Copyright: C)1996-1997 Prentice Hall Hispanoamericana.


Contenido
Sabiduría para el cambio

Robert E. Quinn

Contenido

 Prefacio

 Capítulo 1: Desnudo rumbo al país de la incertidumbre

 Capítulo 2: Confrontación del dilema del cambio a fondo o de la muerte lenta

 Capítulo 3: El temor al cambio

 Capítulo 4: El viaje heróico

 Capítulo 5: La fuente de la vitalidad

 Capítulo 6: Fin a la lógica de la persistencia en la tarea

 Capítulo 7: Una perspectiva nueva

 Capítulo 8: Confrontar la brecha de la integridad

 Capítulo 9: Construya el puente conforme camina sobre él

 Capítulo 10: Negación de la necesidad del cambio

 Capítulo 11: Descubrimiento de la fuente del problema

 Capítulo 12: Cuando el éxito es el motor del fracaso

 Capítulo 13: La tiranía de ser competente

 Capítulo 14: El líder con impulso interior

 Capítulo 15: Vencer la resistencia

 Capítulo 16: De ejecutivo a líder

 Capítulo 17: Por qué es necesario el riesgo

 Capítulo 18: El ciclo transformacional

 Capítulo 19: La excelencia es una forma de desviación

 Capítulo 20: Enfrentar lo que no se debe discutir

 Capítulo 21: Una visión desde el interior

 Capítulo 22: El poder de uno

 Capítulo 23: El poder de muchos


ROBERT E. QUINN

Este libro lo dedico a Reed H. Bradford, Marion D. Hanks y Orin R. Woodbury, tres personas guiadas por su interior y que entienden la excelencia, modelan la integridad y me ayudaron, en un punto temprano de mi vida, a entender el proceso del cambio a fondo. Agradezco profundamente aquellas primeras inversiones.


Prefacio
 Sabiduría para el cambio

Prefacio

Hace muchos años, me dirigía a casa después de mi práctica de basquetbol en la preparatoria cuando, de pronto, me llamó la atención un ejemplar de Time, en el aparador de la farmacia local. En la portada aparecía Oscar Robertson, quien, después de una carrera espectacular en el basquetbol con la Universidad de Cincinnati, jugaba en su primer año en la Asociación Nacional de Basquetbol (NBA). Había leído mucho sobre el Gran O y lo consideraba un héroe. Me sentí atraído a entrar, compré un ejemplar de la revista y, en seguida, leí el artículo.

El artículo describía a Robertson como el primer jugador completo, el deportista perfecto que sobresalía en cada detalle del juego. El artículo afirmaba que la presencia de Robertson y su excelencia en la Asociación Nacional de Basquetbol venía cambiando la naturaleza de la NBA. No era la primera vez que leía respecto a que modificando el contexto en el que operaba. En la universidad había recibido una cobertura extensa en los medios masivos de información y a menudo se sentía muy ofendido cuando su equipo llegaba a los recintos universitarios sureños. Casi siempre lo insultaban y le silbaban. El epíteto que más le lanzaban era Skycap (maletero de aeropuerto), una forma velada de decirle: Negro, tú no debes estar aquí. Robertson, por supuesto, sí debía estar allí, y su excelencia deportiva era tan poderosa que incluso el público más fanático tenía que apreciar la belleza y la brillantez de su juego. En ese sentido, Oscar no sólo era un gran atleta, sino, además, un agente del cambio social.

Pero lo que más recuerdo del artículo de Time fue la descripción de un incidente muy leve que ocurrió cuando el equipo de Robertson salía de un juego. Una persona de relaciones públicas de la universidad jugaba con un balón de basquetbol en el piso de cemento. Robertson se horrorizó, se acercó a él y le dijo: Echará a perder ese balón. Le alisará el grano y le arruinará el balance.

El artículo continuaba explicando los antecedentes de Robertson. Su familia no tenía medios para comprarle un balón de basquetbol, así que él recogía piedras y latas y pasaba horas lanzándolas a un doblado aro en el parque local. Esta imagen intensa ocupa un lugar especial en mis recuerdos de adolescente. Aunque nunca tuve ninguna de las facultades de Robertson, compartí su sueño. Más que ninguna otra cosa, deseaba ser un gran basquetbolista, y pasé gran parte de mi juventud lanzando balones ovalados a los aros. A los catorce años de edad, gané el dinero para comprar un buen balón, de balance perfecto. Dormía con él y lo lavaba cada vez que lo usaba. Las personas se burlaban de mí, pero no sabían nada de balones de basquetbol, por lo menos no a fondo.

Oscar y yo compartimos una comprensión mutua. Ambos tenemos reverencia por el mismo objeto debido a que ambos entendemos su potencial. Cuando un balón de basquetbol queda en las manos de un maestro, como Oscar, pueden suceder cosas mágicas. El maestro talentoso tiene la capacidad para convertirse en un líder que induce el cambio. El líder puede transformar a individuos separados en equipos cohesivos. Vinculados así, estos individuos pueden comunicarse sin palabras. Pueden captar la imaginación de comunidades más grandes, atrayéndolas para que tengan nuevos sueños. Incluso el prejuicio más acendrado, en algunas poblaciones, puede ser amortiguado. Al final, la excelencia es contagiosa.

Propósito del libro

Esta obra asume que una persona puede cambiar al sistema o la empresa más grande. En este sentido, cada uno de nosotros es un Oscar Robertson en potencia. Este libro, en cambio, no es sobre basquetbol ni otras herramientas específicas; es sobre el proceso de transformación o cambio a fondo. Enfrentar y experimentar un cambio a fondo en lo personal o en la empresa es una decisión difícil. Cuando experimentamos con éxito un cambio a fondo, ello nos inspira a alentar a otros a pasar por una experiencia similar.

Todos somos, en potencia, agentes de cambio. Conforme disciplinamos nuestras facultades, profundizamos nuestra percepción respecto a lo que es posible. Adquirimos una reverencia por las herramientas y las relaciones que nos rodean. Luego le damos una disciplina a nuestras visiones y crecemos en integridad. La vida se vuelve más significativa. Nos volvemos habilitados, y así habilitamos a nuestro entorno. Habiendo experimentado el cambio a fondo en nosotros mismos, somos capaces de producir cambios profundos en los sistemas que nos rodean.

Vivimos tiempos tumultuosos. El cambio está en todas partes y nos vemos rodeados por circunstancias que parecen exigir más de lo que podemos dar. Todos nos vemos atraídos a desempeñar el papel de la víctima impotente o del observador pasivo. En tales papeles, nos volvemos indiferentes y nuestro sentido de significado se deteriora. Vemos todo en forma superficial. Vemos poco potencial y tenemos poca reverencia. Elegir desempeñar cualquiera de estos papeles es preferir la insignificancia o la muerte lenta del yo.

Siempre hemos vivido en un dilema; siempre hemos tenido que agonizar por la elección entre hacer un cambio a fondo o aceptar la muerte lenta. En la actualidad, el dilema es más evidente. Tan pronto como encontramos significado y equilibrio, todo se distorsiona. Debemos elegir en forma continua entre el cambio a fondo o la muerte lenta. Este libro trata sobre la confrontación de ese dilema.

Quién debe leer este libro

En algún punto de la vida, todos nos sentimos apabullados y desconectados; sentimos que la vida carece de significado. Nos percatamos de que necesitamos hacer algo para modificar nuestra situación presente, pero carecemos de la motivación y la inspiración para hacerlo. También reconocemos que deseamos influir y cambiar la conducta de otros. Si usted desea enfrentar la necesidad del cambio y no sabe bien cómo abrirse paso por el proceso, este libro es para usted.

Muchas de las narraciones de este libro provienen del mundo de los negocios. No obstante, esta obra no sólo es para personas que trabajan en empresas comerciales; es para todos los que desean forjar una diferencia y anhelan ser líderes desde lo profundo, que animan y motivan a las personas que los rodean.

Relación con Beyond Rational Management

Algunos de ustedes quizá estén familiarizados con mi libro Beyond Rational Management (Más allá de la administración racional) o mis otras obras que describen el modelo de los valores competitivos. Si es así, quizá sientan que este obra no está relacionada con esa línea de trabajo, pero lo está. El modelo de los valores competitivos ofrece cuatro formas competitivas de ver el mundo. Ayuda a las personas a entender que muchos de los asuntos más confusos no son intercambios entre malo y malo sino entre bueno y bueno.

El modelo ayuda a mejorar la conciencia y proporciona una gama más amplia de opciones. No obstante, el modelo no proporciona una respuesta ideal. Para las personas con responsabilidad en el mundo, las cuestiones más importantes del mundo no tienen soluciones simples. Entonces, ¿cómo toma alguien una decisión? Nuestra capacidad para enfrentar la incertidumbre y funcionar en tiempos de estrés y ansiedad está vinculada con nuestra confianza en nosotros mismos, y nuestro nivel de confianza está vinculado con nuestro sentido de creciente integridad. Todos nos vemos afectados por la competencia técnica o por la perspicacia política, pero influye en nosotros, de manera más profunda, el poder moral. Al final, éste es la fuente máxima de poder. Este libro trata del proceso de llegar a ser un líder impulsado desde el fondo, uno que es capaz de basarse en su propia y verdadera fuente de poder.

Organización del libro

Este libro explora el proceso de cambio a fondo y el fomento de un liderazgo con un impulso interior. La Parte I define el cambio a fondo y explica lo que significa caminar desnudo rumbo al país de la incertidumbre. Ayuda a entender cómo el dilema del cambio a fondo o la muerte lenta afecta cada detalle de la vida. La Parte II se centra en la confrontación del dilema del cambio a fondo o la muerte lenta y la necesidad de transformar primero al yo. Varias perspicacias proporcionan una guía para encontrar el alineamiento del yo dentro del ambiente circundante. La parte III sugiere que un líder con impulso interno ve el mundo en forma diferente. Aquí se obtiene una perspicacia sobre cómo tomar la perspectiva de la transformación, una posición de reverencia para el núcleo moral de la comunidad. Por último, la parte IV se centra en la visión, el riesgo y la creación de la excelencia. Esta parte lo desafiará a encontrar, fomentar, evaluar y comunicar una visión que moverá a los demás a sus niveles más altos de excelencia.

Este libro deberá ser una herramienta para cambiarlo a usted y cambiar a los demás. Al final de cada capítulo encontrará una sección de Reflexión y análisis con preguntas preparadas para estimular la contemplación y la aplicación. Esta sección se divide en dos partes, Pasos personales para el cambio y Pasos de la empresa para el cambio. Las preguntas personales están diseñadas para ayudarlo a madurar. Las preguntas de las empresas están planteadas para ayudarlo a entender y transformar la empresa en la que trabaja. Le sugiero que lleve un diario al leer este libro. Lea un capítulo y luego escriba en su diario las respuestas a las preguntas.

Los capítulos de este libro deben servir como herramientas para el cambio. La mayoría de ellos son muy cortos e independientes de los otros. Tal vez desee aplicarlos para influir el pensamiento de los demás. Las preguntas empresariales al final de cada capítulo podrían ser herramientas para pensar como individuo, para sostener pláticas en un grupo, para expandir la conciencia de un equipo dentro de su empresa o para enseñar en una situación escolar. Siéntase con la libertad de modificar las preguntas para obtener el impacto que desee.

Aprendiendo de Harvey

Las ideas y experiencias para este libro permanecieron dentro de mí durante un tiempo largo. Tres veces había tratado sin éxito de escribir este libro. Algo no andaba bien. Parecía difícil transmitir en forma tan poderosa los mensajes que sentía. Estaba bloqueado en mi interior y me llevó bastante descubrir por qué.

El reto que enfrentaba era cómo comunicar la importancia de iniciar el cambio a fondo dentro de los individuos o las empresas. Deseaba ayudar a las personas a reunir el valor para salirse de sus viejos papeles y evaluar y establecer unos nuevos. Sin embargo, no estaba dispuesto a modelar el proceso para el lector. Era más fácil para mí permanecer como un académico distante y analítico que aventurarme en un territorio nuevo inexplorado. En consecuencia, cada vez que intentaba escribir este libro, mis empeños se atoraban y no entendía por qué. Entonces leí a Harvey Penick.

Penick no era un erudito universitario, sino un gran maestro. Pasó su vida enseñando cómo hacer el swing en un club de golf. Hace unos cuantos años, escribió un libro breve, Harvey Penicks Little Red Book, que de inmediato fue uno de los más vendidos. Cuando leí su libro, supe que era un alma gemela. Era un maestro cuya labor se centraba en mejorar el conocimiento y el desempeño de las personas. En conjunto, era un agente de cambio que amaba tanto lo que hacía como a los estudiantes que deseaban aprender de él.

Pero había algo más. ¿Qué había de especial en el libro de Penick? Muchos profesionales han escrito libros sobre golf, pero pocos de ellos se han convertido al instante en los más vendidos. Su libro no se lee como la mayoría de los libros de autoayuda para el golf. No era una lista de reglas y procedimientos. En realidad era su diario. Cada vez que tenía un momento importante de aprendizaje o enseñanza, una conversación estimulante o una perspicacia importante, lo registraba en su diario. Contenía relatos captados que capturaban la imaginación y el interés de los lectores, y los incitaba a pensar en forma diferente y los motivaba a probar ideas nuevas. Él amaba el golf, y al compartir sus historias más queridas, se expuso a sí mismo ante su público. Sé que formó una relación conmigo. Compartió su pasión y captó mi atención.

Dado el ejemplo de Penick, decidí que para alcanzar mi objetivo necesitaba escribir con la cabeza y con el corazón. Este libro tenía que modelar lo que le estaba pidiendo a los demás que hicieran. La idea era intimidante; pero tenía que salirme de mi antiguo papel y tratar algo nuevo, tenía abandonar mi papel académico por un tiempo y arriesgarme a la crítica de mis colegas universitarios. A pesar de mi incomodidad inicial, perseveré y el sentimiento bloqueado pronto desapareció.

Conforme reducía mi propia brecha de hipocresía, mi sentido de integridad se incrementó, al igual que mi energía para este proyecto. Inspirado por mi encuentro con el libro de Penick, deseaba escribir un libro que entrelazara mis experiencias personales profundas como agente de cambio con mis antecedentes académicos. Deseaba escribir un libro que fuera relevante e interesante y que nos ayudara a acercarnos al ambiente global siempre cambiante con un sentido de ilustración y aventura.

Este libro fue escrito con la esperanza de que nos guiará mientras luchamos por navegar hacia el cambio a fondo dentro de nosotros mismos o en nuestras empresas, y que nos proporcionará la fuerza para responder a los muchos desafíos que enfrentamos.

Reconocimientos

Todo libro está en deuda con un amplio conjunto de personas. Dada la naturaleza de este libro, la deuda se extiende a casi todos los que he conocido alguna vez, con los que he trabajado o a los que he leído. Hay muchos relatos en este libro, los que reflejan numerosas experiencias de la vida. Para respetar la privacidad de las muchas personas implicadas, he mantenido anónimos todos los episodios, excepto los más conocidos. He distorsionado de manera intencional algunas de las narraciones para asegurar la confidencialidad. No obstante, al hacerlo he tratado de conservar la integridad del argumento original.

Me gustaría agradecer a mis colegas profesionales en las dos universidades en las que he trabajado con ardor, la Universidad Estatal de Nueva York, en Albany, y la Universidad de Michigan. Estoy agradecido en particular con las siguientes personas que han proporcionado ayuda en partes de los diversos borradores: Ken Anbender, Susan Ashford, Vaughn Bryson, Kim Cameron, Kathy A. Clark, Corinne Coen, Gelaye Debebe, Jane Dutton, Rachel Ebert, Marty Edwards, Michael Jibson, Deb Meyerson, Rob Passick, Bob Robb, Gretchen Spreitzer, Lynda St. Clair, Ellen Toronto, Karl Weick, Gil Whitaker, Joe White y David Whetten.

También deseo dar las gracias a las personas que me han invitado a entrar en sus empresas y en su vida.

Por último, quiero agradecer a mi esposa, Delsa, una lideresa facultada y dirigida desde su interior, que enfrenta con valor el cambio a fondo y tiene el don de ayudar a los demás a hacer lo mismo. Aprecio su ejemplo.

Ann Arbor, Michigan	Robert E. Quinn
Junio de 1996


El autor

Robert E. Quinn ocupa la cátedra colegiada M.E. (Middle English) Tracy en el Grupo de Administración de Recursos Humanos y Comportamiento Organizacional de la Escuela de Comercio de la Universidad de Michigan. Es catedrático tanto de la maestría en administración de empresas como en los programas de educación para ejecutivos. Es reconocido por sus actividades innovadoras en la instrucción.

Quinn se interesa en particular en cuestiones relativas al liderazgo, la visión y el cambio. Ha publicado numerosos artículos sobre estos temas y otros relacionados. Sus dos libros más recientes son Beyond Rational Management y Becoming a Master Manager. Otro libro, Diagnosing and Changing Organizational Culture (con Kim S. Cameron) sigue a éste, para su publicación por Jossey-Bass.

Además de su experiencia como investigador y escritor, Quinn ha participado en el planteamiento y ejecución de varios proyectos de cambio a gran escala.


Bibliografía
 Sabiduría para el cambio

Bibliografía

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Torbert, W.R. Managing the Corporate Dream: Restructuring for LongTerm Success. Homewood, Ill.: Dow JonesIrwin, 1987.


Capítulo 1
 Sabiduría para el cambio

Capítulo 1

Desnudo rumbo al país de la incertidumbre

Contenido	Bibliografía

Cuando hablamos del cambio, solemos referirnos al crecimiento. El cambio progresivo es el resultado de un análisis racional y un proceso de planeación. Hay un objetivo deseado con un conjunto específico de pasos para alcanzarlo. El cambio progresivo tiene un alcance limitado e reversible. Si tal cambio no funciona, siempre podemos regresar a la antigua forma, pues no trastorna nuestros patrones pasados, porque es una extensión del pasado. Lo curioso de todo es que durante el cambio progresivo sentimos que tenemos el control.

Este libro explora un proceso de cambio mucho más difícil, el del cambio a fondo. Éste difiere del cambio progresivo en que requiere formas nuevas de pensar y de comportarse. Es un cambio que tiene un alcance mayor, discontinuo con el pasado y es irreversible. El impacto del cambio a fondo distorsiona los patrones de acción actuales e implica correr riesgos. Significa ceder el control.

La mayoría de nosotros formamos nuestra identidad alrededor de nuestro conocimiento y nuestra competencia al emplear ciertas técnicas o capacidades conocidas. Emprender un cambio a fondo implica abandonar ambos y caminar desnudo rumbo al país de la incertidumbre. Por lo general ésta es una elección atemorizante que implica una noche sombría del alma. Por consiguiente, es natural para cada uno de nosotros negar que haya necesidad de un cambio a fondo. Por suerte, hacer un cambio a fondo no es algo que debamos realizar todos los días. No obstante, en el mundo actual de cambio constante, necesitamos hacerlo con más frecuencia que en el pasado.

El cambio a fondo puede ocurrir a nivel empresarial y a nivel personal. Las perspicacias en un nivel nos ayudan a entender mejor al otro. Aquí se examinará en forma breve el proceso del cambio a fondo desde el nivel empresarial y luego se pasará al nivel personal. Por último, se considerará la sorprendente relación entre los dos.

Cambio a fondo: la perspectiva empresarial

Un colega me contó en una ocasión sobre un grupo de funcionarios de un gobierno estatal grande que estaban interesados en la capacitación para el liderazgo. Les interesaba en particular la enseñanza del liderazgo transformador. Deseaban fomentar administradores públicos que tomaran la iniciativa, que hicieran cambios profundos en sus organismos. Dado el estereotipo negativo de los administradores públicos como burócratas renuentes, se preguntaban si habría algún líder transformador en cualquier dependencia de su gobierno. Decidieron investigar y averiguarlo.

Su análisis reveló varios casos de personas que habían hecho transformaciones espectaculares dentro de sus diversos organismos. Una persona ocupó un cargo notorio por las filas largas y los ciudadanos ofendidos. Un año después, era la mejor oficina del sistema. Otra persona se encargó de un hospital donde, durante mucho tiempo, las condiciones habían sido escandalosas. Dos años después, era un modelo a nivel nacional. Con el tiempo, decidieron hacer una videograbación sobre algunos de estos líderes transformadores. Acudieron equipos para entrevistar a los líderes. Regresaron con malas noticias. No era conveniente hacer la grabación. En cada caso, el líder transformador había transgredido alguna ley estatal, al menos una vez. Para transformar al organismo ineficaz en uno efectivo, se requirió que no se presentaran los formularios, se pasaran por alto los reglamentos y se infringieran las directrices.

¿Significa esto que para ser líder transformador y hacer un cambio a fondo en un organismo, uno tiene que violar la ley? No; aunque siempre se requiere que alguien corra algunos riesgos.

La organización y el cambio no son conceptos complementarios. Organizar es sistematizar, hacer previsible la conducta. Todas las empresas están basadas en sistemas de expectativas externas e internas. Las expectativas externas pueden ser informales, como el deseo de un cliente de comprar un producto de calidad a un precio razonable. De manera alternativa, las expectativas externas en verdad pueden ser formalizadas en una ley que determine que una empresa se desempeñe en ciertas formas. Las expectativas internas varían de las informales hasta las rutinas, los procedimientos, las reglas o los reglamentos más formales. Todas estas expectativas ayudan a asegurar una conducta previsible.

El proceso de formalización al principio hace a la empresa más eficiente o efectiva. Sin embargo, conforme pasa el tiempo, estos patrones rutinarios mueven a la empresa hacia la decadencia y el estancamiento. La empresa pierde su alineación con la realidad externa cambiante. Como resultado, los clientes van a otra parte por sus productos y servicios, y la empresa pierde sus recursos críticos.

Cuando se pierde la alineación interna y la externa, la empresa enfrenta una elección: se adapta o emprende el camino hacia una muerte lenta. Por lo general, la empresa puede ser renovada, infundírsele energía o hacerse efectiva sólo si algún líder está dispuesto a correr algunos riesgos grandes apartándose de los límites bien definidos. Cuando esto sucede, la empresa es atraída, empujada o llevada hacia territorio desconocido. El viaje resultante a través de lo desconocido es una experiencia aterradora, con la posibilidad de fracasar o de morir, como una realidad no como metáfora.

En esos tiempos, los integrantes de la empresa enfrentan problemas malos, para los que no hay soluciones. Frente al peligro inminente, deben aprender a su manera, mediante la creación continua de nuevas soluciones posibles y sistemas innovadores para organizar, sistemas que estén alineados con las necesidades externas actuales, no con las de ayer. Si el nuevo arreglo funciona, la empresa por lo general experimenta un periodo de gran éxito. El mundo exterior comienza a entregar recursos a la empresa dado que ésta satisface en forma creativa las necesidades que del ambiente empresarial actual.

Se reconoce con amplitud que para seguir siendo competitivas en el ambiente global actual, las empresas deben hacer continuamente cambios a fondo. Lo que no se reconoce con tanta amplitud es que los integrantes de la empresa también deben hacer un cambio a fondo. El cambio personal profundo se exige con más frecuencia en la actualidad que en el pasado.

Cambio a fondo: la perspectiva personal

Una vez trabajé con altos funcionarios en una empresa muy exitosa en Asia. Me impresioné con sus esfuerzos por diseñar una empresa que pudiera hacer un cambio a fondo con mayor frecuencia y efectividad. Me dijeron que trataban de convertirse en una empresa orgánica. Cuando les pedí una definición, me mostraron un documento público que afirmaba que una empresa orgánica es la que se sensibiliza de inmediato, que actúa con rapidez y de manera coordinada y que puede adaptarse, aprender y crecer. Muchas compañías tienen declaraciones similares. La siguiente frase llamó mi atención: Sólo los individuos orgánicos pueden crear una empresa orgánica.

Me interesó esta declaración porque demasiadas empresas hablan de volverse sensibles a la acción, pero pocas hablan sobre la implicación lógica que sigue en forma natural. Las empresas sensibles a la acción necesitan personas con esa sensibilidad. En una época de cambio continuo, las empresas deben ser consistentes con sus ambientes siendo más sensibles a la acción, y las personas deben corresponder con sus empresas de igual manera. Si las empresas deben hacer cambios a fondo con mayor frecuencia, también deben hacerlos las personas que trabajan en ellas.

Los cambios a fondo no son fáciles. Al igual que los individuos, las compañías se vuelven estructuradas y estancadas,. Tenemos conocimientos, valores, suposiciones, reglas y competencias que nos hacen ser lo que somos. Conforme cambia el mundo que nos rodea, perdemos nuestro sentido de alineación y comenzamos a tener problemas. Muchas veces podemos resolver estos problemas mediante algún ajuste o cambio progresivo. En otras necesitamos modificar nuestras suposiciones, reglas o paradigmas fundamentales y generar nuevas teorías respecto a nosotros mismos y al ambiente que nos rodea. Cuando surge esta necesidad, tratamos de negarla y nos resistimos.

Ejemplo de cambio personal profundo

Recuerdo al ejecutivo de una compañía grande que nunca había sufrido una reducción o adelgazamiento. De pronto, la compañía anunció la necesidad de una reducción. A esta persona se le pidió que informara a empleados, asociados cercanos y amigos, que ya no tenían trabajo. Apenas había completado esta dolorosa tarea cuando se anunció que era necesaria otra reducción, y el proceso se repitió. Esto fue seguido por una tercera reducción. El impacto psicológico era abrumador y los empleados sobrevivientes estaban casi inmovilizados.

Este gerente describió su propio terror cuando iba a casa por la noche; miraba a sus hijos y se preguntaba qué pasaría si no pudiera pagar su educación o mantener el hogar. Se preguntaba sobre su propio valor en el mercado. Había comenzado como ingeniero, pero ahora era administrador, un especialista en la cultura burocrática de su propia compañía particular. En un mundo donde muchas personas de nivel medio estaban siendo eliminadas, temía ser inútil. Se sentía traicionado e indignado. Él, al igual que sus colegas, apenas si podía funcionar ahora en el trabajo. Como resultado, el rendimiento de la compañía disminuyó, con lo que se aceleró el círculo vicioso entero.

Después de meses de una agonía aniquiladora, este hombre ya no podía más. Comenzó a preguntarse quién era en realidad y qué era lo que valoraba en realidad. Habló con su esposa sobre estos asuntos. ¿Tenía él una identidad separada de la empresa? ¿Podían vivir con la mitad de su ingreso si cambiaba de empleo? Se sorprendió y se deleitó al descubrir que la respuesta a ambas preguntas era sí.

Responder estas preguntas tuvo un efecto liberador. Se sentía facultado en lo personal. Dejó de preocuparse de los peligros del cambio y de cómo era visto por la empresa. Comenzó a preguntarse qué era necesario en el presente. Vio a sus colegas inmovilizados y se dio cuenta de que necesitaba hacer algo para facultarlos. Diseñó una función nueva para sí mismo. Seleccionó con cuidado a personas y las invitó a reuniones y les preguntó cómo deseaban que fuera la compañía en diez años. Al principio se sorprendieron por su pregunta, pero de manera gradual se unieron al proceso de concebir el futuro de la compañía. Su sentido de autofacultación, de otorgarse poder él mismo, se difundió a los demás. De manera gradual, las cosas empezaron a mejorar.

Al reflexionar sobre la experiencia completa, el hombre me dijo que él tenía una perspectiva nueva por completo del concepto de liderazgo. Habló sobre una paradoja. Declaró que aunque ahora actuaba de manera mucho más independiente, se preocupaba más por la empresa y, por consiguiente, era lo doble de valioso.

Este hombre había negociado con éxito el proceso de cambio a fondo. Debido a que estaba más impulsado desde su interior, era capaz de tomar parte en la creación de su mundo externo. Ya no era una respuesta determinada desde el exterior ante su ambiente. Se volvió facultado y facultador. Era más capaz de dirigir bajo condiciones de cambio continuo. Era un empleado más orgánico.

La relación entre los dos niveles

Para enfrentar una economía global intensa, las empresas y sus miembros han tenido que reinventarse con frecuencia. Éste es un proceso de arriba hacia abajo. La presión para el cambio viene del mundo exterior, lo cual obliga a la empresa a reinventarse. El cambio empresarial entonces forma una presión para el cambio personal. Esta secuencia es asumida en casi toda discusión de estrategias sobre cambio empresarial. La precisión de este modelo vertical nos ciega ante un modelo igual de preciso, pero rara vez reconocido, basado en un conjunto opuesto de suposiciones. Es un modelo de cambio vertical. Comienza con un individuo.

Hay un vínculo importante entre el cambio a fondo al nivel personal y el cambio a fondo al nivel empresarial. Hacer un cambio personal profundo es elaborar un nuevo paradigma, un nuevo yo, uno que esté alineado con mayor efectividad con las realidades actuales. Esto sólo ocurre si estamos dispuestos a viajar hacia territorio desconocido y enfrentar los problemas rudos que encontremos. Este viaje no sigue las suposiciones de la planeación racional. El objetivo puede no ser claro y el camino no está pavimentado con procedimientos familiares. Este viaje tortuoso requiere que dejemos nuestra zona de comodidad y salgamos de nuestras funciones normales. Al hacerlo, aprendemos la lección paradójica de que podemos cambiar al mundo sólo cambiando nosotros mismos. Ésta no es sólo una abstracción bonita; es una clave escurridiza para el desempeño efectivo en todos los aspectos de la vida.

Scott Peck describe el desempeño del papel de psicoterapeuta en su libro The Road Less Traveled (1978). Pocos de nosotros nos identificamos con los psicoterapeutas. Pero cada uno de nosotros necesita hacer lo que un psicoterapeuta intenta: influir y cambiar la conducta de otros.

Como el resto de nosotros, un psicoterapeuta aprende a representar un papel. Esto comienza con el estudio y la experiencia. El conocimiento se acumula, se hacen suposiciones, se formulan valores, se fomentan competencias y se establecen reglas de operación. El psicoterapeuta, al que un padre, un profesor, un vendedor o un ejecutivo, tiene una función y está investido cabalmente para desempeñar esa función. La función podría satisfacer o no las necesidades de un determinado cliente, niño, estudiante o empresa. La efectividad producir el cambio en otra persona depende del cambio en el terapeuta. Considérese con detenimiento la siguiente observación de sí mismo realizada por Peck. Merece varias lecturas.

Se ha dicho que el psicoterapeuta exitoso debe brindar a la relación psicoterapéutica el mismo valor y el mismo sentido de compromiso que el paciente. El terapeuta también debe arriesgarse al cambio. De todas las reglas buenas y útiles de la psicoterapia que he enseñado, hay muy pocas que yo no haya elegido romper en una ocasión o en otra, no por pereza y falta de disciplina sino con temor y temblando, debido a que la terapia de mi paciente parecía requerir que, de una manera u otra, abandonara la seguridad del papel del analista prescrito, ser diferente y arriesgarse con lo poco convencional. Cuando veo en retrospectiva cada caso exitoso que he tenido, puedo ver que en algún punto o puntos en cada caso he tenido que ponerme en las misma perspectiva. La disposición del terapeuta de sufrir en esos momentos quizá sea la esencia de la terapia, y cuando la percibe el paciente, como por lo general sucede, siempre es terapéutico. También es por medio de esta disposición a extenderse a sí mismos y a sufrir con y por sus pacientes que los terapeutas maduran y cambian. De nuevo cuando veo en retrospectiva mis casos exitosos, no hay uno que no haya dado como resultado algún cambio muy significativo, a menudo radical, en mis actitudes y perspectivas. Tiene que ser de esta manera. P. 149

El psicoterapeuta encuentra que el cambio a fondo en el cliente necesita del valor de parte del yo para abandonar la seguridad de los papeles prescritos de manera tradicional. Al mostrar el valor de caminar desnudo rumbo al país de la incertidumbre, el terapeuta modela el camino hacia el mejoramiento de la salud. El terapeuta no instruye, sino conduce al paciente a través de la transformación. Al hacer el viaje aterrador, el terapeuta pierde el antiguo yo y encuentra un nuevo yo, experimenta un significado mayor y aprende nuevas perspectivas. Al cambiar el yo, la relación es cambiada, y se hace posible para el cliente cambiar también. El cliente no sólo tiene un modelo, sino también un sistema de apoyo y desafío significativo.

Aquí encontramos el vínculo sorprendente entre el cambio a fondo al nivel personal y el cambio a fondo al nivel empresarial. La videograbación mencionada antes sobre los líderes de la transformación no podía hacerse porque los líderes corrieron riesgos que eran vistos como inaceptables. El estado no podía enseñar a los administradores a violar sus propias leyes. Las empresas tienen el mismo problema; no pueden enseñar a la gente a desviarse de sus reglas, políticas y procedimientos.

La excelencia, sin embargo, nunca se encuentra en las cajas del pasado. Para ser excelentes, los líderes tienen que salirse de la red de protección de las reglamentaciones de la compañía, del mismo modo que el terapeuta abandonó la seguridad del papel definido en forma tradicional. Para lograr el cambio a fondo, las personas tienen que sufrir los riesgos. Y para lograr el cambio a fondo en otros, las personas tienen que reinventarse a sí mismas.

Quizá lo más difícil de comprender respecto al cambio a fondo tiene que ver con nuestras relaciones con los demás. Cuando vemos la necesidad de un cambio a fondo, por lo general lo vemos como algo que tiene que suceder en alguien más. En nuestros papeles de autoridad, padre, maestro o jefe, somos particularmente rápidos para dirigir a otros hacia el cambio. Estas directrices a menudo fallan y respondemos a la resistencia aumentando nuestros esfuerzos. La lucha de poder que sigue rara vez da como resultado el cambio o produce la excelencia. Una de las percepciones más importantes sobre la necesidad de producir un cambio a fondo en los demás tiene que ver con el lugar donde comienza en realidad el cambio a fondo.

Es cierto que en el mundo actual las condiciones tumultuosas requieren que las empresas hagan cambios profundos con mayor frecuencia. Esto a su vez requiere que los individuos, también, se desempeñen de la misma manera. Como se observó antes, es un proceso de arriba hacia abajo. Lo que sorprende es que lo opuesto también es verdad: el cambio puede venir, y viene, desde abajo hacia arriba.

Cada uno de nosotros tiene el potencial de cambiar el mundo. Debido a que el precio del cambio es alto, rara vez aceptamos el desafío. Nuestros temores nos ciegan ante las posibilidades de excelencia, otra percepción formidable más. Esta percepción se relaciona con el precio de no hacer un cambio a fondo. Ese precio es la opción de la muerte lenta, una experiencia carente de significado y frustrante enredada en el temor, el enojo y el desamparo, mientras se avanza de seguro hacia lo que más se teme.

Perderse con confianza

En tanto que la mayoría de las personas huyen de la idea del cambio a fondo, unas cuantas, como Scott Peck, lo experimentan lo bastante a menudo como para reflexionar sobre él. Comienzan a ver el cambio a fondo como un proceso de evolución que puede ser comprendido. Donde otros sólo ven caos, ellos ven previsibilidad. Entienden que el aprendizaje tradicional está vinculado con el pasado: es aprender algo que alguien más ya sabía.

Viajar desnudo rumbo al país de la incertidumbre permite otra clase de aprendizaje, un aprendizaje que nos ayuda a olvidar lo que sabemos y a descubrir lo que necesitamos. Conduce al descubrimiento que nos ayuda a crear el futuro. Las pocas personas que sienten de esta manera lo hacen así debido a múltiples experiencias en el pasado al hacer el viaje aterrador. Después de un tiempo, el terror se vuelve fe. Estas personas saben cómo perderse con confianza. Es decir, saben cómo aprender su camino hacia el nuevo mundo que va surgiendo. Pueden encontrarse en cualquier nivel de una empresa. Son agentes del cambio expertos capaces de hacer un cambio a fondo en sí mismos, en sus relaciones y en su empresa. Son líderes con un impulso interior que entienden el proceso del cambio a fondo.


reflexión y ANÁLISIS

Pasos personales hacia el cambio

1.	Enumere los diez cambios personales más significativos que haya tenido en su vida.

2.	Clasifique los cambios relacionados en el punto 1 en dos categorías: cambio progresivo y cambio a fondo.

3.	Resuma su experiencia personal con el cambio a fondo.

4.	Proporcione un ejemplo de caminar desnudo rumbo al país de la incertidumbre. Explique con detalle lo que esta frase significa para usted.

5.	Vuelva a leer la cita de Scott Peck. Subraye las ideas principales y describa sus percepciones más importantes respecto a producir el cambio a fondo en otros.

6.	¿Qué significa para alguien perderse con confianza?

7.	Escriba su propia definición de cambio a fondo.

Pasos empresariales hacia el cambio

1.	Enumere los diez cambios empresariales más importantes que haya presenciado.

2.	Clasifique los cambios del punto 1 en dos categorías: cambio progresivo y cambio a fondo.

3.	Resuma su experiencia personal con el cambio a fondo en las empresas.

4.	Al reflexionar sobre el funcionamiento actual de su empresa, revise este capítulo e identifique tres percepciones que pudieran hacer una diferencia hoy.


Capítulo 2
 Sabiduría para el cambio

Capítulo 2

Confrontación del dilema del cambio a fondo o la muerte lenta

Contenido	Bibliografía

No es fácil mantener la fe, el valor y la energía en el mundo ferozmente competitivo de hoy. Tener que enfrentar los muchos desafíos que ocurren en nuestra vida y en nuestra empresa, así como resolver problemas en forma continua suele corroer nuestra iniciativa y reducir nuestro impulso interno. Considérense las siguientes declaraciones de ejecutivos en dos empresas diferentes:

He estado en este puesto durante cuatro años, y cada año la presión del trabajo ha aumentado. Mi personal hace todo lo que puede apenas para aguantar. Tengo 57 años de edad, y me empeño en resistir. Sé que necesitamos poner en práctica esto. Sólo que no creo que podamos hacer un cambio importante más.

Desde una perspectiva a largo plazo, no hay elección. Pero para decirle la verdad, no estoy seguro de tener lo que se necesita. De los ocho vicepresidentes, tres simplemente no podrán con esto. Todos tenemos más o menos la misma edad y todos pensamos: Si puedo aguantar otro par de años, este problema le pertenecerá a alguien más. El problema no es lo bueno que será a la larga; es cómo sobrevivir justo ahora.

Estas declaraciones reflejan la posición de muchos individuos mayores que son apremiados por más demandas de las que pueden atender. Están cansados. Pero hay algo más significativo que el agotamiento personal reflejado en estas declaraciones. Aunque ambos ejecutivos reconocen que es necesario un cambio a fondo en sus empresas, ambos han optado por no hacer nada. Han escogido la supervivencia personal a corto plazo sobre la responsabilidad colectiva a largo plazo.

Estos ejecutivos agotados y desilusionados han hecho una elección consciente de permitir que un problema empresarial no abordado se encone y crezca. El problema se convertirá con el tiempo en una crisis y muchas personas sufrirán. Las implicaciones prácticas de este dilema del cambio a fondo o la muerte lenta se ilustran con las siguientes declaraciones:

Escogimos la muerte lenta hace tres años. La empresa perdió una posición importante en la industria a causa de un conflicto interno entre divisiones de filosofías opuestas. Necesitábamos un cambio real y todos lo sabían. Pero nadie estaba dispuesto a comprometerse. El resultado fue que nos redujimos de 31 mil personas a menos de 15 mil en un periodo de dos años. Ya no somos un protagonista de importancia y no hay esperanza para el futuro. Ahora sólo es cuestión de tiempo.

La muerte lenta es de lo que tratamos: una cultura conservadora, estilo no zarandees el barco; ejecutivos a tres o cinco años de la jubilación; poca planeación de largo alcance; ninguna visión y rechazo de toda crítica externa. Hacemos cambios superficiales en áreas como tecnología y finanzas, pero no hacemos ningún cambio real en las estructuras y los procesos básicos. Estamos en un curso que es claro para todos.

Como miembro de un equipo de altos ejecutivos, experimenté la muerte lenta de una empresa importante hace diez años. Teníamos una cultura conservadora y nos resistimos a cambiar, hasta que fuimos forzados a llevar a cabo una serie completa de cambios extraños e incoherentes. Por último, pasamos por una muerte lenta y dolorosa. Fue una fusión a la que pocos de nuestros empleados sobrevivieron. Ahora estoy experimentándolo de nuevo. Es un caso obsesionante de Oye, ya había estado aquí antes.

Estamos muriendo. Mientras tanto, mi jefe anda por ahí, reduciendo todo a números y gráficas. Deja la tarea real del liderazgo a otros. Puesto que ya no creemos en el futuro de la empresa, todos estamos atendiendo nuestro futuro personal. Me encantaría pensar en opciones constructivas, pero es demasiado tarde.

Creo que a nuestra compañía le quedan unos doce o dieciocho meses y luego será demasiado tarde. Para ser competitivos en verdad, tenemos que modificar el sistema básico. Eso significa dejar pasar las tareas diarias siempre presentes e innegablemente importantes. Significa hacer más. Pienso que nos mantenemos muy ocupados porque es una especie de opio. No sabemos cómo enfrentar el proceso de cambio a fondo, así que nos mantenemos ocupados con las cosas normales y tratamos de no notar lo que está sucediendo. No me siento optimista. No hay visión arriba y los cambios continúan siendo progresivos. Como yo lo veo, es claro que estamos eligiendo la muerte lenta.

Las directivos de nuestra alta gerencia están mal preparadas para enfrentar las realidades de nuestra situación. Necesitamos cambios radicales. Sus herramientas, obtenidas en las mejores escuelas de administración, simplemente son inadecuadas para afrontar nuestro ambiente competitivo actual. Saben cómo administrar, no cómo dirigir. Además, es demasiado tarde. No podemos salvarnos con sólo desearlo, incluso desde arriba. Es como tratar de encontrar un nuevo swing de golf el día anterior al torneo de maestros.

Muerte lenta: el fenómeno empresarial

La muerte lenta empieza cuando alguien, confrontado con el dilema de tener que hacer un cambio empresarial a fondo o aceptar la situación, rechaza la opción primera. Esta decisión da por resultado la desintegración gradual (y en ocasiones no tan gradual) de una empresa, negocio o industria.

El proceso de muerte lenta tiene varias características comunes. Se examinarán cuatro de las más prominentes.

Penetración

La opción de la muerte lenta no es un fenómeno aislado. En la economía global actual, está al borde de una epidemia que se difunde a lo largo de una amplia gama de empresas. En especial es común en culturas conservadoras estilo no zarandees el barco. Pero no está limitada a tales empresas. Incluso en aquellas que experimentan un gran éxito (que puede ser otro estimulante de la tensión emocional y el agotamiento), no es inusual encontrar focos de personas experimentadas, competentes y bien intencionadas que han optado por la muerte lenta. El cambio es necesario, pero esta necesidad es negada. La elección puede hacerse en cualquier parte, en cualquier momento y en cualquier nivel.

Abuso de confianza

Al escoger la muerte lenta, quienes toman las decisiones pueden reconocer por completo las presiones para el cambio. En lugar de iniciarlo, eligen hacer otras cosas. En este sentido, el fenómeno de escoger la muerte lenta no es el mismo que el del caso del sapo hervido.

El caso del sapo hervido está basado en un experimento de laboratorio. Se metió un sapo vivo en un recipiente de agua, la que se fue calentada en forma gradual. Al final, el agua hirvió y el sapo murió. En cambio, si se hubiera sacado del agua fría y se hubiera metido en un recipiente con agua caliente, el sapo habría saltado de inmediato y se las habría arreglado para sobrevivir. Se dice que las empresas son como el sapo del experimento. Es probable que no estén conscientes de los cambios que evolucionan de manera muy lenta.

La metáfora del sapo hervido no capta un aspecto importante del fenómeno del cambio a fondo o la muerte lenta. Cuando un ejecutivo reconoce que es necesario un cambio pero opta por no hacerlo, realiza una elección consciente. El agua se está calentando despacio y el ejecutivo sabe que es posible saltar para salvarse, siendo el pensamiento estratégico el siguiente: Si aguanto sólo un par de años más, este problema le pertenecerá a alguien más. Y cuando el ejecutivo salta para salvarse, el resto de la fuerza laboral se queda con el problema. En este sentido, la opción de la muerte lenta podría ser referida como la historia de los renacuajos muertos. El sapo salta para salvarse y se deja que los renacuajos hiervan.

En este escenario, triunfa el interés egoísta sobre la responsabilidad colectiva. La selección de la muerte lenta tiene algunas insinuaciones morales. Implica un abuso de confianza y de responsabilidad, conduciendo a menudo a la culpa. Dadas las implicaciones morales, el asunto se vuelve indiscutible en la empresa. Los funcionarios fingen ignorancia de la situación al tiempo que saben por completo que su empresa está en serios problemas. El impacto de este problema es enorme.

Sed de visión

Los ejecutivos a menudo se comportan como si los problemas fueran un secreto. Rara vez es el caso. Las personas saben cuándo un asunto crítico se está menospreciando: Necesitamos un cambio real. Todos lo sabemos, pero nadie está dispuesto a realizarlo.

Las personas pierden la esperanza lentamente y comienzan a sentirse atrapadas por sus circunstancias. A menudo lo afrontan retrayéndose o, por el contrario, manteniéndose ocupados con asuntos insignificantes. Pienso que nos mantenemos ocupados porque es una especie de opio. Estas personas, como sus superiores, se interesan cada vez más sólo en sí mismas y comienzan a atender su propio futuro. La experiencia indica que les encantaría considerar opciones constructivas, y aun en el momento más inoportuno lo harían, si se les diera una razón. Durante tiempos atribulados, las personas están sedientas de un liderazgo efectivo. Ansían una visión que tenga credibilidad.

Sin embargo, proporcionar una visión así es una tarea difícil. Algunos ejecutivos encuentran que es mucho más fácil generar números y hojas de cálculo que proporcionar un liderazgo visionario. No obstante, diseminar un análisis racional más puede ser como pasar cantimploras llenas de arena a personas que mueren de sed.

Agotamiento

La falta relativa de energía es otro problema. Hay personas que saben cómo dirigir, que entienden el cambio a fondo y la enorme inversión de energía y recursos que son necesarios, pero que no se animan a iniciar el proceso. No les queda energía. Son víctimas del agotamiento. Así que continúan atravesando los movimientos, encontrando difícil descubrir interés e importancia en su trabajo. Lo que necesitan es un cambio a fondo a nivel personal, una reinvención de su papel profesional, una revolución en su lista de prioridades, un reconocimiento de que el mantenimiento es producción y que sus deberes absolutos en realidad deben ser delegados a alguien más.

Pocas personas son muy buenas para reinventarse. A menudo eligen la opción destructiva de permanecer muy ocupados. Puede no ser una conducta efectiva, pero tiene el efecto de un buen narcótico. Distrae su atención del problema real y los salva en forma temporal de tener que abordar y resolver el problema real.

Tres estrategias para confrontar la muerte lenta a nivel personal

Muchos de ustedes reconocerán el fenómeno que se está analizando. Usted tal vez trabaje en una empresa que le causa sentimientos de desesperación. Quizá encuentre que usted se está retrayendo. Hay tres estrategias para confrontar el problema de la muerte lenta.

Estrategia 1: paz y paga

Caminando por el pasillo de una dependencia gubernamental grande, pasé numerosas oficinas y áreas de trabajo. Conforme las personas avanzaban, su lenguaje corporal indicaba que lo que hacían no era muy urgente. Mi compañero observó: Aquí albergamos a las legiones de los muertos andantes. Nunca olvidaré esa analogía porque la imagen parecía expresar algo muy real y al mismo tiempo algo muy triste respecto a las personas que trabajan en esos ambientes.

Cuando las personas se unen a las legiones de los muertos andantes, comienzan a llevar vidas de desesperación callada. Tienden a experimentar sentimientos de insignificancia, desesperanza e impotencia en sus funciones laborales, adoptando a menudo el papel de pobre víctima. Una víctima es una persona que sufre una pérdida debido a las acciones de los demás. Una víctima tiende a creer que la salvación llega sólo de las acciones de los demás. Tiene poca elección aparte de lloriquear y esperar hasta que suceda algo bueno. Vivir con alguien que elige desempeñar el papel de víctima es agotador; trabajar en una empresa donde muchas personas han escogido el papel de víctimas es deprimente en absoluto. Como una enfermedad, la condición tiende a diseminarse.

En las empresas actuales, muchas personas están muriendo, no en forma física, sino psicológica. Para cambiar esta situación, para que comience el proceso de curación, las personas deben empeñarse en un cambio personal a fondo, cambio que sólo ocurrirá cuando las personas se hagan cargo en forma activa de su propia vida. Éste es un concepto muy incómodo para la mayoría de las personas.

Cuando alguien toma la decisión inicial de evitar confrontar una situación difícil, se desencadena un proceso negativo. La persona se frustra profundamente y con el tiempo cesa de intentarlo. A menudo, sin percatarse por completo de ello, la persona ha adoptado el papel de víctima. En vez de iniciar el cambio a fondo, la persona elige en forma consciente un sendero destructivo que progresa de manera inexorable hacia la muerte lenta.

En años recientes, este fenómeno se ha vuelto más evidente. En tanto las empresas tratan de afrontar el cambio externo, aumenta el nivel de tensión emocional en el lugar de trabajo. Como resultado, las personas se frustran y se desaniman, y su productividad disminuye. El pesimismo y la desesperación contaminan el ambiente.

¿Cómo se las arregla un individuo en un ambiente empresarial que está saturado con depresión y desaliento? Una estrategia es muy natural. En fechas recientes, el director de recursos humanos en una empresa muy grande articuló la estrategia cuando dijo: El 75% de nuestros gerentes medios ha optado por la paz y la paga.

Paz y paga significa no zarandear el barco, mantener el estado de las cosas, meter la cabeza en una concha, entrar a las nueve y marcharse a casa a las cinco, no correr ningún riesgo. Enormes cantidades de personas escogen esta estrategia conductual. Cuando las personas hacen esto, afrontan la muerte lenta escogiendo, precisamente, la muerte lenta.

Su resignación los atrapa en un círculo vicioso del cual es difícil escapar. Sacuden la cabeza y condenan a la empresa, notando en forma correcta que ésta agoniza y asumiendo que ellos no.

La estrategia de paz y paga es una forma de enfermedad mental. Elegir en forma activa la paz y la paga significa unirse en forma deliberada a las legiones de los muertos andantes. Hacer un cambio a fondo en nosotros mismos no es algo que hagamos por las empresas, lo hacemos por nosotros mismos. Es la elección de estar vivos.

Estrategia 2: salida activa

Cuando se le pregunta a los gerentes medios cómo afrontar en una forma proactiva dentro de una empresa que está experimentando una muerte lenta, presentan declaraciones que pueden ser reducidas e integradas en la siguiente estrategia de cuatro pasos:

·	Seguir un régimen de medicina preventiva y mantener un estilo de vida saludable.

·	Mantener una imagen mental que acepte la probabilidad de marcharse.

·	Permanecer en contacto con el mercado y pensar de manera creativa respecto a caminos de carrera laboral distintos.

·	Cuando se vuelve más factible, cambiar de empleos.

La estrategia de la salida activa es curiosa porque es el proceso más proactivo que puede seguir una persona reactiva. Hay algún valor en cada una de las cuatro afirmaciones. Muestran el manejo activo de la tensión emocional, confrontar la realidad, manejar la carrera laboral y el valor para hacer un cambio de carrera. Cuando las personas persiguen en forma activa esta estrategia, exhiben una conducta más responsable de sí mismas que la opción pasiva de la paz y la paga.

Sin embargo, hay algunos problemas con la estrategia de la salida activa. Los varios pasos van orientados hacia el yo de manera principal. Los individuos que eligen esta estrategia contribuyen a la muerte lenta al nivel empresarial. Es probable que los problemas originales empeoren de manera progresiva para los compañeros y los subordinados. Además, algunas personas que eligen esta estrategia hacen un descubrimiento doloroso. Llegan s su nueva empresa sólo para encontrar que la nueva situación es muy parecida a la que acaban de dejar. En nuestro mundo de cambios monumentales, la mayor parte de las empresas tratan de resolver los mismos problemas, con resultados más o menos parecidos. El césped no siempre es más verde del otro lado de la cerca.

Hay una nota interesante respecto a esta estrategia. Cuando presento historias sobre administradores veteranos que eligen la muerte lenta para sus empresas, los gerentes medios se indignan moralmente. Sin embargo, cuando se les pide que den un enfoque alterno para la paz y la paga, elaboran la estrategia de la salida activa. Encuentro poca diferencia entre las personas que persiguen la estrategia de salida activa y la persona veterana que dice: En dos años más estaré afuera de aquí y el problema será de algún otro. De hecho ambos emplean la misma estrategia. Es más difícil ver nuestra propia hipocresía.

Estrategia 3: cambio a fondo

Un día explicaba el concepto de la muerte lenta a Ellen Toronto, una psicóloga profesional. Ella hizo un comentario interesante:

Al nivel personal, me enfrento a este problema todos los días. Cada vez que un cliente viene a mí con un problema, lo que encuentro es que la persona experimenta una muerte lenta. Lo que intento es ayudar a estas personas a ver que tienen una opción. Pueden continuar experimentando una muerte lenta o hacer un cambio a fondo. La mayoría no tiene el valor de emprender el proceso de cambio a fondo y así la mayoría no se cura. El reto es proporcionarles suficiente aliento, ayuda y apoyo para que se atrevan a intentarlo.

Al escuchar esta declaración, me sacudieron tres puntos. El primero tenía que ver con la conducta que ella describió. Acudimos a ver a personas como Ellen porque estamos desesperados por encontrar ayuda. Experimentamos una muerte lenta y ella nos ayuda a ver que el dolor que sufrimos es algo que elegimos de forma activa y que podemos escoger una opción más saludable.

El segundo punto es que no tendemos a escoger la alternativa saludable. En realidad parece que preferimos la muerte lenta. La muerte lenta es el demonio que conocemos, así que lo preferimos al demonio que no conocemos. La alternativa, aclarada por el terapeuta, puede parecer ser el camino hacia una muerte rápida. Ciertamente implica una modificación en lo personal y el cambio a fondo. El cambio a fondo requiere disciplina, valor y motivación. Preferiríamos el dolor de una muerte lenta a la amenaza de cambiarnos a nosotros mismos.

El tercer punto tiene que ver con la perspectiva. Antes, había visto la muerte lenta como un problema empresarial, no como un problema personal de quienes trabajan en empresas. Pensaba en la muerte lenta como algo objetivo y muy alejado de mí. De pronto me percaté de que era algo mucho más básico. La tendencia a elegir la muerte lenta existe en la vida de todos, incluso la mía.

Esto fue una comprensión muy dolorosa. Me quedé fascinado por mis propios mecanismos de defensa, todas las formas en que podía negar el hecho de que algunas veces era flojo o carecía de valor. Me intrigó el vínculo entre aprovechar la retroalimentación en contra, ver y escuchar cosas desagradables sobre mí mismo y el proceso de maduración. No pasó mucho antes de que me percatara de que si no maduraba en forma continua, estaba muriendo despacio.

Uno de mis estudiantes me dejó la siguiente declaración:

Quizá la muerte sea una compañera mucho más constante de lo que me doy cuenta. La muerte empresarial, profesional, física y psicológica son similares en que son difíciles de enfrentar. Elegir la muerte es elegir dejar de ser. Considerar una elección así es un horror.

Quizá al confrontar la opción de la muerte lenta o el cambio a fondo, he llegado a comprender que la vida es un proceso constante de muertes y renacimientos. Al entender esto, soy más libre de madurar y volverme más sensibles a los individuos que me rodean.

Con el tiempo, comencé a entender que necesitaba considerar la realidad de la muerte en forma más completa, y no sólo la muerte física sino todas las formas de descomposición. Era importante que me comprometiera con ella, que la imaginara, que la hiciera vivir y viera lo que podría ser. En esencia, necesitaba considerar los varios caminos que conducen a ese estado imaginado. Tal vez con una visión viviente de la muerte, los costos de tomar caminos más saludables no parecerían tan costosos. Era concebible, al reexaminar mis opiniones sobre la descomposición y la muerte, que tendría la disciplina y el valor para emprender el cambio a fondo.

Al examinarme a mí mismo encontraría la capacidad para vivir en forma más plena y administrar con mayor eficacia. Al examinar cómo afrontan los gerentes y las empresas el problema de la muerte lenta, estaba aprendiendo algo muy importante sobre mí mismo y sobre todos los demás. Aprendía que ninguno de nosotros puede permitirse evitar la confrontación de la muerte lenta. Todos debemos elegir la estrategia del cambio a fondo.

reflexión y ANÁLISIS

 Pasos personales hacia el cambio

1.	Identifique varias ocasiones en su vida que se haya sentido abrumado o aburrido.

2.	Identifique un momento en que se sintió como una víctima. Especifique sus sentimientos y su conducta.

3.	Describa una ocasión en que eligió una estrategia de salida activa y dejó una situación incómoda. ¿Qué aprendió de la experiencia?

4.	Identifique una parte de su vida en la que sintió que estaba experimentando muy poco significado como en la actualidad.

5.	Escriba una reacción personal a cada una de las siguientes afirmaciones:

En las empresas actuales muchas personas están muriendo, no física, sino psicológicamente.

Realizar un cambio a fondo en nosotros mismos no es algo que hagamos por la empresa; es algo que hacemos por nosotros mismos. Es la opción de estar vivo.

Quizá al confrontar la opción de la muerte lenta o el cambio a fondo, he llegado a entender que la vida es un proceso constante de muertes y renacimientos. Al comprender esto, me vuelvo más libre de madurar y volverme más sensible a los individuos que me rodean.

Yo, como todas las demás personas, soy culpable de elegir la muerte lenta. Ésta es una comprensión muy dolorosa. Me fascinan mis propios mecanismos de defensa, todas las formas en las que puedo negar el hecho de que a veces soy flojo o carezco de valor. Me fascina el vínculo entre aprovechar la retroalimentación contraria, ver y escuchar cosas desagradables sobre mí mismo y el proceso de maduración.

 Pasos empresariales hacia el cambio

1.	Podría ser útil detenerse y reflexionar sobre la clase de cultura en la que trabaja. Responda a las preguntas que se presentan empleando la siguiente escala:

1.	Muy en desacuerdo

2.	Desacuerdo

3.	Ni acuerdo ni desacuerdo

4.	Acuerdo

5.	Muy de acuerdo

En mi empresa:

____ La cultura valora decisiones conservadoras.

____ La mayor parte del cambio es de crecimiento.

____ Se evita el cambio a fondo.

____ Se desecha la crítica externa y se pasa por alto.

____ Hay una perspectiva de operación día con día a corto plazo.

____ Las figuras de autoridad se centran en la administración en lugar del liderazgo.

____ Las personas tienen una sensación de desesperanza.

____ Hay cambios necesarios que nadie está dispuesto a emprender.

____ La falla en hacer los cambios necesarios es indiscutible.

2.	Habiendo respondido a las preguntas en el punto 1, ¿es usted capaz de pensar en algunas formas o lugares en los que su empresa esté experimentando una muerte lenta? Describa lo que está sucediendo.

3.	Considerando sus respuestas a la pregunta del punto 2, enumere algunos pasos de acción que deberían ser dados para mejorar las cosas.


Capítulo 3
 Sabiduría para el cambio

Capítulo 3

El temor al cambio

Contenido	Bibliografía

Una vez trabajé con un equipo de altos funcionarios de una compañía muy grande. Llegué a conocer muy bien a los individuos. Eran inteligentes, honestos, sinceros y trabajadores. En un esfuerzo por mejorar su empresa, habían decidido enviar a todo el personal de mayor antigüedad a un seminario sobre calidad muy conocido. Al regresar de su seminario ilustrador, decidieron aplicar las ideas en su empresa. Juntos elaboraron un plan razonable e iniciaron el esfuerzo del cambio.

Poco tiempo después, cuando hacíamos una planeación estratégica, el equipo hizo referencias numerosas a la nueva filosofía de la calidad. Hacían suposiciones de que la calidad, la moral, la productividad y las ganancias mejorarían debido a la nueva filosofía. Enumeraron las transformaciones en la conducta y en la productividad que esperaban ver en cada área de la compañía. Planeaban el futuro alrededor de la premisa de que se darían estos cambios significativos.

Al escuchar sus comentarios, compartí lo que me contó un vicepresidente de otra compañía. Tres años antes, esa compañía había enviado a todos sus ejecutivos veteranos al mismo seminario. También anticiparon que su nuevo plan produciría mejoras espectaculares en la calidad, la moral, la productividad y las ganancias. Tres años después, encontraron que su inmenso esfuerzo había tenido poco impacto, si es que alguno.

Dada la considerable inversión que ya habían hecho, los ejecutivos quedaron paralizados por mi relato. Esperaban con ansiedad una explicación del fracaso. Casi al unísono preguntaron: ¿Por qué falló? En lugar de explicarles, les pedí que ellos contestaran.

Se hizo un largo y pesado silencio en la sala. Al fin, uno de los miembros más influyentes del grupo dijo: Los líderes de la compañía no cambiaron su comportamiento. Asentí y señalé que ellos mismos habían hecho muchas suposiciones sobre la conducta que iba a cambiar en los demás. Ahora los reté: Identifiquen una ocasión cuando alguno de ustedes dijo que iban a cambiar su conducta.

Una vez más, hubo una larga pausa. Algo importante e inusitado estaba sucediendo. Los miembros de este grupo vieron de pronto algo que pocas personas logran ver con claridad: la incongruencia de pedir el cambio en otros al tiempo ellos no muestran el mismo nivel de compromiso.

En vista de que expresaron un deseo sincero de cambiar su empresa, me pidieron consejo. Les describí algunas prácticas sencillas que habían resultado para otros. Estas prácticas les darían las herramientas que necesitaban para cambiar sus patrones y sistemas estancados. Se mantuvieron callados por un tiempo, un tiempo de terror silente y reflexión interna. Era como si estuvieran parados al borde de un precipicio muy peligroso y echaran una mirada hacia abajo. Decidieron posponerlo y pensar en los problemas.

Es tentador despreciar a estas personas. ¿Cómo se atreven a exhibir tal arrogancia? Aunque estemos tentados a condenar a estos administradores, primero debemos reflexionar sobre lo que haríamos en situaciones similares. En forma regular exhibimos la misma conducta. Al confrontar los problemas de la vida, vemos con facilidad los defectos de los demás y la manera en que estos defectos contribuyen al problema que se tiene a mano. El problema siempre es causado por el jefe, el colega, el subordinado, el cónyuge, el hijo, el maestro de escuela o alguna otra persona.

No podemos reconocer con facilidad que el problema es parte del sistema en el que desempeñamos un papel activo. Nuestra primera inclinación siempre es desde una perspectiva que externa el problema, lo mantiene en alguna parte allá afuera. Dado que el problema está allá afuera, siempre son otros los que necesitan cambiar. Nuestro primer pensamiento es decirles que cambien; el segundo es obligarlos. La experiencia dolorosa nos dice que esta ruta es menos que exitosa y a menudo desastrosa, y produce resultados indeseables e improductivos.

Decir, coaccionar y la mentalidad de la lista de verificación

Hace años, inventé un juego sencillo de representación de papeles. En este juego, se pide que pasen al frente dos voluntarios. Se les da una breve descripción de sus papeles. Son recién casados que experimentaron un noviazgo como torbellino y acaban de regresar de su luna de miel. Después de un desayuno maravilloso, la esposa se reclina hacia atrás y enciende un cigarrillo. Desde que conoció a su esposa, el hombre sólo había tenido una reserva, el tabaquismo. Decide que ya no puede suprimir su preocupación.

En este punto, le pido al esposo que comience una conversación con su amada. Las dinámicas son muy previsibles. El esposo le dice a la esposa que su tabaquismo es un problema. Ella se pone a la defensiva y se enoja. Él recurre a información objetiva y le señala que hay un vínculo científico entre el tabaquismo y el cáncer. Ella refuta su argumento. Entonces él recurre a la cuestión del compromiso y las relaciones íntimas, dando a entender de alguna manera que su matrimonio puede no sobrevivir. Por lo general ella accede.

La vida está llena de situaciones en las que es muy probable que hagamos que otra persona cambie de comportamiento. Deseamos que nuestros vecinos no infrinjan nuestros derechos. Queremos que nuestro hijo no deje la bicicleta en medio del pasillo. Deseamos que nuestra madre deje de interferir. Queremos que la gente que trabaja para nosotros tenga más un sentido de urgencia.

En nuestros intentos por abordar tales situaciones problemáticas, comenzamos por decirles a esas personas cuál es el problema y cómo podrían cambiar. Cuando el cambio es pequeño o de su agrado, esta estrategia tiende a funcionar. En la mayoría de los casos, sin embargo, falla. Las otras personas tienen poco interés en responder a nuestra necesidad. Si el asunto en cuestión importa en realidad, entonces pasamos a la coacción, a menudo insinuando o haciendo alguna especie de amenaza. Como un delincuente apuntando con una pistola, podemos obtener, por un corto tiempo, el cambio de conducta que deseamos, pero es improbable que dure, y la relación a largo plazo tiende a perjudicarse.

En las empresas, observo a los administradores empeñarse en la estrategia de cambiar con sólo decirlo. El ejecutivo sabe que las personas de la empresa deben hacer algún cambio importante, así que este asunto queda incluido en su lista de cosas por hacer. En el momento apropiado, pronuncia un discurso o escribe un memorándum para conminar a las personas a que cambien. En seguida, coloca una marca junto al asunto en la lista de cosas por hacer. El cambio ha sido realizado. ¿Qué más podemos esperar?

Semanas o meses más tarde, comienzan a surgir señales que indican que el cambio requerido no ha tenido lugar. Por lo general el ejecutivo elige no hacer caso a estas señales. En ocasiones, sin embargo, la presión para el cambio es demasiado grande y el problema no puede ser negado. A continuación, el recurrirá a la coacción. Esto da como resultado una obediencia a corto plazo y una resistencia a largo plazo. El resultado común es que el falle la labor para el cambio.

Es sorprendente para mí que fracasen tantos programas nuevos que inician el cambio en las empresas. También es sorprendente que una vez que falla una acción para el cambio, ésta tienda a ser olvidada. Estos fracasos rara vez son analizados. Tales análisis serían demasiado dolorosos. Como resultado, poco aprendizaje tiene lugar.

Cuando experimentamos el fracaso, es natural que reconozcamos el problema echando la culpar a algún factor fuera de nuestro control. De vez en cuando esto sucede; pero rara vez he escuchado a alguien decir: El cambio no sucedió debido a que fallé en modelar el proceso de cambio para todos. Fallé en reinventarme a mí mismo. Fue una falta de valor de mi parte.

Una clave para el liderazgo exitoso es el cambio personal continuo. El cambio personal es un reflejo de maduración y capacitación interiores. Los líderes facultados son los únicos que pueden inducir el cambio real. Pueden comunicarse en forma vigorosa en un nivel más allá del decir. Teniendo el valor de cambiar ellos mismos, modelan la conducta que están pidiendo a los demás. Entendido con claridad por casi todos, este mensaje, basado en la integridad, es increíblemente poderoso. Fomenta la confianza y la credibilidad y ayuda a los demás a confrontar el riesgo de facultar al yo, de darle poder.

A un nivel personal, la clave para una vida exitosa es el cambio personal continuo. El cambio personal es la forma de evitar la muerte lenta. Cuando maduramos de manera continua, tenemos una sensación interna de significado e impacto. Estamos llenos de energía e irradiamos un comportamiento exitoso. Para tener estos sentimientos en un ambiente de cambio continuo, debemos realinearnos en forma constante con nuestro ambiente. Esto requiere que hagamos algo antinatural, que ejerzamos la disciplina de tomar una perspectiva inusitada.

Tomar primero la tercera perspectiva

Un amigo mío, Michael Jibson, cuenta que una vez llevó a su familia al zoológico de San Francisco, y que casi al llegar allí encontró un área de juegos. El hijo más pequeño de Michael adoraba los juegos, en particular los columpios. El niño corrió, se trepó a un columpio y comenzó a impulsarse hacia el cielo.

Después de un corto tiempo, los otros niños estaban listos para seguir adelante. El más pequeño, sin embargo, todavía estaba feliz, columpiándose. Los hermanos trataron de convencerlo de marcharse, pero no tuvieron éxito. La madre del niño intentó una aproximación más cariñosa, pero ella también falló tristemente. Entonces los otros niños comenzaron a quejarse a gritos. Era todo un drama y los transeúntes se detenían a observar. La esposa de Michael se volvió a mirarlo; su mensaje sin palabras era claro: Tú eres el padre de este niño. ¡Haz algo!

Michael, que había estado en el zoológico antes, sabía que a la vuelta de la esquina había un carrusel. También sabía que al niño le gustaban los carruseles todavía más que los columpios. Así que Michael le explicó que a la vuelta de la esquina había un carrusel y que estaría aún más feliz ahí.

Casi cualquier padre experimentado puede predecir lo que sucedió a continuación. El niño no fue movido por la lógica del padre. La frustración de Michael llegó al máximo y la persuasión se convirtió en amenaza. Por último, el niño, pateando y chillando, fue arrastrado del columpio y continuó protestando hasta que la familia llegó al carrusel. De pronto sus ojos se abrieron de la emoción. Sus lágrimas desaparecieron al tiempo que montaba un caballo de madera y sonreía y saludaba con la mano a sus padres.

Podemos reflexionar sobre este relato al menos desde tres perspectivas. Primero, podemos tomar la perspectiva no comprometida del transeúnte. Podemos sacudir la cabeza y juzgar que los padres fracasaron en llevar a cabo sus papeles sin recurrir a la fuerza. La perspectiva es la del observador analítico distante, del juez no implicado, del entrenador de futbol el lunes por la mañana. En nuestra propia vida nos deslizamos con facilidad y a menudo hacia esta perspectiva.

Segundo, podemos tomar la perspectiva de los dos padres amorosos pero frustrados que batallaban por intervenir adecuadamente en una situación real. La perspectiva del hacedor responsable que trata de cambiar al mundo es un desafío secular. En los niveles conceptual y emocional, a menudo aspiramos a tal desafío; desde la perspectiva del hacedor observado, a menudo huimos de él de forma consciente o inconsciente. Aquí, como los padres del relato, experimentamos frustración y fracaso.

Por último, está la perspectiva del pequeño que se aferra a su columpio. Nuestra primera tentación es sostener que, para adultos maduros como nosotros, éste es un empeño demasiado grande y que no vale la pena considerarlo. Ésta es, por supuesto, una justificación para protegernos de considerar la perspectiva más dolorosa de todas: una de las últimas cosas que deseamos considerar es nuestro propio egoísmo e inmadurez. Nos resistimos a reflexionar sobre nuestro propio temor al cambio. Pero la verdad es que somos exactamente como el niño inmaduro y egoísta que se niega a dejar el columpio.

El problema es que para madurar, para emprender los viajes en los que nuestra maduración está basada, debemos confrontar nuestra propia inmadurez, egoísmo y falta de valor. En cierto sentido, la vida toda se trata de nuestra necesidad contundente, a menudo irresistible, de emprender viajes, pero nuestra tendencia es aferrarnos aún más fuertemente a los columpios. Las decisiones que tomamos respecto a nuestros viajes determinan cómo nuestro yo se alineacon el ambiente que nos rodea.


reflexión y ANÁLISIS

 Pasos personales hacia el cambio

1.	Seleccione y describa una situación reciente en la que trató de conseguir que alguien hiciera un cambio importante en su conducta.

2.	Las dos estrategias más frecuentes para cambiar a los demás son decirlo y ejercer coacción. En su situación del punto 1, ¿estaban presentes estas dos estrategias? ¿Cómo contribuyeron al resultado final?

3.	Al tratar de cambiar a otros, es muy difícil vernos a nosotros mismos como una parte del problema. Reflexionando sobre la situación del punto 1, imagine cómo podría haber contribuido al patrón problema. ¿Cómo podría haber cambiado el patrón cambiando usted mismo?

4.	Escriba su reacción personal a lo siguiente: El problema es que para madurar, para emprender los viajes en los que nuestra maduración está basada, debemos confrontar nuestra propia inmadurez, egoísmo y falta de valor. En cierto sentido, la vida toda se trata de nuestra necesidad contundente, a menudo irresistible, de emprender viajes, pero nuestra tendencia es aferrarnos aún más fuertemente a los columpios. Las decisiones que tomamos respecto a nuestros viajes determinan cómo nuestro yo está alineado con el ambiente que nos rodea.

 Pasos empresariales hacia el cambio

1.	El primer relato de este capítulo trata de un grupo de administradores que intentaban mejorar la calidad en su empresa. Asumen que son necesarios muchos cambios, pero nunca piensan en cambiar su propia conducta. Se prevé que cuando los líderes no cambian ellos mismos, la empresa no cambia. Piense en una ocasión en que alguien haya hecho esto en su empresa. Describa el proceso y los resultados.

2.	¿Con cuánta frecuencia ha visto a un líder modelar conductas nuevas que iniciarían un cambio empresarial deseado? Seleccione un ejemplo particular y especifique qué aprendió al observar el ejemplo.

3.	Piense en un esfuerzo actual en su empresa que esté en la etapa de decir, coaccionar u obligar. ¿Qué prevé usted que sucederá a continuación?

4.	¿Qué podría hacerse para mejorar la efectividad del esfuerzo de cambio descrito en el punto 3?


Capítulo 4
 Sabiduría para el cambio

Capítulo 4

El viaje heroico

Contenido	Bibliografía

La energía no se crea ni se destruye. Fluye en cualquier momento dado hacia algunos puntos del universo y se aleja de otros. La cantidad de energía que sentimos tiene mucho que ver con la alineación entre uno mismo y el ambiente que nos rodea. Podemos estar alineados con nuestro ambiente de tal forma que nos sintamos ya sea fuertes y con poder o débiles e impotentes.

Cuando nos sentimos los más fuertes y en lo máximo de nuestro juego, irradiamos grandes cantidades de energía. Cuando esta estrategia e impulso se dirigen hacia alguna tarea importante, tienden a suceder cosas buenas. Cuando experimentamos éxito, aprendemos y maduramos... logramos una perspectiva nueva. Cuando aplicamos este nuevo entendimiento, tendemos a vigorizarnos aún más. Durante estos periodos, el yo y el ambiente circundante están más alineados.

Una perspicacia clave respecto a la alineación dinámica puede derivarse de una observación hecha por Fred Kofman y Peter Senge (1993). Ellos señalan que el yo es una forma de energía y su estado es dependiente por completo de su relación con el ambiente circundante. Afirman:

Los físicos newtonianos se asombraron al descubrir que en el núcleo del átomo, en el centro de la materia hay... nada, ninguna cosa, pura energía. Cuando llegaron al bloque más fundamental de la naturaleza, encontraron un vacío cargado, patrones estables de probabilidad que luchan por conectarse con otros patrones de probabilidad . Este descubrimiento revolucionó las ciencias físicas e inició la era cuántica.

Por la misma razón, nos asombramos al descubrir que en el núcleo de la persona, en el centro del ser hay... nada, pura energía. Cuando alcanzamos la base más fundamental de nuestro ser encontramos un vacío cargado, una red de relaciones. Cuando alguien nos pide que hablemos de nosotros mismos, comentamos sobre la familia, el trabajo, los antecedentes académicos, preferencias deportivas, etc. En toda esta plática, ¿dónde está nuestro yo? La respuesta es en ninguna parte, debido a que el ser es nada, excepto como dice Jerome Brunner, un punto de vista que unifica el flujo de experiencia en una narrativa coherente, una narrativa que lucha por conectarse con otras narrativas y volverse más rica. p. 14

¿Qué significa esto? Estas afirmaciones implican que el yo no es una cosa sino un proceso que se despliega. Nos llenamos de energía cuando aprendemos y progresamos, y comenzamos a morir psicológicamente cuando permitimos quedarnos estancados. Allí es donde encontramos el proceso de muerte lenta.

Las relaciones a menudo desempeñan un papel importante. Tenemos nuestra mayor sensación de alegría y significado cuando nos relacionamos con otros en formas de mutua superación. Cuando carecemos de poder, cuando elegimos paz y paga, no creamos ni atraemos relaciones de superación recíproca. Somos dejados con nosotros mismos, agotados, cansados y carentes de poder.

Si la descomposición comienza cuando elegimos dejar de madurar, ¿por qué nos detenemos alguna vez? La respuesta es que hay ocasiones en que no podemos unificar el flujo de experiencia en una narrativa coherente. Estos son los momentos en que perdemos nuestro sentido del yo y nuestra inacción causa que nos estanquemos. Como el niño renuente del área de juegos, estamos aferrados a nuestro columpio y no lo soltamos. Nuestra voz interna nos dice que hagamos algo, que nos movamos, para emprender lo desconocido, pero nos falta valor. Nos recordamos a nosotros mismos lo mucho que valoramos el placer que obtenemos de columpiarnos y nos aferramos apretándolo más.

El columpio podría representar cualquier patrón de conducta viejo y cómodo: un trabajo, un hábito, una relación o cualquier otro patrón. El yo presente está muy ligado a este patrón establecido. Sentimos que sin el patrón, el yo no existiría más.

Esta opinión exacerba nuestro problema. Cuanto más permanezcamos en el columpio, menos valor tendremos para cambiar. Quedamos atrapados en un círculo vicioso y no podemos ver la salida. En esos momentos, la noción de la realineación parece utópica. Llegamos a creer que somos impotentes y reflexionamos que todos los seres humanos están determinados por sus ambientes, que no hay cosa tal como la individualidad, la libertad, la opción o el impacto. Estamos tan adentro de esta sensación de un yo derrotado y frustrado que no reconocemos que nuestro mejor yo no es el antiguo yo sino un nuevo yo que viene surgiendo con lentitud.

Estructura para el cambio personal: el viaje del héroe

En la economía global cambiante de hoy, la incertidumbre y el cambio constante son una preocupación progresiva y una realidad siempre presente. Bajo estas condiciones, nos sentimos inseguros y nos aferramos a cualquier fuente de estabilidad y previsibilidad.

En el lugar de trabajo anhelamos una sensación de dirección. Al trabajar con empresas grandes, a menudo me encontré con gerentes medios que expresaban una necesidad de conocer la visión, la estructura general de la dirección futura que sirve de guía y coherencia para sus actividades, una visión unificadora para tomar decisiones informadas dentro de su propia zona de discreción. Anhelan un líder que alinee las realidades interna y externa y que impulse a la empresa hacia el éxito. Desean alguien que los guíe por el mundo amenazador e inexplorado de lo desconocido. Ansían sentirse seguros de que sus empresas, de las cuales son una parte integral, lucharán por ser un interés vital y saludable.

La mayoría de nosotros tenemos expectativas muy altas de nuestros líderes y nos desilusionamos con facilidad y rapidez por su fracaso en satisfacer nuestras expectativas. Pero rara vez mantenemos las mismas expectativas para nosotros mismos. Sentimos poca responsabilidad de ser la persona que da poder al yo y, al hacerlo, da facultad a la comunidad circundante. Contemplando esta tendencia de nosotros, recuerdo el trabajo de Joseph Campbell, bien conocido el mitólogo. Proporciona algunas perspicacias interesantes del proceso de vigorizar al yo y a la comunidad.

El uso común define que la palabra mito significa algo no cierto. Sin embargo, hay otro uso de la palabra: un mito también es un relato que proporciona significado y perspicacia. Nos ayuda a dar sentido a nuestro mundo y a nuestra existencia en él. Puede ser un relato ficticio, como el cuento de Cenicienta, o uno real, como la de George Washington cuando cruzaba el río Delaware. En cualquier caso, el mito o historia proporciona una estructura psicológica, un esquema o paradigma que puede guiar las decisiones.

Algunos mitos, en su mensaje esencial, son comunes a lo largo de muchas culturas. Se cree que reflejan algunas necesidades básicas en la mente humana. Campbell (1949) ha identificado un mito común que ocurre en toda cultura. Lo llama el viaje del héroe. El mito es sobre ilustración personal y renovación colectiva. Campbell describe el viaje del héroe como sigue:

El héroe mitológico, al salir de morada cotidiana su choza o castillo, atraído, entusiasmado o por mera voluntad propia, se encamina hacia el umbral de la aventura. Encuentra allí una presencia sombría que vigila el paso. El héroe puede vencer o conciliar este poder y entrar vivo en el reino de la oscuridad (batallas de hermanos, batallas de dragones, ofrendas, encantos) o ser asesinado por el oponente y caer muerto (desmembramiento, crucifixión). Más allá del umbral, en seguida, el héroe viaja a través de un mundo de fuerzas desconocidas pero extrañamente íntimas, algunas de las cuales lo amenazan ominosamente (prueba), otras le dan asistencia mágica (auxiliadores). Cuando llega al nadir del recorrido mitológico, pasa una prueba suprema y obtiene su recompensa. El triunfo puede ser representado como la unión sexual del héroe con la diosa-madre del mundo (matrimonio sagrado), su reconocimiento por el padre-creador (expiación del padre), su propia divinización (apoteosis) o de nuevo si los poderes han permanecido hostiles a él el robo del favor que deseaba obtener (raptar la novia, apoderarse del fuego); de manera intrínseca es una expansión de la conciencia y además del ser (iluminación, transfiguración, libertad). El trabajo final es el del retorno. Si los poderes han bendecido al héroe, ahora se pone en camino bajo su protección (emisario); si no, huye y es perseguido (huida de transformación, huida de obstáculos). Al regresar al umbral los poderes trascendentales deben permanecer detrás; el héroe resurge del reino del terror (regreso, resurrección). El favor que trae restablece al mundo (elixir). p. 245

El viaje del héroes es una historia de transformación individual, un cambio de identidad. Al embarcarnos en el viaje, debemos dejar el mundo de la certidumbre. Debemos viajar con valor a un lugar extraño donde hay muchos riesgos y mucho está en juego, un lugar donde hay problemas nuevos que requieren que pensemos en formas nuevas.

Puesto que hay mucho en juego, debemos comprometernos y resolver los problemas que hay ante nosotros. Para hacer esto con éxito, debemos abandonar nuestro yo presente; debemos deshacernos de nuestros viejos paradigmas. Esta aventura lejos de nuestro yo causará que pensemos en forma diferente. Continuar nuestro viaje es reinventar el yo. Es entonces cuando nuestros paradigmas cambian y experimentamos una expansión de la conciencia. Comenzamos a realinearnos a nosotros mismos con nuestro ambiente circundante. No sólo vemos al mundo en forma diferente, sino que lo percibimos con mayor efectividad.

Nuestra nueva forma de ver el mundo también causa que nos veamos a nosotros mismos de forma diferente. Hay un cambio en nuestro estado de ser, un cambio en el yo. Como resultado de esta realineación del yo, podemos impactar con mayor efectividad nuestro ambiente. El éxito comienza a producir éxito y nos llenamos de impulso y energía. De esta forma, podemos facultar a otros y nos convertimos en una ventaja para nosotros mismos, nuestras empresas y nuestra comunidad.

El viaje del héroe es una teoría del cambio. En alguna forma, existe en toda cultura. Es una teoría del cambio que todos nosotros entendemos en cierto nivel. Pero la palabra héroe puede ser problemática. Hay muchos héroes famosos. Estas personas tienden a parecer más grandes que la vida. Al emprender el viaje del héroe, hacen lo que parece imposible. Sobreviven a sus proezas sorprendentes, se ganan nuestro respeto y les otorgamos una categoría de casi deidades.

A mí me gusta pensar en el viaje del héroe en otros términos. Me gusta pensar en un niño al que se anima a dejar un lugar seguro, conocido y deseable para viajar a otro del que sólo le han hablado. Me gusta pensar en el obrero que, después de una deliberación atormentadora, decide arriesgar su empleo en lugar de seguir una directriz antiética. Me gusta pensar en el viaje del héroe en términos de usted, yo y nuestra búsqueda continua de significado y dirección en la vida.

En nuestra búsqueda de significado y dirección, tenemos un problema. Por tradición, nuestros paradigmas, mitos o argumentos nos han dicho qué hacer. Nos han ayudado a organizar nuestra vida. Siempre que los seguimos, nos sentimos seguros. En la actualidad, nuestro ambiente se mantiene cambiante. Debido a que los ambientes son dinámicos y nuestros mitos están basados en el pasado, nuestras estrategias fallan y sentimos una sensación de enajenación. De manera creciente, se está volviendo necesario para nosotros revivir nuestros paradigmas, mitos, argumentos o estructuras.

Los paradigmas nuevos son creados al encaminarnos por un sendero de acción nuevo, uno en el que debemos separarnos del statu quo y enfrentar y abordar con valor la incertidumbre. Cuando tiene éxito, este proceso transforma nuestras estructuras originales y nuestro yo original. Nos volvemos altamente alineados, exitosos, facultados y capaces de ayudar e inspirar a los demás. Sólo cuando esta realineación es exitosa somos capaces de convertirnos en líderes y agentes de cambio.

El problema es que la nueva alineación se encuentra en el otro lado de la incertidumbre. En los siguientes capítulos se describirán algunos lineamientos que pueden servir a individuos interesados en emprender este viaje.


reflexión y análisis

 Pasos personales hacia el cambio

1.	Proporcione una explicación de la siguiente afirmación: El yo no es sino un proceso que se despliega. Nos vigorizamos cuando aprendemos y progresamos, y comenzamos a morir psicológicamente cuando nos quedamos estancados.

2.	Cuando carecemos de poderes, cuando elegimos paz y paga, no creamos ni atraemos relaciones de superación recíproca. Somos dejados con nosotros mismos, agotados, cansados y carentes de poderes. Haga una lista de las relaciones en su vida que son de superación recíproca, que le dan altos niveles de energía e impulso y un sentido profundo de significado.

3.	Vuelva a leer la descripción del viaje del héroe. ¿Qué experiencias en su vida podrían corresponder a la descripción del viaje del héroe? Haga una lista. Compare y contraste las experiencias en su lista. Al hacer el análisis, ¿qué percepciones surgen?

4.	¿Qué le ayudaría a emprender el viaje del héroe con mayor frecuencia? ¿Cómo afectaría que usted emprendiera el viaje del héroe a las relaciones en su vida?

 Pasos empresariales hacia el cambio

1.	Piense respecto al viaje del héroe en el nivel colectivo. ¿Alguna vez ha visto a un grupo, unidad o empresa hacer el viaje del héroe? Describa el proceso y su resultado.

2.	Basado en su experiencia empresarial, explique la siguiente afirmación: Los líderes facultados, con poder, son los únicos que pueden inducir un cambio real. Pueden comunicarse en forma vigorosa en un nivel más allá del decir. Teniendo el valor de cambiarse a sí mismos, modelan la conducta que están pidiendo a los demás. Entendido con claridad por casi todos, este mensaje, basado en la integridad, es increíblemente poderoso. Fomenta la confianza y la credibilidad y ayuda a los demás a confrontar el riesgo de facultar al yo.

3.	Dada la descripción de liderazgo del punto 2, ¿quiénes son las personas en su empresa que saben cómo dirigir?

4.	En su empresa, ¿hay una necesidad de líderes? Si es así, ¿cómo aplicaría la estructura del viaje del héroe para acelerar el desarrollo de estos líderes?


Capítulo 5
 Sabiduría para el cambio

Capítulo 5

La fuente de la vitalidad

Contenido	Bibliografía

Hace algunos años, fui invitado a una reunión de oficiales veteranos en una de las academias militares. El oficial a cargo habló con todo detalle sobre la decadencia moral de la sociedad. Parecía no haber enfoque en su disertación y no podía yo imaginar qué problema les preocupaba a esos hombres. Al final se reveló que algunos de los estudiantes de la academia hacían trampa en sus exámenes. Los cadetes no respetaban el código de honor de la academia. La explicación de los oficiales para la conducta de los cadetes era la corrupción de la sociedad. Sentían que para cuando llegaban a la academia, a los 18 años de edad, era demasiado tarde; el cadete era irreformable entonces.

Después de una larga charla acerca de la corrupción en la sociedad, intenté cambiar el tema. Pregunté si alguien en el salón había servido en Vietnam. La mayoría lo había hecho. Pregunté si alguno de ellos había participado en el fenómeno conocido como el conteo de cuerpos. (Éste era un sistema de medición para determinar cómo se desempeñaban en la guerra las fuerzas estadounidenses. Al final de cada batalla, los enemigos muertos eran contados y se informaba la cantidad. Conforme se difundió este proceso, se informaban en forma rutinaria cantidades muy exageradas.)

Por el ambiente de incomodidad en el salón, quedó claro que algunos habían participado. ¿Por qué, pregunté, un oficial y un caballero (en oposición a un cadete no comisionado) participaría en tal conducta? Respondiendo mi propia pregunta, propuse que cuando se daba un objetivo imposible a las personas de una jerarquía vasta y se agregaba una presión enorme para producir, como en una empresa, las personas también experimentan una presión creciente para participar en conductas antiéticas. Una forma invisible de corrupción en la alta jerarquía, el ejercicio de la autoridad sin preocupación o de demanda sin apoyo, da como resultado una forma muy visible de corrupción en la parte inferior.

Luego propuse que quizá el problema con los cadetes no tenía sus raíces allá afuera en la sociedad. Tal vez muchos estudiantes hacían trampa porque el sistema les exigía y les enseñaba a hacer trampa. ¿El arreglo de las clases, el diseño de las labores y cargas de trabajo y los valores militares tradicionales como cooperar y titularse se combinaban para enseñar, requerir y recompensar el hacer trampa? ¿Era cuestión de sólo los cadetes o de la relación entre los cadetes y las figuras de autoridad que condenaban y ventilaban el problema?

Hubo un largo silencio. Al final, quien presidía habló. Miró hacia el veterano que estaba junto a él y, como si nunca hubiera dicho una palabra, reanudó el tema sobre la decadencia moral de la sociedad. Durante el resto del día pasé inadvertido: simplemente no existía.

El comportamiento de estos hombres no fue sorprendente. Practicaban la negación. La negación ocurre cuando nos presentan información dolorosa sobre nosotros mismos, información que indica que necesitamos hacer un cambio a fondo. La negación es uno de varios caminos claros hacia la muerte lenta. Cuando practicamos la negación, trabajamos en soluciones que nada resuelven o en ninguna solución. El problema empeora cuando nos desalentamos y nuestro nivel de vitalidad declina.

Supervisión del nivel de vitalidad

Bill fue contratado como funcionario de alto rango por una compañía que iba creciendo con rapidez. Estaba emocionado por su nuevo trabajo pero le preocupaba el hecho de que unos cuantos miembros del comité de contratación creían que no tenía las aptitudes que se requerían. Deseando mostrar a estas personas que era el hombre indicado para el puesto, hizo un compromiso de trabajar con más ahínco de lo que había trabajado en su vida. Su compromiso le redituó. Al poco tiempo, todos estaban de acuerdo en que Bill había sido la elección correcta.

Durante los siguientes varios años, Bill notó que entre más arduamente trabajaba, más éxito tenía. Su éxito creciente reforzaba sus esfuerzos. Un día, su esposa expresó alguna preocupación seria por su estilo de vida. Él se iba a trabajar a las 4 a.m. y no regresaba a su casa hasta muy noche. A ella no la hacía feliz el tener que cargar con todas las responsabilidades de la casa y, además, la angustiaba pensar que el exceso de trabajo de su marido haría mella en la salud de él. Bill la escuchó con paciencia, pero hizo pocos cambios. Cuando se enfrentó por segunda vez con su esposa, prometió irse a trabajar hasta después del desayuno y volver a casa a tiempo para la cena. Cumplió las promesas, pero su esposa no estaba impresionada. Él trabajaba en sus expedientes desde las 4 a.m. hasta el desayuno y desde el final de la cena hasta que era hora de acostarse. Lo interesante era que las quejas no sólo venían de su esposa. Bill notó que sus colaboradores también le enviaban señales sutiles de disgusto.

Al final Bill asistó a un retiro que se daba en la costa del Pacífico. En un punto, los participantes eran llevados a la playa, donde se les daban crayones y papel y se les pedía que dibujaran algo del lugar. Bill caminó bastante lejos de la playa y se internó en las dunas de arena. Observando lentamente a su alrededor, se sentó frente a un pino marchito y moribundo y lo dibujó.

El último día del retiro, los participantes fueron llevados a un taller de artesanía y se les pidió que crearan un objeto que representara la semana. Bill pensó que el ejercicio era tonto. Sin entusiasmo, tomó un leño hendido. En seguida, tomó un pedazo de cachanilla (una planta rodante) y lo metió en la hendidura del leño. Levantó esta creación para que todos la vieran y dijo con sarcasmo: Aquí está mi semana.

Al tiempo que observaba el objeto, le sorprendió lo mucho que la cachanilla se parecía al pino moribundo. Entonces fue abrumado por una poderosa percepción. Recuerda: De pronto me di cuenta de que yo era ese viejo pino moribundo y que negaba mi necesidad de nutrición del yo.

Al tomar un nuevo trabajo, Bill se embarcó en una aventura nueva, desafiante y arriesgada: estaba en el viaje del héroe. Conforme atacó su nuevo empleo, maduró y se desarrolló. Había una espiral de retroalimentación entre sus esfuerzos y su nivel de energía. Entre más trabajaba, más exitoso se volvía. El éxito renovado le proporcionó significado y aumento su vitalidad e impulso. Estaba en un círculo virtuoso autorreforzador.

Sin embargo, en algún punto, Bill cruzó una línea invisible y sus esfuerzos comenzaron a proporcionarle dividendos disminuidos. El círculo virtuoso se invirtió. Se volvió un círculo vicioso autorreforzador. Cuanto más duro trabajaba, sus esfuerzos se volvían menos efectivos, y esto causaba que trabajara con mayor ardor, lo que lo tornó aún menos efectivo.

Muchos de nosotros hemos experimentado una situación donde hemos cruzado la línea invisible y hemos observado cómo nuestro rendimiento disminuye, dando como resultado frustración y un aumento del estrés. La reacción usual es trabajar más duro. De manera interesante, los psicólogos creen que conforme aumenta el nivel de tensión emocional, disminuye el lapso de la atención.

Las personas buscan soluciones a problemas nuevos en los mismos los caminos andados de antiguo. Frente al estrés y a la presión, cuando el lapso de la atención disminuye, hay la tendencia a volverse rígido. En vez de responder en forma creativa cuando es más necesaria la acción innovadora, las personas incrementan su compromiso con sus viejos patrones. Ponen en práctica su respuesta natural más arraigada.

Karl Weick cuenta de unos aviones conducidos por pilotos estadounidenses en América del Norte y Europa. Aunque los aparatos son en esencia iguales en ambas partes, los sistemas de expulsión varían según la ubicación. En Europa el piloto es expulsado por la parte inferior del avión; en América del Norte, por la parte superior. En Europa, los pilotos son adiestrados para que cuando estén en problemas, como acto desesperado, giren el avión y sean expulsados hacia arriba, de modo que puedan descender en paracaídas a salvo hasta la tierra. Cuando son transferidos de Europa a Estados Unidos, son reentrenados para recurrir al procedimiento de simplemente expulsarse hacia arriba. Ocurre un problema interesante. En crisis, algunos de los pilotos transferidos, como acto desesperado, colocan el aparato cabina abajo y se expulsan hacia abajo, hacia la muerte. Bajo la tensión, se comportan de acuerdo con la estructura conservada de manera más profunda.

Casi todos nosotros somos como las personas de estos tres relatos. Las señales de advertencia que indican una necesidad de cambio tienden a ser negadas. Conforme caen los niveles de desempeño, la tensión emocional aumenta, y la vitalidad y el impulso disminuyen. Nuestro foco se reduce y aumentamos nuestro compromiso con nuestras estrategias existentes, lo que nos conduce hacia mayores dificultades.

Para evitar el viaje hacia la muerte lenta, una de las cosas más útiles que podemos hacer es supervisar nuestro nivel de vitalidad. Necesitamos observar con cuidado las señales de que hemos cruzado la línea invisible. Cuando ocurre esto, necesitamos pensar en romper la lógica de la persecución de las tareas y trazar un derrotero hacia el cambio a fondo y hacia la vitalidad renovada.


reflexión y ANÁLISIS

 Pasos personales hacia el cambio

1.	Analice el relato sobre Bill, el ejecutivo que trabaja duro, respondiendo las siguientes preguntas:

¿Por qué no hizo caso a las preocupaciones iniciales de su esposa?

Al final prometió cambiar pero no pudo. ¿Por qué era tan difícil el cambio?

¿Qué tuvo que hacer para llegar a la perspicacia clave que le permitió cambiar al fin?

¿Qué significa negar la necesidad de nutrir al yo?

2.	Piense en un episodio de su vida que sea parecido a la experiencia de Bill. En su episodio elegido, rastree la evolución desde el sentido de desafío, pasando por la alegría del éxito hasta la pérdida de alineación. ¿En qué formas se parece su episodio al de Bill? ¿En qué formas es diferente?

3.	Cuando las cosas van bien en su vida, ¿cuáles son algunos de los indicios de una vitalidad alta?

4.	¿Cómo sabe cuándo ha cruzado la línea invisible y sus esfuerzos crecientes le están produciendo dividendos disminuidos? ¿Cómo afronta el problema por lo normal?

5.	¿Qué pasos puede dar para asegurarse de que evalúa con precisión su propio nivel de vitalidad?

 Pasos empresariales hacia el cambio

1.	En el relato sobre la academia militar, ¿por qué el oficial veterano reaccionó de esa forma? ¿Qué tan a menudo ve esta misma reacción en su empresa?

2.	El relato de Bill también podría aplicarse a un grupo o a una empresa. ¿Cuándo exhiben mucha vitalidad los grupos o las empresas? ¿Cuáles son los indicadores de una vitalidad alta?

3.	Piense en una ocasión en que haya observado a un grupo progresar del desafío a la alegría y a la pérdida de alineación. ¿El grupo practicó la negación? ¿Cómo?

4.	Dada su respuesta al punto 3, ¿qué podría ser necesario para dicho grupo y cómo podría ser ayudado éste?

5.	¿Cómo examina su propio nivel de vitalidad un grupo o unidad?


Capítulo 6
 Sabiduría para el cambio

Capítulo 6

Fin a la lógica de la persistencia en la tarea

Contenido	Bibliografía

Al acometer una tarea, seguimos de manera natural nuestros paradigmas, libretos o estructuras. Estos mapas son la clave de nuestro éxito pasado. El problema es que conforme experimentamos el éxito, cambiamos y también cambia el mundo. Un mapa que hemos manejado en el pasado podría ser de valor limitado en territorio nuevo. En una situación nueva, si nos aferramos a nuestro antiguo mapa, podríamos frustrarnos. En esos momentos, a menudo quedamos atrapados en la lógica de la persistencia en la tarea.

La lógica de la persistencia en la tarea se ilustra mejor con una parábola de la administración que ha circulado durante varias décadas. Un ermitaño, que vivía en lo profundo del bosque, cortaba suficiente madera cada verano para calentar su cabaña a lo largo del invierno. Un día de otoño, escuchó en su radio de onda corta que una tormenta de invierno prematura se dirigía a esa zona. Debido a que todavía no había cortado suficiente madera, corrió a su montón de madera.

Al examinar su sierra pesada y oxidada, se dio cuenta de que necesitaba afilarla. Hizo una pausa por un momento, miró su reloj, miró la altura de su montón de madera sin cortar y meneó la cabeza. En lugar de afilar su sierra, comenzó a cortar. Conforme trabajaba, notó que la sierra se ponía cada vez más pesada y que él trabajaba cada vez más duro. Se repetía a sí mismo que necesitaba detenerse y afilar la sierra, pero continuó cortando de cualquier manera. Al final del día, cuando la nieve comenzó a caer, se sentó agotado junto a un montón grande de madera sin cortar.

Este ermitaño no era ignorante. Sabía que su sierra necesitaba afilarse con desesperación. También sabía que entre más cortara, más pesada se pondría la hoja. Pero no podía detenerse y afilar la sierra. Este hombre era víctima de la lógica de la persistencia en la tarea.

Para la mayoría de nosotros, bajo presión, la persistencia en la tarea saca cualquier pensamiento de conservación. Hacer lo correcto es sustituido por la necesidad de estar ocupado. Me refiero a esto como la tiranía de la bandeja de entrada. Tenemos demasiado por hacer como para tomarnos el tiempo necesario para hacerlo en forma correcta. Nuestro impulso individual hacia la culminación de la tarea frustra la necesidad de la conservación de la rutina.

La parábola del ermitaño es útil para ayudarnos a reconocer que tenemos un punto ciego que entorpece nuestro pensamiento. Esta parábola, sin embargo, también tiene otro nivel de aplicación.

Una empresa es una entidad colectiva para realizar tareas específicas. Toda empresa tiene un grupo de sistemas: un sistema cultural, un sistema estratégico, un sistema técnico y un sistema político. En un ambiente de cambio constante, cada uno de estos sistemas como la sierra del ermitaño tiende a desgastarse. Se pierde la alineación dentro de los sistemas y entre éstos. Nos encontramos trabajando más arduamente que nunca, pero nos beneficiamos cada vez menos de nuestros esfuerzos. Conforme aumenta la tensión, buscamos a alguien a quien culpar. El problema real, sin embargo, está incrustado en los sistemas empresariales esenciales que han perdido su alineación, entre ellos y en ocasiones con el ambiente externo.

Cuando una empresa descubre que sus sistemas necesitan realineación, a menudo me pide que haga un diagnóstico. Los ejecutivos superiores rara vez analizan mi diagnóstico, pero casi siempre discuten mis recomendaciones. Me dicen: Lo que usted no entiende es que no tenemos el tiempo para hacer el cambio a fondo que usted recomienda. Esta afirmación es precisa. No hay tiempo. Al llegar a esta conclusión, el ejecutivo está eligiendo la tarea sobre la conservación. Sin embargo, el ejecutivo también está escogiendo una crisis futura. Tarde o temprano ocurrirá una crisis y se pagará el precio.

Fin a la lógica de la persistencia en la tarea

¿Cómo podemos acabar con la lógica de la persistencia en la tarea? Para ilustrar y responder esta pregunta, considérese el cuento The Day at the Beach (1960), de Arthur Gordon. Nos fue presentado a mí y a miles de estudiantes más por un profesor maravilloso, Reed Bradford. Ha tenido un gran impacto en mi vida.

La historia trata de un hombre que experimenta una frustración profunda con su trabajo. Cada día, aumenta su sensación de carencia de sentido y apenas puede obligarse a ir al trabajo en la mañana. Cuando ya no puede soportarlo, va al doctor. El médico escucha sus quejas y luego le pregunta dónde fue más feliz cuando era niño. El hombre responde que había sido más feliz en la playa.

El doctor escribe cuatro instrucciones o recetas en sendas hojas de papel. El hombre es instruido a ir a la playa al día siguiente. Debe llegar antes de las nueve. No debe hablar con nadie ni llevar material de lectura y debe seguir las instrucciones de las cuatro hojas de papel a las nueve, las doce, las tres y las seis en punto.

El hombre llega a la playa bastante antes de las nueve en punto, pero se muestra bastante escéptico. Está frustrado por el hecho de que no hay tarea que completar, ningún problema que resolver. El tiempo pasa muy despacio.

A las nueve en punto, toma la primera hoja de papel y lee: Escuche con atención. El hombre concluye que el doctor debe estar loco. No hay nada que escuchar. Comienza a caminar y descubre que hay una variedad de sonidos que emanan de la resaca, la arena y otras fuentes naturales. Es atraído por estos sonidos y pronto se halla en una contemplación profunda. Está pensando en otras cosas más grandes que él. Es confortado por esto pero todavía siente que debería realizar una tarea más productiva.

Llega el mediodía y lee la siguiente hoja: Trate de ir atrás. ¿Atrás de qué?, se pregunta. Mientras continúa caminando por la playa, se encuentra desenterrando recuerdos de sus relaciones pasadas. Recuerda una expedición de pesca con su hermano fallecido. Revive otras experiencias familiares, sintiendo de nuevo el amor que los miembros de su familia se tienen. Queda impresionado con la felicidad que es capaz de encontrar en su pasado. Aun ahora, lo alegran esas experiencias pasadas.

Para las tres en punto, se siente algo relajado y comienza a admirar la sabiduría del viejo doctor. Pero el mensaje del tercer papel casi lo saca de quicio: Reexamine sus motivos. Se pone muy a la defensiva y justifica su búsqueda de dinero, reconocimiento y éxito. Después de un rato, sin embargo, una voz tranquila en su interior le sugiere que quizá estos motivos no son suficientemente buenos. Comienza a reconocer que se ha perdido un aspecto importante de la alineación. En el pasado, su trabajo siempre había sido libre, y fluido cuando sentía que contribuía en algo, haciendo un sacrificio, prestando un servicio. Sin embargo, conforme cambiaba su situación en el trabajo, perdió algunos de estos sentimientos y ahora se sentía enredado en los tentáculos del proceso de la muerte lenta.

A las seis en punto, abre el último trozo. Lee: Escriba sus preocupaciones en la arena. En este punto, ve la lógica en las cuatro declaraciones que provocaron su reflexión. Salir de sí mismo, pensar en la felicidad del pasado, reflexionar en la estructura profunda del presente y al final penetrar en sus propias defensas para permitirse reexaminar y realinear sus propios motivos. Una vez que hace estos ajustes internos, sus problemas externos son menos importantes. Si sus motivos, conciencia y capacidades están alineadas, se desempeñará con su mejor capacidad, sin importar cuál sea el problema externo. Es probable el éxito, pero aun si experimenta fracasos, habrá hecho la cosas en forma correcta. En una forma importante, este hombre cambia al mundo cambiándose a sí mismo.


reflexión y ANÁLISIS

 Pasos personales hacia el cambio

1.	Identifique algunas ocasiones en que fue capaz de acabar con la lógica de la persistencia en la tarea. ¿Qué patrones ve?

2.	¿Cómo podría ayudarle la contemplación del pasado a transformar el futuro?

3.	Explique: ¿qué significa para una persona equivocarse de motivos? ¿Cómo podría ocurrir esto en su vida?

4.	Describa una ocasión en que fue capaz de reexaminar y realinear sus motivos internos. ¿Qué puede aprender al reflexionar en esa experiencia? ¿Cómo se aplica al presente?

 Pasos empresariales hacia el cambio

1.	¿Los grupos o empresas quedan atrapados en la lógica de la persistencia en la tarea? Dé un ejemplo.

2.	El hombre del relato de la playa comenzó a ver el hacer dinero, el reconocimiento y el éxito como objetivos en lugar de como productos secundarios de hacer las cosas en forma correcta. Este problema interno causa que pierda su sentido de significado, vitalidad e impulso. ¿Recuerda un grupo o una unidad que pueda haber perdido su sentido de significado, vitalidad e impulso debido a una distorsión parecida? Explique lo que sucedió y por qué.

3.	Piense en un grupo o unidad que sea importante para usted. ¿Cómo podría ayudar al grupo o unidad a protegerse de perder su vitalidad quedando atrapada en la lógica de la persistencia en la tarea?

4.	Si este grupo ya ha perdido su significado, vitalidad e impulso debido a un sentido distorsionado de propósito, ¿cómo podría ser ayudado a realinear sus motivos, conciencia y capacidades?


Capítulo 7
 Sabiduría para el cambio

Capítulo 7

Una perspectiva nueva

Contenido	Bibliografía

Cada mañana durante once años, Jason conducía su auto 30 kilómetros hasta su trabajo. Sentía que conocía en forma íntima cada accidente geográfico entre esos dos lugares. Un día, su automóvil se quedó en el taller mecánico y se llevó la camioneta de su hijo al trabajo. Jason se sorprendió por todas las cosas nuevas que vio. Al sentarse en un lugar para el conductor que estaba casi 30 centímetros más alto de lo que solía estar, fue capaz de ver sobre las cercas, arbustos y árboles. Había toda clase de cosas nuevas interesantes para ver. La vida cotidiana, como la rutina de Jason, está llena de estructuras que nos impiden ver con mayor precisión. Un cambio en la perspectiva puede alterar mucho la manera en que vemos y nos relacionamos con el mundo.

Barreras para una perspectiva nueva

Por desgracia, agrandar nuestra perspectiva es muy difícil. Por alguna razón, el grado en que los éxitos pasados han grabado un mapa, libreto, paradigma o mito determinado en nuestro cerebro afecta la manera en que procesamos la información. Son barreras en extremo formidables para romperlas y reemplazarlas. Sin embargo, para obtener una perspicacia respecto a una situación nueva y desafiante, estos mapas tienen que ser reexaminados.

Mary, por ejemplo, puede tener una gran habilidad con los números. Ella recibe un título de licenciada en finanzas, se gradúa con honores, toma un empleo y es ascendida con rapidez a un puesto gerencial. Pronto las cosas comienzan a agriarse y obtiene evaluaciones negativas. Las personas de su empresa se quejan sobre su perspectiva estrecha y su estilo interpersonal analítico. Ninguna de las quejas tiene sentido para Mary. La retroalimentación negativa empeora y ella concluye que las personas de su grupo de trabajo se oponen de manera injusta a ella.

En muchas formas, todos nos parecemos a Mary. Con el tiempo, todos elaboramos una fórmula para el éxito. Somos reconocidos y recompensados por nuestros esfuerzos. Las experiencias positivas validan nuestra visión del mundo, mapa, libreto, mito o paradigma. Sabemos que estamos bien: tenemos prueba histórica para demostrarlo.

Lo que no vemos es que nuestro éxito con la fórmula antigua es como un mapa que nos ha guiado hasta el límite del territorio conocido. Cruzamos una línea para entrar en territorio nuevo y cuando tratamos de aplicar ahí nuestro viejo mapa, suceden cosas extrañas y frustrantes. Entramos en un círculo vicioso. Continuamos explorando nuestro territorio nuevo y problemático con un mapa antiguo y eso empeora nuestros problemas. Nuestra certeza de que nuestro viejo mapa debe funcionar nos lleva a un estado de gran dolor y frustración. Sólo cuando nuestro dolor es insoportable estamos dispuestos a humillarnos y considerar acciones nuevas que podrían permitirnos progresar con éxito en nuestra nueva situación.

Examen de los mitos centrales

¿Por qué a veces necesitamos encontrar una perspectiva nueva? Aunque nuestra visión del mundo subyacente es bastante fija, nuestro mundo externo cambia en forma constante. Los dos se salen cada vez más de sincronía y los mapas o paradigmas que sirven para guiar nuestra conducta se vuelven obsoletos. Cuando sucede esto, nuestros planes de acción conocidos no funcionarán a nuestra satisfacción en situaciones nuevas. Tenemos que reinventarnos a nosotros mismos de modo que podamos conectarnos de manera significativa con nuestro mundo actual. Éste no es un pensamiento tan radical; en realidad es un proceso progresivo. El cambio a fondo es, de hecho, una experiencia razonablemente común y progresiva necesaria para el desarrollo interno. Al buscar el cambio a fondo, rediseñamos nuestros mapas o paradigmas y nos realineamos con nuestro ambiente circundante. Nos reinventamos al cambiar nuestra perspectiva.

Al considerar la reinvención de nuestras estructuras conservadas en lo más profundo, McWhinney y Batista (1988) ofrecen el concepto de remitologizar. Ellos creen que nuestras estructuras internas profundas son mitos o cuentos que ordenan la forma en que pensamos. Tenemos mitos centrales o de génesis que influyen en nosotros de manera particular. Debido a que nuestro yo interior se sale de alineación con nuestro mundo externo, necesitamos transformar al yo. Una forma de realinear al yo es volver a contar las historias más importantes de nuestra vida. Considérese el siguiente ejemplo.

Los indios navajos utilizaban sus pinturas en la arena precisamente de esta forma para curar a individuos que se habían enfermado por estar fuera de tono con su naturaleza. Los rituales, que duraban varios días, se centraban en narraciones arquetípicas recordadas en las pinturas de arena; estas narraciones producían una cura al poner a los pacientes en armonía con su naturaleza. P. 47

Ésta es una declaración extraña. ¿Qué está pasando? Con el tiempo, perdemos contacto con nuestro yo interno. Nuestras estructuras centrales no parecen integrarse bien con nuestra demandas vitales. Pasamos por el ritual de narrar algunas historias esenciales que son muy centrales para nuestra identidad. Cuando repetimos una de estas historias, no la volvemos a narrar en forma exacta. La volvemos a contar desde la perspectiva de nuestro problema en curso. Es presentada en una forma única que nos permite reconectar nuestros cimientos pasados con nuestras estructuras presentes y futuras. De hecho, lo que estamos haciendo en realidad es realinear nuestro pasado para incluir nuestro presente y nuestro futuro. Estamos combinándolos en un todo dinámico.

Una ilustración de la remitologización

Quizá otra ilustración podría ser útil. En mi propio intento de una redefinición continua del yo, participo en una sesión semanal de lo que yo llamo escritura del alma. Sentado ante mi computadora, tecleo una palabra al azar y luego la asocio libremente en una larga lista de palabras. El siguiente paso es dejar que mis dedos escriban una oración. Digo mis dedos porque trato de mantener a mi mente afuera del proceso. Éste es el momento para que mi inconsciente se exprese. Podría escribir un poema o un párrafo descriptivo o a veces un cuento breve.

Hace varios años, durante mi crisis de la edad madura, me puse a llorar mientras escribía un cuento. Las lágrimas me rodaban por las mejillas. Esto no me había sucedido antes. Este cuento, titulado La profecía, es como sigue:

Su pecho se había podrido por la tuberculosis y él iba a morir. A los 38 años de vida, iba a morir.

Tomó la fotografía de su hijita. Estaba en la mesita de noche, junto a la cama donde yacía. Ella ya había muerto. Más o menos un año antes, había muerto, víctima de la encefalitis. Dos años de edad, y él había observado cuando la bajaron a la tumba.

Conforme pasaban las horas, trató de encontrar algún significado en todo. ¿Qué había logrado en la vida? No tenía dinero, ni casa, ni póliza de seguro, sólo una esposa con un nuevo bebé. Ella traería hoy al pequeño a casa. Sería la única vez que vería a este niño, porque a él se lo iban a llevar esa tarde al hospital.

Cuando trajeron a casa a su esposa, ella puso al bebé en el cuarto del bebé antes de ir a ver a su esposo. Él había construido ese cuarto para su hija, pero después de que ella murió no había vuelto a entrar ahí.

Su esposa lo ayudó a vestirse. Los otros lo ayudaron a llegar hasta la mesa. Iba a ser un almuerzo muy especial; luego él se iría.

Cuando terminó la comida, y claramente era tiempo de marcharse, su esposa lo ayudó a ponerse el abrigo. Se quedó parado unos momentos y luego miró hacia el cuarto del bebé. Ella trató de ayudarle, pero él agitó la mano y ella retrocedió.

Dentro del cuarto del bebé, se paró junto a la cuna y observó al pequeño dormido. Al final, se inclinó, le tomó el piececito y lo besó.

Cuando salió, ella lo miró con expectación. Él habló con suavidad. Creo que nuestro pequeño va a dejar su marca en el mundo.

Ella sonrió con valor. Ellos lo ayudaron a llegar a la puerta. Él se detuvo y la abrazó. Ella lo besó y él se fue.

Cuando terminé de escribir este cuento, estaba muy claro para mí por qué estaba llorando. Este cuento era muy central para mi propia definición del yo. Había escuchado este cuento muchas veces cuando crecía. La narradora era mi madre; el hombre moribundo, mi padre. Yo era aquel recién nacido.

Cada vez que mi madre volvía a contar la historia, era con gran reverencia. Su comportamiento dejaba claro que esta historia era de proporciones sagradas y se quedó grabada en mi conciencia. Claramente es un mito central.

Como los indios de la caverna, al escribir este cuento estaba volviendo a narrar uno de mis mitos centrales. Como los indios, sin saberlo, estaba relatando la historia desde una perspectiva nueva. Siempre había escuchado la historia de una mujer que había perdido a su esposo. Ahora estaba contando la historia desde el punto de vista de un hombre de 38 años de edad que moría. El hombre se preguntaba a lo que había significado su vida. No tenía dinero, ni casa, ni póliza de seguro, ni señales de éxito material, ningún legado para marcar su paso.

Años más tarde, enfrentando una crisis de la edad madura, estaba haciéndome a mí mismo las mismas preguntas acerca del significado de mi propia vida. Sin siquiera darme cuenta, trataba de enfrentar las cuestiones del impacto y el legado. El día que escribí La profecía, dejé que hablara mi subconsciente. ¿Qué legado dejaría?

Conforme todo esto se volvió claro, comencé a esclarecer lo que deseaba hacer en forma diferente en mi vida. En el trabajo, por ejemplo, tomé una perspectiva diferente. Me volví más centrado en mi investigación. En mi enseñanza y asesoría, me volví más cuidadoso pero más exigente. El impacto resultante, en términos de resultados, fue sensacional. Tenía una nueva perspectiva y mi vida cambió. Me sentí más facultado y más facultador.

Nueva perspectiva, nueva energía

La vida siempre está llena de cosas significativas de las que no nos percatamos. Obtener un aprecio de estas cosas puede transformar radicalmente la manera en que vemos el mundo y la forma en que nos comportamos. Cuando mi hijo Ryan era estudiante de segundo año en la universidad, tomó un internado emocionante con una de las 500 empresas de Fortune. A Ryan le dieron tareas importantes y pronto se dio cuenta de que podía completar todas ellas con éxito. Llegaba tarde a casa todas las noches, emocionado por su trabajo. Pero estaba preocupado porque le sucedía algo más, algo que no podía explicar muy bien. Leyó un libro acerca de tener un propósito en la vida y concluyó que venía perdiendo su sentido de percepción. Decidió esclarecer algunos valores personales. Hizo una lista de preguntas sobre sus valores y la dirección de su vida y luego pasó una semana escribiendo respuestas en su diario.

Al final de la semana, Ryan me dijo: Papá, tengo mucha más energía. Estoy haciendo las mismas cosas que hacía antes, pero ahora me siento vigorizado. Sé lo que quiero lograr en mi vida. Sé lo que es importante. Sé por qué estoy haciendo las cosas que estoy haciendo. Todo lo que he hecho es esclarecer quién soy, pero esto hace toda la diferencia. Ahora estoy haciendo todo aún con más energía. Como Jason después de conducir la camioneta, Ryan había obtenido una perspectiva nueva. Veía al mundo con una visión nueva. Sus actividades vitales ahora tenían más sentido para él, y tenía más energía para el proceso de vivirlas.


reflexión y ANÁLISIS

 Pasos personales hacia el cambio

1.	¿Qué significa reinventar el yo en forma periódica y por qué es necesario este proceso?

2.	Piense en alguien a quien conozca muy bien. Describa un libreto o mito que estructure la conducta de esa persona.

3.	¿Hay algún libreto o mito que sea muy central para su identidad? ¿Qué funciones positivas y negativas desempeña en su vida?

4.	Dé una descripción breve del proceso de remitologización y cómo podría aprovecharlo.

 Pasos empresariales hacia el cambio

1.	Se ha afirmado que las empresas, como las personas, tienen mitos centrales que estructuran de manera inconsciente la conducta en la empresa. Considere una empresa que conozca muy bien e identifique un mito central. (Usted recordará que un mito es una historia conservada en forma colectiva. Puede ser objetivamente precisa u objetivamente imprecisa.)

2.	A lo largo del tiempo, ¿cuáles han sido las funciones positivas y negativas del mito central identificado en el punto 1?

3.	Visualice un proceso que ayudaría a la empresa a participar en el proceso de remitologización. ¿Cuáles podrían ser los riesgos y beneficios potenciales del proceso?


Capítulo 8
 Sabiduría para el cambio

Capítulo 8

Confrontar la brecha de la integridad

Contenido	Bibliografía

Cuando evaluamos una situación desde una perspectiva fresca, casi siempre logramos esclarecer las acciones que necesitamos realizar. Las acciones resultantes pueden presentar una serie de riesgos. Sin embargo, para iniciar un cambio a fondo, debemos confrontar un sendero colmado de muchos riesgos y desafíos imprevistos.

El profesor William Torbert, del Boston College, enseña una técnica de autoevaluación para ayudar a sus estudiantes de administración a madurar y a superarse. El enfoque incluye redactar descripciones de ciertas experiencias personales clave. El siguiente ejemplo fue escrito por uno de sus estudiantes, Steve Thompson, un gerente de proyecto de una compañía de construcción de oleoductos submarinos. Thompson describe una confrontación crítica entre él mismo y su jefe, Ron Cedrick.

El escenario

Ron Cedrick es un muy especial, no muy distinto al Patton de George C. Scott; sin las pistolas de calibre .45 pero con reluciente casco metálico. Es famoso. Mediante sus hazañas de ingeniería y construcción, ha domado él solo los siete mares. Trabajaba por su cuenta y estaba en constante demanda por parte de las compañías petroleras. Era para la industria de la construcción mar adentro lo que Red Adair era para los incendios de campos petroleros. Viajaban en los mismos círculos, trabajando para las compañías petroleras y ganando honorarios enormes. La razón para esta fama era simple: Ron Cedrick producía. Sin importar lo difícil que fuera, el proyecto siempre quedaba terminado antes de lo programado.

La BNOC (British National Oil Company), la compañía petrolera inglesa, lo había contratado para dirigir la construcción y la instalación de su sistema de anclaje con ancla única. Este sistema eliminaba la necesidad de hacer fluir el petróleo a través de cientos de kilómetros de oleoductos desde el campo petrolero en mar adentro hasta la costa. Así, el sistema permitiría a la BNOC llenar sus buques cisterna en el campo petrolero. La construcción submarina inicial se había completado en un fiordo noruego profundo.

Era febrero en el Mar del Norte, tiempo gris, frío, húmedo y tempestuoso. En esa época del año, ese mar podía ser repentinamente violento. Estábamos a bordo de un barco perforador de 180 metros, realizando buceo de saturación a 162 metros. El buceo de saturación es un procedimiento a gran profundidad que permite a equipos de dos a seis buzos maniobrar a grandes profundidades sin perder tiempo para la descompresión. Los buzos, dos por inmersión, trabajan durante periodos de entre ocho y doce horas por inmersión, atados a una campana submarina en un ambiente oscuro, ingrávido y hostil. Una vez que se ha completado la inmersión, la campana es izada a la cubierta del barco, donde queda acoplada a cámaras de vivienda presurizadas y secas. Allí, los buzos permanecen presurizados hasta que se requiere que buceen de nuevo.

La parte más peligrosa de esto es el lanzamiento y la recuperación de la campana a través de la superficie de contacto. La superficie de contacto es el área entre la cubierta del barco y 7.5 metros por debajo de la superficie de la región afectada del agua: la ola. Ésta es el área en la que la campana es más vulnerable. Los mares agitados han separado más de una campana de inmersión del cable del cabrestrante. Cuando esto sucede, por lo general hay pocas esperanzas de rescatar a los buzos.

Con este empleo, el trabajo había sido desafiante y diferente. Los buzos y la tripulación en cubierta realizaban un trabajo sobresaliente. Ron Cedrick se mostraba complacido en extremo. Esto era de particular importancia para mí debido a que era mi primer trabajo como gerente de proyecto.

Mi conducta

El viento había cambiado de dirección. No me gustaba el aspecto del mar. Se veía como ocurre justo antes de agitarse en verdad. La campana acababa de entrar en el agua para una inmersión anticipada de 12 horas.

Después de alertar al supervisor del barco para que mantuviera un ojo en la condiciones meteorológicas, fui al puente del barco para revisar el pronóstico más reciente del tiempo. Ron Cedrick se acercó mientras yo leía el pronóstico que confirmaba mis sospechas. Usted y sus muchachos han realizado un trabajo en verdad bueno. Aprecio eso y sé que continuarán. Continuó explicando que teníamos que terminar la conexión de la línea de flujo hoy para adelantarnos según el calendario. Dijo: Sé que el tiempo está empeorando un poco, pero esos chicos lo respetan y harán lo que les pida, lo he visto. Necesitamos mantener esa campana en el agua tanto como podamos antes de dejar que un poco de mal tiempo nos cierre.

Sí, señor, respondí con seguridad. Sin embargo, el resultado fue demasiado previsible. Dejé la campana demasiado rato en el agua. El tiempo inclemente se convirtió en una tempestad. Llevé a cabo la operación de inmersión más allá de su límite de seguridad. La recuperación de la campana a través de olas de seis metros era arriesgado. En el proceso, no sólo comprometí la seguridad de los buzos sino que además establecí un precedente malo para los parámetros de operación permisibles.

Mis sentimientos

Tenía un deseo abrumador de tener éxito. Ese deseo era manifestado por mi trabajo arduo, laboriosidad y orientación total hacia la tarea. Al definir o enmarcar éxito, había identificado no sólo la culminación satisfactoria de la tarea sino también la satisfacción de que Ron Cedrick fuera sinónimo de mi éxito. Después de recibir retroalimentación positiva de Cedrick, fui dividido entre mis responsabilidades con mis compañeros trabajadores y las expectativas de desempeño de él.

En el momento en que revisé el pronóstico del tiempo, me puse tenso. Temía no tener la fuerza de carácter para decirle a Cedrick que tendría que detener la operación. Temía que defraudaría a mi gente al pensar que estaba justificado forzar nuestros límites de operación seguros.

Por último, darme cuenta de que había manipulado a mi equipo y comprometido la seguridad de los buzos destruyó mi ilusión de que era un hombre honesto y ético. No recibí ninguna satisfacción por el elogio que me dio Cedrick por conseguirlo. Habíamos completado la conexión de la línea de flujo Torbert, 1987, pp. 162-164.

De acuerdo con Torbert, el ejercicio escrito le había permitido a su estudiante identificar una incongruencia entre su imagen preferida de sí mismo y su conducta real. Este proceso aumenta la capacidad para desempeñarse en situaciones inciertas. Esta capacidad está ligada a la integridad. El corazón de la efectividad, afirma Torbert, es formar la integridad a través de la observación constante de la falta de integridad de uno.

Conforme Thompson continuó escribiendo estas reflexiones, se percató cada vez más de su responsabilidad, no sólo por los aspectos técnicos de su trabajo, sino también por los efectos interpersonales, políticos o éticos de sus acciones. Tres meses más tarde, aceptó un puesto más alto en una empresa diferente con el doble de su salario anterior. Tres años después era presidente de una compañía.

Según Torbert (1987), la lección más importante que aprendió Thompson fue que hay una galaxia de respuestas para cualquier situación. Torbert continúa su afirmación:

Resulta paradójico que, entonces, el método por el que el gerente expande su sentido de responsabilidad para incluir problemas a largo plazo de legitimidad e integridad, al igual que asuntos a corto plazo de eficiencia y cuestiones a mediano plazo de efectividad, es poner más atención a las muchas influencias que operan en el momento inmediato de decisión. La sensación misma de sentirse atorado entre dos opciones desagradables el proverbial entre la espada y la pared llega a ser tomado como una señal para escuchar con más cuidado a otras voces. El gerente entonces amolda una solución original que hace justicia al complejo de influencias al ponerla en práctica y probándola por medio de la investigación... La mayor parte del conocimiento profesional da como resultado una seguridad condicional, seguridad que usted representará bien en tanto la situación no viole sus suposiciones al respecto. La atención consciente activa descrita aquí da como resultado una seguridad incondicional, seguridad de que es capaz de desechar suposiciones imprecisas y estrategias inefectivas en medio de la acción en curso. p. 168

La noción de seguridad incondicional, descrita en la última oración de Torbert, es un hito de dominio en todas las áreas de esfuerzo profesional, en particular en el ambiente turbulento de la administración de alto nivel. Es el equivalente de la capacidad para perder con seguridad mencionada antes. En un mundo de cambio constante e incertidumbre, la seguridad incondicional es una característica muy deseable. Pero se ven pocos ejemplos de ella.

Quizá Torbert es irrealista, o quizá el precio de la seguridad incondicional es tan grande que pocas personas están dispuestas a tolerarlo. El concepto de crear seguridad incondicional rara vez es enseñado en las escuelas de comercio o en los programas de educación para ejecutivos. Tal vez Torbert en realidad está describiendo una disciplina espiritual y en el mundo de los negocios tenemos una gran dificultad para discutir tales procesos.

A final de cuentas, el cambio a fondo, sea a nivel personal o empresarial, es un proceso espiritual. La pérdida de alineación ocurre cuando, por cualquier razón, comenzamos a perseguir un fin equivocado. Este proceso comienza de manera bastante inocente. Al perseguir algún fin justificable, hacemos un intercambio de alguna clase. Sabemos que está mal, pero justificamos nuestra elección. Manejamos el fin para justificar los medios. Conforme pasa el tiempo, algo dentro de nosotros comienza a marchitarse. Somos forzados a vivir en el nivel cognoscitivo, el nivel racional de búsqueda de objetivos. Perdemos nuestra vitalidad y comenzamos a trabajar por pura disciplina. Nuestra energía no es repuesta de manera automática y no experimentamos alegría en lo que hacemos. Estamos experimentando la muerte lenta.

Aunque el discurso de los negocios tiende a negar el problema de la muerte lenta, en casi todas las religiones hay una imaginería para entender esta dificultad y un curso hacia su resolución exitosa. Se recomienda la contemplación para ayudarnos a encontrar y vencer los desafíos que nos presentan nuestros poderosos mecanismos de defensa. Confrontar nuestros mecanismos de defensa conduce a un examen necesario del yo. Para desbaratar nuestros mecanismos de defensa y evitar la muerte lenta, debemos confrontar primero la hipocresía y la cobardía propias. Debemos reconocer las mentiras que nos hemos dicho a nosotros mismos. Debemos reconocer en nosotros las debilidades, la avaricia, la insensibilidad y la falta de visión y valor. Si hacemos esto, comenzamos a entender la necesidad clara de una corrección del curso y empezamos despacio a reinventar nuestro yo. La transición es dolorosa, y a menudo vacilamos, temiendo carecer del valor y la seguridad para proceder. Descubrimos una gran verdad paradójica. El cambio es el infierno. Pero no cambiar, permanecer en el camino de la muerte lenta, también es el infierno. La diferencia es que el infierno del cambio a fondo es el viaje del héroe. El viaje nos coloca en un sendero de alegría, maduración y progreso.

El héroe encuentra fuerza, poder, vitalidad y energía en el cambio. Al experimentar el cambio a fondo, muere nuestro egoísmo. La disciplina y la sensibilidad son fusionadas en un elemento y se vuelven nuestro fundamento. Con este fundamento, tenemos una capacidad y seguridad incondicional nuevas para influir a los demás. Al iniciar el cambio a fondo, nos alineamos y revitalizamos debido a que estamos comprometidos con la verdad. Encontramos la visión de otorgarnos poder nosotros mismos y conceder también poder a nuestra comunidad. Sería útil si pudiéramos aprender a comunicarnos con más comodidad respecto al proceso de cambio a fondo.


reflexión y ANÁLISIS

 Pasos personales hacia el cambio

1.	¿Cuál es su interpretación de la siguiente afirmación? La mayor parte de las formas de conocimiento profesional dan por resultado una seguridad condicional, seguridad con la que actuará bien en tanto la situación no viole sus suposiciones al respecto. La atención consciente activa descrita aquí da como resultado una seguridad incondicional, la seguridad de que es capaz de desechar suposiciones imprecisas y estrategias inefectivas en medio de una acción.

2.	¿Cuál es la relación entre seguridad incondicional y el concepto de liderazgo?

3.	Los argumentos de este capítulo proponen que la integridad puede ser incrementada por la observación constante de nuestra falta de integridad. ¿Cómo facilita esto el proceso de autoevaluación escrita?

4.	Bosqueje un programa de autoevaluación que podría ayudarle a lograr comprometerse con su falta de integridad y mejorar su capacidad para dirigir.

 Pasos empresariales hacia el cambio

1.	¿Cómo pierde su integridad un grupo o unidad? Proporcione un ejemplo de su propia empresa.

2.	En una empresa, ¿cómo contribuyen los libretos, mitos o paradigmas antiguos a la pérdida de integridad? Dé un ejemplo.

3.	Es posible para un grupo o unidad ser capaz de desechar suposiciones imprecisas y estrategias inefectivas en medio de una acción? Si es así, proporcione un ejemplo. Si no puede proporcionar un ejemplo, imagine una situación en la que podría ocurrir esto. Especifique lo que sería necesario para que ocurriera.

4.	Con su respuesta al punto 3 en mente, y dado que la mayor parte de los grupos, unidades y empresas afrontan la falta de integridad haciendo de la falta de integridad un problema indiscutible, ¿cómo ayudaría a un grupo a moverse de la negación a la seguridad incondicional?


Capítulo 9
 Sabiduría para el cambio

Capítulo 9

Construya el puente conforme camina sobre él

Contenido	Bibliografía

Cuando tomamos la decisión de iniciar un cambio, enfrentamos una serie de retos difíciles. El camino del cambio a menudo es tortuoso, con ninguna estructura definida con claridad para determinar si nuestra acción es correcta o equivocada.

Durante varios años, trabajé con una compañía de crecimiento rápido que había alcanzado una variedad de logros impresionantes. En un punto, dispuse que uno de mis estudiantes escribiera un estudio sobre la compañía. Acompañé al estudiante cuando entrevistó al director general administrativo y éste resumió los primeros cinco años de la compañía.

Fue una historia impresionante sobre el despliegue de un plan estratégico claro. Describió a la compañía como una que se desplaza sin esfuerzo de la fase A a la B y luego a la C. Este relato no concordaba con lo que yo tenía entendido. Intervine y describí una historia muy diferente. Cuando fue desafiado con el proceso de aprendizaje caótico real que había tenido lugar, hizo una pausa y luego sonrió y dijo: Es cierto, construimos el puente conforme caminábamos sobre él.

El crecimiento empresarial y personal rara vez sigue un plan lineal. Éste es un principio importante que se debe recordar. Cuando las personas vuelven a contar una historia de crecimiento, a menudo la relatan en una secuencia lineal, dando a entender una racionalidad y un control que nunca existieron.

Cuando tenemos una visión, no necesariamente significa que tenemos un plan. Podemos saber dónde deseamos estar, pero rara vez conocemos los pasos reales que debemos dar para llegar ahí. Debemos confiar en nosotros mismos para aprender la forma, para construir el puente conforme caminamos sobre él. El cambio a fondo es un proceso de aprendizaje extenso. Cuando seguimos nuestra visión, debemos creer que tenemos valor y seguridad en nosotros mismos para alcanzar nuestro objetivo. Debemos saltar al abismo de la incertidumbre y luchar con bravura por seguir adelante.

Karl Weick cuenta sobre una unidad militar que operaba bajo circunstancias difíciles en los Alpes durante la Segunda Guerra Mundial. El oficial al mando había enviado un pelotón de reconocimiento para explorar el área circundante. Pasó un día y el pelotón no regresaba. Se temió que estuviera perdido. Tres días más tarde, para alivio de todos, el pelotón regresó. Se habían extraviado y se mostraban muy desalentados cuando uno de los hombres recordó que tenía un mapa en su mochila. Este descubrimiento produjo una oleada de esperanza y renovada energía. El líder del pelotón tomó el mapa y condujo al pelotón de regreso a salvo. La historia le fue contada al oficial a cargo, quien mandó llamar al líder del pelotón a su tienda y lo elogió por su buen trabajo. No fue sino hasta después que el oficial cargo notó el mapa y se dio cuenta de que no era un mapa de los Alpes sino uno de los Pirineos.

Weick señala que un buen resultado puede provenir de un mapa defectuoso. En este caso, el mapa era un símbolo que elevó la esperanza y la energía. Permitió al líder del pelotón organizar a sus hombres y lograr que creyeran en una estrategia de acción común. El hecho de que el pelotón estuviera de nuevo en movimiento permitió a los hombres comenzar a calcular y pensar respecto a dónde se dirigían. Aun cuando sus suposiciones básicas estaban equivocadas, el proceso de actuar y calcular les permitió aprender y resolver su problema.

El cambio a fondo funciona en forma parecida. Una vez que tenemos nuestro sentido de dirección, necesitamos organizarnos, empacar nuestro equipo, motivarnos y avanzar. Este proceso introduce información nueva y nos permite hacer elecciones y progresar y madurar abriéndonos camino hacia adelante. El proceso también transmite señales a los demás, y son atraídos por nuestro valor y motivación.

A menudo recuerdo a Gandhi al principio de su carrera, en Sudáfrica. Se había formado una visión y trabajaba en ella. Un día, llegó un hombre de otro país y se ofreció como voluntario para unirse a Gandhi. El recién llegado preguntó: ¿No le sorprende que me haya presentado así? No, replicó Gandhi. Señaló que cuando uno descubre lo que es correcto y comienza a perseguirlo, las personas y recursos necesarios tienden a presentarse.

Confiar en nuestra visión lo suficiente como para comenzar nuestro viaje al abismo de la incertidumbre, creyendo que los recursos aparecerán, puede ser muy difícil. El hecho de que haya suficiente confianza y creencia en nosotros mismos para alcanzar nuestra visión es lo que señala a los otros que vale la pena invertir en la visión. Nuestro mensaje está llenó de integridad y buenas intenciones. Sin embargo, por lo general nuestras acciones, no nuestras palabras, son las que envían el mensaje.

Actuar sobre una visión que excede nuestros recursos es una prueba de visión, fe e integridad. Una vez C.K. Prahalad y yo dirigimos un taller de planeación estratégica para 42 decanos de escuelas de comercio y sus asociados. Constituían un auditorio difícil. Tenían poca paciencia para nuestras teorías. Deseaban hacer sus planes estratégicos.

Les permitimos preparar sus planes estratégicos y luego les proporcionamos algo de retroalimentación. C.K. revisó lo que veía que pasaba en muchos de los grupos de planeación. Revisó sus recursos, aclaró sus objetivos y luego presupuestó sus recursos para el siguiente periodo.

C.K. les prometió que si todo iba bien, serían, cuando mucho, mediocres. ¿Por qué? Porque estaban permitiendo que sus recursos presentes determinaran su futuro. Tenían planes, no visiones. Una visión los llevaría hacia un plan que excediera sus recursos actuales.

Sus comentarios pusieron furiosos a los decanos. Su nivel de negación y rechazo se elevó. Nos acusaron de ser poco realistas y especificaron numerosas restricciones que hacían irreal pensar en la forma que C.K. proponía. Escuchamos largo rato. Al final, pregunté si había alguna escuela de administración que se hubiera transformado en los últimos diez años. Enumeraron varias. Elegimos una y analizamos la situación imposible en que estaba al principio. Evaluamos las cosas extrañas y arriesgadas que fueron emprendidas por el rector de esa escuela particular. En forma gradual, las quejas se detuvieron y el grupo comenzó a mostrar algún interés en tratar de entender lo que estaba diciendo C.K.

Atrapados en una situación parecida, la mayoría de nosotros reaccionamos exactamente de la misma manera. Es mucho más fácil y más seguro para nosotros permanecer dentro de la zona de la certidumbre, en particular si estamos atascados en el dilema y el padecimiento de la muerte lenta. Los desafíos surgen en cuanto contemplamos el cambio a fondo. Debemos alcanzar un punto de desesperación y frustración máximas antes de que pensemos en serio en iniciar el cambio a fondo.

Para abordar el cambio a fondo y enfrentar un nuevo futuro, debemos estar dispuestos a perdernos con seguridad. Esta seguridad, junto con la tenacidad, guiará nuestras acciones conforme comenzamos a construir el puente hacia nuestra visión. Es sólo cuando experimentamos el cambio a fondo que la nueva visión queda a la vista. Cuando podemos ver en realidad nuestra visión, debemos estar dispuestos a ponerla en acción.


reflexión y ANÁLISIS

 Pasos personales hacia el cambio

1.	Después que emprendemos el viaje del héroe hacia la incertidumbre, por lo general volvemos a contar la historia como si siempre hubiéramos conocido el destino y los pasos que fueron necesarios para alcanzarlo. Este volver a narrar es una distorsión de lo que sucedió en realidad y conduce de forma errónea a que otros confíen en exceso en un modelo de planeación racional. ¿Cómo se llevó a cabo en realidad este proceso y qué significa construir el puente conforme caminamos sobre él? Proporcione un ejemplo de su propia vida.

2.	Considere al pelotón militar extraviado que fue salvado por un mapa equivocado. ¿Cómo se aplican a usted las implicaciones de esta historia?

3.	Se ha disertado mucho en este libro acerca de modelar el cambio. Qué percepciones agregadas pueden derivarse de la siguiente afirmación: Es muy difícil confiar en nuestra visión lo suficiente como para comenzar nuestro viaje al abismo de la incertidumbre, creyendo que los recursos aparecerán. El hecho de que haya suficiente confianza y creencia en nosotros mismos para lograr nuestra visión es lo que señala a los otros que vale la pena invertir en la visión. Nuestro mensaje está llenó de integridad y buenas intenciones. Sin embargo, por lo general nuestras acciones, no nuestras palabras, son las que envían el mensaje.

4.	¿En qué parte de su vida puede aplicar el concepto de construir el puente conforme camina sobre él?

 Pasos empresariales hacia el cambio

1.	Construir el puente conforme camina sobre él propone que una empresa puede participar en el proceso de aprendizaje mientras progresa bajo la incertidumbre. ¿Con cuánta frecuencia ha visto ocurrir este proceso? ¿Por qué no ocurre con más frecuencia?

2.	Considere la historia de los rectores de las escuelas de comercio. Identifique un momento en que haya visto a las personas en su empresa comportarse en una manera similar. Describa lo que ocurrió.

3.	Indique cómo el modelar la visión podría resolver un problema en su empresa.

4.	Como el pelotón del ejército, ¿es posible que una unidad empresarial se desoriente y se pierda? Si es así, ¿cómo podría un líder aprovechar las implicaciones que surgen del relato para solucionar el problema?


Capítulo 10
 Sabiduría para el cambio

Capítulo 10

Negación de la necesidad del cambio

Contenido	Bibliografía

Una empresa es una coalición de coaliciones. En una escuela elemental, por ejemplo, hay una red compuesta por el cuerpo estudiantil, los profesores, el personal, la administración y el consejo escolar, así como los gobiernos municipal, estatal y federal, y también los contribuyentes locales y muchos otros grupos. Cada uno de ellos puede dividirse en conjuntos más pequeños de coaliciones, o combinarse de manera temporal con otros para seguir una serie particular de intereses. El sistema entero evoluciona y cambia en forma constante.

A veces las cosas no son lo que parecen. Las empresas tienen objetivos declarados en forma pública. Por lo general, éstos aparecen en los documentos publicados por la empresa. El objetivo de la escuela pública es educar a los alumnos. El objetivo de la empresa manufacturera es hacer y distribuir productos de alta calidad que la gente necesita. El objetivo del hospital es proporcionar atención médica de alta calidad. Sin embargo, en apoyo de estos objetivos públicos residen los operativos, que a menudo sobrepasan a los objetivos públicos adoptados.

Los objetivos operativos son congruentes con los intereses de la coalición dominante. En consecuencia, encontramos que la escuela pública existe, primero, para servir a los intereses del sindicato de maestros o de la administración y sólo de manera secundaria para servir a los intereses de los estudiantes. La empresa manufacturera sirve primero a los intereses personales de los altos ejecutivos y el hospital a los intereses de la profesión médica.

A veces los protagonistas son los elementos más débiles de los que forman alguna institución. Los padres no tienen el conocimiento, el tiempo o la capacidad para penetrar la burocracia protectora del sistema de escuelas públicas. Los clientes sufren un destino similar para obtener los productos o servicios de calidad que necesitan. De la misma manera, los pacientes a menudo se ven imposibilitados para obtener una atención de calidad.

Las coaliciones y la presión para el cambio

Hace varios años, un líder empresarial importante que había logrado un cambio completo y espectacular en su compañía fue invitado a hablar en el recinto del personal docente de la Escuela de Administración de la Universidad de Michigan. Habló del nivel de competencia siempre creciente en los negocios y la necesidad interminable de hacer mejoras empresariales significativas para seguir siendo competitivos. Habló de los sacrificios que había afrontado su equipo para revolucionar la calidad de los productos y los servicios de la compañía. También señaló el éxito financiero que resultó de sus esfuerzos.

Al concluir su discurso, nos separamos en grupos pequeños para analizar la viabilidad de su experiencia a nuestro pensamiento estratégico para la escuela. En mi grupo, el análisis se basó en lo irrelevante de su plática. Él dirigía un negocio; nosotros éramos una escuela de administración. La diferencia era inmensa. Las grandes escuelas de administración fueron creadas para seguir una fórmula simple. El trabajo del director es contratar al mejor personal de investigación del mundo y luego obtener dinero para sostener sus investigaciones. Después se publican tales investigaciones. Como resultado, la escuela gana prestigio y atrae aún más recursos e ingresos, lo que permite que se repita el ciclo entero.

Esta fórmula no sólo era sana sino también sagrada. Era la pura verdad. Sólo un infiel se atrevería a cuestionarla. Por definición, entonces, cualquier inquisidor habría sido un infiel y no merecía que se le escuchara. La lógica por tanto no sólo era sana y sagrada. Era lo que Chris Argyris llamaría autoadhesiva (Argyris, 1976, p. 16). Es decir, nunca podría ser desafiada, discutida u objetada.

Casi cualquier coalición dominante en toda institución tiene un modelo sagrado y autoadhesivo. Representa al más sagrado de los patrones de creencias comunes debido a que justifica la conducta presente de la coalición más poderosa. Justifica el equilibrio actual y limita el cambio a esfuerzos de incremento más que de transformación.

Procesos externos del cambio

Hace varios años, la revista Business Week inició un nuevo enfoque para la evaluación de las escuelas de administración. Tomó en serio el concepto del cliente. La revista hizo una encuesta a graduados recientes de escuelas de administración y a reclutadores activos. La evaluación tenía poco que ver con la productividad de la investigación académica. Lo que estaba en análisis era la calidad de la educación de una escuela de administración y la calidad del graduado como aspirante a un empleo.

Hubo algunos resultados sorprendentes. Se alteró la jerarquía de las principales escuelas de administración. Algunas de éstas ni siquiera quedaron entre las primeras veinte y otras mejoraron su clasificación en forma espectacular.

Recuerdo haber platicado con un director de una de esas escuelas principales que había desaparecido por completo de las primeras veinte. El impacto en él fue tremendo. De pronto, el rector de la universidad venía haciéndole preguntas difíciles y minuciosas. Los donadores comenzaron a retirar su apoyo y la población estudiantil se sentía agraviada. Enfrentó una multitud de problemas. Sentía que la encuesta de Business Week era injusta y que la metodología aplicada en ella fue defectuosa. Unos pocos meses después, renunció.

Los resultados de esta encuesta fueron evaluados en la siguiente reunión de los jefes de cátedra de la Escuela de Administración de Michigan. Michigan había quedado clasificada en sexto lugar. Los reclutadores nos habían dado una evaluación elevada, pero nuestros titulados no fueron tan favorecidos. Durante la reunión, alguien señaló que todo lo que les interesaba a los estudiantes era obtener empleo, de modo que deberíamos contratar sólo otra persona en la oficina de colocaciones. Varios otros miembros del personal docente apoyaron esta posición.

Sin embargo, yo estuve en desacuerdo y ofrecí mi opinión. Indiqué que los estudiantes venían expresando una preocupación más profunda. Estaban enojados porque la escuela no fuera, para ellos, una comunidad de aprendizaje. Sentían que era una fábrica y que ellos eran tratados como piezas en una línea de producción. Eran un mal necesario. Los dólares para su matrícula eran los recursos necesarios que les permitían a los profesores la coalición dominante realizar las actividades que les producían las recompensas individuales más importantes: investigación y publicación. En el nivel más básico, los estudiantes no eran objetos de reverencia sino más bien una distracción molesta. El objetivo implícito para la coalición dominante era pasar con ellos el menor tiempo posible.

No nos llevó mucho descubrir cómo se sentían los demás respecto a nosotros. Cuando no somos tratados con respeto, nos enojamos. Los estudiantes, afirmé, pedían una transformación fundamental en el sistema; deseaban un cambio a fondo. Querían ser tratados como estudiantes en una comunidad educativa, no como artefactos en una línea de montaje. Deseaban un sistema diseñado para satisfacer sus necesidades. Nos estaban diciendo que querían un cambio a fondo.

Hubo un silencio marcado. La atención cambió con rapidez a la idea de poner a una persona adicional en colocaciones. Cuando un sistema enfrenta el reto de hacer un cambio a fondo, los individuos por lo general crean un escenario aparte. Por lo general es el escenario del arreglo indoloro. Es una parada temprana en el camino a la muerte lenta.

Dos años más tarde, Business Week repitió la encuesta. Esta vez, Michigan bajó del sexto al séptimo. En la superficie, éste era un cambio insignificante y podría haber sido desechado con facilidad. Sin embargo, había un problema. Una de las escuelas que había caído en forma estrepitosa en la encuesta original se había propuesto invertir en forma importante en el proceso de cambio. En consecuencia, esa escuela estaba ya en el número uno.

Michigan enfrentaba un reto. ¿Qué tal si, durante los siguientes dos años, diez escuelas se proponían hacer cambios a fondo en sus procesos educativos? Ésta era una cuestión difícil para nuestra escuela de administración. Si no hacíamos ningún cambio en nuestros procesos, nos arriesgábamos a seguir descendiendo en las clasificaciones. Las repercusiones podían ser enormes.

De pronto, para Michigan, al igual que para todas las demás escuelas de administración importantes, el núcleo mismo de la escuela estaba en peligro. La presencia de este riesgo nos condujo a la decisión de que debíamos emprender el cambio a fondo.

Como resultado, fue realineado el plan de estudios junto con todo lo que se asociaba con nuestro proceso educativo. Los niveles de estrés aumentaron cuando el personal docente y administrativo enfrentó la necesidad de transformar y eliminar muchas de las estructuras que eran parte de su rutina diaria de trabajo. Se instituyeron procesos y programas experimentales. Se tomaron decisiones duras bajo presión, con frecuencia sobre estrategias con resultados inciertos. Encontramos muchas situaciones difíciles y discusiones acaloradas frecuentes. Parecía como si siempre estuviéramos asistiendo a reuniones. Las personas encontraban difícil en extremo, si no imposible, cumplir todas sus responsabilidades. En medio de una junta muy dolorosa, una persona me pasó una nota que decía: ¡El cambio apesta! Esta simple expresión de frustración capta un punto importante. El cambio a fondo en todo un sistema significa sacrificio y sufrimiento para todos. También significa participar en el conflicto real. No es muy placentero.

Conforme muchos de nuestros experimentos iniciales para convertir nuestros programas mostraron señales de éxito, nos enorgullecimos cada vez más de nuestros esfuerzos. Veíamos resultados positivos de nuestro trabajo arduo que nos daban una sensación de logro personal y orgullo por nuestra institución. Como es natural, todos asumíamos que, cuando se publicara la siguiente encuesta de Business Week, nuestros grandes esfuerzos serían reconocidos. Lo fueron: ascendimos del séptimo al quinto lugar. Parecía una recompensa pequeña para todos nuestros esfuerzos. Sin embargo, había tenido lugar un cambio a fondo. Después de la segunda encuesta, muchas de las escuelas principales reconocieron el riesgo de no hacer ningún cambio. Nuestros competidores también estaban realineando sus programas. Las reglas habían cambiado.

Cambio impulsado en forma interna

Las empresas son de coaliciones. La coalición dominante en una institución rara vez está interesada en hacer un cambio a fondo. Por consiguiente, el cambio a fondo a menudo, pero no siempre, es impulsado desde afuera. En el futuro, las grandes escuelas de administración se seguirán formando contratando a grandes investigadores, pero también es probable que esperen satisfacer las necesidades de otros protagonistas. Esto significará que tendrán que satisfacer un conjunto más amplio y competidor de expectativas. La competencia y la motivación para la supervivencia seguirán siendo intensas.

Muchos críticos de las universidades estarán de acuerdo con el análisis anterior y señalarán con desdén la conducta de los catedráticos. Yo hago lo mismo cuando leo críticas de doctores, abogados, políticos, ejecutivos y otros. Al señalar a otros, sin embargo, tomo una posición peligrosa. ¿Por qué? Porque la historia de las escuelas de administración no es muy diferente de la historia contada por el líder empresarial en nuestra reunión. Ni es diferente de las historias que me han contado directores de hospitales, administradores públicos o líderes de instituciones voluntarias. Aunque cada uno piensa que las experiencias que se cuentan son únicas, todas revela una historia de supervivencia en un ambiente cada vez más turbulento y competitivo. Todos enfrentamos el dilema del cambio a fondo o la muerte lenta.


reflexión y ANÁLISIS

 Pasos personales hacia el cambio

1.	Identifique algunas situaciones en las que haya confrontado una coalición dominante.

2.	Identifique algunas estrategias para influir en una coalición dominante.

3.	Considere la historia de la escuela de administración y cómo cambió. Genere una estrategia, basada en esta historia, que solucionaría un problema en su vida.

 Pasos empresariales hacia el cambio

1.	Enumere las principales coaliciones en su empresa.

2.	Determine la coalición dominante en su empresa y dé un ejemplo de cómo ésta sirve primero a la coalición dominante.

3.	Especifique la lógica sagrada para la coalición dominante en su empresa.


Capítulo 11
 Sabiduría para el cambio

Capítulo 11

Descubrimiento de la fuente del problema

Contenido	Bibliografía

Conozco una compañía que fue forzada a reducir su tamaño, a realizar un adelgazamiento. El director general reconoció que además de la reducción, la compañía también necesitaba eliminar trabajo del sistema. Afirmaba que reducir el tamaño sin un plan para eliminar tareas del sistema resultaría en el agotamiento de la fuerza laboral.

Al inicio del proceso de reducción, el director general dirigió un mensaje claro a todos los integrantes de la empresa. Señaló que debía eliminarse una gran cantidad de trabajo. Dejó claro que las únicas actividades que no se eliminarían eran aquellas que fueran requeridas por la ley, las necesarias por razones éticas o las absolutamente esenciales para la supervivencia de la empresa.

Los comentarios de este director general fueron bien recibidos. Todos estuvieron de acuerdo en que debía eliminarse trabajo y que había muchos procedimientos ajenos al sistema. A pesar de este acuerdo. sin embargo, después de doce meses se había eliminado poco trabajo. No sólo eso; todo el mundo estaba de acuerdo en que la carga de trabajo había aumentado. ¿Por qué?

La influencia de lo implícito

Las culturas empresariales no son diseñadas; tienden a evolucionar de manera natural. En cualquier momento dado, la cultura facilitará ciertos resultados deseados y bloqueará otros. El director general en el ejemplo de la reducción animó a todos a eliminar trabajo del sistema. Él tenía el poder más formal en su empresa y ofreció una estrategia realizable. Todos estuvieron de acuerdo en que su consejo era sensato y deseable. Pero un año más tarde, todos realizaban aún más trabajo. A pesar del poder y la estrategia del director general, no se había producido ningún cambio en forma natural.

Las culturas empresariales tienden a ser como un muñeco de plastilina: aunque la cultura es maleable, también es muy pegajosa y difícil de manejar. Cuando una estrategia al parecer racional entra en conflicto con un conjunto de reglas implícitas, ocurre poco cambio. En este caso, las reglas implícitas de la empresa tomaron precedencia sobre la directriz explícita del director general. Eliminar trabajo del sistema requería un cambio mucho más profundo, un cambio a fondo que no fue iniciado por el director general.

El problema: a menudo en un lugar sorprendente

En su libro Zen and the Art of Motorcycle Maintenance, Robert Pirsig (1974) comenta sobre el concepto de la jerarquía. Señala que los elementos de una jerarquía tienden a mantenerse, aun si han perdido todo su significado y propósito. Como resultado, muchas personas se pasan la vida completando tareas carentes de sentido, no debido a alguna persona mala, sino a causa de que el sistema ya no funciona de una manera productiva. El problema, afirma, es que el sistema es muy formidable. Nadie está dispuesto a tomar la responsabilidad de cambiar el sistema.

Una de las percepciones clave de Pirsig es en el área en donde reside en realidad el problema. Escribe:

Pero desmantelar una fábrica o levantarse contra un gobierno o evitar reparar una motocicleta debido a que es un sistema es atacar los efectos en lugar de las causas; y mientras el ataque sea sólo a los efectos, ningún cambio es posible. El sistema verdadero, el real, es nuestra construcción presente del pensamiento sistemático mismo, la racionalidad misma, y si una fábrica queda desmantelada pero la racionalidad que la produjo se mantiene en pie, tal racionalidad producirá otra fábrica. Si una revolución derroca a un gobierno sistemático y los patrones sistemáticos de pensamiento que produjeron tal gobierno son dejados intactos, entonces esos patrones se repetirán a sí mismos en el gobierno triunfante. Se habla demasiado sobre el sistema. Y se entiende demasiado poco. p. 88

El problema no está allá afuera sino adentro de cada uno de nosotros. El sistema externo del que a menudo nos quejamos existe dentro de cada uno de nosotros. Nuestro concepto de jerarquía es un producto de la forma en que pensamos. Como seres racionales y una parte importante de nuestros sistemas empresariales, en forma continua propagamos y preservamos las estructuras de los diversos sistemas con nuestra conducta diaria.

Dentro de nuestras empresas hemos pasado muchos años aprendiendo a controlar y hacer rutinarias las cosas, a erigir jerarquías que preserven el equilibrio. Aunque somos hábiles para crear culturas jerárquicas, somos poco hábiles para transformar las estructuras empresariales que han sobrevivido a su utilidad. Aunque en la actualidad la retórica de la empresa exige enfoques no jerárquicos, nuestros mapas cognoscitivos existentes todavía nos impulsan hacia el mantenimiento de la antigua cultura.

Una vez que apoyamos la estructura empresarial, estamos ligados a su preservación. Negamos la necesidad de cambiar y aumentamos nuestro compromiso con el problema. Por ejemplo, una de las 500 compañías de la revista Fortune estaba en medio de un tiempo difícil cuando se extendió un rumor de que iba a aprovechar su considerable influencia política para perseguir a sus críticos. Poco después, un empleado que tomaba un curso nocturno en nuestra escuela dijo a su instructor que se le había pedido que informa de cualquier profesor que criticara a la empresa y que se tomarían las medidas conducentes.

Encontré interesante que, dada la profundidad del cambio que el mundo externo estaba demandando de esta empresa, pudiera permitirse no invertir energía o recursos en un intento de vigilar la crítica venía recibiendo. Aunque la inversión de energía parecía insensata, de hecho no era muy distinta a lo que muchos de nosotros hacemos a nivel personal. Hacemos valer nuestra autoridad para eliminar la crítica, en lugar de enfrentar los hechos que necesitamos cambiar.

Por qué no ocurre el cambio

Supóngase, sin embargo, que las cosas están tan mal que una llamada para el cambio no puede ser vigilada o pasada inadvertida. ¿Qué sucede? Se propone una directriz para el cambio pero falla. ¿Por qué? Una razón puede encontrarse en la observación de Pirsig respecto al desmantelamiento de un sistema viejo. Tiene que ver con el mapa inconsciente en nosotros. Podemos desmantelar todas las jerarquías, pero reaparecerán porque sin importar qué expresemos, en el nivel conductual continuamos con el mapa antiguo.

En el nivel empresarial ocurre lo mismo. Considérese, por ejemplo, el proceso de reducción de tamaño. Una empresa puede eliminar una cuarta parte de su fuerza laboral. Al principio, el estado financiero parece mejorar. Después de un tiempo, sin embargo, resurgen los mismos viejos problemas, y de nuevo se recorta la fuerza laboral. Pronto el sistema se vuelve anticuado y deja de existir. ¿Por qué? Porque la fuente del problema, el mapa antiguo, continúa impulsando la conducta de aquellos que quedaron. Es decir, las viejas reglas dominantes todavía están en efecto. La fuerza laboral ha sido reducida, pero el plan estratégico todavía es inadecuado o las ventas y las finanzas todavía están en guerra. Como la descripción de Pirsig de la jerarquía, los patrones originales de conducta permanecen en nuestros mapas cognoscitivos y seguimos usándolos.

Después de la reducción, por ejemplo, los que quedan regresan a los patrones que existían antes de la reducción. Aunque es cierto que algunos sistemas necesitan ser más apoyados, casi todos los sistemas necesitan ser más sensibles a la acción. En nuestro mundo de hipercambio, si la cultura empresarial la estructura profunda no cambia, la reducción de tamaño o adelgazamiento sólo queda en un arreglo financiero a corto plazo: no aborda el problema real. El problema real sólo sigue reproduciéndose a sí mismo.

El director general que alentó a eliminar trabajo del sistema fue muy sensato al pedir lo que se necesitaba. Pero no tuvo éxito en producir el cambio empresarial. A pesar de su directriz, las reglas dominantes de la empresa no fueron afectadas. El cambio a fondo requiere más que la identificación del problema y una demanda de acción. Requiere ver más allá del alcance del problema y encontrar la fuente verdadera del problema. El problema real con frecuencia se localiza donde menos se esperaría encontrarlo, dentro de nosotros mismos. El cambio a fondo requiere una evaluación de las ideologías que se encuentran detrás de la cultura empresarial. Este proceso sucede sólo cuando alguien se preocupa lo suficiente para ejercer el valor de descubrir las dificultades que nadie se atreve a reconocer o enfrentar. Significa que alguien debe ser enormemente seguro y valeroso. Los cambios en la cultura comienzan con el cambio personal. Nos volvemos agentes de cambio transformando primero nuestros propios mapas. A final de cuentas, el proceso nos regresa al poder de uno y al requisito de alinearse y dotarse de poder uno mismo antes de cambiar de manera efectiva a la empresa.


reflexión y ANÁLISIS

 Pasos personales hacia el cambio

1.	Después de reflexionar en la cita de Pirsig, indique algunas aplicaciones de su afirmación a situaciones en su propia vida.

2.	Indique algunos ejemplos en los que haya cortado los flujos de crítica en lugar de confrontar la necesidad del cambio.

3.	Explique la afirmación: El cambio cultural empieza con el cambio personal.

 Pasos empresariales hacia el cambio

1.	Considere al director general que instruyó que debía eliminarse trabajo. Describa una situación parecida en su empresa.

2.	Las culturas empresariales no son diseñadas; tienden a evolucionar de manera natural. En cualquier momento dado, la cultura facilitará ciertos resultados deseados y bloqueará otros. El director general en el ejemplo de la reducción animó a todos a eliminar trabajo del sistema. Él tenía el poder más formal en su empresa y ofreció una estrategia realizable. Todos estuvieron de acuerdo en que su consejo era sensato y deseable. Pero un año más tarde, todos realizaban aún más trabajo. Explique cómo algunas de las reglas dominantes en su empresa trabajan para conservar el statu quo.

3.	Dentro de nuestras instituciones, hemos pasado muchos años aprendiendo a controlar y a hacer rutinarias las cosas, cómo erigir jerarquías que preserven el equilibrio. Aunque somos hábiles para crear culturas jerárquicas, somos poco hábiles para transformar las estructuras empresariales que han sobrevivido a su utilidad. Aunque en la actualidad la retórica de la empresa exige enfoques no jerárquicos, nuestros mapas cognoscitivos todavía nos impulsan hacia el mantenimiento de la antigua cultura. Proporcione un ejemplo de esta afirmación.

4.	Después de la reducción, los que quedan regresan a los patrones que existían antes del esfuerzo de la reducción. Identifique un problema grave que esté incrustado en las reglas dominantes de su cultura empresarial. ¿Qué piensa que se requeriría para resolver el problema?

5.	Reflexione en su respuesta al punto 4. ¿Supone acción de su parte o su respuesta es indicio de impotencia? Si cree esto último, ¿hay alguna forma de reconceptualizar la respuesta de modo que desempeñe usted un papel de poder?


Capítulo 13
 Sabiduría para el cambio

Capítulo 13

La tiranía de ser competente

Contenido	Bibliografía

Un colaborador individual es una persona cuya competencia técnica es juzgada en términos de acción singular en lugar de independiente. Cuanto más original sea la producción del individuo, más poderosa se vuelve la persona. La aplicación exagerada del paradigma técnico por un individuo puede conducir a un estado negativo llamado la tiranía del ser competente.

El colaborador individual y la tiranía del ser competente

Cuando era un niño, uno de mis héroes era Ted Williams. Ted jugaba en el jardín izquierdo para los Medias Rojas de Boston y era uno de los mejores bateadores de todos los tiempos. Además era individualista. Su carrera estaba cubierta con indicadores de inconformismo. Les tiraba a los pichones por arriba de la barda del Fenway Park, se negaba a participar en el tradicional golpecito a la gorra después de un jonrón, se negaba a ponerse corbata, siempre estaba en guerra con la prensa e insistía en ser él mismo.

El individualismo de Ted se añadía a su mística. Cuando era joven, leí un libro publicado por Sports Illustrated. El libro contenía una historia de dos párrafos sobre Williams. Era algo como esto.

Había dos egresados de Harvard sentados detrás de la caseta del equipo, en el Fenway Park. Bebían cerveza, comentaban el individualismo de Ted Williams y elaboraban teorías sobre cómo conseguía hacer lo que hacía. Estaban muy entretenidos en la conversación cuando fueron interrumpidos por un obrero sentado detrás de ellos. Ustedes no comprenden nada en absoluto. Williams es Williams porque todos quieren ser como él. En secreto, todos desean ser tan buenos en su trabajo que puedan decirle al jefe que se vaya al diablo y tenga que aguantarse. Todos desean ser Ted Williams.

Los dos egresados de Harvard pensaron en ello, se miraron uno al otro y asintieron con aprobación. Se volvieron hacia el obrero, le ofrecieron una cerveza y le pidieron que se uniera a ellos.

Es bastante fácil encontrar a una persona extraordinariamente competente que desempeñe un papel poderoso en particular en una empresa. Puede ser un asistente administrativo que sabe dónde está localizado cada expediente crítico, un programador que sea el único que sabe cómo escribir una clase particular de código o un vendedor con las aptitudes únicas necesarias para vender un producto particular.

Aunque es muy importante que las personas sean competentes en ello, la competencia tiende a ser el factor aislado más importante para un colaborador individual con el paradigma de ser competente en lo técnico. Esta persona a menudo afirma: Lo único que debería importar aquí es qué tan bien hace alguien su trabajo. Las empresas de manera definitiva necesitan personas que sean competentes desde el punto de vista técnico. Esta perspectiva es lógicamente sana; sin embargo, puede acarrear unos cuantos problemas.

Desde esta perspectiva, ser competente a menudo llega a significar culminación de la tarea: encontrar el expediente o hacer la venta. A menudo las personas que tienen las aptitudes únicas para completar una tarea determinada son rápidas para señalar la incapacidad de otros para hacer lo que hacen. Vocalizar este punto les da una sensación de poder. En niveles inferiores, la empresa refuerza y recompensa esta posición.

En los casos extremos, el paradigma de ser competente en lo técnico se vuelve en la tiranía de la competencia. Un colaborador poderoso toma el control y luego comienza a socavar la influencia de los demás. El clima laboral es envenenado y la moral disminuye. La cooperación se vuelve competencia, luego mala voluntad y luego formas sutiles de sabotaje. Pero rara vez alguien vocaliza o comunica el problema. Si el problema se las arregla para salir a la superficie, las cuestiones de relaciones y trabajo de equipo son subestimadas o neutralizadas.

Los argumentos para la competencia son poderosos y a menudo oscurecen o enmascaran un área problema. Un ejemplo de un argumento así es el comentario a lo largo de las líneas de No podemos sobrevivir sin Mary. Nadie más puede vender eso y representa el 30% de nuestro negocio. Esta declaración a menudo es tan evidente que nadie piensa en señalar que el esfuerzo cooperativo que debería ser la esencia de la empresa ya ha dejado de sobrevivir. Las personas van a trabajar, pero hay falta de comunicación, compromiso y cooperación. El proceso de la muerte lenta se ha iniciado.

En una empresa, a un individuo de enorme competencia técnica se le permitió obtener mucho poder, y muchas de sus acciones envenenaron el clima en el lugar de trabajo. Los compañeros que lo rodeaban odiaban ir a trabajar y se alejaban mucho para evitar tratar con él. Sus malos sentimientos, irracionalidad e ineficiencias le estaban costando a la empresa grandes sumas de dinero, aunque no estuvieran documentadas. Por último, la situación se hizo tan mala que los compañeros se unieron y exigieron el cambio. Una persona superior intervino en esta tiranía de ser competente en lo técnico y trató de aconsejar al respecto. El receptor encontró incomprensible la retroalimentación y afirmó que él estaba haciendo su trabajo mejor que nadie más en el lugar. La empresa simplemente quería deshacerse de él por razones personales y políticas.

Nótese la precisión de su argumento. Él estaba haciendo bien su trabajo y la empresa quería deshacerse de él por razones políticas y personales. El problema estaba en su definición de la palabra trabajo. Su trabajo no incluía relacionarse con otras personas. Las relaciones empresariales, con sus interacciones y sus procesos políticos, son tan reales como los objetos físicos. No disciplinarse uno mismo lo suficiente para mantener buenas relaciones es, de hecho, conducta destructiva.

Este hombre al final dejó su empleo, convencido de que había sido rechazado políticamente (lo que era correcto) por razones injustas (lo que era incorrecto). El día que bajó las escaleras por última vez, los compañeros salieron de las oficinas, se tomaron de las manos, bailaron en forma espontánea y cantaron: ¡Ding dong, la bruja malvada ha muerto! Descubrieron que esta persona irreemplazable era en efecto reemplazable. Los altos ejecutivos se maravillaron por el incremento resultante en el desempeño general. Juraron no cometer el mismo error otra vez.

Algunas empresas permanecen ciegas a la tiranía de la competencia. Conozco a una empresa que se enorgullece de contratar sólo a las personas más brillantes y competentes. Esta empresa se ha vuelto bastante grande. Ahora requiere liderazgo de otras personas aparte del empresario original. Hay individuos competentes a lo largo de la empresa que hacen sus trabajos tan bien como nadie en el mundo. Sin embargo, no funcionan como un equipo cohesivo; de hecho, tienen problemas para comprender el concepto de trabajo en equipo. Como resultado, la empresa experimenta la tiranía de la competencia en muchos niveles y viene eligiendo la muerte lenta. Una empresa informada y próspera tiene personas competentes cuyos trabajos no son definidos o evaluados sólo en términos de la terminación de tareas técnicas.

Conozco a un individuo que ha adquirido muchas empresas. Una vez me explicó que una de sus primeras acciones al adquirir una empresa nueva era identificar a las personas indispensables. Si no son jugadores en equipo, lo primero que hace es reemplazarlos. Si son jugadores en equipo, les da una fecha para la cual tienen que haber capacitado a una o más personas a hacer sus trabajos. Se niega a convertirse en una víctima de la tiranía de la competencia.

Si Ted Williams hubiera sido negociado, mi joven corazón se habría roto. Ahora me pregunto si cualquiera de sus títulos individuales de bateo podrían haber sido intercambiados por un viaje victorioso para su equipo a la Serie Mundial. Durante muchos años, la gente ha hablado de la Maldición del Bambino. Las personas creen que los Medias Rojas están malditos y no pueden ganar una Serie Mundial debido a que una vez negociaron a Babe Ruth. Al menos durante un periodo, la verdadera maldición puede haber sido valorar la competencia técnica hasta el punto de elegir el fracaso colectivo.


reflexión y ANÁLISIS

 Pasos personales hacia el cambio

1.	Proporcione un argumento a favor del paradigma de la competencia técnica.

2.	Proporcione un argumento contra el paradigma de la competencia técnica.

3.	Identifique las suposiciones que usted emplea al tratar de obtener poder e influencia.

 Pasos empresariales hacia el cambio

1.	Las empresas deben tener personas competentes en lo técnico. ¿Qué hace su empresa para encontrar y obtener dichas personas?

2.	¿Qué percepciones deriva de la siguiente afirmación?: En los casos extremos, el paradigma de la competencia técnica se vuelve la tiranía de la competencia. Un colaborador poderoso toma el control y luego comienza a socavar la influencia de los demás. El clima laboral es envenenado y la moral disminuye. La cooperación se vuelve competencia, luego mala voluntad y luego formas sutiles de sabotaje. Pero rara vez alguien vocaliza el problema. Si el problema se las arregla para salir a la superficie, las cuestiones de relaciones y trabajo de equipo son subestimadas o neutralizadas.

3.	En una empresa, a un hombre de enorme competencia técnica se le permitió obtener mucho poder, y muchas de sus acciones envenenaron el clima en el lugar de trabajo. Los compañeros que lo rodeaban odiaban ir a trabajar y se alejaban mucho para evitar tratar con él. Sus malos sentimientos, irracionalidad e ineficiencias le estaban costando a la empresa grandes sumas de dinero, aunque no estuvieran documentadas. ¿Por qué nadie emprendió ninguna acción en un caso así?

4.	Proporcione dos argumentos, uno a favor y el otro en contra de la siguiente estrategia: Conozco a un individuo que ha adquirido muchas empresas. Una vez me explicó que una de sus primeras acciones al adquirir una empresa nueva era identificar a las personas indispensables. Si no eran jugadores en equipo, lo primero que hacía era reemplazarlos. Si eran jugadores en equipo, les daba una fecha para la cual tenían que haber capacitado a una o más personas a hacer sus trabajos. Se negaba a convertirse en una víctima de la tiranía de la competencia.


Capítulo 14
 Sabiduría para el cambio

Capítulo 14

El líder con impulso interior

Contenido	Bibliografía

Hace varios años, se me pidió diseñar un nuevo curso para la maestría en administración de empresas sobre liderazgo, visión y cambio. Al hacerlo, adopté un enfoque inusual. La mitad de las sesiones de clase serían dedicadas a estudios de caso. Los casos fueron escritos sobre recientes transformaciones empresariales. El líder de cada transformación era invitado a hacer una presentación. La otra mitad de las sesiones de clase se basaría en películas sobre los trabajos de los líderes transformacionales para efectuar el cambio empresarial. Los estudiantes verían las películas en casa y vendrían a clase preparados para analizarlas como casos de cambio.

Era emocionante para los estudiantes tener reales líderes de la administración respondiendo preguntas acerca de los cambios que habían encabezado. Aunque tales líderes de negocios a menudo fueron inspiradores, sus sesiones resultaron no ser la parte más importante de la clase. Las películas demostraron ser más instructivas. Los casos de administración eran presentados limpios de conflictos, fracasos y errores. Eran historias contadas por las compañías para consumo público. En contraste, las películas me permitieron guiar a los estudiantes a través de problemas conductuales cruciales que no encontrarían en los ejemplos verdaderos normales.

Una de las primeras películas que cubrimos fue Brubaker, la historia de un alcaide que intentó transformar por completo una prisión corrupta en el sur de Estados Unidos. Brubaker perseguía una visión de cambio a fondo que amenazaba a las coaliciones políticas dentro y fuera de la prisión. Cada paso que daba causaba una resistencia más intensa. Esta resistencia se extendió todo el camino hasta la oficina del gobernador.

Dentro de esa oficina, Brubaker tenía una aliada llamada Lillian. En el punto culminante de la controversia, ella le telefoneó varias veces para decirle que debía ceder y comenzar la negociación. Si él era realista y práctico, obtendría los recursos que necesitaba para mejorar las condiciones físicas dentro de la prisión. Brubaker replicó: Todos los alcaides aplican pintura nueva en las paredes. Afirmaba que al hacer un cambio a fondo uno podía ceder en la estrategia pero nunca en los principios. Después de participar en algunas actividades muy controvertidas que lograron cambios a fondo en el sistema, Brubaker fue despedido.

Cuando este caso es revisado por mis estudiantes de maestría, casi siempre concluyen que Brubaker fue un fracaso. Debió haber escuchado a Lillian. Después de algo de discusión, les indico que después de que se fue, los prisioneros comprendieron lo que Brubaker trataba de hacer y demandaron al estado. El tribunal ordenó que la prisión fuera cerrada o reformada. ¿Tuvo éxito Brubaker? Mis estudiantes no lo piensan así. Si lo despidieron, fue, por definición, un fracaso. Al considerar el cambio empresarial, los puntos de vista contrastantes de Lillian y Brubaker merecen mayor consideración.

Los paradigmas político y transformacional

Lillian y Brubaker tenían cada uno una teoría implícita sobre la empresa y el cambio. La teoría de Lillian es la que tienen la mayoría de los administradores. Es el paradigma de la transacción política. (Ya presentamos en forma breve este paradigma antes y lo consideraremos con mayor detalle en un momento.)

Brubaker también tenía una teoría implícita de la empresa y el cambio, el paradigma transformacional. Es adoptado por muy pocos administradores. De manera interesante, la teoría de Brubaker parece estar reflejada en la conducta de cada uno de los líderes transformacionales que observamos durante el semestre. Examinemos las diferencias entre estas dos perspectivas del mundo (véase la Tabla 14.1).

Tabla 14.1. Tres paradigmas de la vida empresarial.

	Colaborador individual Paradigma técnico	Gerente Paradigma transaccional	Líder Paradigma transformacional
Primer objetivo	Supervivencia personal	Supervivencia personal	Realización de la visión
Naturaleza de la empresa	Sistema técnico	Sistema político	Sistema moral
Fuente de poder	Competencia técnica	Transacciones efectivas	Valores centrales
Fuente de credibilidad	Normas técnicas	Posición empresarial	Integridad conductual
Orientación hacia la autoridad	Escéptica	Sensible a la acción	Autofacultativa
Orientación hacia la élite	Confrontación racional	Compromiso	Confrontación compleja
Orientación hacia la planeación	Táctica racional	Estratégica racional	Aprendizaje de acción
Patrones de comunicación	Objetivo	Conceptual	Simbólica
Complejidad estratégica	Simple	Compleja	Muy compleja
Patrones de conducta	Convencional	Convencional	Original
Facilidad de entendimiento	Comprensible	Comprensible	Casi incomprensible
Fuente del paradigma	Entrenamiento profesional	Socialización administrativa	Renacimiento personal
Los paradigmas no son mutuamente excluyentes. Cada uno acepta los paradigmas previos. El de Lillian es un ejemplo. Su suposición fundamental era la supervivencia personal. Ella creía que era necesario ceder ante los individuos en el poder para lograr mantener su posición y continuar su carrera. A diferencia del ingeniero del Capítulo 12, ella veía a la empresa no sólo como un sistema técnico sino también como un sistema político. Ella entendía el paradigma técnico menos complejo.

El paradigma transaccional señala que una empresa es una coalición de intereses políticos. Todos tienen una agenda y una serie de necesidades y participan en una variedad de transacciones donde son intercambiados una gran variedad de recursos. El poder corresponde a la persona que hace las transacciones más efectivas. Desde esta perspectiva, es importante continuar subiendo un camino jerárquico de carrera. Entre más alto sube uno en el organigrama de la empresa, más responsabilidades y recompensas hay. Cuando las personas tienen este tipo de estructura en la mente, tienden a ser muy sensibles a las figuras de autoridad. Cuando surgen conflictos que implican a las élites del poder, las personas que tienen el paradigma transaccional político adoptan una orientación diplomática y resuelven los asuntos controvertidos cediendo . Sus procesos de planeación son tanto racionales como estratégicos. Sus patrones de comunicación son estratégicos.

El paradigma transaccional surge de la socialización administrativa. Una empresa enseña este paradigma de manera informal a sus miembros. Recuerde al ingeniero y su transición muy difícil. Sus dificultades eran resultado de tratar de sobrevivir dentro de la empresa al tiempo que aprendía las complejidades y matices del paradigma transaccional.

La conducta de Brubaker refleja un conjunto más complejo de suposiciones implícitas. Éstas son sostenidas por la mayoría de los líderes transformacionales. La primera suposición del paradigma transformacional es la más radical y la más difícil de entender. Este paradigma no asume la supervivencia personal sino, en su lugar, la realización de la visión a cualquier costo. Si la visión vive y prospera, no importa si el líder es despedido, asesinado o humillado. La visión misma es mucho más importante que la supervivencia personal.

Bajo el paradigma transformacional, la empresa es vista no sólo como un sistema técnico o político sino también como un sistema moral. Hay ciertos valores y principios que son más poderosos que los intereses políticos de cualquier coalición particular.

Un líder transformacional elaborará un plan de acción, movilizará a la fuerza laboral y desatará el poder vocalizando los valores centrales del sistema. Su fuente de credibilidad es su integridad conductual. Un líder debe andar el camino y hablar en la charla. Cada acción debe estar alineada con la visión. Fallar en esta dimensión es reducir la visión a un ejercicio de hipocresía. Cuando evalúan una visión, las personas observan la conducta de sus líderes y reconocen con rapidez si un líder carece de disciplina personal y compromiso. Las personas saben cuándo las palabras de un líder están vacías y responden no haciendo caso a la visión hasta que ésta muere.

Cuando llega a tener autoridad, el líder es autofacultativo. A diferencia del gerente que ha hecho muy íntima a la empresa, el líder entiende los límites y restricciones externos pero selecciona otro camino. El líder elige ser libre. Esta perspectiva transformacional surge de una reflexión interna profunda acerca del yo y las estructuras internas y externas que determinan los sistemas empresariales. El líder entiende los sistemas de la empresa en una forma que no se pueden entender dentro del marco del paradigma de la transacción política. Por consiguiente, cuando surge una confrontación, el líder a menudo participa en una serie de estrategias muy complejas, llenas de riesgos y sorpresas.

El paradigma transformacional trasciende al proceso de la planeación racional. Está preocupado con el cambio a fondo: con la exploración de áreas nuevas, vinculando metodologías nuevas y alcanzando objetivos nuevos. No pueden ser especificados los medios hacia el fin deseado; sólo pueden ser aprendidos como parte de un proceso de aprendizaje de la acción arriesgado.

Para ayudar a transmitir una visión, un líder transformacional a menudo participará en una comunicación simbólica, creando imágenes mentales vigorosas para los seguidores. Estas imágenes proporcionan un lineamiento general, en oposición a una directriz específica.

A lo largo del proceso de impartir una visión, el líder lleva a cabo una conducta original. Las acciones del líder a menudo van más allá de las expectativas normales y fuera de las reglas del interés propio. Por esta razón, el líder transformacional es difícil de entender. Si el paradigma transaccional viene de la internalización de la empresa, el paradigma transformacional viene de trascender la empresa. El proceso transformacional implica un renacimiento un cambio personal profundo un viaje del héroe del que el líder surge facultado y facultador, con autoridad y poder para otorgar autoridad.

Manifestaciones del paradigma transformacional

Lillian y Brubaker representan dos visiones muy diferentes del mundo. Ambos eran administradores y líderes en el sentido de que ejercían influencia, como lo hacen los gerentes. Sin embargo, Brubaker era un líder que sostenía la visión transformacional del mundo. Entendía las perspectivas política y transaccional.

Cuando los líderes del cambio a fondo transforman sus empresas, hacen una diferencia perdurable. Esto por lo general requiere un entendimiento más complejo de la empresa y sus sistemas que la perspectiva transaccional tradicional. La visión transaccional del mundo de Lillian es comprensible. Por otra parte, la visión transformacional del mundo de Brubaker es difícil de entender para la mayoría de nosotros. Vemos tantos ejemplos de Lillian y tan pocos de Brubaker. ¿Por qué?

Recuerde al ingeniero que hizo la transición del paradigma de competencia técnica al paradigma de la transacción política. Sus patrones de conducta realineados le ayudaron a cambiar al nuevo paradigma. Cuando el paradigma técnico condujo a frustraciones, fue conducido a una conversión dolorosa.

En este sentido, creo que las empresas son incubadoras naturales de los primeros dos paradigmas. Nuestros sistemas educativos y nuestras experiencias de carrera en empresas nos socializan de manera natural hacia los paradigmas técnico y transaccional. Las estrategias de estos paradigmas son reforzados en casi todas nuestras interacciones.

Como el paradigma transaccional, el paradigma transformacional se logra por medio del cambio personal profundo. Para hacer interno el paradigma transformacional, el líder debe liberarse de las expectativas más poderosas de la empresa, verlas desde una perspectiva autofacultativa, con autoridad propia, y aún así preocuparse lo suficiente como para estar dispuesto a ser castigado por hacer cualquier cosa que sea necesaria para salvar a la empresa. Estos procesos son raros. Comprender el paradigma transformacional implica el cambio personal. A veces se requiere que una persona deje la empresa y opere solo, como en el caso de muchos expatriados. A veces el proceso implica un fracaso en la carrera o una enfermedad grave. En tales situaciones, las personas a menudo emprenden el viaje del héroe. Se facultan a sí mismos y aprenden a pensar afuera del sistema. Cuando regresan, ven al sistema en forma diferente. Ya no se sienten dependientes del sistema y están dispuestos a perseguir lo que es correcto en lugar de lo que es aceptable.

La transición al paradigma transformacional

Los visionarios son líderes impulsados en forma interna. Son capaces de apreciar, pero ven más allá de la competencia técnica y el intercambio político. También exhiben una característica inusual: no ven la supervivencia personal como una fuerza impulsora interna. Su objetivo principal es la realización de su visión. El líder y la visión están tan integrados que si la visión vive, no importa si el visionario debe morir o, en este caso, ser despedido. El sacrificio del yo para el bien de la empresa es una opción aceptable. La identificación con la empresa es tan completa que el líder está dispuesto a morir por la visión o el principio debido a que es correcto.

Pocos administradores, incluyendo muchos directores generales, han adoptado e impuesto la perspectiva transformacional para sus empresas. Pero las pocas personas que lo han hecho así pueden ser encontradas en cualquier nivel de una empresa. Estos visionarios son conocidos como líderes transformacionales y siguen el paradigma transformacional moral. Pueden ser generales, gerentes medios o incluso maestros.

Al adoptar internamente el paradigma transformacional, el líder se vuelve independiente de la empresa. La conducta del líder es autodeterminada y autofacultativa, y el líder está vinculado a la empresa por elección, no por temor. Adoptando una posición moral y persiguiendo lo que es correcto para el colectivo, otros miembros de la empresa son motivados por las acciones y el poder del líder. Ellos, también, están dispuestos a correr riesgos personales profundos y seguir la dirección de su líder puesto que el líder cree en la visión hasta el punto que aceptan como posibilidad el fracaso personal, el despido o el asesinato. Por lo tanto, cuando los miembros de la empresa ven a su líder andando el camino y hablando en la charla, son inspirados para correr riesgos significativos para el bien del colectivo. La transformación de la empresa progresa conforme el líder extrae energía y vitalidad de su fuente de poder última.

Las personas con poder o autoridad que les nace son raras pero muy espectaculares. Un gerente medio extraordinario, quien había servido como en dos países en desarrollo diferentes (lo que no es un antecedente inusual para personas que hacen la transición al paradigma transformacional), regresó a la sede empresarial y pronto comenzó a desafiar algunas de las doctrinas más sagradas de la compañía. Cuando le dijeron que su estrategia era muy arriesgada, replicó: Si esta compañía no desea a alguien como yo, no merece tenerme. En este caso, la lógica normal es invertida. Nótese dónde se encuentra el poder real.

reflexión y ANÁLISIS

 Pasos personales hacia el cambio

1.	Enumere las conductas clave que espera de sus líderes.

2.	Dada su lista, ¿sus expectativas se encuentran dentro del paradigma transaccional o del paradigma transformacional?

3.	¿Qué elementos del paradigma transformacional son los más problemáticos para usted?

4.	Describa a alguien que conozca que refleje el paradigma transformacional.

5.	¿Por qué hay tan pocos líderes transformacionales?

6.	¿Qué lo haría a usted más transformacional?

 Pasos empresariales hacia el cambio

1.	Brubaker afirma: Cada alcaide aplica pintura nueva en las paredes, pero el sistema sigue siendo el mismo. ¿Cómo se aplica esta declaración a su grupo o unidad?

2.	¿Hasta qué grado hay una sensación de visión en su unidad de trabajo?

3.	¿Cómo podría aplicar su jefe el paradigma transformacional?

4.	¿Cómo reaccionarían las personas si su jefe aplicara el paradigma transformacional?

5.	Enumere las razones por las que no hay más personas transformacionales en su empresa.

6.	¿Qué podría hacerse para facilitar la formación de líderes transformacionales en su empresa?


Capítulo 15
 Sabiduría para el cambio

Capítulo 15

Vencer la resistencia

Contenido	Bibliografía

Es natural que las empresas desalienten las transformaciones. Las estructuras y los procesos empresariales fomentan el equilibrio, no el cambio. En esta sección final del libro, consideraremos el papel de la visión y el riesgo en el proceso de desatar el poder y lograr la excelencia. En este capítulo, consideraremos el potencial no explotado personificado en los gerentes medios de las grandes empresas.

Las presiones para el conformismo

Neil Sendelbach es un diseñador dotado de educación ejecutiva en Ford. Durante varios años, él y yo nos encargamos de la creación y administración del Programa de Liderazgo, Educación y Desarrollo (LEAD, por sus siglas en inglés) de la Ford y la Universidad de Michigan. Este programa fue diseñado para transformar las mentes rígidas de tres mil gerentes medios de Ford. Nos proponíamos ayudarlos a iniciar el cambio en su empresa y a facultarlos con autoridad para que pudieran desempeñan con mayor efectividad sus funciones de liderazgo. Esta experiencia me enseñó mucho sobre el potencial de liderazgo de los gerentes medios.

Los participantes en el LEAD pasaban una semana explorando el liderazgo y los problemas del cambio. Al final de la semana, se les daba un desafío. Cada participante iba a regresar a su empresa, haría una evaluación de sí mismo, de la unidad y de la empresa, y luego instituiría un cambio significativo. Seis meses después de nuestra sesión inicial, los ejecutivos regresarían y informarían de sus actividades de cambio. En nuestra sesión de seguimiento, se les pedía que identificaran los obstáculos que encontraron al introducir el cambio. Un análisis estadístico de sus informes identificó tres barreras importantes (Spreitzer y Quinn, 1996). Creo que las mismas barreras tienden a ser encontradas en la mayor parte de las empresas grandes.

Tres barreras para las iniciativas de la gerencia intermedia

Cultura burocrática

Hay muchas formas en las que la cultura burocrática demuestra ser una barrera para el cambio, incluyendo las múltiples capas de la jerarquía, una tradición de cambio de arriba hacia abajo, pensamiento a corto plazo, falta de apoyo para el cambio de parte de los ejecutivos superiores, recompensas limitadas, falta de visión y un énfasis en el statu quo. Varios de éstos merecen comentario.

En las entrevistas, muchos de nuestros participantes mencionaron el impacto de una estructura administrativa jerárquica. Uno comentó: Para conseguir que aprueben una iniciativa, cinco personas deben decir que sí. Pero para que sea detenida, sólo una de las cinco tiene que decir no. Congruente con esta noción es el hecho de que, en muchas empresas, hay una tradición de cambio de arriba hacia abajo. Se perciben las iniciativas para el cambio como originadas sólo por la administración superior.

Los participantes nos dijeron además que el cambio en su empresa podía ser peligroso. Si fallas, serás castigado. Ésta era una creencia común. Sin embargo, además nos dijeron: Si lograras éxito, tal vez te castiguen. Esta última afirmación nos sorprendió y nos condujo a una exploración mayor.

Algunas personas son recompensadas por su éxito dándoles trabajo adicional o siendo vistos como tan indispensables para su unidad que no pueden ser ascendidos. Por lo contrario, las personas también pueden ser criticadas o aisladas por sus compañeros o sus superiores. Por ejemplo, en el mundo de los obreros, hay un concepto bien conocido llamado el fenómeno del índice de caída grave. Este fenómeno describe una situación donde un miembro de un grupo de trabajo genera más producto que nadie más y es presionado para disminuir su producción. De manera típica es seguido por un índice de trabajo inferior. Este fenómeno también puede ocurrir en el mundo de los empleados de oficina. La consecuencia es que las personas a lo largo del lugar de trabajo son forzados a pensar con cuidado en el costo del éxito.

Nuestros participantes también estaban preocupados por la ausencia de visión. Esta queja se dirigía a su ambiente de trabajo individual, no al nivel empresarial. Los administradores medios a veces ven a sus jefes inmediatos como oportunistas orientados políticamente que no transmiten ninguna sensación de compromiso con cualquier conjunto de valores en particular. Un día la calidad es sagrada, al día siguiente el costo. Si liderazgo significa correr algunos riesgos y los valores siempre cambian, ¿cómo forma el gerente medio una visión o dirección para su propia gente? Es difícil saber de qué ser partidario cuando se trabajar en un ambiente confuso.

Conflicto incrustado

El conflicto ocurre en tres niveles. Primero, a menudo hay un conflicto entre las funciones en la empresa. Esto dificulta mucho tomar una perspectiva empresarial e innovadora al efectuar el cambio. Segundo, a menudo hay conflicto entre compañeros que se ven como competidores por el mismo puesto. Esto hace problemático el apoyo para iniciar el cambio. Por último, muchos administradores encuentran conflicto entre sus subordinados directos y no están seguros de cómo abordar el problema. Estos tipos de situaciones dificultan continuar con cualquier visión particular.

Restricciones personales de tiempo

En el mundo actual, las personas operan bajo restricciones de tiempo intensas. Los programas de trabajo aumentados y las fechas límite rígidas son presiones que los gerentes medios enfrentan en forma constante. Uno quizá realice un trabajo que ejecutaban dos personas. A menudo se quejan de tener cada vez menos tiempo para su vida familiar. Al trabajar bajo estos tipos de condiciones estresantes, los gerentes medios a menudo indican que es muy difícil pensar en iniciar algo nuevo.

Las tres barreras en conjunto

La cultura burocrática, el conflicto incrustado y las restricciones de tiempo personales son barreras para el cambio en de la mayor parte de las empresas grandes. Estas presiones no son el resultado de una intención mala; son una consecuencia natural del proceso de organización. Dadas estas barreras, sin importar cuáles sean las direcciones de los altos ejecutivos respecto a la necesidad de ser facultado, el gerente intermedio de la empresa recibe un mensaje muy claro sobre lo que debe hacer: conformarse, no zarandear el barco, elegir la paz y la paga, y experimentar la muerte lenta (véase la Figura 15.1). La empresa se vuelve una funeraria bien estructurada y natural para los ideales de iniciativa y liderazgo entre los gerentes medios. Los gerentes medios reciben directivas poderosas para conformarse con cada aspecto de su ambiente circundante.

Los gerentes medios como líderes

Dada la fuerza de las barreras, ¿podemos siquiera esperar que los gerentes medios exhiban liderazgo en una empresa grande? El programa LEAD nos enseñó mucho sobre la respuesta a esta pregunta.

Figura 15.1. Las presiones para el conformismo

1.	Cultura burocrática

2.	Conflicto incrustado

3.	Conformarse

4.	Restricciones de tiempo personales

Al diseñar el programa LEAD, asumimos que encontraríamos muchas barreras para las iniciativas de la administración intermedia. Concluimos que estos gerentes medios no necesitaban aptitudes y competencias nuevas. De hecho, se quejaban de que ya tenían aptitudes y competencias que no podían aplicar. Lo que necesitaban en realidad era una visión del mundo nueva, una que los ayudaría a actuar como líderes facultados de autoridad en una empresa cambiante.

Durante el programa, ayudamos a los participantes a evaluar el estado del mundo, la compañía y su papel como gerentes medios. Examinamos la tendencia de una empresa para esforzarse por el mantenimiento del equilibrio mientras al mismo tiempo causan de manera inadvertida un dilema de muerte lenta. Señalamos que el director general nunca iba a entrar en la oficina de los gerentes para agitar una varita mágica dándoles más poder. El poder no es otorgado por la empresa. Las personas deben facultarse a sí mismas.

Dados los obstáculos para el cambio, los informes en nuestras sesiones de seguimiento fueron bastante asombrosos. Muchos participantes tuvieron éxito en hacer un cambio a fondo. Por ejemplo, un proceso de aprobación de préstamo en Crédito Ford había sido reducido a una semana. Después de asistir al programa, una participante concluyó que una semana no era lo bastante bueno, así que sin ayuda tomó la tarea de reducir aún más el tiempo de aprobación. Redefiniendo su propia posición eligiendo no hacer algunas de las cosas que se esperaban de ella siguió adelante, con algún riesgo, y redujo con éxito el tiempo de aprobación a dos días. Todavía no satisfecha, inició otro esfuerzo que resultó en otra reducción importante.

Su historia no fue una excepción. Escuchamos cientos de historias parecidas. De hecho, hubo tantas iniciativas que la compañía decidió continuar este programa muy costoso durante una época de dificultades financieras. Para Ford, la recuperación de la inversión era evidente. De hecho, fueron iniciados y puestos en práctica tantos cambios significativos que la administración superior denominó al programa como una de las mejores prácticas de la compañía.

El proceso de facultación personal

Al realizar investigaciones sobre las experiencias de los participantes en el LEAD, aprendimos mucho sobre el ciclo de otorgamiento de autoridad, o facultación. Asistir al programa les proporcionó una nueva de experiencia. Llevó a los participantes a redefinir sus papeles empresariales y luego a poner en ejecución patrones de acción nuevos. Como lo indicó un participante: El programa me obligó a reevaluar mis valores, objetivos y métodos de operación centrales en su relación con el cambio. Hice un esfuerzo consciente de percatarme de mis paradigmas y luego traté de expandir mi propia orientación y la de otros hacia el cambio.

La reinvención del yo a menudo produjo cambios innovadores. Cuando estos ejecutivos fueron reforzados, hubo una probabilidad mucho mayor de aprender y reflejar sus nuevas experiencias. De manera típica, se sintieron mucho más integrados y comprometidos con sus empresas. El programa expandió su perspectiva y los alentó a explorar nuevos conceptos e intentar cosas nuevas. Muchos reportaron una sensación aumentada de seguridad en sí mismos y de haber sido dotados de autoridad. Ahora están dispuestos a correr más riesgos y a probar ideas nuevas, a menudo inspirando a sus subordinados a experimentar con conductas de facultación.

Cambiar significa correr riesgos y enfrentar la posibilidad del fracaso. Por desgracia, correr riesgos a veces tiene un resultado negativo. En el programa LEAD, la mayor parte de las iniciativas fueron reforzadas por los superiores de los participantes. Sin embargo, alrededor del 3% de los participantes informaron haber sido amonestados por tomar la iniciativa, y su enojo era evidente. Nos dijeron: Su programa es un fraude. La compañía no desea líderes; quiere conformistas. Como podemos ver en el lado derecho de la Figura 15.2, este proceso da como resultado sentimientos aumentados por la falta d autoridad.

En general, los participantes indicaron que pasaban por un proceso de redefinición de sí mismos y de sus funciones empresariales. Creen que el proceso comenzó con un pensamiento profundo y progresó hacia la formación de una perspectiva nueva. Su estado informado les dio el valor, las herramientas y la facultad para correr riesgos e iniciar la acción y al final la capacidad para incorporar todo en su proceso de aprendizaje. El proceso está basado en la evaluación, reinvención y realineación continuas del yo.

Figura 15.2. Ciclo de la facultación de autoridad.

1.	Asistencia al programa

2.	Aumento en la seguridad en sí mismo

3.	Aprendizaje y maduración

4.	Habilitación de sí mismo y de los demás

5.	Refuerzo

6.	Experiencias y perspectivas nuevas

7.	Resultados innovadores

8.	Castigo

9.	Redefinición de sí mismo y de su papel

10.	Patrones de acción nuevos

11.	Desencanto

12.	Ciclo de desfacultación

Tipos de iniciativas de la administración media

Al analizar los esfuerzos de los administradores medios, nos preguntábamos qué tipos de cambios esperaríamos. Se recopilaron datos considerables usando encuestas y entrevistas. Un análisis estadístico de los datos de las encuestas reveló que los participantes hicieron cinco tipos de cambios (Spreitzer y Quinn, 1996). Veamos más de cerca cada uno de los tipos.

Tipo 1: Cambios de estilo de administración

Mi iniciativa implicaba hacer mejoras importantes en mi estilo de liderazgo personal. Primero, trabajé para ser más abierto y respetuoso de la retroalimentación y las ideas de los empleados. Segundo, intenté lograr un equilibrio mejor de la preparación y de la crítica. Tercero, intenté pasar hacia abajo la responsabilidad al permitir a mis analistas ser los expertos y delegar en ellos.

Los cambios efectuados en esta categoría fueron alteraciones en el estilo de administración o una sensibilidad incrementada de las necesidades de los subordinados. La mayor parte de las personas describieron sus esfuerzos para fomentar la apertura, la confianza, la participación y el apoyo. Su nuevo estado mental los alentó a ser oyentes más activos y mejoró sus aptitudes de preparación y delegación. Algunas de sus iniciativas sugirieron un aumento en la sensibilidad sobre problemas como centrarse en el cliente, la administración del tiempo, la calidad, la productividad y la seguridad. Aunque estos cambios en ocasiones implicaban un cambio radical en la apariencia, estilo o sensibilidad hacia un problema personales, no representan tanto cambio en la unidad o en la empresa como se vio en las otras categorías.

Tipo 2: Cambio de primer orden dentro de la unidad

Necesitamos mejorar la productividad y la eficiencia en nuestro departamento. Nuestros intentos previos de introducir sistemas de medición habían fallado. Debido a la naturaleza variada y no normalizada de nuestra carga de trabajo, se afirmaba que la medición no era práctica. Encontré un método nuevo que medía los datos de prueba totales del departamento en lugar de las horas de trabajo totales. Pude lograr que se hiciera una puesta en práctica de ensayo. Presenté el método y los resultados del ensayo a los ingenieros ejecutivos y recibí una aprobación entusiasta.

El objetivo de estas iniciativas tendió a ser el grupo de trabajo o departamento del que era miembro el gerente medio. La mayor parte de las iniciativas implicaban intentos bien razonados de mejorar las cosas, como la cooperación, el compartir la información, la planeación, la supervisión del progreso, ahorros para la productividad, seguridad, calidad y satisfacción del cliente. Los métodos con frecuencia incluían la institución de reuniones nuevas, la reorganización, el cambio de un conjunto de procedimientos, la puesta en práctica de medidas nuevas o el establecimiento de prioridades nuevas. Estos cambios implicaban un problema concreto y bien entendido, con poca ambigüedad inherente. Los cambios fueron más mejoras progresivas del statu quo que cambios radicales que desafiaran las suposiciones básicas.

Tipo 3: Cambio empresarial de primer orden

El trabajo del administrador de la base de datos es proteger la base de datos de errores causados por fallas en el equipo de computación o en los programas y asegurar el acceso eficiente a los datos. Los administradores de bases de datos proporcionan servicio a la empresa de procesamiento de datos, la cual consiste en programadores de aplicaciones. La iniciativa pretendía hacerlos más orientados hacia el cliente. Emprendimos una iniciativa para aumentar la respuesta, pero los primeros resultados fueron negativos. Seguimos adelante e hicimos una realineación entre los administradores de bases de datos y los tres grupos de aplicaciones en la empresa de procesamiento de datos. Esto aumentó en gran medida el enfoque en el cliente y mejoró nuestras relaciones de trabajo.

Estos cambios son parecidos a los cambios en el Tipo 2 debido a que también son intentos por resolver problemas definidos con claridad. Son cambios transaccionales o de primer orden. Las iniciativas de Tipo 3 aplicaron métodos similares a los empleados en el Tipo 2, como la institución de reuniones, la reorganización, el cambio de un conjunto de procedimientos, la aplicación de medidas nuevas y el establecimiento de prioridades nuevas. La diferencia principal entre las iniciativas de Tipo 2 y las de Tipo 3 es que las iniciativas de Tipo 3 por lo general están dirigidas al nivel empresarial. Trascienden los límites del grupo o unidad del ejecutivo. Como resultado, tienen una base más amplia que las iniciativas de Tipo 2.

Tipo 4: Cambio de segundo orden en la unidad de trabajo

Somos los encargados de tres sistemas de computación diferentes que proporcionan información divisional. Mi departamento consistía de tres secciones independientes. Las reorganicé en cinco grupos de trabajo naturales. Los cinco grupos de trabajo naturales fueron establecidos alrededor de un enfoque en el cliente. En lugar de ser encargados de un sistema de computación específico, como en el pasado, el concepto de grupo de trabajo natural requería que todos los miembros del equipo se preocuparan por datos comunes, por vehículos, y proporcionar verificaciones y conciliaciones en los datos a través de los sistemas. El resultado ha sido datos más consistentes y de mayor calidad.

Como las iniciativas del Tipo 2, estos cambios tienden a estar dirigidos a un objetivo dentro de una unidad o departamento del gerente medio. Pero a diferencia de las iniciativas del Tipo 2, son cambios a fondo transformacionales o de segundo orden. Estos cambios también pueden incluir una reorganización o una estrategia, tecnología o práctica nuevas, pero tienen un alcance mucho más amplio e implican la reestructuración o la reconceptualización del statu quo. En los cambios del Tipo 4, el problema que necesita resolverse es ambiguo. En consecuencia, se cuestionan las suposiciones básicas sobre la forma en que se hacen las cosas en la actualidad.

Para ilustrar las diferencias entre los cambios de primer orden y los de segundo orden, consideremos las diferencias en los dos ejemplos relacionados con las computadoras para los Tipos 3 y 4. En el ejemplo del Tipo 4, entre más de segundo orden es el cambio, es más compleja la iniciativa de cambio; en lugar de tan sólo reorganizar en grupos diferentes alrededor del cliente (como en el caso del ejemplo del Tipo 3), la naturaleza de la tarea fue alterada también. La estructura, relaciones e información fueron reestructuradas para alinear a los grupos de acuerdo con el producto vehículo al que servían. Más que los cambios de primer orden (Tipos 2 y 3), las descripciones de las iniciativas de Tipo 4 incluyen demandas de alto impacto en el sistema y en los resultados.

Tipo 5: Cambio de segundo orden de reformulación de la empresa

Al final de la sesión LEAD inicial, hice un compromiso para reducir de manera considerable la complejidad del producto en mis líneas de vehículos. Esto sería logrado eliminando las opciones de índice bajo, la normalización de las opciones de índice alto y el agrupamiento lógico de otras opciones relacionadas. Al principio, encontré una resistencia considerable. Luego tuve la suerte de que había algunos directivos superiores que iban en esta dirección. Ahora tenemos compras en todos los niveles y a lo largo de todas las áreas funcionales. De hecho, ahora estoy bajo presión para acelerar el proceso.

Como las iniciativas del Tipo 4, estos tipos de cambios reflejan la reformulación de las suposiciones operativas normales e implican un problema ambiguo. Además, estas opciones son más complejas que las iniciativas del Tipo 4, y sus objetivos son diferentes. Como las iniciativas del Tipo 3, las iniciativas del Tipo 5 cortan transversalmente unidades o funciones y en ocasiones a la compañía entera. También tienden a implicar a muchas personas. Los ejemplos de las iniciativas del Tipo 5 incluyen la eliminación de un proceso completo en una planta, una reducción en la fuerza laboral mientras se aumenta el enfoque en el cliente, una reducción importante en el conflicto a través de dos funciones y el planteamiento de una nueva estrategia de oferta que permita a la compañía reingresar en un mercado perdido. Es claro que estas son iniciativas de segundo orden, cambios a nivel del sistema que implican el mayor riesgo.

Algunas lecciones del LEAD

Dadas las barreras para el cambio que enfrentaban nuestros participantes, la variedad y profundidad de sus iniciativas de cambio fueron notables. El 12% estaban dispuestos a participar en un esfuerzo de cambio a fondo transformacional o de segundo orden al nivel de la unidad, y el 34% de sus esfuerzos implicaban la participación en el nivel empresarial. Los cambios progresivos o de primer orden en el nivel empresarial fueron reportados por el 16% de los participantes, con el 21% que informaba de actividades en el nivel de la unidad. El restante 17% informó cambios en su estilo de administración. Esto indica que, a pesar de las presiones para conformarse, es posible estimular y alentar a los gerentes medios para experimentar con patrones de conducta nuevos.

Evolución del paradigma

Aunque aprendimos muchas cosas al analizar los resultados del programa LEAD, me gustaría recalcar un punto interesante en particular. Tiene que ver con las personas que hicieron los cambios más arriesgados (Tipo 5). Antes de asistir al programa, los participantes habían contestado un cuestionario que evaluaba su ambiente de trabajo y sus estilos de vida. En este instrumento, las personas que iniciaron cambios del Tipo 5 informaron de puntuaciones más altas en salud, satisfacción en el trabajo y relaciones personales. De manera sorprendente, también fue el grupo de participantes de mayor edad. Creemos que habían alcanzado una meseta en su carrera pero habían mantenido una perspectiva positiva. Eran leales a Ford y estaban ávidos de hacer una contribución significativa. Su percepción de la proporción riesgo-recompensa era diferente. Estaban inclinados a hacer lo correcto debido a que eran profundamente leales y estaban menos preocupados por los riesgos políticos de hacer un cambio a fondo. Cualquiera que fuera la razón, habían evolucionado desde el paradigma de la transacción política a un paradigma transformacional más orientado hacia el riesgo. Estaban dispuestos a enfrentar las presiones del conformismo y a pagar el precio del cambio a fondo.

reflexión y análisis

 Pasos personales hacia el cambio

1.	Analice las presiones para el conformismo en su vida.

2.	¿Cómo vincula las presiones identificadas en el punto 1 con su sentido de facultación de autoridad?

3.	Dado el modelo del proceso de facultación de autoridad de la Figura 15.2, ¿qué acciones necesitaría tomar para facultarse de autoridad usted mismo de manera más completa?

 Pasos empresariales hacia el cambio

1.	La cultura burocrática, el conflicto incrustado y las restricciones de tiempo personales son barreras para el cambio que existen dentro de la mayor parte de las empresas grandes. Estas presiones no son el resultado de una intención mala; son una consecuencia natural del proceso de organización. Dadas estas barreras, sin importar cuáles sean las direcciones de los altos ejecutivos respecto a la necesidad de ser facultado de autoridad, el gerente intermedio de la empresa recibe un mensaje muy claro sobre lo que debe hacer: conformarse, no zarandear el barco, elegir la paz y la paga, y experimentar la muerte lenta. En consecuencia, la empresa se vuelve una funeraria bien estructurada y natural para los ideales de iniciativa y liderazgo entre los gerentes medios. Evalúe la validez de esta declaración como una descripción de su empresa.

2.	¿Por qué fallan muchos programas de capacitación del liderazgo?

3.	Si hay una estrategia de facultación de autoridad en su empresa, ¿cómo se compara con los procesos descritos en este capítulo?

4.	Bosqueje un programa que ayudaría a las personas en su empresa a sentirse más facultadas de autoridad.


Capítulo 16
 Sabiduría para el cambio

Capítulo 16

De ejecutivo a líder

Contenido	Bibliografía

Al hablar con los ejecutivos superiores a lo largo de los años, he notado que muchos han experimentado la transformación de colaborador individual a administrador. Ven su cambio personal como un acontecimiento vital. Sin embargo, lo que encuentro más interesante es que hay otra transformación posible que no entienden los altos ejecutivos, incluyendo a muchos directores generales: el cambio de ejecutivo a líder.

No hace mucho, pasé un día con un grupo de directores generales de una variedad de compañías de tamaño mediano. Como parte de las actividades del día, se le pidió al grupo que presentara un caso de cambio empresarial. Un ejecutivo dio un paso adelante y revisó su ejercicio como director general. Indicó que al principio había encontrado estimulante estar a cargo de la compañía. Describió sus primeras acciones y lo orgulloso que estaba de sus logros. Sin embargo, al inspeccionarlos con más detenimiento, se encontró con que la fuerza de trabajo de la compañía se mostraba letárgica y apática, con poca iniciativa. Después de un análisis agonizante, el hombre decidió que él mismo era el problema. No había sido un líder sino un ejecutivo. Necesitaba delegar sus tareas administrativas y comenzar a abordar los problemas a largo plazo, incluyendo una transformación cultural dentro de la empresa. Cuando hablaba, el auditorio asentía, claramente de acuerdo con la necesidad de liderazgo en la empresa.

Sin embargo, cuando el presentador comenzó a describir su curso de acción lleno de riesgos, el auditorio se puso intranquilo. Cuando concluyó, el auditorio de inmediato preguntó por los resultados obtenidos, un tema que había evitado en su presentación. Mostró una gráfica que mostraba a la baja los indicadores de desempeño de su compañía durante un periodo de seis meses. La siguiente gráfica mostraba una tendencia ascendente. Su gráfica final demostraba que la compañía ahora se estaba desempeñando en niveles extraordinarios. La sesión concluyó y muchos de los directores generales expresaron dudas e incomodidad. Deseaban encontrar una explicación alternativa para el éxito extraordinario de la compañía. Lo que había descrito este director general era difícil de escuchar. Era casi como si necesitaran que la situación no fuera verdad.

Aunque muchas personas hacen la transición de colaborador individual a ejecutivo, muchos, incluyendo los directores generales, fallan al hacer aún más difícil la transición de ejecutivo a líder. Su fracaso en hacer esta última transición impide a muchos directores generales reconocer su palanca más potente para el cambio y su fuente última de poder en la compañía. La palanca más potente para el cambio es modelar el proceso de cambio para otros individuos. Esto requiere que las personas que están en los niveles superiores se comprometan a sí mismos en el proceso de cambio a fondo.

Conducta de liderazgo de los directores generales

La tendencia a negar y justificar la necesidad del paradigma transformacional plantea una pregunta clave: ¿es de valor la conducta transformacional para la empresa? En un estudio reciente de más de novecientos directores generales, Stuart Hart y yo examinamos la conducta transaccional y transformacional y cómo se relaciona con la capacidad para efectuar el cambio a fondo (Hart y Quinn, 1993).

Concluimos que se espera que los directores generales desempeñen cuatro papeles competidores generales: establecedor de la visión, motivador, analista y supervisor. Estos papeles son parte de un modelo mayor (véase la Figura 16.1) que abarca cuatro esferas: la empresa, el futuro, el sistema operativo y el mercado. Basado en estas esferas, el modelo propone cuatro exigencias que todos los altos ejecutivos deben atender: las necesidades de personal, de innovación, de eficiencia y de desempeño. Éstas conducen a los cuatro conjuntos de expectativas o papeles competidores.

Figura 16.1. Liderazgo: los papeles competidores.

1.	Flexibilidad

2.	Esfera: La empresa

3.	Demanda: Personal

4.	Papel: El motivador

5.	Esfera: El futuro

6.	Demanda: Innovación

7.	Papel: El establecedor de la visión

8.	Enfoque interno

9.	Enfoque externo

10.	Esfera: El sistema operativo

11.	Demanda: Eficiencia

12.	Papel: El analista

13.	Esfera: El mercado

14.	Demanda: Desempeño

15.	Papel: El supervisor

16.	Estabilidad

Papeles transformacionales

En el papel de establecedor de la visión, el director general atiende al futuro, permanece actualizado con las tendencias que surgen, se enfoca en el propósito y la dirección, y comunica un sentido respecto a dónde estará la compañía a largo plazo.

En el papel motivador, el director general atiende al compromiso, recalca los valores de la compañía, desafía a las personas con objetivos y aspiraciones nuevos y crea una sensación de emoción.

Papeles transaccionales

En el papel de analista, el director general atiende a la eficiencia de las operaciones, evalúa proyectos propuestos e integra perspectivas y necesidades conflictivas.

En el papel de supervisor, el director general atiende al desempeño, se enfoca en los resultados, soluciona problemas e influye en las decisiones de nivel inferior.

Los directores generales y el desempeño de la empresa

En términos de la vinculación del desempeño de la empresa con los papeles de los directores generales, medimos tres dimensiones. La primera fue el desempeño financiero a corto plazo reflejado en varias medidas contables de rentabilidad actual. La segunda dimensión, el crecimiento y posición futura de la empresa, incluye medidas de desempeño comercial, como participación en el mercado, crecimiento de las ventas y el desarrollo de productos nuevos. En la tercera dimensión, evaluar la efectividad empresarial, vimos los aspectos no financieros del desempeño, como satisfacción de los empleados, la calidad del producto y la responsabilidad social.

Nuestra primera pregunta era: ¿qué papeles tienen mayor probabilidad de desempeñar los directores generales? Antes de continuar leyendo, ¿cuál es su predicción? Deténgase y ordene los cuatro papeles de mayor a menor según la frecuencia en que son adoptados.

Nuestros resultados pueden sorprenderlo debido a que se piensa que los directores generales son líderes proactivos. Encontramos que los directores generales con mayor frecuencia participan en conductas transaccionales, como analizar los problemas y dirigir la culminación de la tarea, que en conductas transformacionales, como proporcionar visión y motivar a las personas. Encontramos que el papel desempeñado con mayor frecuencia era el de supervisor, seguido por el de analista (ambos transaccionales). Los papeles de motivador y establecedor de la visión (papeles transformacionales) fueron desempeñados con menos frecuencia.

A continuación examinamos las relaciones entre los papeles y las tres dimensiones de desempeño de la empresa. Aunque el papel de supervisor es el desempeñado con mayor frecuencia, no se relaciona con ninguna de las tres dimensiones de desempeño de la empresa. El papel de analista, sin embargo, es un pronosticador significativo del desempeño comercial y efectividad empresarial, pero no se relaciona con el desempeño financiero a corto plazo. El papel de establecedor de la visión refleja las mismas relaciones. El papel de motivador se relaciona con las tres dimensiones de desempeño y es en particular un pronosticador fuerte de la efectividad empresarial pero es un pronosticador débil del desempeño financiero a corto plazo.

Dados estos resultados, planteamos una pregunta final: ¿los directores generales que desempeñan todos los papeles obtienen un resultado diferente de aquellos que recalcan algunos papeles a expensas de otros? La respuesta es sí. Los niveles más altos de desempeño son logrados por los directores generales que se comprometen con mayor frecuencia en los cuatro papeles competidores. Logran niveles altos de desempeño sin importar la naturaleza del tamaño de su empresa o el nivel de competitividad en el ambiente de la empresa.

Este estudio proporciona algunas percepciones de la intranquilidad exhibida por los directores generales discutida antes. Para todos, hay una atracción natural hacia las conductas controladoras incrustadas en los papeles transaccionales. Estos papeles implican la conservación del prestigio. Esta atracción es bastante consistente con el papel del ejecutivo y el paradigma de la transacción política.

Al tratar de dirigir, enfrentamos el desafío de vencer la atracción hacia los papeles transaccionales. Esto es difícil si no hemos hecho la transición del paradigma transaccional al transformacional. En el paradigma transaccional, estamos más preocupados por hacer lo que es correcto para nosotros que por hacer lo que conviene la empresa. Es más probable que seamos analistas y supervisores. Pero la clave de ser un líder exitoso es la capacidad para integrar y desempeñar los papeles de establecedor de la visión, motivador, analista y supervisor. Esto requiere el uso de los paradigmas transaccional y transformacional.

reflexión y ANÁLISIS

 Pasos personales hacia el cambio

1.	¿Ha hecho usted la transformación personal de colaborador individual a ejecutivo? Si la respuesta es sí, describa el proceso. Si la respuesta es no, indique por qué no.

2.	¿Ha hecho usted la transformación personal de ejecutivo a líder? Si la respuesta es sí, describa el proceso. Si la respuesta es no, indique por qué no.

3.	La sesión concluyó, y muchos de los otros directores generales expresaron dudas e incomodidad. Deseaban encontrar una explicación distinta para el éxito extraordinario de la compañía. Lo que había descrito este director general era difícil de escuchar. ¿Por qué era el mensaje tan difícil de escuchar? ¿Cómo podría aplicarse a usted esta observación?

4.	En nuestra investigación, los directores generales con frecuencia desempeñan papeles transaccionales, pero los niveles más altos de desempeño fueron logrados por directores generales con puntuaciones altas en los cuatro papeles. ¿Cuál es su explicación para los hallazgos?

5.	Nosotros investigamos a directores generales corporativos. ¿Nuestros resultados se aplican en todas partes? ¿Qué sucede con los ejecutivos medios, los supervisores de primera línea, los maestros de escuela o los padres? ¿Cómo se aplican nuestras conclusiones a su vida?

6.	Los cuatro papeles se relacionan y definen adelante. Dividiendo 100 puntos porcentuales a lo largo de los papeles, indique el porcentaje de tiempo que pasa usted en cada papel.

____Establecedor de la visión: Atiendo al futuro, permanezco actualizado con las tendencias que surgen, me enfoco en el propósito y la dirección, y comunico un sentido respecto a dónde estará la empresa a largo plazo.

____Motivador: Atiendo al compromiso, recalco los valores de la compañía, desafío a las personas con objetivos y aspiraciones nuevos, y creo una sensación de emoción.

____Analista: Atiendo a la eficiencia de las operaciones, evalúo los proyectos propuestos e integro las perspectivas y necesidades conflictivas.

____Supervisor: Atiendo al desempeño, me enfoco en los resultados, soluciono problemas e influyo en las decisiones de nivel inferior.

4.	Dadas sus consideraciones en el punto 6, ¿cómo le gustaría redistribuir los puntos porcentuales? ¿Cómo lograría esto?

 Pasos empresariales hacia el cambio

1.	¿Cómo se sentiría de trabajar para el director general de la primera historia de este capítulo? ¿Por qué?

2.	¿Qué sucedería en su empresa si comienza a iniciar acciones similares a las del director general en la primera historia?

3.	En el punto 6 de la sección de pasos personales hacia el cambio, usted evaluó cómo distribuir su tiempo en los cuatro papeles. Aquí deberá indicar el porcentaje de tiempo que su jefe pasa en cada papel.

_____Establecedor de la visión: Atiende al futuro, permanece actualizado con las tendencias que surgen, se enfoca en el propósito y la dirección, y comunica un sentido respecto a dónde estará la empresa a largo plazo.

____Motivador: Atiende al compromiso, recalca los valores de la compañía, desafía a las personas con objetivos y aspiraciones nuevos, y crea una sensación de emoción.

____Analista: Atiende a la eficiencia de las operaciones, evalúa los proyectos propuestos e integra las perspectivas y necesidades conflictivas.

____Supervisor: Atiende al desempeño, se enfoca en los resultados, soluciona problemas e influye en las decisiones de nivel inferior.

4.	¿Cómo le gustaría que su jefe distribuyera el tiempo en los cuatro papeles? ¿Por qué?

5.	¿Cuáles son las implicaciones de su respuesta al punto 5 para otros líderes en su empresa? ¿Cómo tienden ellos a distribuir su tiempo y cuál es el impacto?

6.	¿Cómo podría hacer en forma efectiva que las personas se dieran cuenta de sus percepciones en este asunto?


Capítulo 17
 Sabiduría para el cambio

Capítulo 17

Por qué es necesario el riesgo

Contenido	Bibliografía

Había una compañía que le dio le asignó la introducción de un producto crítico a un gerente de planta. El producto nuevo era un elemento clave en la estrategia global de la compañía. Era imperativo que el producto fuera lanzado en forma exitosa.

El equipo de administración de la planta hizo una evaluación general del proyecto y descubrió un problema. A cambio de su cooperación, el sindicato local exigía empleo vitalicio, un concepto que era radical en ese tiempo. Los gerentes locales sabían que si llamaban a la división de recursos humanos para obtener su autorización, les sería negado o se los demorarían mucho por procesos burocráticos. También sabían que si procedían sin autorización, podían ser despedidos. Después de una revisión minuciosa, decidieron aceptar la solicitud del sindicato local y proceder a hacerlo.

El lanzamiento del producto fue muy exitoso. Después, hubo una reunión de seguimiento con un grupo de personas de la sede matriz. Al inicio, la reunión transcurrió muy bien. Luego los debates pasaron al papel del sindicato. Los altos ejecutivos se regocijaron con la historia que se reveló y discutieron cómo podría ser aplicado el concepto en todas partes. Algunas de las personas de segundo nivel estaban mucho menos complacidas.

Esta historia ilustra un dilema importante. Si los integrantes del equipo de administración de la planta hubieran fallado, es muy probable que hubieran perdido el empleo por socavar la política de relaciones laborales de la compañía. Pero si el lanzamiento no se hubiera llevado a cabo, la empresa habría sufrido un revés estratégico y financiero significativo.

Las empresas necesitan que las personas se conformen. De manera tradicional, las reglas y los procedimientos han sido establecidos para asegurar la estabilidad y la previsibilidad en la empresa. Estas reglas y procedimientos son importantes y se ha invertido mucho tiempo y esfuerzo para asegurar su aplicación. Las reglas unen a la empresa y hacen posible la coordinación. No obstante, las reglas y los procedimientos de hoy a menudo representan soluciones a los problemas de ayer. Las reglas antiguas a menudo obstruyen a una empresa que trata de resolver desafíos nuevos del ambiente externo. Para permanecer vital, una empresa debe adaptarse a sus demandas externas cambiantes. Pero esto sucederá sólo si unas cuantas personas están dispuestas a correr unos cuantos riesgos graves. El cambio empresarial siempre comienza con un cambio personal.

Recuerde la revelación en la historia del Capítulo 1 de que todo líder transformacional del gobierno estatal había violado al menos una ley. Este hecho tiene una extraña implicación: para sobrevivir, las empresas necesitan líderes que corran riesgos y que se preocupen lo suficiente para morir por la empresa, lo cual los mataría a ellos de la preocupación. La mayor parte de las empresas tienen pocas de estas personas. Cuando estos líderes surgen, por lo general tienen una visión y su conducta refleja un paradigma transformacional. Son autofacultativas, se otorgan autoridad a sí mismas, y siguen métodos no convencionales basados en principios morales más que en presiones empresariales.

Si usted no arriesga su empleo, usted no realiza bien su trabajo

En el Capítulo 15, analicé el programa LEAD de Ford y la Universidad de Michigan. Al principio, la mayor parte de los participantes se mostraron escépticos respecto a los objetivos del programa. Muchos de sus primeros comentarios fueron declaraciones de escepticismo e impotencia como: ¿Mi jefe sabe lo que están enseñándonos aquí? No puedo hacer nada en esta empresa. Es mi jefe quien debería estar en este programa, no yo. Los sentimientos de desesperanza fueron desplazados en forma gradual conforme exploramos una colección de posibilidades. Conforme cambiaron sus actitudes en forma gradual, propusieron un tema nuevo: Sólo hazlo. Esta afirmación fue pegada en un cartel para otros grupos que pasarían por el programa.

Durante las primeras horas de cada programa sucesivo, los participantes preguntaban sobre el cartel Sólo hazlo. A menudo tenían una respuesta escéptica. Un alto ejecutivo visitó una de estas sesiones. Durante la discusión con este ejecutivo, los participantes recién llegados y todavía inseguros, buscando autorización para ser facultados, compartieron su escepticismo sobre el tema Sólo hazlo. Adujeron que un enfoque así en Ford podía ser peligroso. El ejecutivo ponderó esto por un momento y luego contó una historia personal.

Cuando era apenas un gerente medio joven, fue notificado por su jefe que Henry Ford II deseaba expandir un área particular del negocio y que él iba a completar el trabajo analítico. Realizó los estudios y llegó a una conclusión molesta. Sus datos indicaban que el intento debía ser abandonado por completo. Le confió los detalles a su jefe inmediato y le pidieron que rehiciera los estudios. Repitió su trabajo pero llegó a la misma conclusión. Regresó con su jefe y le reiteró que si el señor Ford procedía con su plan, cometería un error. En este punto, sucedió una cosa muy inusual. Cinco capas de jerarquía fueron quitadas de en medio y se le dio la oportunidad de hacer su presentación en forma directa al señor Ford.

Ford estaba menos que feliz con las conclusiones y le hizo al joven algunas preguntas muy difíciles. El joven fue capaz de responder cada una. Al final, el señor Ford anunció que estaba convencido y que la expansión propuesta quedaba cancelada.

Es interesante señalar que el hombre dejó la presentación sin recibir ninguna retroalimentación. No tenía idea de si acababa de destruir su carrera. Unos cuantos meses después fue transferido a Brasil. Pasó los siguientes meses preguntándose si había sido exiliado. Muchos años después, se encontró con alguien de la sede de la Ford que había estado presente en su presentación. La persona le dijo: Puede ser que esté interesado en saber que después de su presentación, Henry dijo: Necesitamos más jóvenes como éste.

El ejecutivo reflexionó en su historia por un momento y luego comentó: Cada par de años, necesitan apostar su empleo, o de otra manera no están haciendo su trabajo. Su afirmación tuvo un fuerte impacto en el auditorio. Continuó: Sí, Sólo hazlo es correcto. Pero también tienen que recordar algo más. Caminó hasta el cartel en donde se leía Sólo hazlo y escribió cuatro letras más, PNSE. Se volvió al grupo y dijo: Pero no sea estúpido. No se puede ser alocado, apresurándose en cada problema. Tienen que seleccionar los problemas que en verdad importan. Cuando lo bueno de la compañía venga siendo sacrificado, entonces ustedes tienen que subir al estrado.

Hacer una diferencia es importante tanto para el individuo como para la empresa. Aunque a menudo preferimos creer que nada puede hacerse respecto a los problemas espantosos que enfrentamos, llega un momento en que tenemos que tomar el sistema debido a que el sistema necesita cambiar. Llega un momento en que necesitamos sólo hacerlo.

Cuando decidimos iniciar la acción, no hay garantías escritas, ni pólizas de seguro que nos salvarán si fallamos. La posibilidad del fracaso es un compañero constante que camina al lado de todo líder real. Los líderes afrontan esta presencia debido a que entienden que siempre que sacrifican sus principios por la presión, tanto ellos como el sistema dan otro paso hacia la muerte lenta. Están dispuestos a aceptar el riesgo necesario debido a que es lo correcto que se debe hacer. Se cuidan lo suficiente de arriesgarse a morir por la empresa, lo cual los mataría de la preocupación.

reflexión y ANÁLISIS

 Pasos personales hacia el cambio

1.	Considere la historia del joven que enfrentó a Henry Ford II. ¿Qué ganó o perdió?

2.	Cada par de años, necesitan apostar su empleo, o de otra manera no están haciendo su trabajo. ¿Qué significa esta afirmación?

3.	Identifique una época en que usted apostó su empleo o las circunstancias bajo las cuales podría haber apostado su empleo.

4.	¿Qué sería necesario para que usted apostara su empleo en la actualidad?

5.	¿Qué le dicen sus respuestas a los primeros cuatro puntos respecto a su nivel de autofacultación? ¿En qué forma le gustaría ser diferente?

 Pasos empresariales hacia el cambio

1.	Cuando decidimos tomar la acción, no hay garantías escritas, ni pólizas de seguro que nos salvarán si fallamos. La posibilidad del fracaso es un compañero constante que camina al lado de todo líder real. Identifique un momento en que alguien en su empresa exhibió liderazgo y luego experimentó el fracaso. ¿Qué sucedió?

2.	Hacer una diferencia es importante tanto para el individuo como para la empresa. Aunque a menudo preferimos creer que nada puede hacerse respecto a los problemas espantosos que enfrentamos, llega un momento en que tenemos que tomar el sistema debido a que el sistema necesita cambiar. Llega un momento en que necesitamos sólo hacerlo. Identifique un momento en su empresa cuando alguien necesitaba sólo hacerlo pero nadie lo hizo. Explique la situación y el resultado.

3.	Para sobrevivir, las empresas necesitan líderes que corran riesgos y que se preocupen lo suficiente para morir por la empresa, lo cual los mataría a ellos de la preocupación. La mayor parte de las empresas tienen pocas de estas personas. Cuando estos líderes surgen, por lo general tienen una visión y su conducta refleja un paradigma transformacional. Son autofacultativas, se otorgan autoridad a sí mismas, y a menudo siguen métodos no convencionales que están basados en principios morales más que en presiones empresariales. ¿Son necesarias estas personas en su empresa? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Qué hace su empresa para encontrar o formar a estos líderes?


Capítulo 18
 Sabiduría para el cambio

Capítulo 18

El ciclo transformacional

Contenido	Bibliografía

Es común para las personas que encabezan una empresa referirse a sí mismas como el equipo de administración superior. He trabajado con muchos de estos grupos. Rara vez alguno de estos grupos ha funcionado en realidad como un equipo. Defino un equipo como un conjunto entusiasta de personas competentes que tienen papeles definidos en forma clara, asociados en una actividad común, trabajando de manera cohesiva en relaciones de confianza y ejerciendo la disciplina personal y haciendo sacrificios individuales por el bien del equipo. Cuando un equipo exhibe estas características, se desempeña en niveles que exceden las expectativas empresariales. El todo es más grande que la suma de sus partes. Hay una interacción cooperativa de alto nivel.

Lo que encuentro a menudo cuando trabajo con equipos de administración superior es egoísmo individual, enojo, inseguridad, desconfianza, poca cohesión y adopción de posturas políticas continuas. No es inusual para los miembros individuales de dichos grupos que hagan llamamientos al resto de la empresa para practicar un trabajo de equipo. Cada individuo en el equipo de administración superior actúa como si esas personas superiores estuvieran todas cantando con el mismo cancionero, e incluso lo declara en forma abierta. Nadie en la empresa se atreve a desafiar esa afirmación, pero todos saben que no es verdad. Toda exhibición de conducta política egoísta de parte de la administración es notada y exagerada conforme pasa a lo largo de los medios de comunicación informales.

No les toma mucho a los miembros de una empresa averiguar cuándo hay poca cohesión dentro del equipo superior. Este equipo es visto por el resto de la empresa como insincero y carente de integridad, y esta percepción engendra desprecio en todos los niveles. Como resultado, hay poca cooperación o sensación de entusiasmo. En un clima de tal desconfianza, las personas tienden a sus propios egoísmos. Florecen las alineaciones políticas y las coaliciones. En este tipo de ambiente, el trabajo en equipo es limitado.

En vista de que hay tantos ejemplos de grupos y empresas que carecen de sinergia, la colaboración y la combinación de capacidades para un mismo fin, ¿siempre sucede esto? Schlesinger, Eccles y Gabarro (1983) citan una declaración interesante de Dee Hock, ex director general de Visa International:

En el campo del esfuerzo de grupo, verán acontecimientos increíbles en los que el grupo se desempeña más allá de la suma de sus talentos individuales. Sucede en la sinfonía, en el ballet, en el teatro, en los deportes e igual en los negocios. Es fácil de reconocer e imposible de definir. Es una mística. No puede ser lograda sin esfuerzo, capacitación y cooperación inmensos, pero el esfuerzo, la capacitación y la cooperación solos rara vez la crean. Algunos grupos la alcanzan en forma consistente. Pocos pueden mantenerla. p. 486

Hay varios puntos interesantes en la declaración de Hock. Primero, hay veces en que los grupos o empresas se desempeñan más allá de nuestras expectativas. Segundo, sin embargo, este fenómeno requiere un esfuerzo inmenso y por tanto no ocurre muy a menudo. Cambiar del equilibrio actual o nivel normal de desempeño a un nivel superior significa que debe ocurrir una transformación. Al menos una persona debe reconocer que es posible más. Alguien debe dirigir entonces al grupo hacia el objetivo colectivo. Este movimiento transformacional requiere esfuerzo individual, comunicación, capacitación y cooperación inmensos, además de algo de suerte. Por último, aunque algunos grupos o empresas alcanzan sus objetivos de manera consistente, este nivel de esfuerzo es difícil de mantener.

Bill Russell, otrora centro estelar de los Celtics de Boston, ayuda a ilustrar la naturaleza frágil del alto desempeño. Como un participante en una de las dinastías más exitosas en la historia del basquetbol, explica que en ciertas ocasiones, dos equipos contrarios se unen en una relación sinérgica. Esto ocurre cuando el esfuerzo sobresaliente de un equipo estimula al equipo oponente a un nivel de juego superior, lo cual a su vez estimula al primer equipo a un nivel de juego aún más superior. En este punto, los dos equipos se vuelven un original sistema de refuerzo mutuo. El impacto en los participantes individuales es notable. Russell comenta:

En este nivel especial, toda clase de cosas extrañas sucedieron. El juego estaba en el punto máximo de la competencia y sin embargo de alguna manera yo no lo sentía competitivo, lo cual es un milagro en sí mismo. Estaba poniendo el máximo esfuerzo, forzándome, y sin embargo nada podía sorprenderme. Era casi como si estuviéramos jugando en cámara lenta. Durante aquellos encantamientos casi podía sentir cómo se desenvolvería la siguiente jugada y desde dónde sería lanzado el siguiente tiro. Aun antes de que el otro equipo botará el balón, yo podía sentirlo en forma tan profunda que deseaba gritarles a mis compañeros de equipo: ¡Viene por ahí!, excepto que sabía que todo cambiaría si lo hacía. Mis premoniciones eran correctas en forma consistente y siempre sentía luego que no sólo conocía a todos los Celtics de corazón, sino también a todos los jugadores oponentes, y que todos ellos me conocían a mí. Ha habido muchas veces en mi carrera en que me he sentido conmovido o alegre, pero éstos eran los momentos cuando sentía que los escalofríos subían y bajaban por mi columna vertebral. Russell y Branch, 1979, p. 177

Russell cree que algunos jugadores en el basquetbol profesional están dotados para alentar a sus compañeros de equipo a desempeñarse a niveles más altos. En su opinión, Oscar Robertson es quizá el mejor ejemplo. Russell afirma que Robertson podía sentir cuándo era el momento para que su equipo hiciera un movimiento. Recorría la cancha, se detenía en la posición clave, golpeaba el balón en el piso y les gritaba a sus compañeros de equipo, señalando que era tiempo de actuar. Luego fintaba a su oponente hacia un lado, se movía hacia el otro y, saltando, clavaba un tiro perfecto. Russell comenta que durante los siguientes tres minutos tenía que sostenerlo en verdad o tu equipo sería barrido del terreno.

Desde un punto de vista de liderazgo, esta analogía tiene sentido. Un líder respetado, con las capacidades de procesamiento de información de un maestro, siente cuando el momento es el correcto y comienza a elevar las expectativas de desempeño del grupo. Los líderes son modelos que apoyan a sus colegas en todos sus esfuerzos, y sus colegas responden. Sin embargo, si Robertson era tan bueno, ¿por qué no inspiraba a sus compañeros de equipo para que jugaran a su nivel máximo de desempeño durante el partido completo? Siempre que les hago esta pregunta a los equipos de administración, inevitablemente se ríen. Les parece obvio que esta expectativa es irreal, que el cuerpo humano no puede sostener un grado tan alto de intensidad durante un periodo de 48 minutos.

Cierto, la excelencia no puede ser mantenida de manera indefinida. Unos cuantos grupos aprenden a alcanzarla en forma consistente, pero no la sostienen de manera indefinida. La excelencia es un estado dinámico, no parte de un proceso rutinario. Usted mantiene la excelencia por periodos limitados y luego la pierde. Además, no alcanza niveles máximos repitiendo exactamente los mismos procesos que funcionaron en el pasado. Alcanzar un nivel de excelencia implica analizar cada situación individual y determinar lo que es correcto. Supone buena comunicación, cooperación, expectativas altas, riesgo y confianza.

Compartí estos conceptos con el equipo de administración superior en una planta automovilística. Durante el intercambio que siguió, una persona confió que podía relatar un punto importante en particular. En forma breve explicó algo que había sucedido nueve meses antes. Después de un esfuerzo intenso, la planta había logrado nuevas alturas mensuales en varias medidas de desempeño clave. Todos estaban contentos y cada mes durante los siguientes meses se estableció una nueva marca. Luego de pronto los números comenzaron a descender. Los miembros del equipo trataban de identificar las razones para las disminuciones, sin mucho éxito. Mi narrativa les había proporcionado una perspectiva nueva. Como resultado, este equipo comenzó a evaluar el desempeño en una forma más dinámica y orgánica.

Alcanzar el desempeño máximo

La mayoría de nosotros buscamos transiciones rápidas en nuestros niveles de desempeño siguiendo una estrategia de inversión progresivo. Esta estrategia simplemente no funciona. El país de la excelencia está bien resguardado para evitar a los intrusos. En las puertas se yerguen dos centinelas temibles: el riesgo y el aprendizaje. Las llaves para entrar son la fe y el valor.

Para alcanzar la excelencia, un individuo, grupo o empresa debe preocuparse lo suficiente por una actividad como para insistir que satisface por completo y excede las demandas de su auditorio (ya sea interno o externo) y esto implica una buena cantidad de riesgo. La excelencia personal y empresarial demanda experimentación, reflexión y evaluación, y estas cosas a su vez llevan al aprendizaje y la maduración. El cambio precipita la maduración: alguna parte del yo o de la cultura empresarial es abandonada, alentando y permitiendo que surja un yo nuevo o una cultura nueva. El yo y la cultura nuevos conducen a una relación sinérgica que da como resultado un desempeño elevado.

Por ejemplo, hace unos cuantos años, Ford introdujo un programa de evaluación de la calidad nuevo llamado Q1. Se suponía que estimularía el cambio a fondo, y en muchas plantas tuvo éxito. Para obtener un premio Q1, una planta tenía que pasar un examen independiente realizado por un grupo de evaluadores externos muy exigentes. Una clasificación Q1 significaba que una planta había alcanzado normas de calidad que excedían de los niveles de desempeño encontrados en la mayor parte de las plantas. Antes de que el examen pudiera llevarse a cabo, tenía que ocurrir un cambio a fondo a lo largo de toda la empresa. En consecuencia, casi todos experimentaron con nuevos procesos y procedimientos. Los gerentes de planta corrían riesgos y luego evaluaban los resultados. Tenían que construir el puente conforme lo cruzaban. Tenían que aprender su camino hacia un nuevo estado del ser.

Cuando por fin una planta obtuvo el premio Q1, fue causa de una gran celebración. Los líderes de la planta exitosa fueron invitados a hablar a otros grupos y compartir sus estrategias y sabiduría. Asistí a varias de estas sesiones. Hubo un flujo consistente de acontecimientos en cada una.

Estas presentaciones implicaban que una persona de la planta ganadora del premio efectuara una presentación en la que recontaba la historia general de la planta, la estrategia seguida y los resultados obtenidos. El resultado fue notable y el auditorio quedaba bastante impresionado. La discusión entonces pasaba al asunto de mayor interés e importancia para el auditorio: ¿cómo lograba resultados parecidos otra planta? En este punto, el presentador se volvía más ambiguo y comenzaba a analizar nociones suaves como la experimentación y el aprendizaje empresarial. Después de unos cuantos minutos de esto, alguien en el auditorio por lo general expresaba frustración diciendo algo como esto: Sea más específico. ¿Qué necesito hacer y cuándo? Desde este punto en adelante, por lo general la discusión se desintegraba.

Después de una de estas sesiones, le pregunté al presentador sobre este patrón. Me explicó: No entienden. Quieren una lista de verificación, pero no se trata de listas; se trata de averiguar dónde estás y a dónde necesitas ir y emprender un esfuerzo para llegar allá. Se trata de aprendizaje. La clave para convertirte en una planta Q1 es encontrar la estrategia única para tu planta, la que es correcta ahora. Una vez que la encuentras, tienes que comenzar a buscar la siguiente, la que será correcta para mañana. No hay recetas. ¿Por qué es tan difícil de entender esto?

Permítanme interpretar. Primero necesitamos encontrar una perspectiva nueva. A continuación debemos comenzar a redefinir la empresa (o el yo) participando en el proceso de promulgación. Durante este proceso, en forma gradual se elaborará el mapa único que dará como resultado la excelencia en el desempeño en nuestra empresa o en nuestras vidas. ¿Por qué es tan difícil de entender esto? Es difícil de entender porque está cerca de lo herético. ¿Por qué? Porque indica que las empresas son dinámicas. Propone que el liderazgo está asociado con la toma de riesgos, el aprendizaje y el cambio. Implica abrazar la incertidumbre; el uso de la confianza y el ejercicio de la fe. Palabras como éstas por lo común no aparecen en el lenguaje de los negocios. El lenguaje de los negocios tiene una tendencia clara: hacia el equilibrio. Organizar significa sistematizar, ordenar, mantener el equilibrio. Siguiendo esta tendencia, se espera que los administradores establezcan rutinas; no se espera que exploren el riesgo, aprendan o inventen. Ni se espera que confíen y cooperen, sólo que dominen y compitan.

En realidad, tanto el equilibrio como el cambio son aspectos críticos de la vida empresarial. Un líder efectivo no sólo debe entender ambos sino que también debe entender cómo hacerlos de manera simultánea. Esta capacidad no viene de una lista de reglas y procedimientos rígidas y rápidas.

El ciclo transformacional

Un punto clave que surge en mis observaciones es que la excelencia es un proceso dinámico. Todo sistema de acción está formado por subsistemas. Como subsistemas, los Celtics y sus oponentes, por ejemplo, pueden volverse sinérgicos y alcanzar niveles extraordinarios de desempeño, pero este máximo no puede ser mantenido debido a las limitaciones de los otros subsistemas (los cuerpos humanos implicados). Una planta automovilística puede experimentar saltos cuánticos en los niveles de desempeño, pero con el tiempo esos niveles también disminuirán. Los gerentes de Ford que lograron el premio Q1 al final llegaron a la conclusión de que era necesario el cambio a fondo para mantener la excelencia y que la toma de riesgos y el aprendizaje precipitan cualquier transformación. Las personas sin esta experiencia continúan pidiendo listas de verificación.

Necesitamos entender que cualquier sistema está evolucionando en forma continua. Este proceso evolutivo puede ser descrito por el ciclo transformacional. Este ciclo tiene cuatro fases distintas: iniciación, incertidumbre, transformación y establecimiento de rutinas. La excelencia es algo que sucede como parte de este ciclo.

Todos los sistemas de acción deben expandirse y madurar, o se contraerán y caerán en un estado de descomposición. Para permanecer saludable y vibrante, un sistema debe circular en forma continua a través del ciclo transformacional. El sistema puede ser una relación matrimonial, un equipo de basquetbol o una empresa importante. Cuando el sistema continúa circulando a lo largo de las diversas fases, permanece saludable.

Sin embargo, no es fácil mantener en movimiento a un sistema. Hay cuatro trampas en las que un individuo o un grupo pueden caer: ilusión, pánico, agotamiento y estancamiento. Cada una puede conducir a la muerte lenta, y en algunos casos a una muerte rápida (véase la Figura 18.1).

Figura 18.1. El ciclo transformacional.

1.	Fase transformacional

2.	Fase de incertidumbre

3.	Agotamiento

4.	Confirmación

5.	Percepción

6.	Pánico

7.	Sinergia

8.	Experimentación

9.	Dominio

10.	Visión

11.	Ilusión

12.	Establecimiento de rutinas

13.	Deseo

14.	Temor al fracaso

15.	Fase de rutinas

16.	Estancamiento

17.	Fase de iniciación

En la esquina inferior derecha de la Figura 18.1 está la fase de iniciación del ciclo transformacional. Puede decirse que comienza una repetición del ciclo transformacional cuando, por cualquier razón, un individuo o grupo desea cambiar y mejorar. Primero, la persona o grupo manifiesta una visión y luego comienza a correr riesgos. Al principio, imposible saber si la visión es ilusoria o sana. Un peligro significativo en este punto es actuar con una visión que no puede realizarse. Si surge esta situación, la persona o grupo cae en la trampa de la ilusión o el autoengaño.

A pesar de un resultado indefinido, los participantes deben progresar desde la fase de iniciación hacia la fase de la incertidumbre realizando una experimentación intuitiva intensa. Si esta acción experimenta un fracaso continuo, el proceso podría desviar al individuo o grupo sacándolo del ciclo y metiéndolo en un estado de pánico. Pero si, en vez de ello, los participantes son capaces de tolerar la incomodidad y la frustración resultantes y continúan experimentando, pueden ser capaces de conseguir una perspectiva creativa que los guía en la fase transformacional. Es decir, por medio del aprendizaje experimental intuitivo, los elementos del problema pueden armados o reestructurados y puede surgir una teoría o paradigma nuevos.

Este ciclo transformacional es la esencia del cambio a fondo. Al tener un paradigma nuevo se integran los elementos del sistema antes contradictorios y da como resultado la sinergia. Las relaciones cambian. El adolescente rebelde comienza a comunicarse con el padre, quien al final cede el control; la pareja deseada responde a la conducta nueva del pretendiente; la nueva postura del beisbolista eleva el promedio de bateo; o el nuevo producto de la compañía es consumido en grandes cantidades.

En la fase transformacional del ciclo, una persona o una colectividad podría desviarse del ciclo entrando en un estado de agotamiento. En contraste, la nueva visión, con el entendimiento resultante, es sujeta a rutinas conforme la relación se mueve hacia un equilibrio más estable o la tarea es dominada por completo. Aquí, una vez más, una persona o colectividad podría desviarse del ciclo y caer en el estancamiento. El estancamiento puede conducir a la muerte lenta. Para que continúe el cambio a fondo, debe completarse el ciclo transformacional. El proceso de cambio continuará cuando haya una evaluación progresiva, reinvención y realineación del yo y de la empresa.


reflexión y ANÁLISIS

 Pasos personales hacia el cambio

1.	Considérese la descripción de sinergia en la cita de Dee Hock. Haga una lista de los casos en su vida en los que ha tenido una experiencia parecida.

2.	Con su lista del punto 1, ¿qué principios de la sinergia (colaboración y combinación de esfuerzos) puede expresar en forma clara y segura?

3.	Además, no alcanza niveles máximos repitiendo exactamente los mismos procesos que funcionaron en el pasado. Alcanzar un nivel de excelencia implica analizar cada situación individual y determinar lo que es correcto. ¿Cómo puede ayudarle esta cita a entender un problema en su vida y comenzar a atacarlo de una manera diferente?

4.	La mayoría de nosotros buscamos transiciones rápidas en nuestros niveles de desempeño siguiendo una estrategia de inversión progresiva. Esta estrategia simplemente no funciona. El país de la excelencia está bien resguardado para evitar a los intrusos. En las puertas se yerguen dos centinelas temibles: el riesgo y el aprendizaje. Las llaves para entrar son la fe y el valor. Aplique esta declaración a un problema actual en su vida.

5.	En la Figura 18.1, localice dónde está usted en algún aspecto importante de su vida. Indique los siguientes pasos apropiados que necesita dar.

 Pasos empresariales hacia el cambio

1.	Haga una lista de cinco equipos que existan en su empresa.

2.	De acuerdo con la definición de un equipo dada al principio de este capítulo, ¿cuántos de los equipos que relacionó para el punto 1 en realidad funcionan como un equipo?

3.	Lo que experimento a menudo cuando trabajo con equipos de administración superior es egoísmo individual, enojo, inseguridad, desconfianza, poca cohesión y adopción de posturas políticas continuas. ¿Por qué a veces es esto así?

4.	Enumere las razones por las que un individuo podría tener dificultades para entender la siguiente declaración: No entienden. Quieren una lista de verificación, pero esto no se trata de listas; se trata de averiguar dónde estás y a dónde necesitas ir y luego emprender un esfuerzo para llegar allá. Se trata de aprendizaje. La clave para convertirte en una planta Q1 es encontrar la estrategia única para tu planta, la que es correcta ahora. Una vez que la encuentras, tienes que comenzar a buscar la siguiente, la que será correcta para mañana. No hay recetas. ¿Por qué es tan difícil de entender esto?

5.	Identifique un problema en su empresa que corresponda con alguna etapa de la Figura 18.1. ¿Cómo le ayuda la figura a pensar en los siguientes pasos del proceso?


Capítulo 19
 Sabiduría para el cambio

Capítulo 19

La excelencia es una forma de desviación

Contenido	Bibliografía

Una vez tuve una conversación con el director general de una compañía pequeña que había sido adquirida por una de las empresas más grandes en el mundo. La compañía pequeña era rentable de manera inusitada debido, en gran medida, a sus prácticas administrativas innovadoras y no jerárquicas. En el momento de la adquisición, el director general de la compañía más pequeña recalcó el hecho de que las prácticas únicas de la empresa eran el secreto de su gran desempeño y que tal vez la compañía más grande podría sentirse tentada a alterar eso que hacía exitosa a la pequeña. El presidente de la compañía más grande le aseguró al director general que esto no sucedería y que, si pasaba, se sintiera con autoridad para oponerse.

A unos meses de la adquisición, los temores del director general se volvieron realidad. Las personas de la compañía más grande trataban en forma continua de intervenir e instigar procesos que harían rutinarias las prácticas innovadoras de la compañía. Incontables discusiones no lograron desviar a los burócratas de sus misiones. Al final, el director general llamó a los directores de cada división de la compañía grande y les informó con firmeza que si alguien de su personal aparecía por su compañía, haría que los echaran del edificio.

Su plan funcionó debido a que tenía el respaldo del presidente de la compañía grande. Los ejecutivos desterrados estaban furiosos, pero no había nada que pudieran hacer. El director había adoptado una posición firme que era apoyada por su jefe.

Sin embargo, un problema se perfilaba en el horizonte. El director general se iba a retirar pronto. Su reemplazo era un ejecutivo muy calificado. Le pregunté qué era probable que sucediera cuando el nuevo director general ocupara el cargo. Replicó: Él es la persona que yo escogería. Tiene la mayor parte de las aptitudes requeridas y hará un buen trabajo. Pero no tiene lo que se requiere para mantener mi posición. Las personas de la compañía más grande serán implacables. Harán todo lo que puedan para matar lo que es único en esta compañía.

Este director general era un líder que había llevado a su empresa con éxito a través del ciclo transformacional. La compañía estaba luchando para estar el punto de avanzada y estaba haciendo los cambios profundos que conducían a la excelencia. La conducta innovadora y los métodos poco convencionales diferenciaban a la compañía de sus competidores. Llegar a ese punto requirió de visión, valor y la disciplina necesaria para vencer la resistencia.

La resistencia no disminuye cuando un grupo alcanza la excelencia. La excelencia, por definición, requiere una desviación continua de la norma. Cuando una empresa individual es excelente, encontrará presiones para regresar a la conducta convencional. En el caso del director general de la compañía pequeña, la presión venía del personal de la empresa que la había adquirido, pero la presión podía venir también de otras fuentes. La desviación siempre generará presiones externas para conformarse. Para enfrentar estos desafíos y remontarlos, un individuo o grupo necesita estar impulsado en forma interna. Considere el siguiente ejemplo.

Porque es lo correcto que se tiene que hacer

Mientras hacía una presentación sobre la facultación de autoridad, un individuo del auditorio levantó su mano y se identificó como proveniente de una planta particular. Yo conocía bien la planta. Por tradición, había sido un lugar de desempeño pobre e intranquilidad continua. Todo respecto al lugar era malo. Luego ocurrió un cambio completo. La administración pasó de las suposiciones tradicionales de control y desconfianza a conceptos de trabajo en equipo y cooperación. Casi toda práctica y procedimiento cambió en forma espectacular. Después de considerable esfuerzo y dolor, el cambio redituó. La planta alcanzó niveles de desempeño que condujeron no sólo a la compañía sino a la industria. Se volvió conocida a nivel nacional por su desempeño de alta calidad.

Este hombre parecía muy orgulloso de los logros de la compañía y de su papel en el cambio. Este día, sin embargo, parecía cansado. Preguntó: ¿Cómo facultas de autoridad a las personas cuando la empresa hace todo lo posible para acabar con los esfuerzos innovadores? Le pedí que se explicara. Afirmó que la compañía no estaba interesada en particular en el desempeño elevado y de hecho hacía todo lo que podía para desalentarlo. Le pedí un ejemplo y contó la siguiente historia.

La semana pasada, tuvimos una crisis en el piso del taller. Personas de toda la planta estaban dispuestas a contribuir para enfrentar y resolver el problema. Muchas personas trabajaron más de 30 horas seguidas. En un punto, todos estaban hambrientos, así que el gerente de la planta ordenó pizzas para todos. La siguiente semana, estaba sentado en la oficina del gerente de la planta cuando el tipo de finanzas entró. Le lanzó una hoja de papel y dijo: No voy a pagar esto. El gerente de la planta tomó el papel y se ruborizó al notar que era el recibo de las pizzas. Lo hizo una bola, se lo tendió al tipo de finanzas y dijo: Puede hacer una de dos cosas. Puede pagar esto o puede ponerlo donde no brilla el sol, pero no quiero verlo de nuevo.

Señaló que éste era sólo uno de los muchos pequeños ejemplos de la resistencia empresarial para el enfoque del equipo innovador. Cuando terminó, esclarecí su pregunta original: Lo que usted me está diciendo es que han formado una planta muy innovadora y muy exitosa que es muy diferente de las otras plantas en la empresa. Ustedes son confrontados en forma regular por la presión para que se conformen con las reglas y reglamentos que podrían causar que se convirtieran en una planta muy ordinaria. La empresa sigue tratando de agotarlos a usted y sus colegas, hacerlos ordinarios, como en las otras plantas.

Estuvo de acuerdo en que yo había entendido el problema. Le dije que tenía una respuesta absoluta para su problema: debía renunciar. Lo instruí para que regresara a la planta y les dijera a sus colegas que dejaran de intentarlo, que renunciaran. Darle a la compañía lo que deseaba: volverse como las demás plantas.

Dijo que mi consejo era una locura. En respuesta, le pregunté por qué él y sus colegas sea afanaban tanto por mantener una planta excelente. Lo meditó por un momento. Al fin dijo: Porque es lo correcto que se tiene que hacer.

Le dije: Usted parece estar muy orgulloso de lo que hace. Parece haber un nivel alto de satisfacción en lograr la excelencia. También parece estar implicada una gran cantidad de dolor. Cada día, encuentran alguna forma de resistencia, alguna fuerza que los agote. Él asintió.

Continué: A mí me parece que tienen que ser claros respecto a algo. La excelencia es una forma de desviación. Si se desempeñan más allá de las normas, perturban todos los sistemas de control existentes. Esos sistemas se alterarán entonces y comenzarán a trabajar para hacer rutinarios sus esfuerzos. Es decir, los sistemas se adaptarán y tratarán de hacerlos normales. La forma de lograr y mantener la excelencia es desviarse de la norma. Se vuelven excelentes porque están haciendo cosas que la gente normal no desea hacer. Se vuelven excelentes eligiendo un camino que es arriesgado y doloroso, un camino que no es atractivo para los demás. La cuestión es, ¿por qué alguien desearía hacer algo doloroso?

Usted ya ha respondido a esta pregunta. Lo hace porque es correcto y porque le produce una enorme satisfacción interna. Ésa es la clave. Es por esto que sugerí que considerara renunciar. Si renunciar se convierte en una opción seria, indica que el castigo externo está comenzando a pesar más que la satisfacción interna. Necesitamos reconocer que el castigo externo es un proceso natural que nunca va a terminar. Lo obliga a uno a ponderar los intercambios entre la satisfacción interna y el castigo externo. Por lo general, esta clase de contemplación nos suministra la fuerza para continuar enfrentando la resistencia.

Cuando terminé, el hombre sonrió y asintió con la cabeza. Había sobrevivido al proceso original de crear un sistema excelente. Yo simplemente le recordé algo que ya sabía.

Nadie está más solo que la cabeza que lleva la corona

Mantener la excelencia por lo general requiere un liderazgo con impulso interno que es muy disciplinado y no teme al riesgo. Cuando estaba en la universidad, asistí a una plática sobre liderazgo impartida por Gordon Hinckley. En esa época, mi necesidad de reconocimiento me hizo estar muy interesado en el liderazgo. Suponía que era la forma de obtener el poder. Su plática, sin embargo, no era sobre la gloria y el drama del liderazgo. Se titulaba: Nadie está más solo que la cabeza que lleva la corona.

El señor Hinckley discutió de manera apasionada sobre el dolor de tener una gran cantidad de responsabilidad. Pocos de nosotros pensamos en el dolor sufrido por aquellos que se atreven a servir tanto con su cabeza como con su corazón. Este dolor es considerable. Las pocas veces que me volví aventurero y asimilé la perspectiva transformacional del mundo, he encontrado la soledad y el dolor del liderazgo casi insoportables. El liderazgo no es nada como lo que parece para aquellos que sólo lo siguen.

¿Por qué, entonces, alguien estaría dispuesto a aceptar el dolor que acompaña a los actos de liderazgo transformacional? Sospecho que estas personas han descubierto que el dolor del liderazgo sólo es sobrepasado por el dolor de la pérdida potencial. Entienden que la excelencia es castigada, pero han elaborado un sistema de valores que no proporciona opciones aceptables. Son líderes impulsados de manera interna que están comprometidos con la continuación del cambio a fondo y la búsqueda de la excelencia.


reflexión y ANÁLISIS

 Pasos personales hacia el cambio

Escriba su interpretación de cada una de las siguientes declaraciones.

1.	La excelencia es una forma de desviación. Si se desempeñan más allá de las normas, perturban todos los sistemas de control existentes. Esos sistemas se alterarán entonces y comenzarán a trabajar para hacer rutinarios sus esfuerzos. Es decir, los sistemas se adaptarán y tratarán de hacerlos normales.

2.	La forma de lograr y mantener la excelencia es desviarse de la norma. Se vuelven excelentes porque están haciendo cosas que la gente normal no desea hacer. Se vuelven excelentes eligiendo un camino que es arriesgado y doloroso, un camino que no es atractivo para los demás.

3.	La cuestión es, ¿por qué alguien desearía hacer algo doloroso? Usted ya ha respondido a esta pregunta. Lo hace porque es correcto y porque le produce una enorme satisfacción interna. Ésa es la clave.

4.	Si renunciar se convierte en una opción seria, indica que el castigo externo está comenzando a pesar más que la satisfacción interna. Necesitamos reconocer que el castigo externo es un proceso natural que nunca va a terminar. Lo obliga a uno a ponderar los intercambios entre la satisfacción interna y el castigo externo. Por lo general, esta clase de contemplación nos suministra la fuerza para continuar enfrentando la resistencia.

 Pasos empresariales hacia el cambio

1.	En la primera historia de este capítulo, el director general que estaba a punto de retirarse predijo que la conducta poco convencional en su empresa iba a ser puesta bajo rutinas. Identifique un episodio en su empresa cuando algunas conductas poco convencionales que estaban conduciendo a resultados excelentes fueron extinguidas por las presiones del conformismo. ¿Qué sucedió?

2.	Analice la historia sobre la planta excelente. ¿Por qué los empleados estaban sintiéndose agotados por la empresa?

3.	Analice su trabajo. Identifique una situación donde fue desanimado de participar en la búsqueda de la excelencia.

4.	Identifique la implicación más importante de este capítulo para su empresa. Prepare un memorándum, lección o discurso que hará la diferencia.


Capítulo 20
 Sabiduría para el cambio

Capítulo 20

Enfrentar lo que no se debe discutir

Contenido	Bibliografía

En la actualidad se pone un gran énfasis en la sensibilidad a la acción, la cooperación transfuncional y las culturas empresariales sin límites. Pero estos conceptos se burlan de siglos de práctica jerárquica. Para que una empresa se vuelva una entidad cohesiva, de desempeño superior, tiene que llevarse a cabo un cambio a fondo.

La siguiente sección detalla una intervención empresarial en una compañía de las 500 de la revista Fortune y el compromiso gerencial que facilitó el proceso. Este equipo de administración superior particular evolucionó a través de varios niveles de funcionamiento. El proceso comenzó con un análisis de la cultura de la empresa y la creación de un perfil cultural nuevo y progresó hacia la identificación de los cambios conductuales personales específicos que fueron necesarios para crear la nueva cultura. La confianza y la y cohesión que resultaron del compromiso de todos con el proyecto permitieron al equipo hacer una transición hacia un nivel de operación superior.

Diseño de una intervención

De manera tradicional, la empresa había sido separada en varias divisiones, cada una de las cuales ofrecía al cliente un producto o servicio diferente. Había límites bien marcados entre las divisiones y cada gerente de división funcionaba como la cabeza de su propio reino. En una estudio sobre el futuro de la compañía, el director general y el gerente general concluyeron que cualquier cliente debería tener acceso, sin un esfuerzo especial, a todos los productos y servicios de la compañía. En vista de que deseaban presentar a los clientes un frente armónico, sintieron que era esencial tener un equipo de administración superior que en verdad fuera un equipo. Deseaban un equipo y una cultura empresarial de alto desempeño.

Aunque todos en la empresa declararon estar de acuerdo con la nueva visión, poco sucedió. Ésta era problemática en particular para los gerentes de división, quienes solían operar de una manera independiente. El gerente general encontró resistencia continua y, frustrándose cada vez más, me pidió que me uniera a él para tratar de producir el cambio.

Después de entrevistar a varias personas, asistí a una reunión de dos días del grupo administrativo. Era claro que eran personas brillantes y bien intencionadas que deseaban cumplir con los objetivos de la empresa. Estaban iniciando varios pasos racionales en el lado difícil del proceso de cambio. Las tareas que estaban realizando incluían reacomodar los cuadros en el organigrama y redactar políticas nuevas. Sin embargo, no trabajaban como equipo.

Hacia el final de la reunión, analizamos el proceso de formación de equipos y planeamos una reunión de dos días y medio para trabajar en ese proceso. Comenzaríamos analizando la cultura del equipo. Luego emplearíamos una serie de ejercicios para analizar y cambiar la conducta real de los integrantes del equipo. También planeamos una serie de reuniones de seguimiento diseñadas para verificar el progreso y realinear las tareas, de ser necesario.

Diagnostico de la cultura

El gerente de recursos humanos, un hombre que era un agente de cambio experimentado, me asistió con la reunión para la formación del equipo. En la primera mañana, el grupo parecía intranquilo. Comenzamos con un ejercicio de diagnóstico bastante sencillo que analizaba las culturas actual y deseada de la empresa. Aplicamos una técnica que implicaba examinar los valores competitivos en la cultura. (Para una explicación de cómo ejecutar este proceso, véase Cameron y Quinn, 1997.)

El grupo consistía de quince personas, que representaban tanto funciones de línea como administrativas. En el principio del proceso de análisis cultural, se formaron tres subgrupos de cinco personas. Cada individuo completó un análisis personal y luego compartió los resultados con el subgrupo. Cada subgrupo compiló sus resultados y los compartió con el grupo entero. Un perfil general de estos resultados aparece en la Figura 20.1.

Esclarecer el significado del perfil

El grupo encontró que crear un perfil cultural de la empresa era un ejercicio fácil y penetrante. Los resultados proporcionaron el material que necesitábamos para un análisis de dónde estaba la compañía y a dónde necesitaba ir. Después de la plática, pedí a los participantes que regresaran a sus subgrupos y consideraran con cuidado lo que se deseaba en cada cuadrante. El análisis en los subgrupos fue estructurado alrededor de la siguiente pregunta: ¿qué significa y qué no significa incrementar, disminuir o permanecer en el mismo cuadrante? Tenían que hacer una lista de los puntos importantes en cada cuadrante. Los resultados de este ejercicio se presentan en la Presentación 20.1.

Enfoque en la conducta real

Los participantes quedaron complacidos con nuestras cuatro listas. Como resultado, se estaban sintiendo muy cómodos y seguros. Indiqué que este proceso de diagnóstico era consistente con su patrón usual de trabajo cognoscitivo y que ahora íbamos a alejarnos muy despacio de los temas que eran cómodos. Íbamos a apuntar hacia su propia conducta.

A continuación se les pidió que participaran en un juego de simulación bien conocido llamado Gane lo más que pueda. A cada persona se le pide que contribuya con 20 dólares. Entregar su dinero parece aumentar el interés. El juego se basa en la premisa de que si todos los grupos trabajan juntos, todos ganarán dinero en la misma proporción. Al final, el banco quiebra y los equipos tienen todo el dinero. Pero el juego requiere trabajo en equipo y, en la ejecución real, los grupos por lo general adoptan una posición competitiva.

Figura 20.1. Perfil empresarial.

La cultura del clan

Una empresa que se enfoca en el mantenimiento interno con flexibilidad, interés por las personas y sensibilidad con los clientes.

Un lugar muy amigable para trabajar donde las personas comparten mucho de sí mismos. Es como una familia extendida. Los líderes, o la dirección de la empresa, son considerados como los mentores e incluso quizá como figuras paternales. La empresa se mantiene unida por la lealtad o la tradición. El compromiso es alto. La empresa pone de relieve el beneficio a largo plazo de la superación de los recursos humanos y le da una gran importancia a la cohesión y a la moral. El éxito es definido en términos de sensibilidad hacia los clientes e interés por las personas. La empresa da un gran valor al trabajo en equipo, la participación y el consenso.

La cultura jerárquica

Una empresa que se enfoca en el mantenimiento interno con una necesidad de estabilidad y control.

Un lugar muy formalizado y estructurado para trabajar. Los procedimientos gobiernan lo que la gente hace. Los líderes se precian de ser buenos coordinadores y organizadores que tienen en mente la eficiencia. Mantener una empresa que funciona sin contratiempos es lo más crítico. Las reglas y políticas formales mantienen unida a la empresa. El interés a largo plazo es la estabilidad y el desempeño con operaciones eficientes y sin contratiempos. El éxito es definido en términos de la entrega fiable, la programación sin contratiempos y el costo bajo. La administración de los empleados está interesada en el empleo seguro y la previsibilidad.

La cultura de la adhocracia

Una empresa que se enfoca en el posicionamiento externo con un alto grado de flexibilidad e individualidad.

Un lugar dinámico, empresarial y creativo para trabajar. Las personas dan la cara y corren riesgos. Los líderes son considerados innovadores y corredores de riesgos. El adhesivo que mantiene unida a la empresa es el compromiso con la experimentación y la innovación. El énfasis es en estar en la vanguardia. Son importantes la buena disposición para el cambio y enfrentar desafíos nuevos. El énfasis a largo plazo de la empresa es el crecimiento y la adquisición de recursos nuevos. Éxito significa conseguir productos o servicios únicos y nuevos. Es importante ser un líder de producto o servicio. La empresa alienta la iniciativa individual y la libertad.

La cultura de mercado

Una empresa que se enfoca en el posicionamiento externo con una necesidad de estabilidad y control.

Una empresa orientada hacia los resultados cuya mayor preocupación es lograr que se realice el trabajo. Las personas son competitivas y orientadas hacia el objetivo. Los líderes son impulsores duros, productores y competidores. Son rudos y exigentes. El adhesivo que mantiene unida a la empresa es un énfasis en ganar. La reputación y el éxito son preocupaciones comunes. El enfoque a largo plazo está en las acciones competitivas y el logro de objetivos y metas mensurables. El éxito es definido en términos de participación y penetración en el mercado. Los precios competitivos y el liderazgo en el mercado son importantes. El estilo de la empresa es de competitividad de mucho impulso.

1.	Flexibilidad e individualidad

2.	Clan

3.	Adhocracia

4.	Enfoque interno

5.	Enfoque externo

6.	Jerarquía

7.	Mercado

8.	Estabilidad y control

9.	Deseada

10.	Actual

Presentación 20.1. Significado del cambio deseado.

Cultura de clan	Cultura de adhocracia
El incremento significa...	El incremento significa...
Satisfacer las necesidades de los empleados	Poner el dinamismo de vuelta en el negocio
Promover el trabajo en equipo y la participación	Crear un ambiente donde correr riesgos sea seguro
Apoyar a los jugadores del equipo	Fomentar las opciones creativas
Incrementar la sensibilidad	El cambio como la regla, no la excepción
Mejorar la moral	Flexible y adaptable
Niveles altos de confianza	Intentar ideas nuevas
Interés por las personas	Empresa que mira hacia adelante
Autoadministración	Innovación más intrépida de los programas
El incremento no significa...	El incremento no significa...
Volverse indisciplinado y muy permisivo	Hacer lo que uno desea
Camarillas que maniobran por el poder y el control	Dirigir el negocio con dejadez imprudente
Una gran fiesta	Descuido de los requerimientos de los clientes
Sólo un enfoque interno	Egoísmo
No trabajar duro	Libertad completa
Olvidar los objetivos	Perder los objetivos
Protegerse uno al otro a expensas de lograr los objetivos	Deshonestidad
Libertad sin responsabilidad	Lo último de todo
	Correr riesgos innecesarios
Cultura jerárquica	Cultura de mercado
La disminución significa...	La disminución significa...
Eliminar reglas y procedimientos inútiles	Ligeramente menos medición
Eliminar informes innecesarios	Mantener el compromiso de ganar
Relajar las reglas y la estructura	Renunciar a dirigirse hacia los números a toda costa
Reducir el papeleo burocrático	Enfocarse en objetivos clave
Reducir las directivas corporativas	Motivación de los demás
Eliminar la microadministración	Adaptarse al mercado al igual que a las necesidades humanas
Eliminar restricciones innecesarias	Hacer dinero todavía es importante
La disminución no significa...	La disminución no significa...
Pérdida de la estructura lógica	No hacer caso a la competencia
Internos que gobiernan el manicomio	Perder nuestro espíritu y la voluntad de ganar
Sin reglas	Perder los objetivos
Permitir que la gente haga cosas propias	Descuido de los clientes
Eliminación de la estructura	Perder beneficios
No programas de producción	Dejar de ver los resultados
Vaciar al bebé junto con el agua de la bañera
Sacar ventaja de la situación

Los participantes asumieron que ganar lo más que se pueda significaba que su propio grupo individual debería tener más que cualquier otro grupo. Las reglas del juego permiten este curso de acción, pero requiere adoptar una postura y una comunicación engañosa entre grupos. Una vez que se inicia este plan, un solo grupo puede dominar a los demás, pero el banco tiende a acumular la mayor cantidad de dinero. Dentro de unos momentos después de iniciar el juego, el grupo entero llevaba a cabo justo esta conducta. Al concluir el juego, como casi siempre sucede, un grupo había hecho trampa a los otros y ganó la mayor cantidad de dinero.

Así, los integrantes del grupo ganador ondearon su dinero frente a los perdedores y comenzaron a celebrar. Los otros grupos se pusieron muy serios y comenzaron a expresar agravio moral. Por ello, los ganadores se sintieron aturdidos y ofendidos. Pronto señalaron que el juego era competitivo y que ganar era importante. Sus oponentes indignados respondieron: Lo importante son los principio.

Este juego generó conflicto y, como resultado, indujo al grupo entero a considerar algunas cuestiones difíciles sobre la confianza y la cooperación. La discusión fue agotadora. Después, enviamos a los participantes a jugar voleibol. Esto fue una desviación bastante grande de su rutina de trabajo normal. Estos individuos llegaban de alguna parte del mundo para una reunión de dos días, comenzaban a trabajar a las 7:00 a.m. y continuaban hasta las 10:30 p.m. Al día siguiente, repetían el proceso y luego regresaban a casa. Ponían poca atención a su flujo de energía natural, su nivel de actividad o su agotamiento.

A la mañana siguiente, les pedí a los participantes su opinión del juego de simulación. La mayor parte de los comentarios se centraron alrededor de la premisa de que una vez que se viola la confianza, es en extremo difícil restablecerla. Le pregunté al grupo lo que significaba ganar lo más que se pueda. Hubo una variedad de respuestas. Indique mi insatisfacción con sus respuestas repitiendo la pregunta. De forma gradual se dieron cuenta de que si hubieran cooperado en forma honesta, el grupo entero habría tenido todo el dinero y el banco habría quebrado. Pero todavía estaban perdiendo un punto vital.

Les pregunte qué habrían obtenido además del dinero. Después de una pausa larga, una persona dijo: Confianza. Le pedí que se explicara. Dijo: Habríamos tenido el dinero, pero también habríamos tenido una sensación tremenda de orgullo y confianza entre nosotros mismos. Eso nos habría dado la capacidad de desempeñarnos en un nivel que en realidad no habíamos experimentado antes. Creo que la confianza podría ser una ganancia financiera mayor que el dinero. La confianza es el medio y el beneficio es el fin. En la búsqueda del huevo de oro, a menudo sacrificamos a la gallina.

Ésta fue una percepción importante. Las personas indicaron que nunca habían considerado una empresa bajo esta luz. Esto condujo a una discusión extensa e inusual sobre la cooperación y el trabajo en equipo. Estaban comenzando a ver el valor de la confianza.

Continuando, se les pidió a los participantes que relacionaran las veces que habían tomado parte en un episodio colectivo de alto desempeño. Llevaron sus listas a sus subgrupos e identificaron las características de un equipo de alto desempeño. Las listas de los subgrupos fueron consolidadas y escritas en un rotafolios.

Les revelé que hasta este punto, apenas estábamos calentando. Ahora íbamos a abordar los desafíos reales y que algunos participantes podrían no estar a su altura. Expliqué que estas características describían a un equipo de alto desempeño y que representaban lo que aspiraban a ser. Si deseaban con sinceridad ser un equipo de alto desempeño, cada uno tendría que hacer un cambio a fondo.

Se les dieron catorce tarjetas de 13 por 18 centímetros. Les expliqué una intervención bien conocida. En el frente de cada tarjeta iban a escribir el nombre de una de las otras catorce personas que había en el salón. Debajo de cada nombre escribirían las cosas que más apreciaban y admiraban de la persona. En el reverso de la tarjeta iban a responder la siguiente pregunta: si hemos de mudarnos de donde estamos hoy para volvernos un equipo de alto desempeño, ¿qué necesito de esta persona que no esté obteniendo en la actualidad? (Es decir, ¿cómo debe cambiar esta persona su conducta para convertirnos en un equipo de alto desempeño?) Como resultado, cada persona recibiría catorce tarjetas con comentarios de aprecio y expectativas para el cambio.

Al grupo se le daba una hora y media para completar el ejercicio. Las Tarjetas eran distribuidas luego a los correspondientes participantes, a quienes se les daba 45 minutos para leer y analizar sus tarjetas y preparar una respuesta sobre lo que habían aprendido y qué compromisos de cambio estaban listos para hacer.

Le indiqué al líder que era su responsabilidad responder primero y que necesitaba proporcionar un modelo para el grupo entero. Si eludía el dolor de enfrentar el cambio, liberaría a los demás para hacer lo mismo. Él se paró y revisó los temas en sus tarjetas. Indicó lo que el grupo le pedía e hizo algunos compromisos que incluían medidas de desempeño y seguimientos. Fue una participación magnífica. Uno por uno, todos pasaron. Fue un proceso sombrío y reflexivo. Varias veces, las personas estuvieron a punto de llorar.

Al concluir la sesión, los participantes estaban emocionalmente agotados. Fueron enviados a jugar voleibol de nuevo. Aquí ocurrió un suceso fortuito. Su juego fue varios niveles más alto de lo que había sido el día anterior. A la mañana siguiente, compartí esta observación y les pregunté por qué creían que su juego había mejorado. Después de alguna reflexión, indicaron que su nivel de confianza era mucho más alto. Se sentían más seguros de sí mismos y tenían más confianza en sí mismos y en los miembros de su equipo. Sentían que estos factores aumentaron su capacidad de desempeñarse.

En la sesión final, regresamos a nuestra tarea original de planear el cambio cultural. Los participantes identificaron y se comprometieron con programas y procedimientos específicos que necesitaban ser alterados. Su plan fue elaborado con rapidez y reflejó un consenso.

Dos semanas más tarde encontré a uno de los participantes. Reflexionó: En toda mi carrera, nunca había tenido una experiencia de superación tan poderosa. Varios de nosotros estuvimos hace poco en el avión de la empresa, de regreso de Washington. Podría decir que no éramos los mismos. La diferencia en nuestras relaciones es palpable.

Enfrentamiento de lo que no se debe discutir

La sesión antes mencionada estimuló el progreso, lo cual continuó durante nuestras reuniones de seguimiento. Los participantes deseaban seguir avanzando y estaban listos para enfrentar algunos de sus problemas reales; simplemente no sabían cómo.

Este grupo, como casi todos los grupos, tenía un problema con lo que Chris Argyris (1980, p. 51) llama problemas que no deben discutirse. Un problema que no se debe discutir es uno que es importante para el grupo pero demasiado amenazador para discutirlo dentro del grupo. Este grupo llamó vacas sagradas a sus problemas que no deben discutirse. Los integrantes del grupo creían que eran bloqueados por varias vacas sagradas y en verdad querían enfrentarlas.

Durante nuestra primera reunión de seguimiento, les pedí que reflexionaran sobre su experiencia con los problemas que no deben discutirse. Iban a analizar lo que constituía un problema que no debe discutirse y cuáles eran las consecuencias resultantes. Las siguientes cuatro preguntas y respuestas son una consolidación de sus conclusiones.

1.	¿Por qué existen problemas que no deben discutirse?
A veces existe un problema que no debe discutirse debido a algunos acontecimientos históricos. Cuando el problema salió a la superficie por primera vez, los ánimos tal vez se caldearon y quizá hubo ataques personales. El grupo probablemente sintió que no tenía la capacidad para enfrentar el problema de manera productiva y lo evitó.
A veces el problema nunca sale a la superficie. Uno o más miembros del grupo pueden enviar un mensaje implícito que dice: Éste es un problema que no debe ser planteado; si lo es, me sentiré ofendido en forma profunda o me enojaré de manera incontrolable.
A veces un problema es una amenaza enorme del exterior de la cultura de la compañía. Evaluarlo sería considerar algo demasiado difícil para expresarlo en palabras. La negación es necesaria. El grupo está de acuerdo en forma implícita en no tomar en cuenta el problema. Cualquiera que se atreva a plantear la cuestión está, por definición, afuera del grupo.
Cuando ocurre esta dinámica, las personas justifican sus acciones a modo de no enfrentar y resolver los problemas reales. Afirman que es más penoso plantear el problema que vivir con él: no habría una resolución exitosa de cualquier manera.

2.	¿Cuáles son los costos de los problemas que no deben discutirse?
Cuando ocurren problemas que no deben discutirse, las personas sienten que la alineación entre la realidad externa siempre cambiante y la estructura mental interna del grupo está comenzando a descomponerse.
Ocurre la segmentación en varios niveles y se refleja en la conducta de los miembros del grupo. Su comunicación se vuelve segmentada en el sentido de que los mensajes cognoscitivos y emocionales no son congruentes. El intercambio es intelectual, pero sin complemento emocional. Las personas no muestran entusiasmo. Hablan, pero sus palabras están vacías. El valor de la información que es intercambiada disminuye. El proceso se vuelve ineficiente. Se emplea tiempo, la información es intercambiada, pero no ocurre un logro cohesivo. No se agrega valor.
La confianza cae y los costos de transacción se elevan. Sólo se toman las decisiones más fáciles y de mayor consenso.
La innovación se vuelve improbable.
Las personas se retraen. El grupo segmenta más en coaliciones y se incrementa la acción política tras bambalinas. En este punto, la confianza y el respeto comienzan a decaer.
Las personas son categorizadas y sus conductas a menudo son clasificadas con significado negativo.
Las percepciones se vuelven profecías que se cumplen por sí solas.
Se establecen círculos viciosos perjudiciales.
Los individuos a menudo tienen dificultad para describir lo que ocurre, pero se sienten claramente desautorizados e inútiles. El grupo se mueve hacia una situación amenazadora y sus miembros tienen poca opción aparte de negar la conducta progresiva que los está conduciendo hacia una crisis.
Los grupos generan la mayor energía cuando se extienden y negocian con éxito los desafíos externos que enfrentan. El éxito es una función de la congruencia creativa entre las realidades internas y externas. Es menos probable que ocurra cuando haya problemas significativos que no deben discutirse en el grupo.

3.	¿Por qué no enfrentamos los problemas que no deben discutirse?
Una discusión amenazaría la confianza y la cohesión del grupo.
Los individuos temen que serían incapaces de funcionar de manera efectiva como grupo si procesan un problema asociado con un nivel tan alto de conflicto potencial.
La discusión potencial a menudo es vista como una amenaza a la autoestima, la credibilidad y la seguridad en el trabajo propio.
La anticipación de dicha discusión estimula los sentimientos de temor, ansiedad, tensión emocional, tensión, vergüenza y dolor.

4.	¿Qué acciones debe tomar un grupo para enfrentar los problemas que no deben discutirse?
Obtener la ayuda de un moderador hábil y luchar para emular las aptitudes del moderador. Intentar ocultar estas aptitudes y aplicarlas con el tiempo.
Obtener percepciones individuales de lo que podrían ser los problemas que no deben discutirse. Someter éstas a un proceso de estructuración y de establecimiento de prioridades constructivo. Una vez que son identificados los problemas, hacer una reingeniería del grupo para cada problema. Evaluar quién necesita ser parte de la discusión.
Aprovechar el progreso del grupo para formar la agenda de trabajo. Para fomentar la capacidad y la confianza, atacar primero los problemas más fáciles.
Una vez que ha comenzado la discusión sobre un problema, seguir con ella hasta que se haya llegado a una conclusión.
Los grupos efectivos son de manera simultánea rudos y apoyadores. Están empeñados en enfrentar los problemas pero cuidando en forma profunda y preocupados por los miembros.
Los miembros del grupo necesitan usar una comunicación de apoyo para facilitar la comunicación.
Reconocer que no es probable que las personas permanezcan en la misma posición. El cambio, la pérdida y el dolor son necesarios. Las personas están dispuestas a sacrificarse por el bien del grupo sólo si creen en su propósito y salud. A menudo sufrirán una pérdida si pueden ser parte de un grupo aún más vitalizado y exitoso. También necesitan creer en la sensibilidad, la equidad y la integridad de las figuras centrales de autoridad.
Darse cuenta de que cada confrontación es una experiencia nueva. El grupo debe aprender conforme resuelve el problema. El fracaso y el dolor a menudo son parte del proceso. El grupo debe entender que un fracaso a corto plazo puede ser el principio del proceso de cambio real. Los puntos de fracaso a menudo requieren tiempo para la reflexión, pero el grupo siempre debe regresar a los problemas sobresalientes.
Las medidas del éxito individual deben ser congruentes con las conductas que son necesarias para el éxito del grupo. La competencia técnica, sin lealtad hacia el grupo más grande, es egoísta; no es competencia en absoluto. Algunas personas nunca serán competentes técnicamente y, como resultado, pueden no ser contribuyentes efectivos para el grupo.
Los individuos a menudo experimentan una pérdida honesta de alguna especie. Cuando esto ocurre, es importante ayudar a las personas a recuperarse.
La confidencialidad del individuo y del grupo necesita ser considerada con cuidado.

Avance

Estas observaciones nos proporcionaron una guía para avanzar. Hicimos una lista de los problemas reales del grupo que no deben discutirse. Hubo diez de estos problemas. Después de establecer las prioridades, empezamos a enfrentarlos uno por uno. Requirió varias reuniones. Hubo muchos momentos tensos e incómodos, pero seguimos avanzando. Para el final del proceso, el grupo todavía tenía un nivel alto de funcionamiento.

Este equipo no es perfecto de ningún modo, pero continúa madurando. Sigue enfrentando problemas nuevos y se está adaptando en todos los frentes. Dudo que alguien en el momento de nuestra primera reunión pudiera haberse imaginado el nivel presente de conducta. Para alcanzar este nivel actual, los miembros del equipo tuvieron que trabajar duro y tomar algunas decisiones difíciles. Todos tuvieron que pagar un precio, un precio que la mayoría de los grupos de administración no están dispuestos a pagar. El cambio a fondo a nivel colectivo requiere de un cambio a fondo a nivel personal. El cambio empresarial no puede ocurrir a menos de que aceptemos el dolor del cambio personal. Estas personas lo hicieron y maduraron para ser algo más de lo que habían sido.

reflexión y ANÁLISIS

 Pasos personales hacia el cambio

1.	¿Qué es un problema que no debe discutirse?

2.	Identifique algunos problemas que no deben discutirse en un grupo que sea importante para usted.

3.	¿Cómo le afectan a usted los problemas que relacionó en el punto 2?

4.	¿Qué se requeriría para alterar los impactos?

 Pasos empresariales hacia el cambio

1.	Revise el proceso de análisis cultural. ¿Cómo podría aprovecharse este proceso en su empresa?

2.	Analice el ejercicio de las tarjetas. ¿Cómo podría emplear este tipo de proceso en su empresa?

3.	Identifique y explique varios problemas que no deben discutirse que existen en su grupo de trabajo.

4.	Basándose en las ideas que se acaban de presentar, cree una estrategia para mejorar la capacidad de su grupo de trabajo para identificar y enfrentar problemas que no deben discutirse.


Capítulo 21
 Sabiduría para el cambio

Capítulo 21

Una visión desde el interior

Contenido	Bibliografía

Al reunirme con gerentes medios en empresas grandes, la queja más frecuente que escucho es: No sé cuál es la visión. Les aconsejo que saquen y lean su tarjetita de plástico laminado, ese pequeño documento que expresa la visión, la misión y los valores de su compañía. Menean la cabeza y dicen: No, eso no es.

¿Qué está sucediendo en esta conversación? Estas personas me están diciendo algo muy importante, pero, ¿qué es?

En la actualidad, mucho se ha dicho respecto a la noción de la visión. Aunque las declaraciones de visión ahora son comunes en la mayor parte de las empresas grandes, la visión no lo es. Aquí consideraremos la noción de visión y cómo se relaciona con la formación de una empresa de alto desempeño.

Incertidumbre y la sed de visión

A principios de la década de 1990, durante una campaña presidencial de Estados Unidos, surgió un candidato con el nombre de David Duke. Su candidatura fue controvertida debido a que tenía antecedentes de haber sido racista y ser miembro del Ku Klux Klan. Yo estaba muy preocupado, no sólo por sus antecedentes, sino también por el hecho de que había personas que estaban dispuestas a seguirlo.

Crecí viendo películas de la Segunda Guerra Mundial. Afronté la devastación del fenómeno nazi diciéndome a mí mismo que era un producto secundario que reflejaba el desorden de Alemania en la década de 1930. Era un accidente histórico y nunca podría suceder de nuevo. Pero el surgimiento de David Duke demostraba, en una escala pequeña, que podía suceder.

¿Por qué siempre hay un potencial para este fenómeno? La respuesta no es sorprendente. Durante épocas turbulentas, crece la incertidumbre de las personas y están ávidas de significado y dirección. Buscan a alguien que tenga una visión definida y comunique un mensaje claro. Este conocimiento debería ayudarnos a entender lo que los gerentes medios nos dicen cuando declaran que no conocen la visión de su compañía.

Incertidumbre en las organizaciones

No hace mucho, asegurar una posición en una empresa grande significaba seguridad de por vida en el empleo. Esto ya no es así. En el mundo actual de hipercambio, las empresas enfrentan más desafíos y más incertidumbre que nunca antes. Los miembros de la empresa a menudo se encuentran sintiéndose aislados, desapegados e inseguros. Ansían una visión clara. Sin embargo, lo que encuentran son cambios y diferenciación continuos.

Debido a que las personas desean conocer la visión de su compañía, la presión sobre la administración superior para proporcionar una visión sigue aumentando. Esta presión obliga al equipo de administración superior a confinarse durante varios días y realizar un esfuerzo para encontrar la visión. Después de discusiones prolongadas y negociación sobre la redacción, el equipo sale de su retiro y distribuye una tarjeta de plástico que contiene la declaración de la visión. Para apoyar este esfuerzo, a todos en la empresa se les pide que carguen la tarjeta.

Este proceso tiene valor. Estuve presente en una reunión empresarial de una compañía de las 100 más importantes de la revista Fortune cuando a su director general, que se despedía, se le pidió que identificara el logro más importante de su ejercicio. Sacó su tarjeta de plástico e indicó que al generar la declaración de la visión de la compañía había logrado más que en cualquier otro acto. Su auditorio incrédulo le hizo algunas preguntas duras respecto a su declaración, pero él se aferró a su posición y fue relativamente convincente.

Generar un lema para que sea inscrito en una tarjeta de plástico es un ejercicio valioso, pero rara vez satisface la necesidad que hizo necesario el ejercicio en primer lugar. Muchos altos funcionarios se sienten incómodos con la idea de crear y comunicar una visión. Tienen dificultades para producir algo que sea persuasivo, emocionante o apasionado. No hay vida en lo que idean. Lo peor de todo es que cuando al fin formulan una declaración de visión, no es consistente con la conducta del director general o del equipo de administración superior.

¿Quién está dispuesto a morir por la visión?

La incongruencia entre la visión y la conducta es un tema importante que merece mayor consideración. Recuerdo una visita que hice a una compañía grande. A un grupo de trabajo compuesto por los altos funcionarios de la compañía se le había dado tres meses para generar una declaración de visión. Me reuní con los miembros de este grupo y leí la declaración casi terminada.

Después de una discusión animada sobre su producto, pregunté: ¿Quién está dispuesto a morir por esta visión? Nadie habló. Mi pregunta los había sorprendido y los hizo sentirse un poco incómodos. ¿Por qué? Porque como un grupo políticamente segmentado habían ejecutado un ejercicio racional y fraguaron algunas generalidades abstractas para formar una declaración que nadie pudiera objetar. Sin embargo, sea emprendida por un individuo o un grupo, una visión valiosa no surge de un compromiso sin dolor.

Las declaraciones que surgen de tales esfuerzos son palabras huecas. No son inspiradoras porque no son visionarias. Las declaraciones que no son motivadoras no alientan a las personas a cambiar su conducta. Nadie habla del tema porque el tema carece de significado.

Generar una visión es un proceso muy difícil y tortuoso porque requiere algo más que un análisis específico. Implica confrontar la falta de integridad que existe en el sistema. Pocas personas están equipadas para un ejercicio así. Es por esto que la mayor parte de las declaraciones de visión están vacías y por qué la mayoría de las personas sienten que no hay visión en su empresa. Cuando las personas expresan el anhelo de una visión útil, esto irrita a los líderes de la compañía, quienes se sienten inadecuados respecto a su incapacidad para proporcionar esta visión.

Dígales que dejen de decir eso

Muchos altos ejecutivos no tienen idea de cómo elaborar una visión y encuentran muy vergonzoso que les recuerden de manera repetida que su compañía carece de una visión adecuada. Como consecuencia, se vuelve necesario dejar de hablar sobre las necesidades que no son satisfechas. De manera implícita envían el mensaje de que el asunto ya no es para discutirse.

Sin embargo, a veces la situación garantiza un mensaje que es más explícito. Conozco a un ejecutivo que escuchó a los gerentes medios quejarse de que no conocían la visión de la compañía. Al final, se reunió con su equipo de administración superior y juntos generaron una tarjeta de plástico. Tristemente, después de una semana, el mensaje circulaba de nuevo: No conocemos la visión. Por último, con frustración, se dirigió a uno de sus vicepresidentes y dijo: Vaya y dígales que dejen de decir eso.

Las personas a menudo se ríen cuando les cuento esta historia. La repito, no con mofa, sino con empatía. He intentado transmitir una visión a otros. Fue una experiencia frustrante. Es mucho más fácil enfocarse en resolver los problemas actuales que moldear el futuro. Es más fácil ser un analista operacional y un supervisor que ser un motivador visionario y un emprendedor.

Pero los líderes transformacionales pueden ser ambos. Vinculan el presente operacional con el futuro. Esto es lo que los hace persuasivos. Las visiones útiles inspiran a las personas a niveles nuevos.

Sobre hallar el pan y la sal

Cuando encuentro el anhelo de una visión en una empresa, a menudo conduce a una discusión con los líderes superiores. Frustrados, me muestran sus documentos de visión oficiales y me preguntan por qué no son efectivos. A veces les respondo diciendo que sus documentos no reflejan el pan y la sal. Luego comparto con ellos una historia de la película Gandhi.

En la primera parte de su carrera, Mohandas Gandhi enfrentó con éxito algunas formas de discriminación en Sudáfrica. Cuando su trabajo fue completado, regresó a su casa en India. Gandhi fue animado a meterse en la política. En su lugar, hizo un largo viaje por todo su país natal. Sus viajes lo llevaron por la provincia, donde visitó muchas aldeas y granjas. Gandhi aguantó muchas condiciones desagradables mientras escuchaba con paciencia a los campesinos y observaba sus alrededores.

Poco después se realizó una convención política. Los principales políticos del país asistieron y pronunciaron discursos conmovedores haciendo un llamamiento para el gobierno nacional y la expulsión de los británicos. El auditorio en gran parte estaba de acuerdo y expresaba en voz alta su apoyo. Al final, se le dio una oportunidad de hablar al modesto Gandhi. Cuando fue presentado, las personas dejaron sus asientos y comenzaron a pasearse por el piso de la convención.

Gandhi comenzó su discurso en tono bajo hablando sobre la India real. India, afirmó, no se trata de gobierno nacional. A los ciudadanos de India no les importa en realidad quién gobierna el país. Lo que les preocupa es el pan y la sal. A menos de que los políticos entiendan los problemas del pan y la sal, lo cual no hacen, los votantes tan sólo reemplazarán a los tiranos británicos con tiranos indios.

Mientras Gandhi continuaba hablando, las personas regresaron poco a poco a sus asientos y comenzaron a escuchar. ¿Por qué? Porque estaban escuchando algo inusual, algo de gran importancia. Este hombre pequeño sin pretensiones había viajado por el corazón de su tierra y captó la esencia de India. Ahora la estaba vocalizando en una forma en que pudiera sentirse y entenderse. Esta articulación a menudo está en el corazón del cambio radical y a fondo.

El término radical se deriva de la palabra latina para raíz. En matemáticas, por ejemplo, usamos el signo del radical para indicar la raíz cuadrada. Para hacer un cambio radical, uno debe mover hasta la raíz, el origen o arquetipo. Una visión influyente refleja la perspicacia de un individuo o grupo que ha contemplado profundamente los problemas centrales. La visión de Gandhi era una reflexión así. Estaba arraigada tanto en hechos como en valores. Inspiraba pasión.

Un líder visionario hurga en el núcleo de la empresa o grupo y toca los problemas del pan y la sal. Pocos altos ejecutivos lo hacen alguna vez. Por tanto, son entorpecidos en gran medida en el proceso de alinear el presente operacional con el futuro.

A veces es difícil tocar los problemas del pan y la sal a causa del proceso de filtración ascendente en la empresa. Casi todos los mensajes que recibe un ejecutivo de sus subordinados es filtrado finamente y pulido en exceso. En una jerarquía, rara vez sabemos lo que está sucediendo debajo de nosotros. A veces estamos incómodos por estar cerca de las masas. Recuerdo haber escuchado historias sobre ejecutivos automovilísticos particulares que no podían estar en las reuniones con los resbalosos distribuidores de autos. Un esnobismo similar existe en la mayor parte de las empresas grandes.

Las personas aisladas y apartadas no pueden tener éxito en motivar a los demás. Cuando al final generan un documento de visión, su mensaje será frágil y no inspirador. Por lo general, el caminar de estas personas no corresponderá con su hablar, y el mensaje real es claro. No sucede nada, y el documento de visión pronto se desliza en la decadencia y la obsolescencia.

Un director general encuentra una visión

¿Es realista esperar que un ejecutivo en el mundo actual esté en contacto con los problemas del pan y la sal? No sólo es realista sino esencial. Por consiguiente, es útil considerar un caso en que ocurrió.

Una compañía grande con la que estoy familiarizado tenía un récord largo de éxito financiero. De pronto, el mundo cambio y la compañía enfrentó una dificultad financiera extrema. Todo lo que la había hecho exitosa ahora estaba en cuestión. Se encontraba en medio de una crisis y la gente estaba frustrada. Estaban buscando una nueva visión de su nuevo director general. Pero a pesar de un gran esfuerzo personal, el director general declaró que no tenía ninguna declaración de visión nueva.

A la luz de la situación que se estaba deteriorando, la administración superior de la compañía decidió que era necesaria una intervención inmediata. Varios profesores bien conocidos fueron llevados para diseñar un programa. Habría una serie de cuatro reuniones de una semana. Cada reunión sería llevada a cabo con cien de los altos ejecutivos de la compañía, cuatrocientos en total.

Nuestra prioridad principal era ver que esta compañía enfrentara y resolviera problemas reales. Pero en esta compañía rara vez había alguna clase de conflicto público. Esto hacía difícil el diseño de nuestra intervención.

La intervención propuesta comenzaría con presentaciones introductorias sobre finanzas y estrategia. A continuación yo iba a dirigir una sesión diseñada para hacer avanzar la identificación y el análisis de los otros problemas que enfrentaba la empresa. En preparación de mi parte del programa y para entender mejor la cultura de la compañía, se sugirió que entrevistara a algunas de las personas que asistirían a la reunión.

Realicé las entrevistas y después me encontré poniendo por escrito mis percepciones. A continuación se presentan porciones del documento resultante.

La voz interior de la empresa

Durante nuestra vida, a menudo experimentamos periodos en que parece que perdemos nuestro sentido de significado. Ya no hay un sentimiento de alineación entre nuestros valores internos y nuestras tareas externas. Nos encontramos a nosotros mismos trabajando cada vez más duro y recibiendo menos satisfacción de nuestros esfuerzos. Luchamos a lo largo de cada día careciendo de la vitalidad, el compromiso y la iniciativa que solíamos tener. Después de mucha reflexión interior y contemplación, comenzamos a percatarnos de que necesitamos un nuevo enfoque, una nueva visión, pero eso es difícil de descubrir. Como ejemplo, considere la siguiente historia.

Tengo una amiga joven cuya vida estaba en gran confusión. Se enfocaba de manera intensa en el logro de unas cuantas tareas clave. Su intensidad era una fuente de dificultad. Con frecuencia se encontraba de pleito con su familia y con su patrón. Sus confrontaciones con estas personas aumentaban hasta que alcanzaba un estado de enojo intenso y continuo. Su productividad disminuyó y sentía que se estaba volviendo menos funcional.

Un día, en vez de ir a trabajar, se fue a una excursión a una montaña cercana. Después de varias horas de escalar, alcanzó la cima. Agotada, se sentó a descansar. Llevaba ahí sólo unos cuantos momentos cuando se dio cuenta de que no estaba sola. Tres personas estaban cerca preparándose para planear en sendos deslizadores delta. Uno por uno, se lanzaron por el borde y saltaron a las corrientes de aire. Ella observó como descendían en forma gradual hasta el fondo del valle. Cuando aterrizaron, apenas podía verlos.

Esta vista causó que tuviera una gran cantidad de reflexión interior que tuvo un gran impacto en su futuro. Pensó en sus propios conflictos y lo insignificantes que eran en el esquema de la vida. Se preguntó si tal vez hubiera perdido su perspectiva. Mientras permanecía ahí, concluyó que sus confrontaciones eran más destructivas para sí misma que para los demás. Esta en particular perspectiva fue potente y resolvió enfrentar sus problemas en una forma diferente. Regresó a casa con una nueva perspectiva y una sensación de alivio. Creía que desde ese día en adelante, su vida había cambiado.

Lo interesante de esta historia es que todos los recursos de mi amiga para el cambio eran internos. Su estímulo vino de la vista del vasto panorama, pero la resolución real de su dilema ya estaba incrustada dentro de ella. Su voz interior le decía que no estaba actuando de manera productiva y que sus acciones se estaban volviendo autodestructivas. Su voz interior la condujo a desprenderse de la lógica de la búsqueda de la tarea. La llevó a escalar una montaña. para ponerla en una posición donde oyera con claridad su voz interior. Después de ver el vasto panorama, comenzó a tomar una perspectiva más grande de su ambiente circundante. Pudo, por primera vez, enfrentar la realidad que había estado negando, que sus estrategias de afrontamiento estaban fallando. Se percató de que no podía sobrevivir y luchar a menos de que hiciera las cosas en su vida de manera diferente. Necesitaba ajustar la alineación entre sus valores internos y sus realidades externas.

Atención a la voz interior de la empresa

Una empresa también tiene una voz interior. Como la voz interior del individuo, también exige la realineación continua de los valores internos y las realidades externas. En vista de que la realineación implica alguna clase de cambio a fondo, la voz interior es un enemigo para la cultura empresarial insegura. Esta cultura necesita preservarse a sí misma, así que trabaja para silenciar a la voz interior y por lo general es efectiva. Lo que casi todos saben de manera individual no puede decirse de modo colectivo.

A diferencia de la voz interior de la empresa, la voz individual siempre mantiene un interés propio. La voz empresarial, en contraste, desea que la empresa tenga éxito. Así que la voz empresarial se somete a la verdad y le rinde poco homenaje al poder. Busca exponer las realidades dolorosas. Al buscar el bien colectivo, la voz interior no distorsiona las necesidades de sacrificio y cambio sometiéndolas a las preferencias de un individuo particular. La voz interior de la empresa a menudo es una amenaza para los que tienen autoridad.

Lo interesante es que la voz interior es la fuente de poder más potente en la empresa. La voz interior conduce a la realineación y a un incremento en el flujo de recursos. La voz interior encuentra su raíz en el núcleo moral de la empresa. Cuando el esfuerzo individual se desconecta de la voz interior, las personas comienzan a perder vitalidad. Se pierde la energía. El compromiso humano comienza a deteriorarse.

Descubrir la voz interior de la empresa ayuda a descubrir una visión llena de resonancia. Para lograr esta tarea, un individuo o un grupo debe estar dispuesto a romper la lógica de la búsqueda de la tarea. La preparación, la reflexión y el valor son necesarios para escuchar la voz interior. La voz interior proporcionará dirección si las personas tienen el valor de escuchar y el compromiso para cambiar.

El propósito del documento presentado en la siguiente sección fue articular la voz interior de esta compañía. Es el resultado de entrevistar a los miembros de la empresa. Es una integración de los mensajes en los corazones y las mentes de muchos. Ahí es donde reside la voz interior de la empresa. Como un entrevistador externo, hice el honor a la voz interior colectiva con el simple acto de escuchar. Al poner atención a los temas que corren a lo largo de las entrevistas, descubrí una estructura subyacente. Lo que sigue no es la voz de ninguna persona sino la voz colectiva que reside en las sombras de cada individuo. Representa la voz interior de la empresa.

Una entrevista con la voz interior de la empresa

El documento original contenía ocho preguntas y respuestas. Cada respuesta describía un problema clave que enfrentaba la compañía y era ilustrado con un ejemplo concreto. Cada uno se refería a un problema que no debía discutirse. Cada uno de estos problemas representaba un defecto o una necesidad dentro de la compañía. Están resumidos como sigue:

·	La compañía se caracteriza por la lealtad y un considerable potencial humano no aprovechado.

·	La empresa debe hacer un cambio a fondo a fin de volverse más viable y ser capaz de sobrevivir en un mundo que evoluciona con rapidez.

·	La compañía es obstaculizada por una conspiración de silencio inconsciente y una incapacidad para confrontar los problemas e identificar los ajustes necesarios.

·	El pensamiento grupal está extendido y se carece de modelos para el conflicto constructivo.

·	Ciertas figuras clave han favorecido el bien individual y el egoísmo sobre el bien colectivo y han sido reforzados.

·	A todos les gustaría creer que ciertos problemas transparentes son mantenidos en secreto con éxito. Los individuos tratan de guardar las apariencias pretendiendo que nadie sabe lo que todos saben, y el proceso funciona mientras nadie escuche a la voz interior de la empresa.

·	Se carece de un equipo de liderazgo cohesivo.

·	La compañía no tiene una visión clara, creíble y motivadora.

Resumen e implicación para la acción

El resumen de las declaraciones del documento es el que sigue:

La voz interior ha hablado. Articulé ocho problemas importantes que impiden avanzar a esta empresa. De manera sorpresiva, mientras la voz interior habló con franqueza respecto a la parte superior de ella, no colocó la responsabilidad de estos problemas en el grupo de administración superior. La voz interior es una voz madura y ve al sistema como un sistema. Reconoce que la responsabilidad del cambio a fondo no pertenece sólo a la superioridad sino a cada individuo. Reconoce que cada individuo es en realidad el director general. El problema es que la cultura jerárquica no tolerará esta verdad y los individuos aterrados la racionalizarán y proyectarán la responsabilidad en las figuras de autoridad.

Como siempre, la voz ha hablado de manera franca. ¿Qué significa todo esto, hasta este punto, en esta conferencia? Hemos analizado a la compañía de manera estratégica y financiera. Hemos escuchado a la voz interior. ¿Qué se requiere de nosotros ahora?

En este mismo momento, decidimos si nos atrevemos a reinventar la cultura. Es un momento crítico que pocas compañías enfrentan alguna vez. La mayor parte de las compañías no son lo bastante saludables como para llegar tan lejos. Están demasiado enfermas como para ser curadas.

En los siguientes días, y comenzando con este momento, tenemos que decidir si nos atrevemos a tener una compañía que permita que la verdad le hable al poder. Debemos decidir si nos atrevemos a tener un conflicto constructivo. Si nos preguntan en forma abierta, todos, por necesidad de la deseabilidad social, respondemos que sí. Deseamos escuchar y hablar la verdad. Pero con nuestro lenguaje corporal y nuestra conducta enviamos el mensaje a gritos de que no deseamos escuchar ningún mensaje que indique alguna necesidad de sacrificio o cambio de nuestra parte. Ni deseamos correr riesgos tontos con aquellos que tienen la autoridad. Siempre que vemos hacia arriba el sistema entendemos esto a la perfección. Todos hemos dominado el arte de fijarnos en el levantamiento de una ceja, el recargar el peso del cuerpo en el otro pie, o alguna otra pista que nos diga que nos estamos acercando demasiado a alguna zona de incomodidad.

Viendo hacia abajo en el sistema, no vemos estas conductas de nuestra parte. Les decimos a nuestros subordinados que la puerta siempre está abierta. Les decimos que deben estar facultados de autoridad. En ocasiones, cometen el error de tomarnos en serio y actuar por su cuenta. Por un momento, se vuelven adultos responsables. Su acto de independencia nos hace sentirnos incómodos y les decimos cómo nos sentimos. Responden con asombro: Oh, esto es lo que usted quiere decir con estar facultados de autoridad. Ahora lo entiendo. No necesita preocuparse más.

Cuando leemos estas palabras, debemos tomar la decisión que nos gustaría que tomara el director general. Deseamos que nuestro jefe se comprometa emocionalmente, que proporcione carisma a nuestras vidas, que reduzca nuestra ambigüedad y que nos señale en forma segura hacia la tierra prometida. Sin embargo, las preguntas reales son: ¿me interesa lo suficiente para hacer esto yo mismo? ¿Tengo en valor suficiente en mis papeles de alto ejecutivo como para escuchar, dar autorización a mis subordinados para preguntar sobre mi contribución a las dificultades existentes? ¿Soy lo bastante valiente para preguntarme a mí mismo si estoy eligiendo la muerte lenta para la empresa? ¿Puedo reconocer cuándo es tiempo de irse? En mis papeles de subordinado, ¿tengo el valor suficiente para ser el director general? ¿Estoy dispuesto a hacerme cargo de la compañía buscando de manera asertiva el bien colectivo, aun si tengo que entrar en la zona de peligro de una persona superior? Es decir, ¿estoy dispuesto a correr riesgos reales por el bien de la compañía?

Éstas son las preguntas reales sobre las que se sostiene el futuro de la compañía. Serán respondidas en las siguientes horas y en los siguientes días. Hoy, comenzaremos a escalar nuestra propia montaña empresarial. Veremos el panorama, examinaremos nuestro pasado, nos veremos a nosotros mismos. Para el final de la semana, sabremos, como lo sabe la voz interior, dónde ha estado la compañía, dónde está y a dónde se atreve a ir.

Diseño de la intervención

Envié el documento original al director general y le expliqué que pensaba que sería una herramienta muy útil para introducirla al inicio del programa. Sugerí el siguiente diseño. Después de una breve presentación introductoria, el documento sería distribuido a cada uno de los cien participantes. Se les pediría que identificaran lo que consideraban eran los cinco puntos más importantes del documento. Luego serían divididos en subgrupos pequeños y se les pediría que identificaran sus cinco puntos más importantes. Luego integraríamos las listas de los subgrupos y estableceríamos los problemas clave. Este diseño permitiría al grupo analizar los problemas que no debían discutirse de manera honesta y proporcionaría una agenda de acción para la semana.

Esperaba que el director general rechazara mi plan. En su lugar, hizo unas cuantas aclaraciones objetivas y luego indicó que si ayudaría a que se hiciera el trabajo, el documento debería ser usado. Estaba impresionado. En situaciones similares que he encontrado, muchos ejecutivos huyen de cualquier confrontación con los problemas reales.

Descubrimiento de la visión

El uso del documento cumplió nuestro objetivo original de abrir un diálogo honesto. El director general asistió la primera semana. Le aconsejamos escuchar todo pero decir muy poco, aun cuando supiera que ciertas declaraciones no eran objetivas. Era tiempo de que otros hablaran y se sintieran seguros. Él necesitaba escuchar.

Durante la semana, el intercambio de ideas y opiniones fue intenso y constructivo. Mis colegas motivaron y animaron a los participantes a hablar con sinceridad. Durante los primeros días, el director general fue culpado de casi todos los problemas. En forma gradual, sin embargo, el tono de las sesiones comenzó a cambiar. Las personas comenzaron a verse más de cerca a sí mismas y a asumir alguna responsabilidad por los problemas indiscutibles de la empresa. Cerca del final del programa, analizamos varios de los problemas restantes. Luego pasé al último párrafo del documento:

Éstas son las preguntas reales sobre las que se sostiene el futuro de la compañía. Serán respondidas en las siguientes horas y en los siguientes días. Hoy, comenzaremos a escalar nuestra propia montaña empresarial. Veremos el panorama, examinaremos nuestro pasado, nos veremos a nosotros mismos. Para el final de la semana, sabremos, como lo sabe la voz interior, dónde ha estado la compañía, dónde está y a dónde se atreve a ir.

Al principio de la semana, los ejecutivos habían estado demandando que el director general les proporcionara la gran visión integradora, que se parara y les dijera exactamente qué hacer. Ahora, les señalé, conocían la visión. Nadie la había vocalizado, pero existía dentro de ellos. Todos tenían la información y las herramientas que eran necesarias.

Les pedí a los participantes que reescribieran el documento relativo a la voz interior de la compañía. Necesitaban identificar qué estaba diciéndoles ahora la voz interior de la empresa en forma individual. Iban a considerar una visión y una estrategia para su propia administración y a compartirla con sus subgrupos. Este ejercicio demostró ser una experiencia ilustrativa y recompensante para muchos. La mayoría de los participantes descubrió que en verdad tenían un sentido de dirección para sí mismos y su empresa.

La sesión final fue un discurso del director general. Habló por un periodo extenso con sinceridad y pasión inusitados. Al concluir, le dieron una ovación de pie. Un individuo se acercó al director general y lo abrazó, un acto simbólico de lo que la mayoría estábamos sintiendo. Cuando se fue, otro alto ejecutivo dijo: Atravesaría un muro por ese hombre. Me voy a casa y sé con exactitud lo que necesito hacer.

Más adelante, el director general tomó una decisión interesante. Reacomodó su agenda y dispuso tres semanas para asistir a las tres sesiones de seguimiento restantes. ¿Por qué haría un compromiso tan extraordinario? Porque estaba entrando en contacto con el núcleo de la empresa.

De manera interesante, presentó su visión en la tercera sesión de una semana. Ahora sabía lo que la compañía necesitaba hacer. La nueva visión era muy específica y requería de un enorme sacrificio de varios grupos en la compañía. Fue aceptada con entusiasmo y compromiso. Él había descubierto el pan y la sal.

En los meses que siguieron, ocurrieron cambios profundos en muchos niveles en la compañía. Hubo un progreso enorme y un tremendo conflicto político. Muchas personas sufrieron, incluyendo aquellos que estaban hasta arriba. Sin embargo, estaban resolviendo poco a poco sus problemas indiscutibles y la empresa comenzó a avanzar.

Un compromiso sin una visión de pan y sal

No es inusual que alguien me pregunte de dónde debe venir una visión y cómo deberá ser comunicada la visión. ¿El proceso debe ser de abajo hacia arriba, o de arriba hacia abajo? Por lo general, el que pregunta tiene una opinión fuerte sobre una perspectiva o la otra y no está planteando una pregunta. Aquellos que creen que debe provenir de arriba hacia abajo piensan que el líder debería encontrar una visión y aplicarla. Aquellos que sostienen la perspectiva de abajo hacia arriba sienten que debería haber un proceso inductivo de descubrimiento en el que se pida la participación para engendrar propiedad.

En la historia sobre encontrar una visión de pan y sal, ocurría lugar un proceso circular. El proceso de abajo hacia arriba proporcionó al director general la motivación necesaria para establecer su propia visión, la cual puso en práctica de arriba hacia abajo. Ésta era su propia visión, aunque es claro que arraigó por las expresiones francas de sus subordinados. Estaba participando en un diálogo importante. Dado que tocó el núcleo del sistema, el sistema aceptó con facilidad su visión.

El proceso circular tiende a ocurrir incluso con los individualistas más obstinados. Para un maravilloso ejemplo de una persona así, vea la película Patton. El general Patton parece ser el líder de obstinado máximo. Sin embargo, está comunicándose en forma constante con sus hombres. Es difícil ver más allá de su personalidad dominante, pero está obteniendo motivación en forma sutil. Incluso Patton aprendió de abajo hacia arriba. Es claro que era capaz, a pesar de su personalidad autoritaria, de tocar los problemas del pan y la sal.

El poder del diálogo

La Escuela de Administración de Harvard había realizado un estudio de caso y un video excelentes sobre un proceso de cambio que ocurrió en Johnson & Johnson. J&J tenía algo llamado Credo. Era la declaración de la compañía de valores y principios operativos, y había servido durante muchos años. J&J es una empresa global; en algunas partes del mundo, las personas le ponían atención; otras lo pasaban por o nunca habían oído de él.

El director general decidió que el Credo necesitaba cobrar vida o morir. Viajó por todo el mundo, sosteniendo reuniones para discutir el documento. Las reuniones se realizaban después de las horas de trabajo, pero tenían una buena asistencia y las opiniones eran expresadas en forma intensa. Como resultado, revisó el documento. Muchos se preguntaban si ésta era una utilización sensata de su tiempo.

Poco tiempo más tarde, J&J tuvo que enfrentar la crisis del Tilenol que ha sido difundida en forma amplia. Se insertó veneno en unos cuantos frascos de Tilenol, con consecuencias que pusieron en peligro la vida de los consumidores. Los analistas afirmaban que el producto estaba muerto.

Más tarde, al reflexionar sobre la crisis, el director general indicó que en esos tiempos, deben tomarse numerosas decisiones de manera simultánea en todas partes del mundo. No hay forma de manejar una crisis así. Sólo podía confiar en el sistema de valores empresariales y esperar que todos hicieran lo debido. La mayoría de las personas lo hicieron. De hecho, la crisis fue manejada tan bien que el producto sobrevivió. Al recapitular la historia, el director general señaló que las discusiones a nivel mundial habían ayudado a aclarar los valores de la compañía en las mentes de su personal. Afirmó que ahora había una estructura mental común en todos los niveles de la compañía. Su esfuerzo de abajo hacia arriba, más un evento imprevisto, habían creado una visión compartida en común.

Conozco a otra compañía que manejaba un documento de visión que tenía poco impacto. Alguien vino con una propuesta radical para resolver el problema: hacer un concurso. A todos los de la compañía se les entregó un bloque de madera infantil. Cada bloque tenía que ser combinado con los bloques de otros dentro de un grupo de trabajo común. La combinación de bloques tenía que representar alguna parte de la declaración de visión.

Muchas personas participaron y los premios que fueron entregados eran significativos. Las participaciones demostraron una creatividad extrema. Los grupos armaron objetos hermosos representando declaraciones de valor en el documento. Un grupo, por ejemplo, se enfocó en la diversidad. Los miembros del grupo convirtieron sus bloques en aserrín, hicieron máscaras de los diferentes aspectos representados en la compañía, los combinaron en una sola escultura y la pintaron. Otro grupo se enfocó en la cooperación transfuncional y construyó un hermoso puente.

Las participaciones ganadoras fueron anunciadas en una gran celebración. Éste fue un acontecimiento extraordinario y muy afuera de la norma cultural de la compañía. El ambiente cultural cosechó grandes recompensas de la competencia. La competencia le dio vida a la visión. Se convirtió en una guía para la acción.

Visión de disciplina

En un enfoque menos creativo y más disciplinado, una compañía con un documento al parecer muerto lo hizo cobrar vida mediante una política rigurosa. Toda reunión de la compañía tenía que comenzar y terminar con una revisión del documento. Sin embargo, ésta no fue una política bienvenida. Nadie deseaba hacerlo. La política fue aplicada por la insistencia absoluta de una figura de autoridad fuerte. Con el tiempo, las discusiones interminables hicieron que la visión cobrara vida y diera como resultado un cambio en la conducta.

Conozco otro caso más en el que un hombre no carismático y casi dolorosamente tímido se hizo cargo de una empresa. Exhibía pocas de las características clásicas del liderazgo transformacional. Lo que hizo, sin embargo, fue una disciplina financiera intensa. Estableció una estrategia muy clara a la que pocos le pusieron atención al principio. Casi cualquier solicitud que no se relacionara con claridad con la estrategia era rechazada. Esto causó un conflicto considerable, pero las personas comenzaron a poner atención. Estableció un proceso de arriba hacia abajo que con el tiempo proporcionaría una nueva dirección. La nueva dirección creó un sentido de posibilidad en los rangos inferiores y las personas empezaron a presentarse con propuestas creativas que eran consistentes con la nueva dirección. Siguió un cambio a fondo.

Nadie describiría a este hombre como un líder visionario. Él mismo se atraganta con la palabra visión. Pero yo afirmaría que este hombre es visionario y transformacional. Su proceso visionario fue tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba. El proceso de arriba hacia abajo es obvio. Lo que es menos obvio es que durante todos los conflictos estaba aprendiendo en forma continua y, como Patton, estaba averiguando las necesidades centrales de su empresa. En numerosas formas pequeñas y en extremo dolorosas, el conflicto no era más cómodo para él que para los demás; de hecho, es probable que fuera más doloroso para él, ya que iba cambiando junto con el sistema.


reflexión y ANÁLISIS

 Pasos personales hacia el cambio

1.	Aun cuando una compañía tenga una declaración de visión escrita, las personas suelen afirmar que no saben cuál es la visión. ¿Qué quieren decir?

2.	Enumere tres papeles (como padre, profesor, gerente) en los que se espere que usted muestre algún liderazgo.

3.	Para cada papel en el punto 2, diga cómo está proporcionando una visión o si no lo está haciendo.

4.	Enumere lo que necesita hacer en forma diferente en cada uno de sus tres papeles.

 Pasos empresariales hacia el cambio

1.	Escriba una reacción a cada uno de los siguientes:

Muchos altos ejecutivos están incómodos con la idea de crear y comunicar una visión. Tienen dificultades para producir algo que sea persuasivo, emocionante o apasionado. No hay vida en lo que conceptualizan.

Después de una discusión animada sobre su producto, pregunté: ¿Quién está dispuesto a morir por esta visión? Nadie habló. Mi pregunta los había sorprendido y los hizo sentirse un poco incómodos. ¿Por qué? Porque como un grupo políticamente segmentado habían ejecutado un ejercicio racional y formaron con denominadores comunes específicos o generalidades una visión que nadie pudiera objetar. Sin embargo, sea emprendida por un individuo o un grupo, una visión valiosa no surge de un compromiso sin dolor. Las declaraciones que surgen de tales esfuerzos son palabras huecas.

Muchos altos ejecutivos no tienen idea de cómo elaborar una visión y encuentran muy vergonzoso que les recuerden que su compañía carece de una visión adecuada. Como consecuencia, se vuelve necesario dejar de hablar sobre las necesidades que no son satisfechas. De manera implícita envían el mensaje de que el asunto ya no es está sujeto a discusión. Sin embargo, a veces la situación garantiza un mensaje que es mucho más explícito. Conozco a un ejecutivo que escuchó comentarios de sus colaboradores de manera casi continua en el sentido de que no conocían la visión de la compañía. Al final, se reunió con su equipo de administración superior y juntos generaron una tarjeta de plástico. Tristemente, dentro de una semana, el mensaje circulaba de nuevo: No conocemos la visión. Por último, con frustración, se dirigió a uno de sus vicepresidentes y dijo: Vaya y dígales que dejen de decir eso.

Mientras Gandhi continuaba hablando, las personas regresaron poco a poco a sus asientos y comenzaron a escuchar. ¿Por qué? Porque sabían que estaban escuchando algo muy real, algo de gran importancia. Este hombre pequeño sin pretensiones había viajado por el corazón de su país y captó la esencia de quiénes eran. Ahora la estaba vocalizando en una forma en que pudiera sentirse y entenderse. Esta articulación a menudo está en el corazón del cambio a fondo y radical. El término radical se deriva de la palabra latina para raíz. En matemáticas, por ejemplo, usamos el signo del radical para indicar la raíz cuadrada. Para hacer un cambio radical, uno debe mover hasta la raíz, el origen o arquetipo. Una visión influyente refleja la perspicacia de un individuo o grupo que ha contemplado profundamente los problemas centrales. La visión de Gandhi era una reflexión así. Estaba arraigada tanto en hechos como en valores. También llevaba e inspiraba pasión.

2.	Vuelva a leer la sección titulada Un director general encuentra una visión. Enumere cinco de sus percepciones más importantes.

3.	De la sección titulada Formar un compromiso sin una visión de pan y sal, enumere tres percepciones que puedan ser empleadas en forma útil en su empresa.


Capítulo 23
 Sabiduría para el cambio

Capítulo 23

El poder de muchos

Contenido	Bibliografía

Una vez trabajé con una empresa que reconocía que la falta de sensibilidad externa estaba causando que se volviera menos competitiva. La administración superior percibía que la empresa estaba enfrentando un dilema de cambio a fondo o muerte lenta y decidieron que debía hacerse algo. Concluyendo que necesitaban facultar de autoridad a su fuerza laboral, hicieron de esta facultación una prioridad máxima en su plan de negocios. Un año más tarde, revisaron su situación y se encontraron con que no podían identificar ninguna acción que se hubiera emprendido para facultar al personal. Frustrados, me pidieron que analizara la situación.

Comencé entrevistando a las doce personas de más rango dentro de la empresa. Les pedí que definieran lo que era facultación y que me dijeran cómo se otorgarían autoridad a las personas. Las entrevistas sugirieron no un consenso sino diferencias marcadas. Sus suposiciones estaban divididas en dos campos.

Los ejecutivos en el primer campo creían que la facultación era delegación y responsabilidad. La facultación era un proceso de arriba hacia abajo. Creían que la administración superior elaboraría una visión clara y luego comunicarían planes y labores específicos para el resto del equipo administrativo. Entonces las decisiones podrían ser delegadas al nivel inferior apropiado. La administración superior proporcionaría la información y los recursos necesarios para ayudar a las personas a cumplir con sus tareas. Los empleados harían los cambios de procedimiento requeridos y las mejoras de proceso, lo cual por lo general aclararía y simplificaría su trabajo. Los empleados serían habilitados porque podían hacer preguntas y desafiar las reglas en formas positivas.

El otro campo creía que la facultación era correr riesgos, madurar y cambiar. La facultación significaba confiar en las personas y tolerar sus imperfecciones. Cuando se trataba de las reglas, los ejecutivos de este grupo creían que las estructuras existentes a menudo presentaban una barrera para hacer lo que era correcto. Se esperaba que las personas facultadas de autoridad pidieran perdón en vez de permiso y que naturalmente cometerían algunos errores. Los miembros de la empresa se volverían empresarios y corredores de riesgos. Como resultado, tendrían una sensación de posesión y compromiso; participarían en el conflicto creativo, desafiándose entre sí de manera constante, exponiéndose y resolviendo sus diferencias, además de crear una sinergia entre ellos mismos. Esta clase de comunicación y compromiso daría como resultado una identificación y una alienación con la tarea.

Estos dos puntos de vista de la facultación son muy diferentes. Cuando fueron difundidos al equipo administrativo, hubo un silencio pesado. Por último, alguien con la primera perspectiva expresó una preocupación central sobre la segunda: No podemos permitirnos que haya cañones sueltos por aquí. Una persona con la segunda perspectiva respondió: ¿Cuándo fue la última vez que vio un cañón de cualquier tipo por aquí?

De pronto fue muy claro por qué no se había emprendido ninguna acción sobre el objetivo del equipo de administración de facultar de autoridad a su fuerza laboral. Aunque todos los ejecutivos asumían que la facultación era buena, tenían un conflicto profundo respecto al significado y al proceso de generación. La primera perspectiva, a la cual llamo el enfoque mecánico de la facultación, se resumen en la Presentación 23.1, y la segunda perspectiva, a la que llamo el enfoque orgánico, se resume en la Presentación 23.2.

Presentación 23.1. Perspectiva mecánico de la facultación.

·	Comenzar desde arriba.

·	Elaborar una visión clara, planes y tareas.

·	Mover las decisiones a los niveles apropiados.

·	Proporcionar la información y los recursos necesarios.

·	Fomentar la mejora del proceso.

En resumen, la facultación se trata de claridad, delegación, control y responsabilidad.

Presentación 23.2. Perspectiva orgánica de la facultación.

·	Empezar con las necesidades de las personas.

·	Exponer los problemas difíciles.

·	Modelar la integridad por medio de correr riesgos.

·	Formar la credibilidad a través de victorias pequeñas.

·	Fomentar la iniciativa.

·	Formar el trabajo en equipo.

En resumen, la facultación se trata de riesgo, maduración, confianza y trabajo en equipo.

La facultación como concepto complejo

Facultación es una palabra que se emplea muy seguido. Todos la usan. Sin embargo, los problemas surgen cuando intentamos definir el concepto y comenzar su aplicación en el lugar de trabajo. Como en la última historia, las suposiciones filosóficas que difieren a menudo chocan. Para determinar su propia orientación hacia la habilitación, complete ambas partes de la Presentación 23.3 ahora.

Presentación 23.3. Facultación: un ejercicio.

Parte A

Mediante una escala del 1 (grado pequeño) a 7 (grado grande), indique el grado en que cree que está facultada la persona en cada ejemplo.

Ejemplo 1
Un ejecutivo medio se presentó con un sistema nuevo para trabajar con sitios remotos. El sistema era una amenaza para lo que ya era una operación muy centralizada. Un análisis cuidadoso mostró que el cambio daría como resultado un costo menor, un aumento en la calidad y una mejor coordinación. Además, el individuo sabía, de manera intuitiva, que el cambio era correcto. Al hacer su propuesta inicial, recibió respuestas desalentadoras de los que estaban arriba y abajo. No obstante, hizo un compromiso a largo plazo para vender su idea poco a poco.

Ejemplo 2
Una gerente media recién nombrada, que asistía a su primera reunión con su nuevo grupo, escuchó una propuesta hecha por su jefe. Dada su considerable experiencia con un tema parecido en su ubicación previa, estaba bastante enterada de los defectos de la propuesta hecha. Por consiguiente, hizo una evaluación franca y honesta pero constructiva de los defectos en la propuesta.

Ejemplo 3
Un director general, que era conocido por actuar como tirano en ocasiones, decidió que las actividades en una determinada función serían expandidas. La tarea analítica recayó en un ejecutivo medio, cinco capas abajo en la jerarquía. El ejecutivo concluyó al final que la función debería ser eliminada. Su superior inmediato le dijo que rehiciera el análisis. Después de mucho reflexionar, el funcionario envió el informe recomendando la eliminación. Sus superiores decidieron entonces que éste funcionario hiciera la presentación en forma directa al director general. Él estuvo de acuerdo en hacerlo.

Ejemplo 4
Hace algunos años, se le dijo a un gerente de planta que debía lanzarse un nuevo producto. Después de un análisis, concluyó que la única manera en que podría lograrse el proyecto era prometer un empleo vitalicio al sindicato. Ésta era una idea radical que no sería aprobada en la sede matriz de la empresa o por su superior directo. El gerente de planta hizo la promesa y procedió.

Presentación 23.3. Facultación: un ejercicio, continúa.

Parte B

Ahora suponga que la persona en cada ejemplo es su subordinado directo. Mediante una escala del 1 (grado pequeño) al 7 (grado grande), indique qué tan cómodo estaría con las acciones de la persona en cada ejemplo.

Las personas suelen responder las dos partes de la Presentación 23.3 en forma bastante diferente. Esta diferencia indica que nos gusta la idea de que alguna persona abstracta tenga más poder o autoridad. Sin embargo, cuando se trata de nuestros subordinados, entre más facultados se vuelven, menos cómodos nos sentimos. En tanto que casi todos los empleados desean ser más facultados por su jefe, pocos jefes se sienten cómodos con la idea de facultar a sus subordinados. En otras palabras, aunque la mayoría de nosotros queremos que nuestros jefes practiquen el modelo orgánico de la facultación, preferimos que nuestros subordinados tomen el enfoque mecánico. Cuando nos adherimos a esta preferencia natural, no entendemos algo muy importante sobre la interrelación entre los dos modelos.

Tres lecciones sobre la facultación de autoridad

Hace varios años, Gretchen Spreitzer, quien ahora es catedrática en la Universidad del Sur de California, hizo un estudio extenso sobre la facultación (Spreitzer, 1995, 1996). Se enfocó en tres preguntas: ¿cuáles son las dimensiones de la facultación? ¿Hay alguna diferencia si las personas se sienten facultadas? ¿Cuáles son los apoyos que conducen a la facultación en una empresa?

Las dimensiones de la facultación

En un análisis de las respuestas de casi 400 ejecutivos en una compañía de las 500 mejores empresas de la revista Fortune, Spreitzer pudo identificar de manera empírica cuatro dimensiones de la facultación:

1.	Un sentido de significado. Su trabajo es importante para ellos; se preocupan por lo que están haciendo.

2.	Un sentido de ser competentes. Se sienten seguros de su capacidad para hacer el trabajo; saben que lo pueden desempeñar.

3.	Un sentido de autodeterminación. Se sienten libres de escoger cómo hacer el trabajo; no son microadministrados.

4.	Un sentido de impacto. Sienten que tienen influencia en su unidad; las personas escuchan sus ideas.

Estas cuatro dimensiones definen a la habilitación. Pero, ¿la facultación vale todos estos problemas? ¿Las personas facultadas se desempeñan de manera diferente que las que no tienen sentimientos de facultación?

Los beneficios de la facultación

Spreitzer encontró que las personas facultadas se ven a sí mismas como más innovadoras de lo que las personas menos facultadas se ven a sí mismas. Además, tanto los subordinados como los superiores de las personas facultadas dan a éstas puntuaciones significativamente más altas en medidas de innovación.

Las personas facultadas también informan que tienen más influencia ascendente. Se dan a sí mismos puntuaciones más altas en efectividad administrativa general, y sus subordinados y superiores los califican mucho más alto en efectividad general. Por último, en términos de conducta real, las personas con puntuaciones más altas en facultación tienen mayor probabilidad de informar que tienen iniciativas de segundo orden o de proceso más acelerado que sus contrapartes menos facultadas.

Si deseamos personas más innovadoras, más efectivas y más influyentes en nuestras empresas, la facultación en efecto vale el esfuerzo. Pero esto nos conduce de vuelta a mi ejemplo de los dos grupos frustrados con perspectivas diferentes sobre cómo facultar de autoridad a las personas. ¿Cuál grupo estaba en lo correcto? La respuesta a esta pregunta depende en gran medida de la empresa individual y su propio conjunto único de circunstancias.

Los apoyos de la facultación

La investigación de Spreitzer también identificó cuatro condiciones empresariales que conducen a un ambiente de facultación:

1.	Visión clara y desafío. Las personas muy facultadas sienten que entienden la visión de la administración superior para la empresa y la dirección estratégica de la empresa, además de que tienen acceso a la información estratégica que necesitan. Saben hacia dónde va la empresa.

2.	Apertura y trabajo de equipo. En sus unidades de trabajo, las personas facultadas informa de una sensación de participación, apertura, flexibilidad, interés, solución creativa de problemas y trabajo en equipo cohesivo. La unidad trabaja junta para solucionar problemas.

3.	Disciplina y control. Las personas muy facultadas indican que, en sus unidades, cuestiones como objetivos, líneas de autoridad y responsabilidades por la tarea están definidas con claridad.

4.	Apoyo y una sensación de seguridad. Las personas muy facultadas indican que reciben apoyo de sus subordinados, sus compañeros, superiores y otros en su grupo de trabajo. Tienen una sensación de relaciones seguras y previsibles.

Esta lista contiene una contradicción. Por una parte, las condiciones 1, 2 y 4 son indicadores de una perspectiva orgánica. Por otra parte, la condición 3 disciplina y control con autoridad, tareas y objetivos definidos con claridad reflejan un enfoque mecánico. ¿Cuál es correcto?

La respuesta es que ambas orientaciones, la orgánica y la mecánica, son esenciales y deben ser consideradas cuando se elabore la estructura para un ambiente facultado. Para crear un ambiente de facultación, necesitamos mostrar una dedicación y administración continua a largo plazo de cuatro procesos empresariales dinámicos interrelacionados: alineación estratégica, esclarecimiento de las expectativas, resolución de conflicto y participación y compromiso. Esta clase de esfuerzo sólo puede hacerlo un líder que esté facultado.

La clave final

Las cuatro condiciones empresariales conducen a un ambiente de facultación, pero no es la facultación en sí. En un ambiente de facultación, es más probable que las personas corran riesgos, experimenten éxitos y luego se sientan facultadas ellas mismas. Sin embargo, nosotros no facultamos a las personas. La facultación no puede ser delegada. Sólo podemos fomentar un ambiente de facultación apropiado donde las personas tengan que tomar la iniciativa para facultarse a sí mismas. Dado este hecho, a menudo les pido a las personas de todos los niveles que escriban sus respuestas a las siguientes preguntas:

1.	¿Cómo puedo incrementar mi propio sentido de significado y alineación con la tarea?

2.	¿Cómo puedo incrementar mi propio sentido de impacto, influencia y poder?

3.	¿Cómo puedo incrementar mi propio sentido de competencia y seguridad para ejecutar?

4.	¿Cómo puedo incrementar mi propio sentido de autodeterminación y elección?

Éstas son cuatro preguntas desagradables. Cambian la responsabilidad de nuestra facultación de alguien más a nosotros mismos. A todos nos gustaría ser más facultados. Pero pocos de nosotros deseamos pagar el precio cuando se nos muestra qué está implicado en realidad en volverse facultado. A final de cuentas, cada uno de nosotros tiene exactamente tanto poder como desea en realidad.


reflexión y ANÁLISIS

 Pasos personales hacia el cambio

Escriba sus respuestas a cada una de las cuatro preguntas de la última sección del texto (La clave final)

 Pasos empresariales hacia el cambio

Escriba sus respuestas a cada uno de los puntos en la siguiente pregunta: al intentar crear un ambiente de facultación donde otros corran los riesgos que den como resultado su propia maduración, facultación y conexión con la empresa, ¿cómo puedo ayudar a proporcionar 1) alineación estratégica continua, 2) esclarecimiento continuo de las expectativas, 3) resolución continua de los conflictos y 4) participación y compromiso continuos?


Capítulo 12
 Sabiduría para el cambio

Capítulo 12

Cuando el éxito es el motor del fracaso

Contenido	Bibliografía

Una vez entrevisté a un empleado de una compañía grande. Describió un problema y su transformación personal. Después de titularse en cuatro años de una carrera de ingeniería de cinco, había tomado un empleo con su empresa actual. Este ingeniero era visto como muy competente desde el punto de vista técnico, innovador y orientado hacia la acción; fue ascendido varias veces. Después de su último ascenso, sin embargo, pasó por varios años difíciles. Por primera vez, recibió una retroalimentación negativa grave, sus ideas y propuestas eran rechazadas con regularidad y fue pasado por alto para un ascenso. Al reflexionar, dijo:

Era horrible. Todo cambiaba siempre, pero no parecía suceder nada. Las personas que estaban arriba de mí estarían sentadas para siempre y hablando de cosas. La respuesta técnicamente correcta no importaba. Según yo, no hacían más que tomar decisiones equivocadas; cuando yo insistía en hacer lo que era correcto, se enojaban y no hacía caso a lo que les decía. De pronto todo era político. Se preocupaban por lo que todos iban a pensar acerca de cada problema: como se verían en las fiesta de coctel. Para mí, eso era irreal e intranscendente.

Este ingeniero enfrentaba un problema clásico de carrera. Al entrar a la esfera de la administración superior, se encontró con que sus rígidos modelos técnicos y estrategias ya no funcionaban. La participación personal y el compromiso político requeridos eran antiéticos para todo lo que el creía. Durante este tiempo, le falló su mapa cognoscitivo subyacente. Por último, ocurrió un incidente crítico. Como muchos otros incidentes críticos en la búsqueda del yo, éste quizá parezca cómico para un observador externo.

En varias ocasiones, el jefe comentó que estaba muy impresionado con uno de los subordinados del ingeniero. Agregaba que sin importar cuán temprano llegara al trabajo, el automóvil de ese subordinado siempre estaba ya en el estacionamiento.

El ingeniero fue a visitar al subordinado que había sido señalado. Después de algunos interrogatorios, el hombre explicó: Tengo cuatro adolescentes que se levantan al alba para entregar periódicos, practicar atletismo y otras actividades. Las mañanas en mi casa son caóticas, así que me vengo temprano. Leo un rato, escribo en mi diario, leo el periódico, hago café y luego comienzo a trabajar a las ocho.

Cuando el ingeniero dejó la oficina del hombre, estaba furioso de que se le hicieran tantos elogios a su subordinado por conductas que no tenían nada que ver con su compromiso con la empresa. Sin embargo, después de un momento, comenzó a reír. La brecha entre percepción y realidad de pronto parecía histérica. Más tarde dijo: Ahí fue cuando descubrí la percepción. De ese punto en adelante, todo comenzó a cambiar. Con el tiempo llegó a apreciar la necesidad de pensar y operar en formas más complejas dentro de los niveles superiores de la empresa. Describió el proceso que sigue:

Pasé algunos años terribles. En forma ocasional pensé que había alcanzado mi nivel de incompetencia, pero me negué a renunciar. Al final, la frustración y el dolor se volvieron cosas positivas debido a que me obligaron a considerar algunas perspectivas diferentes. Con el tiempo aprendí que había otras realidades además de la realidad técnica.

Descubrí la percepción y las líneas del tiempo largas. En niveles superiores, lo que importa es cómo ven las personas al mundo, y todos lo ven de manera un poco diferente. Los hechos técnicos no están tan disponibles o no son tan importantes. Las cosas cambian con más rapidez en los niveles superiores. Ya no eres regulado desde el mundo exterior. Las cosas son más complejas y toma más tiempo hacer que la gente suba a bordo. Decidí que tenía que ser mucho más receptivo y mucho más paciente. Era una adaptación enorme, pero luego las cosas comenzaron a cambiar. Creo que me convertí en un gerente mucho mejor.

Este ingeniero había experimentado una transformación personal clásica. Desde su nueva perspectiva, todo tenía un significado diferente. Él había cambiado la manera en que se veía a sí mismo y a su mundo. Fue un cambio a fondo, no diferente a una conversión religiosa.

Papeles y paradigmas

Como el ingeniero de la historia que acabo de contar, muchos de nosotros entramos en una empresa y aplicamos nuestros esfuerzos hacia tener éxito como un colaborador individual. Si tenemos éxito, somos ascendidos al papel de gerentes. Al hacer este cambio, a menudo se requiere que alteremos nuestro paradigma o visión del mundo. Hacemos una transición desde lo que yo llamo el paradigma de la competencia técnica al paradigma de la transacción política.

El colaborador individual y el paradigma de la competencia técnica

El paradigma de la competencia técnica es detallado en la segunda columna de la Tabla 12.1. Esta tabla ilustra dos de tres paradigmas básicos de la vida empresarial. (El tercer paradigma aparecerá en el Capítulo 14.) La primera premisa del paradigma de competencia técnica es la supervivencia personal. Esto no significa que el individuo no tome en cuenta las necesidades de otro. Significa que al final uno tiene que cuidar de sí mismo y, básicamente, todas las decisiones siguen esta premisa. La primera premisa es un impulsor implícito pero potente de la conducta.

El colaborador individual ve la empresa como un sistema de producción técnica. La fuente última de poder viene de la competencia para hacer el trabajo en forma correcta. La credibilidad la determinan algunas normas profesionales específicas, como los principios de la contabilidad o el cumplimiento de un objetivo mensurable, como la cantidad de ventas.

Los colaboradores, en lo individual, a menudo se muestran escépticos respecto a la administración, al ver a los administradores como burócratas que con frecuencia bloquean el progreso. Este escepticismo suele crecer debido a que tales colaboradores tienden a basarse en la confrontación racional, la comunicación de hechos y otras estrategias de influencia simple para convencer a los que tienen autoridad. Estas estrategias a menudo fallan en producir cambios y la frustración sigue creciendo. El ambiente político en una organización es muy difícil para el colaborador individual.

El colaborador es un planeador racional y táctico. Las normas técnicas de la profesión subrayan los patrones de conducta convencionales. Este paradigma de la competencia técnica surge durante la carrera profesional y es reforzado por la orientación técnica que es recompensada en los primeros puestos que logra en una empresa.

El administrador y el paradigma de la transacción política

El paradigma de la competencia técnica hizo exitoso al ingeniero de nuestra historia. Su éxito produjo un ascenso a la administración. Como gerente, enfrentó mucha frustración. Su nuevo papel como gerente requería una expansión de la conciencia, una forma nueva de ver y ser. El ingeniero, como administrador, con el tiempo experimentó un cambio a fondo y dejó en el olvido el paradigma de la transacción política.

Cuadro 12.1. Dos paradigmas de la vida empresarial.

	Colaborador individual  Paradigma técnico	Gerente Paradigma transaccional
Primer objetivo	Supervivencia personal	Supervivencia personal
Naturaleza de la empresa	Sistema técnico	Sistema político
Fuente de poder	Competencia técnica	Transacciones efectivas
Fuente de credibilidad	Normas técnicas	Posición empresarial
Orientación hacia la autoridad	Escéptica	Sensible a la acción
Orientación hacia la élite	Confrontación racional	Compromiso
Orientación hacia la planeación	Táctica racional	Estratégica racional
Patrones de comunicación	Objetivo	Conceptual
Complejidad estratégica	Simple	Compleja
Patrones de conducta	Convencional	Convencional
Facilidad de entendimiento	Comprensible	Comprensible
Fuente del paradigma	Entrenamiento profesional	Socialización administrativa

Lo primordial del paradigma de transacción política está la misma premisa básica encontrada en el paradigma de competencia técnica: la supervivencia personal o el interés en uno mismo. Cuando un individuo hace la transición al paradigma de la transacción política, la persona todavía está preocupada por la supervivencia profesional. El resto del paradigma, sin embargo, difiere de manera considerable del primero.

En el paradigma de la transacción política, la empresa no sólo es un sistema técnico sino también un sistema político. Las personas son vistas intercambiando recursos de manera continua: ganando y perdiendo poder en el proceso perpetuo de la negociación. Este paradigma reconoce que los individuos y las coaliciones de individuos que hacen las transacciones más eficientes, competitivas y efectivas ganan el mayor poder. La empresa es un sistema de intercambio.

Al tratar de producir el cambio, una persona con este paradigma es probable que emplee primero estrategias de convencimiento racional, diciéndole a los demás que necesitan hacerlo de manera diferente. Si esto falla, es probable que pasen entonces a estrategias de influencia política mediante formas diversas de coacción para producir el cambio. Cuando se trata con figuras autoritarias, este paradigma da a entender que es importante comprometerse, manteniendo las relaciones y evitando riesgos para el avance.

Si el colaborador individual aprende el paradigma de la competencia técnica en la escuela, el administrador aprende el paradigma político en el trabajo. El éxito técnico con el tiempo lleva al colaborador individual al punto donde se requiere un nuevo paradigma. En este punto, un éxito mayor en la carrera se basa en la transición al paradigma muy diferente de la transacción política.

Aprender cómo actuar de manera apropiada y afrontar de manera efectiva el ambiente político es importante en extremo. Es crítico para la supervivencia en una empresa. Entender y abrazar el paradigma político puede ser difícil para el colaborador individual. A menudo se requiere un cambio a fondo.


reflexión y ANÁLISIS

 Pasos personales hacia el cambio

1.	El ingeniero en este capítulo estaba bien capacitado y era muy exitoso, pero algo salió mal. Al entrar a la esfera de la administración superior, encontró que sus modelos técnicos y estrategias rígidos ya no funcionaban. Explique el paradigma técnico del ingeniero y por qué lo hizo primero tener éxito y luego fracasar.

2.	Identifique en su vida una experiencia parecida.

3.	De la experiencia en su vida, ¿cuáles son las ventajas y desventajas del paradigma de la transacción política?

 Pasos empresariales hacia el cambio

1.	¿Con qué frecuencia las personas de su empresa pasan por procesos similares a la experiencia descrita en este capítulo? Dé algunos ejemplos.

2.	¿Hay otros cambios personales que ocurran de manera previsible en su empresa?

3.	Cuando las personas están pasando por cambios en el paradigma personal, su efectividad tiende a disminuir, y la empresa incurre en un costo. ¿Qué se hace en su empresa para ayudar a las personas a hacer un cambio personal a fondo? ¿Hay cursos de acción adicionales que podrían ser posibles?

4.	Como el ingeniero, puede haber personas a su alrededor que se sientan solas y desesperadas conforme pasan por un cambio personal a fondo. Identifique algunas de estas personas. Haga una lista de algunas acciones útiles que podría emprender.


Capítulo 22
 Sabiduría para el cambio

Capítulo 22

El poder de uno

Contenido	Bibliografía

Vencer nuestros temores y enfrentar los desafíos del cambio puede ser un proceso cuidadoso. Para defender nuestra visión, debemos estar dispuestos a desviarnos de los métodos convencionales, luchar a través de la serie al parecer interminable de obstáculos y barricadas y continuar con seguridad y con valor hacia nuestro objetivo. Debemos aceptar el hecho de que tenemos el poder y la capacidad para cambiar.

A lo largo de los años, me he vuelto un creyente más convencido del hecho de que el mundo externo puede ser cambiado mediante la transformación de nuestro mundo interno. Sin embargo, ésta no es una teoría popular. La teoría popular es que para que ocurra un cambio exitoso, debe provenir de arriba hacia abajo, de afuera hacia adentro. Si desea cambiar la empresa, por ejemplo, el proceso debe comenzar con el director general. Ésta es una teoría apoyada con firmeza y, desde luego, es la teoría de elección entre mis colegas y los ejecutivos que conozco. Reconozco por completo que es una teoría válida. Sin embargo, también acepto una teoría al parecer opuesta que postula que una empresa y el mundo pueden ser cambiados de abajo hacia arriba. Una persona puede hacer la diferencia. Considere, a manera de ejemplo, la historia de John Woolman.

John Woolman fue un cuáquero norteamericano que vivió en el siglo XVIII. Su diario es considerado un tesoro literario y todavía es estudiado en muchas clases de inglés. Su logro más memorable, sin embargo, tiene que ver con el proceso de cambio a fondo. Durante el siglo XVIII, muchos cuáqueros eran ricos y conservadores, y eran propietarios de esclavos. Woolman dedicó su vida adulta a la eliminación de la práctica de la esclavitud entre sus hermanos.

Woolman difundió sus ideas mediante el arte de la persuasión amable. Pasó más de 20 años visitando a los cuáqueros de la costa la costa oriental. No criticaba a las personas ni las hacía enojar; sólo les hacía preguntas como: ¿Qué significa ser una persona moral? ¿Qué significa poseer un esclavo? ¿Qué significa heredar un esclavo a nuestros hijos? Impulsado por su visión, persistió y visitó granja tras granja.

Para 1770, un siglo antes de la Guerra Civil estadounidense, ningún cuáquero poseía un esclavo. Los cuáqueros fueron el primer grupo religioso que denunció y renunció a la esclavitud. Al volver a contar esta historia, Robert Greenleaf (1991) señala:

Uno se pregunta cuál habría sido el resultado si hubiera habido 50 como John Woolman, o incluso cinco, viajando a todo lo ancho y lo largo de las colonias en el siglo XVIII convenciendo a las personas, una por una, con un argumento amable y sin juicios, que un error debía ser enmendado por la acción voluntaria de un individuo. Quizá no habría ocurrido la guerra con sus 600,000 muertos y el empobrecimiento del sur, y con el problema social molesto resultante que está acalorado a más de cien años después, sin un final a la vista. Ahora sabemos, en la perspectiva de la historia, de que apenas un ligero alivio en la tensión en la década de 1850 habría evitado la guerra. Unos cuantos como John Woolman, sólo unos cuantos, habrían marcado la diferencia p. 29

Woolman detestaba la idea de la esclavitud y la encontraba intolerable. Estaba determinado a cambiar la mentalidad de sus compañeros cuáqueros. Su visión, valor y persistencia transformaron a su iglesia.

Hay un momento en que todos nos cuestionamos si algo es correcto. En esos momentos, tenemos que escuchar y seguir a nuestra voz interior, aun cuando signifique desafiar al sistema y utilizar algunos procedimientos y técnicas no convencionales. Una persona puede ser la diferencia. Una persona puede hacer un cambio a fondo en una empresa. Sin embargo, el cambio a fondo tiene un costo grande. Emprender cambios significa correr algunos riesgos. Cuando corremos los riesgos necesarios, nos volvemos autofacultados de autoridad. Comenzamos a alinear mejor nuestro yo interno con nuestro mundo externo. Conforme crece nuestra base de poder interna, nos volvemos seguros y hacemos progresos genuinos hacia nuestro objetivo. Nos vigorizamos y comenzamos poco a poco a reconocer que podemos hacer una diferencia. Comenzamos a entender que una persona en verdad puede transformar al sistema.


reflexión y ANÁLISIS

 Pasos personales hacia el cambio

1.	Cuando nos sentimos impotentes, por lo general esperamos a que venga alguien y cambie nuestro mundo externo. Dé un ejemplo reciente de un momento en que se sintió de esta manera.

2.	¿Por qué la teoría del cambio desde abajo hacia arriba o de adentro hacia afuera es menos popular que el cambio de arriba hacia abajo o de afuera hacia adentro?

3.	¿Por qué son válidas ambas teorías?

4.	¿Qué aprendió de la historia de John Woolman?

5.	Identifique un problema en su ambiente que valga la clase de dedicación mostrada por John Woolman.

 Pasos empresariales hacia el cambio

1.	Identifique un grupo en su empresa que esté esperando que venga alguien y lo rescate. ¿Por qué se está comportando de esta manera el grupo?

2.	Describa un incidente cuando haya observado a un individuo tratando de cambiar a una empresa de abajo hacia arriba. ¿Qué aprendió de ese incidente?

3.	Si John Woolman trabajara en su empresa, ¿cuáles son algunos de los problemas que podría enfrentar?

4.	Si John Woolman enfrentara algunos problemas clave en su empresa, ¿cómo sería tratado?

5.	¿Por qué surgen tan pocos como John Woolman en las empresas actuales?