Copyright: C)1996 Prentice Hall Hispanoamericana.


Contenido

LOS PRINCIPIOS ABSOLUTOS DEL LIDERAZGO

Philip B. Crosby

Contenido

 Comentarios de la prensa sobre Philip Crosby

 Dedicatoria

 Prefacio del Editor

 Prefacio del Autor

 Prólogo

 Introducción

 Notas

 Capítulo 1: La personalidad del liderazgo

 Capítulo 2: El programa personal

 Capítulo 3: Planteamiento de una filosfía

 Capítulo 4: Las relaciones no se pueden dejar al azar

 Capítulo 5: Ejemplo de cómo ser universal

 Capítulo 6: Liderazgo financiero

 Capítulo 7: Inicio con calidad

 Capítulo 8: Administración de los clientes

 Capítulo 9: El trato con los proveedores

 Capítulo 10: Relaciones

 Capítulo 11: Relaciones con los jefes


Comentarios de la prensa sobre Philip Crosby
 Los principios absolutos del liderazgo

COMENTARIOS DE LA PRENSA SOBRE PHILIP CROSBY:

Philip Crosby es el principal predicador de la calidad en Estados Unidos.

Time

...[Un] semidiós de la calidad... De todos los gurús, ninguno ha capitalizado mejor el creciente interés por la calidad que Philip Crosby... La lista de clientes de Crosby parece un catálogo Quién es Quien de las empresas estadounidenses y varias de ellas, entre ellas GM, Milliken y PPG Industries, han ganado el Quality Fanatics Award, la versión de Crosby del Premio Baldrige a la Calidad.

Business Week

Autoridad internacional sobre administración de la calidad, Philip B. Crosby es el proponente del concepto cero defectos que finalmente sustituyó a la norma convencional de niveles aceptables de calidad en los negocios... entre las compañías que han solicitado su asesoría están IBM, Xerox, General Motors, GE, Motorola, Tennet y Milliken.

Business Times of India [Nueva Delhi]

Escritor prolífico de libros sobre el tema de la calidad, Crosby comprende perfectamente la forma en que trabajan y piensan los altos dirigentes empresariales. No sólo les ha enseñado, él mismo ha sido uno de ellos.

Central Florida Business

 La administración de la calidad es sentido común basado en el viejo refrán de que más vale prevenir que remediar.

Chieftain

[Crosby] sigue siendo una figura prominente en el campo de la Administración de la Calidad.

Training Today

Crosby es conocido en todo el mundo como un filósofo fundamental de los negocios que ayudó a lanzar el movimiento de la calidad.

The Secretary

Desafiante y mentalmente estimulante.

The Milwaukee Journal
[acerca de La organización eternamente exitosa]

Lectura obligada para los gerentes.

The Orlando Sentinel [acerca de Quality Without Tears]

El ejecutivo que dedique medio día a digerir este libro podría descubrir que es una de las inversiones más valiosas de tiempo que jamás haya hecho.

Business Week [acerca de Quality Is Free]


 Los principios absolutos del liderazgo

Dedicatoria

A mi tío John W. Schott y a mi finada amiga Mollie Mitchell, dos líderes ejemplares.


Prefacio del Editor
 Los principios absolutos del liderazgo

Prefacio del Editor

Philip Crosby ha dedicado gran parte de su vida a difundir el mensaje de que hacer las cosas bien desde un principio es más eficiente desde el aspecto de costos que tratar de componerlas después. Se le ha calificado como un gurú del movimiento en favor de la calidad. En este libro, lleva su mensaje hasta la cima de la organización.

He pasado mucho años estudiando el liderazgo y a los líderes. Como es obvio, Philip Crosby también lo ha hecho. No es de extrañar que sea un estudio fascinante.

Además, él y yo parecemos sintonizados en la misma frecuencia. Crosby dice que un líder debe tener un programa claro. Yo lo llamo propósito o visión rectora. Se trata de una idea clara de aquello que el líder quiere lograr. En una ocasión, Walter Wriston me dijo que consideraba su plan a largo plazo para Citicorp como un sueño con una fecha límite.

Yo dije que un líder necesita mostrar constancia para poder crear confianza entre sus seguidores. Crosby habla de ser consistente. Yo dije que un líder debe saber esperar con una gran idea o una oportunidad gloriosa hasta que se presente el momento oportuno. Crosby dice que el líder debe tener paciencia. Creo que ambos hablamos de lo mismo.

Yo mencioné que debe seleccionarse al personal debido, es decir, contratar únicamente a personas valiosas y preocupadas. Crosby hace hincapié en esta misma necesidad.

Yo dije que los líderes deben operar en el borde mismo de la frontera, allí donde se crea el futuro. Crosby dice que deben vivir en el futuro. Creo que ambos estamos de acuerdo en que éste es un punto que determina el liderazgo de índole gerencial. Como dijo Wayne Gretzky: No importa tanto dónde está el puck, sino dónde va a estar.

Yo recalqué la necesidad de que los líderes piensen y actúen globalmente. Crobsy usa el término universal para describir este imperativo.

Crosby recomienda leer con voracidad y estudiar a los demás líderes para aprender acerca del liderazgo. Él señala la importancia de los mentores y recomienda viajar para ampliar la conciencia personal. Yo digo amén a todo eso.

Aun cuando Crosby y yo hemos estudiado el liderazgo de muchas maneras tal vez algunas de ellas iguales a lo largo de nuestras respectivas carreras hemos llegado a conclusiones similares. Por supuesto, el contenido de este libro abarca mucho más que lo que acabo de mencionar. Lo que me agrada de las sugerencias de Crosby es que son objetivas y prácticas. Este libro está escrito para los verdaderos líderes de las organizaciones, no para teóricos. Por esas razones me he dado el gusto de integrar este libro a la Executive Briefing Series.

Warren Bennis

Santa Mónica, California


Prefacio del Autor
 Los principios absolutos del liderazgo

Prefacio del Autor

Durante mi juventud, me preguntaba por qué el liderazgo se consideraba algo tan difícil de practicar. Cuando los profesores, los entrenadores y hasta los compañeros de juego trataban de encauzar a un grupo en una dirección determinada, los resultados siempre eran imprevisibles.

Cuando fui capitán de un equipo, supuse que los demás jugadores iban a seguirme en forma natural. Algunas veces sí lo hacían, pero casi siempre me consideraban un obstáculo más en sus búsquedas personales. La única vez en que podía confiar en que me iban a seguir era cuando nuestros contrincantes nos tenían con la espalda contra la pared.

Mi padre hablaba de líderes políticos y empresariales que influían en nuestra forma de vivir. En aquella época el mundo estaba en guerra y los periódicos y la radio hablaban de liderazgo en términos de actividades militares. Empecé a pensar que necesitaba un uniforme con galones dorados para lograr que las personas hicieran lo que yo quisiera. Más tarde, cuando entré al servicio militar, aprendí que el rango ayudaba a que los demás hicieran lo que uno quería, pero que poco tenía que ver con el liderazgo. Quienes eran considerados líderes eran seguidos por los demás en forma voluntaria y no siempre tenían rango.

Cuando empecé a trabajar, descubrí que leer libros sobre el tema del liderazgo no ayudaba gran cosa; poco de lo que en ellos se recomendaba servía en la práctica. La observación de quienes eran considerados líderes tampoco me reveló rasgos determinantes. Algunos eran agitadores, otros eran tranquilos; algunos exigían acciones concretas, otros sólo hacían sugerencias. Sin embargo, era fácil reconocer a uno de ellos cuando se le tenía enfrente.

Analicé las vidas de los grandes líderes, buscando indicios de su capacidad. El resultado de ese esfuerzo fue exiguo. Los autores describían los logros de los líderes, pero no explicaban cómo o por qué los habían conseguido. Los propios líderes no decían gran cosa sobre la forma de convertirse en líder. No parecía haber una fórmula para lograr que los demás se adhirieran a nuestra causa. Y de hecho no la hay. Las personas no responden bien a las puyas, por muy astutamente que se les den.

Cuando dirigía el departamento de calidad de Martin Company, allá por los años 60, mi jefe me llamó sin previo aviso a su despacho. Me dijo que las cosas iban bien y que la dirección de la compañía me consideraba un líder eficaz. Luego me preguntó que si estaba dispuesto a compartir con varios de los demás gerentes algunas de las técnicas que practicaba. Me quedé mirándolo con incredulidad. No tenía técnica alguna que pudiera compartir; cuando menos no alguna que se me ocurriera. Mascullé algo y huí de allí para pensar un rato en el asunto. Esa solicitud nunca me fue hecha otra vez, pero me ayudó a comprender un poco mejor el tema del liderazgo.

Me di cuenta de que no era lo que líder hacía, sino lo que el líder era, lo que importaba. Con los años, mis observaciones me confirmaron esa idea. Un líder puede no estar consciente de las características personales que hacen que los demás lo sigan, pero los seguidores responden a esas características. Por eso mismo formulé los principios absolutos del liderazgo. Quienes ya poseen el potencial del liderazgo alcanzarán la plenitud cuando comprendan y personifiquen esos principios absolutos. Espero que este libro ayude a muchos de ellos a lograrlo.

Agradezco la oportunidad de haber trabajado con el personal de Pfeiffer & Company en este libro. Son de lo más profesionales y dedicados. Mi auxiliar, Debbie Eifert, también cumplió su buen cometido acostumbrado manteniéndome, y manteniendo el material, encarrilado.

Philip Crosby

Winter Park, Florida

philcros@AOL.com


Prólogo
 Los principios absolutos del liderazgo

Prólogo

No cabe duda: los negocios estadounidenses vienen sufriendo una transformación trascendental. Para sortear las dificultades de estos tiempos desafiantes debemos analizar con más rigor que nunca nuestras percepciones y nuestros sentimientos acerca del liderazgo. Para que nuestras empresas e instituciones tengan éxito en los años venideros, los líderes no sólo deberán tener bien puesta la cabeza, sino también el corazón.

En Los principios absolutos del liderazgo, Phil Crosby recurre a sus conocimientos y su experiencia considerables, así como a su estilo claro y sensato, para darnos una explicación sumamente instructiva y estimulante de los principios que rigen un liderazgo efectivo. Así como su obra anterior, Quality Is Free, provocó asombro (e incrementó la conciencia) de más de un lector, lo mismo va a conseguir, en este caso, su premisa de que el liderazgo de calidad no sólo es la capacidad de responder con efectividad a la situación que se enfrenta sino de que los mejores líderes se basan principalmente en ciertos principios absolutos. Para aquellos líderes que basan todas sus acciones en la teoría antiabsolutista y antiteoría de que todo depende, esto quizás no les agrade en lo más mínimo. Pero mientras no aceptemos que existen ciertas verdades universales sobre el liderazgo y nos comprometamos a incorporarlas a nuestras acciones cotidianas, no podremos servir como es debido a nuestras organizaciones, a nuestros compañeros de trabajo y a nosotros mismos.

Este libro no se refiere a un estilo específico de liderazgo. Ni podría hacerlo. Tampoco brinda una serie de recetas o de guiones que podamos representar en determinadas situaciones. Lo cual agradezco. En vez de ello, este libro analiza la práctica del liderazgo como una extensión de las creencias del líder, una competencia medular fuertemente personal que sólo puede surgir del interior del líder. Aunque Phil asevera que el líder siempre debe mantener en su mente el panorama general los presupuestos y los aspectos financieros, la calidad de los productos, el servicio, los clientes, los colegas, los jefes y los proveedores, nunca pierde de vista el hecho de que en gran medida el liderazgo de calidad se origina desde dentro y de las relaciones con los demás integrantes de la organización, relaciones que el líder se toma el tiempo de enriquecer.

De especial interés sobre todo en vista de los sistemas de recompensa que prevalecen en las organizaciones de hoy resulta la explicación que nos da Phil del papel del líder para motivar a los demás. Llevamos demasiados años tratando de motivar a las personas con sobornos y amenazas. Es tiempo de cambiar, de que aprendamos el valor de la motivación intrínseca, conforme a la cual tanto la motivación como la recompensa provienen de realizar bien un trabajo interesante. Los líderes deben crear las organizaciones y los puestos que infundan un compromiso personal en los individuos. Resulta demasiado peligroso basar el futuro en la simple obediencia.

En su esencia, el liderazgo toca el corazón y el alma. Casi siempre se basa en un vínculo emocional, más que en uno racional. Este libro ilustra la forma de establecer ese vínculo, pero sólo por parte de los líderes enfocados en sus propósitos y apasionados de sus creencias. Los auténticos líderes saben que su éxito no depende de su título, sino de las selecciones que hagan y de los valores que representen. Phil Crosby se propone ayudarnos a hacer esas selecciones con inteligencia.

Rick Tate, autor, Leadership and the Customer Revolution


Introducción
 Los principios absolutos del liderazgo

Introducción

Contenido

¨	Liderazgo es instar deliberadamente a la acción a personas de una manera planeada con vistas a cumplir el programa del líder.

¨	Los líderes escogen, crean, convencen y causan.

¿QUE ES LIDERAZGO?

Introducción:

Las técnicas administrativas son esenciales, pero lo más importante es el liderazgo... Dirigir toda una organización requiere sabiduría, instinto y visión, elementos que no se pueden reducir a un sistema e incorporarse en un manual de capacitación.

Antony Jay

EL LIDERAZGO NO ES UN SISTEMA

Para comprender mi punto de vista del liderazgo, usted debe saber que no hablo de un sistema de liderazgo que pueda aprenderse y después implantarse. No hay sistema que sustituya a la labor de dirigir.

Los aspirantes a líderes compran libros y asisten a seminarios, con la esperanza de lograr el éxito de sus planes. Eso les produce una sensación de satisfacción, aunque en la vida real el liderazgo es resultado de acciones emprendidas por cada individuo. Los líderes atraen a seguidores por razones pragmáticas; les ofrecen algo que éstos creen necesitar. No hay un sistema que pueda imponerse a una empresa, institución o un grupo de seguidores y que haga que éstos acepten a un líder.

Nadie hará nada bien en tanto no lo defina de una manera que él y los demás entiendan. Ésa es una razón por la cual el movimiento en favor de la calidad ha sido tan ineficaz en muchas áreas: porque se le considera como una vaga forma de bondad, y nadie puede definir o administrar la bondad. Si vamos a tomarlo en serio, no podemos ser triviales con respecto al liderazgo. Por lo general, en una organización la calidad se implanta de manera que sean otros quienes la lleven a cabo. Si no funciona como es debido, los líderes simplemente forman otro comité. El liderazgo debe ejercerlo el líder.

UNA DEFINICION DE LIDERAZGO

Mi definición de liderazgo es:

Liderazgo es instar deliberadamente acciones que las personas realicen de una manera planeada con vistas a cumplir el programa del líder.

Deliberadamente significa que vamos por este camino a propósito y con una meta clara en mente. Significa que vamos a seleccionar con cuidado a las personas y a encauzarlas en nuestra dirección.

Que realicen las personas significa que vamos a lograrlo todo por medio de seres humanos, en contraste con las obras realizadas por máquinas o la naturaleza.

De una manera planeada significa establecer una secuencia de hechos que permita a las personas saber qué va a suceder y qué se supone que deben hacer.

Programa del líder significa los logros específicos que el líder realmente desea y que quizá difieran de las metas publicadas. El líder puede o no revelar su programa a terceros.

Los líderes crean entornos en los cuales las personas están dispuestas a dar lo mejor de sí mismas.

LOS PRINCIPIOS ABSOLUTOS DEL LIDERAZGO

Los verdaderos líderes han absorbido y comprendido los Principios Absolutos del Liderazgo que se explican plenamente en este libro:

1.	Un programa claro

2.	Una filosofía personal

3.	Relaciones duraderas

4.	Universalidad

¿Por qué algunos individuos pueden dirigir mientras que a otros no les es posible? ¿Acaso los líderes saben algo que los demás ignoran? Muchos de los que aspiran a ese papel no pueden con él. Otros más tienen las cualidades requeridas, pero nunca lo logran. Los aspirantes a líderes deben comprender, hacer suyos y poner en práctica los Principio Absolutos del Liderazgo. Deben estar dispuestos a aceptar la responsabilidad que esa labor implica, así como poseer las características personales que corresponden a la tarea.

Quien escoja el liderazgo como vocación deberá, entre otras cosas, dedicarse a adquirir seguidores por uno u otro medio. En general, los aspirantes a líder buscan seguidores interesados en llevar a cabo algo que ellos consideran valioso.

La idea convencional es que los líderes desean hacer el bien. Ese bien puede consistir en fundar un negocio que genere empleos, servicios y otros propósitos dignos; también puede consistir en devolver la paz a una nación. Clara Barton y Mohandas Gandhi son ejemplos de líderes eficaces cuyo fin obvio fue el de hacer el bien.

Sin embargo, no todos los líderes tienen un programa encaminado a hacer el bien. A menudo el liderazgo es un arte del que se abusa. Muchos son los líderes que han provocado desgracias terribles. Esas desgracias fueron sus metas desde que se pararon ante sus primeros auditorios o planearon sus primeros complots. Stalin, Hitler, Mao y Al Capone pensaron tal vez que sus metas no eran malas, pero las personas que sufrieron a causa de ellos no pensaron lo mismo. Sin embargo, todos ellos fueron, por definición, líderes efectivos.

EL DESARROLLO DE LIDERES

En contraste con la vida política y social, en los negocios quienes están al mando no son elegidos sino nombrados. Por ello, otorgan su lealtad a quienes los nombran y no a quienes son asignados a dirigir. Eso da pie a que muchos de nosotros acabemos siendo dirigidos por individuos que no sirven para esa labor.

Los gerentes y los ejecutivos no necesariamente son líderes. Los verdaderos líderes de una organización pueden no tener títulos en la puerta de su oficina.

Siempre hay lugar para el liderazgo y éste se percibe en todos los niveles. Dirigir una tienda o una familia es una responsabilidad de liderazgo.

Muchas veces, quienes se llegan a ser líderes eficaces no saben de antemano que poseen lo que se necesita para ello. Por ejemplo, yo tuve una buena carrera en liderazgo, pero antes de cumplir más de treinta años jamás imaginé que alguien pudiera llegar a seguirme. Me consideré inadecuado a ese respecto hasta que un día, ante un vacío de liderazgo, descubrí que podía ocasionar que las cosas sucedieran. Debemos preguntarnos si no ocultamos nuestro potencial de liderazgo sin saberlo. Los indicios personales de capacidad para el liderazgo pueden estar a nuestro alrededor y sólo nos basta tratar de descubrirlos.

LOS LIDERES ESCOGEN, CREAN, CONVENCEN Y CAUSAN

Vamos a empezar analizando qué hace un líder y luego ver si usted hace eso mismo. Yo señalo cuatro campos de actividad: escoger, crear, convencer y causar.

Escoger. ¿Quién es la mejor persona para este puesto? ¿Cómo vamos a pagar todo esto? ¿Qué país vamos a invadir después?

Crear. ¿Cómo podemos hacer esto mejor? ¿Cómo van los participantes a aprender su trabajo? ¿Qué productos vamos a usar y cómo se van a distribuir? ¿Cómo podemos explicar lo que hacemos de una manera que todos puedan entender?

Convencer. ¿Qué querrían saber mis seguidores para creer en mí? ¿Cuáles son las palabras que harían que creyeran en mí? ¿Qué desearían a cambio?

Causar. ¿Qué secuencia de hechos debe ocurrir? ¿Cómo mediremos el progreso? ¿Qué presiones deben ejercerse para seguir avanzando? ¿Qué recursos necesito para lograr que todo esto suceda?

Lo que sigue es un breve examen de conciencia relacionado con el talento para el liderazgo.

1. ¿Ve qué acciones deberían llevarse a cabo? ¿Le resulta obvio el flujo de los hechos requeridos para alcanzar un objetivo?

Cuando usted y sus amigos planean una velada fuera de casa, ¿es usted quien sugiere que uno del grupo haga las reservaciones, que otro recoja los boletos, que todos se reúnan en determinado lugar a cierta hora, etcétera? Cuando su jefe trata de encontrar una forma de mejorar la rentabilidad del sistema, ¿ logra ver el flujo del trabajo que es necesario?

2. ¿Las personas acuden a usted de manera informal en busca de su opinión? ¿Escuchan con atención cuando usted opina acerca de un tema? ¿Puede expresar un comentario conciso sin tener que hacer muchos estudios?

Cuando era boy scout, me paré junto a un grupo de jefes y scouts que estudiaban cómo organizar un torneo de baloncesto. Durante una pausa, el jefe del grupo se volvió hacia mí, me sonrió y me preguntó si tenía alguna sugerencia. Arrastré los pies y dije que si cada tropa nombraba a un líder y a un portavoz, éstos se reunirían y prepararían sin mucho trabajo un programa y todo lo demás, y después podrían nombrar a alguien para que presidiera el torneo. Y eso fue exactamente lo que hicieron. Después de eso, de vez en cuando el jefe de mi tropa me llamaba en privado y me hacía preguntas acerca de algo que estaba sucediendo y por lo general hacía lo que yo le recomendaba, si bien en aquella época eso no tenía mayor significado para mí.

3. ¿Toma usted en cuenta las acciones y el esfuerzo que implica cambiar algo? ¿Tiene la paciencia para analizarlo a fondo?

Una persona que oprime el botón para cerrar las puertas del ascensor y al mismo tiempo el del piso al que va podría encontrar que el liderazgo lo supera. Los líderes deben tener paciencia, no sólo porque es una virtud sino porque es posible que los demás no visualicen o no acepten las cosas con la misma rapidez. Un verdadero líder comprende que es necesario servir el cambio en porciones digestibles. Aun cuando resulte frustrante y difícil estar adelante de su tiempo y sentir que los demás se arrastran detrás, se requiere que tenga paciencia para lograr que lo lleguen a alcanzar.

PERSPICACIA Y PACIENCIA

Los líderes deben pensar en el futuro porque es allí donde viven. Si no tienen idea de lo que va a ocurrir después, no pueden ser buenos líderes. Eso los obliga a estar bien informados de lo que ocurre en el mundo y a ajustarse en consecuencia. Los líderes suelen fracasar porque no reconocen que deben cambiar.

Durante los años en los que venía tratando de cambiar la forma en que el mundo de los negocios veía la calidad, lo convencional en la administración de la calidad se basaba en la imposibilidad de evitar los errores, las insuficiencias de las personas y los males necesarios del control de la calidad. No todo el mundo se daba cuenta de la necesidad de cambiar. Es ahí donde la perspicacia debe dar paso a la paciencia, pero sin enturbiar la visión.


Notas
 Los principios absolutos del liderazgo

Notas

INTRODUCCION

1.	Encuesta de Bruskin Goldring Reasearch para Tompkins Associates, 1995.

CAPITULO 1

1.	Walter Kiechel III, How to Spot an Empty Suit, Fortune, 20 de noviembre de 1989, 227-229.

2.	Ibid.

3.	H.C. Bunke, Pax Americana, Business Horizons, enero-febrero 1990, 3-8.

4.	Mark Stahlman, Creative Destruction at IBM, The Wall Street Journal, 6 de enero de 1993, A10.

CAPITULO 2

1.	The Toastmaster, P.O. Box 9052, Mission Viejo, CA 92690

2.	Bruce Farr, Motorolas Renewable Leadership, Future (Universidad de Phoenix), otoño 1995, 8-11

CAPITULO 3

1.	Philip B. Crosby, Leading: The Art of Becoming an Executive (Nueva York: McGraw-Hill, 1990), 8.

2.	Darell Huff, How to Lie with Statistics (Nueva York: W.W. Norton, 1954).

3.	Stephen Potter, Some Notes on Lifemanship: With a Summary of Recent Researches in Gamesmanship (Nueva York: Holt, 1950).

4.	C. Northcote Parkinson, Pakinsons Law (Boston: Houghton Mifflin, 1957).

5.	Clarence B. Randall, The Folklore of Management (Boston: Little, Brown, 1961).

6.	Henry Ford y Samuel Crowther, My Life and Work (Big Business; Economic Power in a Free Society Series), Reproducción de la edición 1922 (Salem, NH: Ayer).

7.	Will Durant y Ariel Durant, The Story of Civilization (10 vols.) (Nueva York: Simon & Schuster, 1935-1967).

8.	Will Durant, The Story of Philosophy: The Lives and Opinions of the Great Philosophers (Nueva York: Simon & Schuster, 1967).

9.	Keith H. Hammonds, Where Did They Go Wrong? The Quality Imperative (publicado por Business Week), 25 de octubre de 1991, 38.

10.	The Toastmaster, op. cit.

11.	Roger von Oech, A Whack on the Side of the Head (Nueva York: Warner, 1983).

12.	Blake Ives y Richard O. Mason, Can Information Technology Revitalize Your Customer Service? The Academy of Management Executive, vol. 4, no. 4, noviembre 1990, 57-63.

13.	Bob Laird, USA Snapshots, USA Today. Fuente: Sibson & Co., Association for Manufacturing Excellence.

CAPITULO 5

1.	U.S. Department of Commerce. Export Programs and Services (folleto) (Washington, DC: Author), 2

2.	James McCartney, Buy American Only a Sellout to Politics, Washington State Journal, 2 de febrero de 1992, 1C.

CAPITULO 6

1.	National Association for the Self-Employed. The Small Business Resource Guide (folleto sobre Administración de Negocios) (Harst, TX: Author), 4.

CAPITULO 7

1.	Craig R. Hickman y Michael A. Silva, Creating Excellence (New American Library, 1984).

2.	Michael ONeil, Beyond May I Help You, The Quality Imperative (publicado por Business Week), 25 de octubre de 1991, 100.

3.	Allan I. Mendelowitz, Comprehensive Quality Management (comunicado de la General Accounting Office al Subcommittee in Science, Space and Technology de la Cámara de Representantes de Estados Unidos), (GAO/T-NSIAD-90-22), 20 de marzo de 1990, 6-7, 76-77.

4.	U.S. General Accounting Office, Management Practices: U.S. Companies Improve Performance Through Quality Efforts (Washington, DC: Author, 2 de mayo de 1991), 19-35.

CAPITULO 8

1.	Susan Grego y Michael P. Cronin, On-the-Cheap Market Research, Inc., vol. 14, no. 6, junio 1992, 108.

2.	Frank Rose, Now Quality Means Service Too, Fortune, 22 de abril de 1991, 100.

3.	Technical Assistance Research Programs (TARP) Institute. Consumer Complaint Handling in America: Summary of Findings and Recommendations (Washington, DC: White House Office of Consumer Affairs).

CAPITULO 9

1.	The Benefits of Single-Supplier Relationships, Managing Technology Today, vol. 1, no. 1, mayo 1992, 5.

2.	Shawn Tully, Purchasings New Muscle, Fortune, vol. 131, no. 3, 20 de febrero de 1995, 75-83.

CAPITULO 10

1.	Bruce Farr, Motorolas Renewable Leadership, Future (Universidad de Phoenix), otoño 1995, 8-11

2.	Terrence E. Deal y Allan A. Kennedy, Corporate Cultures (Nueva York: Addison-Wesley, 1982).

CAPITULO 11

1.	Fred G. Steingraber, Managing in the 1990s, Business Horizons, vol. 3, no. 1, enero-febrero 1990, 63.


Capítulo 1
 Los principios absolutos del liderazgo

Capítulo 1

La personalidad del liderazgo

Contenido	Nota

Nunca se debe transigir con personas que tenga puestos de liderazgo... No se trata de si las personas sean buenas o malas, sino de que tengan o no las cualidades requeridas para el puesto.

Jim Swiggett, director general de Kollmorgen Corp.

CINCO ESTILOS DE LIDERAZGO

Los líderes se presentan en cinco versiones, con niveles previsibles de efectividad. Sus títulos son destructor, desidioso, precavido, preparador y triunfador. Para comprenderlos a todos debemos identificar sus personalidades y sus patrones de trabajo. También podemos analizarlos en términos de los Absolutos del Liderazgo.

EL DESTRUCTOR

El destructor es un patán sin sentimientos. Estos individuos son escogidos para ocupar puestos de liderazgo por personas que no van a tener que trabajar a sus órdenes. Son nombrados por el consejo de dirección, son miembros de la familia dueña de la organización o recurren a la política para abrirse camino. Por lo general los destructores son personas autoritarias y agresivas a quienes se permite ser como son para sacarlos de la oficina de alguien más. Los destructores son egocéntricos en extremo, que sólo ven el mundo desde sus propias posiciones. No tienen la más mínima consideración por los demás y les resulta muy fácil aprovecharse de quienes actúan siguiendo las cortesías habituales de los negocios o de la vida personal.

No todos los destructores son, por estereotipo, vulgares; algunos son tranquilos y educados, como todo el mundo. Son sus acciones las que los identifican.

Una acción típica de un destructor en los negocios consiste en pedir a un gerente funcional que prepare un plan que integre todas las operaciones iguales o similares. En su casa, un podría dictaminar que la familia necesita un lugar más grande para vivir. En ambas situaciones, todo el mundo va a tratar de integrar un paquete que agrade al destructor. Pero después de mucho trabajar, el resultado se le presentará sólo para enfrentar su desprecio porque, en su opinión, lo que ya existe es más que adecuado.

El destructor no se da cuenta o no le importa el trastorno que causa. Cuando sus subordinados expresan su preocupación o sus sentimientos heridos, les advierte que son débiles o inflexibles o que no comprenden, y que sólo los fuertes sobreviven.

Si se encuentra en una empresa o institución donde hubiera la más mínima posibilidad de tener que trabajar con semejante persona, haga una de dos cosas de inmediato: 1) trate que lo despidan y no vuelva, o 2) renuncie de inmediato. Es difícil entender lo ilógico y lo cambiadizo que puede ser esta forma de liderazgo. No hay razón para que usted sufra: vaya a otro lugar donde no esté el destructor.

Si descubre que uno de sus subordinados es destructor, deshágase de él. Quizás le digan que es una persona algo ruda, pero muy efectiva; eso no es cierto. Aunque los destructores por lo general son brillantes y suelen llevar a cabo tareas útiles cuando se lo proponen, su juego consiste en ocultarse entre la maleza el tiempo suficiente para adquirir el control y después destruir todo lo que haya a su alrededor: a usted, entre eso. Por lo tanto, no pierda el tiempo en cambiarlo o tratando de encauzarle toda esa energía en otra dirección. Aléjelo de usted o aléjese de él lo más pronto sea posible y no dé pie a que en alguna forma le arruine la carrera o la vida.

Es posible que le tome un tiempo identificar a los destructores cuando usted es el jefe. Casi siempre son listos y taimados. Cuando están con usted, parecen razonables, eficientes y cuidadosos. Pero en cuanto están solos, destrozan a las personas sólo por hacer algo. Tienen una explicación para todo y en un principio esa explicación parece tan razonable que incluso se llega a la conclusión de que no hay de qué preocuparse. Mi experiencia personal con esos tipos es que se requieren cuando menos dos años para descubrirlos si se están por debajo de usted en la organización, pero no más de una semana si usted trabaja para ellos.

Ejemplo: el servicio de café

Cierta cadena hotelera tenía una destructora entre su personal. Gran parte del negocio consistía en ofrecer salones para convenciones y reuniones. Por lo general, los asistentes se hospedaban en el hotel, tenían todas sus reuniones y sus comidas ahí y representaban un flujo continuo de ingresos. Un día, la destructora advirtió la cantidad de cafés que se servían en cierto hotel. Se le informó que el departamento de mercadotecnia había concertado un trato con un productor de café para que les vendiera el producto al costo a cambio de que el hotel le permitiera poner un anuncio en cada área donde se servía café. Además, el proveedor proporcionaba cafeteras de plata para el café. Era un arreglo muy redituable.

La destructora, que era la encargada de compras, se puso en contacto con una compañía que venía abriendo cafeterías en todo el país y preguntó si podía suministrar el café y los equipos a la cadena hotelera. Su marca tenía mayor prestigio. Esa compañía aceptó suministrar el café pero a un precio tres veces más alto que el otro proveedor. También proporcionó a los hoteles cafeteras metálicas normales, no de plata.

El resultado fue que la cadena empezó a perder dinero con los servicios de café. Los gerentes de mercadotecnia y de operaciones estaban furiosos y varios de ellos renunciaron. La destructora presentó todo eso a la dirección como un esfuerzo por mejorar la imagen de los hoteles sirviendo café de una marca de prestigio. La moral nunca se recuperó y muchos gerentes de los niveles inferiores fueron castigados por tener una menor rentabilidad en sus áreas. La destructora siguió su camino, buscando otras cosas que arruinar.

Si usted cree tener tendencias de destructor, por favor, esconda este libro. No quisiera que los demás pensaran que las aprendió aquí.

EL DESIDIOSO

El desidioso es un renuente aprensivo. Los desidiosos evitan el mundo o tratan de inmovilizarlo. Es difícil lograr que uno de ellos llegue a una conclusión.

Hay muchas formas de hundir un barco. Las vías de agua pequeñas tardan más pero son tan eficaces como un torpedo. El problema con las vías de agua pequeñas es que la tripulación empieza a creer que puede contrarrestar el efecto de anegamiento, que puede bombear el agua con la misma velocidad con la que entra. A veces ese análisis es certero y el barco se mantiene a flote: sólo que a menudo se pasa por alto la cantidad de energía que se requiere para obtener un resultado que no es práctico. El bombeo adquiere vida propia: las personas trabajan dentro de planes bien organizados, se optima el mantenimiento de las bombas, el centro de las conversaciones y los pensamientos se vuelven hacia adentro, todo el mundo se mantiene ocupado y surge el sentimiento de camaradería.

Cuando Estados Unidos exploraba la Luna, se realizaron muchos vuelos exitosos de ida y vuelta, pero el que más atención recibió fue el de la misión Apolo 13. Un estallido durante el vuelo echó a perder todo el plan de vuelo y puso a todo el mundo de cabeza para tratar de salvar a la tripulación. El heroísmo de los astronautas y del equipo encargado de la misión creó la materia prima de la que se forjan las leyendas.

Los tres astronautas y sus colegas en tierra lograron idear la forma de que la nave espacial regresara al planeta, mediante un equipo que no se había diseñado para esos efectos. Fueron felicitados por sus logros en la Casa Blanca. No ha habido un mejor ejemplo de creatividad y de trabajo en una situación difícil que el de la misión Apolo 13.

Pero la tripulación no recogió rocas lunares ni cumplió el resto de su misión. En cierta forma, todo eso se olvidó.

El incidente de la misión Apolo 13 fue resultado de una falla técnica no previsible que puede ocurrir en los programas en desarrollo. En la vida de una empresa, un hecho similar puede presentarse si el líder es desidioso. Se trata de una persona que suele dejar las cosas para después o hacer a un lado una tarea previamente acordada.

Ese patrón de trabajo no siempre es evidente al principio. Quien haya alcanzado el rango de líder y tenga este patrón debe haberse vuelto tan hábil en ello que la mayoría de las personas no se dará cuenta de lo que pasa. Los desidiosos experimentados idean razones para su inactividad que parecen tan lógicas y razonables que el tiempo se escurre sin más.

Ejemplo: ubicación de la sucursal

Jim Fergueson entró a la oficina del director general, con su informe en la mano y una sonrisa en los labios, listo para llevar a cabo su asignación. El director, en mangas de camisa, estaba de pie ante una gráfica de planeación que cubría una de las paredes laterales de la oficina. Se volvió de espaldas a la gráfica y dio la bienvenida a Jim. El director llevaba seis meses en el puesto, y durante ese tiempo había conseguido que todos los miembros del equipo de dirección trabajaran juntos en la planeación del futuro de la compañía.

Bien Jim dijo, ¿encontraste el lugar para nuestra nueva sucursal? Tengo en la mano un alfiler para colocarlo en el lugar que tú me señales.

Sí señor Jim sonrió. Investigamos ocho ciudades, como usted nos sugirió. Y en este informe están los resultados.

Vamos al grano dijo el director. Necesitamos decidir esto rápidamente. ¿Dónde va a ser? Yo quería que los encargados de manejar la sucursal eligieran el lugar.

El mejor lugar fue Wheeling, West Virginia. Está bien ubicado, justo en el centro de la parte oriental del país; tiene buenos transportes; está cerca de Pittsburg; los precios de las casas son bajos; hay varias universidades en la ciudad o en los alrededores y la mano de obra no es cara. Además, cuenta con instituciones hospitalarias bastante avanzadas. Identificamos un edificio que nos permitirá albergar provisionalmente las oficinas y la municipalidad va a ayudarnos a construir nuestras propias oficinas y almacenes. Si le interesa, el alcalde Baller nos ofreció venir y hablar con usted sobre todo esto.

El director sonrió y asintió.

Todo indica que hiciste una elección cuidadosa y acertada. Conozco Wheeling. Es un bello lugar. Hay un hermoso parque, el Oglebay, lo cual implica que podría recibir muchos visitantes de la oficina matriz.

¿Eso quiere decir que podemos seguir adelante, señor? preguntó Jim. Estoy listo para firmar el contrato de arrendamiento hoy y tener las oficinas listas para que empiecen a operar dentro de tres semanas.

A mí me parece perfecto, Jim dijo el director, aunque primero me gustaría leer el contrato antes de firmarlo y también tener una charla con el alcalde. ¿Cuándo crees que podría venir? No quisiera importunarlo; podríamos mandarle un avión si fuera necesario. Y después de eso me gustaría hablar del asunto con los miembros del consejo de administración; algunos de ellos estaban interesados en saber dónde íbamos a ubicar la sucursal. La próxima reunión es dentro de tres semanas. Quizás podrías hacer una presentación del porqué de tu elección.

No sabía que el consejo tuviera que aprobar esta transacción dijo Jim.

El director se dirigió a Jim, le puso una mano sobre el hombro y le señaló que siempre era bueno mantener informado al consejo.

Además, eso me dará la oportunidad de presumir de ti.

Halagado, Jim aceptó y salió de la oficina para ir a preparar en seguida su presentación para la reunión del consejo. Al día siguiente envió el contrato de arrendamiento a la oficina del director, luego de que el departamento legal aprobara sus términos y de que contabilidad reservara el dinero. Trabajó con el grupo de recursos humanos para integrar el equipo humano medular que se mudaría a Wheeling para echar a andar la oficina. Cuando llegó el día de la reunión del consejo, Jim tenía preparados mapas, fotografías, un organigrama, un video de las autoridades de Wheeling en el que daba la bienvenida a la compañía y un exposición concisa de cinco minutos sobre lo que se esperaba que la nueva sucursal aportaría a la compañía.

Llegada la hora, Jim tomó asiento en la oficina contigua a la sala de juntas del consejo. Su material ya estaba instalado adentro, por lo que no tenía nada que hacer, excepto imaginar que para él se trataba de un día normal de trabajo. Al mediodía, el secretario del consejo salió a decirle que los directores externos no habían terminado sus sesiones del comité y que el temario se había retrasado. Podía ir a comer y volver en una hora. Jim aceptó y fue a comer. Sin embargo, pronto se encontró caminando de un lado a otro, tratando de relajarse y de parecer un ejecutivo en ciernes. Se prometió no cambiar una coma a su presentación. No comió.

A las cuatro y media, el director general salió para informar a Jim que el consejo se había puesto a resolver un par de problemas financieros y que no iban a incluirlo durante el resto de esa sesión. Se le iba a programar para la siguiente reunión, dentro de un mes. Lo sentía mucho.

Antes de que Jim pudiera preguntar acerca de la situación de la sucursal, el director había vuelto al salón.

Durante las siguientes semanas, Jim trató de obtener una respuesta respecto de la sucursal, pero sin éxito. Recibía llamadas de recursos humanos, de los funcionarios de Wheeling, de los jefes de departamento que iban a trabajar allá y de personas que querían mudarse a Wheeling. Cuando por fin llegó el día de la reunión del consejo, a Jim se le pidió que preparara un informe escrito que los directores pudieran leer, en vez de hacerles la presentación. Formuló el documento rápidamente y la secretaria entregó copias del mismo a todo el mundo.

Pasados unos días, Jim preguntó si había dudas o preguntas y se le dijo que, al parecer, todos estaban contentos con su informe y que no había problemas. Una charla rápida con el director general en un pasillo le reveló que éste seguía ansioso por abrir la sucursal pero como ya habían transcurrido varios meses, Jim debería hacer un breve estudio de actualización para confirmar que la información siguiera siendo válida. Jim le señaló que eso le tomaría varias semanas, debido a que todas las personas que intervinieron en la encuesta inicial habían regresado a sus departamentos. El director le dijo que no quería nada especial, sólo la confirmación de que Jim aún recomendaba a Wheeling como el lugar más adecuado.

Esa misma noche, en su casa, Jim recibió una llamada de una empresa dedicada a buscar ejecutivos. Su interlocutor le dijo que lo habían identificado como la persona idónea que una compañía andaba buscando para dirigir una operación que consistiría en abrir y operar sucursales en todo el país. No tendría que viajar mucho en forma regular. La compañía quería establecer una oficina en cada una de las veintiún regiones principales de Estados Unidos. No se quería que estuvieran en grandes ciudades, aunque sí que fueran de fácil acceso para su flotilla de camiones.

¿Quién va a decidir dónde se localizarán las oficinas y quién va a tener la última palabra? preguntó Jim.

Usted, por supuesto dijo su interlocutor. Esta compañía desea avanzar con rapidez.

Después de sostener una reunión con su futuro jefe potencial y de enterarse de las políticas administrativas de la compañía, Jim volvió a su compañía para entregar su carta de renuncia. El director general pidió hablar con él antes de que se fuera y Jim acudió a su oficina donde esperó una hora antes de que lo recibiera. El director dijo que le preocupaba que Jim quisiera irse porque tenía un buen futuro en la compañía. Le preguntó si había una razón especial para irse, aparte de dinero y de prestaciones.

Jim dudó un momento pero finalmente dijo que en esa compañía era difícil sacar adelante las cosas. Llevaba trabajando seis meses en el proyecto de Wheeling y aún no se había aprobado.

Bueno, lo íbamos a aprobar en unas semanas más le dijo el director, pero ahora que te vas tendremos que empezar de nuevo.

Se despidieron con sonrisas y un apretón de manos.

En su nuevo puesto, Jim abrió una oficina en Wheeling. Su anterior compañía nunca hizo nada ahí. El director enseñó a su compañía a trabajar con ahínco para no terminar nada. Siempre parecía que algo iba a ocurrir y se estaba trabajando en algo, los resultados eran escasos. Todo el mundo se ocupaba en bombear agua, en vez de reparar las vías de agua.

El líder desidioso es un individuo más agradable y atento que el destructor, pero sus efectos son básicamente los mismos. Lo que el destructor hace a propósito, el desidioso llega a lo mismo por su falta de acción. Sin embargo, una muerte es una muerte, cualquiera que sea la forma en que se produzca.

EL PRECAVIDO

El precavido está congelado en el tiempo. Los precavidos determinan cuál ha sido el mejor año que han tenido y dedican su tiempo a tratar de repetirlo una y otra vez. Cuando hablamos con ellos, nos dicen por qué es necesario que comprendamos la forma en que operan los negocios.

Ejemplo: el partido político

Un partido político llevaba muchos años en el gobierno de un estado del Medio Oeste estadounidense. Tras ganar en las elecciones hacía poco, sus líderes se reunieron para realizar una sesión de estrategias. El presidente del partido, Wendell Andersen, dio la bienvenida a cada uno de los asistentes por su nombre. Una vez reunidos en el área de conferencias, Andersen se abrió paso hasta el frente del salón y pidió a los asambleístas que tomaran sus lugares. Felicitó al grupo por el arduo trabajo desempeñado para el triunfo en las elecciones e identificó a varios de los individuos. El gobernador llegó y todo el mundo le brindó una ovación. Entonces el presidente del partido tomó la palabra.

Tuvimos una excelente campaña. Ha llegado el momento de gobernar para todos aquellos de ustedes que ocupan un puesto en el gobierno. La labor del partido consiste en mantenerse fuerte y estar listo para las próximas elecciones. Eso significa organizarnos, o sea, comunicarnos con nuestros colegas de todo el estado. Ya contamos con un buen sistema de teléfonos y de fax, oficinas en las ciudades principales y un calendario para las reuniones de recaudación de fondos.

No vamos a dejar que nos tomen desprevenidos; vamos estar listos para lo que pueda suceder. Este partido ha ganado las elecciones de este estado durante las dos últimas generaciones y también va a ganar las próximas. Todo lo que tenemos que hacer es trabajar como lo hemos hecho en el pasado.

Sharon Michaels levantó la mano.

Creo, señor presidente, que la nueva generación va a necesitar algo más que lo que hemos venido haciendo hasta ahora.

El presidente sonrió.

Siempre estamos abiertos a nuevas ideas, Sharon. ¿Qué tienes en mente?

Bueno, hay dos o tres cosas en las que he venido pensando. Una es que ahora hay muchas formas nuevas de comunicación, como el correo electrónico. Con él es posible dejar mensajes que las personas no pueden pasar por alto. Otra es que podríamos establecer una escuela para enseñar a las personas a ser buenos servidores públicos. Ahí también podría enseñárseles a hacer campaña. Muchos de nuestros márgenes de triunfo fueron mucho más pequeños que nunca.

Sí, es cierto; algunos de los márgenes fueron menores asintió el presidente. Por eso, esta vez necesitamos ponernos en movimiento antes, haciendo lo que sabemos hacer. No tengo correo electrónico, pero creo que es una moda pasajera. Es cuestión de verificarlo. ¿Alguien más tiene algo que agregar?

Nuestro partido se viene convirtiendo en un partido de viejos dijo Val Rymer. Durante la ceremonia de toma de posesión pude advertirlo. La mayor parte de las cabezas eran de pelo cano.

Creo que eso se debió en gran parte a lo que ustedes cobraron a las personas que quisieron presenciar la ceremonia intervino el gobernador. Creo que la próxima vez la admisión debería ser más libre.

El presidente negó con la cabeza y agregó:.

Es una muy buena ocasión para recabar fondos. Las personas se sienten honradas por estar presentes, y en cierta forma esa exclusividad establece un lazo entre ellas y nosotros.

Sharon su puso de pie.

Ése es precisamente el problema; muchas personas sienten que no les hacemos caso. No sienten ninguna relación con nuestro partido. Creo que debemos adoptar un punto de vista diferente. La exclusividad ya no va a atraernos a más votantes.

El presidente se molestó:

Miren, cuando ustedes tengan en la política el tiempo que llevo yo, comprenderán que sólo hay una forma de crear un partido: financiarlo y ganar las elecciones. Si empezamos a crear una escuela para los candidatos y a comunicarnos por medio de computadoras y hacer a un lado a nuestros miembros más antiguos, vamos a acabar en la calle. Estoy dispuesto a discutir cualquier tema, siempre y cuando primero lo hayamos analizado. Mientras yo sea el presidente, ésa va a ser la forma en que haremos las cosas.

Este ejemplo nos muestra en acción a un precavido, enfocado en aquello que le ha funcionado en el pasado y tratando de hacerlo mejor, pero haciendo caso omiso de lo que está ocurriendo en el presente o de lo que va a necesitarse en el futuro. Muchas empresas muy conocidas, como General Motors, Xerox, Kodak, Sears, Chrysler, Ford e IBM, han publicado informes de cómo recuperaron sus mercados después de sufrir pérdidas por presiones competitivas. Al terminar la Segunda Guerra Mundial, varias acerías estadounidenses gastaron mucho dinero en reconstruir sus plantas, pero sólo duplicaron lo que habían hecho hasta entonces, en vez de incorporarles las tecnologías más recientes. Todas esas grandes empresas estaban tan convencidas de su verdad que se dedicaron a hacer las mismas cosas año tras año. Eso es lo que hace el líder precavido: siembra el mismo cultivo hasta que termina agotando el suelo.

Incluso los individuos deben cambiar para progresar. Escribí mi primer libro en una máquina de escribir Underwood vertical. Tenía teclas de metal, una cinta de tela entintada, un rodillo negro que adelantaba el papel y una palanca que se activaba para iniciar una línea nueva. Cuando cometía un error, era necesario borrarlo con una goma especial y empezar de nuevo. Si quería una copia, tenía que poner papel carbón entre las hojas, lo que implicaba borrar varias páginas en caso de un error.

Cuando las máquinas de escribir eléctricas hicieron su aparición, adquirí una SCM portátil de 13 kilos, que hacía lo mismo que las mecánicas, pero con menos esfuerzo. Todo era igual, incluso borrar los errores, pero oprimir las teclas y cambiar de línea requería menos esfuerzo. Seguía esperando la llegada de una forma que me evitara el trabajo físico de escribir. El siguiente paso fue una máquina de nueve kilos que era posible llevar a todas partes y que me permitía escribir cuando viajaba. Escribí todos mis libros en casa, en aviones y en cuartos de hotel, en cuanto tenía un momento libre.

En la actualidad, las computadoras son lo normal y las ventajas son obvias. Ahora puedo escribir todo un libro y transmitirlo a mi editor sin siquiera ver una hoja de papel. Antes solía imprimir todo, copiarlo, meterlo en seis carpetas de argollas, cargar con el paquete completo en avión y entregarlo a mi editor quien a su vez debía llevarlo a su oficina. Ahora envío un libro por módem o llevo un disco en el bolsillo para mi editor. Mi familia se comunica conmigo por correo electrónico y todos mis materiales están en discos.

Uno se adapta, aprende, hace cambios y progresa cuando se preocupa por alcanzar las metas en alguna forma nueva (y mejor). El partido político del ejemplo anterior necesita más que dinero y teléfonos: requiere saber exactamente qué esperan los electores de sus líderes y averiguar cuál es la mejor forma de presentarse ante ellos. Los votantes están más educados y mucho mejor informados que antes y, como los clientes, no es posible suponer que se tienen ganados para siempre. Cambian constantemente en todos sus aspectos.

Los precavidos, al igual que los destructores y los desidiosos, no reconocen el talento cuando lo tienen frente a ellos. Suelen escoger a quienes son previsibles mientras que hacen caso omiso de quienes tienen verdadero valor. Sólo una persona que confíe en sus propias capacidades e inteligencia puede ser el adalid de quienes tienen el potencial de convertirse en líderes.

EL PREPARADOR

El preparador se enfoca en el progreso planeado. El estilo de liderazgo del planeador tiene que ver con el manejo del mundo real, en tiempo real. Los preparadores se interesan por aprender de los demás. Buscan incrementar sus conocimientos. Quieren estar enterados de lo que los rodea. Hacen preguntas, son individuos agradables y muy serviciales. Son los Lewis y Clark (los legendarios exploradores estadounidenses) del mundo organizacional. No tienen empacho en hacer a un lado lo que les funcionó en el pasado cuando ven que el futuro requiere algo diferente. Pero se adhieren a principios firmes intemporales: manténte listo; manténte en estrecho contacto con los clientes, no causes problemas personales, decide qué hacer y ve que se haga bien desde un principio y en cada ocasión.

Ejemplo: las elecciones de 1994

En las elecciones estadounidenses de 1994, el Partido Republicano sabía que los electores estaban molestos con el Congreso porque lo veían como una organización dedicada a cobrarles impuestos y a gastarlos. En general, a los congresistas se les consideraba individuos interesados sólo en ser reelegidos y a quienes nada importaba el futuro, aun cuando muchos electores seguían siendo fieles a ciertos miembros del Congreso. Los republicanos hicieron encuestas entre el pueblo acerca de sus intereses; tomaron los diez intereses más importantes (la criminalidad, el déficit y demás) y redactaron su famoso Contract with America. Elíjannos y haremos algo respecto de esas diez preocupaciones, y lo haremos en cien formas diferentes, decían. Pero necesitamos la mayoría en ambas cámaras. Ponga a su país primero.

Por primera vez en la historia de Estados Unidos, los votantes tuvieron la sensatez de votar por todo el Congreso. El Partido Republicano logró separar a los miembros individuales del Congreso de la lealtad de sus distritos. Incluso el presidente de la Cámara de Representantes no logró su reelección. Los republicanos reconocieron que las personas deseaban un cambio en serio y para ello hicieron un cambio deliberado en la forma de plantear su estrategia de campaña. Y ganaron.

EL TRIUNFADOR

El triunfador es vibrantemente consistente. Este líder lo tiene todo: sus relaciones tienen éxito, sus transacciones son completas, sus estrategias están bien pensadas y comunicadas, las personas se sienten orgullosas de trabajar con él y las interacciones de negocios y personales tienen éxito. Es posible reconocer a un triunfador cuando se está frente a uno.

La mejor forma de describir a un triunfador es presentando los Principios Absolutos del Liderazgo. Vamos a analizarlos a fondo en los próximos capítulos. Tomados en conjunto, proyectan el perfil de un líder triunfador.

EL CUADRO LIDERAZGO-PERSONALIDAD

El cuadro Liderazgo-Personalidad ayuda a identificar los diferentes tipos de líderes. Este cuadro contribuye a examinar a las personas a las que, por asignación, debe seguir. Asimismo, permite analizar la forma en que usted opera en su papel de líder. Es posible que le agrade o no lo que descubra, pero la mayor parte de las prácticas del liderazgo van a beneficiarse.

REFLEXIONES

Los cinco tipos de líderes pueden identificarse por su personalidad y su forma de trabajo.

¨	Por comprensivos que puedan parecer en un principio, los destructores sólo ven las cosas desde su punto de vista y no les importan los demás. A un destructor no le importan los estragos que pueda causar a los calendarios, la vida laboral o la carrera de los demás.

¨	Los desidiosos hacen perder tiempo y esfuerzo a los demás. La recolección de datos y los estudios pueden alargarse interminablemente debido a que el desidioso evita tener que llegar a una conclusión, tomar una decisión o terminar un proyecto.

¨	El precavido quiere que las cosas se mantengan como estaban, conocer todos los detalles, evitar el cambio y establecer una sensación de seguridad y solidez. El precavido puede temer lo desconocido, temer su propia capacidad para actualizarse o adaptarse, o tener un coto que proteger.

¨	El preparador es un planeador. Aun cuando el preparador está interesado en aprender, explorar las posibilidades y abrir camino le puede ser más interesante que seguir las sendas conocidas. Los preparadores tienden a no ser flexibles ante cambios rápidos.

¨	El triunfador ejemplifica los Principios Absolutos del Liderazgo. Las características del triunfador se describen en los próximos capítulos de este libro.

Cuadro Liderazgo-Personalidad

1	Programa

2	Filosofía

3	Relaciones

4	Lo que vemos:

5	Destructor

6	Esto se hace así y ya.

7	Yo sé más que tú.

8	No necesito a nadie.

9	Patán insensible

10	Desidioso

11	Debo hablar contigo de esto más tarde.

12	No debemos apresurar las cosas.

13	Primero veamos cómo funcionan.

14	Renuente y aprensivo

15	Precavido

16	Asegúrate de que esto no viole una ley.

17	Si no está descompuesto, no lo arregles.

18	Vamos a hacer lo que nos funcionó la última vez.

19	Congelado en el tiempo

20	Preparador

21	Diseña la estrategia de manera que todos la entiendan.

22	Quiero que seamos congruentes en todo.

23	Necesitamos tener más seminarios.

24	Progreso planeado

25	Triunfador

26	Revisaremos las metas cada mes.

27	Quiero que todos conozcan nuestra filosofía.

28	Incluye a los clientes, los proveedores y los empleados.

29	Vibrantemente consistente


Las cinco personalidades del liderazgo son:

¨	Destructor

¨	Desidioso

¨	Precavido

¨	Preparador

¨	Triunfador


Capítulo 2
 Los principios absolutos del liderazgo

Capítulo 2

El programa personal

Contenido	Nota	Principio Absoluto 1

El líder triunfador establece dos programas: uno personal y otro organizacional. El programa personal contiene las metas consentidas del líder y el proceso para alcanzarlas. Es la expresión de lo que el individuo quiere para sí mismo. Los triunfadores reconocen que las organizaciones son plataformas sobre las que pueden montar lo que deben ocurrir. Un esfuerzo particular podría ser una etapa de un una ruta bien trazada o el final del camino.

El triunfador opera con metas a largo plazo; para definirlas toma en cuenta aspectos personales. Esos aspectos son diferentes para cada individuo, pero algunos son:

¨	¿Qué deseo haber logrado cuando cumpla 40 años? ¿45? ¿50?

¨	¿Qué situación financiera quisiera tener para entonces?

¨	¿Qué lugar ocupa mi familia en todo ello? ¿Cuál es la mejor forma de cuidar de ella sin ser una carga?

¨	¿Qué reconocimiento quiero obtener?

¨	¿Cómo sabré cuándo haya completado cada fase de mi plan?

Para la mayoría de los líderes, la meta personal a largo plazo puede enunciarse en pocas palabras: llegar as ser presidente, ganar el Premio Nobel, aparecer en la lista de las 400 de Forbes, ser reconocido como el organizador non plus ultra, crear una cadena de tiendas de comestibles de mucho éxito, ser el padre de la década. Por lo general, los triunfadores se muestran reacios a enunciar esas metas porque reconocen que los seguidores esperan humildad por parte de las grandes personalidades. De todos modos, deben de ser honestos consigo mismos y poder centrar su atención como debe ser.

Muchos me  preguntan por qué instalé Philip Crosby Associates en Winter Park, Florida. Porque estaba cansado de los inviernos gélidos. Por lo que sé, el káiser Guillermo pudo haber iniciado la Primera Guerra Mundial porque deseaba cazar urogallos en una propiedad escocesa. Quizás la cena del Día de Acción de Gracias se instauró como una forma de hacer el censo de la población local. Las motivaciones de la mayoría de los líderes son personales y quizás nunca lleguemos a saberlas.

Cada acción emprendida durante el viaje del liderazgo tiene un efecto sobre el resultado del viaje. En el liderazgo, al igual que en la física, por cada acción hay una reacción. Es algo que el líder debe recordar al formular el programa del medio organizacional con miras a cumplir su programa personal.

EL PROGRAMA ORGANIZACIONAL

Los programas organizacionales son más fáciles de formular y de exhibir que los programas personales. Tienen como propósito establecer el marco en el que deberá llevarse a cabo todo el trabajo. Este programa es para los empleados, los proveedores y los clientes de la organización, sin importar si se trata de una organización lucrativa, de una fundación filantrópica, de un grupo de scouts o de una secta religiosa. En cierto modo, los participantes deben saber hacia dónde se dirige la organización para que ellos puedan realizar su parte del trabajo. No es necesario que lo sepan todo, sólo lo suficiente para relacionarlo con sus partes individuales de causa y efecto.

Winston Churchill transmitía todo el programa aliado para la Segunda Guerra Mundial con sólo levantar la mano y formar una V con los dedos. Todo el mundo sabía que la meta era la victoria, y la medición, la rendición incondicional. Por desgracia, su programa terminó cuando se acabó la guerra y los pueblos se encontraron sin un plan para enfrentar el nuevo mundo.

Algo que sucede a quienes emprenden un crucero es que acaban en las listas de todas las líneas marítimas. Es posible hacer cruceros por el Amazonas, las costas de Alaska, por el Mediterráneo, por el Caribe o alrededor del mundo. Los barcos son nuevos o recién reconstruidos. Cada línea busca mejores formas de satisfacer a sus clientes. La competencia es vigorosa y es posible concertar buenos tratos cuando se sabe lo que hacen los demás.

Un crucero sirve de analogía para explicar el programa claro de una organización. El folleto de una línea de cruceros enumera todos los lugares que sus barcos van a visitar el año siguiente. Un viaje de esos puede ir de San Francisco a Hawai, Australia, Sudáfrica, la India, Malasia, Singapur, Hong Kong, China, Corea y Japón, con regreso a San Francisco. La lista está completa en todos sus detalles; por ejemplo, el barco atracará en Bombay a las 8 a.m. del 16 de marzo y los pasajeros harán un recorrido turístico que durará todo el día, con comida en el hotel Taj y salida ese mismo día a las 6 p.m. Esos sucesos van a ocurrir muchos meses después de que se haya impreso el folleto en cuestión.

Con sólo ver el folleto, los empleados de la línea, sus proveedores y los clientes saben lo que se espera que suceda y cuándo, y de esa manera están en condiciones de cumplir su parte del trato para que todo ello ocurra de conformidad con el plan. Y mientras los pasajeros descansan sobre cubierta, en espera de la hora de la comida, las cocinas preparan un menú programado con meses de anticipación, justo antes de que se programara la compra de los ingredientes de las recetas respectivas. Se reclutó el personal de servicio del barco y se le capacitó y se programó. Los capitanes de puerto, las empresas turísticas y las compañías de autobuses de todo el mundo fueron notificados del itinerario.

Todo ello demuestra la importancia del programa del líder. Todos los que participan en el cumplimiento de las metas del líder deben saber lo que va a suceder y cuándo. Todos deben saber cuáles son sus partes personales en las operaciones interconectadas.

Pocos líderes están en condiciones de emitir un folleto a todo color para difundir el programa que tienen en mente para la organización. Deben recurrir a otros medios para presentarlo. El primer nivel de presentación es un lema o conjunto de enunciados que presente el objetivo del líder en términos que todo el mundo entienda. Por ejemplo, el líder político de una nación emergente podría declarar: Un pollo en cada cazuela. No hace falta mucha imaginación para entender que poner un pollo en cada cazuela va a requerir muchos pollos y un sistema de distribución para llevarlos a los hogares. Pero más que eso, el líder expresa con ello una declaración relacionada con la prosperidad general: los ciudadanos llevarán un pollo a sus cazuelas cuando lo deseen.

ENUNCIADO DEL PROGRAMA

En el mundo de los negocios, un líder necesita relacionar el programa completo en unas cuantas frases, de modo que las pueda pronunciar en cada uno de sus alocuciones. Esas frases deben ser claras y las metas deben ser mensurables.

Un problema manifiesto de muchos líderes políticos es que ni siquiera quienes trabajan para ellos comprenden las ideas que defienden o atacan. cuanto más ascienden, menos comprometidos parecen estar con una u otra política. Empero quienes han surgido como auténticos líderes nunca dejaron de defender principios de los que nunca se apartaron. Sus programas fueron claros:

¨	Jamás nos rendiremos.

¨	Igualdad de derechos para todos.

¨	Los intereses particulares no regirán este país.

¨	La unión es lo primero.

¨	Millones para la defensa, ni un centavo en tributos.

El líder debe formular su programa en tres o cuatro frases y repetirlas una y otra vez hasta que todo el mundo las haya memorizado. Por ejemplo, cuando dirigí el programa de calidad de ITT, durante mis recorridos no cesaba de decir:

¨	Debemos convertir a ITT en la norma mundial de calidad.

¨	Cero defectos es nuestra norma de desempeño; debemos concentrarnos en la prevención.

¨	Cada año debemos reducir 20 por ciento el precio de nuestro incumplimiento.

Todos estos enunciados se comprendían fácilmente y eran mensurables. Podían mencionarse en conversaciones, discursos, entrevistas o proyectos laborales. Nunca permití que se me dijera que las cambiara o modificara para adaptarlos a una situación del momento. No hay una sola razón aceptable para cumplir menos que el mejor absoluto de uno mismo.

ELABORACION DEL PLAN

Todo programa debe estar respaldado por un plan muy bien pensado para poner en ejecución ese programa. Por ejemplo, supongamos que un programa organizacional señala: Un rendimiento sobre los activos de cuando menos 15 por ciento, ingresos por empleado superiores a 155,000 dólares anuales, cero quejas de los clientes, veinte productos o servicios nuevos lanzados al mercado cada año y crecimiento empresarial de 8 por ciento anual.

Para lograr un rendimiento de 15 por ciento sobre los activos, es necesario que esos activos se inviertan en productos y servicios que produzcan ingresos apropiados y utilidades altas. Eso implica revisar con sumo cuidado todo aquello que no genere ese nivel de rendimiento.

Por lo tanto, el primer paso consiste en dividir las áreas generadores de ingresos en aquellas que nunca van a alcanzar ese nivel de desempeño, en las que podrían alcanzarlo con la inversión apropiada de tiempo o dinero, y las que ya lo están logrando o superando en el presente. Las que no vayan a lograrlo deben sustituirse por las que sí tengan posibilidades de hacerlo. Esta rotación se convierte en una parte normal de la vida organizacional.

Muchos líderes precavidos se enamoran de sus productos o mercados y se aferran a ellos con la esperanza de que algo cambie como para que generen un rendimiento apropiado. Por eso mismo, muchas organizaciones grandes no rinden todo su potencial.

REFLEXIONES

El programa personal de un triunfador contiene metas a largo plazo, así como estrategias y objetivos a corto plazo. La trayectoria profesional del triunfador no se deja al azar.

En la vida personal y en las empresas, a cada acción corresponde una reacción.

El programa organizacional establece el marco dentro del cual se lleva a cabo todo el trabajo. Los empleados saben qué hacer, cuándo hacerlo y cuál es su parte en lograr que así sea.

Un lema o un conjunto de enunciados presenta el programa del líder en términos que todos entiendan.

El líder debe enunciar el programa en unas pocas frases que pueda repetir en cada oportunidad que tenga de hablar en público.

Las metas enunciadas en el programa deben ser comprensibles y mensurables.

Todo programa debe estar respaldado por un plan muy bien pensado para poner en ejecución ese programa. Las áreas generadoras de ingresos deben analizarse y aquellas que no alcancen las metas anunciadas deben sustituirse por otras que sí lo logren. Este proceso de selección debe convertirse en parte normal de la vida organizacional.


El líder triunfador tiene dos programas: uno personal y otro organizacional.

El programa organizacional tiene como propósito establecer el marco en el cual se lleva a cabo todo el trabajo.


PRINCIPIO ABSOLUTO 1: UN PROGRAMA CLARO

La fuente de una buena administración está en la imaginación de los líderes, personas que formulan nuevas visiones y las manifiestan con un alto grado de destreza. La mezcla de visión y destreza comunica el propósito.

Henry M. Boettinger,
Director de planeación empresarial de AT&T


Capítulo 3
 Los principios absolutos del liderazgo

Capítulo 3

Planteamiento de una filosofía

Contenido	Nota	Principio Absoluto 2

Un líder debe tener una filosofía operativa pragmática y comprensible; de no ser así, todo debe crearse día tras día. A todo el mundo le disgusta tener tratos de trabajo, compras o ventas con individuos indecisos y mal informados.

El marco de una filosofía operativa se crea aprendiendo, innovando y decidiendo. Creamos el marco, aprendemos a operarlo y después nos dedicamos a construir más y mejores compartimientos.

EL APRENDIZAJE

De joven, creía que todo el mundo lo sabía todo y que yo era el único que vivía en la ignorancia. Por ello, cuando leía una estadística que me parecía carente de lógica, suponía que era porque yo no la entendía. Entonces, un día me topé con el libro titulado How to Lie with Statistics (Cómo engañar con estadísticas), de Darell Huff.2 Señalaba que hay tres tipos de promedios: media, mediana y moda. Uno puede escoger el promedio que mejor sirva nuestros propósitos. El libro me resultó de lo más instructivo. Aprendí a desconfiar de las gráficas cuya líneade  base no sea cero, como la que aparece en la portada de The Wall Street Journal. Aprendí que las personas suelen adquirir sus conocimientos de las imágenes visuales de las gráficas más que de los números. Aprendí que muchas estadísticas incorporan una tendencia determinada con la que se pretende confirmar un punto. Aprendí que no todo es necesariamente lo que parece ser.

LIBROS

Los libros de Stephen Potter sobre el arte de ganar con astucia y de impresionar para triunfar3 fueron disparates astutos que me entusiasmaron junto con la ley de Parkinson,4 acerca del trabajo que se extiende hasta llenar el tiempo que se tiene para realizarlo. Me di cuenta de que había aceptado inconscientemente la sabiduría convencional de todos los negocios: quienes llevan más tiempo en el negocio saben más de él, quienes ocupan los puestos altos de la organización son los más inteligentes y todo el trabajo que se hace es importante. Y en ello iba implícito el acuerdo de que todo se hacía de la mejor manera posible. Empecé a comprender que todo eso era mentira. Para muestra, ahí estaba el dineral que gastábamos en volver a hacer las cosas. Para mí fue evidente que podría cambiar el mundo a mi favor y que, de hacerlo en la forma apropiada, obtendría además un estupendo beneficio personal.

Una vez que se me abrieron los ojos, me obsesionó la búsqueda de información en la cual generar ideas. Encontré que la historia y las biografías de los personajes triunfadores eran las mejores fuentes, junto con los libros y los artículos sobre operaciones fracasadas.

Jamás he prestado mucha atención a los ejemplos de casos como herramientas de aprendizaje. Casi todos se basan en estrategias y, a diferencia de las biografías, no dicen lo que las personas piensan.

The Folklore of Management, de Clarence B. Randall,5 ex presidente del consejo de Inland Steel, me enseñó que nadie con poder presta atención a quienes no lo tienen. En consecuencia, los clientes, los trabajadores y los accionistas nada tienen que decir en cuanto a lo que sucede en un negocio. Lo que contaba era la mitología, no la lógica,.

En la autobiografía de Henry Ford, My Life and Work,6 aprendí que las creencias convencionales de los negocios por lo general no se basan en el sentido común. Ford señaló, por ejemplo, que tener un inventario de materias primas o de productos terminados superior a los requerimientos es un desperdicio que, como cualquier otro, se traduce en precios altos y salarios bajos. En 1926, Ford ya practicaba lo que hoy en día se conoce como el maravilloso invento japonés de los inventarios justo-a-tiempo. Asimismo, aunque Ford no inventó el automóvil, sí se dio cuenta de que podía aprender a fabricarlos a un costo de unos cuantos cientos de dólares y vender millones de ellos. Eso trajo consigo las líneas de producción y las distribuidoras de automóviles.

Empecé a estudiar los puntos de vista de los economistas y la realidad de los aspectos económicos.

Leí los diez volúmenes de la historia de la civilización de Will Durant,7 llevándolos conmigo durante años en mis viajes en avión. Devoré su Story o Philosophy.8 La aceptación de los filósofos como mentores de negocios cambió por completo mi punto de vista. Me parecieron de lo más actuales; su sabiduría es intemporal. Por ejemplo, Aristóteles describió al ejecutivo ideal:

No habla mal de los demás, ni siquiera de sus enemigos, a menos de que fueran ellos mismos. Su porte es de calma; es de voz grave, de hablar mesurado; no es dados a las prisas porque sólo le preocupan unas cuantas cosas; no es propenso a la vehemencia y acepta los accidentes de la vida con dignidad y gracia, sacando el mejor partido de las circunstancias... es él mismo su mejor amigo y le fascina la intimidad; en tanto que el hombre sin virtud o sin capacidad alguna es en sí mismo su peor enemigo.

Aristóteles predijo el destino del comunismo al escribir: Cuando todo el mundo es dueño de todo, nadie se preocupa de nada. Eso me llevó a asegurarme de que siempre hubiera alguien encargado de cada tarea específica. Después de un tiempo, todo el mundo sabía que esa era mi filosofía operativa. Cuando deseaba saber cómo iba algo, me bastaba preguntar a una sola persona, no a un comité o a un equipo.

Voltaire pensó que la educación cambiaba a las personas, para bien; Rousseau pensó que las viejas instituciones debían ser destruidas antes de lograr un cambio permanente. Como persona que durante treinta años trató sin gran éxito de educar a los altos directivos en cuestiones de calidad, debo decir que Rousseau parece tener razón en este punto. Los dirigentes sólo escucharon cuando sus compañías enfrentaron el peligro de sucumbir a manos de una competencia con mentalidad puesta en la calidad. De esa lección aprendí que sólo se debe hablar a los altos directivos cuando es posible incluir una cifra en cada frase.

PERIODICOS Y REVISTAS

A través de la lectura descubrí que el pasado contiene un tesoro abierto de ideas que pueden impulsarme a innovar. Se vinculan a la vida contemporánea conforme leo los periódicos y las revistas. Todos los días estudio The New York Times, The Wall Street Journal, The Financial Times y el periódico local. Si viajo fuera del país y no puedo conseguirlos, me los guardan en casa y me pongo al corriente cuando vuelvo. No los leo tanto por las noticias como para advertir las tendencias de la vida y para descubrir cuando un nuevo pensamiento empieza a ser aceptado.

Las revistas de negocios y de noticias como Fortune, Forbes, Business Week y The Economist son muy útiles para que los líderes adopten una filosofía personal. Debido a mi trato con la gente, también hojeo The New Yorker, Vanity Fair, New York, Departures, Art and Antiques, Travel and Leisure, Atlantic y Harpers, y de vez en cuando las revistas de mi esposa que tengo a mano. No se requiere un gran esfuerzo para hacer esto, sobre todo cuando se realiza en forma selectiva.

No tardé mucho en descubrir que a las personas, en su mayoría ,de no les interesa leer y aprender: parecen estar satisfechas con lo que ya saben. Tuve un jefe que sólo leía Newsweek y escuchaba las noticias de las seis de la tarde. Era un cerebro muerto a los cuarenta años.

TRABAJADORES

Aplicar lo que uno aprende es lo que nos permite tener éxito en la vida. En lo que se refiere a la aplicación de la información, todo el mundo puede enseñarnos algo, aunque sea negativo. Cada vez que visito una empresa o institución, me aseguro de hablar con los trabajadores, sobre todo si se trata de resolver algún problema. Por lo general, ellos conocen los problemas aunque no hayan dado con la solución.

Hace muchos años, en España, la planta de teléfonos de ITT tenía problemas por fallas en las cápsulas receptoras, las que van insertadas en los auriculares. Se descubrió que esas fallas fortuitas se debían a una contaminación microscópica. Los trabajadores me señalaron que sobre esa misma carretera había otra fábrica que arrojaba partículas a la atmósfera. La solución que sugerí a la dirección local fue que construyera una sala libre de polvo para montar las cápsulas receptoras. Hasta entonces, ni los directores ni los trabajadores habían oído hablar de esas salas. Yo las conocía muy bien, por supuesto, porque también teníamos plantas de semiconductores en Estados Unidos. Por lo tanto, entre todos sabíamos lo suficiente para llegar a la solución del problema. Llamamos a una compañía experta en ese tipo de salas para que asesorara a la operación española. Todo resultó de lo mejor.

Cuando una persona con amplios conocimientos y experiencia se combina con personas que puedan describir el problema, se crea una sinergia que genera innovación.

MENTORES Y EJEMPLOS

Mis jefes de hace treinta años en la compañía Martin-Marietta, Jim Halpin y Tom Willey, me enseñaron cómo puede un ejecutivo encargarse de lo que se ha convertido en una operación descuidada y ponerla en orden con rapidez. Willey lo logró mediante su liderazgo y su ejemplo; Halpin, mediante políticas y procedimientos.

Ante una fuerza laboral descontenta y nerviosa, Willey empezó por abrir la gran planta de proyectiles y celebrar en ella tardeadas especiales con cenas y recorridos. Invitó a los trabajadores a que llevaran a sus cónyuges a recorrer la planta y les enseñaran lo que hacían durante el día. Pidió a los altos ejecutivos que estuvieran presentes en esas ocasiones y que fueran atentos. Eso ayudó a que los directivos y los obreros se conocieran mejor y se tuvieran más respeto unos a otros.

De igual manera, la participación en el sistema de administración abierta instituido por Harold Geneen me permitió aprender a partir de toda clase de situaciones. Se obligaba a los ejecutivos a exponer todo el asunto sobre la mesa para que todos pudieran verlo o a sufrir el fracaso ellos solos cuando (inevitablemente) sus pecados quedaban al descubierto. No exponerlo significaba no recibir ayuda. Mediante la observación de lo que las personas hacían bien y mal, y ayudándolas a arrebatar la victoria de las mandíbulas de la derrota, adquirí muchísima experiencia. Aprendí que ningún problema era tan insignificante como para dejarlo pudrir.

CLIENTES

En Philip Crosby Associates, aprendí de mis clientes. Nosotros les enseñábamos a administrar la calidad y ellos nos enseñaban sus negocios. La mayor parte del tiempo, quienes dirigían las respectivas empresas de los clientes eran muy buenos maestros. Los líderes deben aprender con vigor y de cada fuente posible. No deben cerrarse a nada.

INNOVAR

La innovación proviene de aprender cuando estamos presionadísimos por alguna necesidad. Para generar ideas y formas nuevas de hacer las cosas, debemos retarnos a nosotros mismos.

La mayoría de las personas se desviven por comprender los sistemas de sus empresas; por ejemplo, cómo se procesa una reservación. Se espera que los empleados de reciente ingreso dominen las viejas formas, tengan o no sentido. Sin embargo, si aprendemos a ver las cosas en términos del resultado que se busca más que del sistema empleado para producir ese resultado podremos innovar sobre pedido. Reparar no es innovar.

Cuando viajo por negocios al extranjero, me quejo por tener que vestirme de saco durante el viaje para así tener bolsillos suficientes para todos los documentos que se requieren (pasaporte, boletos, declaraciones de aduana, etcétera). ¿Por qué no podría la línea aérea darme una tarjetita de plástico con una tira magnética codificada al reverso? Contendría toda la información que todos necesitamos. Los trenes subterráneos de Estados Unidos, Inglaterra y Hong Kong las tienen. De seguro, alguien ya trabajan en esa innovación en este momento.

Muchas de las personas que podrían innovar se enredan en las marañas de sistemas y enfoques. Una vez se me pidió que ayudara a una directora general a reorganizar una compañía con miras a una expansión. Extendió el organigrama sobre una mesa y lo estudiamos durante unos diez minutos. Me dijo que quería crear un grupo muy eficiente y útil. Cuando me preguntó lo que pensaba, le sugerí que volteáramos el organigrama. El otro lado estaba en blanco. Se le quedó viendo unos instantes y después sonrió. ¡Qué buena idea!, me dijo. Escribió exactamente lo que necesitaba y después fue colocando a las personas lo mejor que pudo. Quienes no se ajustaran a sus necesidades serían despedidas conforme a la ley. Así se hizo y la compañía funciona muy bien.

Para innovar es necesario enunciar el resultado esperado y definirlo con toda la claridad posible. ¿Qué le gustaría que sucediera? ¿Que los huéspedes que llegaran al vestíbulo de su hotel pudieran subir de inmediato a sus cuartos sin tener que detenerse ante el mostrador de recepción? ¿Que los clientes redactaran sus propias pólizas de seguros? ¿Que los nuevos empleados se capacitaran rápido y bien? Las ideas fluyen libres y veloces si aprendemos lo que sucedió en el pasado y combinamos esos conocimientos con lo que está disponible ahora. Por ejemplo, no tendríamos tantos postes y alambres de telefonía si alguien hubiera vendido la tecnología del teléfono celular hace años, cuando se originó.

PROGRAMAS DE PREMIOS

Las motivaciones de la filosofía personal del líder deben difundirse a todos los integrantes de la empresa. Una buena forma de lograrlo es mediante programas de premios. Varias advertencias deben hacerse respecto. Primero, no es buena idea dar premios a grupos porque cuando los reciben piensan que ya terminaron su misión. En cambio, los individuos piensan que es hora de esforzarse más.

Yo quise que entregáramos premios por calidad en ITT para reconocer a los individuos que realizaban un trabajo de auténtica calidad. Yo sabía que casi todos los premios generan mucho descontento entre quienes no los reciben, lo cual trae a colación el segundo punto: los programas de incentivos tienen muy malos resultados porque suelen funcionar en sentido opuesto. Los pocos individuos que reciben los premios quedan contentos, pero los demás se sienten desmotivados o molestos.

La clave parece estar en la selección de los ganadores y el valor del premio. Yo ideé que los trabajadores escogieran entre ellos a los ganadores y que el premio fuera un anillo para los hombres y un medallón para las mujeres. Las únicas restricciones fueron que nadie podía proponer a su jefe y que yo no era elegible. Cada año tomábamos las propuestas resultantes, las clasificábamos y otorgábamos un reconocimiento a todos. Cada año, el presidente de la compañía entregaba unos veinte premios durante una cena maravillosa. Los demás candidatos recibían pins (distintivos) de plata y certificados durante comidas en sus propias divisiones. Este programa de reconocimiento lleva ya más de veinte años y nadie se ha quejado de un solo ganador. La compañía ha obtenido el beneficio de que los ganadores son ejemplos de calidad durante esos años. Sirven para motivar a quienes los rodean.

Por otra parte, cuando dependencias del gobierno y asociaciones elaboran sistemas de premios que requieren que grupos de empleados se propongan a sí mismos, casi siempre surgen dudas sobre la integridad de los programas.

DECIDIR

Aprender e innovar de nada sirven si no se toman decisiones. Cuando un líder toma una decisión es con el propósito de emprender una acción respecto de algo. La decisión tiene que describir la acción que habrá de llevarse a cabo y fijar los límites del desempeño. Las decisiones por consenso casi siempre dan lugar a un compromiso y soslayan las opciones difíciles. Consiga la información necesaria y tome la decisión; después venda ésta, en caso necesario.

Decir sí o no debe hacerse de manera que no dé lugar a malas interpretaciones. Los japoneses han convertido en un arte el no decir sí sin tampoco decir no. A ellos parece funcionarles, pero las demás personas quieren saber una u otra cosa.

Ante todo, las decisiones del líder deben ser congruentes. A los seguidores no les importa una decisión tonta o mal informada de vez en cuando, pero al enfrentar un estilo de titubeos pierden el respeto por el líder. Cuando les llega la primera orden no hacen nada y esperan la inevitable contraorden. Muy pronto el trabajo cae en un ritmo lento, la moral se viene abajo y todos, incluido el líder, se frustran más.

Quienes se dedican a aprender en forma continua, saben cómo trabaja el mundo, mantienen los ojos en los resultados más que en los sistemas y están dispuestos a tomar decisiones en forma clara y firme son los que habrán de mandar.

REFLEXIONES

El marco de una filosofía operativa se crea aprendiendo, innovando y decidiendo.

APRENDER:

La lectura puede ayudar a aprender lo que es verdad así como lo que no lo es.

Aprender no basta; aplicar lo que se aprende es lo que forja el éxito en la vida.

Asegúrese plenamente de que alguien esté a cargo de cada tarea. De ese modo, cuando desee saber cómo van las cosas sólo tendrá que preguntar a una persona.

Los trabajadores suelen identificar los problemas, aunque no sepan cómo solucionarlos.

INNOVAR:

La innovación proviene de aprender cuando uno está presionado por una necesidad.

Podremos innovar si aprendemos a ver las cosas en términos del resultado que se requiere, más que en el sistema empleado para lograrlo.

Los aspectos motivacionales de la filosofía del líder deben difundirse a todos.

DECIDIR:

Aprender e innovar de nada sirven si no se toman decisiones.

La decisión ha de describir la acción que debe llevarse a cabo y fijar los límites del desempeño.


¨	Un líder debe tener una filosofía operativa pragmática y comprensible.

¨	El marco de una filosofía operativa se crea aprendiendo, innovando y decidiendo.


PRINCIPIO ABSOLUTO 2: UNA FILOSOFIA PERSONAL

De hecho, el liderazgo no se enseña, sólo se aprende.

Harold Geneen, director general de ITT


Capítulo 4
 Los principios absolutos del liderazgo

Capítulo 4

Las relaciones no se pueden dejar al azar

Contenido	Nota	Principio Absoluto 3

Llevarse bien y con cortesía con los demás es la parte más difícil de la vida. La clave está en respetar a la otra persona, nación, raza, cultura, etcétera. La historia, tanto de las personas como de las sociedades, está llena de conflictos derivados de una falta de respeto.

Hay relaciones cambiantes en todos los aspectos de la vida. Como individuos, nos relacionamos algunas veces con ciertas personas y nunca con otras. Integramos líneas de actividades familiares que incluyen a quienes queremos o necesitamos, y cambiamos esas líneas conforme avanzamos en la vida. Casi la mitad de los matrimonios actuales termina en divorcio. Los viejos amigos se mudan y se inician nuevas amistades. Las empresas o instituciones se unen para trabajar y obtienen diversos grados de resultados.

En los siguientes capítulos, analizaré con detalle las relaciones con clientes, proveedores, empleados, jefes y familiares. En este capítulo, planteo el concepto de relaciones para estar seguro de que tengamos una misma idea respecto de lo que éstas implican.

Las relaciones no pueden dejarse al azar. La vida organizacional está constituida por transacciones y relaciones. Si vamos a enviar o hacer algo para alguna persona, debemos tener una relación con ella. Eso implica que debemos conocerla en forma positiva, lo que requiere un poco de esfuerzo. Hace falta un cortejo, un romance y una atención continua.

En una organización, la persona amable y orientada a las relaciones no siempre es la que tiene el título más importante en la puerta de su oficina, ni la que domina las reuniones. Quizá ni siquiera sea a quien todos acuden en busca de acción. Sí, en toda organización triunfadora cuando menos existe una persona orientada a las relaciones, alguien que guía a los demás. El líder oficial hará bien en identificar y motivar a esa persona. La historia que sigue nos ilustra esto.

EL EJEMPLO DE UNA FUSION BANCARIA

Hace poco, un gran banco adquirió a otro más pequeño; por ello, sus directivos quisieron dar una buena impresión a los clientes de este último. Esperaban lograr que todos ellos mantuvieran sus cuentas en éste y que no se las llevaran a otros bancos que ya les venían ofreciendo sus servicios.

El personal de operaciones preparó un folleto el que se explicaba en qué consistía el banco grande y señalaba las muchas opciones de servicios que el banco pequeño no ofrecía. Como parte del paquete, el personal del banco incluía un cuestionario. Se pretendía obtener información para ayudar al banco chico a atender mejor a sus clientes. Los datos se integrarían al sistema de computación, listos para realizar un análisis de mercadotecnia. El paquete completo pesaría poco más de cien gramos y se enviaría por correo de primera clase. El presidente consideró que era una buena idea, el director de mercadotecnia se sentía encantado y el personal de operaciones se mostraba ansioso por recibir los datos que se recabarían.

Ellen Hamsveld, la tesorera, asistió a la presentación que mercadotecnia hizo del paquete de bienvenida. Al terminar, señaló que en su opinión ese paquete iba a provocar que muchos de los clientes cancelaran sus cuentas y se fueran a otros bancos que no les dieran tanta lata.

Ya saben que somos un banco grande y complejo que ha adquirido al banco de ellos, que es pequeño y personal dijo. Lo único que lograríamos con ese paquete es que pensaran que vamos a fastidiarlos como suelen hacerlo los bancos grandes. ¿Por qué creen que tenían sus cuentas en este banco pequeño habiendo bancos grandes en esta ciudad?

¿Qué sugieres que hagamos? preguntó el presidente.

Yo enviaría una tarjeta que dijera: Bienvenido a su nuevo banco. Esperamos verle pronto para que nos diga cómo podríamos servirle mejor. Estamos muy contentos de estar aquí contestó Ellen, tras encogerse de hombros. Pero estoy segura de que ustedes podrían expresarlo mejor.

Hubo un largo silencio. El equipo de mercadotecnia se sintió descorazonado y el presidente cavilaba.

¿Por qué consideras que responderían en forma negativa a este paquete? preguntó el director de mercadotecnia. Pensamos que les gustaría saber más acerca de su nuevo banco y de las opciones que podemos ofrecerles y que antes no tenían. Les ofreceríamos préstamos flexibles, chequeras gratis, pagos de cuentas y servicios de fideicomiso que no tenía el otro banco.

De todos modos, así les gustaba su banco replicó Ellen. Si queremos tener buenas relaciones con ellos, primero debemos cortejarlos un poco. Enviarles un paquete con información y un cuestionario no es la forma de iniciar el diálogo. Sobra tiempo para que ellos se vayan enterando de todas las herramientas financieras que podemos ofrecerles.

Preguntó luego :

¿Vinieron alguna vez viniste a este banco antes de que lo compráramos? Casi nunca había clientes en su interior. El vestíbulo casi siempre estaba vacío. En cambio, la sección de banco en su auto siempre estaba ocupada y en la de cajeros automáticos la fila era constante. Los clientes resolvían por teléfono casi todas sus dudas, así como los problemas que tenían con sus préstamos para automóvil y otros asuntos parecidos. En los últimos ocho años, sólo uno de los préstamos del banco cayó en incumplimiento de pago.

Muy bien, Ellen dijo el presidente, ¿tú crees que debemos cortejar un poco a los clientes en vez de aparecer de golpe? ¿Cuánto duraría ese cortejo?

Mucho menos de lo que tardaríamos en hacernos de otro grupo de clientes contestó. En este momento, las relaciones entre el banco y sus clientes son muy buenas. Los contactos son tranquilos por ambas partes. El banco cuenta con clientes que emplean el dinero como herramienta y que no necesitan mucha ayuda. Podríamos aprovechar eso para crecer en esa dirección.

El director de mercadotecnia suspiró y dijo:

Creo que tienes razón en ese punto, Ellen. Pero debemos informales que nuestra situación es mejor. ¿Por qué no les enviamos la tarjeta o carta que tú sugieres pero les incluimos una invitación para que vengan al banco a recoger el paquete en caso de que les interese?

También podríamos incluir un número telefónico para que nos lo soliciten si desearan que se lo enviemos por correo opinó el presidente. De esa forma lo dejaríamos a su elección.

Y eso fue lo que hicieron. Muchos clientes solicitaron el paquete y ninguno dejó el banco para huir de los horrores ocasionados por el tamaño. Pasado un tiempo, a cada cliente se le envió información sobre las nuevas opciones disponibles y los ingresos por cliente del banco aumentaron. Las relaciones siguieron siendo buenas.

REFLEXIONES

¨	Para conservar una relación, debemos conocer a la otra parte en una forma positiva y eso requiere de un esfuerzo de nuestra parte.

¨	Las relaciones implican un cortejo y una atención continua. Esto se aplica a las relaciones con todos aquellos que nos son importantes: amigos, colegas, compañeros de trabajo, subordinados, proveedores y clientes.

¨	En toda organización triunfadora hay al menos una persona que está orientada a las relaciones y que guía a los demás. El líder hará bien en identificar y motivar a esa persona.


¨	La vida organizacional está constituida por transacciones y relaciones.

¨	La clave de unas relaciones duraderas es el respeto.

¨	Una buena relación implica consideración.


PRINCIPIO ABSOLUTO 3:
RELACIONES DURADERAS

¡Cuántas penas podrían evitarse si todo el mundo en el lugar de trabajo simplemente demostrara un poco de consideración y de cortesía!

Andrew S. Grove, director general de Intel Corp.


Capítulo 5
 Los principios absolutos del liderazgo

Capítulo 5

Ejemplo de cómo ser universal

Contenido	Nota	Principio Absoluto 4

Fred Bigley alzó la vista al advertir que Susan Meyers entraba a su oficina. Se levantó del asiento, la recibió con un apretón de manos y le preguntó:

¿Cómo te fue de viaje? Por lo visto, fuiste a la India y regresaste en plena forma.

Susan sonrió y de su portafolios extrajo una estatuilla de madera que mostró a Fred.

Es una figura de buena suerte, hecha de sándalo. La compré anteayer para ti en el Taj Majal.

Fred admiró el obsequio.

Gracias dijo, es muy hermosa. No te hubieras molestado. ¿Estás segura de que merezco semejante regalo?

No reparo en gastos cuando se trata de mis colegas respondió Susan, riendo. Me costó dos dólares y mi acompañante hindú me dijo que había pagado de más.

Ambos se sentaron y Fred tomó unos papeles de su escritorio.

Me dio mucho gusto recibir tu informe tan pronto. ¿Cómo lo lograste?

Con la magia de mi laptop respondió Susan al tiempo que levantaba su portafolios del suelo y lo mostraba a Fred. En vez de enviártelo por correo tortuga te lo envié por correo electrónico. En cuanto lo terminé, conecté mi equipo al teléfono de mi cuarto y me comuniqué a la oficina. Además, con mi tarjeta telefónica internacional, me salió muy barato.

Bueno, el caso es que pudimos adoptar la postura correcta antes que nuestros competidores y ahora estamos en mejor posición que ellos en este asunto. ¿Cómo te fue en el resto de tu viaje? ¿Tuviste algún problema con los itinerarios, los hoteles, o la comida?

Ellen negó con la cabeza.

Ninguno. Lo planeé todo por anticipado, como siempre. Las reservaciones fueron las acordadas. Además, antes de irme leí varios folletos sobre la India y hablé con algunas personas que fueron allí a residir y trabajar. Eso me ayudó a adaptarme a las costumbres locales. Ese aspecto es muy importante, sobre todo tratándose de la comida. Me gusta mucho la comida hindú, pero no lo sabía hasta que no la probé antes de partir.

A la ida me detuve en Londres. Así me enteré de cómo están nuestros colegas de allí. También e paseé unas horas por las calles, asistí a un espectáculo y me puse en forma para el resto de los vuelos.

Fred sacudió la cabeza.

¿Cómo lo logras? A mí nunca me queda tiempo libre cuando viajo. Nunca puedo hacer nada personal y regreso agotado.

Susan apuntó un dedo hacia Fred.

He tratando de que prestes más atención al tema de los viajes. Debes aprender a sentirte a gusto cuando viajas; a fin de cuentas, vamos a pasar varios años más viajando. Ahora el mundo es una enorme oficina. Hasta hace poco, 90 por ciento de nuestros negocios se hacían en Estados Unidos y Europa. En unos años, el resto del mundo va a ser nuestro principal cliente. Tendremos que aprender a tratar con personas de aquí y de allá. Y parte de todo eso tiene que ver con el arte de viajar.

Tienes razón comentó Fred. ¿Qué acostumbras hacer?

Cuando tengo que cruzar varios husos horarios, como me sucede cuando voy a Londres, normalmente viajo un viernes por la tarde. Eso me permite llegar al hotel el sábado por la mañana y dormir hasta el mediodía. Luego salgo para aclimatarme al cambio de hora. Me paseo un rato y como en un lugar agradable. Duermo una siesta corta, me doy un baño y voy al teatro, casi siempre a pie.

El domingo me convierto en turista del lugar donde esté. Es una muy buena manera de acostumbrarme a la ciudad y al país. Así recorrí parte de Nueva Delhi. En la India estuve en compañía de personas que me sirvieron de guía y pude aprender muchas cosas. Algunas veces, me acompaña Ben y he aprendido a negociar boletos de acompañante con la líneas aéreas.

¿Cómo te mantienes al tanto de lo que sucede en todas partes? Por más que leo los periódicos y las revistas, no dejo de recibir sorpresas señaló Fred.

En casa recibo a diario el The London Financial Times y cada semana el The Economist. Con ellos me entero de lo que pasa en el mundo. También recibo el Asian Wall Street Journal y un par de boletines de noticias de la India e Indonesia. Con ellos logro tener una buena idea, pero sería una labor de tiempo completo mantenerme al tanto de todo lo que sucede en el mundo. Creo que ya necesitamos un grupo propio recolector de información. Deberíamos hablar de ello en la próxima reunión de administración general.

Es obvio que Susan ya aprendió a viajar y a tratar a la gente de otras partes del mundo. Ésa es la clave para ser universal. Ha aprendido a tratar con otras culturas, con la tecnología y con la recolección de información. También sabe que la información en sí misma no es conocimiento; que requiere además experiencia y reflexión. Piensa en términos de la economía universal pero sin dejar de pensar en que debe actuarse a nivel local. Lee periódicos y revistas de fuentes extranjeras y tiene amigos en todo el mundo. Ha aprendido qué puede comer y qué debe evitar. Siempre bebe agua embotellada, incluso en su casa. No bebe alcohol cuando viaja, porque sabe que eso la deshidrata e impide que se recupere del jet lag (el cambio del ritmo del organismo cuando se viaja en aviones veloces).

En resumen, Susan es universal en un sentido de los negocios. Los clientes, proveedores, colegas y empleados están en todas partes. Susan trata a todo el mundo con respeto; es infaliblemente educada y atenta. Sabe cómo lograr que las cosas se hagan en muchas culturas. Sabe que no es necesario comprender los detalles de otras culturas, pero sí respetarlos.

REFLEXIONES

Ser universal significa saber aprovechar los adelantos tecnológicos.

Ser universal significa comprender el mercado universal propio.

Ser universal significa aprender a respetar y mostrar respeto por las personas, las costumbres, las condiciones y las prácticas comerciales de los lugares en donde uno hace negocios.

Ser universal significa saber cómo viajar con efectividad.

Ser universal significa mantenerse informado de lo que sucede en el mundo y, en particular, contar con información actualizada de los lugares donde uno hace negocios.


Ser universal significa saber cómo tratar con:

Las demás culturas

La tecnología

La recopilación de información


PRINCIPIO ABSOLUTO 4:
SER UNIVERSAL

Las actitudes de los directores generales estadounidenses deben sufrir una revolución copernicana debido a que la economía internacional ya no gira en torno a Estados Unidos, y muchos participantes muy fuertes comparte el mercado mundial.

Lester Korn


Capítulo 6
 Los principios absolutos del liderazgo

Capítulo 6

Liderazgo financiero

Contenido	Nota	Principio Absoluto 5

En los negocios así como en la vida personal la integridad económica de las empresas no cesa de variar. Sin embargo, una empresa financieramente bien administrada no padece las vicisitudes con la misma intensidad que las padecen las demás.

Es necesario que el líder comprenda los diversos aspectos financieros. Lo más importante es que trate con la realidad no con la costumbre. El líder debe entender que una empresa es como el cuerpo y que el dinero es su alimento, no un medio de control. El dinero no hace que las cosas ocurran, sólo sirve de combustible para ello. Y una gran parte de éste puede emplearse para hacer hogueras inútiles o para calentar edificios vacíos.

EMPRESAS NUEVAS

La elaboración de un plan, ya sea para iniciar una empresa nueva o para proseguir el desarrollo de una existente, produce un optimismo mágico en las personas. Se imaginan que los demás tienen el mismo nivel de interés que ellos en el producto o servicio. Determinan un flujo de ingresos imaginario y después asignan gastos y costos para absorberlos.

Cuando el grupo encargado de echar a andar una empresa nueva se las arregla para conseguir el dinero necesario, casi siempre la realidad muestra que sigue el plan al pie de la letra, administra el dinero con cuidado y lo gasta todo. De esa manera, llega al final del plan sin producto, sin clientes y sin compañía.

Al menos una vez al mes se me pide que me reúna con un empresario en ciernes que tiene un plan de negocios infalible. El plan requiere cierta cantidad de dinero casi siempre más de un millón de dólares y presenta una estrategia completa. El empresario va a pedir en alquiler oficinas, contratar personal, escoger a un director de mercadotecnia y llevar a cabo ciertas investigaciones adicionales.

Yo siempre pregunto si el negocio ya tiene clientes y sugiero que se quite del plan todo aquello que no tenga que ver con la entrega real del producto o del servicio a los clientes. Sólo después que el negocio haya vendido algo y genere un flujo de dinero, el empresario podrá dedicarse a conseguir oficinas y personal. Casi siempre eso da por terminada la discusión. Pues bien, muchos de esos empresarios me llaman más tarde para decirme que se lamentaban de no haber seguido mi consejo o, también, para informarme que sí lo tomaron en cuenta y que las cosas les andaban bien.

COMO RESCATAR UN NEGOCIO

Por el momento, el mejor papel del liderazgo consiste en rescatar a las compañías con malas condiciones financieras. Semejante labor de rescate no debe tardar más de un año. La clave consiste en encontrar aquello que anda mal en la organización, y los empleados pueden decirlo. Los líderes se meten en líos cuando piden consejo a los gerentes en funciones. Si ellos supieran qué hacer, ya lo hubieran hecho. Mejor deshágase de ellos. Contrate a personas en las que usted confíe, por caras que le resulten. Deshágase de todas las actividades que la vieja dirección apreciaba pero no podía justificar. Venda el avión de la empresa y vuele en business class. Cambie la cultura.

EL DINERO ES UNA HERRAMIENTA, NO UN PRODUCTO

En más de cuarenta años, nunca vi el dinero de una compañía, sólo cifras en el papel. Es fácil olvidar que esas cifras representan algo. Las personas pueden perder respecto a algo que no parece existir. Por ello, el respeto al dinero es algo que todos deben grabarse en la mente.

El dinero sólo debe gastarse de modo que ayude a la organización a crecer y prosperar, de preferencia en algo cuyo valor se incremente. La forma no siempre es obvia; gran cantidad de dinero suele gastarse con la mejor de las intenciones en cosas que nunca logran producir diferencia alguna.

Muchas oportunidades que parecen buenas ideas en un momento dado se esfuman conforme surge más información. Compañías y países han aprendido a golpes, que pedir dinero prestado para llevar a cabo un plan grandioso es algo que casi siempre acaba en una deuda enorme y un beneficio pequeño. Por eso mismo pocas son las fusiones que han tenido éxito; la deuda que implican elimina muchas de las opciones para la dirección. Debe administrar con el doble de eficacia que el grupo anterior para poder alcanzar el punto de equilibrio. Además, el peso de la deuda significa que la compañía o el país no siempre puede igualar las iniciativas de los competidores, como rebajar los precios en poco tiempo.

Cuando un líder quiere que la organización se adapte a una visión, es vital que tenga un control firme sobre las finanzas. Eso significa saber de dónde proviene el dinero, a dónde se ha ido en el pasado y dirigir el flujo hacia cosas que hagan que la visión se materialice. Para tener éxito en esto hacen falta tres cosas:

1.	Comprender el concepto del dinero como alimento y no como medicamento.

2.	Prevenir los problemas financieros.

3.	Realizar mediciones que todos los participantes entiendan y apliquen.

EL DINERO COMO ALIMENTO

Casi todos advertimos la forma en la que el dinero se ha venido gastando en nosotros con el correr de los años. Muchas cosas que en un tiempo fueron vitales para nuestra existencia (pañales, comida para bebé) fueron sustituidas por gastos escolares, equipos deportivos, campamento de verano, ortodoncia y menesteres de la infancia. Luego vino la ropa de vestir, un automóvil, la universidad y un apartamento con sus muebles. El matrimonio quizás haya provocado una nueva relación con los pañales y una línea nueva de gastos, muchos de los cuales hasta ese momento no se conocían o no se habían juzgado en su justo valor.

NECESIDADES CAMBIANTES

Las actividades que requieren alimentación en la vida personal cambian continuamente y debemos reorganizar nuestro modo de vivir para adaptarlas a la realidad. No obstante, la mayor parte de las organizaciones de negocios no actúan de esa forma. Gastar dinero en cosas específicas se convierte en parte intrínseca de la operación. No se toma en cuenta el hecho de que las cosas ya no sean necesarias.

Así es como operan los gobiernos. Tienen funciones de compra de pañales aunque ya todo el mundo sepa usar el orinal. La función no desaparece porque ese gasto representa el empleo de alguien. A menos de que algo venga a reemplazarlo, nunca habrá de cambiarse.

El ejecutivo típico nunca acepta cambiar de buena gana, lo que hace más difícil el papel del liderazgo. Por tradición, las organizaciones se estructuran alrededor de presupuestos asignados por departamentos. Se pone mucho cuidado en la planeación de los gastos futuros y se recurre a todos los argumentos habidos y por haber para determinar cuánto aumentar o reducir la cantidad asignada a cada operación. La cuestión de eliminar algo nunca se plantea. En consecuencia, el presupuesto se compromete totalmente y cuando surgen nuevos requerimientos es difícil encontrar fondos para ellos.

Por esa razón, el pasado empresarial está lleno de historias de individuos que tuvieron que superar todas las objeciones para poder actualizar sus compañías, industrias o hasta países. Desde Fulton y su barco de vapor hasta yo mismo promoviendo la calidad entre individuos indiferentes, ésta ha sido la forma en que se ha logrado una buena parte del progreso.

Las computadoras no se usan como debe ser por renuencia a gastar dinero en un software que no se ve; la investigación en áreas sin explorar padece debido a que carece de definición. Todo individuo pensante sabe de algún lugar de su organización en que podrían ahorrarse grandes cantidades de dinero si sólo una pequeña cantidad se gastara en una nueva forma de hacer las cosas. Por desgracia, casi siempre las personas no tienen forma de comunicar esas ideas a no ser que se prendan fuego frente a la gerencia general.

Los presupuestos se formulan para controlar, no para administrar. En mi juventud, era común que las parejas de recién casados administraran su dinero metiéndolo en sobres rotulados de acuerdo con los gastos. De esa manera, las cantidades para la renta, la comida, las diversiones, la ropa, el dinero de bolsillo y demás se metían en los sobres correspondientes que se guardaban en una alacena de la cocina. Ese sistema casi siempre se venía abajo en cuanto surgía un gasto imprevisto. Los gastos imprevistos siempre surgen. Pero también es posible darse por vencido e incluirlos en el presupuesto bajo el rubro de Imprevistos.

COMO PREVENIR LOS PROBLEMAS FINANCIEROS

En la administración financiera, uno debe concentrarse en el flujo de efectivo de la organización y utilizarlo lo mejor posible. Se trata de la corriente de ingresos proveniente de la venta de los productos y servicios de la compañía. Los afluentes de esa corriente provienen de las inversiones, la depreciación y de otras fuentes. En la naturaleza tienen lugar actividades similares.

El río Colorado, por ejemplo, se abre paso a través de las Montañas Rocosas hacia Arizona y el sur de California. Está previsto que cada gota de sus aguas haga algo por alguien. La corriente se atesora, se controla, se mide y se pelea. En ocasiones, cuando las nieves del invierno no alcanzan los niveles normales, el volumen de agua disminuye y entonces alguien tiene que sufrir. Por años, las aguas del río se han repartido en exceso y a menos de que alguien descubra la forma de aumentar sus fuentes de agua en una cantidad importante, la falta de agua siempre va a decepcionar a mucha gente.

Aumentar la capacidad adquiriendo más ríos para incrementar la oferta no es realista (además, eso sólo vendría a agregarse a los requerimientos que el sistema debe satisfacer). La mejor solución posible consiste en concentrarse en dedicar el agua a satisfacer las necesidades más apremiantes. Hay enormes áreas que reciben la mayor parte del agua para riego, mucha de ella para cultivos que distan mucho de ser esenciales. Sólo se les alimenta debida a algún acuerdo anterior, político, social o legal. En su mayor parte, los agricultores reciben el agua gratis o casi. Para resolver el problema deberían tomarse varias decisiones difíciles basadas en un conjunto de prioridades preestablecidas.

En toda compañía o familia se presenta esta situación. Hay arreglos tradicionales o muy antiguos conforme a los cuales se reparten los fondos y que ya no tienen mucho sentido. Los recursos podrían dedicarse a cosas más rentables y de mayor crecimiento. La visión del líder debe enunciarse con la claridad suficiente para que esas áreas se vuelvan obvias para todo el mundo.

Para no provocarnos problemas financieros, debemos trabajar sin salirnos del flujo de efectivo de la organización. Debemos asegurarnos de que todos comprendan lo que significa respetar los activos y los ingresos. Las personas deben aprender a esperar el alimento empresarial con la misma seriedad que otorgan a su alimentación personal.

Las bancarrotas de las que hablan las revistas de negocios casi siempre son evitables. La prevención básica casi siempre puede reducirse a no gastar o comprometerse a gastar más de lo que se va a recibir. Eso suena sencillo, pero pocos lo hacen. Debemos evitar los agujeros negros obvios de deuda y expansión excesiva, que se tragan todo. Necesitamos políticas claras que nos prohiban hacer cosas que no podamos pagar con el flujo normal de efectivo.

COMO LOGRAR QUE TODOS COMPRENDAN Y USEN LAS MEDICIONES

Por lo general, los sistemas convencionales de medición financiera no son eficaces porque se les relaciona con el presupuesto, siempre van muy a la zaga de los hechos y además son objeto de la manipulación administrativa. Incluso las organizaciones que cuentan con métodos impresionantes de información y análisis se ven sorprendidas por resultados inesperados. Para que un líder pueda emplear las finanzas como es debido, éstas deben ser medidas e informadas en términos que entiendan hasta las personas no versadas en la materia.

Insisto en que los presupuestos no dan lugar a una buena administración financiera. Dedicar tiempo a principios de año a asignar fondos a las diferentes funciones y proyectos, y después pasar el resto del año observando si el dinero se gasta no es administración financiera, es manipulación. Para empezar, los gerentes más hábiles a menudo obtienen las partidas presupuestarias más grandes. Ser honrado no es la forma de progresar en una organización regida por presupuestos.

La razón por la cual los presupuestadores predominan es que muchos funcionarios de alto nivel se niegan a decidir en qué gastar el dinero. Les agrada el consenso y no les gusta fijar prioridades. No se sienten seguros de su visión para sus empresas.

En cambio, cuando un líder fija prioridades, todo el mundo se siente motivado. Las personas quieren dirección, les gusta saber qué es importante. Lo cual no los convierte en borregos (que siempre dicen sí), sino que los libera de un juego improductivo para que se puedan dedicar a trabajar.

El grupo de dirección puede asignar los fondos disponibles del flujo de efectivo de modo que la organización opere de la mejor manera posible con miras a cumplir la visión. Las asignaciones, no así los presupuestos, tienen objetivos mensurables y orientados a resultados. Usted sabe lo que va a recibir a cambio de su dinero.

Así, la organización puede medir su situación financiera de una manera más directa. ¿Cuánto ingreso tenemos? ¿Cuánto hemos gastado en la nómina? ¿En prestaciones? ¿En investigación y desarrollo? ¿En recursos humanos? ¿En calidad? ¿En el proyecto 325? ¿En el proyecto 112? ¿En cuentas por cobrar y por pagar?

El líder debe estar seguro de que la persona encargada de administrar ese sistema sepa lo que hace. Es imprescindible que cuente con un excelente contralor y con un sistema de computación y software apropiado para efectuar análisis financieros en tiempo real. Haga que le instalen ese sistema en su oficina y no pare de consultarlo. Y si los gastos o los ingresos no son lo que debieran ser, descubra de inmediato a qué se debe. No espere a que le llegue el informe mensual; para entonces, un proyecto podría haber muerto en sus brazos.

A los clientes se le debe facturar por computadora y pedirles que paguen mediante transferencias electrónicas. Arreglos similares deben concertarse con los proveedores. Acabe con los tiempos de espera del negocio. Eso también ayudará a eliminar casi por completo la necesidad de una línea de crédito y otros préstamos para cubrir los inventarios.

Para controlar los ingresos por empleado, la mayoría de los ejecutivos hace cálculos y después analiza las razones por las cuales hay demasiados empleados e ingresos insuficientes. Sin embargo, una forma más eficiente consiste en empezar por los ingresos. ¿Cuál es el precio del error? ¿Se gasta dinero en hacer las mismas cosas dos veces? ¿Existe un programa apropiado de orientación y capacitación para los empleados? ¿Saben lo que tienen que hacer? ¿Cuentan con las herramientas para hacer su trabajo? Deben examinarse muchas de esos aspectos.

Todo esa labor en el área de las finanzas debe absorber una tercera parte del tiempo del líder. Lo cual le deja otra tercera parte para la calidad y una más para las relaciones. Cuando todo el mundo se entere de que el líder está consciente de lo que sucede y se preocupa porque la visión se implemente, ellos copiarán esa misma conducta.

Trabajar con base en la realidad y no en la costumbre, comprender el concepto del dinero como un alimento, prevenir los problemas financieros y aplicar mediciones financieras prácticas, además de enseñar a respetar el dinero, son las herramientas de un sistema de administración financiera fácil de entender para el líder.

REFLEXIONES

El dinero no hace que las cosas ocurran, sólo sirve de combustible para ello.

Los planes para iniciar un negocio deben enfocarse en aquellos elementos que realmente intervienen en la entrega de los productos o servicios a los clientes.

Los gerentes no pueden decirle lo que está mal en una empresa; de saberlo, ya lo habrían arreglado. Pregunte a los trabajadores.

Las personas pueden perder el respeto a algo que no perece existir. El respeto por el dinero debe inculcarse en la mente de todos.

En muchas organizaciones, las formas en que se gasta el dinero se convierten en rutina. Los sistemas convencionales de medición financiera no sirven porque tienen relación con el presupuesto, van muy a la zaga de los hechos y son objeto de manipulación gerencial. En casi todas las organizaciones, los presupuestos por departamento contienen gastos tradicionales, algunos de los cuales ya no tienen razón de ser. Pero el tema de eliminarlos pocas veces se plantea. En consecuencia, el presupuesto se compromete totalmente y cuando surgen nuevos requerimientos no hay forma de encontrarles fondos.

Llevar las riendas de las finanzas significa saber de dónde proviene el dinero, a dónde se ha ido en el pasado y dirigir su flujo hacia cosas que crezcan, que hagan que la visión se convierta en realidad. Las prioridades financieras cambian constantemente y deben cuestionarse con regularidad.

Las finanzas deben medirse e informarse en términos que las personas comunes y corrientes entiendan. Eso implica contar con un sistema de contabilidad basado en la realidad y no en la costumbre.


El dinero es el alimento de una organización, no un medicamento.

Es más importante prevenir los problemas financieros que saber cómo resolverlos.

Las deudas reducen las opciones.

Los sistemas financieros de medición deben ser comprendidos e aplicados por todos.


EL LIDER Y LAS FINANZAS

La distribución de la riqueza depende de las leyes y las costumbres de la sociedad.

John Stuart Mill


Capítulo 7
 Los principios absolutos del liderazgo

Capítulo 7

Inicio con calidad

Contenido	Nota	Principio Absoluto 6

Muchos líderes están en condiciones de transformar empresas con problemas en instituciones triunfadoras. Para lograrlo, sólo se requieren dos acciones:

1.	Documente lo mejor que pueda las condiciones en que se encuentre la empresa actualmente. Solicite a quienes le piden que acepte el reto que le documenten los problemas, los ingresos, las utilidades, la rotación del personal y de los clientes, los inventarios (en caso dado) y otros elementos esenciales. Registre su punto de inicio porque las personas suelen ser muy olvidadizas.

2.	Empiece con la calidad.

La clave consiste en determinar dónde han venido fallando las cosas para el cliente y empezar a hacerlas bien. Identifique y elimine los costos de hacer las cosas mal. Eche una mirada a la lista de gastos, de todo aquello que no tendría que hacerse de no haber errores. El servicio al cliente es uno de tales aspectos; el precio de un error equivale a cuando menos 25 por ciento de los ingresos.

Vaya a ver lo que se entrega a los clientes y después determine lo que deberían ellos recibir. Recalque que los clientes deben recibir los productos y los servicios según se les hayan prometido. Identifique a quienes estén dispuestos a convertir lo anterior en realidad y deshágase de quienes piensen que eso no es posible.

LA EMPRESA REFLEJA LA INTEGRIDAD DEL LIDERAZGO

Yo pasé la primera parte de mi vida profesional como experto en aseguramiento de la calidad. Mi trabajo consistía en proteger al cliente. Me llevó años plantear los conceptos de la administración de la calidad, enseñar a las compañías a prevenir.. La prevención hace que una empresa pase de la confrontación a las relaciones y la educación.

Se necesita una auténtica inmersión para que los ejecutivos y los gerentes aprendan a administrar la calidad. Y esto no se debe a que sea difícil enseñarles sino más bien a la enorme cantidad de información errónea que han recibido a través de los años. Están confundidos por programas , sistemas y cuentos de viejas.

Los líderes deben aceptar el hecho de que una mala administración es la razón de que las cosas no se hagan bien en las empresas o instituciones. Todas las técnicas para el control de la calidad de nada sirven si el personal gerencial no tiene un objetivo bien definido. No es necesario gastar tiempo y dinero en sistemas como ISO 9000 y Baldrige. La calidad no se logra mediante un montón de libros, aunque sirvan de guía. La calidad se deriva del liderazgo de la empresa, sobre todo del propio líder. Cuando las actitudes reciben la influencia apropiada, la calidad se cuida a sí misma.

INTEGRIDAD DE LOS SISTEMAS

En el mundo real de los negocios, debemos aceptar lo siguiente:

Ninguna empresa podrá ganarse el respeto y los negocios de sus clientes a menos de que entregue exactamente lo que les haya prometido, una y otra vez.

No basta tener productos o servicios maravillosos si se entregan tarde o con defectos. Los clientes se cansan pronto de las excusas y los desengaños. Los clientes esperan que sus proveedores los ayuden a tener éxito, no a que les llenen de estática los canales de comunicación.

Ayudar a los clientes a tener éxito significa crear una empresa que por costumbre haga las cosas bien desde un principio. Y como para lograrlo hace falta la participación de todos, yo lo he llamado integridad de los sistemas.

La integridad de los sistemas se logra cuando todo funciona de acuerdo con los planes. Es resultado de una cultura operativa creada con cuidado y, no obstante, natural. Esa cultura no puede comprarse o empacarse. Es reflejo de la integridad personal del líder.

Cuando estaba en la Marina, cierta tarde nos preparábamos para zarpar del puerto cuando oí al capitán del barco preguntar al primer oficial: ¿Cómo estamos, señor Elston? El primer oficial giró, saludó y contestó: Todos los sistemas están A-OK, señor.

Al escuchar ese informe, el capitán dio la orden de soltar amarras y nos dirigimos a alta mar.

El primer oficial venía de informarse de que los sistemas para operar el barco, desde el cuarto de máquinas, hasta la cocina, pasando por la intendencia, las comunicaciones y la integridad del casco, se habían verificado y estaban en buenas condiciones. Sería temerario salir a navegar con una vía de agua, sin el combustible suficiente o con ausencia de alguno de los oficiales clave.

El líder de una empresa debe asegurarse de que todos los sistemas estén en perfectas condiciones (A-OK) para operar la empresa. Esto se aplica a todo aquello que deba administrarse. No tiene que ser toda la corporación; puede tratarse de ventas, compras, servicio a los cuartos o cualquier otra función.

Al hacer esa pregunta, el capitán sabía que el primer oficial se había comunicado con los jefes de las distintas secciones para hacerles esa misma pregunta y verificar el estado de situaciones anteriores. Sabía que el primer oficial no cesaba de comprobar el nivel de idoneidad de todos los sistemas del barco, momento a momento. Era algo que se hacía las veinticuatro horas del día, en alta mar y en el puerto. Por su parte, todos los jefes de sección sabían exactamente en qué condiciones estaba su área de responsabilidad. Debajo de ellos, otros supervisores y especialistas estaban al tanto de sus propias áreas. Se realizaban mediciones, se llevaban a cabo labores de mantenimiento, se hacían las correcciones necesarias y se capacitaba al personal de reciente ingreso. Todas estas acciones se llevaban a cabo continuamente para que el barco y su tripulación estuvieran listos para cumplir sus responsabilidades en todo momento.

El líder de una empresa o institución debe abarcar la integridad de los sistemas de la misma manera que lo hace un capitán de barco: como algo que es fundamental para el éxito. No es algo que un grupo de personas ajeno a la empresa realice por cuenta de ésta. Es algo que cada empleado y proveedor debe llevar a cabo como parte de sus operaciones normales. Hacer que esto ocurra en forma rutinaria es una de las principales labores del líder. La calidad debe implantarse como si fuera un marcapasos; de nada sirve aplicarla por encima.

Tres son los factores necesarios para causar calidad: política, educación y ejemplo.

POLITICA

El líder es el único que puede lograr que la calidad se convierta en realidad. Los comités, los profesionales en calidad y las directrices del gobierno son útiles, pero por sí mismos no logran casi nada. La dirección debe estipular con toda claridad cuál es su posición respecto de la calidad; debe asegurarse de que todo el personal de la empresa o institución y sus proveedores comprendan que la política es:

Entregaremos a tiempo productos y servicios sin defectos a nuestros clientes y compañeros de trabajo.

Esta política es una directriz para todos los empleados, una promesa a los clientes y un acuerdo con los proveedores. Estipula que cada individuo que de algún modo forme parte del sistema debe desempeñar sus labores en la forma acordada. Esta política es necesaria porque el mundo de los negocios se orienta por tradición a niveles de calidad aceptables. Todavía hay personas que piensan que cuesta menos hacer las cosas bien la segunda vez.

Después de que esta política es planteada por el nivel más alto de la compañía y se difunde a todo el personal, deben tomarse las medidas necesarias para ayudar a las personas a cumplirla. La importancia de esto no puede exagerarse. Si su empresa aún no cuenta con una política de calidad oficial, emita una para su área de influencia. Sea líder. Todo el mundo se sorprenderá de los resultados.

EDUCACION

En una empresa, todo el mundo debe saber cómo se define la calidad, qué orientación la produce, qué estándares de desempeño aplica y qué mediciones deben aplicarse.

La educación no puede dejarse a la suerte o al departamento de capacitación. Pedir a alguien que se pare frente a un grupo y les hable de calidad no cambiará nada. Todo debe girar en torno a las necesidades de las personas.

Cuando todo el mundo entiende la medición de la calidad de la misma manera, empiezan a ocurrir cosas maravillosas. Deben entenderse cuatro aspectos; yo los llamo Principios Absolutos de la Administración de la Calidad.

Principio Absoluto de la Calidad 1:
Conformidad con los requisitos

Cada día en toda empresa se llevan a cabo miles de acciones dirigidas a cumplir el propósito de hacer negocios de la empresa. Esas acciones se llaman requisitos.

La labor principal de los gerentes consiste en asegurarse de que cada tarea tenga sus requisitos, de que las personas encargadas de cada tarea sepan cómo cumplirlos y de que cuenten con las instalaciones y los recursos apropiados para cumplir los requisitos.

De allí que la calidad se defina como la conformidad con los requisitos. De ese modo hacemos lo que dijimos que haríamos. Entregamos a nuestros clientes lo que les prometimos. A medida que aprendemos, insistimos en mejorar continuamente los requisitos y agregamos otros nuevos.

Cuando la gerencia no estipula los requisitos, las personas crean los suyos y se apegan a ellos. Todos los planes y las estrategias que se creen en la oficina del director general nunca se aplicarán mientras no se traduzcan en cosas que las personas puedan hacer.

Cuando la calidad se define con palabras más tradicionales como bondad o virtud, nadie sabe lo que significa. Entonces la calidad se convierte en algo como sé que existe cuando la veo. Las personas se ponen a conversar acerca de lo bueno que algo debiera ser. Más vale que las personas analicen los requisitos y hablen de aspectos específicos y no de emociones.

Principio Absoluto de la Calidad 2:
Prevención

La prevención es la orientación a causar la calidad. Esto se contrapone a la forma de pensar de la detección que se manejó durante años. Los inspectores, los probadores y los auditores rastreaban los productos finales de cada operación para separar los buenos de los malos. Es mejor crear un entorno en el cual no haya malos, aprender a hacer las cosas bien desde un principio. Y todo ello implica prevención.

La mejor forma que conozco de entender la prevención consiste en pensar en el bienestar personal. Todos sabemos que si prestamos el debido cuidado preventivo a la mente y al cuerpo, mejoramos nuestras probabilidades de vivir más tiempo y más sanos. Sin embargo, eso es algo que no podemos dejar a la suerte. Lo lógico es pensar que las personas no van a dejar pasar esa oportunidad; sin embargo son pocas las que la aprovechan. El problema está en que debemos hacerlo todo nosotros mismos. No es posible delegar o pagar a alguien para que lo haga por nosotros.

Ejemplo de las camareras. La prevención se aplica a todo. Por ejemplo, la gerente de un hotel se quejaba conmigo de que las camareras no arreglaban bien los cuartos. Siempre dejaban algo sin hacer: el menú de servicio a los cuartos, las toallas adicionales, etcétera. No consigo buenas camareras, me dijo.

Pensaba instalar un teléfono rojo al que los huéspedes pudieran llamar para exponer sus problemas y tener a un asistente listo para llevarles toallas o lo que fuera necesario. Pero eso iba a costarle mucho dinero.

¿Cómo les enseñan a hacer los cuartos? le pregunté. En su opinión, las camareras nacían sabiendo eso. No estuve de acuerdo y le sugerí que les enseñáramos a realizar el trabajo como ella quería que se hicieran. Me enseñó cómo se arreglaba un cuarto y yo utilicé sus enseñanzas para capacitar a las camareras. El problema desapareció.

Principio Absoluto de la Calidad 3:
Estándares de desempeño

Durante décadas, las personas trabajaron bajo la premisa de que todo el mundo comete errores. La orientación era hacia niveles de calidad aceptables o eso está bastante bien. Durante la década de los 60, yo decidí que esa premisa era la fuente de nuestros problemas de calidad. Empecé a preguntarme si las enfermeras siempre dejaban caer cierta cantidad de bebés, o si las personas realmente debían padecer accidentes cada año. A partir de ahí, concebí el concepto de cero defectos, que fue una forma de decir hazlo bien desde un principio.

Cero defectos es el estándar de desempeño de toda empresa triunfadora, no el de niveles de calidad aceptables.

Principio Absoluto de la Calidad 4:
Medición

Es en el terreno de la medición donde los enfoques tradicionales en la calidad se derrumban. Medir por medio de estadísticas durante el proceso de trabajo de la compañía es algo valioso que debe realizarse. Sin embargo, los ejecutivos miden todo con base en el dinero; ellos a su vez son medidos con ese mismo rasero. Mientras que la calidad no se integre al flujo de efectivo y se le dé el mismo nivel de importancia que a los demás aspectos financieros, siempre se le considerará como un aspecto secundario. En ITT, por ejemplo, nunca logré atraer la atención de los ejecutivos hasta que traduje nuestro mensaje en términos monetarios. A partir de ese día, los ejecutivos fueron todo ojos y oídos.

Cualquiera que sea la empresa para la cual usted trabaje, puede estar seguro de que cuando menos 25 por ciento del flujo de efectivo se gasta en rehacer el trabajo. Las devoluciones, las reparaciones, las entregas de los proveedores que no cumplen las estipulaciones, las cuentas por cobrar atrasadas y muchas otras cosas más se manejan como si fueran aspectos normales. Muchas compañías cuentan con grupos de atención al cliente que pasan la mayor parte de su tiempo reparando las molestias causadas a los clientes.

Solicitar a contabilidad que calcule el precio del incumplimiento (error) es la mejor forma de garantizar la participación de los ejecutivos. El precio del incumplimiento de cualquier operación está ahí para que el líder lo emplee como más convenga y como fuente principal de una acción correctiva.

Ejemplo de los rechazos. Cuando era inspector de calidad, el supervisor de producción tomaba los artículos que yo rechazaba durante el mes y los guardaba. Al finalizar el mes, cuando ya no le era posible cumplir el programa de producción, llevaba los artículos que yo había rechazado a mi supervisor y éste declaraba que estaban perfectamente bien. Para ellos, era un juego.

La actitud del líder ante la integridad del sistema sobresale por encima de todo lo demás, sin importar las acciones que se tomen o no. Las personas están al pendiente de lo que usted dice y hace al respecto. ¿Cambia usted sus estándares cuando se acerca el final del periodo que debe informar?

Muy poco es, en verdad, el avance en calidad en los últimos doce años, a pesar de que viene ocurriendo la revolución de la calidad. Aunque se conocen perfectamente las acciones que deben llevarse a cabo, aún no se arraigan en el corazón de los ejecutivos encargados de ejecutarlas. Empero, cuando se tiene la oportunidad de provocar un giro completo a una empresa, la forma más rápida es por medio de la calidad, es decir, política, educación y ejemplo.

La calidad es una varita mágica que se paga a sí misma. Más aún, es la fuente más confiable de utilidades con la que cuenta una organización.

REFLEXIONES

Lograr el éxito de los clientes implica crear una organización que haga las cosas bien desde un principio. Eso es integridad de los sistemas. Eso implica que todo funcione de acuerdo con lo planeado. Es el resultado de una cultura operativa planteada con todo cuidado y, sin embargo, natural. Esa cultura no puede comprarse ni empacarse; es reflejo de la integridad personal del líder.

Una política de calidad es una directriz para todos los empleados de la empresa, una promesa a los clientes y un acuerdo con los proveedores. La política señala que cada individuo del sistema debe realizar sus tareas de la manera acordada.

Todos los integrantes de la organización deben entender cómo define ésta la calidad, qué orientación la produce, qué estándares del desempeño aplica y qué mediciones deben aplicarse.

La labor principal de la dirección consiste en asegurarse de que existan requisitos para cada tarea, de que las personas responsables de llevarlas a cabo sepan cómo cumplir los requisitos y de que cuentan con las instalaciones y los recursos para ello. De ahí que la calidad se defina como la conformidad con los requisitos. El estándar de desempeño es cero defectos.

Identifique y elimine los costos de hacer las cosas mal. Solicite a contabilidad que calcule el precio del incumplimiento (error), ya que es la mejor forma de garantizar la participación de los ejecutivos en la calidad.


Tres son los factores necesarios para lograr calidad: política, educación y ejemplo.

Los Principios Absolutos de la Administración de la Calidad son:

Conformidad con los requisitos

Prevención

Estándares de desempeño

Medición


EL LIDER Y LA CALIDAD

Mejore constante y permanentemente el sistema de producción y de servicios para así mejorar la calidad y la productividad y así disminuir continuamente los costos.

W. Edward Deming


Capítulo 8
 Los principios absolutos del liderazgo

Capítulo 8

Administración de los clientes

Contenido	Nota	Principio Absoluto 7

Sólo hay un elemento sin el cual no es posible hacer negocios: el cliente. En una u otra forma, todo lo demás puede hacerse sin él. Quienes lo pierden de vista acaban pagando su error. La administración de los clientes requiere de estos tres aspectos de las relaciones:

1.	Identificar al cliente real

2.	Determinar las necesidades del cliente

3.	Cuidar al cliente

IDENTIFICACION DE LOS CLIENTES

Los clientes son personas empresas para las que hacemos algo; en contrapartida, ellas nos dan su dinero u otra mercancía o servicio. Quienes reciben nuestros productos o servicios y después nos pagan conforme a una promesa son clientes tradicionales. Los clientes también son personas a quienes servimos, aunque el pago provenga de un tercero.

Asegúrese de saber quién es su cliente. Esto no siempre es obvio. Por ejemplo, los rectores de las universidades no siempre comprenden que los maestros son sus clientes principales. Los gerentes de hospitales a menudo creen que los pacientes son sus clientes, siendo que sus verdaderos clientes son los profesionales de la medicina. Piense en esto: sin profesores no hay estudiantes y sin ellos tampoco hay colegiaturas; sin médicos no hay pacientes y sin éstos tampoco hay honorarios.

DETERMINACION DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

Debemos pensar en los clientes como personas con necesidades que queremos satisfacer. Algunas éstas son sencillas, como el antojo por un helado. Empero, hay individuos que no saben que tienen necesidades; otros no saben cómo describirlas con y algunos más requieren atención especial. Todos esperan que usted los ayude a tener éxito. Para ello debemos saber qué significa el éxito para el cliente.

El ejemplo de los contratistas del gobierno

Cuando iniciaba mi carrera, trabajé para compañías que fabricaban sistemas de armas de alta tecnología para el gobierno. Uno de los servicios militares solicitaba un sistema de armas, el Congreso lo autorizaba y le asignaba fondos y después una dependencia de compras hacía el pedido correspondiente. El usuario final era el cliente o la dependencia de compras que se convertía en nuestro cliente si se nos otorgaba el contrato.

En un principio, me dio la impresión de que conseguir clientes era cuestión de hacerles presentaciones. Todo un departamento llamado presentaciones creaba folletos y cuadernos en los que se detallaban los pasos para producir lo que los clientes querían. Puesto que una adquisición por parte de la Defensa era una operación muy grande y compleja, esas presentaciones debían impresionar a las innumerables personas y departamentos que intervenían.

Más tarde, empecé a pensar que el dinero era el criterio más importante y que el ganador era el que presentaba la propuesta más baja de los distintos solicitantes calificados. Cuando compañías como Martin, General Dynamics, Lockheed o Boeing competían por el mismo proyecto, era indudable que todas estaban capacitadas para realizar el trabajo. El ganador podía contratar a muchas de las personas despedidas por las compañías perdedoras.

Me tomó algún tiempo comprender que la verdadera preocupación del cliente consistía en que el proveedor no lo metiera en problemas. El contratista que se llevaba el contrato para fabricar un sistema de armas era la empresa que podía generar una relación con el cliente del gobierno basada en el desempeño y en evitarle toda clase de problemas.

En muchos casos, nuestros directivos pasaban días trabajando frente a frente con el cliente, en tanto que dejaban a otros encargados de administrar las operaciones cotidianas. Y no se trataba de hacerla de niñera, sino de ayudar al cliente a mantenerse informado e interesado. Muchos contratistas grandes hacían a un lado al cliente y provocaban así su desconfianza. Muy pronto se ganaban la reputación de ser arrogantes y el establishment militar las rechazaba.

Otros ejemplos

La mayor parte de las operaciones de seguros tratan sobre todo con agentes independientes. Hace varios años, empezaron a comprender que esas oficinas eran sus verdaderos clientes, aun cuando sus anuncios iban dirigidos a los compradores de seguros. También empezaron a comprender que un seguro era básicamente el mismo producto cualquiera que fuera la aseguradora, y que las verdaderas diferencias estaban en las relaciones que los usuarios tenían con sus agentes y en los servicios que la propia aseguradora podía ofrecer.

Muchas unidades de producción sólo tratan con clientes profesionales, agentes de compras que representan a compañías que necesitan los componentes y los productos que esas unidades fabrican. Las hay que sólo tienen clientes específicos. Una compañía de bombas organizó una escuelita y en ella enseñó al personal de sus clientes todo lo que necesitaba saber sobre bombas. Ni qué decir que se convirtió en la norma del sector.

Cuando fundé Philip Crosby Associates en 1979, empecé con la identificación de mi cliente. Para mí era obvio que la administración de la calidad era una necesidad real para los negocios estadounidenses. Decidí que los líderes de las compañías que dedicaban enormes cantidades de dinero a sus trabajos de calidad y recibían muy poco a cambio serían mis objetivos. Si lograba que comprendieran las cosas que podían servirles, las harían.

Además, decidí que nuestros clientes aprenderían más si estaban lejos de sus oficinas, por lo que los hicimos venir a Florida. Organizamos con sumo cuidado los cursos, en un ambiente agradable para ellos. El sistema de educación estaba imbuido con dignidad. El tamaño de las clases se limitaba a veinte personas. El mobiliario se escogió con esmero para que brindara comodidad y ambiente ejecutivo. Los instructores recibieron una capacitación cuidadosa; conocían la filosofía y el contenido de los cursos, cómo contestar las preguntas y realizar las evaluaciones.

Las personas que asistirían a las clases iban a comprobar si aplicábamos los principios de calidad que promovíamos a la forma en que operábamos nuestra compañía. Y lo logramos, aunque nos costó mucho trabajo. La impresión de participar en una operación con cero defectos durante unos días habría de tener un efecto importante sobre nuestros clientes. Nos aseguramos de que todo funcionara como se suponía que debía funcionar. Cuando algo salía mal, de inmediato presentábamos a la clase la medida correctiva completa.

CUIDADO DE LOS CLIENTES

El cuidado de los clientes no se genera automáticamente mucha atención. Una vez terminada la venta, al avanzar el cliente hasta el siguiente alto, ya roto el contacto, la mente se enfoca en el próximo cliente. Debe haber un programa planeado para el cuidado de los clientes. Muchas compañías nunca necesitarían clientes nuevos si pudieran vender a sus clientes actuales todo lo que éstos necesitan.

Ejemplo de la tienda de ropa

Trabajé en una tienda de ropa para caballero en South Bend, Indiana, cuando era un ingeniero de confiabilidad mal pagado en Bendix. Ahí aprendí a cuidar a los clientes. El dueño de la tienda se paraba en la entrada y daba la bienvenida a todos los clientes que llegaban. Descubría lo que necesitaban y después los dirigía a uno de los vendedores de piso. Al salir, les preguntaba si los habían atendido en forma satisfactoria y en caso negativo tomaba las medidas apropiadas.

Su hermano atendía la caja y ayudaba a los clientes que necesitaban crédito. Cada mes, todos los clientes recibían un mensaje de la tienda, por separado de su factura. Muchos clientes recibían llamadas telefónicas de los dueños o de los vendedores, informándoles la llegada de ropa nueva que pudiera interesarles. Cada cliente nuevo en la ciudad recibía una caja de chocolates con menta y un aviso de que su crédito era bueno en la tienda.

Los vendedores recibían clases todo el tiempo sobre la forma de atender a los clientes. Los dueños no cesaban de reacomodar las mercancías y los aparadores para mantener atractiva la tienda. El resultado de ese trabajo era que tenían las ventas más altas por metro cuadrado de todas las tiendas de ropa para caballero fuera de Manhattan.

Entonces decidieron abrir dos tiendas más. Muy pronto, los dueños ya no pudieron ocupar sus lugares y dar la bienvenida a los clientes. Pidieron a otros que se encargaran de esa responsabilidad, pero en cierto modo ninguna de esas personas lograba tener el impacto que sobre los clientes tenían los dueños, en la puerta y en la caja.

Para poder administrar sus tres tiendas, los hermanos empezaron a dedicar más tiempo a cuidar los detalles de las operaciones y menos a los clientes. Pronto empezó a menguar la lealtad de los clientes que tantos años les había tomado crear. Un día, el dueño me vino a ver al departamento de zapatos de la tienda principal donde yo trabajaba medio día.

Phil me dijo sé que trabajas aquí para ayudar a tu familia y estamos muy contentos de tenerte con nosotros.

Le agradecí sus palabras.

Pero también he advertido que te gusta tu trabajo agregó. Siempre estás haciendo algo. ¿A qué se debe?

Le dije que me agradaba la gente y disfrutaba poder ayudarlos a encontrar lo que necesitaban. Además, el personal que trabajaba en la tienda era muy agradable.

Antes me gustaba que fuera así me dijo, pero creo que estoy envejeciendo. Ahora me canso mucho.

Para animarlo, decidí hacerle unas preguntas.

Quiero llegar a ser líder le dije. ¿Cuáles son, en su opinión, los elementos más importantes que debería yo desarrollar?

Me sonrió y empezó a reanimarse.

La parte más importante de cualquier negocio es el cliente declaró con firmeza. El líder verdadero fija muy bien las prioridades y después se dedica a lograr que el cliente tenga éxito.

Entonces, ¿qué hace metido en la bodega de zapatos? le pregunté. ¿Acaso no hay clientes allá afuera?

Dio un paso atrás, sobresaltado, y se me quedó viendo. Entonces (y juro que es verdad), me dio unas palmadas en la cabeza y sin más se dirigió a la puerta de la tienda. Envió de vuelta a su lugar al vendedor que estaba de guardia en la tienda y él se puso a dar la bienvenida a los clientes.

Después de eso, empezó a seleccionar con todo cuidado a las personas que ponía de guardia en la puerta de cada tienda y les dedicó todo el tiempo necesario para enseñarlas a recibir y ayudar a los clientes. Compró tiempo en una radiodifusora local y se puso a dar consejos sobre moda. También dio charlas a grupos locales y hasta me envió a algunas reuniones de los Rotarios y PTA (juntas escolares de padres y maestros) para hablar sobre el ajuste de los zapatos.

Aprendió muchas formas de llegar a los clientes y siempre se mostraba dispuesto a escucharlos. Su hermano hizo lo propio y terminó reconocido como un experto en crédito en el Medio Oeste de Estados Unidos. (También los banqueros necesitan vestirse.)

COMO MANTENERSE EN CONTACTO CON LOS CLIENTES

La única razón por la cual muchos ejecutivos dejan de ser eficaces es porque se desligan de sus clientes, o quizá sucumban ante el absorbente sortilegio de dirigir le negocio, o tal vez se vuelvan arrogantes, o ambas cosas. En consecuencia, empiezan a pensar que tienen asegurado al cliente, que todo van a ser siempre igual y que el departamento de mercadotecnia se puede encargar de todo.

Entonces se pierden los cambios que ocurren inevitablemente en las necesidades de los clientes. Empiezan a desviarse de la dirección de la que provienen sus ingresos. Lo que me dijeron las grandes empresas estadounidenses cuando sus mercados empezaron a disminuir a principios de los años 70 fue que sus clientes eran desleales y malagradecidos.

La razón por la cual este error de juicio se repite una y otra vez es que los ejecutivos no establecen estrategias personales para atender a sus clientes. Incluso los fundadores de sus negocios parecen caer en este error tarde o temprano. La persona que solía pasar todo el día con clientes, ahora pasa la mayor parte del tiempo metido en una sala de conferencias. Los clientes se consideran como una mercancía; se presupone que una compañía bien dirigida siempre va a atraerlos. Es un poco como esas personas que quieren tanto a sus familias que se pasan los días trabajando para poder darles todo lo que necesitan pero que nunca están en casa con ellas.

El líder eficaz piensa en la administración del cliente con la misma intensidad con la que piensa en las finanzas o la calidad.

Los clientes debe identificarse todos los días; deben analizarse sus necesidades y satisfacerse momento a momento, y se les debe cuidar para que lo consideren su proveedor perfecto. A sus competidores les fascinaría quitárselos. En este momento, en algún país del que usted tal vez no haya oído hablar, quizás haya unas cuantas personas reunidas alrededor de una mesa pensando en cómo atacar su mercado.

REFLEXIONES

Sólo hay un elemento sin el cual no es posible hacer negocios: el cliente.

¨	Identificar al cliente en forma correcta es el paso más importante.

¨	Para identificar las necesidades del cliente usted debe saber qué significa el éxito para el cliente.

¨	La organización triunfadora establece una relación con el cliente basada en el desempeño y la prevención de los problemas.

¨	Debe haber un programa bien planeado para cuidar al cliente.

La única razón por la cual muchos ejecutivos dejan de ser eficaces es porque se desligan de sus clientes. En consecuencia, empiezan a pensar que tiene asegurado al cliente, que las cosas siempre van a seguir como son y que el departamento de mercadotecnia se puede encargar de todo. Entonces se pierden los cambios que ocurren en las necesidades de los clientes y empiezan a desviarse de la dirección de la que provienen sus ingresos.


La administración de los clientes requiere de estos tres aspectos de las relaciones.

Identificar al cliente real

Determinar las necesidades del cliente

Cuidar al cliente


EL LIDER Y LOS CLIENTES

Compañías como DuPont y Corning han triunfado no tanto por su orientación a los productos o a la investigación sino porque también han cuidado mucho a sus clientes. Su prodigiosa generación de nuevos productos triunfadores se debe a la constante vigilancia de oportunidades donde aplicar sus conocimientos técnicos para crear usos que satisfagan a sus clientes.

Theodore Levitt, editor de Harvard Business Review


Capítulo 9
 Los principios absolutos del liderazgo

Capítulo 9

El trato con los proveedores

Contenido	Nota	Principio Absoluto 8

Todo lo que utilizamos en nuestro negocio y en la vida personal proviene de proveedores. El líder debe tomar en serio a los proveedores y no dejar que un grupo o sistema los seleccione con base en el precio. Debe haber políticas y la conciencia de que los proveedores son como órganos de nuestro cuerpo, que desempeñan funciones vitales para nosotros. Merecen una atención personal.

¨	El chef del mejor restaurante que conozco va todas las mañanas al mercado. Sus proveedores le presentan sus mejores selecciones para que él escoja. Aunque muchos están dispuestos a hacerle sus entregas en el restaurante, él quiere escoger los productos más frescos para sus clientes.

¨	Un hotel que lleva veinte años tratando con la misma florería, nunca ha dejado de recibir a diario felicitaciones de sus huéspedes por los arreglos y la frescura de sus flores.

¨	En una compañía, la copiadora de la oficina no ha dejado de funcionar en los últimos tres años; otra compañía lleva seis años sin poner a prueba los componentes para semiconductores que recibe.

¨	Piense en los proveedores que intervienen en su auto familiar: el fabricante y sus miles de proveedores; el distribuidor; el banco que lo financió; el taller que le da servicio; el lavado de autos; la tienda de repuestos; la oficina de licencias; las compañías constructoras de carreteras; los ingenieros de tránsito; el departamento de mantenimiento de carreteras; la radiodifusora que transmite noticias actualizadas sobre el tránsito.

Nos guste o no, nuestra vida y la de nuestros proveedores están entrelazadas. Debemos aprender a ayudarlos para que nos den un buen servicio. Los tres elementos del trato con los proveedores son:

1.	Selección

2.	Comunicación y

3.	Desempeño.

Estos elemento se dan por medio de relaciones, como todo lo demás en la vida.

SELECCION

La tienda donde compro mis trajes no es la más cara ni la más barata a la que podría acudir. La escogí porque su personal se interesa por ayudar a sus clientes en todo lo posible. Además de ofrecer buenos materiales y diseños, ellos van un paso más allá. Colocan un número de coordinación por dentro del traje, de la camisa y de la corbata. Ofrecen instrucciones impresas para combinar los sacos y los pantalones deportivos. De esa forma puedo estar seguro de que ponerme prendas que combinen bien. De vez en cuando hago combinaciones distintas, pero ellos me han enseñado cómo hacerlas.

Si cambio mis necesidades de ropa o cambian los estilos, la tienda siempre está un paso adelante de mí. Cuando emprendimos un crucero el año pasado, supieron exactamente lo que necesitaba. Si engordo unos kilos, hacen los ajustes necesarios; cuando los logro adelgazar, ellos nuevos ajustes. Se preocupan por mí y yo confío en ellos. Yo les pago sus facturas a tiempo y ellos respetan mis necesidades.

El método tradicional de escoger a los proveedores sobre todo en el mundo de los negocios, pero también en la vida privada consiste en solicitar cotizaciones y seleccionar la opción más económica. En la actualidad, los profesionales en compras se han vuelto más cuidadosos, pero su preocupación principal sigue siendo el precio. El problema de esta orientación es que convierte la relación en unidireccional y, por ende, en negativa. Pocas veces el mismo proveedor recibe contratos en serie y por eso nunca demuestra mucha comprensión o respeto por el cliente.

La razón de esta situación se debe a la forma en que la alta dirección de las compañías mide el desempeño de sus profesionales en compras. Esperan que centren su atención en los baratos y confiables. Así ha sido por años. La idea de contar con un solo proveedor para todo se consideraba una herejía. El proveedor va a aprovecharse de ti.

La práctica de una hostilidad planeada con los proveedores nunca ha servido de nada y ya es hora de desecharla. En el mundo de los negocios de hoy ya no hay cabida para esfuerzos no productivos. No podemos darnos el lujo de verificar y auditar todo lo que implican.

Muchas compañías industriales aún reservan 20% de su área de producción para guardar los productos que reciben. Los paquetes no cesan de llegar y se programan para su inspección o prueba antes de enviarlos a los almacenes. Ese lugar siempre está lleno de gente. Hay despachadores de compras que buscan los materiales que urgen; hay inspectores y probadores tratando de comprobar los materiales; hay personal de control de producción que buscan cumplir sus programas de entregas. Todo eso es innecesario. Las compañías que han aprendido a negociar con sus proveedores ya no necesitan inspeccionar todo lo que reciben para obligar a sus proveedores a ser honrados.

Para entrar a una era nueva y práctica, es menester encontrar y desarrollar buenos proveedores; de hecho, solicitarlos, entrevistarlos, educarlos y ayudarlos a tener éxito. Los mejores proveedores son aquellos que reconocen que su prosperidad se basa en la cooperación que brindan a sus clientes. Los mejores clientes son aquellos que comprenden que su éxito se basa en la calidad de los bienes y servicios que reciben de sus proveedores. Las empresas deben generar una actitud de coprosperidad y con ella sustituir la actitud cicatera del pasado.

COMUNICACION

Cuando pensamos en lograr que nuestros proveedores tengan éxito, debemos pensar en algo más que rendimiento financiero. Los proveedores inteligentes saben que tener éxito con usted puede significarles más clientes. Para asegurarse de servirle mejor, es menester que incorpore a sus proveedores clave en sus actividades de planeación lo más pronto posible.

Cuando mi compañía concibió por primera vez una serie de películas didácticas, concertamos una reunión con el producto y el director de la película, con la agencia publicitaria, con la distribuidora que se encarga de recibir y surtir los pedidos, con la firma de relaciones públicas y con el personal. Esas sesiones se llevaron a cabo cada determinado tiempo para que las personas implicadas en el proceso comunicaran con regularidad. De esa manera no hubo sorpresas durante la producción y todo se dio conforme a lo planeado. Todos nuestros proveedores dijeron que era la primera vez que habían tenido ese tipo de comunicación. Luego, tratamos de que sus demás clientes hicieran lo mismo.

Los proveedores deben comprender los requisitos que han de cumplir y se les debe dar la oportunidad de que respondan a aquellos aplicables a sus propios productos o servicios. A menudo no aprovechamos al máximo lo que recibimos porque no conocemos plenamente el producto o servicio y por ende, no lo adaptamos a nuestro trabajo lo mejor posible. Cuando nuestros proveedores sienten que forman parte del equipo, nos ayudan a utilizar mejor sus productos o servicios.

Como gerente de proyecto, en cierta ocasión sostuve una reunión con los proveedores. Llevamos a los directivos de nuestros proveedores a hacer un recorrido por nuestras instalaciones para que vieran en qué parte del sistema se instalaban sus productos y para que hablaran con las personas que los manejaban. Varios de los visitantes nos sugirieron formas de hacer mejor las cosas y uno de ellos incluso nos señaló que estábamos montando boca abajo una de las unidades. (Cambiamos nuestro procedimiento y ellos empezaron a imprimir una flecha en la unidad.)

Muchas compañías grandes tratan de controlar a sus proveedores obligándolos a cumplir un sistema administrativo preestablecido. Eso ha demostrado ser peor que inútil. Por peor me refiero a que absorbe tiempo de los ejecutivos y contamina lo que podría ser una forma perfectamente útil de hacer las cosas.

Sé de un contrato que exige al proveedor mandar un certificado que garantice que sus entregas cumplen las especificaciones establecidas. ¿Puede imaginar que a alguien se le ocurra incluir un informe que diga: El contenido de este paquete no sirve? Una importante organización industrial exige gráficas de control estadístico de los procesos con cada entrega. Recibe decenas de miles al año. Jamás una de ellas ha mostrado un proceso fuera de control. Sin embargo, todos esos informes se guardan en archiveros porque si algo saliera mal el departamento de compras podría demostrar que no fue su culpa.

El sistema de especificación más eficaz para quienes le venden es uno que diga: Estimado proveedor: Ambos acordamos lo que usted nos va a entregar y lo que nosotros le vamos a pagar. Cuando usted nos lo entregue, nosotros le pagaremos. Sinceramente.

Los ejecutivos que delegan la política siempre se meten en problemas. Y nadie tiene más interés en que se efectúe esa delegación que los proveedores problemáticos. Y sólo son problemáticos cuando se les ve a través de las políticas del pasado. Es indispensable que los siguientes puntos queden perfectamente claros para todos los implicados:

1.	Los proveedores se seleccionarán porque tienen el producto o servicio apropiado, integridad financiera y una sincera intención de satisfacer nuestras necesidades.

2.	Es nuestra obligación mantener una comunicación constante con nuestros proveedores, informarles de todos los requisitos y asegurarnos de que los comprendan.

3.	Debemos revisar continuamente el desempeño de nuestros proveedores e informarles de inmediato cualquier insuficiencia o incumplimiento de los requisitos en espera de que lleven a cabo una acción correctiva inmediata y eficaz en caso necesario.

DESEMPEÑO

No todas las compañías tienen muchos proveedores. A algunas les gusta estar integradas verticalmente y hacerlo todo ellas mismas. Otras prefieren que los demás hagan las cosas por ellas. En cierto momento, General Motors tenía 750,000 empleados y 110,000 millones de dólares en ingresos; por su parte, Toyota tenía 90,000 empleados y 96,000 millones de dólares en ingresos. GM tenía el doble de ingresos pero casi ocho veces más empleados que Toyota. La diferencia se debía al uso de proveedores. Cuando se les administra como es debido, los proveedores cuestan menos y son más manejables que una empresa hermana, amén de que por lo general sus gastos generales son menores.

El resultado producido por los proveedores debe ser exactamente el acordado. Exactamente, no casi igual. A usted no le conviene tener que almacenar cosas porque sus proveedores no son confiables. Usted debe ser muy firme en esto. Hace diez años, casi todos mis clientes industriales llevaban sistemas de inventarios que los obligaban a tener edificios separados y complicados sistemas de control. En la actualidad, esos edificios están vacíos o se emplean para algo más productivo. Eso se ha logrado consiguiendo que los proveedores se interesen por la calidad.

La efectividad de los proveedores se mide con base en el precio, los programas de entrega y la calidad. No acepte ningún tipo de escala móvil. El precio es el apropiado o no lo es; las entregas se reciben o no se reciben a tiempo; los requisitos se cumplen o no se cumplen totalmente.

LA REUNION DE ORIENTACION CON PROVEEDORES

Debe invitar a los proveedores a una reunión de orientación cuando menos una vez al año. Sólo deben acudir a ella representantes de alto nivel de los proveedores (los vendedores siempre aceptan y prometen cualquier cosa). Lo mejor es una conferencia bien organizada que dure un día y cuyas metas sean: asegurarse de que sus proveedores conozcan sus políticas y las cumplan, presentarles a su personal y su forma de trabajar y de establecer mejores relaciones con ellos.

Empiece la reunión a la hora exacta. Explique de qué se trata, haciendo hincapié en la importancia de sostener relaciones duraderas basadas en un desempeño de clase mundial. Recalque la competencia existente y que la forma de superarla es trabajando juntos. Señale que una comunicación abierta, tanto formal como informal, es la forma de trabajar juntos.

Contrate a un conferencista de prestigio para que les hable sobre la situación mundial de los negocios, haciendo hincapié en su sector o especialidad industrial. Solicite a varios de sus proveedores que realicen observaciones relacionadas con sus necesidades y pida a sus gerentes de compras que se encarguen de responder a sus preocupaciones. Después de los discursos, dé a cada uno la oportunidad de participar en una discusión abierta reforzada con preguntas por escrito. (Hay personas que prefieren dar sus preguntas por escrito ya que les da pena tener que levantarse y expresarlas verbalmente.)

Cierre la reunión volviendo a presentar al personal de compras y a las demás personas con quienes los proveedores pudieran tener que hablar. Entregue a los proveedores un paquete de información sobre su organización y sobre cualquier proyecto especial en el que tuvieran que participar. Envíeles una carta de seguimiento.

En su trato con los proveedores, no demuestre indulgencia ante aquellos que no cumplan las fechas de entrega, los costos o la calidad. En cambio, asegúrese de que los que trabajen bien con usted obtengan un rendimiento apropiado sobre sus inversiones y, de serle posible, concierte con ellos acuerdos a largo plazo (para que puedan mejorar sus instalaciones y capacitar mejor a su gente).

EDUCACION DE TERCEROS

Compras es una de esas áreas que los altos directivos pocas veces toman en cuenta a menos que algo esté mal. No obstante, es una función de suma importancia sobre la que una organización puede crearse una buena reputación, pero para lo cual requiere capacitar a todos los involucrados.

Para obtener la atención apropiada, empiece por calcular lo que le costaría iniciar relaciones con un proveedor nuevo. Es lo más parecido a la rotación del personal. El dinero que se ahorra aceptando la cotización más baja se gasta rápidamente. Es mejor motivar a los proveedores actuales para que mejoren sus procesos y produzcan a costos menores. (Otro gasto oculto es el almacenamiento de los materiales. La idea de Ford de los inventarios justo a tiempo lo elimina. Los materiales llegan en el momento en que se necesitan.)

Recuerde a sus proveedores cuántas personas y procesos se ven afectados cuando no hacen exactamente lo que prometen. Después prémielos por hacer exactamente lo prometido. Recuerde que educar a los proveedores sólo es la mitad de la tarea; la otra mitad consiste en educar al personal de su compañía para que considere y trate a los proveedores como socios.

REFLEXIONES

Las relaciones con los proveedores son algunas de las más importantes de toda organización. Los tres aspectos principales de esas relaciones son la selección, la comunicación y el desempeño.

Si seleccionar con cuidado a proveedores que tengan el producto o servicio apropiado y la debida integridad financiera, y mantiene con ellos una comunicación abierta y oportuna, eliminará la necesidad de inspeccionar sus entregas.

Por causa de que la calidad de nuestros productos depende de la calidad de los materiales que recibimos de nuestros proveedores, debemos trabajar con estos últimos para asegurarnos de que hagan para nosotros lo que necesitamos. Los proveedores deben comprender los requisitos que deben cumplir y tener la oportunidad de responder a aquellos que se apliquen a sus propios productos y servicios. Los proveedores también pueden ayudarnos a utilizar mejor sus productos o servicios.

La efectividad de los proveedores se mide con base en el precio, los programas de entrega y la calidad. El precio es el apropiado o no; las entregas se reciben o no a tiempo; los requisitos se cumplen o no.

Las metas de la reunión anual de orientación para proveedores son asegurarse de que conozcan nuestras políticas y las cumplan, presentarles a nuestro personal y nuestras formas de trabajar y establecer mejores relaciones con ellos.


Los tres elementos del trato con los proveedores son la selección, la comunicación y el desempeño.

¨	Seleccione a los proveedores que tengan el producto o servicio apropiado, posean integridad financiera y satisfagan sus necesidades.

¨	Mantenga una comunicación constante con los proveedores, infórmeles de todos sus requisitos y asegúrese de que los comprendan.

¨	Revise continuamente el desempeño de los proveedores e infórmeles de inmediato cualquier insuficiencia o incumplimiento de los requisitos.


EL LIDER Y LOS PROVEEDORES

Termine con la práctica de otorgar sus negocios con base en la etiqueta del precio. En vez de ello, minimice el costo total. Cambie a un solo proveedor para un artículo determinado, con base en una relación de lealtad y confianza a largo plazo.

W. Edwards Deming


Capítulo 10
 Los principios absolutos del liderazgo

Capítulo 10

Relaciones

Contenido	Nota	Principio Absoluto 9

Son muy pocas las áreas de una organización que puedan hacer bien su trabajo, con gusto y con eficiencia, desde un principio. Y no hay mejor forma de que usted se identifique como líder que logrando esto mismo en su área de responsabilidad. No es difícil; todo lo que necesita es tener a los empleados de su lado.

Los empleados de cualquier nivel, de cualquier empresa, de cualquier parte del mundo se esfuerzan por trabajar como quieren y demuestran la dedicación y la efectividad que desean. La labor del líder consiste en motivarlos para que brinden a la compañía lo mejor de sí mismos. Y eso no se puede lograr con sobornos ni amenazas; sólo se logra con buenas relaciones.

Las buenas relaciones se dan en un clima de consideración y logro que las personas reconozcan como genuino y que debe ser creación deliberada del propio líder. Cuando los gerentes no se relacionan con sus empleados, crean un clima de antagonismo. Algunos líderes consideran que les es más fácil dirigir cuando no se preocupan por los sentimientos y el bienestar de sus subordinados. Sin embargo, cuando los subordinados sienten que sus jefes no tienen interés en ellos, por lo general les responden con la misma moneda.

Cuando en una organización no existen relaciones entre los líderes y sus empleados ocurren dos cosas:

¨	Hace falta más personal para hacer el trabajo porque las personas no se hacen responsables de resultados que no sean los que tienen asignados;

¨	Es difícil lograr mejoras porque a los empleados no les importa la empresa.

Para prevenir o eliminar esos problemas y para crear una ambiente positivo, un líder debe preocuparse por tres aspectos:

1.	La selección,

2.	La educación y

3.	El ambiente.

SELECCION

Todo proyecto empieza por la selección de las materias primas. En cierta forma, en ese momento se determina el futuro de la operación.

Es importante que seleccione a quienes vayan a trabajar para usted. No todo el mundo tiene la misma capacidad para ayudarlo a tener éxito. El líder competente elimina a los individuos incapaces de producir los resultados deseados, a pesar de sus esfuerzos por desarrollarlos. Por otra parte, no todo el mundo va a estar de acuerdo con lo que usted quiera hacer. El líder competente también elimina a quienes se muestren abiertamente en desacuerdo con su visión y a quienes sea inútil demostrarles consideración y aprecio.

Mi experiencia en grandes consorcios es que en todas las áreas hay empleados contraproducentes. Dan más problemas que beneficios. Pocos de ellos pueden corregirse por medio de pláticas abiertas y de ofrecerles garantías. Adoptan determinadas actitudes desde jóvenes y no ven razón alguna para cambiarlas.

Las personas que no soportan jefatura alguna a menudo discreparán y sabotearán los esfuerzos de sus jefes porque sí. Esas personas casi nunca reconocen cuando se las trata bien. También hay empleados demasiado negativos o difíciles para que los demás se lleven bien con ellos. No es posible crear una empresa triunfadora con semejante materia prima. Los empleados problema absorben demasiado tiempo de sus jefes y siembran las semillas del descontento.

Identifique a quienes sean buenos en sus labores y demuestren entusiasmo por su trabajo. A ellos es posible fertilizarlos y nutrirlos. Deje que los demás se vayan lo más suavemente posible.

También es importante que el líder intervenga en el proceso de selección y que no dependa ésta totalmente del departamento de personal. Casi siempre la selección de los empleados se enfoca en las capacidades laborales necesarias y en la experiencia del solicitante para desempeñar el puesto. Se verifica su historial educativo y a menudo se le aplican pruebas psicométricas. Por lo general es poco lo que se averigua sobre las actitudes potenciales de los empleados.

El líder del área funcional debe entrevistar a los solicitantes después de que hayan pasado el primer nivel de verificación de su competencia técnica y educativa. El líder debe centrarse en identificar las actitudes de la persona respecto de la vida y los negocios, no en explicarle cómo opera la organización.

Yo le recomiendo que pregunte a la persona si tiene alguna duda sobre la empresa, el puesto o cualquier otra cosa. Después guarde silencio para que pueda pensar y responderle. Si la persona no tiene preguntas, usted puede suponer que tiene poco interés por la empresa y sólo busca un medio de ganarse la vida. Si la persona pregunta por las prestaciones, es posible determinar de inmediato sus intereses. El objetivo es encontrar a una persona que se interese por saber cómo opera la empresa y que esté buscando un lugar donde pueda obtener una satisfacción por su trabajo y oportunidades de superación.

Las personas positivas atraen a más personas positivas. Identifique a los pocos empleados que sean positivos y permita que ellos ayuden a entrevistar a los solicitantes. Después de todo, ellos son quienes van a tener que trabajar con los recién llegados. Yo insto a mis empleados a que me recomienden a amigos y parientes para las vacantes que se abren. Cuando los empleados participan en la selección de los nuevos empleados, casi siempre tienden a ayudarse unos a otros a conservar el entusiasmo y la productividad. Ahora bien, su meta es la de contratar a personas entusiastas y no en acabar después con su entusiasmo.

EDUCACION

Una vez seleccionadas las personas, deben colocarse de inmediato en la corriente de la educación. Ésta empieza con un buen programa de orientación del que carece la mayor parte de las empresas. Y no me refiero a una orientación de una hora. Aunque un empleado provenga de otra parte de la misma empresa, usted debe proporcionarle una orientación cuidadosa. Las personas nunca serán tan atentas después como lo son durante sus primeros días en un puesto nuevo.

Los empleados de reciente ingreso deben comprender la visión y las políticas de la empresa, conocer a sus compañeros de trabajo y saber quién hace qué cosa. Deben recibir una explicación detallada de su puesto por parte de su gerente y no de su vecino de escritorio.

Hay dos formas de educación: la que ofrece la empresa y la que los empleados adquieren por su cuenta. Las empresas deben hacer todo lo posible por fomentar el hábito de la educación continua en sus empleados. La compañía debe pagar cualesquier cursos que los empleados quieran tomar, inclusive el de canastas. En esta época en que todo cambia rápidamente, nada hay que no sea aplicable. Lo que se pretende es imbuir en las personas el hábito de la educación.

A menudo los programas de desarrollo gerencial no funcionan porque para ellos se selecciona a las personas inadecuadas y porque en ellos se enseñan cosas erróneas. No pierda el tiempo tratando de desarrollar a sus empleados, ayúdelos a que se superen por sí mismos.

La organización debe brindar capacitación en comunicaciones y en las demás aptitudes laborales interpersonales, así como en los conocimientos técnicos. Debe enseñar los conceptos de mejoramiento de la calidad y la capacitación propia del puesto debe formar parte de cada cambio de puesto. Los empleados deben reunirse en un foro abierto cuando menos una vez al mes para actualizarlos en los avances organizacionales y para crear relaciones. Eso también genera comunicación y respeto mutuo.

Estas reuniones periódicas con todo el personal permiten mantener vivo el interés de los empleados por la organización. El líder debe evitar estar fuera de la ciudad en las fechas en que estén programadas estas reuniones. El líder debe hablar sobre las operaciones y el director de finanzas sobre el crecimiento y los ingresos de la compañía. El director de recursos humanos puede presentar a los empleados de reciente ingreso y anunciar las promociones o los cambios de puestos habidos desde la última reunión. Todo el mundo debe poder hablar o hacer preguntas. Los rumores pueden discutirse y aclararse. De ese modo todos los empleados pueden conocerse mejor y establecer mejores relaciones entre ellos.

Un boletín organizacional (impreso o distribuido por correo electrónico) puede contener anuncios sobre eventos de la compañía, contratos o ventas importantes, programas, avisos y todo aquello que interese a los empleados. Las personas aprecian la consistencia con la cual reciben información y atención en esos medios.

AMBIENTE

Para crear un ambiente de consideración, en el cual las personas se sientan motivadas a dar lo mejor de sí mismas, debemos empezar por preguntarnos: ¿Cuál es el ambiente laboral que nos gustaría tener? ¿Cómo nos gustaría ser tratados?

Toda organización debe ser vista periódicamente como una hoja en blanco. Si los puestos y los sistemas adquieren vida propia, la operación se congestionará con privilegios y se entorpecerá con tradiciones. Crecerá su nómina, pero no su efectividad. Y cuando se torna difícil de manejar, no queda más remedio que hacer reducciones no planeadas. Las organizaciones que se conservan esbeltas y eficaces no sufren esa suerte.

No queremos ofrecer empleos garantizados de por vida, pero sí queremos que los empleados sepan que quienes produzcan y crezcan serán tratados en consecuencia. El establecimiento de una política sobre la forma en que debe tratarse al personal empieza por determinar el propósito de la empresa. Generar utilidades no es una respuesta muy profunda. El propósito de una compañía debe ser el de ayudar a las personas a ser productivas. Y entre esas personas están los clientes y los proveedores, amén de los empleados. Además de los programas de remuneración y de prestaciones, la compañía brinda una identidad que da significado a la vida del personal.

Cuatro son las cosas que contribuyen a crear un ambiente que genere creatividad, productividad y un lugar agradable para trabajar. Esas cuatro cosas son las que siguen.

ACCESO A LA GERENCIA

El acceso a la gerencia no significa que la puerta del gerente siempre esté abierta; significa que cualquier empleado puede comunicarse con la gerencia, ofrecer sugerencias y saber que se le escucha y toma en cuenta como un elemento importante de la organización. Es su labor, como líder, hacer saber que esa comunicación es bienvenida. Hablar periódicamente con los empleados de todos los niveles puede ayudarlo a mantenerse al tanto de lo que pasa en la organización.

Pero para ello es necesario que usted vaya a donde se encuentran los empleados. Cuando decidí salirme de una compañía, el presidente se enteró y me preguntó por qué no había estado contento. Le dije que mis ideas nunca se tomaban en serio y mientras tanto la operación seguía deteriorándose.

Debiste decírmelo antes me dijo.

La única vez que pude verlo fue durante el día de campo anual -le contesté.

UN SISTEMA DE APOYO REALISTA

Las prestaciones de los empleados deben incluir un sistema para el cuidado de la salud orientado a la prevención, un programa de pensiones, un servicio de cuidado para los niños y asesoramiento privado en caso necesario. Un programa de prestaciones bien escogido y administrado cuesta cerca de 35% de la remuneración. Sin embargo, aumenta la productividad porque libera a sus empleados de muchas de sus preocupaciones. Por ejemplo, los padres pueden pasar gran parte de su tiempo de la tarde hablando por teléfono a su casa para saber cómo están sus hijos recién llegados de la escuela. Con un servicio de cuidado para los niños que cuesta muy poco esa distracción se elimina y los padres lo agradecen.

UN SISTEMA DE EVALUACION EQUITATIVO

La parte más deprimente de la administración consiste en evaluar a los empleados. Puesto que los criterios individuales difieren, es casi imposible evaluar a los empleados con equidad. Es mejor pedir a los empleados que fijen sus metas para los próximos seis o doce meses. Después, discutir con ellos los pasos necesarios para cumplir esas metas y acordar cómo medir los resultados a lo largo de ese periodo. Todo lo que el líder debe hacer es ayudar a los empleados a fijarse metas altas y estimulantes, si bien mensurables y realistas.

REMUNERACION ADECUADA

El dinero no es un buen motivador, pero la falta de dinero sí es un gran desalentador. Cuando era joven, a menudo cambiaba de trabajo y de compañía porque no ganaba lo suficiente. Conforme iba adquiriendo experiencia y valor, las compañías no lograban ajustarse a mi progreso. En cada caso, la persona que contrataban para sustituirme recibía un sueldo superior al que yo ganaba.

En el pasado, la dirección de muchas organizaciones se veía bloqueada por un concepto de antigüedad: la remuneración y la responsabilidad se basaban en la edad y el tiempo en el trabajo. Hoy en día existe una mayor conciencia de que son los empleados los que hacen a la compañía y no al revés. Los trabajadores con conocimientos son la clave del éxito en la economía global. Es necesario educarlos en un ambiente de consideración que los haga sentirse orgullosos de trabajar ahí.

Eso puede lograrse, en parte, seleccionado con cuidado a los empleados, educándolos sin cesar y creando un ambiente que infunda el éxito en los empleados y la organización, en sus clientes y sus proveedores.

REFLEXIONES

El primer paso para crear buenas relaciones con los empleados es el de la selección de éstos.

La educación de los empleados empieza por un buen programa de orientación. Los empleados de reciente ingreso deben comprender la visión y las políticas de la empresa, conocer a sus compañeros de trabajo y saber quién hace qué cosa, y recibir una explicación detallada de su puesto por parte de su gerente y no de su vecino de escritorio.

Las organizaciones deben hacer todo lo posible por fomentar el hábito de una educación continua en sus empleados, inclusive ofreciendo el reembolso de las colegiaturas. La organización también debe brindar capacitación en aptitudes interpersonales y trabajo en equipo, así como en capacidades técnicas.

Es importante mantener a los empleados actualizados en los desarrollos organizacionales. La verdad casi siempre es preferible a los chismes y los rumores.

Cuatro elementos ayudan a crear un ambiente organizacional positivo:

¨	Acceso a la gerencia: todo empleado debe sentirse en libertad de ofrecer sus sugerencias.

¨	Un sistema de apoyo realista: las prestaciones eficaces a los empleados aumentan la productividad porque les quitan de la mente sus demás preocupaciones.

¨	Un sistema de evaluación equitativo: el sistema de evaluación debe incluir una sesión de planeación donde el empleado participe con su jefe en la fijación de sus metas y en la decisión de cómo se va a medir su progreso.

¨	Remuneración adecuada: los trabajadores deben recibir un nivel de remuneración que refleje su contribución a la empresa. Eso no siempre significa que a los gerentes y los ejecutivos se les pague más que los demás empleados.


Un líder debe preocuparse por los tres aspectos de las relaciones con los empleados, a saber, la selección, la educación y el ambiente.

Los cuatro elementos que ayudan a crear un ambiente organizacional positivo son:

¨	Acceso a la gerencia

¨	Un sistema de apoyo realista

¨	Un sistema justo de evaluación

¨	Remuneración adecuada


EL LIDER Y LOS EMPLEADOS

El líder de hoy es una persona que sabe comunicarse y motivar.

Stuart R. Levine, director general de
Dale Carnegie & Associates


Capítulo 11
 Los principios absolutos del liderazgo

Capítulo 11

Relaciones con los jefes

Contenido	Nota	Principio Absoluto 10

El título de este capítulo se refiere a los jefes porque aunque seamos líderes, de todos modos debemos cuidarnos de las numerosas personas que tienen la capacidad de afectar nuestra vida profesionales para bien o para mal.

En los negocios modernos, casi siempre hay alguien por encima de quien sea, ya se trate del consejo de directores, de una legislatura, de los comanditarios financieros o de alguien más. Por lo general, nosotros no escogemos a esas personas, a menos de que nos hayamos puesto en contacto con ellas para pedirles una participación o un empleo. Nos pueden agradar o no y las podemos respetar o no. Empero, por las numerosas variables que pueden cambiar en todo momento, debemos estar en condiciones de manejar esos arreglos y de convertirlos en algo positivo para todos los involucrados.

Las relaciones con los jefes requieren un enfoque diferente al de las relaciones con los clientes, proveedores y empleados. Con estos últimos, estamos en condiciones de generar el movimiento y la energía; en cambio con los jefes debemos ejercer muchísimo trabajo defensivo.

La clave consiste en manejar la relación jefe-empleado y los tres aspectos que la integran:

¨	Acuerdos

¨	Ayuda

¨	Prevención

ACUERDOS

Los jefes que me apreciaban me daban consejos prácticos y me ayudaban a progresar en mi carrera. Aprendí muy pronto que no debía montar de un salto en mi caballo blanco y lanzarme a la carga en la empresa, sino que debía tomarme un tiempo para asegurarme de haber comprendido una asignación como la visualizaba mi jefe. Ésa fue una lección muy valiosa. Solía hacerme preguntas como las siguientes:

¨	¿Qué resultado espera?

¨	¿Qué tan pronto lo espera?

¨	¿Cómo sabré si ya lo logré?

¨	¿Habrán reglas básicas al respecto que yo desconozca (como no abandones la ciudad; no gastes dinero)?

¨	¿Habrá alguien a quien no deba incluir?

Estas mismas preguntas se aplican a cualquier trabajo normal. Nunca deje que un supervisor, de cualquier nivel, establezca sus propios criterios para medir su desempeño. Siempre proporcióneselos de una u otra forma y logren un acuerdo específico.

Un líder debe estar consciente de lo que pasa. Estar consciente significa saber lo que el trabajo pretende lograr y cómo van a medirse los resultados. Significa, por ejemplo, que si está a cargo del servicio al cliente, usted sepa cuánto tiempo sus jefes consideran que debe pasar entre la queja de un cliente y una respuesta satisfactoria; cuál es el tiempo real de un ciclo completo; con cuánto tiempo cuenta para mejorar la operación; qué clase de informe de la situación esperan y a quiénes deberá usted entregarlo.

Estos aspectos deben atenderse como parte de la comunicación diaria y usted debe registrarlo todo. Cuando el grupo de colegas de su jefe se reúne para escoger al próximo ejecutivo, a usted le conviene tener información basada en hechos comprobados. Si carece de ellos, podría ser juzgado con base en lo que ellos sientan por usted esa semana.

Un director general se sorprendió cuando su consejo de directores le pidió su renuncia después de sólo dieciocho meses. Al consejo le interesaba un solo conjunto de metas y él estaba realizando un excelente trabajo pero con un conjunto de metas diferente y totalmente opuesto. De haber sido un realizador mediocre, aún estaría allí. Desconocía los deseos del consejo y pagó las consecuencias.

Usted puede estar tan ensimismado en la solución de un problema o en el desarrollo de un producto que puede olvidarse de incluir a personas que debiera incluir o por las que debiera tener consideración. Eso siempre es un error. Las personas que se sienten excluidas u ofendidas se convierten en sus enemigos más que en sus aliados. Antes de iniciar un proyecto es importante saber a quiénes debe incluir, consultar o agradecer.

AYUDA

Los altos directivos no cesan de buscar a personas que puedan ayudarlos a tener éxito. Y por lo general recompensan y promueven a esas personas. Por supuesto, ayudar a que el jefe tenga éxito no significa volverse servil o cobista.

Es importante descubrir lo que el jefe quiere y hacerlo de inmediato. Si usted le responde de esa manera, tendrá mucho más tiempo para hacer lo que realmente usted quiera hacer.

En ocasiones conviene clasificar a un jefe para saber qué tipo de ayuda debe brindarle. Existen tres tipos de jefes: arrogantes, congruentes e indecisos.

1. Arrogantes. Sirva a un jefe arrogante lo mejor que pueda y mientras tanto busque con calma una salida. Es imposible lograr que un jefe arrogante se vea lo suficientemente bien como para satisfacer su amor propio. Los jefes arrogantes también cambian de opinión con frecuencia y eso incluye lo que opinan de usted.

No confunda confianza con arrogancia. Son pocos los individuos sumamente competentes, y cuando hablan de algo que hayan hecho casi siempre es cierto. Si usted tiene la oportunidad de trabajar para alguien así, no la deje pasar. Sin embargo, tampoco se deje consumir por la flama de esa persona. Aprenda todo lo que pueda y después siga su camino.

2. Congruentes. Se trata de ejecutivos racionales que establecen visiones claras, elaboran planes, guían a sus subordinados con un propósito y cumplen sus objetivos. Son francos, atentos y respetados. Si usted no hace las cosas bien, se lo dirán en una forma que le sea útil. Es casi imposible engañarlos y tienen empatía con los empleados y la compañía. Son personas en quienes se puede confiar.

Los jefes congruentes esperan que usted lleve a cabo las acciones acordadas tal como se comprometió a hacerlas. Cualquier cosa menos generará desconfianza para la siguiente vez, si es que llega a haberla.

3. Indecisos. Hay personas a las que no les gusta tomar decisiones o adoptar una posición definida. A menudo son personas de poca visión. De hecho, es imposible ayudarlas a tener éxito. Sin embargo, es posible dejarse ver ayudándolas a evitar que no lo tengan.

Hay individuos que se han vuelto maestros en este arte. Programan las actividades del jefe, redactan sus discursos, se reúnen con personas, presentan a personas, atienden su correspondencia, corren los programas y reciben pocos agradecimientos. Pero los demás sí saben lo que pasa y finalmente llega la recompensa.

PREVENCION

La prevención es una responsabilidad específica del ejecutivo. Evitar que ocurran cosas desafortunadas es resultado de saber analizar a fondo los programas y los procesos que se van a implantar y así poder prever los resultados.

Tan importante como no cometer equivocaciones financieras o no enviar a un cliente algo que no sea lo prometido es asegurarse de que usted no se autodestruya. Ciertas acciones pueden llevarlo con certeza al hoyo negro del liderazgo. Algunas de ellas son las siguientes.

Poner en vergüenza al jefe. Recuerdo una reunión llena de personas importantes durante la cual uno de mis colegas cuestionó un gasto. Declaró con vigor que no se había analizado a fondo y había sido un desperdicio de dinero. La persona atacada se encogió de hombros y sugirió a mi colega que preguntara a su jefe (que estaba sentado a su lado) acerca de ese gasto porque se había originado en su área. Con una sonrisa forzada el jefe señaló que el tema se discutiría en una reunión posterior.

Otra forma de poner en evidencia al jefe consiste en no realizar un trabajo que la empresa se comprometió a llevar a cabo.

Socializar con el jefe. Es fundamental mantener relaciones amigables con los jefes directos, pero es una mala idea convertirse en su amigo de confianza. Y esto es aún más evidente si el jefe es del sexo opuesto. Son demasiados los aspectos que pueden dar lugar a malas interpretaciones. Es importante mantener una actitud profesional y sin embargo interesada por el bienestar y la prosperidad del jefe.

Nunca es bueno establecer una relación fuera del trabajo con el jefe. No tiene nada de malo jugar golf de vez en cuando para hablar de negocios; está bien comer y beber con el jefe cuando se viaja con él. Tampoco está mal ir a comer con el jefe de vez en cuando para hablar del trabajo. Es bueno mantener una buena relación personal para poder hablar con él abiertamente de cualquier tema o de participar con él en la formulación de la estrategia. Pero no es bueno acudir a eventos sociales con el jefe. Usted siempre será el subordinado, aunque sea el presidente y su jefe el presidente del consejo. Usted tendrá que hacer lo que su jefe quiera y hacerle recados de algún tipo. Eso afecta el respeto que los demás tengan por usted.

Malos entendidos. Es importante prevenir los malos entendidos. Por grande o pequeña que sea una organización, las personas precisas deben contar con la información idónea en el momento oportuno. Eso es lo que diferencia a los líderes maravillosos de los ordinarios: un sistema de comunicaciones que todo el mundo comprenda, en el cual la información necesaria se identifique bien y a tiempo, su análisis esté bien planeado y ejecutado, los datos se distribuyan de la manera más rápida y eficiente, y todo el mundo tenga acceso en tiempo real a la información apropiada para su trabajo. No hay arañas tejiendo telarañas inútiles.

La importancia de los jefes en la vida de un líder no puede exagerarse. Por medio de ellos es cómo usted va a aprender todos los detalles de la organización y cuando girar las llaves que le abren las oportunidades de proseguir su carrera. La influencia de los jefes es superior a la de cualquier otra persona, para bien o para mal. Con consideración e innovación, usted puede hacer que esas relaciones lo impulsen espectacularmente en su vida profesional.

REFLEXIONES

Casi todo líder en los negocios modernos depende de alguien más o es responsable ante alguien más, se trate de comanditarios financieros o de un consejo de directores.

Es importante asegurarse de lo que el jefe realmente quiere que se haga y para cuándo lo quiere. También es importante saber si hay otros factores (o personas) que deban tomarse en cuenta.

Estar consciente significa saber qué pretende lograrse con el trabajo y cómo van a medirse los resultados.

No es posible lograr que un jefe arrogante se vea lo suficientemente bien para satisfacer su amor propio.

Los jefes congruentes analizan todo el proceso y esperan que usted lleve a cabo las acciones acordadas tal como se comprometió a hacerlas.

Los jefes indecisos pueden aprender a depender de usted para que los haga verse bien.

La prevención incluye no poner en vergüenza al jefe, no socializar con él y tratar de evitar cualquier malentendido.

Todo el mundo debe tener acceso en tiempo real a la información apropiada para hacer su trabajo. Debe haber un sistema de comunicaciones que todo el mundo comprenda, en el cual la información necesaria se identifique bien y a tiempo, su análisis esté bien planeado y ejecutado, y los datos se distribuyan de la manera más rápida y eficiente.


La relación jefe-empleado se maneja con:

¨	Acuerdos

¨	Ayuda

¨	Prevención


EL LIDER Y LOS JEFES

Los hombres que ocupan altos puestos son servidores tres veces: servidores del soberano o del estado, servidores de la fama y servidores del negocio.

Francis Bacon, 1561-1626