Copyright: C)1996 Prentice Hall Hispanoamericana.


Contenido
Las nuevas reglas en los negocios

Agradecimientos

CONTENIDO

 Introducción

 Capítulo 1: ¿Ha muerto el sueño americano?

 Capítulo 2: Planes de carrera no convencionales

 Capítulo 3: El entorno económico posterior a 1973

 Capítulo 4: Como fundar y desarrollar pequeñas empresas

 Capítulo 5: Asesoría y ayuda a las grandes empresas

 Capítulo 6: Cómo proporcionar un liderazgo

 Capítulo 7: Cómo cerrar tratos

 Capítulo 8: El impulso competitivo

 Capítulo 9: Un aprendizaje a lo largo de toda la vida

 Capítulo 10: El éxito en el trabajo

 Capítulo 11: La educación para el siglo xxi


Capítulo 1
 Las nuevas reglas en los negocios

CAPíTULO 1

¿HA MUERTO EL SUEÑO AMERICANO?

Contenido	Introducción	Agradecimientos

CRECIERON EN UNA ERA DE GRAN EXPANSIÓN EN ESTADOS UNIDOS, UNA época que dio nueva vida al concepto del sueño americano. Kevin Johnson era uno de ellos.1 Nació cerca de Chicago el 27 de marzo de 1946 y se crió en un medio en el que la movilidad social ascendente estaba a la orden del día. En 1954, al padre de Kevin lo promovieron de vendedor a gerente de ventas. La familia se mudó de su antiguo hogar de dos recámaras ubicado a diez minutos del Comiskey Park, para trasladarse a una casa de cuatro recámaras en Winnetka con una cochera para dos automóviles, patio trasero y jardín. La economía era una máquina muy poderosa en aquel entonces. El Producto Nacional Bruto en Estados Unidos se incrementó, en dólares de 1992, de 213,400 millones en 1946, a más de un billón en 1968, año en el que Kevin y un grupo de los primeros baby boomers (los nacidos entre 1946 y 1964) se graduaron de Stanford. En este período, las empresas estadounidenses fijaron los estándares mundiales y fueron excepcionalmente exitosas. En 1955, no menos de 75 de las 100 compañías industriales más grandes en cuanto a generación de ingresos tenían su sede en Estados Unidos.2

El dominio global estadounidense ya había empezado a declinar cuando Kevin terminó sus estudios universitarios y fue a trabajar a Motorola, aunque pocos visualizaron los problemas que generaría ese declive. Después de trabajar durante cuatro años en la industria electrónica, Johnson encontró posibilidad de superarse a través de la educación con un programa MBA (Master of Business Administration = Maestría en Administración de Empresas).* En septiembre de 1972, Kevin llegó a Boston y se inscribió como estudiante en Harvard. Dos años después terminó el programa y, a pesar de la recesión, recibió cuatro buenas ofertas de trabajo. Cuando comenzó a trabajar, en junio de ese año, se sentía lo máximo.

El optimismo de Kevin estaba alimentado tanto por sus propios orígenes como por lo aprendido en la escuela de negocios. En Boston, tanto a él y como a sus compañeros se les dijo muchas veces y de muchas formas que algunos de ellos estaban destinados a ser muy importantes en el mundo de la industria. Estas promesas de éxito profesional vinculadas a la formación con una MBA se confirmaban incluso con un artículo de la revista Fortune, que apareció cuando presentaban sus exámenes finales. El título del articulo era: "La generación sobre la que cayeron los dólares", y estaba dedicado a la generación de 1949 de la Harvard Business School. Se comentaba que, en 25 años, la "generación 1949 ha alcanzado el poder, el prestigio y la riqueza."4 En el artículo se incluía a Jim Burke, entonces presidente de Johnson & Johnson; Sumner Feldberg, director de la corporación Zayre; Vincent Gregory Jr., presidente de Rohm & Haas; William Hanley Jr., presidente de Elizabeth Arden; Peter McColough, director de Xerox; M.G. O'Neil, presidente de General Tire y John Shad, vicedirector de E.F. Hutton.

Dudo que cualquiera en aquel entonces se hubiera dado cuenta de que la economía comenzaba experimentar un cambio verdaderamente fundamental. Después de veinticinco o treinta y cinco años de crecimiento y prosperidad -el período durante el cual los integrantes de la generación de 1949 desarrollaron sus carreras profesionales- de pronto, el entorno estaba transformándose para ser más global, más competitivo, más rápido, más inestable y mucho más duro. Los incrementos del PIB real se desaceleraron. El resultado fue una profunda caída del hasta ese momento ascendente nivel de vida del ciudadano estadounidense promedio.

De 1947 a 1973, los estadounidenses se habían acostumbrado a una tasa de crecimiento económico que duplicaría su nivel de vida real cada 1.6 generaciones. Después de 1973, la economía se desaceleró, al punto de requerir doce generaciones para conseguir el mismo resultado.5 Para algunos, los niveles de vida bajaron. Un mundo en el que la gente es dos veces más próspera en lo económico cada una o dos generaciones, es radicalmente distinto de uno en el que casi no hay cambio de los abuelos a los nietos. (Ver gráfica 1.1)

La mayoría, incluyendo a Kevin, no se dio cuenta, sino hasta los años 80, de que algo muy importante había cambiado a raíz de la primera crisis petrolera. Incluso hoy día, todas las razones y consecuencias de este cambio no resultan por completo obvias. Pero ahora sabemos que las grandes expectativas, forjadas en el primer cuarto del siglo después de la Segunda Guerra Mundial, no encajan bien en una nueva era de dura competencia global.

Fue en esta nueva era en la que Kevin y millones de su generación comenzaron sus carreras. Impulsados por un cuarto de siglo de crecimiento y buenos tiempos, salieron disparados de un cañón en busca de la gloria, pero terminaron golpeándose contra un muro de ladrillos.

FIGURA 1.1 pág. 11

A principios de los 90, más y más personas de la edad de Kevin, y menores, empezaron a preguntarse si estarían en posibilidad de vivir tan bien como sus padres.(b)Charlie Kolowski, compañero de escuela de Kevin, fue separado de un puesto de dirección intermedia en 1981 y, después de estar catorce meses desempleado, aceptó con renuencia un trabajo de menor responsabilidad e ingreso que el que tenía anteriormente. En 1989, Brent Farmer, compañero de Kevin en el equipo de futbol de la secundaria, vio disminuir su salario un 15% como empleado de una empresa de partes para autos. En 1985, Elizabeth Bloom, que había sido novia de Kevin en la escuela primaria, decidió regresar a trabajar después de que sus dos hijos comenzaron a ir a la escuela, pero sólo recibió ofertas de trabajos que pagaban entre 5 y 6 dólares la hora. Los tres, junto con millones de otros, comenzaron a cuestionar seriamente el sueño americano de una prosperidad siempre creciente. En un estudio sobre los nacidos en Estados Unidos entre 1946 y 1964, Paul Leinberger y Bruce Tucker concluyeron de manera pesimista: "que los 75 millones de miembros de la generación baby boom... serán los primeros en la historia estadounidense en no alcanzar los niveles de bienestar económico que tuvieron sus padres."7

Los tiempos eran difíciles. Incluso Kevin se encontró en medio de un clima de negocios que se movía en forma más acelerada y dinámica de lo esperado. Como era un fanático del cine, propietario de más de 300 películas en video, Johnson había considerado seriamente conseguir un empleo en Hollywood, tanto en 1968 como en 1974. Pero cuando buscó consejo, casi todos se opusieron a su decisión. "Una y otra vez me dijeron que el trabajo en la industria cinematográfica era demasiado inestable y arriesgado. Las personas que consulté me aconsejaron trabajar en una empresa confiable, como la IBM." Con un poco de reticencia, aceptó el consejo y en junio de 1974 comenzó a trabajar como analista en la división electrónica de una empresa que la revista Fortune clasificaba entre las 500 más importantes, y recibió ascensos relativamente predecibles en 1975 y 1977. Entonces, de repente, su patrón enfrentó una nueva competencia del Lejano Oriente y, sencillamente, dejó de crecer. "Año con año la empresa había experimentado incrementos de ingresos de casi el 10% anual. De pronto, apareció la nueva competencia, el crecimiento de las ventas se desplomó casi a cero y, de hecho, perdimos dinero. Las oportunidades de ascensos rápidos desaparecieron. Peor aún, algunas personas perdieron sus puestos de trabajo. La experiencia fue devastadora.

Cinco años después, y en otra empresa, los planes de Kevin se vieron interrumpidos una vez más, cuando se vendió la división en la que trabajaba, salió el director que lo apoyaba y se esfumaron las posibilidades de ascenso. "Creí que había investigado muy bien los antecedentes de la compañía y sus empleados antes de aceptar el empleo. Y, de pronto, la empresa fue vendida y el director general de la división (de quien recibí un gran apoyo) fue reemplazado. Los nuevos propietarios reorganizaron todo y cancelaron el programa estratégico en el que yo estaba trabajando. De nuevo a la incertidumbre. Estoy seguro que mi esposa pudo haber dicho en ese tiempo que vivir conmigo durante seis meses fue insoportable. Estaba muy enojado, angustiado, desalentado e indeciso con respecto a lo que habría de hacer." Dos semanas antes de la Navidad de 1986, dejó el mundo "estable" de las grandes corporaciones industriales y aceptó un trabajo en otro lado.

Sin embargo, si se comparan con algunos de sus colegas de la generación 74, los problemas de Kevin fueron menores. Más de un tercio fue separado o despedido de sus puestos al menos una vez. Bill Jameson estuvo sin trabajo, con excepción de algunos encargos de "asesoría", durante cerca de dos años. Bill comenta que el estrés durante ese período casi termina con su matrimonio. Algunos han visto fracasar sus iniciativas por culpa de un entorno económico difícil. Troy Gleason perdió cerca de medio millón de dólares al quebrar su negocio. Todas estas personas han estado muy desalentadas, pues la realidad no marchó pareja con sus expectativas. Después de pelearse con su jefe, no recibir aumentos y no ser tomada en cuenta para un ascenso, en 1980 Karen Glister escribió: "Y pensar que gasté muchos miles de dólares para obtener una MBA, que trabajé semanas de 65 horas y padecí a pésimos jefes, todo... ¿PARA ESTO?"

Los tiempos eran difíciles.

Durante veinte años he estado siguiendo la carrera profesional de Kevin y la de 114 de sus compañeros de la MBA. Han sido años difíciles, caracterizados por una economía turbulenta, un mercado de trabajo sobrepoblado por los baby boomers y con escasas oportunidades en empresas que han dejado de crecer. En estas circunstancias, ¿cómo les ha ido a Kevin y a sus compañeros?

Comenzaron a trabajar en junio de 1974. La empresa que dio más trabajos para esa generación fue Citicorp. El banco contrató a 21 estudiantes, cerca del 2.6% de los graduados. Otras fueron Ford, Arthur Andersen, General Foods, Exxon, Goldman Sachs, W.R. Grace, Procter & Gamble, Baxter Laboratories, Boise Cascade, McKinsey, IBM y Hewlett-Packard. Con algunas excepciones, los nombres de sus puestos eran más bien modestos: vendedor asistente, comerciante en granos, asesor, jefe de análisis de negocios, contador general, representante de ventas, ejecutivo de préstamos, gerente de proyectos, analista financiero y muchos más. Aproximadamente un 30% de estas posiciones podrían calificarse como puestos de mercadotecnia o ventas, 17% estaban en finanzas, 13% en contabilidad y control, 13% en dirección general y un 10% en producción y operaciones. La mayoría de los puestos se parecían en algo muy importante: no precisaban supervisión por parte de otros. En lugar de ello, el trabajo era naturalmente profesional ya que los recién empleados aplicaban lo aprendido en la escuela, combinándolo con habilidades especiales que sus patrones les habían enseñado. Analizaban información de negocios, compraban y vendían mercancía, auditaban cuentas, programaban flujos de producción, diseñaban sistemas para el manejo de efectivo y recopilaban datos para hacer investigación de mercado. Menos de un 5% tenía más de una docena de subordinados.

En promedio, permanecieron en esos puestos durante dieciocho meses*, y con sus primeros patrones durante tres años y medio. Luego, entre 1975 y 1992, el integrante típico de la generación de Kevin se cambió dos veces de empresa y ocupó siete diferentes puestos. Esto era a veces emocionante y dinámico, pero para la mayoría de ellos estaba lejos de ser cómodo y sencillo. Los problemas se exacerbaban por la turbulencia externa. Algunos se traumatizaron tratando de procrear hijos, sin lograrlo. Algunos han vivido con la pena de ver a sus hijos con defectos congénitos. Los problemas de salud han llevado a la muerte a un miembro de la generación (a la edad de treinta y ocho años), y a muchos a padecer serias enfermedades. A más de uno lo ha abandonado la esposa, al menos a uno se le quemó la casa y muchos se han visto envueltos en millonarias demandas judiciales y problemas legales.

Pero a pesar de todos los problemas, la mayoría ha progresado de una manera asombrosa en sus carreras. Entre 1975 y 1992, cambiaron sus trabajos para asumir puestos directivos;, luego se concentraron en actividades emprendedoras independientes o posiciones ejecutivas. En 1975, un 7% podrían ser clasificados como empresarios, ejecutivos o propietarios. Hacia 1992, cerca del 80% entraba en esa misma clasificación. En 1975, el 13% dijo que la dirección general era su objetivo funcional primario. En 1992, más de 50% clasificó así su actividad. Los presupuestos que controlaban crecieron de casi cero a varios millones de dólares anuales. El número de subordinados creció también, de casi ninguno a, en algunos casos, cientos e incluso miles. Los nombres de sus puestos confirman este poder creciente.

En 1992, casi el 50% del grupo ocupaba puestos de director, vicedirector, presidente, director general, director ejecutivo o dueño. Otro 30% eran vicepresidentes ejecutivos, vicepresidentes de grupo, vicepresidentes, directores generales o socios.

Este poder fue de la mano con un mayor bienestar económico. El ingreso promedio anual se incrementó más de diez veces entre 1974 y 1992, de 18 mil dólares a 195 mil. El patrimonio neto se multiplicó por cien, a más de un millón de dólares. Ése es casi el ingreso total de dos docenas de familias en Estados Unidos*. Para la mitad más exitosa de la generación, las cifras son mucho más elevadas. En la mitad inferior, sólo el 2% del grupo tuvo un ingreso familiar menor al doble de lo que se considera promedio en Estados Unidos.

De manera increíble este grupo ha conseguido mejores resultados financieros que la famosa generación del 49 de la Harvard Business School. En dólares de 1992, la generación inmediatamente posterior a la Segunda Guerra Mundial tenía ingresos por 150,000 dólares al momento de celebrar su reunión de vigésimo quinto aniversario. La de 1974 ganaba más antes de celebrar su reunión de vigésimo aniversario. Los de la del 49 tenían un patrimonio promedio ligeramente superior a 700,000 dólares (en dólares de 1992), veinticinco años después de haber salido de la escuela.14 Kevin y sus colegas también sobrepasaron esa cifra antes de celebrar su vigésimo aniversario. (Ver gráfica 1.2)

Si la tendencia actual continúa, el integrante promedio de la generación del 74 se jubilará con un patrimonio neto de alrededor de ocho millones de dólares.15 El 5% más alto contará con más de cien millones. En moneda no afectada por la inflación, la mayoría acumulará diez veces más riqueza que la que tuvieron sus padres.

En 1992, a la edad de 46 años, Kevin ganó 255,000 dólares como vicepresidente ejecutivo de una empresa de software especializada en producción de videos interactivos, con ventas anuales de 150 millones de dólares. Éste es su tercer patrón y su octavo empleo desde su graduación (ver el perfil de la página 18). Está casado, tiene dos niños y reunió ya un patrimonio ligeramente superior al millón de dólares. En enero de 1993 comentó que en general estaba muy satisfecho con la vida. Sin embargo, también admitió haber deseado ser presidente de su empresa y poseer más acciones. Pero, sobre todo, siente que su trabajo es interesante: "¡Finalmente he tenido éxito en el negocio de videos!" Y, además, está muy contento con su familia.

CUADRO 1.2 pág. 17

No todos los compañeros de generación de Kevin son tan felices como él. Algunos tuvieron expectativas que no se han cumplido. Pero a la mayoría le gusta mucho su trabajo. En 1992, más del 40% dijeron estar extraordinariamente satisfechos o muy satisfechos con sus trabajos; en el otro extremo, sólo el 3.2% dijo estar insatisfecho. El noventa por ciento están casados. La mayoría tiene niños y son muy felices con sus familias. Dentro de este grupo, el éxito en el trabajo raras veces ha significado una vida personal no satisfactoria (ver el cuadro 1.3). Sobre todo, menos de un 12% han dicho en 1992 que se encontraban insatisfechos con todas las dimensiones y ámbitos de sus vidas.*

(Recuadro pág. 18)

KEVIN JOHNSON

PROFESIONAL

1987-1993	Halio Graphics	Waltham, Massachusetts

·	Vicepresidente ejecutivo, a cargo de mercadotecnia y administración (1991-1993).

·	Vicepresidente de mercadotecnia (1987-1991).

1980-1986	Bartuk Systems, Software Division	Sunnydale, Califorina

·	Vicepresidente de mercadotecnia (1984-1986).

·	Gerente general de producto (1981-1984.)

·	Gerente de producto (1980).

1974-1979	Tallon Industries, Electronics Division	Newark, Nueva Jersey

·	Gerente de mercadotecnia (1977-1979).

·	Gerente de análisis financiero (1975-1977).

·	Analista financiero (1974)

1968-1972	Motorola	Chicago, Illinois

·	Ingeniero eléctrico y analista de sistemas.

EDUCACION

1972-1974	Harvard Business School 	Boston, Massachusetts

MBA con honores en el segundo año.

Miembro del Finance Club y escritor en el The Harbus, el periódico estudiantil.

1964-1968	Universidad Stanford	Palo Alto, California

Licenciatura en Ingeniería Eléctrica, especialización en Economía.

Miembro de el Senado Estudiantil, el Academic Standing Commitee, y del equipo de beisbol.

PERSONAL

Antecedentes: nació en 1946, creció cerca de Chicago.

Estado civil: Se casó en 1978 con Debra Moreton (Vicepresidenta del banco de Boston). Dos hijos, de 10 y ocho años.

Intereses: ver películas, navegar, correr, viajar.

Lecturas recientes: Truman, de David. G. McCullough y Sin salida, de John Grisham.

Esto atrae a cientos de miles de personas cada año a los programas de posgrado en negocios. En una época de restricciones, el sueño americano parece que todavía es una realidad para algunos.

Una parte de su éxito económico se puede atribuir a su habilidad y a la ventaja de contar con un grado de Harvard. Pero la inteligencia y la educación privilegiada no explican más que un aspecto. Una gran cantidad de personas de la Graduate School of Arts and Sciences de Harvard tuvo mejores calificaciones en 1972 que nuestro grupo de MBA, y están ganando mucho menos en la actualidad. Incluso en este grupo de la MBA, los que obtuvieron ingresos más altos en 1993 no clasificaron mejor, en cuanto a medida de inteligencia, que sus compañeros que hoy día tienen menores ingresos. Por el contrario, los que tienen mayores ingresos hoy, obtuvieron calificaciones ligeramente menores en el examen de admisión a las escuelas de negocios.*

Si el grado de HBS y las relaciones que implica fuesen la clave, el margen de ingresos entre el más alto y el más bajo de la generación no sería muy acentuado. Y sí lo es. Al momento de su jubilación, el 10% superior de la generación de 74 probablemente habrá acumulado cien veces más riqueza que el 10% inferior. ¡Cien veces!

Su éxito económico tampoco se explica por el privilegio de sus orígenes familiares. Pocos crecieron en medio de la riqueza. Muchos provienen de la clase media alta; pero, en promedio, parece que se han desempeñado mucho mejor en su trayectoria profesional que la mayoría de sus compañeros con orígenes familiares similares. En esta generación, la riqueza de los padres y la educación contribuyen poco para explicar las diferencias de ingreso en 1993.

La historia del éxito de este grupo es más compleja y menos convencional que la idea que expresa la sencilla frase "el niño rico tiene éxito" (o "la niña lista" o "el chico con buenas relaciones"). De hecho, las explicaciones convencionales se aplican poco aquí porque la ausencia de convenciones, por sí misma, es una parte fundamental de la historia.

Notas

página 10

* En 1972, año en el que Kevin ingresó en la escuela de negocios, 32,677 personas recibieron grados de MBA, en comparación con los 2,314 que se entregaron un año después del nacimiento de Kevin.3

página 12

*Al menos una fuente ha informado que en 1991 los estadounidenses con edades de entre 35 y 45 años poseían la mitad de la riqueza, en dólares, que sus padres a la misma edad.6

página 15

*Cuarenta y cuatro por ciento se quedaron durante un año; 41%, dos años, 9% por tres y 4% por más.

Para estadísticas más detalladas sobre cambios de empleo, ver Notas 8 y 9.

Para estadísticas más detalladas, ver Notas 10 y 11.

página 16

* El ingreso medio de todas las familias en Estados Unidos en 1989 era de 47,200 dólares. El ingreso medio en familias cuyas cabezas tenían entre 35 y 44 años de edad fue de 52 mil (en 1989) 12 13

 El patrimonio promedio para el cuartil superior de la generación, en 1992, fue de 5 millones de dólares.

 El patrimonio promedio para el cuartil inferior de la generación fue de 275 mil dólares en 1992.

página 17

* Satisfacción con sus familias en 1993:

Extraordinariamente satisfechos	28.1%

Muy satisfechos	33.3%

Satisfechos	24.0%

Medianamente satisfechos	5.2%

Insatisfechos	10.4%

página 19

* La "satisfacción total" con la vida se cuantificó en una escala de nueve puntos, que va desde lo extraordinariamente insatisfecho a lo extraordinariamente satisfecho. Cualquiera que haya contestado con 1, 2, 3 o 4, constituye una respuesta considerada como insatisfacción.

página 20

*Ver gráfica 8.4

Ver gráfica 8.3


pág. 11

FIGURA 1.1

1) 	Mediana del ingreso real por familia en Estados Unidos

2) 	Constante en dólares de 1986

3)	35,000	30,000	25,000	15,000	10,000

4) 	1947	51	55	59	63	67	71	74	83	87	91

Fuente: Paul Krugman, The Age of Diminished Expectations, Cambridge, MA:MIT Press, 1994, pág. 5.

Pág. 17, FIGURA 1.2

1) Historial de ingresos y capital contable de 115 MBA

2) 	1974	1978	1983	1988	1994

3) 	Ingreso* (mediana)	18,000 dólares	37,000 dólares	84,500 dólares	142,500 dólares	260,000 dólares

4) 	Ingreso* (media)	18,500	48,000	131,000	264,000	410,000

5) 	Capital contable (mediana)	10,000	50,000	250,000	600,000	1,200,000

6) 	capital contable (media)	46,300	105,400	606,800	1,789,900	2,789,900

*Salario, bonos y bonificaciones por capital para empresarios

Estos datos de la generación del 74, basados en una muestra del 14% del grupo, son congruentes con los que se basaron en los cuestionarios respondidos por 29% de la generación del 73 en su aniversario número 15. En 1988, ésta informó de un promedio de ingresos de 160,000 dólares por año y capital contable por 900,000 dólares por persona. Algunos de los porcentajes de capital contable se deben a herencias, pero en esta generación esa cifra corresponde sólo al 5%.

Pág. 19, Figura 1.3

1) Satisfacción con el trabajo o fuera de éste en 1992, entre la generación del 74 de MBAs

2) 	¿Está satisfecho con su trabajo?

3) 	Sí	1%	80%

4) 	No	2%	17%

5) 	¿Está satisfecho con los aspectos no laborales de su vida?	No	Sí

Fuente: respuestas a 60 preguntas hechas entre 1989 y 1991.


Capítulo 2
 Las nuevas reglas en los negocios

CAPÍTULO 2

PLANES DE CARRERA NO CONVENCIONALES

Contenido	Introducción	Agradecimientos

JEREMY KING SE CRIÓ EN UNA FAMILIA DE CLASE MEDIA SIN EL PRIVILEGIO del bienestar económico basado en la riqueza. Asistió al Alberson College, una universidad buena pero no maravillosa; luego trabajó durante cinco años y obtuvo su MBA (Master of Business Administratio = Maestría en Administración de Empresas). Dos décadas después es, bajo cualquier parámetro, una persona excepcionalmente exitosa.

King nació cerca de Toronto el 8 de junio de 1946 y es el más joven de cuatro hermanos. Su padre era empleado en la misma y no muy grande empresa manufacturera en la que también había trabajado su abuelo, quien era un mecánico altamente calificado. El padre de Jeremy comenzó su carrera profesional después de cursar ocho años de escuela y, al cabo de tres décadas, llegó a ser director de la planta.

De 1963 a 1967, Jeremy se cambió a una universidad cercana a su ciudad natal y obtuvo un grado en economía. Le ofrecieron un empleo en General Motors en Canadá y trabajó ahí durante cinco años antes de inscribirse en la escuela de negocios. Durante el verano de 1973, King trabajó para una compañía administradora de inversiones en Boston y conoció a la mujer que, seis años después, se convertiría en su esposa. Al finalizar el programa de la MBA aceptó un puesto como analista financiero en Londres en una gran empresa manufacturera sucursal de una estadounidense.

Entre 1974 y 1979, King tuvo tres empleos distintos, en tres diferentes ciudades, para finalmente regresar a Canadá (ver el perfil de la siguiente página). En 1979, cuando se le preguntó si se consideraba exitoso, contestó con un rotundo sí. Cuando se le pidió que definiera por qué había triunfado, dijo: "Básicamente, significa ser feliz a través del logro de los objetivos personales, dentro y fuera del trabajo."

En 1980, King invirtió diez mil dólares en un negocio inmobiliario y consiguió algunos cientos de miles de dólares de capital de otras fuentes. El comienzo no fue fácil. Incluso hoy día se puede percibir un tono de voz distinto en Jeremy cuando hace referencia a esto. "Decidí intentar, en pequeña escala, un concepto que se había utilizado en forma muy exitosa en Estados Unidos, pero que aún era desconocido en Canadá. Todo lo que se requería era ser audaz. Pero tuvimos éxito al organizar las cosas." Su esposa dirigió este negocio, aunque él a menudo le invertía veinte horas por semana. Trabajaba como ejecutivo de una gran empresa de las 8:30 de la mañana a las 6:00 de la tarde, y de las 8:30 a las 11:30 de la noche se convertía en empresario de bienes raíces. Al preguntársele respecto a esta gran cantidad de horas de trabajo comentó: "De hecho no tenía tiempo suficiente para todo y eso no me gustaba. Pero trabajar para mí mismo era divertido. No tenía que usar corbata. La estrategia del negocio era mía y tenía una gran confianza en que funcionaría. En esas circunstancias, las largas horas de trabajo no eran algo opresivo."

En 1981, King cambió de patrón, al aceptar un puesto de nivel directivo en planeación en otra gran empresa canadiense. A los treinta y cinco años, era uno de los altos directivos más jóvenes de esta compañía. En una entrevista realizada poco después de integrarse a esta empresa, Jeremy parecía genuinamente contento. Pero cuando se le preguntó por sus planes a largo plazo, se expresó en términos esperanzadores acerca de su negocio inmobiliario.

Casi desde el principio, su empresa fue rentable. En el entorno económico de ese momento, una mayor cantidad de negocios y empresas estaban interesadas en arrendar, en lugar de comprar o vender ciertos tipos de bienes inmuebles. Jeremy les ofreció un producto arrendable de calidad. Más aun, pareció como si los que tradicionalmente se movían en el área inmobiliaria en Montreal no hubiesen percibido la demanda de este nuevo producto. En 1983, King expandió su negocio y tomó medidas para mantener fuera a la competencia. El flujo de efectivo era abundante. Con dinero de varias fuentes, él y esposa compraron una casa, remodelaron una parte de la misma e hicieron planes para la llegada del bebé.

RECUADRO P. 23

JEREMY KING

EXPERIENCIA EN NEGOCIOS

·	Inmobiliaria Foxworth, Montreal, Canadá (1980-1993)

·	Director general y presidente (1985-1993)

·	Fundador y ejecutivo de medio tiempo (1980-1985)

Furgeson International, Montreal, Canadá (1981-1985)

·	Gerente de grupo de mercadotecnia, International Group

Carnegie Chemicals, Londres, Bruselas, Montreal (1974-1977)

·	Director (1978-1980)

·	Analista financiero (1974-1977)

General Motors (1967-1973)

·	Agente de compras

EDUCACION

Harvard Business School, MBA, 1974

Alberson College, Licenciatura en Economía, 1967

Personal

Antecedentes: nació cerca de Toronto en 1946 y es el menor de cuatro hijos. El padre era gerente de una fábrica; la madre, ama de casa.

Estado civil: casado con Susan Atkinson desde 1979. Dos hijos.

Cita: Los dos años que cursé la MBA aprendí mucho, aunque no recuerdo los detalles. De lo que sí me acuerdo es de lo básico para abordar un problema, una oportunidad o un negocio. (1983)

En febrero de 1984, Jeremy dijo que amaba ser padre y que estaba contento con su negocio inmobiliario. El entusiasmo por su trabajo como ejecutivo era menor. Interrogado sobre los problemas que había experimentado en la década de 1974 a 1984, a partir de una lista de veintidós, marcó sólo tres: enfrentar las políticas corporativas; no tener tiempo suficiente para el trabajo, la familia y para sí mismo; y no contar con un mentor o modelo a seguir. Acerca de su trabajo en la compañía grande, comentó que algunas veces sentía que su talento y esfuerzo estaban desperdiciados. El contraste con su empresa pequeña era a menudo muy claro.

En julio de 1984, con la seguridad y las habilidades adquiridas en su trabajo en tres distintas empresas, tres diferentes puestos y tres países distintos, King dejó el mundo de las grandes corporaciones para trabajar tiempo completo para sí mismo. Aunque parte de la expansión de su negocio inmobiliario podía financiarse sin utilizar el flujo de efectivo, consiguió fondos adicionales para crecer más rápido y dejar menos oportunidades para los competidores. En 1986 contrató a un compañero de generación como socio para ayudarle a conducir la empresa. En 1987, ya empleaban a veinte personas. En 1988, King obtuvo un préstamo considerable y compró las partes que poseían sus socios iniciales. Era un riesgo, pero estaba convencido de que este movimiento arrojaría buenos resultados a largo plazo. Más aun, casi había triunfado a pesar de que el mercado inmobiliario es muy difícil. Los clientes de Jeremy parece que aman lo que les ofrece.

Tratar con un mercado inmobiliario difícil fue muy duro en ocasiones. Lidiar con clientes exigentes fue poco satisfactorio. Querer más hijos y tener dificultades para concebirlos ha sido muy frustrante. Sin embargo, a pesar de todo, King afirma que la vida ha sido muy buena con él. No es famoso en los círculos empresariales. El Primer Ministro de Canadá probablemente no le llame por teléfono para pedirle consejo. No puede tomar la decisión de gastar mil millones de dólares en una adquisición, o despedir a diez mil personas. Pero, desde 1993, es presidente de su propia empresa. No tiene jefe, tiene a su esposa y a dos niños, una hermosa casa, un gran ingreso y una propiedad en acciones de su negocio que vale muchos millones de dólares. No está mal, ¿verdad?

La gente asocia a los graduados exitosos de HBS con puestos de alta dirección en grandes compañías industriales. Los dos miembros mejor conocidos de la generación del 49, por ejemplo, son Jim Burke y Peter McColough. Burke culminó su carrera como presidente de Johnson & Johnson; McColough, como presidente de Xerox. Comparado con estos parámetros, Jeremy King es una rareza. Pero, ¿lo es?

Las grandes empresas, como las que dirigieron Jim Burke y Peter McColough, invariablemente se asocian con las escuelas de negocios, y por muy buenas razones. Ni las empresas ni las escuelas de negocios existían hace siglo y medio. Ambas crecieron juntas y, en gran medida, en una relación de beneficio mutuo (ver la exposición histórica en la siguiente página). En Harvard, la relación era y es muy visible. Durante décadas, la prensa ha hablado de los egresados de la MBA de HBS como si fuesen capitanes de líneas marítimas o líneas aéreas. En el campus, la presencia de las grandes empresas comienza con los edificios mismos. La biblioteca se llama Baker (Citicorp); el edificio de aulas de la MBA, Aldrich/Rockefeller (Standard Oil); el comedor, Kresge (K-Mart). Un programa para ejecutivos se lleva a cabo en el edificio Cumnock (J.P. Stevens). Las oficinas del claustro académico se llama Morgan (Morgan Guaranty, Morgan Stanley). Los conferencistas invitados probablemente incluyan a las cabezas de P & G, General Motors, G.E., Chemical Bank, IBM y otras por el estilo. Durante la temporada de reclutamiento, la lista de entrevistadores en el campus incluye a dichas empresas, además de una docena de otras grandes y reconocidas corporaciones.

Y todo esto hace que la figura 2.1 sea particularmente interesante. A pesar del hecho de que las pequeñas empresas y las muy pequeñas eran casi invisibles en el proceso formal de reclutamiento en el campus en la primavera de 1974, un 28% de los integrantes de la generación de ese año de la MBA obtuvo puestos de trabajo en ese tipo de organizaciones. Sólo unos pocos más, cerca del 36%, se colocaron en empresas grandes o muy grandes.

RECUADRO págs. 26 Y 27

ESCUELAS DE NEGOCIOS Y GRANDES EMPRESAS

Antes de 1860 casi todas las empresas contaban con un propietario, o un propietario con algunos asistentes que dirigían a un pequeña cantidad de empleados.1 La oficina típica era la que se describe en el Cuento de Navidad de Dickens, con Ebenezer Scrooge como dueño y Bob Cratchit como empleado. En realidad, las grandes empresas con jerarquías gerenciales y directores modernos no existieron en Estados Unidos sino hasta la segunda mitad del siglo XIX. Y entonces se transformaron, en muy poco tiempo, en grandes corporaciones con cientos de puestos gerenciales. Al principio, los asistentes del dueño o algunos de los empleados se conviertieron en gerentes. Pero los negocios se hicieron más complejos y en consecuencia los empleos gerenciales también. Ya desde 1860 las empresas se quejaban de que no podían encontrar el suficiente personal calificado para estos nuevos trabajos.2

Ante esto, en 1881 la universidad de Pensilvania fundó la Wharton School of Finance and Comerce, que ofrecía una especialización en administración de negocios. Califorina y Chicago iniciaron sus escuelas de negocios 17 años después y luego siguieron otras, entre ellas, Harvard, en 1908.3 Sin embargo, a diferencia de Pensilvania, Chicago y otras Harvard organizó una maestría en administración de negocios. Se usó el modelo de la escuela de derecho y se aceptó sólo a jóvenes de sexo masculino que hubieran terminado una licenciatura. La escuela esperaba formar ejecutivos profesionales que pudieran hacerse cargo de las tareas cada vez más complejas en las cada vez más numerosas medianas y grandes empresas. En 1925, George Baker, el ejecutivo principal de lo que hoy es Citicorp, se quedó tan impresionado con los planes de estudio de la HBS que donó el dinero necesario para construir ocho edificios.4

En 1926, había ya 57,728 estudiantes de maestría en negocios en 132 universidades de Estados Unidos. Un total de 2,575 profesores impartían esos cursos. En un informe realizado en esa época respecto a la educación en negocios, dos profesores de Wharton comentaron respecto al futuro de los estudiantes: Claramente, dada la importancia y el creciente número de graduados en administración de negocios, se ve que todos van a trabajar en las grandes empresas.5 En las décadas de los 30, 40, 50 y 60 los egresados más exitosos hicieron precisamente eso. Fueron a trabajar a grandes compañías, como Burke and McColough, e incluso llegaron a ser directores generales.

Las escuelas de negocios y las grandes empresas se beneficiaron mutuamente. Harvard recibió donativos de las corporaciones para apoyar programas e investigaciones. Y se le otorgan facilidades para estudiar problemas de negocios interesantes y concretos y describirlos en clase. La más grande investigación científica dirigida por profesores de la HBS sólo fue posible gracias a la cooperación de la fábrica de la Western Electric (At&T) ubicada en Chicago.6 A cambio, la escuela entrena a los que van a ocupar cargos directivos en las grandes compañías y permite a las empresas tener acceso a los estudiantes a través de conferencias y programas de colocación de empleos.

Las pequeñas empresas quedaron fuera de esto. No están todo el tiempo en el mercado de trabjao para jóvenes ejecutivos. Pueden donar poco dinero a la HBS. Además, necesitan gente que pueda hacerse cargo del trabajo concreto, no a los analistas sesudos egresados de universidades.

El resto se fue a empresas medianas.* Pero esta tasa sorprendentemente baja de empleo en las grandes empresas era, de hecho, sólo el comienzo de una tendencia declinante a largo plazo. Hacia 1983, sólo el 31% de la generación del 74 estaba en las grandes empresas. En 1991, el 23%. En el otro extremo, las pequeñas empresas contaron con un 43% de los graduados en 1983 y un importante 62% en 1992. El empleo de Jeremy King en una empresa pequeña será todo, menos una rareza.

FIGURA 2.1 pág. 28

Las respuestas a los cuestionarios, por parte de otros grupos de HBS que asistieron a las reuniones de quince y veinte aniversarios, indican insistentemente que los datos de la figura 2.1 no son propios de la generación del 74. Aunque los estudiantes de los años 30 y 40 terminaron en las grandes empresas, los alumnos de la MBA acudieron en forma creciente a las pequeñas.8 En la generación del 59, por ejemplo, cerca del 65% estaban en pequeñas empresas al momento de celebrar su reunión del 30 aniversario.9 Si continúa la tendencia actual, el 75% o más de la generación del 74 estará en pequeñas empresas cuando celebren su 30 aniversario. A la luz de la historia de Harvard, el plan de estudios, la relación con las grandes empresas y el proceso de reclutamiento, el patrón es casi igual al de los graduados de West Point, que no desean seguir carreras en el ejército.

Cuando Kevin Johnson, Jeremy King y colegas eran estudiantes de primer año de la MBA, todos llevaron un curso llamado "Problemas Organizacionales". En treinta sesiones, estudiaron 29 casos y sólo uno trataba acerca de un empresario independiente. Esa proporción tan baja entre casos de grandes empresas con dirección profesional y casos empresariales, era similar en la mayoría de los cursos requeridos y era congruente con el enfoque de la escuela, orientado a las grandes corporaciones. Si había un mensaje subliminal en una gran parte del plan de estudios era que los empresarios no eran sofisticados, y los contextos de pequeñas empresas no eran valiosos para las poderosas herramientas analíticas que se enseñaban. Uno no necesitaba una maestría en negocios de una institución de prestigio para supervisar vendedores en agencias automotrices o preparadores de hamburguesas en una franquicia de McDonald's. Un MBA exitoso era un profesional que dirigía una empresa compleja. Al menos un libro de uno de los miembros del claustro académico de HBS era muy explícito en este punto: la escuela no estaba tratando de producir al "impulsador/empresario", sino al "administrador/director."10

De un total de cuarenta y dos cursos optativos en 1973-74, la Escuela sólo ofrecía dos que se enfocaban hacia pequeñas empresas y que consideraban casos de empresarios. Pero casi ninguno de los profesores del claustro académico quería darlos, en parte porque la iniciativa empresarial no era la especialidad de una escuela de negocios de prestigio, y en parte porque no se veía como un aspecto central de la misión de la escuela. A menudo, los cursos los impartía un adjunto o los profesores visitantes.

Incluso el proceso educativo mismo de la escuela se sentía un poco más como gran empresa que como una pequeña. La estructura y la reglamentación eran lugar común. Cada día, día tras día, los estudiantes leían tres casos de empresas y luego se reunían con el mismo grupo de ochenta compañeros de clase para discutirlos. Había poca oportunidad para la iniciativa individual. La burocracia de HBS los alimentaba, los hospedaba, los educaba y, en general, les decía qué hacer y cuándo. Las propuestas que hacían los estudiantes eran recibidas por la administración con un entusiasmo similar a si la hubiera hecho el empleado de más baja categoría del servicio postal estadounidense.

A Phil Morin le gustó la mayor parte de lo que encontró en HBS, pero odió la reglamentación. Empresario por naturaleza, encontró en ocasiones dolorosa la experiencia en la escuela de negocios, no por las largas horas y el trabajo duro, sino por lo que percibió como un ambiente de prisión. Pensó seriamente dejar los estudios, pero se negó a aceptar que algo pudiese derrotarlo.

Al final de su experiencia educativa, Morin se dio cuenta de que casi no venían pequeños empresarios al campus a ofrecer puestos de trabajo. El proceso de reclutamiento giraba alrededor de las preferencias de Citicorp y W.R. Grace. Empresas llenas de directores profesionales, algunos de ellos con MBA, venían a Boston a contratar a directores del mismo tipo. Este patrón es enteramente congruente con la percepción que la mayoría tiene de HBS y de sus egresados. Muchos suponen que estos MBA son individuos profesionalmente educados que terminan dirigiendo las empresas que hicieron los autodidactas, como Sam Walton, Tom Watson, Sr., y Mary Kay Ash. La idea es que, una vez que los empresarios originales se han ido y la empresa es grande, uno necesita los talentos más sofisticados y sistemáticos de la MBA.

Todo esto se refleja en las cifras de la figura 2.2, lo que la hace muy interesante. Un gran porcentaje de la generación del 74 trabaja fuera de las grandes corporaciones. Muchos iniciaron su propio negocio. Algunos obtuvieron una parte significativa de acciones y puestos de alta dirección en empresas iniciadas por otros. Unos pocos están autoempleados. En total, en 1992 más del 40% de la generación son empresarios de algún tipo. ¡Más del 40%! Cada vez más están asumiendo actitudes empresariales, negociando aspectos importantes de la empresa o ejerciendo liderazgo para generar crecimiento: alrededor de un 70% de la generación.

En 1973, si le hubiese dicho al joven Kotter, asistente de profesor, que cerca de la mitad de sus estudiantes se convertirían en empresarios independientes, probablemente le hubiese respondido con la sonrisa condescendiente que los académicos reservan para los no educados y los no informados.11

En el curso de "Problemas Organizacionales" los estudiantes analizaban casos de diferentes áreas, productivas o de servicios, pero no en la misma proporción. Cerca de dieciocho de ellos se referían a empresas de de la industria manufacturera, con TRW, Alcon Laboratories, Continental Can (llamado "Empire Glass"), ITT, Clark Equipment, Inland Steel (llamado "Continental Steel"), una gran compañía petrolera ("Texana"), una firma de ropa deportiva ("Samantha"), dos compañías electrónicas ("Higgins Equipment" y "Baines Electronics"), y una empresa aeroespacial ("Aerospace Systems"). Nueve casos no eran del área de manufactura: los supermercados Stop and Shop ("Randley Stores"), una compañía de transporte y alquiler de limusinas y taxis ("Denver Transportation") y una organización mercantil ("International Metals"). Este patrón también era común en el plan de estudios. El curso de mercadotecnia se enfocaba casi exclusivamente a productos. El de comercialización, a promoción, venta y distribución de productos. Las clases de contabilidad y control se referían a las empresas industriales. La imagen del puesto exitoso correspondía, en su mayoría, al de ejecutivo en empresas manufactureras. Cuando se pidió al claustro académico que explicara esto, los profesores comentaron que era reflejo tanto de lo que era importante como de aquello en lo que Estados Unidos era excelente: las 500 empresas de la revista Fortune. A los estudiantes se les enseñaba cómo comercializar productos al estilo de Procter & Gamble, y cómo fabricarlos al estilo de Ford.

El proceso de reclutamiento en el campus y la serie de conferencias anuales contaban con representantes provenientes en su mayoría de empresas no manufactureras, lo que no correspondía con lo incluido en el plan de estudios. Algunos bancos (como Citicorp y el First Chicago), organizaciones de asesoría (como McKinsey) y casas de inversión (como Goldman Sachs) eran muy activos en este sentido. Pero la norma era, todavía, la manufactura.

Las estadísticas de desarrollo profesional de la generación del 74 son, de nuevo, muy interesantes (Véase figura 2.3). Pocos graduados comenzaron a trabajar en empresas manufactureras, contra lo que sería de esperar por las señales de HBS; por cada egresado que empezó a trabajar en una empresa de este tipo, dos lo hicieron en compañías de otros sectores. Pocos continuaban en manufactura en 1991: sólo el 21% de la generación.

Los que no están en empresas de directamente relacionadas con la elaboración de productos, se encuentran en una gran variedad de empresas. La concentración más alta está en finanzas: banca comercial, inversión; administración de inversiones y correduría, lo que significó cerca de un 31% de la generación en 1991. Otro 10% está en asesoría y un 7% en bienes raíces. Cerca de un 5% trabaja en compañías de distribución.

FIGURA 2.3 pág. 33

Esta tendencia a salir de la industria manufacturera se correlaciona con la tendencia hacia las pequeñas empresas y las iniciativas empresariales. Existe un mayor porcentaje de empresas manufactureras entre las grandes corporaciones que entre las pequeñas.

Combinadas, estas tres tendencias significan que muy pocas personas pretenden desarrollar su carrera profesional en la tradición de Jim Burke y Peter McColough. En 1992, tan sólo un 8% de la generación del 74 eran, o ejecutivos en empresas manufactureras, o en trayectoria de ascenso hacia esas posiciones. ¡Ocho por ciento! Y ello incluye empresas de esta área, o similares, de todos los tamaños. Casi la mitad (48%) son empresarios o están tratando de serlo. Otro 29% son ejecutivos en empresas no manufactureras. El resto se encuentra en puestos de dirección intermedia (8%), o no desarrollan carrera profesional en los negocios (9%), incluyendo a los jubilados o a los que están en el ejército).

Jeremy King no es una rareza en la generación. Su compañero Ralph Dunhill es vicepresidente ejecutivo de una empresa industrial con ingresos de más de 5 billones de dólares. En realidad, Ralph es la rareza.

¿Por qué siguen trayectorias profesionales no convencionales? Exploraremos este asunto con detalle en los capítulos 3 al 7. Por ahora, sólo puedo decir que la respuesta sucinta es: ahí es donde se encuentran las mayores oportunidades.

Figura 2.4, pág. 34

Es revelador observar a los integrantes de la generación que han seguido carreras tradicionales como directores ejecutivos, a menudo en empresas grandes, de manera especial en grandes conglomerados de la industria manufacturera. En varios sentidos, la mayoría han sido mucho menos exitosos que sus compañeros con trayectorias menos convencionales. (Ver figuras 2.4 y 2.5). Como veremos a lo largo de este libro, los tradicionalistas, en promedio, ganan menos dinero. Normalmente tienen menos poder o autoridad. Y a menudo opinan que enfrentan mayores problemas o que el trabajo no les brinda satisfacción personal.

Figura 2.5, pág. 35

Más aun, he encontrado cada vez más que las empresas reflejan lo que aparece en una generación de la MBA. Muchas carreras que sirvieron bien durante buena parte de este siglo parece que ya no son fuente de grandes oportunidades. Y esto no sólo se refiere a las de ejecutivos para grandes corporaciones, también las de los sindicatos. Fuerzas muy poderosas están transformando la vida en el trabajo; para los altos directivos, los trabajadores no calificados y casi para cualquiera.

NUEVA REGLA 1

Las oportunidades están cambiando de sitio. Hoy, el éxito en el trabajo exige estrategias y carreras profesionales a menudo distintas de las que se aceptaban como norma a mediados del siglo XX. La nueva regla es: cuidado con lo convencional y lo tradicional. En una época de cambios acelerados, rinde más lo menos convencional.

Pág. 28, FIGURA 2.1

1) Tamaño de las empresas que contrataron a graduados de la generación del 74 de la MBA de Harvard

2) Porcentaje de la generación de 1974

5	10	15	20	25	30	35	40	45	50	55	60	65

3) 	1975	1983	1992	Pequeña (1-1,000 empleados)

4) 	1975	1983	1992	Mediana (1,001-10,000 empleados)

5) 1975	1983	1992	Grande (10,000 o más empleados)

Para más detalles, véase la Nota 7.

Pág. 31, FIGURA 2.2

1) Empresarios egresados de la MBA de Harvard en 1974

2) 	Porcentaje de egresados en trabajos empresariales*

5	10	15	20	25	30	35	40	45

3) 	1975	1979	1983	1987	1991

Individuos que poseen o dirigen, o parcialmente poseen o ayudan a dirigir como su trabajo primario. No incluye a jubilados, desempleados o que no siguieron carreras afines con la MBA (ej., escritores)

pág. 33,

FIGURA 2.3

1) 	Industrias que reclutaron egresados de las MBAs, generación del 74

2) 	Manufacturera

3) 	No manufacturera

4) 	Porcentaje de la generación de 1974

5) 	1975	1991

No incluye jubilados, desempleados o los que no siguieron carreras afines (ej., escritor).

Pág. 34,

FIGURA 2.4

1) Diferencias de ingresos de la generación del 74 de MBAs entre los que siguieron carreras convencionales y los que siguieron otras.

2) 	Dólares

50,000	100,000	150,000	200,000	250,000	300,000	350,000	400,000	450,000	500,000

3) Media de 1991 de la compensación total para empresarios, dirigentes de pequeñas empresas o personas no dedicadas a la manufactura

4) 	Media de 1991 de la compensación total para directores de medianas y grandes empresas y manufacturas

Para más detalles, véase la Nota 12.

Pág. 35,

FIGURA 2.5

1) 	Diferencias de poder-autonomía de la generación del 74 de MBAs entre los que siguieron carreras convencionales y los que no

2) 	Porcentaje con cargos de director, director ejecutivo, director general o presidente en 1992

0	10	20	30	40	50	60

3) 	Empresarios, dirigentes de pequeñas empresas o personas no dedicadas a la manufactura

4) 	Directores de medianas y grandes empresas en la industria manufacturera

Notas

página 28

* Muy pequeñas = 1 - 100 empleados; pequeñas = 101 - 1000,

medianas = 1001 - 10,000; grandes = 10,001 - 100,000 y

muy grandes = 100,001 o más.


Capítulo 3
 Las nuevas reglas en los negocios

CAPÍTULO 3

EL ENTORNO ECONÓMICO POSTERIOR A 1973

Contenido	Introducción	Agradecimientos

PARA COMPRENDER POR QUÉ LAS CARRERAS TRADICIONALES DE LAS 500 empresas de la revista Fortune no resultan tan rentables como lo fueron hace algunas décadas, necesitamos entender cómo ha venido cambiando la economía. El mundo de los negocios de hoy es diferente, de una forma significativa, del que existió durante la mayor parte del siglo. En especial, si comparamos el año de 1994 con el de 1954, observaremos un gran cambio en la competitividad, lo que a su vez ha modificado las reglas del juego en virtualmente todas las industrias y en la mayoría de los países.

La fecha que mejor separa la era económica posterior a la Segunda Guerra Mundial de la que vivimos en la actualidad es, quizá, el 16 de octubre de 1973.1 Ese día, los productores de petróleo del Golfo Pérsico elevaron el precio del producto de manera unilateral y significativa: un 70% de aumento, para quedar en 5.11 dólares por barril, a pesar de la protesta masiva de las compañías petroleras occidentales. El 17 de octubre, los ministros árabes del petróleo acordaron reducir la producción, lo que generó que a mediados de diciembre la cotización del precio del barril llegara a 17.00 dólares2. Estas dos acciones, más que ninguna otra, señalaron el fin del dominio económico mundial de Estados Unidos y el comienzo de una economía verdaderamente globalizada.*

Kevin Johnson y sus compañeros resintieron el impacto inmediato de estas decisiones de la misma manera que la mayoría de los estadounidenses. En virtud de que muchos propietarios de automóviles en Boston se dejaron llevar por pánico, se podían ver largas filas en dos gasolineras cercanas, en la esquina de la calle North Harvard y la avenida Western. Ray Collins mueve la cabeza al recordar que tenía que esperar una hora para cargar gasolina y ver algunos conductores cargar de 18 a 20 litros para que sus tanques se llenaran. Como los demás estadounidenses, economistas, gente de negocios e incluso los expertos en política, pocos de nuestros alumnos de la Master of Business Administration (MBA) parecen haber reconocido el verdadero significado de estos acontecimientos. Muchos tampoco pudieron percibir la ironía resultante: las medidas tomadas para frenar la competencia, regular los precios y generar la estabilidad de los países productores de petróleo marcarían el comienzo de una era económica caracterizada por una mayor competitividad, menor regulación y mayor estabilidad.

Esta nueva era se puede concebir como la tercera fase del gran capitalismo de empresa en Estados Unidos.3 La fase I abarcó de 1860 a 1930, tres generaciones, que van desde los bisabuelos de los miembros de la generación del 74 hasta el nacimiento de sus padres. En este lapso, se crearon las primeras empresas verdaderamente grandes de Estados Unidos. Gran parte de lo bueno se asocia con este período; la expectativa de vida y los ingresos aumentaron considerablemente. Pero también había un lado oscuro; los abusos del nuevo poder de las corporaciones estaban causando problemas y aumentó la distancia entre ricos y pobres (ver la exposición histórica en la siguiente página). Generada por la Revolución Industrial y conducida por presidentes del Partido Republicano, la Fase I terminó alrededor de 1930 y fue reemplazada por un nuevo periodo fuertemente influido por el intervencionismo estatal en la economía y conducido por presidentes del Partido Demócrata. De 1930 a 1970, lapso en el que los demócratas ganaron siete de diez elecciones presidenciales, la Fase II pretendió minimizar los problemas generados por el capitalismo de la gran empresa sin abandonarlo del todo.

FASE I DE LAS GRANDES COMPAÑIAS CAPITALISTAS EN ESTADOS UNIDOS

Se trata de la época en que se fundaron las grandes empresas estadounidenses: U.S. Steel, Standard Oil, General Motors, General Electric4. La Guerra de Secesión en realidad trato de la lucha entre los que querían seguir conservando la economía agraria y feudal y los que querían implantar el capitalismo de la Revolución Industrial. Ganó el industrialismo y el desarrollo acelerado gracias a la guía de los republicanos, que ganaron trece de 17 elecciones presidenciales. En esta época se fundaron cientos de compañías manufactureras, se generaron un número importante de inventos y se avanzó en cuanto a descubrimientos científicos. Burroughs inventó la primera máquina de sumar moderna; Westinghouse, el freno de aire; Carrier, el aire acondicionado; Sperry, el piloto automático; Eastman, la cámara fotográfica; Birdseye, el congelamiento de alimentos; Schick, la máquina de afeitar eléctrica; y Bell, el teléfono. Entre 1880 y 1930 se desarrollaron en Estados Unidos más innovaciones que en cualquier otro periodo de cincuenta años, en cualquier otro país o época.5

Desde cualquier punto de vista, la Fase Y de las grandes compañías tuvo un éxito sorprendente. La expectativa de vida subió de 39 a 60 años.6 Los inventos aligeraron los trabajos físicamente pesados. Millones de personas cuyos antepasados habían vivido en medios rurales muy pobres pasaron a formar parte de la clase media. En 1925 se gozaba de un nivel de vida que los tatarabuelos ni siquiera habían soñado.

Sin embargo, lo bueno llegó acompañado por lo indeseable. El industrialismo provocó grandes cambios en el estilo de vida y en las comunidades. Algunos dueños de fábricas y directores se aprovecharon de la situación y explotaron a los trabajadores obligándolos a trabajar muchas horas y en condiciones insalubres. Los ciclos de la economía, con sus etapas de crecimiento y depresión, generaron mucha pobreza. Y, en el aspecto de clases, se ensanchó la brecha entre pobres y ricos. Incluso el menos rico se enriqueció. Pero la distancia entre el común de la gente y las clases altas (que en esta Fase ya no eran los grandes terratenientes sino los grandes capitalistas como Rockefeller) creció desmesuradamente.

El preludio de esta segunda era se presentó al comienzo del siglo, con la legislación antimonopolios y la enmienda constitucional para introducir el impuesto al ingreso. Pero el fin de la Fase I requirió el Martes Negro de 1929, la Gran Depresión y, por tanto, la destrucción de la credibilidad en el capitalismo que propugnaba el laissez-faire. Con Roosevelt y el New Deal se instauró una impresionante intervención gubernamental en la economía, diseñada para atenuar los ciclos de crecimiento y depresión y reducir la brecha económica entre el rico y el pobre. La economía keynesiana se aplicó por vez primera en gran escala. El decreto de Seguridad Social de 1935 ayudó a una mejor distribución de la riqueza en favor de los pobres, así como los incrementos al impuesto al ingreso (que tuvo la tasa marginal más elevada en 1944: 94%) y la Ley Wagner de 1935 (que ayudó a elevar la sindicalización de la fuerza de trabajo no agrícola, de un 11.6% en 1930 a más de un 30% al final de la Segunda Guerra Mundial). Otras regulaciones de los años 30,40, 50 y 60 trataron de conseguir los mismos fines en cientos de formas: reducir los problemas creados por la competencia económica moderna; estimulando la economía durante las depresiones; regulando el comportamiento corporativo; ayudando al pobre a competir en el mercado laboral a través de la educación y proporcionando ingresos a los que no podían competir. Incluso algunas políticas en las grandes corporaciones tuvieron un efecto muy similar. La burocracia corporativa limitó el tipo de especulación y asunción de riesgos que creaban altas y bajas económicas. Las políticas salariales y de compensación limitaban el rango de ingreso, desde el intendente hasta el director general.

Como en la Fase I, esta segunda era del gran capitalismo de empresa fue sumamente exitosa en varios aspectos. La expectativa de vida continuó en ascenso, de 59.7 a 70.8 años.7 Para los estándares actuales, la proporción de pobres bajó de más del 40% a un 12.6%.8 Desde el final de la Segunda Guerra Mundial hasta 1973, los salarios reales de los trabajadores de manufactura en Estados Unidos crecieron en forma sistemática entre un 2.5% y un 3% anual.9 Los ciclos de crecimiento y depresión fueron mucho menos graves. Aparatos y fuentes de entretenimiento, entonces disponibles sólo para los ricos, empezaron a ser accesibles casi para todos. Esto incluyó no sólo las lavadoras eléctricas y la televisión, sino también el automóvil y el avión.

Pero así como los comienzos del capitalismo de la gran empresa tuvieron su lado oscuro, así ocurrió con la Fase II. Millones y millones de reglas del gobierno, sindicatos y empresas limitaron la competencia y crearon burocracias grandes, lentas, caras e ineficientes. Hacia el final de la Fase II, millones de "directores profesionales" y sus "trabajadores" habían aprendido a aceptar este sistema como bueno y normal. Las consecuencias eran relativamente invisibles en la medida en que las corporaciones competían tan sólo con otras que operaban de manera similar y en un medio similar, o en la medida en que competían con empresas extranjeras mucho más débiles. Cuando sólo existían General Motors, Ford, Chrysler y American Motors, pocos se dieron cuenta de que al firmar contratos con el sindicato United Auto Workers elevaban de manera innecesaria el costo de los automóviles o de que tenían burocracias lentas para responder a las preferencias del consumidor y a las nuevas posibilidades tecnológicas. Pero la gente sí se dio cuenta cuando de repente la gasolina triplicó su precio y las empresas japonesas respondieron rápidamente, ofreciendo automóviles más eficientes y menos caros.

Así como la Fase I estuvo fuertemente influida por la Revolución Industrial, y la Fase II por la acción gubernamental, la Fase III aparece como el producto de la globalización creciente. Parte de esto se muestra en las cifras de comercio; entre 1973 y 1991, Estados Unidos aumentó sus exportaciones e importaciones en un 500%, mientras que Japón tuvo un salto de 700%.10 Pero la globalización abarca mucho más que el comercio. Geográficamente, las zonas distantes de la tierra se han estado vinculando más y más desde principios del siglo XVI, pero sólo de manera reciente hemos visto la posibilidad de que un pequeño grupo de personas, al tomar una decisión relacionada con la economía, genere consecuencias inmediatas en billones de personas y miles de corporaciones distribuidas en todo el mundo.

La globalización es producto de varias fuerzas, algunas de las cuales son políticas (no ha habido una gran guerra desde 1945), algunas, tecnológicas (comunicación y transporte más rápidos y barato) y otras económicas (empresas maduras que buscan crecimiento fuera de sus fronteras nacionales). La creciente interdependencia económica global ha alterado los sistemas del capitalismo de bienestar social en Estados Unidos y Europa; sacudió de raíz las estructuras rígidas de propiedad estatal y del capitalismo familiar en el mundo en desarrollo, y contribuyó a destruir el comunismo en la Unión Soviética y Europa del Este. También tuvo un efecto devastador en el mercado de valores global para un buen número de industrias estadounidenses.*

FIGURA 3.1 pág. 42

En 1973, cualquiera que hubiese anunciado todos estos cambios hubiese sido ignorado o ridiculizado. Hoy, la mayoría de la gente está al tanto de estas tendencias, pero pienso que muy pocos han pensado con claridad acerca de todo lo que implican. Las implicaciones son muchas y muy significativas, en especial en relación con lo que se necesita para tener éxito en el trabajo y por qué tantos miembros de la generación del 74 buscan desarrollo fuera de lo que es la dirección profesional en las 500 empresas de la revista Fortune.

La respuesta a esta nueva era, en casi todas partes, fue la disminución de reglas, regulaciones, burocracia y mentalidades burocráticas con el fin de competir mejor. En Estados Unidos esto se dio bajo la guía de las administraciones republicanas en Washington*. En general, las acciones han llegado de manera lenta, a menudo dolorosa y con graves consecuencias para casi todos, incluyendo a un individuo joven y educado como Michael Lender de la generación del 74.

Michael nació en Tennessee en 1948, y es el tercer hijo de un vendedor farmacéutico y una secretaria. Tuvo buenas calificaciones, aunque no sobresalientes en la secundaria, asistió a Western Reserve University en Cleveland y recibió el título de contador en 1970, materia que ama y odia al mismo tiempo. Durante dos años, trabajó en Price Waterhouse en Cleveland antes de inscribirse en la Escuela de Negocios de Boston. En 1974, regresó a la gran empresa de auditoría de Cleveland y permaneció ahí sólo un año. En octubre de 1975, aceptó una oferta de uno de sus clientes, una gran compañía manufacturera, para trabajar en el departamento contable.

"Cuando llegué", dice Michael en 1994, "Chicago Industrials ya había sufrido la competencia de Europa y el Lejano Oriente. Pero ésta se incrementó muchísimo en 1975 y 1976, en parte porque la compañía le cargaba a sus clientes los costos crecientes de energía, mientras que el competidor japonés modificó en forma drástica sus procesos de producción para hacerlos menos dependientes del petróleo. Como resultado, nuestro crecimiento de ingresos se desaceleró y nuestra rentabilidad bajó. La dirección respondió sólo en aspectos menores, hasta 1979 aproximadamente, cuando pidieron ayuda a una empresa de asesoría que empleaba a uno de mis compañeros, Trevor James." (Ver perfil en la página siguiente)

Después de un estudio de un año, los asesores recomendaron muchos cambios significativos en la compañía donde trabajaba Lender. "Argumentaron que una de las empresas subsidiarias debería venderse porque no tenía ventajas competitivas que le ayudaran en el largo plazo,", recordó Michael. "Recomendaron una gran reorganización, en parte diseñada para reducir el personal de la burocracia en las oficinas corporativas. Propusieron que los sindicatos de la empresa deberían ser confrontados con las nuevas realidades competitivas y que las reglas de trabajo restrictivas deberían reducirse. También identificaron tres posibles adquisiciones que incrementarían la participación en el mercado y el alcance global en dos áreas fundamentales del negocio."

Las recomendaciones de los asesores se apoyaban en una lógica impecable y en una gran cantidad de datos y cifras. Michael estaba impresionado. "En el programa de la MBA, el estudio hubiese recibido un 10." Pero la mayoría de los directores de la empresa le dieron un 6. Los argumentos en contra del cambio eran infinitos: los resultados no eran lo suficientemente pobres como para justificar acciones arriesgadas; los asesores eran jóvenes e inexpertos y no conocían el negocio de la empresa, la competencia japonesa había tenido más suerte que habilidad; enfrentarse a los sindicatos podía ser peligroso si no ingenuo; la empresa subsidiaria que debía ser vendida era sólida y podría convertirse en ganadora; la reorganización removería tanto el músculo como la grasa, y así por el estilo. Después de casi cincuenta años de éxito, la cultura organizacional de la empresa sencillamente no estaba en posibilidad de hacer frente a la nueva situación competitiva. En este y muchos otros aspectos, la situación estaba lejos de ser única y exclusiva de esta empresa.15

(Recuadro de la página 45)

TREVOR JAMES

Profesional

1986-1993	The Gordon-James Consulting Group, Washington, DC

·	Cofundador y presidente

1974-1985	Wallace Evers (una gran empresa de asesoría), Washington, DC

·	Director (1985)

·	Jefe de carrera (1984)

·	Asesor general (1980-1984)

·	Asesor (1974-1979)

1968-1972	United Air Lines, Chicago

EDUCACION

1972-1974	Harvard Business School, Boston, Massachusetts

1964-1968	University of Massachusetts, Boston, Massachusetts

Licenciatura en Ingeniería Espacial. Jefe del Arts and World Affairs Committee, miembro del equipo de natación de la universidad y editor del periódico escolar.

PERSONAL

Antecedentes: nació en Boston, en 1944. Es el segundo de 6 hermanos. El padre era un electricista independiente; la madre, ama de casa.

Estado civil: se casó con Helen Dugan en 1973. Tienen cuatro hijos, de 15, 13, 10 y 6 años. Helen tiene una MBA y también trabaja en Gordon-James.

Cita: Después de la presión que significó asesorar a Wallace Evers, empece a tomar tiempo para mirar a mi alrededor. Mi concepto de éxito estaba relacionado con la gente con la que trataba, así que los únicos exitosos eran los ejecutivos de una gran corporación. Pero cuando empecé a ver otras cosas, me di cuenta que el dueño de tres tiendas de mofles Midas estaba ganando mucho dinero. Quizá no tenga educación universitaria, pero cuando uno habla con él se da cuenta que hay muchas maneras de vivir y muchas personas interesantes que hacen las cosas de forma diferente.

Pasaron tres años, los resultados empeoraron y a dos directores clave se les dio la jubilación anticipada. Luego, después de muchas discusiones, entre 1983 y 1987 se pusieron en práctica la mayoría de las ideas de los asesores. Como resultado, el empleo de Michael en contabilidad y cientos de puestos de trabajo más, fueron eliminados. Una empresa se vendió y se adquirieron otras cuatro. Después de una huelga breve, las prácticas de trabajo restrictivas y los altos salarios fueron eliminados, afectando con ello a miles de trabajadores sindicalizados. El sindicato cedió sólo porque estaba a la defensiva en todas partes, como la mayoría del movimiento obrero en Estados Unidos. En 1970, el 28.4% de la fuerza de trabajo no agrícola estaba sindicalizada. Hacia 1991, la cifra había caído a 16.1%.16

Los profundos cambios que realizó la compañía a mediados de los 80 afectaron a todos los empleados. Los ascensos dentro de la jerarquía dejaron de darse en lo que era tradicional: la burocracia directiva. Cada vez más salir adelante exigía capacidad de liderazgo para edificar o transformar las empresas. Algunos vieron en estos cambios confusión y amenazas. Otros, como Michael, vivieron los acontecimientos de una manera distinta. "Es cierto, los cambios que hubo en nuestra industria fueron frustrantes en algunos momentos," dijo en una entrevista en 1984, "pero también fueron muy emocionantes. Odio estar aburrido, y eso es lo que me había sucedido con la contabilidad. Aunque los últimos seis o siete años no han sido siempre divertidos, tampoco fueron aburridos."

Michael dejó su empleo como contador en 1977. "Me estaban considerando sólo para contar dinero por culpa de mi experiencia y comprendí que la única manera de romper con esto sería salir de la contabilidad." Trabajó dos años en un puesto de distribución. "Entonces regresaron los asesores y traté de obtener un puesto en el que pudiese ejecutar algunas de sus ideas. De hecho tuve éxito al obtener el puesto y comenzar a implantar algunos de los conceptos que habían desarrollado, para descubrir que muchas en los altos mandos no estaba de acuerdo con el análisis de los asesores." Durante doce meses su carrera en Chicago Industrial estuvo a punto de llegar a un callejón sin salida. Cuando escuchó rumores de que sería transferido de nuevo al área de contabilidad, comenzó a buscar trabajo en otra parte. "Entonces sucedieron algunos cambios en la dirección de la compañía y, de pronto, ya no era un desterrado. Incluso se me preguntó qué era lo que quería, y les contesté que mi deseo era dirigir una división. Me dijeron que yo no estaba preparado, pero nueve meses después obtuve un excelente ascenso para dirigir uno de las nuevas y más pequeñas empresas subsidiarias."

Entre 1985 y 1989, la división de Lender creció cerca de 70% "Fue una época fascinante. Como en Chicago Industrials se estaban realizando muchos cambios, las oficinas corporativas constituían más una distracción que una ventaja para nosotros. Y la competencia se endureció más. Pero hicimos algunas cosas relativamente innovadoras, en ocasiones corrimos con suerte y nos fue bien. Sobre todo, fue una experiencia con mucho estrés pero excelente para mí. Si hubiese nacido veinte años antes, probablemente no habría obtenido el puesto de director de división siendo tan joven y me hubiera perdido la gran experiencia que da ese puesto. Tampoco hubiera recibido o aceptado un ofrecimiento para ser presidente de uno de nuestros distribuidores más importantes (ver perfil en la página siguiente). En la generación de mi padre, en esta etapa de mi carrera a lo más que habría aspirado sería a una vicepresidencia de contabilidad en una corporación como Chicago Industrials, en lugar de ser director general de una pequeña empresa."

Este patrón es común en la generación del 74. Un entorno de negocios más inestable crea amenazas y oportunidades para la gente, cambios tanto en las remuneraciones como en los que pueden ser los nuevos dirigentes. Personas como Michael Lender han encontrado formas de utilizar esto a su favor para desarrollar trayectorias profesionales, a menudo distintas de las que tuvieron los ejecutivos exitosos de la generación de sus padres.

En 1976, cuando Harold Atkins ingresó en un banco comercial, nunca consideró seriamente la oferta que se le hizo de trabajar en el grupo de operaciones con bonos. Los bonos eran aburridos y los agentes de este tipo de operaciones ganaban menos que la mayoría de sus colegas. Pero el 5 de octubre de 1979 el presidente de la Reserva Federal de Estados Unidos, Paul Volcker, anunció cambios que hacían más inestables las tasas de interés. Modificó la maquinaria regulatoria que se había creado en los años 30, 40, 50, 60 y principios de los 70. Una de las consecuencias fue que los precios de los bonos, vinculados fuertemente a las tasas de interés, comenzaron a presentar fluctuaciones más amplias. Cuando los precios de los bonos se mueven de forma lenta, es difícil conseguir algo en el mercado de bonos. Cuando se mueven rápido, uno puede ganar o perder mucho dinero, y cualquier operador bueno en el mercado puede obtener un mejor salario.

(recuadro de la página 48)

MICHAEL LENDER

PROFESIONAL

PRX Services, Mineápolis, Minnesota (1990-1993)

·	Presidente y director general

Chicago Industrials, Chicago, Illinois (1975-1989)

·	Director General, subsidiaria LDX (1985-1989)

·	Vicepresidente de administración, subsidiaria Phiro (1980-1984)

·	Director de distribución, subsidiaria Phiro (1978-1979)

·	Miembro del personal del departamento de contabilidad (1975-1977)

Price Waterhouse, Cleveland, Ohio (1970-1972)

·	Contador

EDUCACION

Western Reserve University, Cleveland, Ohio

Contador (1970). Miembro del equipo de boliche y socio del programa Acting in the Community Together.

PERSONAL

Estado civil: casado con Louise Walcott desde 1977. Tres hijos.

Cita: Educar a un hijo con problemas de lento aprendizaje a veces fue exasperante, pero me enseñó mucho acerca del mundo y de mí mismo y me acercó mucho a mi familia. (1984)

Los ingresos de los corredores de bonos se elevaron también por otra razón. Cuando Estados Unidos perdió su posición económica dominante en el mundo, y fue obligado a competir en contra de algunos jugadores globales muy rudos, hubo una explosión de préstamos a las empresas, al gobierno y a los particulares. La deuda total pasó de 323,000 millones de dólares en 1977, a 7 billones en 1985. Con su rentabilidad reducida, las corporaciones se endeudaron para reestructurarse y ser más competitivas y, en algunos casos, para hacerlas menos atractivas a los compradores potenciales. También muchas personas se endeudaron con el fin de continuar con su nivel de gastos pues sus ingresos no se mantuvieron a la par con sus expectativas. En virtud de que los ingresos gubernamentales están fuertemente vinculados al ingreso de las empresas y de las personas, el gobierno se endeudó para pagar sus cuentas siempre crecientes, parte de las cuales se debían a una competencia militar intensa con la URSS. Una gran parte de la deuda combinada de las empresas, el gobierno y los particulares estaba en forma de bonos. En consecuencia, un corredor que operó 5 millones de dólares en bonos por semana en 1975, quizá manejó 300 millones diarios en 1985.18 Como el ingreso está vinculado al volumen, los salarios se elevaron. Harlod Atkins vio esta tendencia con relativa anticipación y por eso fue capaz de desarrollar una actitud emprendedora, pidió su cambio al área de bonos e hizo una fortuna.

Freddie Lowe experimentó otra versión del mismo fenómeno. En la primavera de 1974 tuvo que decidir si permanecía en el negocio familiar, pequeño y casi artesanal. Esta empresa la había fundado su abuelo durante la Fase I del gran capitalismo de empresa en Estados Unidos (1906). Después de obtener resultados pobres en 1932, 33 y 34, durante la Fase II la compañía creció en forma lenta pero consistente bajo la guía de su padre. Freddie supuso que si se incorporaba a la empresa, tendría los buenos ingresos de los que gozaba su padre. Pero temió que correría el riesgo de aburrirse, de dejar pasar oportunidades para volverse realmente rico, y tener que luchar contra su padre para obtener autoridad. Dos compañeros de Freddie, cuando se habían enfrentado a situaciones similares años atrás, optaron por el negocio familiar. Después de pensarlo mucho, y con ciertas reservas, Freddie también lo hizo. Los tres jóvenes creyeron que estarían unidos durante toda la vida, disfrutando de una calidad de vida simbolizada por su pertenencia al Union Club. No sucedió así.

Aunque por distintas razones, en los tres casos las industrias se tornaron mucho más inestables a finales de los 60. Cada empresa reaccionó en forma diferente. Una continuó sus operaciones exactamente igual que lo había hecho en el pasado. Las otras dos fueron más agresivas al vender líneas de productos y adquirir nuevos negocios. La empresa que no cambió terminó en problemas y eventualmente se tuvo que vender a un precio bajo. Una de las dos que trató de cambiar también tuvo problemas, en gran parte debido a malas decisiones estratégicas y un excesivo endeudamiento. La tercera lo hizo increíblemente bien: pasó de 10 millones en ingresos a más de 100 millones en una década. Gracias a un liderazgo muy capaz, la empresa bajó sus costos incrementando su productividad con tecnología en informática y luego incrementó su participación en el mercado en forma dramática por medio de precios bajos. Como resultado, uno de los jóvenes en 1993 estaba ganando 50,000 dólares al año, tenía un patrimonio de 200,000 y no estaba particularmente contento. El segundo tenía un ingreso de 90,000 dólares y un patrimonio de 650,000. El tercero ganaba 250,000, tenía acciones de su empresa con valor superior a los diez millones de dólares, amaba su trabajo y, de acuerdo con los estándares más objetivos, estaba realizando una contribución muy valiosa en su comunidad. Se trataba de Freddie.

En relación con las oportunidades, el resultado neto de los recientes cambios económicos ha sido triple. Primero, el incremento de la competencia global generó, al menos hasta hoy, un descenso en los salarios en Estados Unidos. En muchos empleos, los incrementos salariales no han correspondido con la inflación desde 1974. Segundo, la brecha entre los salarios más altos y los más bajos ha crecido. Éste no es un resultado inusual cuando se incrementa el nivel de competencia, especialmente cuando el mercado también crece. Tercero, la ubicación de las mejores oportunidades ha cambiado: ya está fuera de las grandes y burocráticas compañías, en empresas más pequeñas y de emprendedores; fuera de algunas empresas manufactureras, en las de no manufactura y fuera de la dirección ejecutiva, en funciones de emprendedor, liderazgo y promotor financiero (véase figura 3.2).

En una economía de Fase II, las habilidades directivas requeridas por las grandes empresas manufactureras de Estados Unidos eran muy bien recompensadas. En la Fase III, a menudo esto no corresponde con la realidad. En esta fase, el entorno de negocios más competitivo y dinámico fue implacable para las empresas burocráticas y enfocadas hacia sí mismas*. Las economías en gran escala, la primera estrategia competitiva utilizada en las fases I y II por muchas grandes empresas, no funciona en un mercado mundial con demasiada capacidad de producción y con tecnología que cada vez más permite que las pequeñas unidades sean eficientes en costos (por ejemplo, con los microprocesadores). En algunas compañías grandes, el tamaño gigante incluso ha creado deseconomías de escala. Las empresas más pequeñas no pueden competir con una estrategia de escala; tradicionalmente han sido obligadas a transitar por la ruta del valor alto. Como resultado, las empresas pequeñas, más esbeltas y flexibles y orientadas al cliente, se han comportado mucho mejor que las gigantes. De hecho todo el crecimiento del empleo en Estados Unidos en los últimos veinte años se ha debido a las empresas pequeñas, que ahora tienden a ofrecer más oportunidades que las grandes, especialmente para líderes emprendedores y promotores. Y las mayores oportunidades en la actualidad, junto con los mayores riesgos, están no sólo en dirigir un pequeño negocio, sino en poseer una parte significativa del mismo. Como regla general, mientras más abierto sea el entorno de negocios, habrá mayores oportunidades para emprendedores, y la Fase III es mucho más abierta que la Fase II. Algunas estadísticas señalan fuertemente esta tendencia: mientras que en 1950 se crearon 93,000 empresas en Estados Unidos, hacia finales de los 80 el número había crecido a 1.3 millones por año.21

Estos cambios afectaron a todos, no sólo a los baby boomers, sino también a sus padres e incluso a los últimos niños de la generación de la posguerra. Más aún, muchos quizá no se beneficiaron con estos cambios. Algunos han sufrido mucho; a menudo, justamente los que se beneficiaron más en la Fase II: individuos poco calificados que trabajaban en las grandes industrias.* Los viejos trabajadores sindicalizados tuvieron que enfrentar muchos problemas. Después de ser despedidos, algunos de los miembros más antiguos de los sindicatos se dieron cuenta de que tenían pocas habilidades relevantes que ofrecer a los patrones y que los precios de mercado para estas habilidades no estaban ni remotamente cerca de sus salarios anteriores.25 Incluso los gerentes de mandos medios no sindicalizados de estas mismas grandes empresas encuentran, después de ser despedidos, que el mercado de trabajo tampoco valora sus habilidades. Actualmente uno sabe que este tipo de ex empleados tienen a aceptar recortes de entre 10% y 30% en sus ingresos con el fin de obtener empleo.

Desde luego, no todos han sido afectados por estos cambios. El número de millonarios y multimillonarios creció muy rápidamente en los últimos quince años, y no sólo en Estados Unidos.* En una era de mercados abiertos más grandes, algunos han encontrado más oportunidades económicas que las que tuvieron sus padres y abuelos. Y muchos fueron extraordinariamente exitosos al capitalizar estas nuevas oportunidades. Los más visibles de este grupo tienden a ser actores y estrellas del deporte. Bill Cosby y Jack Nicholson han ganado, cada uno, más dinero en la década pasada del que ganaron juntas docenas de estrellas en los años 40 y 50. Los promedios de salarios de los jugadores de fútbol americano de la liga NFL pasaron de 33,000 dólares por año en 1974, a casi medio millón de dólares en 1992.26 Pero la inmensa mayoría de la gente que ha capitalizado en el entorno económico de la Fase III son algunos abogados, médicos, y en su mayoría hombres y mujeres de negocios. Por cada atleta profesional que gana 200,000 dólares al año, existen cientos de profesionales de otras áreas con ingresos equivalentes.

Con mayor frecuencia, la empresarios con ingresos elevados no son los hombres sin educación y "formados en la vida" que se hicieron ricos en la Fase I del gran capitalismo de empresa en Estados Unidos. Tampoco son los egresados de universidades que iniciaron negocios de alta tecnología en sus cocheras en los años 50, 60 y 70. La globalización ha añadido nuevos niveles de complejidad a las decisiones, y los que son capaces de manejar esa complejidad son cada vez más los individuos con una buena educación y a menudo egresados de escuelas excelentes*. Son personas con títulos de Stanford, Michigan, Penn o MIT las que proporcionan liderazgo o dirigen compañías pequeñas de asesoría financiera o bienes raíces. Comparados con un jugador profesional de futbol, son invisibles. Pero a menudo ganan mucho dinero. Y, a diferencia de las estrellas del deporte, lo hacen durante cuatro o cinco décadas, en lugar de sólo una.

Una explicación muy socorrida acerca del nuevo patrón económico se refiere a Ronald Reagan, pero el argumento no corresponde a los hechos. Las tasas crecientes de distribución del ingreso comenzaron antes de Reagan. Mil novecientos setenta y tres es la fecha en la que ésta y otras tendencias parecen haber comenzado. Y existen pruebas de que estos fenómenos no sólo se pueden encontrar en Estados Unidos. Se trata de un patrón global y tiene implicaciones muy fuertes para todos.

En su totalidad, el cambio posterior a 1973 es muy complejo. Pero en su núcleo, es muy sencillo.

Suponga, por un momento, un juego de póker entre un grupo de seis amigos. Los mismos seis han jugado durante muchos años y el juego se ha convertido más en una reunión social que en una competencia. Para asegurar que nadie gane o pierda demasiado dinero, se han desarrollado un buen número de reglas. Las apuestas no pueden pasar de veinticinco centavos y un máximo de tres por ronda. Sólo se admiten tres o cuatro juegos de póker relativamente sencillos. Si un jugador comienza a ganar demasiado, a menudo se retira. Si uno comienza a perder demasiado, los otros buscan la oportunidad para hacer que gane. La complejidad del juego no es muy grande y no hay tendencia que muestre lo contrario. Pero el acuerdo es muy cómodo para todos los que participan.

Ahora incorpore los siguientes cambios. Tres nuevos jugadores se agregan una noche, con distintas experiencias de juego cada uno. Los nuevos hacen que los antiguos entren en sus reglas de juego: el que reparte escoge el juego, en lugar de los tres tipos de juego establecidos; no hay límite en las apuestas y no existen reglas informales para limitar la competencia. Cinco horas más tarde, los resultados son predecibles. La calidad y complejidad del juego son mayores que lo normal, así como las oportunidades y amenazas para cada uno de los participantes. A la una de la mañana, la distancia entre el mayor ganador y el mayor perdedor es considerablemente amplia, más de lo normal. También el que por lo general ganaba no está a la cabeza porque las habilidades requeridas para jugar sólo tres clases de póker y las que se requieren para jugar lo que escoja el que reparte son diferentes.

En gran medida, los mismos cambios han venido sucediendo en la economía y en las empresas. Como consecuencia de la globalización y de otras fuerzas, los nuevos competidores han entrado en muchas industrias, los mercados han crecido y se han eliminado toda clase de reglas que limitan la competencia. Algunas de estas reglas eran formales: regulación gubernamental, contratos laborales, políticas corporativas burocráticas. Pero muchas eran informales: las del tipo "yo no te golpeo si tú no me golpeas", o bien "fijemos todos nuestros precios a este nivel", que es la fórmula para llegar a los oligopolios clásicos. Las menores barreras a la competencia han incrementado la lucha, la inestabilidad, la velocidad del cambio, los problemas y las oportunidades para los productores, así como la disponibilidad de bienes y servicios de mayor calidad y bajo precio para los clientes. E igual como sucede con el juego hipotético de póker, tanto las estrategias como las carreras profesionales que se requerían para ganar han cambiado en forma importante y de muchas maneras. Lo que funcionó bien para la primera mitad de este siglo, especialmente la burocracia de gran escala y la dirección profesional, resulta cada vez menos rentable. En el entorno económico posterior a 1973, lo que parece no convencional es lo que a menudo tiene éxito, como para Jeremy King y muchos otros como él.

NUEVA REGLA 2

La globalización de los mercados y la competencia generaron cambios sustanciales. La nueva regla es: para tener éxito, uno debe capitalizar las oportunidades disponibles en un entorno de negocios más dinámico y competitivo, así como evitar las muchas amenazas inherentes en dicho entorno.

Notas

página 38

* Aunque existieron diferentes conflictos, entre el fin de la Segunda Guerra Mundial y 1973, donde Estados Unidos fue humillado en lo político y lo militar, ninguna acción realizada por extranjeros tuvo el efecto económico de la primera crisis petrolera. Mil novecientos setenta y tres acabó con el concepto inamovible hasta entonces de que la economía estadounidense estaba tan fuerte que era prácticamente invulnerable a las fuerzas económicas que se movieran en otras partes del mundo.

página 40

* Ésta fue la era en la que se inventó, entre otros, el sistema Hay de compensaciones.

página 40

* Algunos dirían que la tecnología es de nuevo la fuerza fundamental. Pero los cambios tecnológicos y la globalización se retroalimentan mutuamente. La globalización creciente significa más competencia, lo que a su vez estimula la inversión en investigación y desarrollo, lo que a su vez incrementa el ritmo del cambio tecnológico, que en algunos casos (por ej. los fax y los aviones Concorde) ayuda a incrementar la globalización.

página 42

* Por ejemplo: en neumáticos, la caída ha sido del 35% al 24%11. En acero, de 19% a 12%.12 En televisores, de 17% a 12%.13 En automóviles, de 28% a 17%.14

página 43

* Al momento de escribir esto, en mayo de 1993, los demócratas han estado en la Casa Blanca sólo 4.5 de los últimos 24 años.

página 49

* Las utilidades de las empresas fueron el 11.7% del PIB a mediados de los 60 (con el ajuste por inventarios y depreciación). Hacia fines de los 80, la cifra fue de 5.3%.18

 Los corredores de bolsa también vieron crecer sus ingresos gracias al gran volumen de acciones negociado. Los factores específicos que originaron el crecimiento espectacular del mercado de bonos y acciones son distintos, pero ambos están ligados al surgimiento del entorno económico de la fase III.

página 50

* La contribución asumía varias formas, incluyendo la creación de un empleos y la participación en actividades de beneficencia.

página 51

* Por ejemplo, el porcentaje de población trabajadora en Estados Unidos empleada por las 500 empresas de la revista Fortune pasó de 14.6% en 1954, a 19.4% en 1974. Desde entonces, la tendencia ha sido siempre abandonar estas grandes industrias. En 1992, sólo el 10% de la población trabajadora se encontraba en las 500 empresas de la revista Fortune.19

 Como lo señaló Robert Reich "las empresas que sobreviven y tienen éxito pasan del gran volumen al gran valor." Esta estrategia funciona mejor hoy "porque los clientes pagan un premio por bienes y servicios que satisfacen exactamente sus necesidades y porque la empresa de gran valor no puede ser imitada con facilidad por la competencia de gran volumen en todo el mundo."20

página 53

* La segunda fase del capitalismo de empresa en Estados Unidos tuvo éxito al reducir la brecha en el ingreso de las personas.22 A medida que la competencia se incrementó durante la Fase II, y la maquinaria regulatoria se aceleró, la distancia entre los ingresos crece de nuevo entre ricos y pobres, pobres y muy pobres, ricos y muy ricos.23 Y justo como al principio del siglo XX, muchos se están preocupando más y más por esta tendencia y sus implicaciones.24

página 54

* El número de multimillonarios en todo el mundo, según la revista Fortune, se incrementó a más del doble tan sólo en un período de cinco años, de 1987 a 1993.

 El Derecho se ha vuelto tan lucrativo en un mundo con más competencia y menos estable, que en Estados Unidos el número de abogados creció de 343,000 en 1971, a casi un millón en 1989.27

 Los doctores ganan hoy casi seis veces el salario promedio. Los ingresos de los médicos se elevan dos veces más rápido que el promedio en el pasado reciente.28

página 55

* Los economistas dedicados al área de empleos han descubierto que, en general, hubo un gran incremento en los ingresos de los graduados universitarios, en relación con los egresados de secundaria durante los últimos quince años.29 En Estados Unidos, el salario promedio anual de ingresos de alguien sin un diploma de secundaria es de 14,708 dólares. Los que terminaron la secundaria ganan 19,567; los egresados de la universidad obtienen 32,728; y los que tienen maestría ganan 65,648.30

 En 1993, el que ha ganado más parece ser George Soros, un corredor de bolsa de Wall Street, que ganó 650 millones de dólares.31

 Cuando digo socorrida, me refiero a lo que comunicaban los medios masivos de comunicación (periódicos, televisión). La administración Reagan tomó medidas claramente tendientes a estimular un entorno económico de Fase III, y todo lo bueno y lo malo que ha surgido con ella. Pero dicha administración no creó esa Fase. La nueva era económica ya estaba en gestación mucho antes de que Reagan asumiera la presidencia.

 Por ejemplo, el ingreso bruto agregado que se destinó al medio por ciento más alto de los contribuyentes cayó durante años hasta que tocó fondo en 1973.32 Los precios del petróleo se dispararon en 1973, de tres dólares a 13 en 1986.33 Después de décadas en las que el dólar se cotizó a 360 yenes exactos, el tipo de cambio comenzó a bajar en 1971 y era de sólo 130 yenes por dólar en 1987.34

 El mayor número de multimillonarios durante las dos últimas décadas es claramente un fenómeno global. Sólo en los últimos cuatro años el ingreso en la ex URSS y Europa del Este parece crecer de manera explosiva. De acuerdo con la European Foundation of Entrepreneurship Research, el número de empresarios en esa región creció más de diez veces entre diciembre de 1989 y abril de 1992. Los más exitosos tienen ingresos considerables.35

página 42

FIGURA 3.1

Etapas de las grandes empresas capitalistas en Estados Unidos

2) Fase I

·	Influencia clave: la Revolución Industrial

·	Administración mayoritariamente republicana en la Casa Blanca

3) Fase II

·	Influencia clave: injerencia gubernamental

·	Administración mayoritariamente democrática en la Casa Blanca

4) 	Fase III

·	Influencia clave: la globalización de los mercados y la competencia

·	Administración mayoritariamente republicana en la Casa Blanca (por ahora)

5) 1860	1930	1970

página 54

1) Figura 3.2

2) El efecto del medio económico posterior a 1973 en industrias, empresas y carreras profesionales

3) Economía

4) Globalización

Mejor comunicaciones y transportes en todo el mundo, más interdependencia, menos proteccionismo (GATT), mayor inestabilidad (tarifas flotantes...)

5) Industrias y empresas

6) Más riesgos

·	Más competencia

·	Movimientos rápidos

Las empresas concentradas en el interior y muy burocráticas tienen problemas.

7) Más oportunidades

·	Mercados más grandes

·	Menos barreras

A las empresas emprendedoras, flexibles y orientadas hacia el exterior les va muy bien.

8) Carreras profesionales

·	Más inestabilidad y menos seguridad en el trabajo.

·	Menos oportunidades en grandes empresas muy burocráticas o enfocadas hacia el interior, especialmente en el personal ejecutivo y los altos salarios del sindicato.

·	Más oportunidades para emprendedores.

·	Más oportunidades para quienes puede ayudar a las grandes y burocráticas empresas, especialmente en asesoría y otros servicios.

·	Más oportunidades para los líderes: para transformar, crear o ayudar a crecer negocios.

·	Más oportunidades para los intermediarios de cierres de negocios orientados hacia el mercado y negociadores financieros, en cuanto a reestructurar empresas.


Capítulo 4
 Las nuevas reglas en los negocios

CAPÍTULO 4

COMO FUNDAR Y DESARROLLAR PEQUEÑAS EMPRESAS

Contenido	Introducción	Agradecimientos

DURANTE SIGLOS, MUCHAS PERSONAS HAN ENCONTRADO OPORTUNIDADES EN PEQUEÑAS empresas, pero el ambiente económico de la Fase III recientemente ha incrementado el atractivo de este tipo de negocios. Parte de ello se debe a la disminución del atractivo de muchas grandes empresas establecidas. Parte, a las ventajas comparativas que tienen las más pequeñas en un ambiente de negocios de movimiento más rápido. Y también a la creciente facilidad de establecer un negocio en una época que cuenta con fax, teléfonos portátiles, fotocopiadoras y computadoras personales. Pero cualquiera que sea la razón, interrogue a una docena de personas que han alcanzado el éxito en la actualidad y probablemente se sorprenderá al ver cuántas encontraron sus oportunidades en una pequeña empresa.

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Son muy pocos los miembros de la generación del 74 que sólo han trabajado para pequeñas compañías. Entre 1964 y 1973, casi todos estuvieron empleados por lo menos en una ocasión en una empresa de mediano tamaño o grande, aun sólo en un trabajo de verano.1 Incluso en 1974, cuando eligieron compañías, el 71% se iba con las grandes corporaciones. Pero en 1992, esa cifra se había reducido al 38%. El resto, alrededor del 62%, trabajaba en pequeñas empresas. Debido a que entre las pequeñas corporaciones hay un número menor de empresas de fabricación que entre las grandes, este cambio en la generación hacia los pequeñas empresas está directamente relacionado con la tendencia a alejarse de la fabricación2 Una sola estadística lo dice todo. En 1992, el típico miembro de la generación del 74 de Harvard, con una Master of Business Administration, trabajaba para una empresa que empleaba, en todos sus negocios y en todas sus oficinas alrededor del mundo, a un total de 550 personas. Y esa empresa no fabricaba nada.

En un grado mayor, este implacable movimiento para alejarse de las grandes corporaciones es el resultado natural de mezclar las organizaciones piramidales con personas ambiciosas y competitivas. No todos pueden ascender, de manera que los individuos emprendedores que no avanzan tienen algún incentivo para tratar de convertirse en peces grandes es estanques más pequeños. Esto funciona con nuestros 115 individuos de la MBA, así como también con la mayoría de las personas que han ingresado en buenos programas educacionales: en negocios, derecho, medicina, arquitectura. Para ingresar en esos programas, por lo común se necesitan estándares elevados y un impulso poderoso para triunfar. Esto funciona más en la actualidad que en 1974 y mucho más que en 1949. En la década de los 40, la MBA de Harvard admitía a uno de cada dos aspirantes. En 1974, a uno de cada tres. Hoy día, el índice de admisión es de uno por cada seis. Los que luchan con éxito para abrirse paso a través de todos los obstáculos que se interponen para ingresar en esa clase de programa no se quedan sentadas cómodamente a la mitad de las altas jerarquías.

Este problema general se exacerbó para la generación del 74, debido a la naturaleza misma de muchos de los grandes corporaciones que encontraban. Esas empresas no sólo eran grandes, a menudo también eran muy burocráticas, centralizadas y políticas.

Aquí son útiles algunas estadísticas. En 1955, era evidente que 75 de los cien negocios industriales más grandes que producían intereses en todo el mundo eran "de Estados Unidos"3 Para 1992, las lista de las 100 mejores sólo incluía treinta grandes corporaciones estadounidenses.4 En 1970, seis de los bancos más grandes del mundo tenían su base en Estados Unidos5. Para 1992, ninguno de los diez más grandes era estadounidense. El banco más grande de Estados Unidos calificaba apenas en el lugar número 25 del mundo.6 En general, las dos últimas décadas han sido difíciles para los negocios estadounidenses, en especial si las comparamos con las décadas de los 40, 50 y 160. Es obvio que la mayoría no ha quebrado y que algunas han tenido en desempeño excelente. Pero en un ambiente de negocios global más competitivo, muchas empresas han descubierto que tenían exceso de personal, que estaban demasiado orientadas a lo interno, eran demasiado políticas, burocráticas, un tanto arrogantes, que carecían de un liderazgo suficiente y que incluso experimentaban diseconomías de escala. Hasta cierto grado, todos esos problemas son la consecuencia de su gran tamaño. Pero estas dificultadas en gran parte también son el resultado de años de éxito en ambientes mucho menos competitivos. Como hemos documentado detalladamente Jim Heskett y yo en Corporate Culture and Performance, el hecho de encontrarse durante demasiado tiempo en una posición dominante crea fácilmente culturas organizacionales letárgicas, miopes y enemigas de correr riesgos.7 Siempre que la competencia sea débil u oligopolista, como lo fue durante muchos años para muchos negocios estadounidenses en una economía de la Fase II, las grandes empresas triunfan a pesar de esos puntos débiles, debido a sus excelentes puntos fuertes: vastos recursos financieros y humanos, una poderosa lealtad a la marca, miles de patentes, etcétera. Sólo cuando surge la era económica de la Fase III, los puntos débiles empiezan a perjudicar en una forma significativa. Entonces, las culturas corporativas burocráticas y orientadas a lo interno no sólo reducen sus utilidades y su crecimiento a corto plazo, sino que también inhiben a las empresas cuando tratan de hacer lo necesario para convertirse en competidoras poderosas que sobrevivan.8

Cuando los miembros de la MBA, generación del 74, encontraron por vez primera trabajos de verano en grandes corporaciones alrededor de 1965, o de tiempo completo en 1968, a muchos de ellos no les agradó lo que se encontraron. La burocracia creaba graves limitaciones sobre lo que podían hacer. La política creaba mercados laborales internos y procesos de promoción que en ocasiones les daban la impresión de asemejarse menos a las meritocracias y más a las redes de antiguos compañeros. Los que aceptaron trabajos en grandes empresas en 1974, soportaron esos problemas durante algún tiempo. Pero muchos a la larga renunciaron y se cambiaron a más pequeñas.

En 1974, Lisa Martin salió de la escuela y empezó a trabajar en ventas para IBM. En 1992 le preguntaron acerca de esa experiencia, y respondió categórica: "Decididamente la odié. En cierto sentido, yo no encajaba en ningún sitio, era como una clavija cuadrada y ellos sólo tenían agujeros redondos. En determinado momento, cuando asistía a la escuela de capacitación, me llamaron y me dijeron que si no me corregía, me enviarían a casa en el primer avión. Querían que cambiara mi actitud hacia la memorización mediante la repetición mecánica y hacia la propaganda de ventas. 'Muchas gracias, señor cliente, por brindarme la oportunidad de hablar con usted acerca del producto X de IBM...' Haciendo un balance, en realidad admiro a IBM, debido a que lograron aceptar a muchos individuos y convertirlos en excelentes vendedores. Pero no necesariamente sabían qué hacer con alguien que era capaz de aprender de memoria todo el manual en un par de días. Ahora bien, ¿qué debía hacer yo? Me quedaba dormida. Se suponía que debíamos aprendernos de memoria los manuales y todas las características del producto. En eso me tardé un par de días. ¿Cuánto tiempo más podía llevarse? Acabábamos de salir de la escuela. Estábamos acostumbrados a absorber la información con mucha facilidad. Y no era sólo yo; éramos todos. Nos dedicábamos a ver televisión todo el día. Nos habían asignado seis semanas para que aprendiéramos el contenido de dos manuales y debíamos pasar seis semanas aprendiendo el contenido de dos manuales, incluso si no se requerían seis semanas. En verdad era algo frustrante para mí, porque no soporto el hecho de no tener nada qué hacer". No es de sorprender que Lisa haya renunciado en 1977 para fundar su propia compañía (véase el perfil en la página siguiente). A pesar de docenas de problemas y dolores de cabeza de la clase que uno experimenta en las pequeñas empresas, en 1993 continuaba como empresaria.

Algunos verán en los comentarios de Liza cierta dosis de arrogancia y egoísmo desagradables. Pero en su generación, en especial entre quienes recibieron una educación superior, la mayoría consideraría su actitud tanto con simpatía como con empatía.* A IBM y otras empresas semejantes les agrada pensar que son la imagen del Kremlin. O todavía peor, a muchas grandes compañías parece que les agrada el tipo de gobierno en Washington responsable de Vietnam y Watergate.

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LISA MARTIN

EXPERIENCIA DE NEGOCIOS

Quilts and Bedding, Inc.(1977-1993)	Albany, Nueva York

Presidenta y Propietaria. Al inició esta pequeña empresa vendía ropa de cama para bebés al menudeo. En 1980, adquirió el negocio de sus competidores y duplicó el volumen del suyo. En 1985, cambió la dirección de la compañía, de menudeo a mayoreo. En 1986, triplicó el volumen del negocio. En 1987 duplicó el volumen de ventas.

Hinkel Jordon Stores	Los Ángeles, California

Asistente de Compras. Planificaba y coordinaba las compras de vestidos para dama para las tiendas de la costa oeste.

IBM	Nueva York

Representante de Ventas. Visitaba a clientes potenciales tanto sobre una base de citas como de visitas no anunciadas. Resolvía los problemas de los clientes. Preparaba cartas, propuestas y presentaciones de ventas.

Aldine Research	Chicago, Illinois

Contralora/Tesorera (1972). Responsable de planificación a corto y largo plazo, contabilidad de costos, planificación y revisión del presupuesto, y programación. Gerente de la oficina (1971). Coordinaba los esfuerzos del personal, responsable de contrataciones y despidos. Creó el sistema contable de la oficina. Secretaria (1970). Responsabilidades generales de la oficina.

EDUCACIÓN

Harvard Business School	Boston, Massachusets

Obtuvo el título de MBA, 1974.

Universidad de Illinois	Urbana, Massachusets

Obtuvo una Licenciatura en Estudios Sociales y Educación, con distinción, 1970. Miembro del Sindicato de Inquilinos de Urbana y del Consejo de Dormitorios.

PERSONAL

Antecedentes: nació en 1948, se crió en Illinois. Su padre era contratista independiente en el ramo de la construcción. Su madre era decoradora de interiores. La mayor de cuatro hijos.

Estado civil: contrajo matrimonio en 1979 con Jack Gilford (corredor de bolsa). Tres hijos, de 13, 10 y 6 años.

Cita: "Es tan fácil caer en un patrón de hacer lo que uno debe hacer, en vez de lo que uno quiere hacer" (1975).

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Pat Hayes trató realmente de reformar las empresas semejantes al Kremlin.Å Hayes, a quien sus compañeros de clase describen como un individuo de aspecto sano y un tanto idealista, empezó a trabajar en una importante compañía de fabricación después de Harvard, con la esperanza de seguir una carrera en la cual pudiera ayudar a las grandes corporaciones a volverse más innovadoras. En la actualidad está al frente un pequeño negocio que no es de fabricación.

Hayes nació cerca de Columbus, Ohio, en noviembre de 1946. Cuando apenas tenía un año, su padre obtuvo una MBA y después continuó sus estudios para obtener un Doctorado, también en administración de negocios. Sin embargo, el señor Hayes nunca terminó su tesis y pasó gran parte de la infancia de Pat mudándose de un estado a otro, es busca de trabajo como profesor. La difícil posición financiera de la familia siempre fue un tema espinoso para Pat y eso lo llevó a empezar a trabajar desde una edad temprana. El dinero escaseó en particular durante sus primeros años en la escuela secundaria. "Vivíamos en una casa más pequeña que las anteriores", rememora, "y recuerdo que yo debía hacer mis deberes escolares en el baño, utilizando el inodoro como asiento y el cesto de la ropa sucia como escritorio". Durante su último año, trabajaba treinta horas a la semana en una tienda local de la cadena Ben Franklin y según recuerda, "le entregaba a mi madre la mayor parte del dinero que ganaba".

Después de que Hayes se graduó, les ofrecieron a sus padres puestos de maestros en Los Ángeles. Debido a las limitaciones financieras, Pat los siguió a regañadientes e inició sus estudios en la UCLA. Además de ser miembro del equipo de primer año y de ganar el campeonato de la Conferencia de los 8 de futbol americano colegial (a pesar de que nunca había practicado ningún deporte en la secundaria), Pat cambió su manea de pensar gracias a los movimientos sociales en los que se involucró su campus. "Mis nociones tradicionales acerca de las calificaciones y de obtener un título empezaron a desvanecerse bajo el fuego de los valores del 'ahora', de vivir cada día más plenamente, en oposición o rebeldía. Dostoievsky y Camus fueron influencias poderosas". El desempeño académico de Pat fue deficiente durante ese periodo. "Mis calificaciones iban del 10 a ser reprobado. Recuerdo un curso en el cual el examen final me enfureció por su enfoque simplista de 'repitan después de mí', de manera que lo entregué en blanco en señal de protesta. El profesor me dio una calificación de incompleto, que después cambió a una de reprobado. Si me agradaba el curso, me desempeñaba bien; si no me interesaba, mi actitud era displicente. Simplemente no veía ninguna razón para pasar las de Caín con el fin de obtener una buena calificación. El movimiento de la libertad de expresión (y más adelante contra la guerra) habían atraído mi imaginación y participé en las marchas y en las protestas, devolviéndole a la policía las latas de gases lacrimógenos que nos arrojaban".

Después de muchas tentativas y tribulaciones, lo que incluye un año que salió de la universidad y de un periodo de prueba, Hayes al fin se graduó con un título en economía (luego de haber obtenido puntaje alto en los promedios de calificaciones durante los dos últimos años). Incluso hoy día comenta que jamás abandonó su antigua rebeldía contra la idea de asistir a la escuela para aspirar a buenas calificaciones. "Lo que sucedió es que empezó a interesarme realmente comprender el material del curso y por supuesto, las calificaciones fueron una consecuencia natural".

Después de graduarse, trabajó casi durante cuatro años en puestos administrativos en el gobierno federal y en una empresa privada de recursos naturales. En el proceso, desarrolló un profundo interés por el ramo de la administración. "Fue sólo alrededor de un año antes de iniciar el programa de la MBA cuando consideré la escuela de negocios" escribió en 1974. "Antes, mis opciones parecían ser derecho, economía, ciencias políticas o diplomacia. Lo que descubrí gracias a mi experiencia en los diferentes trabajos era que aprendía fácilmente las habilidades funcionales necesarias, pero que lo que habría significado una diferencia en mi desempeño era la habilidad de organizar, planificar y coordinar, de tener una visión de conjunto y de integrar las diferentes informaciones que obtenía. La escuela de negocios estaba considerada como el mejor lugar para perfeccionar esas habilidades administrativas".

En la MBA, se quedó fascinado con el curso requerido en Production and Operation Management (Administración de Producción y Operaciones) y posteriormente aceptó un trabajo de verano en una importante empresa manufacturera. Después, el segundo años enfocó su búsqueda de trabajo casi totalmente en empleos en el ramo administrativo en grandes compañías industriales. En abril de 1974, aceptó un puesto para trabajar con un equipo selecto de una importante corporación, para abrir una nueva planta innovadora. El director de la empresa esperaba que esa instalación resolvería lo que en aquel entonces se conocía como el problema de "la depresión de los obreros" y que por consiguiente mejoraría la productividad y la calidad de la compañía.9

Hayes empezó en el verano del 74; participó en el desarrollo de la nueva planta; ayudó a contratar a la fuerza operante e inició las primeras líneas de producción. Pero en su correspondencia a partir de enero de 1975, ya empezaba a dar muestras de desilusión. "Hay demasiadas personas en la organización de la fábrica que no se interesan en crear una planta a nivel mundial. Parecen estar convencidas de que sus métodos habituales son buenos". Hayes trató de vencer la resistencia mediante un trabajo arduo. Trabajaba como si nada setenta ahora a la semana. Pero para la primavera de 1979, comprendió que por muy difícil que fuese la vida en la planta innovadora, sería mucho peor trabajar en las operaciones de fabricación más convencionales de la empresa. "Después de dos años de éxito, fue obvio que, además del ambiente experimental único en la planta, mis siguientes asignaciones serían en un escenario en donde no había nada que le pudiera interesar ni entusiasmar a alguien como yo. Debido a un buen diseño del producto y a su servicio, la empresa jamás había aprendido a ser una fabricante a nivel mundial. Y la mayoría de los que allí trabajaban no estaban interesadas en cambiar esto. Mi trabajo arduo parecía recibir muy poco reconocimiento y apoyo. La situación era desmoralizante".

En febrero de 1976, Hayes renunció a tu trabajo, pero no abandonó las grandes empresas. En vez de ello, empezó a trabajar en una corporación todavía más grande. Con mucho trabajo y con una mayor comprensión política, esta vez prosperó. A lo largo de un periodo de cuatro años, Pat aceptó responsabilidades cada vez mayores y con el tiempo se convirtió en el gerente más joven de toda la compañía, al frente de una importante planta. "Introdujimos nuevos programas en relaciones laborales, administración de proyectos, relaciones con contratistas, control de costos, contratación de minorías y seguridad. El empleo de computadoras fue innovador en nuestra industria. También trabajé con mucho empeño para mejorar las habilidades de mi equipo administrativo". En 1981, ya había contratado a 16 personas más con una MBA y enviado a dos gerentes al programa Sloan en Stanford.

Durante ese mismo periodo, igual que Jeremy King, Hayes se involucró en cierto número de empresas fuera de su compañía. Participó en un grupo que adquirió un restaurante, una gasolinera y algunos bienes raíces. A diferencia de King, Hayes jamás dejó entrever en su correspondencia que considerara la posibilidad de abandonar la vida corporativa. Por el contrario, en enero de 1981, comentó que creía tener la probabilidad de convertirse algún día en presidente de una gran compañía.

Mil novecientos ochenta y uno y 1982 fueron una época difícil para Hayes. Debido a sus éxitos, presionó a la compañía en direcciones consistentes con lo que el creía que debía ser un director general con actitud emprendedora dentro de la empresa. Pero sus iniciativas terminaron en una serie de conflictos cada vez más grandes con un jefe nuevo y más conservador. Buscó apoyo en la casa matriz y encontró a muy pocas personas dispuestas a involucrarse en las disputas. "Bloqueaban una iniciativa tras otra. En noviembre de 1982, me pareció que la situación era intolerable". Como resultado, en diciembre de ese año aceptó una reducción del 20% de su salario y empezó a trabajar para el gobernador de su estado en un trabajo importante a nivel del gabinete.

Hayes permaneció en el sector público casi dos años. Encontró que esa experiencia era tanto excitante como productiva, pero a la larga la política hizo que ese trabajo le resultara tan frustrante como la vida en una gran corporación. A finales de 1984, aceptó un trabajo como presidente y director general de una empresa muy pequeña que no se dedicaba a la fabricación (véase el perfil en la página siguiente). En 1994, Hayes trabajaba en algo similar, como presidente y propietario.

Durante la última década, Hayes ha aprendido que la vida en un empresa pequeña es muy diferente de la de una gran organización y que las diferencias no siempre son todas para bien. Sin enormes recursos financieros y humanos, en ocasiones se vio obligado a trabajar arduamente. "Más de una vez me pareció que el lobo estaba en la puerta, dispuesto a devorarnos". Sin embargo, nunca consideró en serio la posibilidad de regresar a las grandes empresas, por lo menos en ese punto en su vida. Se siente feliz en donde está y poco a poco consigue triunfos. En 1993, informó que poseía un capital neto de 3 millones de dólares.

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PATRICK HAYES

PROFESIONAL

1991-1993	P. Hayes Ventures, Portland, Oregon

Presidente y propietario

1984-1990	Timberwolf Real Estate, cerca de Portland, Oregon

Presidente del Consejo y director general

1983-1984	Gobierno del Estado de Oregon

Comisionado, Departamento de Transportación e Instalaciones Públicas

1976-1982	Radcliff Industrial Group, Michigan and Illinois

Gerente de la Planta (1980-1982)Ingeniero principal de la Planta (1978-1980)Supervisor Administrativo (1976-1978)

1974-1975	Michigan Engine Parts, Michigan

Supervisor de primera línea en la planta

1969-1972	Gobierno del Estado de California, Departamento Forestal

EDUCACIÓN

1972-1974	Harvard Business SchoolMBA

1965-1969	UCLA Licenciatura en Economía

PERSONAL

Antecedentes: nació en 1946, se crió en California, Texas y Ohio. El primero de cuatro hijos. Su padre era profesor, su madre maestra de escuela.

Estado civil: nunca se ha casado. Un hijo, de 10 años de edad.

Intereses: esquí a campo traviesa, carreras de distancia, salto libre, caminatas, equitación y especulaciones en la Bolsa de Valores.

Cita: "No le concedo ningún reconocimiento al incompetente arrogante y no les tengo la menor simpatía a quienes se resignan a la mediocridad. El hombre que lucha se gana mi respeto, incluso si lucha por algo que es contrario a mis intereses (1974)".

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El 15 de diciembre de 1987, Pat Hayes les escribió una carta a los editores de la revista Fortune, en respuesta al artículo principal, publicado el 9 de noviembre, sobre la MBA de Harvard. Declaró que estaba de acuerdo con muchas de las observaciones que se hacían: que quienes obtenían una MBA en Harvard cada vez aspiraban menos a carreras ejecutivas en las grandes empresas manufactureras y que esa tendencia era inquietante. Pero manifestó que no estaba de acuerdo con las conclusiones respecto a la causa. "En breve, el ambiente, y no los salarios, será el aspecto más desalentador si se aspira a una carrera en el ramo de la administración en las grandes compañías industriales. La política y la burocracia son asfixiantes, en especial para los graduados de alto calibre y gran potencial de las principales escuelas de negocios. Las noticias corren rápidamente. Cuando se tiene la opción de golpearse la cabeza contra la pared en un ambiente desagradable, frente trabajar en Wall Street, BCG o McKinsey, en donde fomentan, desarrollan, protegen y guían claramente el talento, la diferencia de salario es sólo la cubierta del pastel".

El ambiente que encontró Pat en las pequeñas empresas fue más de su agrado. A este respecto, su historia se repite en la generación del 74.

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Figura 4.1

Pat Hayes, Lisa Martin y otros han encontrado en las pequeñas empresas más oportunidades de un trabajo más amplio, menos burocrático, de mayor influencia y, por consiguiente, más satisfactorio (véase la Figura 4.1). En 1985, les hice a los 115 graduados de la MBA una serie de preguntas que el psicólogo Richard Hackman considera válidas para diferenciar los empleos en términos de su potencial para ser personalmente satisfactorios.10 En promedio, calificaron más alto los puestos en pequeñas empresas. Se informó que esos trabajos proporcionan más retroalimentación, mayor autonomía, más capacidad de supervisar el trabajo desde el principio hasta el fin y más oportunidades de emplear su propio criterio.11 De la misma manera, cuando les preguntamos acerca de los problemas en sus trabajos, quienes trabajan en pequeñas empresas afirmaron tener menos problemas de los que tienden a influir en la satisfacción en el trabajo (véase la Figura 4.2). Los que trabajan en grandes empresas tienen más probabilidades de quejarse de tener muy poca autoridad, de que hay demasiada ambigüedad, demasiadas exigencias en conflicto y muy poca influencia.

Figura 4.2

Phil Cadel es un ejemplo típico. Durante unos doce años trabajó en una importante corporación de Estados Unidos y después se cambió a una empresa más pequeña. En una entrevista que le hicieron en 1992, describió la situación de la siguiente manera: "En mi antiguo empleo, el nivel superior de la gerencia siempre aseguraba que yo era capaz de hacer cualquier cosa que quisiera dentro de mi área de responsabilidad, pero eso no era cierto. Aquí es una realidad. Tengo la impresión de que he causado un impacto fantástico en esta compañía. Todos lo han hecho; no sólo yo. Puse en práctica algunas teorías que siempre creí que eran ciertas, pero que nunca había puesto a prueba. El primer año que estuve aquí, perdimos dinero. El siguiente año no ganamos ni perdimos. Un año después de eso, ganamos más dinero de lo que se pensaba que podríamos ganar en este negocio y el año pasado triplicamos esas ganancias. No creo que siempre vayamos a progresar así. De hecho, este año probablemente volveremos al nivel en donde estábamos hace dos años, que se consideró que había sido un buen año. Pero es una utilidad muy apropiada para la inversión y yo me siento contento y orgulloso de lo que ha sucedido.

"Lo que es todavía más excitante es que nuestros gerentes al fin se encuentran en el punto en el cual les entusiasma su trabajo y creen que tienen la autoridad y la habilidad suficientes para hacer cambios e informarnos los resultados a nosotros, en vez de llamarnos y preguntarnos cuál es la solución para un problema particular. Mediante la capacitación se han logrado algunos mejoramientos en la productividad, en la calidad y en el personal.

"En realidad es un lugar divertido para trabajar", comenta Cadel con un entusiasmo que hoy día es inusitado. Sin embargo, ese tipo de comentarios no son raros entre la generación del 74. "Jamás he temido el momento de levantarme y dirigirme al trabajo, pero nunca había experimentado el grado de satisfacción que experimento aquí. Siento que he crecido veinte o treinta veces más en los seis años que he estado aquí, en comparación con los casi doce años anteriores".

En las empresas más pequeñas, en particular en situaciones gerenciales, quienes tenían una MBA también encontraron un potencial de ingresos mayor. En contraste con los grandes negocios, las posibilidades económicas estaban más íntimamente vinculadas con la habilidad de lograr que sus empresas tuvieran un buen desempeño. Todo esto no garantizaba ingresos más elevados.* La diferencia era que la estructura de las oportunidades en las pequeñas empresas, en especial para los empresarios, se asemejaba más a un mercado real. Si a los clientes les fascinaban sus productos o servicios, la pequeña empresa se enriquecería en formas que no eran posibles en la mayoría de los grandes negocios.Å

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Los empresarios siempre han tenido un lugar muy especial en los corazones de muchos estadounidenses. No obstante, por cada diez individuos que piensan en convertirse en empresarios, menos de uno actúa de acuerdo con esa idea y triunfa. ¿Qué es lo que se puede aprender de la generación del 74 acerca de lo que se requiere para convertirse en un empresario efectivo?

Cuando empecé a dar clases en Harvard, en 1973, había una teoría acerca de "las ventanas de la oportunidad" para fundar un negocio. La esencia de esto era que la mayoría de los graduados de la MBA de Harvard que triunfaron al iniciar un negocio propio, lo hicieron en la ventana de tiempo ubicada entre la quinta y la décima reuniones de aniversario. Antes de la quinta, no estaban preparados. No tenían la experiencia, la idea del negocio, el respaldo financiero, etcétera. Después de la décima, estaban demasiado encerrados en una forma de vida corporativa y no estaban dispuestos a arriesgar la poca riqueza que habían acumulado. O por lo menos eso decía la teoría.

La tercera parte superior de la Figura 4.3 muestra las estadísticas de tiempo reales para la generación del 74. Como se ve, la teoría de la ventana no funciona para este grupo. Entre la quinta y la décima reuniones, menos del 25% de los empresarios de éxito inició un negocio propio. Además, no hay otra ventana de cinco años que cubra a más del 50%. El periodo entre 1985 y 1989 incluye al único grupo más grande, un 47.5%. Ese periodo también se distingue por una economía muy sólida.

Cuando pensamos en los empresarios, la imagen popular a menudo es la de Steven Jobs, de Ken Olsen o de Bill Gates, es decir, personas que inventan los productos que se fabrican. No obstante, el 90% de los empresarios de la generación del 74 está fuera de la industria de fabricación. El noventa por ciento. Se encuentra en áreas donde las barreras para el ingreso son más bajas y en donde las oportunidades son más numerosas.

¿Quiénes son? Lo más notable es que, en muchas dimensiones, son muy similares al resto de sus compañeros de clase, incluso a los que trabajan en grandes empresas. He examinado más de 200 factores y descubrí sólo alrededor de media docena que parecen distinguir a los empresarios. En otras palabras, no son una raza aparte. Pero sí tienden a ser más independientes de lo que es común en esa generación y a trabajar más arduamente. También experimentan una mayor necesidad de autonomía y una menor necesidad de seguridad.

A pesar de que no puedo demostrar esta aseveración, sospecho que los patrones que aparecen en la parte inferior de la Figura 4.3 también distinguen a la persona promedio de esa generación de la población en general. Esto quizá explique por qué tantos miembros de esa generación se han convertido en empresarios exitosos.

Figura 4.3

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En ocasiones se escucha el siguiente argumento: las personas de talento salen de las grandes empresas, en especial de las grandes compañías manufactureras, en su mayoría para ganar más dinero. Este drenaje de talento perjudica a las grandes corporaciones y a todos los grupos que dependen de ellas. A menudo las personas que resultan más perjudicadas son los trabajadores sin preparación, que pierden sus trabajos y que, a diferencia los egresados de la MBA de Harvard, tienen grandes dificultades para encontrar empleos nuevos con una paga igual. Toda la situación es injusta.

Sin duda hay algo de verdad en este argumento, ¿pero cuánta? ¿Es malo para la economía que la mayoría de los miembros de la generación del 74 de Harvard no trabaje en las grandes empresas? ¿La afluencia hacia los pequeños negocios es un síntoma de codicia? Cuando menos por tres razones, la mejor respuesta a estas preguntas obviamente no es un simple sí.*

En primer lugar, un examen de las compensaciones y los nombres de los puestos de nuestros 115 miembros de la MBA, generación del 74, indica que el dinero es el factor menos importante para atraer a algunas personas a las pequeñas empresas, que la responsabilidad y la autoridad reales (véase la Figura 4.4). En promedio, quienes trabajan en pequeñas organizaciones sí ganan más, pero no mucho más.13 La principal diferencia está en el nombre del puesto. Para casi el triple de los que trabajan en pequeños negocios ese nombre significa puestos con un poder real.

Figura 4.4

En segundo lugar, las estadísticas muestran que en la actualidad, la mayoría de los gerentes en las grandes empresas no son más generadoras de trabajos que las pequeñas. Por el contrario, la mayoría de los gerentes de grandes organizaciones reducen el número de empleos,* mientras que quienes trabajan en pequeñas empresas dan razón de todo el aumento de nuevos trabajos.Å Además, algunos estudios recientes han mostrado que no se trata nada más de empleos mal pagados.§ Las pequeñas empresas también producen más innovaciones por empleado o por dólar que las grandes.ª Por supuesto, en teoría es posible que Pat Hayes y otros como él pudieran conservar más trabajos buenos o crear más innovaciones que los ejecutivos que trabajan en las grandes empresas. Esto sí llega a suceder. Pero es obvio que no sucede con mucha frecuencia.

Por último, a pesar de que la mayoría de los miembros de la generación del 74 no trabaja en grandes empresas, muchos participan en una forma o en otra en los esfuerzos para ayudarlas a ser más competitivos. No lo hacen como empleados, sino como asesores, proveedores, distribuidores y financieros. Las pequeñas empresas dirigidas por Jeremy King, Pat Hayes y Kevin Jonnson les proporcionan servicios a las grandes. Y, a pesar de las apariencias, los que poseen una MBA no han abandonado a las grandes corporaciones. Lo que sí desechó la mayoría son las jerarquías y la forma organizacional que éstas utilizaron durante la mayor parte de este siglo. Pero eso desaparecerá con rapidez, debido a que no funciona bien en el ambiente competitivo de la Fase III. Una forma de organización más flexible reemplaza poco a poco las jerarquías de mando y control. Y como veremos más adelante, los miembros de la generación del 74, y muchos otros que han triunfado, participan intensamente en esta transformación.

REGLA #3

Cada vez más, los triunfadores serán las empresas pequeñas y emprendedoras, no las grandes y burocráticas. La nueva regla es: los que fundan y desarrollan pequeñas organizaciones, a menudo obtienen una satisfacción mayor en el trabajo y a la vez más ingresos, que la mayoría de quienes trabajan en las grandes corporaciones tradicionales.

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Notas de pie de página del Capítulo 4

página 64:

* En la actualidad, la población de Estados Unidos en general no se siente tan subyugada con las grandes empresas. En una encuesta Gallup que se llevó a cabo en 1988, los grandes negocios se clasificaron en último lugar en un grupo de diez, en términos de cuánta confianza tenían en varias instituciones. Pero nuestro grupo de 155 es todavía más crítico que el ciudadano medio y ofrece razones más específicas para sus críticas.

Å Creo que la historia de Hayes es de un interés particular, debido a que si en 1973 se hubiera hecho una encuesta en la facultad, acerca de la clase de graduados que se producían, Pat habría recibido calificaciones muy altas.

página 73:

* En 1991, el ingreso promedio del cuadro inferior entre los empresarios fue de 100,000 dólares. El ingreso promedio del cuadro superior fue de 800,000 dólares.

Å De los miembros de la generación con capitales superiores a 5 millones de dólares en 1992, el 90% ganó este dinero en pequeñas empresas.

página 76:

*Dos de las razones adicionales que dieron los miembros de la generación del 74 son las siguientes. En primer lugar, debido a la tendencia de las grandes burocracias a desperdiciar en cierto grado los recursos humanos, no se garantiza que quienes tienen una MBA en realidad logren más como empleados de tiempo completo de las grandes empresas. Una broma común en muchas grandes compañías es que nadie escucha a un gerente a nivel medio hasta que renuncia, se convierte en asesor y después ofrece exactamente el mismo tipo de trabajo o consejos a su antiguo patrón, pero a un costo cuatro veces mayor. A pesar de que es obvio que se trata de un punto de vista bastante cínico, hay cierta dosis de verdad en este comentario humorístico.

En segundo lugar, no está muy claro que en las organizaciones con un enfoque interno y un personal altamente competitivo eso se combine para producir resultados útiles. En las décadas de los 70 y 80, muchos grandes negocios, si no es que la mayoría, tenían una orientación interna. (Lo que resulta sorprendente hoy día es que la mayoría de las personas ni siquiera percibió esta tendencia hasta que Peters y Waterman escribieron acerca de ella en 1982).12 Cuando esa clase de empresas contratan a individuos como los de la generación del 74, es muy fácil que los instintos competitivos se orienten hacia el interior, y creen problemas políticos dentro de las compañías pues les da la fama de estar demasiado orientados a la carrera o de ser más agresivos aunque en realidad sean competitivos. En las pequeñas empresas, con un enfoque más externo, esos mismos instintos llevan a una conducta orientada a satisfacer a los clientes con el fin de derrotar a los competidores.

página 78:

* Es increíble, pero entre 1973 y 1991, más de 2.5 millones de trabajos desaparecieron en las 500 compañías de Fortune.14

Å Incluso mientras yo escribía esto, en el verano de 1993, la predicción para los dos años siguientes era que todo el crecimiento en los trabajos provendría de empresas con menos de 1,000 empleados.15

§ David Birch afirma que entre 1987 y 1992, mientras que las grandes empresas hicieron desaparecer 2,236, 000 trabajos con salarios superiores a 28,033 dólares anuales, las pequeñas empresas crearon 2,296,000 empleos con un salario más elevado.16

ª Mi colega Jeffry Timmons ha recopilado datos que muestran que las pequeñas empresas generan dos veces y medio más innovaciones por empleado que las grandes, el doble por dólares invertidos en investigación y desarrollo y el doble por científico.

Figuras del Capítulo 4

Página 71:

FIGURA 4.1

Satisfacción general con el trabajo en empresas pequeñas, versus medianas y grandes, de los miembros de la MBA, generación del 74

(1)Satisfechos

(2)Poco satisfechos

(3)Neutrales

(4)Promedio de quienes trabajan en pequeñas empresas

(5)Promedio de quienes trabajan en empresas medianas y grandes

(6)Basado en 24 preguntas que se hicieron en 1990 y 1991.

Página 72:

FIGURA 4.2

Problemas a los que se enfrentan los miembros de la generación del 74 en sus trabajos en pequeñas empresas, versus medianas y grandes*

(1)Problema grande

(2)Pequeño

(3)Grande

(4)No es un problema

(5)Tener poca autoridad para cumplir con las responsabilidades

(6)No está muy claro el campo de acción de las responsabilidades en el trabajo

(7)No saber qué oportunidades existen para progresar

(8)No ser capaz de satisfacer las exigencias en conflicto

(9)No saber lo que piensa el supervisor, ni en qué forma evaluará el desempeño

(10)No ser capaz de influir en las decisiones del supervisor inmediato

(11)	*Datos basados en las respuestas a un cuestionario enviado en 1984. Todas las diferencias son estadísticamente significativas en un .05, excepto en el caso de "no ser capaz de satisfacer exigencias en conflicto".

Página 75:

FIGURA 4.3

Empresarios de la generación del 74

¿Cuándo se debe iniciar un negocio? El porcentaje de empresarios de la generación del 74 que han fundado negocios en cada uno de los años siguientes es:

1975	1976	1977	1978	1979	1980	1981	1982	1983

0%	9.5%	2.5%	0%	8%	2.5%	9.5%	0%	5%

1984	1985	1986	1987	1988	1989	1990	1991

8%	14%	9½%	9.5%	5%	9.5%	0%	8%

¿Qué clase de negocio? En el caso de los empresarios de la generación del 74, el patrón es el siguiente:

Fabricación	No de fabricación

10%	90%

¿Quién debe ser empresario? Dentro de la generación el 74, hay más semejanzas que diferencias entre los empresarios y los que no lo son. Las excepciones más grandes son las siguientes:

Empresarios	No empresarios

Independiente*	68%	49%

Trabajan muy arduamente*	80%	34%

Necesitan autonomíaÅ	90%	73%

Necesitan seguridadÅ	2%	18%

*Basados en extensas pruebas psicológicas realizadas en 1973

ÅBasado en un cuestionario de 1983

Página 77:

FIGURA 4.4

Diferencias en ingresos y nombre de los puestos entre los miembros de la MBA, generación del 74, que trabajan en pequeñas empresas y aquellos en negocios medianos o grandes

(1)	Dólares

20,000	40,000	60,000	80,000	100,000	120,000	140,000	160,000	180,000	200,000	220,000

(2)	Empresas medianas y grandes

(3)	Pequeñas empresas

(4)	Porcentaje

(5)	Diferencias en la compensación promedio total en 1992

(6)	Porcentaje con títulos de Presidente del Consejo, Presidente, Director general en 1992


Capítulo 5
 Las nuevas reglas en los negocios

CAPÍTULO 5

ASESORÍA Y AYUDA A LAS GRANDES EMPRESAS

Contenido	Introducción	Agradecimientos

SUS CURRICULUMS VITAE PARECEN DECIR QUE HAN ABANDONADO LAS GRANDES EMPRESAS, en especial las de fabricación. Sin embargo, si observamos con cuidado, su trabajo actual muestra algo muy diferente. La inmensa mayoría de los miembros de la generación del 74 que trabajan en pequeñas empresas están muy involucrados con las grandes. Pero en vez de actuar como empleados, son proveedores, distribuidores, banqueros, arrendadores y asesores. Y la mayoría de ellos piensa que el valor de su contribución es mayor si trabajan desde el exterior, que si trabajan desde el interior.

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En la actualidad, en todas partes las grandes empresas se reestructuran para competir mejor. Este cambio tiene muchos aspectos, uno de los cuales implica el reemplazo de las altas jerarquías burocráticas con cadenas de mando conectadas más libremente dentro de una empresa y más estrechamente vinculadas con los proveedores o distribuidores fuera de ella. A menudo llamada estructura de red organizacional,* esta nueva forma es mucho más flexible, dinámica, innovadora y por consiguiente más competitiva.2 En ocasiones, esta reestructuración ocurre dentro de una empresa grande; una vasta jerarquía se divide en unidades de negocios más pequeñas, el personal corporativo se distribuye entre las unidades, un grupo limitado en la oficina matriz supervisa la nueva compañía y se desecha o se redacta de nuevo toda clase de políticas burocráticas. Por muchas razones, esto sucede casi siempre con la ayuda exterior y con la organización recién estructurada fuera de las fronteras oficiales de la empresa.

Harry Holtzman, uno de los miembros de la generación del 74, describió un ejemplo típico de esta clase de cambio en una entrevista realizada en 1992: "La empresa tuvo un buen desempeño durante la primer mitad de este siglo, debido a un empresario con visión, a sus buenos productos, al mercado tan grande y en crecimiento de Estados Unidos y probablemente a un poco de suerte. Después de la Segunda Guerra Mundial, la compañía se expandió y ganó tanto dinero que desarrolló una cultura corporativa bastante pedante y complaciente. En 1976, el crecimiento disminuyó debido al incremento de competencia internacional. La gerencia encontró miles de excusas para explicar por qué no era culpable de los incrementos más lentos de ingresos y utilidades, afirmó que en realidad no eran tan malos, etcétera. En 1981, un emprendedor gerente de una de las subsidiarias trató de reestructurar en grande su negocio, para hacerlo más competitivo. Aparentemente tropezó con muchos obstáculos: el personal corporativo, los sindicatos, sus propios gerentes y su propio jefe. Su fracaso condujo a un descenso de rango y a su salida de la empresa. Todo el episodio causó un efecto deprimente en los demás gerentes. En 1984, los resultados financieros eran tan malos que empezó a circular un rumor de que una pequeña empresa de un banco mercantil presentaría una propuesta desventajosa para adquirir la compañía. La gerencia reaccionó de la siguiente manera: vendió una de sus operaciones, que perdía dinero, con la ayuda de un banco de inversiones de mediano tamaño y contrató asesores de dos pequeñas empresas. Así fue como yo me participé en esto.

"Mi empresa y otro grupo de asesores recomendaron muchos cambios, cuya puesta en práctica requería una experiencia y unos conocimientos que la empresa no poseía. Contrataron a otras cinco o seis organizaciones de asesoría. Como parte de importantes reducciones del personal, se asignó una cantidad considerable de trabajo a fuentes externas, para darle a la compañía unos costos fijos más bajos. Por ejemplo: un departamento audiovisual se redujo de alrededor de cincuenta empleados a cinco y contrataron a dos vendedores de la misma área fuera de la empresa. Por la misma razón, la empresa dejó de fabricar cientos de partes y creó una nueva red de proveedores. Incluso redujo parte de su fuerza de ventas y la reemplazó mediante nuevos arreglos con los distribuidores. Para mantener el personal al mínimo, se les pidió a algunas de las empresas de asesoría externas y a los bancos de inversiones que siguieran con la compañía como proveedores regulares de ideas". Estas organizaciones ayudan a vender negocios y compran otros nuevos. También colaboran en la reingeniería de procesos obsoletos.* Un individuo con una Master of Business Administration que trabajaba para uno de esos proveedores incluso aceptó un puesto de tiempo completo como vicepresidente de la corporación.

"Como ustedes se imaginan, todo el proceso fue algo traumático casi para todos. Las incertidumbres asociadas con las pérdidas potenciales de trabajos, con difíciles elecciones estratégicas y con toda clase de luchas por el poder causaron un gran estrés. Con el beneficio de analizar la situación en retrospectiva, parece que llegamos a donde ahora nos encontramos a través de una ruta muy tortuosa. Pero el punto en donde estamos [en 1992] es una gran mejoría en comparación con el punto en donde nos hallábamos hace una década. En la actualidad la corporación es muy diferente. Es más reducida, menos jerárquica y menos burocrática. Debido a que algunos vínculos dentro de la compañía se han relajado, mientras que los de afuera se reforzaron, la empresa ahora está más enfocada hacia el exterior. La calidad, la productividad y las utilidades mejoran". Los críticos comentan que el empleo se ha reducido en forma significativa, igual que algunos salarios y beneficios. Esto último es cierto, pero no así lo primero. El empleo dentro de la empresa se redujo en forma significativa. Pero el empleo fuera de ella se ha incrementado. La compañía ya no es una organización piramidal vasta y rígida (véase la Figura 5.2). Ahora es una coalición de pequeñas empresas sin tantas jerarquías que funcionan tanto dentro como fuera de las fronteras oficiales de la grande. Visto de esta manera, el empleo total tal vez en realidad se ha incrementado.

Figura 5.1

A todos nos enseñaron durante tanto tiempo a pensar en las empresas como jerarquías rígidas con empleados de tiempo completo, que ahora nos resulta difícil comprender lo que sucede en la actualidad.4 Algunos escritores argumentan que las jerarquías desaparecerán totalmente, pero eso es muy improbable. En vez de ello, las pirámides seguirán existiendo, debido a que ejecutan las tareas repetitivas en una forma muy eficiente.* Pero en un mundo más competitivo y de movimiento más rápido, las jerarquías serán más cortas, más pequeñas y menos rígidas. Estarán conectadas a través de contratos y con varias clases de comprensiones compartidas. Las nociones convencionales acerca de la ubicación de las fronteras de una compañía también tendrán menos pertinencia.* Todo esto está impulsado por la necesidad de ser más flexibles y más competitivos en relación con los costos y más innovadores en una era económica de la Fase III.6

Figura 5.2

Hasta ahora, este cambio ha sido atemorizante para muchas personas. Ven que las jerarquías altas tienden a desaparecer y, junto con ellas, una forma de vida muy cómoda. Lo que a menudo no ven es que las redes flexibles ofrecen vastas posibilidades estimulantes y lucrativas, en especial para empresarios, líderes, los que hacen tratos financieros y asesores.

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Ninguna tendencia en el empleo de individuos con una MBA, egresados de universidades de prestigio, ha sido objeto de más debates, o de más críticas, que el movimiento hacia la asesoría. Incluso en 1977, sólo alrededor del 15% de la generación que se graduó en Harvard eligió trabajos en esa área. Para 1990, esta cifra había aumentado al 26%.7 Puesto que los salarios de asesoría ofrecían ingresos superiores en 15% o un 25% más altos que los de otros trabajos, los críticos han dicho que estas estadísticas demuestran una inquietante tendencia de parte de quienes tienen una MBA a evitar los trabajos difíciles pero importantes, en favor de un dinero fácil. Aun cuando nadie defendió esta tendencia, algunos han argumentado que empezar en asesoría en los primeros años no es algo malo, porque permite pagar las deudas educacionales y a la larga ayuda a los graduados a obtener puestos altos y de tiempo completo en compañías con muchos clientes. A pesar de que en esto hay cierta dosis de verdad, ambos pasan por alto muchos aspectos. En particular, se ignora la relación tan importante entre la tendencia hacia la asesoría y el cambio de las jerarquías a las redes.

En el caso de la generación del 74, el empleo en el ramo de la asesoría no ha disminuido a lo largo del tiempo. En la primavera de 1974, alrededor del 8.5 por ciento de nuestro grupo aceptó ese tipo de trabajo. En 1992, el 10% de ellos laboraba en empresas de asesoría. El dinero sin duda es importante para ellos, pero no parece ser la razón fundamental por la cual eligieron esa línea de trabajo. Aun cuando los que aceptaron trabajos en empresas de asesoría inmediatamente después de salir de la HBS exigían una bonificación superior a los salarios de sus compañeros, en 1992 los asesores en realidad ganaban un poco menos que sus compañeros de clase.*

¿Por qué entonces en la actualidad uno de cada diez trabaja en el ramo de la asesoría? En parte esto se debe a que se considera que ese terreno ofrece una forma de obtener puestos a nivel ejecutivo en las empresas, sin tener que esforzarse para ascender en las jerarquías burocráticas y políticas. En parte, a que se considera que la asesoría es un trampolín útil para los negocios empresariales. La generación del 93 de la HBS ofrece cierta validación para estos dos puntos. Cuando les preguntamos a los graduados qué esperaban hacer dentro de diez años, menos de uno de cada cinco de quienes habían aceptado trabajos de asesoría respondieron "asesorías".8

Pero la popularidad de esta área también está muy relacionada con la naturaleza de los trabajos mismos. Los asesores de la generación del 74 no trabajan en grandes organizaciones burocráticas. Muchos lo hacen por su cuenta y por consiguiente no tienen jefes. Sus tareas tienen un considerable componente intelectual, que es atractivo para las personas que han recibido una buena educación. El trabajo ofrece muchos retos, lo que ayuda a las personas a crecer. Y el enfoque del trabajo a menudo es excitante, debido a que parece importante. La mayor parte del tiempo, casi todos esos asesores no se dedican a aspectos pequeños o insignificantes, pues se les pide que ayuden a las organizaciones a sobrevivir y a prosperar, al volverse más competitivas. Y casi siempre, sus clientes son las grandes corporaciones.

A los asesores de la generación del 74 les han pedido que ayuden a las grandes empresas manufactureras a analizar en dónde ganan y pierden dinero. Se contrata a asesores para que identifiquen en cuáles aspectos las empresas tienen puntos fuertes y en cuáles tienen puntos débiles. Los asesores analizan a los competidores, las nuevas oportunidades del mercado, a los candidatos a adquisiciones y los planes estratégicos. A los asesores se les pide que ayuden a las compañías a que cambien la manera de pensar en lo concerniente a mercadotecnia, fabricación, investigación y desarrollo, finanzas y políticas referentes al personal. Los asesores han trabajado con los empleados dentro de las corporaciones en lo referente a la reingenería de los procesos de trabajo, para recortar niveles de la jerarquía, crear unidades de negocios más autónomas y más enfocadas en el mercado, cambiar las culturas corporativas y mucho más.

La demanda de esta clase de trabajo aumentó con rapidez durante los últimos veinte años y parece estar directamente relacionada con las crecientes presiones de la competencia global. En la era económica de la Fase III, esas presiones se han exacerbado y, en el proceso, generaron una gran necesidad de cambio dentro de los negocios, en especial en los grandes, que se caracteriza como un movimiento de las jerarquías altas a redes flexibles, y que es responsable del enorme crecimiento en el área de la asesoría administrativa.*

Los empleados regulares de una empresa podrían hacerse cargo de la mayoría de las tareas que desempeñan los asesores. Y a menudo éstos trabajan como si fueran miembros de grupos especiales del personal interno. Las grandes empresas utilizan a personas fuera de ellas, a menudo en una forma semejante a una red, cuando menos por cuatro razones diferentes. Los de fuera por lo común son más objetivos y están menos atrapados en la miopía de las culturas corporativas poderosas. Literalmente ven ciertas cosas que eluden a los talentosos empleados internos. Un asesor externo también es portador de malas noticias con mayor facilidad que los empleados internos. Las consecuencias de ser despedido como asesor, versus ser despedido como empleado de tiempo completo, son muy diferentes. Las personas ajenas a la compañía se especializan en ciertas clases de problemas en formas que son económicamente imposibles para quienes trabajan dentro de ella, a menos de que haya un numeroso personal corporativo. En la actualidad, ni siquiera las empresas más grandes se permiten el lujo de tener un personal numeroso. Además, a los que son buenos asesores por lo común no les agrada trabajar como empleados de tiempo completo en las grandes organizaciones. Los esfuerzos de las grandes compañías para crear grupos elitistas de asesores internos por lo común han fracasado.Å

Es imposible juzgar la efectividad de la asesoría. Los críticos de esta área señalan que a pesar de que las empresas estadounidenses utilizan más asesores que las japonesas, parece que a estas últimas les va mejor. Para confirmar esto dentro de la mayoría de las compañías más grandes de Estados Unidos, circulan historias de que los asesores ganan mucho dinero y no obstante, aparentemente producen muy poco. Sin embargo, como se apresuran a replicar los asesores de la generación del 74, ellos venden sus servicios un contrato a la vez, o incluso un día a la vez. El mal desempeño se castiga pues no vuelven a contratarlos y eso deteriora su reputación. Pero, si desempeñaran un trabajo deficiente, dicen, el mercado les pagaría mal o los eliminaría por completo. Como no ha sucedido así las críticas, por consiguiente, en su mayor parte son injustas. Para las personas que en realidad creen en los mercados, el argumento de los asesores es convincente. Y la controversia continúa, porque no todos creen realmente en la eficacia de los mercados.

Aun cuando tienen críticos, los asesores también cuentan con muchos defensores.: los que compran sus servicios; éstos, en ocasiones, les hacen a los asesores ofertas de trabajo de tiempo completo. De esta manera, quienes tienen una MBA se convierten en ejecutivos en grandes negocios, sin tener que esperar una promoción en las altas jerarquías burocráticas y políticas. Para muchos, el hecho de evitar el proceso de la promoción interna probablemente es la única forma de obtener en la actualidad un puesto ejecutivo en una compañía grande.

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Clyde Galvin ha trabajado la mayor parte de los años posteriores a su egreso de la MBA en una conocida empresa de asesoría. Galvin nació en 1950, se crió en Arizona y cursó sus estudios universitarios en Yale antes de ingresar en Harvard. Se desempeñó bien en la universidad y estableció entre sus compañeros de clase la reputación de ser muy inteligente, que se expresaba con claridad y analíticamente sofisticado. "Creo que obtenía calificaciones mejores que cualquiera de nosotros", comenta uno de sus compañeros con obvia admiración. Otro fue menos halagador: "Los profesores lo adoraban. En lo personal, yo me cansaba de oírlo dogmatizar".

Después de graduarse, Galvin se vio obligado a aceptar una asignación de dos años en Washington. Después empezó a trabajar en el Boston Consulting Group cuando todavía era una compañía joven y pequeña (véase el perfil en la página siguiente). Durante las dos últimas décadas, Galvin ha trabajado en más de cien tareas, algunas de las cuales han durado años. También ha ayudado a la empresa a crecer en tamaño y reputación, a controlar la transición del director general que la fundó a la segunda generación y a desarrollar nuevos instrumentos e ideas.

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CLYDE GALVIN

EXPERIENCIA DE NEGOCIOS

Boston Consulting Group	Boston, Massachusetts

Vicepresidente y Líder del Área Práctica (1990-1993)

Vicepresidente (1982-1990) Gerente (1979-1982)

Asesor general (1978)

Asesor (1976-1977)

Departamento de la Defensa	Washington, D.C.

Oficina del Secretario Auxiliar

Teniente y Analista de Investigaciones

EDUCACIÓN

Harvard Business School de Harvard	Boston, Massachusetts

MBA con distinción, 1974

Universidad Yale	New Haven, Connecticut

Licenciatura en Física

PERSONAL

Antecedentes: nació en 1950, se crió en Mineápolis y Chicago. El primero de cuatro hijos. Su padre era gerente en una importante agencia publicitaria, su madre era ama de casa.

Estado civil: separado. Dos hijos, de 12 y 10 años.

Cita: "Allá por 1975, antes de dedicarme a la asesoría, estaba muy seguro de que no quería trabajar en una gran burocracia. Había trabajado un par de años de eso y sabía de qué se trataba. Estaba razonablemente seguro de que la mayoría de los empleos corporativos, e incluso muchos de los llamados trabajos profesionales como el de banquero, tenían que ver con ser parte de una gran burocracia, con toda la pompa, las reverencias, los embrollos y la inercia carentes de significado que implica eso (1983)".

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En una entrevista realizada en 1992, Galvin habló de la excitación que le produjo, en especial durante la primera década en el ramo de la asesoría, el tratar de ayudar a la alta gerencia de las grandes compañías a abordar los problemas importantes. "Algunas partes de mi trabajo han sido un gran reto en el aspecto intelectual. Me agrada la sensación de trabajar en estrecha colaboración con algunas mentes muy capaces, para resolver problemas difíciles. En realidad disfruto mucho con la interacción del equipo y al encontrar soluciones que van mucho más allá de las expectativas". En un buen número de casos, Galvin ha trabajado en múltiples proyectos con la misma compañía y por consiguiente llegó a conocer muy bien a la alta gerencia. "En un caso, trabajé con una empresa durante diez años. Tengo la impresión de que causé un impacto significativo en ella. Eso es muy satisfactorio. En otro caso, estoy absolutamente convencido de que el cliente ya no seguiría en el negocio de no ser porque mis colegas y yo ayudamos a la gerencia a hacer algunos grandes cambios. En la actualidad, esa compañía tiene un menor número de empleados de tiempo completo, una orientación mucho más externa, una mezcla de negocios diferente y una productividad considerablemente mejor. Ser parte de eso también fue en extremo satisfactorio".

En la actualidad, Galvin gana mucho más dinero que el promedio de su generación (alrededor de medio millón de dólares al año). Sin embargo, también reconoce que el trabajo en una empresa de asesoría muy conocida no siempre es fascinante ni significa ganar mucho dinero. Peter Pfeifer, su compañero de clase, es mucho más explícito: "Cuando salí de una compañía grande de fabricación después de diez años, para trabajar una importante empresa de asesoría, en realidad no sabía qué esperar. Todo resultó muy bien, pero en aquel entonces fue algo muy perturbador. Con frecuencia me daba un vuelco el corazón cuando buscaba clientes o iniciaba proyectos de asesoría. Incluso ahora que ya estoy bien establecido, a menudo tengo la impresión de que mi carrera es semejante a la de un jugador de béisbol profesional. Mientras mi promedio de bateo sea alto, seguiré teniendo éxito. Pero si mi promedio baja, tal vez acabaré en las ligas menores. Por supuesto, es un ambiente de mercado justo, pero también es bastante darwiniano y se requiere mucho esfuerzo y concentración para seguir teniendo éxito. Durante mi primera década en el negocio, como gerente de una compañía grande, tuve una vida razonablemente equilibrada. A lo largo de la última década, cada vez dispongo de menos tiempo para hacer cualquier cosa, como no sea trabajar. En ocasiones tengo la impresión de que sólo tendré una oportunidad de descansar cuando me jubile. Esto no es lo que yo esperaba cuando salí de la universidad".

Trevor James también se ha sentido abrumado por su trabajo como asesor, aun cuando en la actualidad menos que hace una década. James empezó a trabajar en una empresa de asesoría inmediatamente después de salir de la universidad. Luego, a principios de la década de los 80, tropezó con una frustrante serie de conflictos con su jefe. "Él jugaba con las personas. Cuando salía de viaje, acostumbraba llamar a alguien a primera hora del día. Le informaba que volvería a llamar a las seis de la tarde. Era un mecanismo para asegurarse de que esa persona todavía estuviera allí a esa hora. Y por supuesto, no llamaba sino hasta las seis y media. Era como una broma, pero no resultaba nada divertida". En 1982, James renunció y estableció su propia práctica privada. Se especializa en una industria en donde, hoy día, es relativamente conocido. Sus tareas se enfocan por lo general en las elecciones estratégicas importantes que las empresas se ven obligadas a hacer en un ambiente de negocios de un movimiento cada vez más rápido (véase el perfil en el Capítulo 3). Como su propio jefe, James también tiene más control sobre sus horarios y por consiguiente dedicarle más a su familia. Hoy día, esta característica de trabajar por su cuenta parece ser muy atractiva para muchas personas.

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Cuando Anthony Decolina salió de Harvard, también empezó a trabajar para una empresa de asesoría. Dos años después, aceptó una oferta de trabajo de uno de sus clientes, una pequeña compañía de ayuda temporal. Decolina empezó como vicepresidente ejecutivo y gerente general. Con el tiempo llegó a ser presidente, director general y propietario de parte del negocio. El cambio de una industria de mucho prestigio a una que no tenía ninguno, resultó ser excepcionalmente bueno para Anthony,

El negocio de ayuda temporal ha prosperado durante los últimos veinte años. Entre 1982 y 1990, el empleo temporal en Estados Unidos aumentó con una rapidez diez veces mayor que el empleo de tiempo completo.10 Este crecimiento está directamente relacionado con el cambio de las jerarquías a las redes flexibles. En un mundo más competitivo, los negocios estadounidenses se vieron obligados a reducir sus costos fijos. Esto se resolvió así: se contrata personal para una demanda mínima siempre que sea posible y se utiliza ayuda temporal durante los periodos pico. De esta manera se reducen los costos, las jerarquías se hacen más pequeñas y las fronteras de la empresa se vuelven menos claras. La organización de Anthony es una proveedora exitosa de estos servicios temporales. Como resultado, Decolina ganó todavía más dinero que los asesores de su generación.

John Nully hizo algo similar, excepto que sus empleados "temporales" son abogados muy hábiles. Durante las dos últimas décadas, los departamentos legales de muchas grandes empresas han desaparecido y su trabajo se distribuyó entre las empresas legales especializadas en servicios de negocios. Nully se benefició muchísimo gracias a esta tendencia. Algunas de esas mismas corporaciones también les han asignado a fuentes externas el trabajo relacionado con beneficios para los empleados, viajes corporativos, diseño de productos, contabilidad y procesamiento de datos.11

Cuando Garrett Morgan salió de Harvard, estuvo empleado durante seis años y medio en una importante empresa manufacturera de Estados Unidos. Después de seis trabajos en seis países diferentes, salió de los grandes negocios en 1980 e inició su propia empresa para distribuir en el extranjero programas televisivos estadounidense (véase el perfil en la página siguiente). En una economía cada vez más global, el mercado para la programación producida en Estados Unidos crece cada día. La pequeña empresa de Morgan ayuda a las grandes a vincular a los productores en Estados Unidos con los clientes fuera del país. Al comparar su ejercicio como empleado de una gran empresa, versus su tiempo como pequeño proveedor y distribuidor para grandes organizaciones, Morgan comenta: "Hoy día las actividades que realicé en la corporación me parecen una burocracia inútil. Los presupuestos, el control, las juntas de la gerencia, etcétera. Tengo la impresión de que jamás contribuí a crear algo de un valor perdurable. En la actualidad, mi propia empresa tiene diez años de antigüedad y ha servido a muchos miles de clientes con un producto único. Me siento orgulloso de ello".

Alrededor del 5% de los compañeros de clase de Garrett también funcionan como distribuidores, en general para grandes empresas. Ayudan a enviar productos químicos, acero, televisores, aparatos electrodomésticos, joyería y otros artículos del productor al consumidor. En la mayoría de los casos, trabajan en estrecha colaboración con los productores, casi como subsidiarias de empresas más grandes. En otros, antes los productores mismos solían proporcionar los servicios que ahora ofrecen los asesores. En la actualidad, las grandes empresas confían en distribuidores externos, ya sea para llegar a nuevos mercados globales, o para ofrecerles a sus clientes servicios más especializados. El arreglo se realiza conforme al espíritu de las organizaciones de redes flexibles.

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GARRETT MORGAN

PROFESIONAL

1981-1993	International T.V. Programming Inc., Londres

Fundador y propietario

1974-1980	Bartok Manufacturing Industries, Nueva York, Atlanta, Brasil, Londres

·	Director de Finanzas para Europa, División de Plásticos (1979-1980)

·	Tarea especial en Brasil (1978)

·	Asistente del Presidente (1977)

·	Gerente de Operaciones Financieras (1976)

·	Gerente de Planificación de Productos (1975)

·	Analista Financiero en la División de Empaques (1974)

1972-1974	Harvard Business School

1970-1972	Universidad de Nueva York

Licenciatura en Negocios y Administración Pública

1968-1970	Brooklyn Community College - A.A.S.

PERSONAL

Antecedentes: nació en 1946, se crió en Alemania y Nueva York. El menor de tres hijos. Su padre era violinista; su madre pianista.

Estado civil: contrajo matrimonio en 1990 (en segundas nupcias) con Helen Bork. Tres hijos, de 17, 10 y 4 años.

Describa brevemente un escenario ideal para usted dentro de diez años: "Si permanezco en la vida corporativa, seré propietario de una bella casa en Connecticut, tendré uno o dos hijos, ganaré 60,000 dólares (poder adquisitivo actual) y estaré a punto de convertirme en vicepresidente. Si estoy al frente de mi propio negocio, trabajaré como un perro, tendré millones en el banco, me habré divorciado de dos esposas y tendré la apariencia de un hombre de 65 años. Si eso no parece ideal, es la razón por la cual continúo en el ambiente corporativo (1979)".

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Cuando Kyle Robbins salió de la escuela, empezó a trabajar para Hewlett Packard. Desde 1983, ha estado empleado por pequeñas compañías de alta tecnología que inventan, manufacturan y venden equipo exclusivamente para los grandes fabricantes de semiconductores. Estas corporaciones confían en los pequeños proveedores debido a que los últimos a menudo son más creativos y de movimiento más rápido. De manera que Robbins todavía está muy relacionado con los grandes negocios, sólo que ahora su base es una empresa con sólo 120 empleados.

En 1974, Martha Pennings empezó a trabajar en un banco en donde se convirtió en funcionaria bancaria, al servicio de corporaciones grandes y de mediano tamaño. En 1979, se cambió a una compañía bancaria de inversiones más pequeña y después, en 1981, ayudó a fundar su propia empresa. El trabajo y los cambios en la compañía a veces eran retos defíciles, pero eso la ayudó a crecer y a obtener el tipo de empleo que deseaba. En la actualidad, Martha Pennings trabaja en estrecha colaboración con ciertas compañías para reunir dinero, evaluar candidatos a adquisiciones y comprar o vender negocios. Igual que algunos de sus colegas en la banca de inversiones, también ayuda a reestructurar corporaciones, de manera que compitan mejor en una era económica de la Fase III. Pero lo hace como miembro de una compañía que tiene menos de veinte empleados (véase el perfil en la página siguiente).

Phil Cronin empezó a trabajar en una empresa de desarrollo de bienes raíces de mediano tamaño cuando salió de la universidad. En 1980, se cambió a una empresa similar, pero más pequeña. En la actualidad, les proporciona espacio para oficinas a los negocios de todos tamaños en una extensa área metropolitana. Hubo una época en la cual algunos de sus inquilinos habrían sido los propietarios de sus propias oficinas. Hoy día, no quieren inmovilizar sus escasos activos en bienes raíces, de manera que alquilan el espacio. Un dos o tres por ciento de los compañeros de clase de Cronin hacen algo similar en otras áreas metropolitanas.

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MARTHA PENNINGS

EXPERIENCIA DE TRABAJO

Hodskin, Pennings & Co. (banco de inversiones)	Stamford, Connecticut

Cofundadora y Presidenta (1981-1993)

Walters Securities

Socia Junior y Directora Administrativa (1979-1981)

Bank of Massachusetts

·	Vicepresidenta (1978)

·	Funcionaria Bancaria Comercial (1977)

·	Asistente del Funcionario de Préstamos (1976-1977)

·	Puesto de capacitación administrativa (1974-1975)

EDUCACIÓN

Harvard Business School	Boston, Massachusetts

MBA, 1974

Wellesley College	Wellesley, Massachusetts

Licenciatura en Matemáticas Aplicadas y Biología, 1969

PERSONAL

Antecedentes: nació en 1947, se crió en Minnesota y París. La segunda de seis hijos. Su padre (belga) era profesor de ingeniería química, su madre trabajó como bacterióloga hasta que contrajo matrimonio.

Estado civil: contrajo matrimonio en 1971 con Richard Pennings (quien está al frente de su propio negocio de ingeniería). Dos hijos, de 18 y 11 años.

¿Por qué salió del Bank of Massachusetts?: "Básicamente quería ser independiente y sostenerme a mí misma. Quería seguir mi propio curso. Además, en el Bank of Massachusetts llegué al punto en que ya había aprendido mucho y a medida que pasaba el tiempo aprendía cada vez menos. Vi una oportunidad, así me cambié (1983)".

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Esta misma clase de historia se repite una y otra vez en la generación del 74. Tal vez trabajan oficialmente para pequeñas empresas, pero están muy involucrados con las grandes. Sus curriculums vitae dicen que han abandonado las grandes organizaciones, en especial las manufactureras, pero en realidad no lo han hecho. Les sirven como asesores, distribuidores, financieros, arrendadores y en muchas formas más. En el ambiente económico de la Fase III, a menudo ganan considerablemente más al operar en el exterior en vez de hacerlo dentro de las empresas. Y casi todos están convencidos de que también son mucho más útiles si trabajan desde el exterior. Un comentario típico: "Durante la última década, creo que he ayudado mucho a una importante compañía de fabricación muy conocida. Pero no me imagino como ejecutivo en esa empresa. Las restricciones y la política me enloquecerían y harían que la relación fuera ineficaz. Como un individuo ajeno a ella, fui capaz de hacer y decir ciertas cosas como nadie dentro de la compañía, ni siquiera el director general. Tal vez algún día todo esto cambiará; estoy seguro de que trabajar ahora allí es mucho mejor que hace una década. Pero a la empresa todavía le falta por recorrer un largo camino".

No abandonaron a los grandes negocios, pero han dejado algo atrás: las jerarquías altas de mando y control, con el énfasis común en el conformismo. La generación del 74 y en especial los miembros más exitosos de la clase, tienen que ver menos con las relaciones verticales que los vinculan con un grupo relativamente homogéneo de personas y más con las relaciones horizontales con una multitud más diversa. En este sentido, les ofrecen a muchas personas un avance del futuro; un futuro con menos jerarquías y administración, pero con más relaciones del tipo del mercado, una diversidad de jugadores, negociaciones entre los individuos y una mayor necesidad de liderazgo.

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NUEVA REGLA #4

Las grandes jerarquías enfocadas hacia el interior se desempeñan mal en ambientes competitivos y de movimiento rápido. Como resultado, en todas partes las grandes organizaciones se ven obligadas a reducirse, a ser menos burocráticas y a desarrollar estrechas relaciones con clientes y proveedores. Esta tendencia les ofrece grandes oportunidades, pero a los pequeños distribuidores y proveedores y en especial a los asesores de negocios.

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Notas de pie de página del Capítulo 5

página 82:

*Se les han dado muchos nombres a las nuevas formas. Handy, por ejemplo, habla de organizaciones de trébol y federales.1 Todas tienen en común cierto número de cosas: 1) son menos centralizadas, 2) las jerarquías son más cortas y pequeñas; 3) están más enfocadas al exterior; 4) las relaciones a través de las fronteras de la empresa en ocasiones son más firmes o más importantes que las relaciones internas.

página 83:

*Cada vez más, el proceso de cambio de jerarquías altas a redes más flexibles se lleva a cabo bajo la cobertura conceptual de la "reingeniería".3 Durante la década de los 80, gran parte del trabajo se llevó a cabo bajo la bandera de la "calidad".

página 84:

*La investigación de las ciencias sociales, que se extiende hasta la década de los 30, concluyó que las jerarquías son muy eficientes bajo ciertas circunstancias. En particular, la jerarquía parece funcionar bien con las tareas más rutinarias y más repetitivas y menos bien con situaciones nuevas o recientes.

página 85:

*La versión extrema de esta idea, a menudo asociada con Jack Welch, director general de GE, es la de la "corporación sin fronteras", en donde la información y las personas fluyen fácilmente entre funciones, divisiones, naciones e incluso empresas.5

página 86:

*Los salarios de asesoría en 1992 parecen ser más bajos, hasta cierto grado, debido a quienes utilizan la asesoría independiente como una tarea temporal cuando están desempleados, o en épocas entre trabajos regulares.

página 88:

*El área de la asesoría ha crecido en Estados Unidos de alrededor de 1,000 millones de dólares en ingresos totales en 1970, a 14,500 millones de dólares en 1991.9

ÅEn lo personal, yo he visto docenas de esos intentos. Sólo uno tuvo éxito.

Figuras del Capítulo 5

página 84:

FIGURA 5.1

Las altas jerarquías

(Figura)

página 85:

FIGURA 5.2

Redes flexibles

(Figura)


Capítulo 6
 Las nuevas reglas en los negocios

CAPÍTULO 6

CÓMO PROPORCIONAR UN LIDERAZGO

Contenido	Introducción	Agradecimientos

A PESAR DE QUE LA ADMINISTRACIÓN ERA LA TAREA FUNDAMENTAL NECESARIA PARA elevar la función de las jerarquías, en las redes flexibles ese proceso es de menor importancia, en especial en relación con el liderazgo y las negociaciones y cierres de tratos. El liderazgo es necesario para crear, desarrollar, cambiar o cerrar las unidades más pequeñas y más inestables que se encuentran en las redes. El cierre de tratos es necesario para ayudar en las transacciones de estructura y para otras relaciones entre esas unidades. Los ejecutivos que saben cómo administrar, pero no poseen un liderazgo y ciertas habilidades para las negociaciones, no progresarán en sus carreras. Este cambio tan importante no ha pasado inadvertido para la mayoría de los miembros de la generación del 74 de Harvard, ni para otras personas de éxito como ellos.

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En 1987 y 1988, entrevisté a diez de los principales ejecutivos de uno de cada de veinte empresas que habían tenido un gran éxito económico durante los cinco a diez años anteriores.1 Entre las preguntas que les hice estaban estas dos: 1) Piense en alguien que usted conoce y que cree que desempeñó un trabajo sobresaliente en administración y después describa con tantos detalles como le sea posible lo que haya hecho para lograr una administración sobresaliente. 2) Piense en alguien a quien conoce personalmente y que, en su opinión, ha desempeñado un trabajo absolutamente sobresaliente al proporcionar un liderazgo efectivo para las personas y las actividades que lo rodean y de nuevo describa con tantos detalles como le sea posible lo que haya hecho para proporcionar un liderazgo sobresaliente. Tomé las 200 historias resultantes acerca de liderazgos y administraciones excelentes y busqué las características comunes. Como era de esperarse, gran parte de lo registrado era característico sólo para un momento, un lugar y una personas particulares. Pero había algunos temas recurrentes tanto en las historias de la administración como en las de liderazgo y las dos eran muy diferentes.

Describían a los administradores sobresalientes como personas muy disciplinadas tanto en la planificación y como en el cálculo de presupuestos. Se toman su tiempo para averiguar cuáles acciones, emprendidas por quiénes y a qué costo, lograrían determinadas metas. También se comentaba que son muy sistemáticos acerca de mantener las organizaciones que pudieran llevar a cabo esos planes. Seleccionan a un buen personal, lo capacitan, asignan a la persona adecuada al puesto adecuado, comunican sus planes y delegan. Y los describían como hábiles en la verificación de los resultados organizacionales versus los planes, en la detección de desviaciones y en lograr que las actividades volvieran rápidamente a su curso normal. Como resultado de estas acciones, los administradores sobresalientes tienen un éxito extraordinario para lograr que las organizaciones funcionen en la forma en que estaban diseñadas para funcionar, producien ciertos productos o servicios, con la calidad apropiada, a tiempo y conforme con el presupuesto.

Se describía a los líderes sobresalientes como los que se aseguran que una organización tenga una dirección clara y sensata, a través de crear una visión del futuro y estrategias para realizar esa visión. Se decía que los líderes comunican ampliamente esa dirección y lo hacen de tal manera que las partes pertinentes la comprenden y también creen que es la apropiada. También se describía a los grandes líderes como extraordinariamente capaces para motivar o inspirar a los demás, de manera que cuando el progreso hacia una visión tropezaba con serios problemas, había la energía suficiente para atravesar las barreras. Al hacer todo esto, los líderes producen el cambio pues desarrollan nuevos negocios u organizaciones y ayudan a los antiguos a adaptarse a un ambiente de negocios cambiante (véase la Figura 6.1).2

En la relativa estabilidad de una era económica de la Fase II, muchas empresas se desempeñaron muy bien, con administradores y ejecutivos que dedicaban mucho más tiempo a administrar que a guiar.3 Con una demanda igual o mayor que la oferta en muchas industrias, la clave para el éxito radicaba simplemente en hacer que el producto saliera por la puerta a tiempo y de acuerdo con el presupuesto. En el ambiente más competitivo y cambiante de la Fase III, esto ya no funciona. En algunas industrias, la oferta excede a la demanda. En otras, lo que se compra cambia constantemente. En ambos casos, ya no es efectivo hacer bien sólo lo que se hacía bien en el pasado. Para triunfar, ahora las organizaciones necesitan reducir los costos, mejorar la calidad, desarrollar nuevos productos y avanzar con mayor rapidez. La capacidad de producir un cambio útil se convierte cada vez más en la clave del éxito. Y los cambios requieren un liderazgo.

Aquellas organizaciones que tuvieron más éxito para salir adelante en el ambiente económico posterior a la generación del 73, a menudo han avanzado de jerarquías elevadas a estructuras que se asemejan más a redes flexibles.* Como parte de ese cambio, se delegaron las funciones administrativas en niveles más bajos y se les pidió a los ejecutivos de niveles superiores que dediquen mucho más tiempo a proporcionar un liderazgo.4 La idea de que muy pocas personas en la empresa deben tratar de guiar, desaparece poco a poco.

Figura 6.1

En este nuevo ambiente económico y en formas organizacionales semejantes a redes, los ejecutivos que no pueden guiar tienen cada vez más problemas. Si están rodeados de otros que no son líderes, sus empresas por lo común tienen un desempeño deficiente, a menos de que estén protegidas de alguna manera.5 Si están rodeados de líderes, por lo común se ignora a los individuos que no pueden guiar cuando se trata de una promoción. Este patrón se puede ver fácilmente dentro de la generación del 74 de Harvard. Los que administran, pero no guían, ocupan puestos a un nivel inferior, ganan menos dinero y se encuentran en negocios de crecimiento más lento que sus compañeros.*

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Sammy Ludorff no es una persona carismática por naturaleza, aun cuando posee cierto encanto. Excedido de peso y con un guardarropa que desafía a la moda, he tenido más éxito que la mayoría de sus compañeros de clase al proporcionarles a los negocios un liderazgo durante los últimos veinte años. Esta habilidad se hizo especialmente visible después de un cambio de trabajo en 1982. En esa época, Ludorff empezó a trabajar en una compañía llamada Kalmachet Industries. La empresa tenía unas ventas totales de 250 millones de dólares, repartidos en tres subsidiarias. El trabajo de Sammy era estar al frente de la más pequeña de las tres, básicamente cuatro instalaciones que en 1981 tuvieron ingresos de alrededor de 40 millones de dólares y que contaban con 300 empleados. Aceptó un salario base un 10% inferior al que tenía en su empleo anterior, pero negoció varias bonificaciones y planes de opción para la compra de acciones, que ofrecían posibilidades lucrativas si se mejoraba significativamente el desempeño de la subsidiaria.

Durante sus tres primeros meses en Kalmachet, Ludorff pasó gran parte del tiempo primero con sus gerentes, después con otros empleados, luego con los clientes y por último con los proveedores. Utilizó esas juntas para crear afinidades, escuchar las ideas de las personas acerca del negocio y para hacer una evaluación de los individuos con quienes trabajaría. Después de esas charlas numerosas, llevó a sus diez gerentes principales al salón de banquetes de un hotel local y durante dos días habló con ellos acerca del futuro. "Resumí lo que había aprendido de mis entrevistas individuales. Después anuncié que quería trabajar con ellos para desarrollar un sentido muy claro de hacia dónde queríamos llevar el negocio y de cómo íbamos a llegar allí. Al principio el intercambio fue lento, lo que era natural. Todos aún desconfiaban un poco de mí, porque venía de fuera y porque tenía una educación superior. Pero al final de esos dos días, empezamos a abordar algunos problemas reales".

Las juntas sobre el "futuro" se sucedieron a intervalos durante meses. A medida que aumentaba la credibilidad de Ludorff, se volvió más agresivo para hacer preguntas y plantear retos. Cuando la gerencia empezó a recopilar y analizar diferentes clases de información, llegaron a algunas conclusiones sorprendentes. Siempre habían pensado que eran fabricantes, más del 50% de los ingresos provenían del servicio posterior a la venta y de otros aspectos del negocio que no eran la fabricación. A pesar de que siempre habían considerado que Awkwright Industries era su principal competidor, descubrieron que la mayor parte de la competencia provenía de una compañía que unos doce años antes ni siquiera formaba parte de esa industria.

Se requirió más de un año de juntas para producir apenas los comienzos de una visión. Durante ese tiempo, Ludorff sólo reemplazó a uno de sus gerentes ("Jamás debieron asignar a ese pobre hombre a ese puesto"). También gastó mucha energía para asegurarse de que los resultados a corto plazo fueran buenos, con el fin de reforzar su reputación con sus jefes corporativos.

En septiembre de 1983, dieciocho meses después de su llegada, Ludorff organizó una junta de un día de duración para casi 100 personas, en la que incluyó a todos sus gerentes y empleados, a personas clave de la oficina corporativa, a dos miembros del consejo, a una docena de ejecutivos de proveedores y clientes importantes y al alcalde de la comunidad local. En la sesión compartieron información en un ambiente festivo. Vestido de una manera que lo hacía congraciarse con sus empleados, pero que incomodó a los ejecutivos de la corporación, Sammy explicó el sentido de las juntas sobre el futuro. Otros hablaron sobre las conclusiones a las que habían llegado hasta ese momento y de las nuevas estrategias para el negocio. A pesar de que las presentaciones carecían de refinamiento, esto quedó más que compensado por el entusiasmo de los oradores.

Durante 1984, el ritmo del cambio se incrementó en forma considerable. Se reorganizaron los grupos dentro de la subsidiaria, se reconstruyó una de las instalaciones, las fuerzas operantes trabajaron en docenas de aspectos y se introdujo el doble de nuevos productos y servicios. Unas cuantas iniciativas tropezaron con problemas importantes, pero los éxitos superaron ampliamente a los fracasos. El papel de Ludorff durante ese periodo varió entre ser el principal líder de la porra y el principal lanzador de reserva. "Hubo algunas ocasiones en las cuales temí que los problemas creados por el cambio realmente nos abrumarían", comentó después, "pero de alguna manera tuvimos éxito".

En septiembre de 1984, casi un año después de la junta de iniciación, se celebró una segunda reunión, esta vez para casi 200 personas. "Fue increíble", informó Ludorff durante una entrevista posterior que tuvo lugar ese mismo año. "Logré reunir allí casi a la mitad de mis empleados, incluso algunas personas con mayor antigüedad que no ocupaban puestos gerenciales, algunas de los cuales estoy seguro de que jamás había asistido a una junta así en toda su vida. Celebramos nuestro éxito del año anterior y hablamos del futuro, de cómo queríamos convertirnos en una de las principales compañías en nuestro negocio en todo el mundo. Algunos de los gerentes habían adaptado para esa ocasión una vieja canción de Springsteen. Todos nos reímos mucho de eso, pero en realidad también animó a los asistentes. El día terminó con cerveza y una fantástica cena. Fue un verdadero acontecimiento".

En 1985, cuando el ritmo empezó a disminuir un poco, Ludorff promovió a dos agentes de cambio a puestos clave y contrató a un ejecutivo fuera de la empresa. Cada uno de los tres se encargó de más actividades, y operaron bajo el amparo de una visión cada vez más clara del objetivo de la subsidiaria. En agosto de 1985, cuando una de las instalaciones ganó un premio importante de una asociación de la industria, Ludorff suspendió un día el trabajo de los 335 empleados a las 3.00 p.m. para celebrar.

La evaluación de los resultados generales para 1986, cuatro años después de la llegada de Sammy, es como sigue. Los ingresos habían aumentado un 100%, casi a 80 millones de dólares; el ingreso neto, más del 200%. El empleo había crecido de 300 a 340. La productividad, en más de un 50%. El número de nuevos productos y servicios introducidos anualmente también se había duplicado.

En 1992, al reflexionar en todo esto, Ludorff comentó: "El cambio más importante, por lo menos en mi opinión, fue menos en el aspecto económico que en las actitudes y en la cultura de las personas. No se trataba de una mala empresa y no estaba en problemas en 1982, pero tampoco iba a ninguna parte, debido a que casi todos se sentían demasiado satisfechos con el statu quo. Tampoco tenía una idea de los problemas ni de las oportunidades futuras. Nadie albergaba la esperanza ni el temor que en la actualidad son necesarios para un buen desempeño. Para 1986, la organización era muy diferente en ese aspecto. Y eso empezó dar excelentes resultados en términos económicos.

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La Harvard Business School quisiera hacernos creer que la mayoría de los graduados, para su veinteava reunión, proporcionarían a sus organizaciones un excelente liderazgo. Las extensas críticas dirigidas a los programas de la Master of Business Administration en la última década indican que son muy pocas las personas, si es que las hay, que en realidad proporcionan una guía. Una pregunta obvia es: ¿En dónde está la verdad? ¿Sammy Ludorff es una rara excepción? ¿O es la norma?

Al analizar sus trabajos, sus propias descripciones anuales de lo que hacen y la naturaleza de sus logros, yo calcularía que entre el 40% y el 50% de la generación del 74 actúa primordialmente como líderes y lo hacen por lo menos con un grado moderado de efectividad.* Nadie competirá con Winston Churchill por un espacio en las enciclopedias. Pero cuando menos el 10% de ellos, que representan de un 4% a un 5% del grupo total, merece una calificación de excelente. Sammy Ludorff se encuentra en ese grupo. De un 20% a un 40% obtendría una calificación de muy bien. Incluso el 50% al 70% restante hace, en una forma modesta, lo que hacen todos los grandes líderes: crear una dirección, obtener un compromiso e inspirar una acción.

Los miembros de la generación del 74 que trabajan en las grandes organizaciones y que proporcionan un liderazgo, por lo común, lo hacen para renovar sus letárgicos negocios, una tarea que muy rara vez es fácil de desempeñar. Ralph Orteges trabaja desde 1987 en una importante compañía española de fabricación (véase su perfil en la página siguiente). Sus tareas se han enfocado casi exclusivamente en tratar de cambiar, vender o cerrar partes de su compañía, con el fin de lograr que la empresa sea más competitiva. Jim Gibbs ayuda a dirigir en el Lejano Oriente las operaciones de una corporación manufacturera muy conocida en Estados Unidos. Durante los últimos cinco años, ha contratado a un nuevo personal y reenfocado a la compañía en el servicio al cliente, la calidad y el crecimiento. Después de mucho trabajo, cree que en la actualidad su corporación se percibe ampliamente como la mejor de su clase en esa parte del mundo. Heinz Hoffman, después de obtener su MBA, inició su carrera en el terreno de la asesoría y después cambió a la banca. Durante los últimos cuatro años, ha ayudado a darle una nueva dirección a un banco alemán con una estrategia y una estructura nuevas, con mucho menos gerentes y con menos sucursales. Según Hoffman, fueron cuatro años difíciles.

Hoffman, Gibbs, Orteges y un buen número de sus compañeros de clase proporcionan un liderazgo para ayudar a las empresas a verse menos como las altas jerarquías que mostramos en la Figura 5.1 y más como las redes flexibles que mostramos en la Figura 5.2. Lo lograron así: eliminaron capas de jerarquía administrativa, crearon más unidades autónomas y enfocadas en el cliente, desarrollaron relaciones más estrechas con proveedores y distribuidores, vendieron los negocios, redujeron los niveles de personal y, en ocasiones, compraron nuevas empresas. Por lo común, todo eso se hace con una enorme dificultad, debido a las culturas corporativas poco flexibles, a la resistencia política al cambio, a las limitaciones de tiempo y de recursos y a la incertidumbre acerca de cuál es el mejor curso de acción. Algunas personas creen que la remuneración en realidad no compensa el esfuerzo y las horas de trabajo, pero el dinero obtenido no es nada despreciable. Hoffman, Gibbs y Orteges tuvieron un promedio de ingresos de casi 400,000 dólares en 1992.

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RALPH ORTEGES

PROFESIONAL

1987-1993	Ibarra Electronics	Madrid, España

·	 Vicepresidente de Grupo (1990-1992)

·	 Gerente General de División (1989)

·	 Director de Ibarra, USA, Nueva York (1987-1988)

1980-1986	Seville Pharmaceuticals	Madrid, España

·	Vicepresidente (1983-1986)

·	 Gerente de Grupo (1980-1983)

1976-1979	Clemson Chemicals	Lausana, Suiza

·	 Gerente de Desarrollo del Mercado (1978-1979)

·	 Gerente de Planificación Financiera (1977)

·	 Analista Financiero (1976)

1974-1975 Fuerzas Armadas Españolas

·	 Subteniente

 Curso de Capacitación para Oficiales de la Fuerza Aérea

EDUCACIÓN

1972-1974	Harvard Business School, MBA

1968-1972	Politécnico de Madrid

Doctorado en Ingeniería en Electrónica

PERSONAL

Antecedentes: nació en Madrid, en 1945. Es el mayor de dos hijos. Su padre fue contador y director de personal de una compañía textil. Su madre obtuvo un título expedido por la secundaria en capacitación para maestra.

Estado civil: contrajo matrimonio en 1978 con Carmen Iglesias. Un hijo, de 9 años.

¿Cuáles han sido algunos de los retos, aspectos y problemas a los que ha tenido que enfrentarse desde que obtuvo su MBA?: "Desde un punto de vista estrictamente profesional, creo que el problema es que salimos de la universidad con grandes expectativas. Nos capacitan para ser generales, aun cuando tal vez no poseemos las cualidades de un general. En el mejor de los casos, se empieza con un rango un poco más bajo que el de teniente. Y hay adaptarse a esa situación. Debe tratar de convertirse en general sin ofender demasiado a los demás (1983)".

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Otros miembros de esa clase, que proporcionan un liderazgo en las grandes organizaciones, están menos interesados en una reestructuración radical de sus empresas y más involucrados en lograr que una forma de red flexible funcione bien. Phil Bottinger ha estado empleado en una empresa electrónica muy importante desde su graduación. Sus tareas recientes implicaron la creación o el desarrollo de pequeñas unidades dentro de la compañía. En 1988 y 1989, ayudó a desarrollar una moderna organización de manufactura, desde la puesta en marcha hasta contar con 200 empleados a lo largo de un periodo de veinticuatro meses. En 1990, se convirtió en el gerente general de una unidad de negocios de 50 personas, que se especializaba en fabricar cierta clase de equipo para un mercado muy específico. Bottinger y otros como él, que trabajan en grandes corporaciones, ayudan a esas compañías a competir, al comportarse como si fueran hombres de negocios o empresarios de pequeñas empresas.

Los miembros de la generación del 74 que proporcionan un liderazgo en pequeñas organizaciones, por lo común lo hacen ya sea para fundar o para desarrollar esas compañías. Barry Forman ha creado no menos de cuatro empresas desde que salió de la HBS (véase su perfil en la página siguiente). En 1979, cuando Francis Teller ayudó a fundar un banco de inversiones, empezó con cinco empleados. En la actualidad, da trabajo a más de 50 personas.

El reto fundamental del liderazgo al que se enfrentan quienes trabajan en empresas grandes difiere un poco respecto a las pequeñas. Hoffman, Gibbs y Orteges a menudo tienen que enfrentarse en las grandes compañías a culturas corporativas que se resisten al cambio y que agobian el liderazgo. Enfrentarse a esas culturas puede ser una tarea terriblemente difícil.6 Los fundadores de negocios como Francis Teller, tienen que enfrentarse al reto de crear algo de la nada, a pesar de sus recursos muy limitados. En el escenario de una pequeña empresa, unos cuantos errores serios pueden dar por resultado la quiebra.

Los miembros de la generación del 74 que proporcionan un liderazgo efectivo en ocasiones se ajustan a las imágenes, por lo común de la televisión y de Hollywood, asociadas con los líderes. Craig Rathborne en realidad es un individuo de elevada estatura, atractivo, encantador y se expresa con claridad. Pero igual que Sammy Ludorff, la mayoría de esos individuos con una MBA son menos caristmáticos. Proporcionan un liderazgo no mediante su atractivo, sino que logran convertir una comprensión profunda de un negocio en una visión, trabajan arduamente para conseguir que las personas pertinentes crean en ella y utilizan sus propias creencias y convicciones para inspirar a otros a emprender una acción. Tal vez no son muy fotogénicos, pero ciertamente sí proporcionan un liderazgo.

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BARRY FORMAN

EXPERIENCIA DE NEGOCIOS

Wilco Consulting (servicios en el terreno del petróleo/financieros)	San Diego

·	 Presidente, fundador y propietario (1991-1993)

The Jamestown Consulting Group (asesoría ambiental/médica)

·	Vicepresidente Ejecutivo (1990)

Serundo Corporation (equipo para taladrar pozos petroleros)	San Diego

·	Presidente y propietario (1987-1989)

Forman Corporation (equipo para taladrar pozos petroleros)	Phoenix

·	Presidente y propietario (1985-1986)

Forman Construction (equipo para taladrar pozos petroleros)

·	Presidente y propietario (1976-1984)	Phoenix

The Walker Group (asesores de la industria automovilística)	Dallas

Asistente del presidente (1974-1975)Procter & Gamble	Ginebra

Asistente de Mercadotecnia, grupo de mercadotecnia internacional (1971-1972)

EDUCACIÓN

Harvard Business School, Boston, Massachusetts, MBA, 1974.

Universidad de St. Gallen, Suiza, Licenciatura en Economía, 1971.

PERSONAL

Antecedentes: nació en 1945, se crió en Suiza. El más joven de dos hijos. Su padre era Director Ejecutivo de una de las compañías más grandes de Suiza, su madre, ama de casa.

Estado civil: casado (en segundas nupcias) en 1986 con Caroline Sloane (en la escuela de medicina). Un hijo de 15 años.

Haga una evaluación imparcial de sus puntos fuertes y débiles. "En general soy optimista y no carezco de confianza. Estas características, además del hecho de que soy muy ambicioso, se combinan para hacer de mí una persona de carácter fuerte. Mi energía y mi ambición tienden a hacer que me impaciente conmigo mismo y con los demás. Cuando trato de llegar a una meta, en ocasiones soy egoísta y paso por alto los sentimientos y las necesidades de otros seres humanos (1972)".

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Una pregunta interesante: ¿qué es lo que distingue a Rathborne, Ludorff, Forman y otros líderes del resto de sus compañeros de clase? Es evidente que se comportan en formas que son diferentes (véase la Figura 6.1). ¿Pero qué sabemos de su psicología? ¿Y qué hay de las trayectorias de sus carreras?

Dado todo lo que se ha escrito acerca del liderazgo, esperaríamos encontrar cientos de características personales o de la carrera profesional en las cuales son diferentes los líderes, puesto que se consideran como "una raza aparte". Sin embargo, de los casi 500 factores conforme a los cuales he cuantificado la información, quienes proporcionan un liderazgo son claramente diferentes en menos de una docena (véase la Figura 6.2).

Los líderes están más orientados al poder, el reconocimiento, el prestigio y el crecimiento que sus compañeros. También están menos orientados a la seguridad y el tiempo de ocio. En términos de la trayectoria profesional, los líderes son un poco más estables, pues cambian menos de compañía o industria. También es más probable que hayan tenido una carrera en administración general y que estén empleados en una empresa grande.

Lo que a mí me parece más interesante de la Figura 6.2 es todo lo que no aparece allí. En 1990, cuando empecé a analizar los datos recopilados sobre la generación esperaba encontrar que los líderes constituirían un subgrupo muy visible en muchas dimensiones de personalidad, antecedentes y carrera. Pero ése no fue el caso. Las implicaciones intrigan mucho, en especial en lo que concierne a la cantidad de personas que es posible esperar razonablemente que puedan llegar a convertirse en líderes efectivos.

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Otra pregunta interesante: ¿en dónde aprendieron a ser líderes Sammy Ludorff y otros de su clase? ¿Qué papel desempeñó la Harvard Business School? ¿Qué papel tuvieron los padres y las primeras experiencias en sus vidas? ¿Cuánto aprendieron después de egresar de la universidad?

Figura 6.2

En un sentido limitado, la mejor respuesta a la pregunta acerca de dónde aprendieron a guiar es: con su experiencia en el trabajo. Las acciones que emprendieron en 1994 y que constituyen el liderazgo, no habrían sido posibles en 1974. En aquel entonces, no tenían el conocimiento específico del negocio, la reputación y las relaciones, el profundo aprecio de lo que constituye un buen liderazgo, ni poseían algunas de las habilidades interpersonales que tienen y que emplean en la actualidad. Aprendieron esas habilidades adicionales en el trabajo: observaron a otros, hicieron pruebas y eliminaron errores.7 Y una gran parte se aprendió en escenarios de pequeñas empresas, debido a que las grandes corporaciones a menudo no tenían ni los suficientes modelos de roles ni el ambiente que permitiera la clase de experimentación necesaria para aprender lo que es un liderazgo efectivo.8

En un sentido más amplio, la respuesta a la pregunta acerca del aprendizaje es: durante los años previos a su MBA. Los elementos básicos a partir de los cuales se desarrolla el liderazgo ya estaban establecidos para la mayoría de ellos antes de que llegaran a la pubertad. Esos factores incluyen la energía interior (puesto que producir un cambio requiere un trabajo arduo), un cierto nivel de inteligencia (debido a que la visión en un ambiente de negocios complejo requiere una buena manera de pensar). La ausencia de una pesada carga neurótica (que interfiere con la recopilación de información y con las relaciones), e integridad (cuya falta les repugna a las personas).9 La combinación de genes, cuidado prenatal, nutrición, padres y escolaridad creaban esas bases.

El papel del programa de la MBA en el desarrollo de este potencial para el liderazgo con un plan de estudios, por lo menos en un sentido directo, era muy limitado. No había ningún curso sobre "Liderazgo".10 No se hacía ningún intento explícito para desarrollar las habilidades del liderazgo. Cuando se utilizaba en el salón de clases, el término de "liderazgo" tenía muchos significados vagos, incluso lo que hoy día llamaríamos gerencia o administración.

Pero por otros canales, Harvard quizá sí desempeñó un papel de cierta importancia, empezando con el proceso de admisiones. A diferencia de muchas escuelas, las calificaciones generales y las calificaciones de los exámenes no eran factores dominantes en las decisiones de selección.* En la evaluación de los candidatos para la generación del 74, se utilizó una variedad de índices no cuantitativos, muchos de ellos relacionados con el potencial para el liderazgo. La oficina de admisiones recopilaba información sobre las actividades extracurriculares de los aspirantes mientras asistían a la escuela y sobre sus experiencias de trabajo. Les pedían a las personas que escribieran largas respuestas a preguntas y después las leían en busca de indicios concernientes a la madurez, la integridad y la percepción que tenían de sí mismas. Entrevistaban a los candidatos siempre que eso era posible y les pedían referencias a sus jefes y maestros. El proceso llevaba mucho tiempo, era costoso y vulnerable a muchas críticas.* Pero los jugadores clave en la Escuela estaban convencidos de que producía un mayor número de estudiantes con el potencial para convertirse en líderes, que un sistema basado en su mayor parte en las calificaciones generales y en las de los exámenes.

Harvard se hizo cargo de esas personas, después de su llegada a Boston, y trató de lograr que fueran todavía más ambiciosas y más confiadas en sí mismas, de manera que pudieran realizar sus aspiraciones. Con un programa que ofrecía un gran reto, también se demostró que si se encontraban en situaciones difíciles, que requerían un trabajo arduo y producían estrés, eran capaces de crecer mucho. La combinación del potencial para el liderazgo, la energía para competir, una buena disposición para el aprendizaje y un ambiente de la Fase III presionaba después a esas personas para que se esforzaran en desarrollar las habilidades de liderazgo necesarias en el trabajo, de manera que pudieran triunfar. Estos factores influyeron en los miembros de la generación para que buscaran modelos positivos de roles y se alejaran de las compañías que no les proporcionarían trabajos exigentes en los cuales pudieran aprender a ser líderes. Como resultado, durante un periodo muy prolongado, muchos desarrollaron cierta capacidad para guiar. La naturaleza misma del proceso probablemente los ayudó a aprender a ser hombres de negocios y empresarios de pequeñas empresas. (En el Capítulo 9 hablaré más sobre este tema).

¿Un mayor número de ellos guiaría en la actualidad, o lo haría en una forma más efectiva, si Harvard se hubiese enfocado explícitamente en el liderazgo (o en la actitud empresarial) en su plan de estudios? Creo que la respuesta es sí, a pesar de que no hay muchas pruebas que pueda ofrecer. Ciertamente, habrían podido enseñarles algo más sobre este tema durante su estancia de dos años en Boston. Pero todavía más importante es que, sin un énfasis explícito en el liderazgo en sus cursos, me temo que muchos de ellos, durante sus primeros cinco a diez años después de salir de la escuela, perdieron oportunidades de desarrollar sus propias capacidades naturales. Muchos tuvieron que averiguar por sí mismos lo que era el liderazgo, por qué era importante para los empleados, no sólo para los directores generales de las grandes empresas y cómo es posible desarrollar en el trabajo las habilidades de liderazgo. Con toda seguridad este proceso se habría acelerado con algunas modificaciones en el plan de estudios. Probablemente también sucede lo mismo en el caso de la actitud empresarial.

Hoy día, cualquiera que elige un programa de negocios haría bien en estudiar con cuidado la forma en que las escuelas abordan el problema del liderazgo.

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NUEVA REGLA #5

El éxito en puestos administrativos requiere cada vez más un liderazgo, no sólo una buena administración. Incluso en los niveles más bajos en las empresas, la incapacidad de guiar perjudica tanto el desempeño corporativo como las carreras individuales. Las organizaciones que sofocan el liderazgo en los empleados ya no ganan.

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Notas de pie de página del Capítulo 6

página 101:

* Por ejemplo, esto describe muy bien lo que le ha sucedido durante la década pasada a General Electric, la más exitosa de las gigantescas empresas de fabricación de Estados Unidos.

página 103:

* Los miembros de la generación del 74 que en la actualidad son administradores parecen hacerlo por dos razones. Algunos trabajan en compañías con culturas que simplemente no permiten que las personas guíen. Otros parecen experimentar el deseo de guiar, pero están bloqueados por algo en el interior de ellos mismos.

página 106:

* Este cálculo se basa en la información anual que han proporcionado acerca de sus actividades y en sus respuestas en 1992 a una pregunta acerca de su mayor logro en negocios. Se designaba a los individuos como líderes si hablaban de crear y comunicar una visión, de obtener el compromiso con esa visión, de inspirar a las personas para alcanzar elevados niveles de desempeño y si había pruebas tangibles de que habían producido cambios significativos en un grupo de personas.

página 113:

* A mediados de la década de los 80, Harvard se convirtió en la única escuela de negocios en Estados Unidos que no requería el Graduate Management Admissions Test (Examen de Admisión para Graduados en Administración).

página 114:

* La crítica más común es que el proceso permite que toda clase de prejuicios se deslicen inadvertidamente en la toma de decisiones.

Figuras del Capítulo 6

página 102:

FIGURA 6.1

La administración y el liderazgo

(1)	Administración

(2)	Liderazgo

(3)	Creación de una agenda

(4)	Planificación y Presupuesto - establecer pasos y horarios detallados para lograr los resultados deseados y después asignar los recursos necesarios para que se lleve a la práctica.

(5)	Establecimiento de una Dirección - desarrollar una visión del futuro, a menudo de un futuro a largo plazo y estrategias para producir los cambios necesarios para realizar esa visión.

(6)	Desarrollo de una red humana para cumplir con la agenda.

(7)	Organización y Dotación de Personal - establecer alguna estructura para cumplir con los requerimientos del plan, dotarla de personal, delegar la autoridad y la responsabilidad para llevar a cabo el plan, proporcionar políticas y procedimientos para ayudar a guiar a las personas y crear métodos o sistemas para vigilar su puesta en práctica.

(8)	Alineación del personal - comunicar la dirección por medio de palabras y hechos a todos aquellos cuya cooperación podría ser necesaria con el fin de influir en la creación de equipos y coaliciones que comprendan la visión y las estrategias, y que acepten su validez.

(9)	Ejecución

(10)	Control y Resolución de Problemas - vigilar los resultados versus el plan en todos sus detalles, a través de identificar desviaciones y después planificar y organizar para resolver esos problemas.

(11)	Motivación e Inspiración - infundir energía en las personas para superar las principales barreras políticas, burocráticas y de recursos que se interponen en el camino del cambio, al cubrir necesidades humanas muy básicas, pero a menudo insatisfechas.

(12)	Resultados

(13)	Produce cierto grado de capacidad de predecir y de orden y tiene el potencial para generar los resultados clave esperados (por ejemplo, en el caso de los clientes, estar siempre a tiempo; en el caso de los accionistas, respetar el presupuesto).

(14)	Produce cambios, a menudo radicales y tiene el potencial para producir cambios extremadamente útiles (por ejemplo, nuevos productos que desean los clientes, nuevos enfoques en las relaciones laborales, que ayuden a lograr que una empresa sea más competitiva).

(15)	Fuente: A Force for Change: How Management Differs From Leadership, de John P. Kotter (New York Free Press, 1990).

página 112:

FIGURA 6.2

Líderes

Líderes de la generación del 74	Todos los demás de la generación

¿Quiénes son?

¿Qué es importante en un trabajo?*

Crecimiento personal	Mayor

Crecimiento profesional	Mayor

Poder	Mayor

Reconocimiento	Mayor

Prestigio	Mayor

Ingreso actual	 No hay diferencia

Ingreso futuro	 No hay diferencia

Naturaleza intrínseca del trabajo	 No hay diferencia

Autonomía	 No hay diferencia

Seguridad	Mayor

Tiempo de ocio disponible	Mayor

*La pregunta se hizo en 1985

Líderes de la generación del 74	Todos los demás de la generación

Patrones profesionales	Número de Industrias 74-92	2.2	2.7

Número de Compañías 74-92 	2.6	3.3

Movimiento hacia trabajos administrativos en su mayor parte	60%	19%

Patronos grandes en su mayor parte	43%	26%


Capítulo 7
 Las nuevas reglas en los negocios

CAPÍTULO 7

CÓMO CERRAR TRATOS

Contenido	Introducción	Agradecimientos

A STAN ROBERTS LE AGRADA COMPETIR. EN UNA ÉPOCA, HACE TREINTA AÑOS, esperaba hacer carrera en la Liga Nacional de Hockey. El estrellato en los deportes jamás se ha materializado, pero en la actualidad Stan es un hombre acaudalado e influyente: como director administrativo de una importante empresa bancaria de inversiones.

Roberts nació en 1951, creció cerca de Montreal y es el segundo de tres hijos. Su padre era un gerente de ingeniería que trabajaba en una pequeña empresa, propiedad de un tío de Stan. Roberts se desempeñó bien como estudiante. Algunos de sus maestros creían que su temperamento fogoso era el único factor que a veces le impedía obtener las mejores calificaciones. A los doce años, ingresó en el mismo pequeño internado canadiense en donde habían estudiado su padre y sus tíos y la primera noche casi estuvo a punto de que lo expulsaran por haberse peleado a golpes con uno de sus nuevos compañeros de clase. El joven Roberts aseguró que su compañero le puso greda en el pantalón. Los demás dicen que Stan sólo trataba de establecer "quién era quién".

Durante sus cuatro años en el internado, Roberts se metía en problemas ocasionalmente, pero según él, esos años representaron algunos de los mejores de su vida. Hizo muchos amigos de esos que duran toda la vida y cobró conciencia de un nuevo nivel de rivalidad académica y atlética que le resultaba de lo más estimulante. Gracias a sus actividades, tanto en el campo de futbol, las como en competencias académicas y lo más importante, en la pista de hockey, Roberts llegó a convertirse en un competidor de mucho éxito. Incluso fue seleccionado como prefecto de los estudiantes durante su último año, una posición que, según él dice, "me dio más responsabilidad y libertad para modificar algunas de las reglas y restricciones que me habían metido en tantos problemas durante mis dos primeros años".

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STANLEY A. ROBERTS

PROFESIONAL

1974-1993	The Blackburn Investment Bank	Tokio, Japón

·	Director Administrativo y Director de Finanzas del Lejano Oriente. Controlaba a todos los Funcionarios de Cobertura de la Banca de Inversiones Asiática de Blackburn (1987-1993).

·	Director Administrativo y Socio. Responsable del desarrollo de negocios japoneses (1985-1987).

·	Director. Responsable de valores y colocación de negocios privados en Japón. Intentó el primer cambio en la tasa de intereses en Blackburn con el mejor cliente, y generó 1 millón de millones de ingresos (1983-1989).

·	Vicepresidente. Administró la oficina de Tokio (1980-1983).

·	Asociado principal. Abrió la oficina de Tokio con otras 20 personas (1978-1983).

·	Asociado. Trabajó en un importante proyecto relacionado con la energía en Londres, Tokio y Nueva York (1974-1977).

EDUCACION

1972-1974	Harvard Business School	Boston, Massachusetts

·	MBA, con honores el segundo año.

1968-1972	Harvard College	Cambridge, Massachusetts

·	Licenciatura en Ciencias en Ingeniería eléctrica, magna cum laude. Equipo titular de hockey.

PERSONAL

Antecedentes: nació en 1951, se crió cerca de Montreal. El segundo de tres hijos. Su padre era gerente de ingeniería en un negocio familiar; su madre, ama de casa.

Estado civil: casado en 1978 con Gloria Able (asociada en Blackburn hasta el nacimiento de su primer hijo). Cuatro hijos, de 4, 6, 9 y 10 años.

Intereses: squash, lectura, hockey.

Cita: "Creo que he aprendido cómo lograr que las personas progresen y cuándo debo o no debo presionar a alguien. Esto es tener criterio. En ocasiones, en nuestro negocio es necesario presionar a alguien para que haga lo que uno cree que es lo correcto. Tendrá un millón de razones del porqué no es posible hacerlo. Eso es un juicio difícil cuando se habla de una operación bastante grande. En realidad usted coloca su criterio en la línea de fuego y debe vivir o morir defendiéndolo (1983)".

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La transición del internado a la universidad fue poco tranquila: "Puesto que nunca había viajado más allá de Montreal, el viaje a Boston fue una verdadera experiencia. Los dos primeros meses fueron terribles. No conocía a nadie y me impresionaron tanto las instalaciones como mis compañeros y profesores. Sin embargo, las cosas mejoraron. Gracias al hockey, conocí a muchas personas y con gran sorpresa de mi parte, descubrí que eran como yo. El segundo año decidí convertirme en jugador profesional de hockey. Estuve a punto de renunciar a mis estudios en la universidad y apenas logré aprobar el curso gracias a la huelga de la escuela [en señal de protesta por la guerra de Vietnam]. El penúltimo y el último años fueron diferentes. El temor de estar a punto de fallar, combinado con un entrenador de hockey poco alentador, me llevaron a decidir posponer mi carrera en el hockey. Yo financié la mayor parte de mi educación gracias a una beca y al dinero que ganaba durante el verano, así decidí que lo mejor sería seguir adelante y aprender algo".

La determinación de Stan lo llevó a graduarse con buenas calificaciones y obtuvo un título en ingeniería electrónica. Después presentó su solicitud de admisión en las escuelas de negocios en Stanford y Harvard, una meta en la que se había concentrado desde su penúltimo año. Su objetivo era conseguir los instrumentos analíticos, las conexiones personales y el sello de aprobación que le permitirían convertirse en un líder de negocios en los niveles más altos de la gerencia. Su aceptación en esas escuelas, igual que su elección como prefecto de los estudiante en el internado, representaron un gran logro para Stan, así como también algo parecido a una reivindicación: "Una de las razones para ingresar en la HBS fue la actitud de algunos de mis amigos, estudiantes universitarios. Como ingeniero, compartía muy pocas clases con la mayoría de ellos. Este hecho, combinado con jugar al hockey y mi excesiva indulgencia en algunos de los aspectos sociales de la vida de estudiante universitario, hizo que algunos de ellos me vieran como una especie de deportista. Eso me molestaba mucho. De manera que cuando respondía a la pregunta: "¿Qué piensas hacer al año próximo?", experimentaba un inmenso placer al replicar que ingresaría en la Harvard Business School. Los que no me conocían, o que tenían esa imagen de deportista grabada en sus mentes, decían 'Dios, no sabía que eras tan inteligente'. Yo sonreía y esa sonrisa representaba mi satisfacción el decirles a esos ególatras que tomaran sus estereotipos y..."

En el otoño de 1972, cuando se inscribió en la HBS, Roberts disfrutó de la escuela y tuvo un buen desempeño académico. Esto reforzó su creencia en el hecho de que desempeñarse mejor que sus compañeros era fundamental para sentirse realizado. En 1973, escribió: "Si no soy capaz de autoevaluarme y compararme con mis compañeros, no experimentaré ningún sentido de logro, no alcanzaré mis metas, no obtendré ninguna satisfacción". Aceptó un trabajo durante el verano en una empresa de banca de inversiones y descubrió que esta área satisfacía muchas de sus necesidades. Después de graduarse, aceptó un puesto en una compañía más grande y de mayor prestigio en el mismo ramo y entonces (de alguna manera) convenció a su jefe de que le concediera un permiso de nueve meses para realizar un viaje alrededor del mundo, con un presupuesto reducido. En Asia, se ganó la vida dando clases de inglés. En América Latina, trabajó como cocinero y peón. En Australia, vendió automóviles usados. Fue toda una aventura, pero desempeñó un papel formativo en el desarrollo de su carrera. "La Master of Business Administration prepara a sus alumnos para un trabajo y para desarrollar una carrera profesional; las personas no dejaban de preguntar: '¿Para qué haces todo esto?' Pues bien, en mi opinión, establecí el patrón de que haría las cosas que yo pensaba que eran las correctas para mí. Nueve de cada diez veces, usted se encontrará en situaciones en las cuales, al no hacer lo obvio o lo que es la norma, se beneficiará tarde o temprano".

Durante sus tres primeros años en la banca de inversiones, Stan trabajó en Nueva York, Tokio y Londres. La experiencia fue caótica, pero muy educativa. Debido a que él criticaba la forma en la cual se dirigía la pequeña operación de la empresa en el Lejano Oriente, en 1978 le dieron la oportunidad de formar parte de un equipo que enviaron a Tokio para desarrollarla. Aceptó, a pesar de las advertencias de muchos de sus compañeros, de que la empresa a la larga cerraría la oficina de Tokio debido a que los esfuerzos previos para lograr que creciera habían fracasado.

Roberts empezó a trabajar en el Lejano Oriente con un grupo de quince personas. Lejos de Nueva York, con sus creencias tradicionales acerca de la forma de hacer negocios y en un ambiente difícil, intentaron nuevos enfoques respecto a lo que en 1981 Stan describió como la tarea más importante de la empresa: "Desarrollar vehículos que reúnan a personas de todo el mundo, personas que tienen capital y personas que lo necesitan". En el ambiente económico más global y más inestable de la Fase III, hay un número cada vez mayor de personas que necesitan capital para desarrollar o cambiar el giro de sus negocios y un número creciente de personas están en condiciones de proporcionar ese capital. Stan ha prosperado en este ambiente de cerrar tratos de negocios, es un negociador financiero. "El único problema real era que a menudo me sentía muy solo. Pero el negocio ofrecía un gran reto y era divertido. Desarrollamos una extensa variedad de ideas, muchas de las cuales fueron calificadas en Nueva York como absurdas. Pero la mayoría dio resultado". Su soledad desapareció cuando conoció a su futura esposa en la empresa y desarrolló relaciones estrechas con un buen número de clientes. A su vez, las relaciones con esos clientes ayudaron a generar más negocios para su grupo.

En 1980, fue promovido a vicepresidente; en 1983, a director. Durante ese tiempo, la operación en el Lejano Oriente creció considerablemente. En 1982, Stan asumió la responsabilidad de Australia y Nueva Zelandia y empezó a generar considerables ingresos. En 1985, se convirtió en director administrativo y socio. En este papel, ayudó tanto a administrar como a guiar la organización, pero sus principales actividades todavía estaban asociadas con proporcionar servicios financieros y ser intermediario de cierre de negocios.

Cuando lo entrevistaron en 1983, Stan laboraba muchas horas. "Me he propuesto que durante cierto periodo de mi vida trabajaré en forma excepcionalmente ardua, con el fin de crear un capital suficiente para cubrir cualquier necesidad futura. Después quiero pasar mucho tiempo con mis hijos y darles todo lo que yo tuve, es decir, una infancia fantástica. Tal vez esto es un sueño, pero creo que todos necesitamos esa clase de aspiraciones, en especial cuando todavía trabajamos hasta las 3:00 de la mañana".

A pesar de que sólo tiene un pequeño interés en la propiedad de su empresa, Roberts ya ha logrado acumular un capital considerable. En una era económica globalmente competitiva, en donde se crean, se reestructuran, se amplían, se compran y se venden muchas corporaciones y en donde la norma es el cambio, los bancos comerciales conservadores y altamente regulados a menudo han tenido que luchar para sobrevivir. Pero muchos bancos de inversiones de Estados Unidos, dispuestos a pagar buen dinero por un personal talentoso y a correr riesgos calculados, se han desempeñado muy bien. En 1994, Stan estaba casado y ya tenía cuatro hijos. Todavía juega bien hockey y el capital que ha acumulado para su familia es de más de 20 millones de dólares.

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Los negociadores financieros existían en gran número en las décadas de los 30, 40, 50 y 60, pero no eran tantos como los que vemos hoy día y no estaban tan bien pagados.* En aquel entonces, en un ambiente de negocios de movimiento más regulado, más lento, y más orientado a nivel nacional, simplemente había menos necesidad y por tanto oportunidades para esa clase de profesionales. La globalización ha cambiado eso.

Más a menudo, a medida que los negocios en Milán o en Osaka buscan fondos para expandirse hacia otras partes del mundo, los intermediarios de cierres de negocio encuentran dinero en Londres o en Nueva York. Los negociadores desempeñan un papel decisivo al reunir a los proveedores y a los usuarios de capital. La inestabilidad causada por las tasas de cambio flotantes y la creciente competencia, ha conducido a un considerable incremento en la necesidad de transacciones financieras. Los negociadores por lo común son los encargados del manejo de dichas transacciones. En una época en la cual muchos negocios necesitan una reestructuración con el fin de competir, las fusiones y las adquisiciones están a la orden del día,Å y son un gran negocio para los intermediarios de cierre. La globalización incrementó el número total de empresas que tal vez desearían tener relaciones de alguna clase con otras compañías, es especial con las de otros países. Los negociadores a menudo estructuran esas relaciones. El reemplazo de la propiedad estatal con el capitalismo en el antiguo bloque soviético y en otras partes, otra consecuencia de la competencia global, ha creado un vasto movimiento hacia la privatización y la reestructuración. Los intermediarios de cierre de negocios por lo común se encargan de todo eso.

Sólo una minoría de los negociadores financieros de la generación del 74 trabaja para las principales casas de banca de inversiones. No obstante, casi todos se dedican a una o más de las actividades emprendidas por esas organizaciones, como el ramo mercantil, la administración de dinero, fusiones y adquisiciones, adquisiciones por medio de apalancamiento de compras mayoritarias de acciones y financiamiento corporativo. A menudo actúan como cualquier banquero: ayudan a proporcionarle dinero a una empresa. Pero también fungen como asesores, dentro del movimiento para alejarse de las jerarquías altas hacia redes flexibles, al ayudar a vender partes de las compañías. En ocasiones colaboran estrechamente con las empresas: trabajan con un estilo de red flexible y actúan casi como un personal interno de finanzas corporativas o de planificación estratégica. A diferencia de los asesores, los negociadores financieros operan en una forma relativamente independiente de otros negocios, invirtiendo en ellos a través de los mercados de acciones o de títulos. En ocasiones, su relación con las empresas es incluso de adversarios, como cuando tratan de obligar a una determinada compañía a fusionarse o a ser adquirida por otra empresa.

Así como los líderes tratan de crear visiones que motiven y los gerentes tienden a sobresalir cuando trabajan en una jerarquía formal, los intermediarios financieros por lo común se concentran en los mercados y son excelentes negociadores. Mientras que los asesores están orientados al proyecto y los empresarios en sus empresas, los negociadores a menudo ven al mundo en términos de transacciones. Su vida gira en torno de crear transacciones que ayuden a crecer a los negocios, a empezar, a hacer un cambio o a operar con mayor eficiencia. Y debido a que esas transacciones a menudo implican grandes sumas de dinero, incluso si sólo reciben un pequeño porcentaje como honorarios, llegan a acumular un capital considerable.

En 1993, alrededor del 25% de la generación del 74 de Harvard se componía en su mayor parte de negociadores.* Hay un número todavía mayor en funciones financieras o industrias financieras, pero no actúan primordialmente como negociadores; por lo común proporcionan un liderazgo para desarrollar los negocios o para hacer cambios en las empresas. En promedio, quienes son intermediarios de cierres de negocios ganan más dinero que sus compañeros de clase. En 1991, ganaban casi 280,000 dólares anuales. Los ingresos del 75% restante de la clase eran de alrededor de 160,000 dólares.* Estos ingresos elevados, junto con un buen número de otros factores, hacen que los negociadores sean objeto de controversias, ciertamente mucho más que los líderes.

Por supuesto, los líderes tampoco son siempre muy apreciados. Cuando reestructuran los negocios y en el proceso reducen el número de trabajos, se convierten en objeto de temor y enojo. Pero los buenos líderes a menudo parecen interesarse mucho en sus seguidores. Esa conducta logra que las personas los respeten. Los negociadores financieros en ocasiones son agresivos y demasiado confiados en sí mismos, hasta el punto en que dan la impresión de ser arrogantes e insensibles. A veces parece que lo único que les interesa es ganar dinero. Y algunas personas opinan que ganan dinero en una forma que está totalmente fuera de proporción con su trabajo.

Si pudieran elegir entre negociadores y líderes como compañeros durante una cena, creo que la mayoría elegiría a los últimos. Pero en situaciones en las cuales hay muchos jugadores involucrados con intereses diferentes y tal vez en conflicto, es probable que la mayoría de la personas deseará tener a un buen negociadores de su lado, incluso si da la impresión de ser muy agresivo y arrogante.

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Troy Paxon quizá sea el prototipo de un negociador. Tal vez tendría dificultades para ganar un concurso de popularidad en la mayor parte del mundo. Algunos de sus compañeros de clase lo recuerdan como un individuo absorto en sí mismo y útil en sus relaciones con los demás. Sin embargo, es excepcionalmente talentoso en una actividad: ganar dinero.

Durante sus primeros años, Paxon vivió en la ciudad de Nueva York; es el primero de dos hijos de una pareja que poseía y administraba un pequeño negocio de menudeo en Brooklyn. Mientras asistía a la escuela secundaria, Troy también trabajaba en la empresa de la familia. El verano antes de ingresar en la Universidad de Nueva York, consiguió un trabajo en Londres con una compañía mercantil que tenía su base en Estados Unidos. Cuando entró en la universidad, inició una pequeña empresa, y prosperó vendiendo lo que fabricaba entre sus compañeros; en ocasiones ganaba hasta 300 dólares diarios. Cuando se graduó, en 1972, ingresó directamente en la HBS.

En el verano entre los dos años que pasó en Boston, Troy trabajó para la misma empresa mercantil que lo había empleado cuando terminó el bachillerato. Durante la primavera de 1974, obtuvo entrevistas con cuatro compañías bancarias de inversiones y seis empresas de bienes raíces y sólo recibió una oferta, un resultado que ahora atribuye a su ingenuidad juvenil y a su falta de refinamiento. Aceptó esa oferta y en junio empezó a trabajar en un importante grupo de inversiones en bienes raíces, como asistente del presidente.

En 1975, Troy empezó en un trabajo de ventas en su nueva empresa. En 1976, cambió de patrones ya que aceptó un puesto similar en una compañía de bienes raíces más pequeña. Su ingreso fluctuaba mucho, dependiendo de las comisiones sobre las ventas, pero en general era extraordinariamente alto para un hombre que todavía no cumplía 30 años. En 1978, ganó más de 200,000 dólares. Cuando le preguntaron qué era lo que más le agradaba de su trabajo, replicó: "Nada, excepto la emoción de cerrar un trato".

En 1980, Paxon fundó una compañía mercantil y de administración de dinero. Utilizó su propia capital, además de dinero adicional de otro inversionista. En 1982, cuando el negocio de su padre empezó a tener dificultades, él lo adquirió y durante cuatro años administró los dos. Constantemente y con una actitud implacable buscaba nuevas oportunidades. Logró encontrarlas en ambos.

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TROY PAXON

PROFESIONAL

1980-1993	The Balderidge Group	Newark, Nueva Jersey

Fundador, socio administrativo general y presidente

1982-1986	Newark, Nueva Jersey

·	FRW Advertising Inc.	Newark, Nueva Jersey

Presidente y propietario

1976-1980	Jones & Lange Real State	Trenton, Nueva Jersey

·	Vicepresidente (1980)

·	Vendedor (1976-1980)

1974-1975	The Wagner Real Estate Group	Baltimore, Maryland

·Vendedor (1975)

·Asistente del presidente (1974)

EDUCACIÓN

1972-1974	 Harvard Business School	Boston, Massachusetts

Maestría en Administración de Negocios

1968-1972	Universidad de Nueva York	Nueva York

Licenciatura en Economía

PERSONAL

Antecedentes: nació en 1946, se crió en la ciudad de Nueva York. El primero de dos hijos. Sus padres administraban un pequeño negocio de menudeo en Brooklyn.

Estado civil: contrajo matrimonio en 1986 con Leah Coplon (dedicada al hogar). No tienen hijos.

Intereses: inversiones y comercio.

Cita: "No soy ningún cerebro. Distaba mucho de ser uno de los estudiantes más brillantes de Harvard. En lo que a mí concierne, no había duda de que yo me encontraba entre los últimos de mi clase. Pero eso no me detuvo. Simplemente encontré algo que me agrada hacer y, a decir verdad, lo he hecho muy bien.

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En el negocio de la familia, Troy aprovechó la legalización del juego en Atlantic City, Nueva Jersey, e incrementó los ingresos de la empresa casi un 400% a lo largo de un periodo de cuatro años y después lo vendió a un buen precio. En su propia empresa, desarrolló nuevos conceptos, tanto para comerciar como para invertir y creó nuevos sistemas que utilizaron con mucho éxito la naciente tecnología de las computadoras. La combinación de una mentalidad aguda, un trabajo arduo, una concentración intensiva y un creciente número de interesantes posibilidades de comercio e inversiones le proporcionó excelentes oportunidades de interactuar. Troy empezó a contratar ayuda adicional en 1981. Para 1992, trabajaban para él nueve personas (véase el perfil en la página anterior).

Cuando lo entrevistaron en 1991 en sus oficinas, relativamente pequeñas y sin pretensiones, Paxon ganaba casi 2 millones de dólares anuales. Había contraído matrimonio recientemente y no tenía hijos. Al hablar de su éxito, Troy comentó: "La clave es: me importa un comino lo que piensen los demás. Estoy dispuesto a correr riesgos, a hacer ciertas cosas potencialmente estúpidas y a ponerme en vergüenza. La mayoría de las personas no quiere hacer eso. Recientemente llamé a Jim Robinson [en aquel entonces director general de American Express] y le dije que era un pelmazo, por la forma en la cual manejaba la tarjeta de American Express. Me llevó una hora comunicarme con él. Le dije que estaba arruinando una franquicia fabulosa. Otros habían llegado a la misma conclusión, pero yo tuve el valor de llamarlo".

A diferencia de muchos de sus compañeros de clase, Paxon no recuerda con mucha nostalgia la HBS. Piensa que la escuela le enseñó muy pocas cosas que hasta ahora le hayan sido útiles en su carrera. También resiente la arrogancia que tan a menudo exhibían la Escuela y sus graduados. Pero Paxon no parece haber sufrido mucho como resultado de sus años en Harvard. Disfruta de lo que muchas personas considerarían una vida excepcionalmente buena. Es su propio jefe y controla su propio destino. No se enfrenta a ninguna clase de barreras burocráticas o políticas dentro de su empresa. En general, hace lo que le agrada hacer. Por todo esto, percibe una compensación muy generosa. Si Troy incrementa su capital durante los próximos dieciocho años, a un índice semejante al de los dieciocho años pasados, llegará a ser un hombre extraordinariamente rico.

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Los sentimientos ambivalentes del público hacia los Troy Paxon del mundo están directamente relacionados con su ambivalencia hacia el capitalismo en general. Hoy día, la mayor parte del mundo adopta este sistema económico debido a que parece funcionar bastante bien y a que no existe una alternativa más efectiva. El modelo competidor más grande, el estado como propietario de los negocios, fue un gigantesco experimento del siglo XX que fracasó. Pero a pesar de la "victoria" del capitalismo, la mayor parte del mundo no acepta muchos aspectos de su ideología, ni algunas de sus manifestaciones específicas. Los negociadores financieros se encuentran en el centro de estos problemas.

Los que se muestran entusiastas acerca del capitalismo, tienden a creer en la coordinación económica a través de los mercados y los negociadores. Muchas de esas personas desconfían de la coordinación económica que se logra a través de los gerentes y las jerarquías, o a través de los líderes y las visiones compartidas. Nos recuerdan que la naturaleza misma de la jerarquía alienta a los ejecutivos a enriquecerse a expensas de otros, en vez de preocuparse por la eficiencia, los accionistas, los clientes o los empleados. También se apresuran a señalar que la visión compartida es un instrumento que utilizan los fanáticos que crean cultos. Los mercados y los negociadores, por otra parte, tienden a descentralizar la toma de decisiones económicas y la dejan en manos de personas que poseen la información más pertinente. El poder que se descentraliza es menos vulnerable a abusos. Además, los mercados no necesitan motivos altruistas para funcionar. Según el famoso ejemplo de Adam Smith, el carnicero no proporciona carne a sus clientes por caridad, sino porque trata de ganar dinero.2 El mercado se encarga del resto.

A lo largo de los siglos, las personas han visto con desconfianza la ideología del mercado, por un buen número de razones. En primer lugar, no es difícil encontrar situaciones en las cuales los mercados sí permiten una concentración indebida del poder, por lo común con pocos vendedores y muchos compradores y por consiguiente no funcionan bien. Pero algo que es todavía más importante, la mayoría de las personas no se sienten cómodas con vendedores que sólo se preocupan por sus propias ganancias financieras. No queremos que los carniceros literalmente sopesen el costo de las instalaciones sanitarias contra el costo de las demandas legales o de los negocios perdidos si los clientes resultan perjudicados debido a un producto contaminado. Nos preocupa que un carnicero a quien sólo le interesa el dinero, durante una grave escasez del producto, venda toda su carne a precios muy altos a las personas ricas y nos deje a los demás sin nada que comer. Cuando esta lógica se aplica a los negociadores financieros de finales del siglo XX, la preocupación es que ellos muchas veces hacen transacciones que no necesariamente benefician a otras personas o a la sociedad. Y a diferencia del carnicero, al recibir un pequeño porcentaje de las transacciones muy grandes, los negociadores obtienen considerables ingresos.

¿En qué medida están difundidas esas preocupaciones? ¿Son legítimas? Consideremos por el momento el siguiente ejercicio. Se les pide a los 115 miembros de la MBA, generación del 74 de Harvard, que describan sus mayores logros profesionales entre 1974 y 1991. Sus exposiciones se editan para proporcionar detalles que sirvan de aclaración, para que sean más similares en estilo y extensión, y para restarles importancia a las exageraciones obvias. Después se entregan las 115 exposiciones (un documento de 45 páginas) a cada uno de cinco estudiantes actuales de la MBA de la HBS y a dos candidatos a la maestría en la Harvards Kennedy School of Government (Escuela de Gobierno Kennedy) y se les hacen dos preguntas: 1) ¿De qué tamaño es la contribución a la sociedad que ha hecho cada persona con su mayor logro en negocios? 2) Si usted tuviera la autoridad, ¿qué ingresos permitiría que obtuviera cada una de esas personas?

Yo llevé a cabo este pequeño ejercicio en la primavera de 1993. Los siete estudiantes dedicaron cada uno alrededor de ocho horas a responder las preguntas y proporcionar una exposición lógica de sus respuestas. Como era de esperarse, dieron una gama de opiniones, pero las exposiciones lógicas aplicadas para generar las calificaciones fueron notablemente uniformes: mientras los "mayores logros" parecían hacer algo útil por los clientes (más o mejores productos o servicios), los empleados (más trabajos y mejores), los accionistas (mejores utilidades sobre sus inversiones) y la comunidad (más dólares de impuestos, un ambiente mejor), más elevadas eran tanto la contribución social como las calificaciones del ingreso merecido.* Como resultado, por lo común hay una tendencia fundamental en las respuestas y el patrón general es muy interesante.

En una escala de -10 a +10, sólo uno de los 115 obtuvo una calificación promedio de contribución social negativa y sólo por una cantidad muy pequeña (-0.10). El típico miembro de la generación obtuvo una calificación de +3.05. El hecho de que los estudiantes de la Kennedy no proporcionaran cifras más bajas de contribución social que los de la HBS, indica que esos resultados no se inclinan en forma irreal al lado más alto debido a un grupo de jueces comprensivos.

En cuanto a su relación con los intermediarios de cierre de negocios financieros, es necesario revisar los resultados a la luz del siguiente antecedente. Los negociadores del grupo ganaron más dinero que sus compañeros de clase en 1991: un ingreso promedio total de 280,000 dólares, versus 160,000 de los demás. También tenían capitales más grandes: una riqueza promedio de 1,500,000 dólares, versus 870,000. Vistas contra estos hechos, las opiniones de la generación del 93 son intrigantes. Los estudiantes actuales les concedieron a los negociadores financieros calificaciones un poco más bajas por su contribución social que las de sus compañeros de la generación del 74. En una escala de -10 a +10, el negociador típico obtuvo una calificación de 2.04. Los demás obtuvieron una promedio de 3.48 (véase la Figura 7.1). En general, los estudiantes también recomendaron que los negociadores financieros recibieran un ingreso menor que los otros: 130,298 dólares versus 175, 714 (véase la Figura 7.2).

Los resultados de este ejercicio son todavía más contrastantes si nos concentramos en los negociadores financieros versus los líderes y en las cifras más altas y más bajas. Entre el 10% inferior de las calificaciones de contribución social, los negociadores superan en número a los líderes, en una proporción casi de 4 a uno. Entre el 10% superior de las calificaciones, sucede exactamente lo contrario; los líderes dominan a los negociadores en una proporción de cuatro a uno.*

Figura 7.1

Figura 7.2

Hay dos advertencias importantes que debemos hacer al considerar las estadísticas en las Figuras 7.1 y 7.2. En primer lugar, hay muchos factores que podrían distorsionar estas cifras.* En segundo, no todos los negociadores financieros recibieron una calificación baja por su contribución social y merecieron calificaciones de ingresos. Aquellos cuyas actividades parecían estar relacionadas claramente con lograr que las empresas fueran más competitivas o con ayudarlas a crecer se juzgaban muy favorablemente. A un negociador que desarrolló una empresa grande y exitosa mediante la adquisición de otras, le otorgaron uno de las calificaciones más altas por contribución social. Pero las calificaciones para los negociadores disminuyeron a alrededor de tres veces, el 8% del total de la clase, ya que se juzgó que hacían un mínimo de contribución social y, sin embargo, percibían salarios muy elevados.Å Ningún otro subgrupo dentro de la generación del 74 de la HBS se asemeja ni siquiera remotamente a esas personas. En este ejercicio, también se describe a los asesores como individuos que perciben un salario exagerado, pero sólo una fracción de lo que perciben esos negociadores. Las calificaciones de la contribución social de los asesores también son mucho más altas. A quienes han tenido menos éxitos económicos en la clase les otorgan calificaciones también bajas en contribución social, pero se juzga que sus ingresos más modestos están razonablemente de acuerdo con sus contribuciones. Podríamos decir que unos cuantos negociadores financieros sobresalen.

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Hasta cierto grado, criticar a los intermediarios de cierre de negocios está impulsado por los celos y por una falta de comprensión de lo que hacen. En mi experiencia, mientras más se comprende la naturaleza de una economía de la Fase III y el papel tan útil que desempeñan los negociadores en ella, y mientras más los críticos se sientan satisfechos con sus propios ingresos, menos tenderán a meterse con los negociadores financieros. Además, mientras más se comprenda que los negociadores en realidad ayudan a lograr que las empresas sean más competitivas, o los hayan visto donar grandes sumas de dinero a organizaciones de beneficencia, más favorable será la evaluación.

No obstante, es interesante observar que incluso los mismos negociadores hacen comentarios críticos. En 1987, Warren Tolinghouse escribió: "He logrado casi todo lo que deseaba en mi carrera en el aspecto financiero. Pero no pude encontrar un trabajo que tenga un significado. De manera que casi todo lo que he hecho parece tener una importancia trivial o muy poco valor real. Al principio, en la década los 70, el simple reto de cerrar tratos, de hacerlo bien y de que cada vez fueran más importantes, era algo excitante y significativo. Pero ya no es así. En ocasiones me pregunto si, la mayor parte de las veces, no asignamos mal los recursos. Es un pensamiento de lo mas deprimente".

La mayoría de los negociadores no se expresa como Tolinghouse. Casi todos piensan que se dedican a actividades importantes y emplean la lógica de Adam Smith y de la economía para justificarlas. "Si yo no proporcionara un valor a otros", comenta uno, "no obtendría ni tantos negocios ni ingresos tan elevados ". Algunos incluso se molestan cuando se emplean frases como "contribución social", puesto que esas palabras evocan para ellos experimentos socialistas que fracasaron en la antigua URSS, en China y en otras partes. A este respecto, sus actitudes son diferentes de las de la persona típica en la generación, pero sólo es una cuestión de grado. En general los 115 creen en los mercados. Pero algunos de los negociadores tratan la ideología del mercado como si fuese una religión. Casi todos los que tienen una MBA son competitivos, pero algunos lo son en demasía.3 No obstante, las diferencias en el grado son importantes, ya que en ocasiones producen acciones muy diferentes.

A menudo se da por sentado que muchas personas provincianas creen que hay algo malo en el sistema financiero de Estados Unidos o del mundo. También se supone que quienes tienen una MBA de las escuelas elitistas piensan que el sistema es bueno, en su mayor parte porque sirve a sus propios intereses. Lo primero tal vez es cierto, pero lo último, no. Los miembros tanto de la generación de 74 como los de la del 93, incluyendo a algunos negociadores, también tienen ciertas reservas acerca de cómo funcionan los mercados financieros. Les preocupa que algunas transacciones no sirven a ningún propósito socialmente útil, que no proporcionan un valor adicional y que sólo existen para que se enriquezca un reducido número de personas.* También les preocupa que algunos tratos en realidad minen la capacidad de competir de las empresas y que se desperdicia demasiado talento en los trabajos los intermediarios de cierre de negocios.Å

En una entrevista que se llevó a cabo en 1991, John Haggerty me comentó: "Me enfurece ver que, durante la última década, mis compañero de generación hicieron tratos de los que deberían avergonzarse. Me resulta difícil creer que nos sentamos en el mismo salón de clases y aprendimos lecciones tan diferentes. La manipulación de cifras y de proyecciones para justificar casi cualquier medio financiero o cualquier fin financiero es algo censurable. Se trata de una conducta en extremo avariciosa. Parece que algunos no tienen ningún sentimiento que compense las vidas que perturbaron o los costos en los cuales se incurrirá como resultado de lo que hicieron. Ahora, el resto de nosotros debe recoger los pedazos. Quizá parte de esta conducta es inevitable en un sistema capitalista. Pero si esas acciones irresponsables provienen de los graduados en una institución respetable como Harvard, entonces hay algo que no está bien".

La inmensa mayoría de los compañeros de clase de Haggerty quieren hacer una contribución a la sociedad y consideran que lo hacen por medio de su trabajo.* Al ofrecer los productos y servicios necesarios, emplear a personas, pagar impuestos, crear negocios, cambiarlos, conseguir fondos para iniciarlos y un liderazgo, creen que le proporcionan un valor adicional a la sociedad. Aun cuando algunos tal vez se engañan a sí mismos en lo referente al volumen de sus contribuciones, dudo que la mayoría lo haga.Å En general todos tienen la impresión de que podrían obtener más ingresos si el dinero fuese su único objetivo, pero no lo es. Quieren una vida familiar feliz, algo que la mayoría cree que ha logrado y también desean hacer algo útil en sus carreras. Cuando otros los acusan de preocuparse sólo por el dinero y de ofrecer una contribución social mínima, a menudo debido a la mala publicidad generada por aquellos que se aprovechan del mercado y de las imperfecciones de la ley, se sienten frustrados y se encolerizan.

Muchos miembros de la generación albergan sentimientos muy fuertes respecto a este tema. Creen que unos cuantos negociadores han envenenado el pozo de la comunidad.

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NUEVA REGLA #6

Hoy día, el ambiente de negocios global les ofrece grandes oportunidades a los negociadores que tienen una orientación financiera. La nueva regla es: haga un trato si puede, pero tenga cuidado. Algunas de esas oportunidades no benefician a nadie, excepto al negociador. Debido a que algunas personas aprovechan esas posibilidades socialmente dudosas, el público ve cada vez con más desconfianza y desprecio a todos los negociadores financieros (y en un grado menor a todos los hombres de negocios).

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Notas de pie de página del Capítulo 7

página 122:

* Es difícil encontrar estadísticas, pero por ejemplo, el empleo total en las empresas más visibles de bancos de inversiones fue por lo menos un 500% más alto en 1993 que en 1963.

Å Entre 1980 y 1989, en Estados Unidos se llevaron a cabo cerca de 25,000 fusiones o adquisiciones.1

página 123:

* Los negociadores hacen algo más que simplemente cerrar un trato. Stan Roberts ha dedicado gran parte de su tiempo a proporcionar un liderazgo en su empresa. Pero según parece, el 25% de la generación tuvo trabajos en los cuales la tarea número uno es cerrar tratos. El 75% restante se asigna a tres categorías; líderes (45%), gerentes (20%) y otros (10%, incluyendo varias clases de contribuyentes individuales y los que se han jubilado).

página 124:

* Las cifras de los ingresos son promedios.

página 129:

* La correlación entre las calificaciones de contribución social e ingresos merecidos fue de +0.723.

página 130:

* Los líderes con calificaciones bajas en contribución social incluyen a dos personas que se juzgó que desarrollaban negocios donde ellas se beneficiaban, pero no los demás más; y a una que se juzgó que se dedicaban a prácticas de negocios dudosas.

página 131:

* Por ejemplo, tal vez los negociadores financieros no fueron capaces de explicar tan bien como sus compañeros de generación sus mayores logros en términos de la contribución a los demás.

Å Este grupo obtuvo calificaciones promedio en contribución social en este ejercicio de 1.28.

página 133:

* Incluso Stan Roberts cree que ocurren ciertas transacciones inútiles. Pero afirma que el 99% del tiempo no es así. Algunos de sus compañeros de generación, que no son negociadores, piensan que las transacciones socialmente inofensivas son mucho más comunes.

Å La historia del éxito de Roberts y la de muchos otros como él ha tenido un notable efecto en las universidades elitistas. Un sinnúmero de jóvenes muy talentosos ve en el futuro la banca de inversiones. Por ejemplo, se ha afirmado que el 40% de la generación del 86 de Yale solicitó trabajo en un banco de inversiones, el First Boston.4 Recientemente, en la HBS, más de la mitad de la clase consideró carreras similares. La banca de inversiones ha sido popular por lo menos desde principios de la década de los 70. Pero el interés en esa área aumentó hasta alcanzar grandes proporciones en la última década. En el grupo de alumnos míos de la MBA en 1993 había muy pocos individuos que, en algún momento, no pensaran seriamente que la banca de inversiones sería la mejor carrera para ellos.

página 134:

* En promedio, casi no les dedican tiempo a las actividades cívicas, políticas, no lucrativas o religiosas. Se concentran en el trabajo, en la familia y en ellos mismos.

Å La medición precisa de la contribución social y del valor adicional mediante el trabajo es una tarea imposible. La conclusión a la que he llegado aquí es un juicio basado en una gran cantidad de información recopilada a lo largo de un periodo muy largo.

Figuras del Capítulo 7

página 130:

FIGURA 7.1

Contribución social: negociadores financieros versus todos los demás

(1)	Calificaciones promedio en contribución socialÅ

1.0	2.0	3.0	4.0

(2)	Negociadores financieros

(el 25% de la generación)

(3)	Todos los demás

(el 75% de la generación)

(4)	ÅCalificaciones de contribución social otorgadas por un grupo de cinco estudiantes de la MBA, generación del 93, y dos de la generación del 93 de la Kennedy School Master.

página 131:

FIGURA 7.2

Ingreso "merecido" versus real

(1)	Dólares

50,000	100,000	150,000	200,000	250,000	300,000

(2)	Ingreso promedio real en 1991

(3)	Ingreso promedio "merecido"

(4)	Negociadores financieros

(5)	Todos los demás

(6)	Ingreso "merecido" otorgado por un grupo de cinco estudiantes de la MBA, generación del 93, y dos de la generación del 93 de la Kennedy School Master.


Capítulo 8
 Las nuevas reglas en los negocios

CAPÍTULO 8

EL IMPULSO COMPETITIVO

Contenido	Introducción	Agradecimientos

A MENOS DE QUE USTED SEA UNA PERSONA MUY AFORTUNADA, EN LA ACTUALIDAD NO TENDRÁ ÉXITO en el trabajo sin una comprensión de en dónde se encuentran las oportunidades. Pero por muy importante que sea eso, el conocimiento en sí obviamente no es suficiente. Para iniciar una carrera exitosa como empresario, asesor, líder o negociante, se requieren ciertos talentos y actitudes. Y una vez más, las experiencias de la generación del 74 son de lo más instructivas a este respecto.

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Stan Roberts, Kevin Johnson y casi todos sus compañeros de clase nacieron entre 1944 y 1950.* Se encuentran a la vanguardia de una marejada demográfica cuya trayectoria ha cambiado todo a su paso desde hace cuatro décadas. Tan sólo el número de ellos hizo que se construyeran miles de escuelas de primaria y secundaria en la década de los 50. En la de los 60, provocó una gran expansión de universidades. En 1968, esta generación se opuso a la guerra de Vietnam y con ello impidió que Lyndon Johnson aspirara a un segundo periodo como Presidente. Eso también ayudó a elegir a Richard Nixon, quien después renunció cuando cayó en desgracia, precisamente dos meses después de que los 115 se graduaron.

En muchas formas, esos individuos son mucho más diversos de lo que indicarían los estereotipos populares.* John Vrojic fue campeón de natación y en su juventud pasó miles de horas en entrenamiento para las competencias. Bill Frazer jamás participó en serio en ningún deporte y siempre pensó que los atletas eran una especie casi subhumana. Bob Kruger estableció desde niño una relación extraordinariamente estrecha con su padre; incluso ahora se ven con frecuencia y es obvio que disfrutan mucho de su mutua compañía. Carl Thomas experimenta cierta dificultad para hablar de su padre sin encolerizarse visiblemente. Tony Michels combatió en Vietnam, en aquel entonces estaba orgulloso de su servicio militar y hoy día aún se enorgullece de ello. Rudolf Vogler llevaba el cabello hasta los hombros y marchó en docenas de protestas contra la guerra en 1969 y 1970. Algunos miembros de la generación son muy mojigatos; sin embargo, uno de ellos trabajó como comediante profesional. Algunos tienen la apariencia de "hombres de negocios exitosos", como los que se enviarían para una escena de filmación de una película; pero cuando menos el 10% de ellos, posiblemente más, no tienen ni remotamente la apariencia de nuestro estereotipo de un individuo con una Master of Business Administration. Hay altos y bajos, atractivos y no tan atractivos, sofisticados y sencillos en sus gustos. Pero a pesar de todas las diferencias, casi todos son parecidos en algunas formas. Y fueron esas características comunes las que en 1972 los llevaron a la Harvard Business School.

Como es común en las personas que reciben una educación superior en universidades de prestigio, casi todos pasaron su infancia en circunstancias económicas por lo general muy favorables.Å La mitad se crió en hogares de la clase media superior. Sólo el 13% provenía de la clase media inferior; menos del 1% tenía padres que pertenecían a la clase baja.1 El 85% de sus familias tenía ingresos de más de 6,000 dólares anuales en 1960, en comparación con alrededor del 45% de todos los hogares estadounidenses.2 Y esto también funciona para la educación formal. Menos del 10% de los estadounidenses del sexo masculino tenía una educación universitaria o mejor, versus el 56% de los padres de los miembros de la generación del 74.3 En términos ocupacionales, es probable que entre sus padres el número de gerentes y profesionistas fuera tres veces mayor que el del hombre trabajador promedio en 1960.4

En su mayor parte, la abundancia era algo nuevo para esas familias. El trabajo, el ingreso y los niveles de educación de las padres eran más elevados que los de los abuelos. El abuelo típico había recibido doce años de educación formal; el padre típico, quince. En dólares constantes, el padre promedio, a los sesenta años de edad, tenía un capital más de tres veces mayor que el de sus propios padres.5 Muchas de esas familias ascendieron de la clase media a la clase media alta. Alrededor del 70% tenía posibilidades de ascender en la escala social.

Según parece, las actitudes asociadas con la movilidad ascendente y el esfuerzo para ascender se heredaron de madres y padres a hijos en el caso de los miembros de la generación del 74. Utilizando una lista de trece aspectos que el National Opinion Research Council (Consejo Nacional de Investigación de Opiniones) usó en una muestra de toda la población de Estados Unidos, con la pregunta "¿Qué es deseable en un hijo?" yo inquirí entre los 115 egresados de la MBA cuánto hincapié hacían sus padres en cada uno de esos factores. Una comparación de las calificaciones producidas por la población en general, versus la generación del 74, muestra cierto número de similitudes. Las dos diferencias más grandes: los padres de los miembros de la generación del 74 le habían asignado un valor elevado a "esforzarse para triunfar" y un valor mucho más elevado a "ser un buen estudiante". (Véase la Figura 8.1) Hasta cierto punto, también hacían menos hincapié en obedecerlos a ellos como padres, ser considerados con los demás y tener dominio de sí mismos. Esta clase de ambiente centrado en el valor quizá produzca individuos muy egoístas. Pero también crea personas altamente motivadas, dispuestas a desafiar las reglas del juego.

Los valores paternos parecen haber sido una poderosa fuerza en la mayor parte de sus vidas. Casi la mitad comenta que sus padres "tenían mucha influencia". Un número ligeramente mayor dice lo mismo de sus madres. La mayoría también informa que sus padres fueron modelos de roles importantes a imitar.*

Figura 8.1

La naturaleza exacta de las relaciones padres-hijo y de los métodos utilizados para transmitir valores varía dentro del grupo. En algunos casos, los padres representaban roles clásicos. Al verlos trabajar para sobresalir y al identificarse con ellos, los hijos aprendieron a "esforzarse para triunfar". En otros casos, los padres establecían en forma agresiva estándares para sus hijos y competían con ellos. "Mi padre jamás se sentía complacido", comenta un miembro de la generación. "Nada de lo que yo hacía estaba bien. Siempre habría podido hacerlo mejor. En mi primer partido de basquetbol con el equipo titular de mi escuela, anoté diez puntos y su comentario fue: '¿Por qué sólo diez?' En otros casos, se explicaba el valor de la independencia financiera en formas más directas. Uno de los padres llevó a su hijo de ocho años a visitar la fábrica en donde él estaba empleado. "Quería mostrarme el lugar en donde tenía que trabajar todo el día, para que yo no hiciera lo mismo. El mensaje era claro: trabajar en esa clase de ambiente es algo desagradable y sucio".

A pesar de que los miembros de la generación del 74 afirman que en muchas formas son como sus padres y sus madres, se ve una diferencia significativa muy clara debido a la brecha entre las dos generaciones. Puesto que vivieron en las épocas de la Gran Depresión y de la Segunda Guerra Mundial, sus padres a menudo desconfiaban de los mercados, la competencia y la libre empresa, mientras que se mostraban básicamente optimistas acerca del gobierno y de la burocracia. En importancia, las experiencias comparables para la generación del 74 fueron el auge de la década de los 50 y la Guerra de Vietnam, que los dejaron con opiniones exactamente opuestas. Los niños por lo común veían los buenos tiempos después de la Segunda Guerra Mundial como un producto de los mercados o de la competencia y los desastres de Vietnam o Watergate como una consecuencia de la autoridad centralizada. Como resultado, los padres a menudo se comportaban en formas que se han clasificado como "patrióticas": compraban Buicks porque eran automóviles estadounidenses confiables. Sus hijos a menudo actúan en una forma más "egoísta" pues compran Hondas en la confianza de que la competencia obligaría a Detroit a mejorar su producción.

Otra forma en la cual se han manifestado estas diferencias entre ambas generaciones concierne al problema de la seguridad en el trabajo. Como declaró Bill Windsor en una entrevista celebrada en 1992: "Mi padre era el clásico gerente corporativo, al estilo tradicional de IBM o General Motors, alguien que espera hacer una carrera de toda la vida con la empresa y lo hace. Tal vez fue una víctima de la Depresión, pero siempre hablaba de la seguridad y de trabajar para una 'buena' compañía (con lo cual se refería a una empresa estadounidense grande y bien establecida). Me gusta la manera de pensar de mi padre, pero en cuanto a seguridad laboral, no. Para mí, la seguridad es lo menos importante".

La seguridad ha tenido una importancia mínima para todos en la generación.* Lo más importante ha sido cumplir con los estándares, competir y triunfar.

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Los antecedentes de Alan Martin son bastante comunes. Su abuelo paterno era agricultor. El padre de su madre era vendedor. El padre de Alan logró más que ellos en lo relativo al trabajo. El señor Martin tenía un título universitario y trabajaba en una agencia publicitaria. Durante la mayor parte de la infancia de Alan, su padre fue contador ejecutivo, con un ingreso casi del doble del promedio nacional. La señora Martin también había cursado algunos años en la universidad y trabajó hasta que nació Alan, el primero de tres hijos. Algo muy importante en la educación de Alan fue el convencimiento de que él debería seguir esa tradición de movilidad ascendente. No era suficiente recibir la misma educación y desempeñar el mismo trabajo de su padre. Se esperaba algo más de él. "Me comunicaron esta idea en formas sutiles y no tan sutiles", comentó Alan en una entrevista que le hicieron en 1979. "Parte de ello era simplemente papá como modelo a seguir. Otra era la reacción de mi madre cuando veía mis boletas de calificaciones. La filosofía implícita era que éramos muy afortunados por tener lo que teníamos y que no debíamos actuar por inercia sólo para conservarlo. Puesto que yo crecí con más privilegios que mis padres, debía lograr algo mejor. Creo que a medida que se hizo evidente que yo era bastante inteligente, fijaban metas cada vez más altas. Cuando empecé la preparatoria, era obvio que me trataban de una manera diferente a como trataban a mi hermano menor, que no es tan inteligente como yo. Ellos esperaban que los dos nos esforzáramos en emplear al máximo nuestras habilidades, pero puesto que yo parecía tener más potencial, también esperaban más de mí.

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ALAN MARTIN

EXPERIENCIA DE NEGOCIOS

First National Bank of Los Ángeles

·	·Vicepresidente ejecutivo, Mercados de Capital (1990-1993)

·	Vicepresidente, Mercados de Capital (19982-1990)

P & S Supermarkets, Los Ángeles, California

·	Vicepresidente de finanzas (1980-1982)

·	Tesorero (1978-1980)

·	Gerente de finanzas (1977-1978)

First National Bank of Los Ángeles

·	·	Asistente del funcionario de Préstamos (1975-1977)

·	·	Puesto de capacitación (1974)

First American Food Stores, Boston, Massachusetts

·	Analista financiero (1970-1972)

EDUCACIÓN

Harvard Business School, Boston, Massachusetts.

·	MBA, 1974.

Columbia University, Nueva York

·	Licenciatura en Administración de Negocios, 1970.

PERSONAL

Antecedentes: nació en 1948, se crió en Connecticut. El padre trabajaba en una agencia publicitaria, la madre era ama de casa.

Estado civil: contrajo matrimonio en 1978 con Barbara Calloway (directora administrativa de un importante negocio de menudeo). Dos hijos, de 10 y 8 años.

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En 1992, cuando trataba de explicar su éxito profesional (véase el perfil en la página anterior), Alan mencionó un gran número de factores, incluso la suerte. Pero no ofreció ningún elemento de mayor peso que los estándares elevados, los ideales y las ambiciones que heredó de sus padres. "Soy una persona bastante decidida", declara muy serio mientras su esposa ríe y cuente una anécdota de la vez que dobló cuatro palos de golf alrededor de un árbol después de terminar en tercer lugar en un torneo no muy importante. "No comprendo muy bien de dónde me viene eso. Pero es obvio que una parte se relaciona con mis padres y con la forma en la cual me educaron. No tengo la menor duda".

Los valores de la movilidad ascendente por lo común provienen de los padres y las madres, pero no exclusivamente. En el caso de David Webber, uno de sus tíos tuvo gran influencia en este aspecto. David nació y se crió en Connecticut; es el primero de cuatro hijos; su padre poseía una pequeña empresa. Cursó sus estudios en la Universidad de Iowa, en donde fue presidente del estudiantado y miembro del equipo de natación. Durante los veranos, mientras asistía a la universidad, trabajó en un negocio de mayoreo y menudeo que había fundado un tío suyo. "Me dirigí a la ciudad de Nueva York; creí que me iban a dar un trabajo en el almacén, debido a que apenas tenía dieciocho años. En vez de eso, me entregaron un boleto de avión a Londres. Muy pronto me di cuenta de que era un mundo muy grande y muy interesante".

Después de graduarse en Iowa, Webber ingresó directamente en la Harvard Business School. "Recuerdo nuestro primer ensayo contable", comentó en 1991. "Lo entregué y obtuve un 7 con una nota en la parte inferior que decía que debía ver al profesor. Cuando fui a verlo, me preguntó qué había estudiado antes. Le respondí que filosofía. Él declaró que mi trabajo era un excelente ensayo filosófico, así que le pregunté si quería cambiar la calificación. Él replicó: 'Lo lamento. Aquí se trata de contabilidad, no de filosofía. Veo que usted todavía no lo capta. Yo pensé: '¿Cómo diablos se supone que debo saber esto?' Hacía apenas tres semanas que estaba allí. Él continuó: "Escuche, si yo fuera usted, pensaría seriamente en renunciar a este programa, porque no creo que salga adelante aquí'. Weber todavía recuerda ese incidente como uno de los momentos más deprimentes de su vida.

No abandonó sus estudios y ni siquiera consideró muy en serio esa posibilidad. Durante el segundo año, sí meditó a fondo en sus opciones de una carrera y al fin decidió regresar a la empresa de su tío, pero con cierto recelo. "En esa época, las demás opciones parecían mucho más atractivas que ese pequeño negocio de distribución con un bajo nivel de tecnología. Y mi tío no me ofrecía ninguna garantía. Me advirtió con absoluta claridad que él no estaba al frente de un 'negocio familiar'. Si no tienes un buen desempeño, estás fuera".

David inició su carrera después de salir de la HBS como asistente de uno de los funcionarios de la empresa. Después pasó los años siguientes viajando alrededor del mundo; trató de desarrollar más mercados para la compañía y fuentes de suministro adicionales. En el Lejano Oriente Corea, Japón, Taiwán ayudó a abrir oficinas de la empresa. En África y América Latina, cerró importantes tratos de negocios. Era un trabajo de lo más exótico, excitante y educacional. La globalización de los negocios de la empresa creó muchos riesgos nuevos, pero también nuevas oportunidades.

En 1977, Webber ya había demostrado suficientemente su capacidad y lo nombraron vicepresidente. En 1978, asumió la responsabilidad de una de las divisiones de la compañía y supervisaba a cincuenta empleados. En 1980, después de la quiebra de uno de los negocios más importantes de la empresa, creó un nuevo flujo de ingresos en un periodo muy breve: "una experiencia visionaria y excitante". En 1981 se convirtió en vicepresidente ejecutivo y empezó a practicar velerismo. En 1983 fue nombrado el número dos de la empresa y adquirió un considerable número de acciones. Ese mismo año también contrajo matrimonio (igual que muchas personas de éxito de su generación, David no formó una familia sino hasta que estuvo firmemente establecido en su carrera profesional). En 1986, lo nombraron también Director General y se convirtió en padre (véase el perfil en la página siguiente).

A todo lo largo de la década de los 80, el negocio de Webber tuvo una expansión considerable e incluso empezó a desarrollar una fábrica para algunos de los productos clave en el ramo de mayoreo y menudeo. En una época en la que algunos negocios se enfrentaron a serios problemas, su empresa creció más de un 1,000%, de 58 millones de dólares en 1974 a 600 en 1992. En la actualidad es la compañía de propiedad privada más grande en su industria en todo el mundo.

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DAVID WEBBER

EXPERIENCIA DE TRABAJO

Berringer Industrial Corp.	Cleveland, Ohio

·	Presidente y director general (1986-1993)

·	Presidente (1984-1986)

·	Funcionario ejecutivo de operaciones (19983-1984)

·	·	Vicepresidente ejecutivo (1981-1983)

·	·	Vicepresidente y director de las operaciones europeas (1978-1981)

·	Negociante (1975-1977)

·	Educando (1974)

EDUCACIÓN

Harvard Business School	Boston, Massachusetts

MBA, 1974.

Universidad de Iowa

Licenciatura en Filosofía, 1972. Presidente del estudiantado.

PERSONAL

Antecedentes: nació en 1946, se crió en Connecticut. El primero de 4 hijos. Su padre era propietario de un pequeño negocio; su madre, ama de casa.

Estado civil: contrajo matrimonio con Lucy Weingarten en 1984. Cuatro hijos, de 7, 5, 3 y un año.

Cita: "Sin importar lo que haga, lo planeo bien para no ser mediocre. En mi carrera, quiero crearme una buena reputación y quiero vivir como más me agrade. No me sentiré satisfecho como un buen gerente a nivel medio, ni como vicepresidente. Quiero llegar a ser presidente (1974)".

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Cuando le preguntan por qué se ha desempeñado tan bien en los negocios, David habla primero de su forma de tratar a las personas. "Siempre me agrada ganar 49 centavos y dejar que la otra persona gane 51. De esa manera, cuando quiera hacer negocios de nuevo, acudirá a mí". También reconoce de buen grado que su tío desempeñó un papel importante en su éxito. Pero según él ve las cosas, el negocio de tipo familiar y el privilegio que implica no son lo más importante. "Mi tío es un individuo con mucha energía y muy concentrado en lo que hace. Se convirtió en alguien importante en mi vida cuando mi madre se mudó al lado de su casa durante mi último año en la preparatoria. Mi padre acababa de fallecer y mi tío George pasó mucho tiempo con mi familia. Cuando él llegó a nuestras vidas, yo estaba a punto de ingresar en la Universidad de Iowa. Uno de mis hermanos iría al Calargo College; mi hermana, a la Western Michigan University y mi hermano menor tenía problemas psicológicos. Después de vivir cerca de tío durante cuatro o cinco años, yo acabé en la Harvard Business School, uno de mis hermanos se cambió a Princeton, mi hermana fue transferida a Amherst y mi hermano menor ingresó en Yale. Es sorprendente ver la forma en la cual la energía de mi tío nos afectó a todos. Creo que era una cuestión de señales de tráfico".

Las señales de tráfico fueron importantes para los 115 miembros de la clase. Para muchos, el mensaje comunicado por las luces era muy sencillo: se espera que todos ustedes triunfen.

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Un poderoso impulso para sobresalir muy rara vez se sustenta a sí mismo en los jóvenes sino cuenta con una buena dosis de refuerzo. Para David Webber y sus compañeros de clase, este refuerzo por lo común provino primero de los padres y después de las escuelas. La calidad de su educación en primaria y secundaria varió, ya que quienes tenían antecedentes de familias más adineradas por lo general recibieron una educación mejor. Pero en un sentido muy amplio, casi todos parecen haber aprovechado muy bien su instrucción formal.

Desde una edad temprana, participaron en competencias académicas en las que casi siempre ganaban mes tras mes, año tras año. Incluso hoy día, Jerry Portas recuerda que en su juventud dominaba a sus compañeros, a pesar de que no era el estudiante más inteligente. Cuando ingresó en la preparatoria, asistía a clases con muchos niños inteligentes y sin embargo superaba a la mayoría. El triunfo le daba confianza en sí mismo y eso se convirtió en parte de sus expectativas, tal vez incluso en parte de su carácter.

Igual que Jerry, la mayoría de los 115 miembros de la MBA debieron presentar con éxito cientos de exámenes antes de cumplir los dieciocho años. Al ingresar en la preparatoria, casi todos asistían a clases especiales que ofrecían un reto mayor de lo normal. A pesar de la competencia, por lo común se desempeñaban bien. Casi todos salieron de sus hogares para ingresar en colegios y universidades muy conocidos.6 Una vez más, a pesar de la competencia, la mitad de ellos se graduó entre el 10% mejor de sus clases.7 A lo largo del camino, aprendieron mucho; a veces, porque sentían amor por aprendizaje en sí y a veces porque una buena educación era una consecuencia de un buen desempeño en la escuela.

Tanto en la preparatoria como en la universidad, la mayoría llevó a cabo alguna actividad extracurricular que amplió sus habilidades. El ochenta y siete por ciento eran miembros de clubes sociales o académicos. Igual que David Webber, muchos de ellos se involucraron en el gobierno estudiantil, por lo común compitían y ganaban para obtener puestos. Más de la mitad era miembro de equipos deportivos titulares de la universidad. Muchos formaban parte del personal del anuario o del periódico o actuaban en grupos musicales o de teatro.8 Casi siempre, participaban en esas actividades porque eran sociables, les agradaban las actividades de grupo, la competencia le resultaba divertida y creían que esa clase de compromiso sería útil en su currículum vitae.

En el aspecto académico, muy pocos se dedicaban a temas esotéricos o fáciles. La especialización más popular en la universidad era alguna forma de ingeniería. Una tercera parte de ellos siguió esta área, versus el 6% de todos los universitarios de su edad. Otro 18% se dedicó a la economía, una especialidad elegida sólo por el 2% de los graduados universitarios en aquel entonces.9 En este grupo hay muy pocas especialidades en historia del arte y ninguno de ellos trabajó en áreas donde la competencia era inexistente o en temas muy fáciles.*

Después de la universidad, el miembro típico de la MBA, generación del 74, trabajó durante dos años. Una tercera parte se alistó en el ejército, en gran parte como consecuencia de la guerra de Vietnam. Todos ocuparon puestos que exigían mucho.

Las escuelas de administración de negocios los atraían por un buen número de razones. Debido a que habían tenido un buen desempeño en la universidad, una maestría era una opción lógica. A pesar de que muy pocos serían considerados como intelectuales, si es que había algunos, con una calificación típica de 623 sobre 800 en el Graduate Management Admissions Test (Examen de Admisión para Graduados en Administración), no había la menor duda de que eran capaces.10 Además, casi todos eran muy ambiciosos. La aspiración de estar al frente de un negocio, o de convertirse en millonarios algún día no era nada fuera de la común. Se veía que les agradaban las recompensas económicas, el poder y la posición que obtendrían en una exitosa carrera de negocios.Å

La forma de la solicitud de admisión de la Harvard Business School era intimidante. No sólo tenían que proporcionar copias, registros de actividades extracurriculares y de experiencia de trabajo, además de recomendaciones, sino que también tenían que escribir largas respuestas a un buen número de preguntas del examen tales como describa sus tres logras más importantes y explique por qué los considera como tales; ¿cuáles fueron los factores que lo llevaron a decidir que este programa sería el más útil para el desarrollo de su carrera? Mencione las vocaciones o profesiones, además de la administración, que haya considerado seriamente; `proporcione una evaluación imparcial de usted mismo, mediante la enumeración de aquellas características que cree que se han convertido en sus puntos fuertes y aquellas que cree que son sus puntos débiles; describa una situación o un trabajo en los cuales haya tenido la impresión de tener cierta responsabilidad y díganos qué fue lo que aprendió de esa experiencia. Algunos pasaban más de cien horas tratando de llenar las solicitudes para que resultaran ganadoras.

Cuando llegaron a Boston en septiembre de 1972, muy pocos tenían una visión clara de la clase específica de carrera de negocios que querían seguir. Pero por lo visto la mayoría compartía un sueño.12 Uno de ellos lo describió de esta manera: "Quiero tener éxito en el trabajo, tanto a mis propios ojos como a los ojos de los demás. El éxito significa dinero, posición, influencia y una ocupación interesante, todo eso a base de trabajar arduamente en alguna actividad económica útil. Una carrera de éxito significa emplear al máximo mis habilidades y capacidades, pero no en donde arruine mi vida familiar, o perjudique a otros". Además de esto, algunos querían acumular una gran riqueza, muchos deseaban estar al frente de un negocio y algunos estaban decididos a convertir al mundo en un lugar mejor. En términos de los aspectos específicos, muchos no tenían la menor idea de qué industria o tipo de compañía sería mejor para ellos. Pero casi todos tenían una idea de que avanzaban por el sendero correcto. Ingresar en una buena escuela para hacer la maestría era otro triunfo en lo que esperaban sería una vida de triunfos.

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En el programa de la MBA encontraron un ambiente competitivo y que además presentaba un reto intelectual, algo que años después la mayoría comentó que había sido más difícil, más meritorio, pero menos placentero que sus experiencias educacionales previas.13 Durante los primeros meses trabajaron arduamente; se propusieron de dominar lo que en ocasiones les parecía una abrumadora cantidad de material. Algunos estudiaban todas las noches hasta las 12:00 o la 1:00 a.am. y ni siquiera así terminaban sus tareas. Además, recibían muy poca retroalimentación y atención personalizada de la facultad. Algunos se preguntaban seriamente si sobrevivirían bajo esas condiciones.

Ese año, Ted Levitt fue el profesor de la mitad del grupo de 115 del requerido curso de mercadotecnia. Levitt, un profesional creativo y un gurú en su terreno, nació en 1925 en Vollmerz, Alemania. Llegó a Estados Unidos en 1935, obtuvo un Doctorado en Economía en la Universidad Estatal de Ohio en 1951 y comenzó a trabajaren Harvard en 1959. Como instructor, era a la vez duro y carismático. Los miembros de la generación del 74 lo conocieron cuando entró en el aula el 14 de septiembre de 1972, el primer día del curso. Tim Bonigan describe la escena como sigue: "Sin presentarse ni hablar del curso, Levitt fijó la vista en un tipo en la tercera fila y le dijo: 'Señor Hodson, por favor, empiece'. Sin saber lo que debía hacer, Jerry [Hodson] empezó a hablar cohibido acerca del caso que habíamos leído para esa clase. Levitt lo acosó sin misericordia, señaló errores reales, inconsistencias lógicas, hipótesis no justificadas y mucho más. Veinte minutos después, Jerry estaba bañado en sudor, mientras el resto de nosotros le prestábamos mucha atención al profesor Levitt".

Durante cinco meses, Levitt los obligó a trabajar duro. Los estudiantes le correspondieron: todos compitieron para desempeñarse bien a los ojos del maestro. Después de enseñarles lo que él consideraba que eran hábitos de trabajo positivos, se concentró en instruirlos acerca de la "responsabilidad". Les preguntaba constantemente en forma individual qué haría cada uno de ellos si fuera un gerente específico en el caso concreto que analizaban y siempre les arrojaba a la cara las consecuencias de sus decisiones. Les ensañaba mercadotecnia más por inducción que por deducción, pues los obligaba a analizar y a pensar muchas veces antes de alentar las generalizaciones. También les enseñó mucho más que mercadotecnia. Los instruyó acerca de los negocios en general, acerca de la vida en la tierra en el siglo XX y acerca de la naturaleza de los trabajos administrativos. Es probable que a medida que sus alumnos aprendían a respetarlo cada vez más, también su manera de pensar haya influido mucho en ellos.

A lo largo de un periodo de dos años, asistieron a un total de veintidós cursos y conocieron a otros veintiún maestros, además de Levitt. Algunos tuvieron como maestro a C. Roland Christensen, quien se convirtió rápidamente en una leyenda en su propia época. Otros asistieron a los cursos de profesores memorables como Bob Anthony, Tony Athos, John McArthur, Wic Skinner y Paul Vatter. Todos eran excelentes maestros y, lo mismo que Levit, enseñaba mucho más que sólo negocios.

El segundo año fue menos intenso; en su mayor parte, fue una época de decisiones concernientes a los siguientes pasos en cada carrera. Durante la primavera de 1974, en promedio un alumno se entrevistaba para diez trabajos, recibía cuatro ofrecimientos y después aceptaba uno que en aquel entonces pagaba la espléndida suma de 18,000 dólares al año. Todos tenían entre veintitrés y treinta y cuatro años en el momento de su graduación. Alrededor de la mitad estaban casados. Muchos debían pagar las deudas en las cuales habían incurrido para pagar su educación. Y albergaban grandes esperanzas para el futuro.

Resulta difícil determinar qué influencia tuvo el programa de la MBA en esas personas. En general, parece que se basó en los puntos fuertes preexistentes.14 Los estudiantes añadieron nuevos conocimientos a sus bancos de memoria: información acerca de mercadotcnia y finanzas; de instrumentos analíticos y marcos de referencia conceptuales; de docenas de industrias diferentes y mucho más. Reforzaron algunas áreas de habilidades: la de pensar en forma rigurosa, de desmenuzar aspectos complicados para llegar a los factores clave, de comunicarse con claridad. Añadieron conocidos y amigos potencialmente útiles a sus redes de contactos: compañeros de estudios, de la facultad y ejecutivos de negocios que regularmente visitaban el campus. Recibieron un refuerzo considerable para su fe en la eficacia de los mercados y la competencia. Tal vez el solo mensaje subliminal más importante en el plan de estudios era que los Mercados y la Competencia son BUENOS. También obtuvieron el sello de aprobación de Harvard, que les proporcionaba el acceso a más trabajos y a más compañías de las que antes tenían a su disposición. Las empresas consideraban el título como una señal de que los egresados poseían características tales como inteligencia y empuje.15

Pero por encima de todo, adquirieron más confianza en sus crecientes habilidades. Los habían sometido a una prueba en condiciones difíciles y se habían desempeñado bien. Los temores que algunos de ellos albergaban durante los primeros meses del programa de la MBA, acerca de competir, resultaron injustificados. La experiencia les dijo que eran capaces de manejar la presión y muchas exigencias difíciles. Como dijo Tom Well en una entrevista que le hicieron en 1979: "Después de haber estado en un lugar así y sobrevivido, el mundo parece menos intimidante y las oportunidades menos arriesgadas y difíciles. Creo que a menudo las propias aspiraciones quizá también parezcan demasiado bajas. Uno se dice a sí mismo que si tuvo un buen desempeño bajo esas condiciones difíciles, entonces casi cualquier cosa es posible".

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Bajo cierto punto de vista, sus experiencias anteriores no los habían preparado muy bien para el ambiente económico posterior 1973. Se criaron en una época de un crecimiento casi constante. Aprendieron muy poco en forma directa acerca de los tiempos económicos difíciles. En la primaria, la secundaria y la preparatoria la educación se enfocaba más hacia el pasado que hacia el futuro, y por razones muy comprensibles. El pasado se conoce, es algo que es suceptible de ser estudiado y, por consiguiente, puede enseñarse. El futuro es confuso, discutible y difícil de estudiar. Incluso la Harvard Business School hacía muy poco para enseñar algo acerca de las áreas de creciente oportunidad: pequeñas empresas, empresarios, liderazgo en áreas no industriales, como la asesoría. El programa de la MBA se enfocaba más en lo que en el pasado había sido una fuente de oportunidades: la administración profesional en las grandes empresas manufactureras.

Pero, a pesar de todo esto, en lo fundamental, sus primeras experiencias en la vida sí los prepararon para el ambiente económico en el cual han trabajado. El marca distintitiva de ese ambiente es la competencia global. Y todos ellos sistemáticamente se convirtieron en competidores fuertes.

Desde sus primeros años, la experiencia les enseñó que la competencia es buena y divertida. Esto era cierto en el terreno académico, en los deportes y en el gobierno estudiantil. A lo largo del tiempo, adquirieron cada vez mayor confianza en sí mismos en situaciones competitivas y estaban más dispuestos a establecer metas elevadas y a correr riesgos. A un nivel tanto consciente como preconsciente, adoptaron la filosofía de que los sistemas competitivos son apropiados y justos. La revolución cultural de finales de la década de los 60 desafió y a menudo modificó las versiones más extremas de estas creencias. Pero para la mayoría de los que obtuvieron una MBA, la era de los hippies no alteró fundamentalmente su fe en la competencia. Si acaso, Watergate y Vietnam reforzaron su escepticismo hacia las grandes burocracias centralizadas.

Desde el principio de sus vidas, también desarrollaron los activos personales necesarios para competir en una forma efectiva. La lista es muy larga: cuerpos sanos, mentes capaces, una educación sólida, roles a imitar, una trayectoria de logros, muchos amigos y conocidos potencialmente útiles y confianza en sí mismos. Tanto sus padres como sus educadores los ayudaron mucho en este aspecto. Los padres les enseñaron a tratar de triunfar y proporcionaron instrumentos valiosos para la competencia. Los sistemas escolares los incluyeron en una serie interminable de instancias competitivas y proporcionaron a los ganadores un reconocimiento y el acceso a las mejores oportunidades educacionales. Para la primavera de 1974, sus cuentas bancarias tal vez estaban casi vacías, pero las de capital humano estaban rebosantes.

Combinados, el impulso competitivo y los activos personales ayudaron a estas personas a localizar posibilidades lucrativas en el turbulento ambiente económico posterior a 1973, a desarrollar las habilidades adicionales necesarias para explotar esas oportunidades y después a triunfar. Muy pocos encontraron fácil a la economía de la Fase III. En ocasiones, era sorprendente, dolorosa y deprimente para la mayoría de ellos. Pero su confianza en sí mismos, su determinación y su impulso competitivo los ayudaron a enfrentarse a los fracasos, tanto dentro como fuera del trabajo. Las circunstancias que paralizan las actividades de la mayoría de las personas no los detuvieron. Esto es especialmente cierto en el caso de los miembros de la clase que han tenido más éxito.

Figura 8.2

Virtualmente ninguno de los 115 se ha fijado metas bajas o da muestras de indiferencia acerca del logro de las metas. Pero es evidente que algunos son más competitivos que otros. Y aquellos que se fijan estándares más elevados y que experimentan un deseo más intenso de triunfar se desempeñan mejor en el aspecto económico que sus otros compañeros de clase (véase la Figura 8.2).16 De hecho, de los 200 factores de personalidad y de antecedentes sobre los cuales tengo información, nada, incluso la clase socioeconómica durante su infancia17 y la inteligencia,18 se relaciona más con las diferencias de ingresos dentro del grupo que el impulso competitivo (véanse las Figuras 8.3 y 8.4). En promedio, quienes se han fijado metas más ambiciosas y experimentan un deseo más intenso de alcanzarlas, también se sienten más satisfechos con sus vidas profesionales que el resto de sus compañeros.*

Figura 8.3

A pesar de que un movimiento hacia una nueva era económica que se asemeje más a la Fase II alteraría la relación que aparece en la Figura 8.2, un cambio así es improbable en cualquier momento en un futuro predecible.19 Por todo lo que he visto en este estudio y en otros, por lo menos a corto plazo, el impulso competitivo desempeñará un papel importante en el éxito económico.

Figura 8.4

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NUEVA REGLA #7

En el ambiente de negocios global, competitivo y de rápido movimiento, los triunfadores cosechan grandes recompensas, mientras que los incapaces de competir, o que no están dispuestos a hacerlo, se tropiezan con grandes problemas. La nueva regla es: usted debe ser un competidor capaz. La competencia efectiva requiere muchas cosas, en especial estándares elevados y un poderoso deseo de triunfar.

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Notas de pie de página del Capítulo 8

página 139:

* Dos nacieron en 1940, uno en 1941, uno en 1942, cinco en 1943, diez en 1944, once en 1945, veintitrés en 1946, once en 1947, dieciocho en 1948, diecisiete en 1949, quince en 1950 y uno en 1951.

página 140:

* En cierto sentido son muy homogéneos. La mayoría son hombres (el 93%), blancos (el 94%) y estadounidenses (el 85%).

Å Para más detalles sobre sus orígenes socioeconómicos, véanse las Notas 1 a 5.

página 141:

* El 53% asegura que sus padres representaron roles que significaron modelos importantes a seguir. Es muy probable los provenientes de familias de la clase media alta respetaran más los roles de sus padres que los provenientes de familias de la clase media baja.

página 144:

* Los egresados de la MBA más recientes en Harvard llenaron un documento desarrollado por el Doctor Tim Butler: Management and Professional Reward Value Profile (Perfil del Valor de las Recompensas Administrativas y Personales). ¡En una escala de 1 (baja) a 12 (alta), la calificación promedio que le asignaron a la "seguridad" fue menor de 2!

página 151:

* Para estadísticas más detalladas acerca de las universidades, su desempeño universitario, las actividades extracurriculares y sus especializaciones y maestrías, véanse las Notas 6 a 9.

Å Para estadísticas más detalladas sobre valores, actitudes y calificaciones GMAT, véanse las notas 10 y 11.

página 157:

* Entre los que se sentían menos satisfechos con su trabajo en 1990 y 1991, los "competitivos" superaban en número a los "muy competitivos", en una proporción de cuatro a uno. Entre los más satisfechos hay un número igual en ambos grupos.

Figuras del Capítulo 8

página 142:

FIGURA 8.1

1) Orden por rango de los valores en los que hacen hincapié los padres

2) Los 115 miembros de la MBA, generación del 74

3)Muestra de la población de EUA (1972-1982)*

Ser honesto	1	 1

Ser responsable	2	 4

Ser un buen estudiante	3	12

Esforzarse para triunfar	4	9

Tener sentido común y un criterio sólido	5	2

Obedecer a los padres	6	3

Tener buenos modales	 7	6

Ser considerado con los demás	8	5

Ser pulcro y ordenado	9	11

Tener dominio de sí mismo	10	7

Interesarse en cómo y por qué suceden las cosas	11	8

Llevarse bien con otros niños	12	10

Actuar como un niño (el hombre)o como una niña (la mujer)	13	13

4) *Datos adaptados de una encuesta NORC concerniente a "Qué es deseable en un hijo". Véanse las págs. 115-118 en General Social Surveys. 1972-1982: Cumulative Codebook, producido por National Opinion Research Center, Universidad de Chicago.

página 156:

FIGURA 8.2

El impulso competitivo y las ganancias en 1992

(1)	Ingreso promedio en 1992* en dólares

25,000	50,000	75,000	100,000	125,000	150,000	175,000	200,000	225,000	250,000

(2)	Miembros de la generación del 74 que son competitivosÅ

(3)	Miembros de la generación del 74 que son muy competitivosÅ

(4)	*Incluye bonificaciones y compensación en acciones para los empresarios

ÅBasado en una serie de pruebas psicológicas que les hicieron en 1973 a 59 miembros del grupo de 115.

Página 157:

FIGURA 8.3

Riqueza de los padres y ganancias en 1991 de los hijos que son miembros de la generación del 74

(1)	Ganancias promedio en dólares de los 115 egresados de la MBA de la generación del 74

25,000	50,000	75,000	100,000	125.000	150,000	175,000	200,000

(2)	Capital de los padres en dólares a los 60 años, en 1984

(3)	0 a 99, 000

(4)	100,000 a 499000

(5)	500,000 o más

(6)	Nota: incluye bonificaciones y compensación en acciones para los empresarios

página 158:

FIGURA 8.4

Calificaciones GMAT y ganancias en 1991

(1)	Ganancias promedio en dólares de los 115 que obtuvieron una MBA de la generación del 74

25,000	50,000	75,000	100,000	125,000	150,000	175,000	200,000	225,000	250,000

(2)	Calificaciones GMAT

450-600 (n=29)	600-650 (n=40)	650-750 (n=29)

(3)	Nota; incluye bonificaciones y compensación en acciones para los empresarios.


Capítulo 9
 Las nuevas reglas en los negocios

CAPÍTULO 9

UN APRENDIZAJE A LO LARGO DE TODA LA VIDA

Contenido	Introducción	Agradecimientos

EN EL MUNDO ACTUAL, DE UN RITMO CADA VEZ MÁS RÁPIDO, CASI TODO se vuelve obsoleto a una velocidad que es sorprendente comparada incluso con el pasado reciente. Los conceptos de negocios, los diseños de productos, la inteligencia competidora, el equipo de capital y toda clase de conocimientos tienen lapsos de vida cada vez más breves. Las empresas y los individuos muy rara vez triunfan cuando son estáticos y tratan de vivir en el pasado.

Para comprender por qué hoy día algunas personas se desempeñan tan bien en el trabajo, es evidente que necesitamos comprender las trayectorias de sus carreras (Capítulo 2), el ambiente económico en donde se desenvolvieron (Capítulo 3), las formas específicas en las cuales encontraron oportunidades en ese ambiente (Capítulos 4 al 7) y la clase de personas que son (Capítulo 8). Pero hay un factor adicional que también es muy importante: su buena disposición y su habilidad para aprender y crecer en forma continua. No hay duda de que los 115 miembros de la generación del 74 que obtuvieron una Master of Business Administration eran muy capaces cuando salieron de la universidad. Pero sus capacidades para tener éxito en una era económica difícil se multiplicaron a lo largo de los últimos veinte años. Y ese crecimiento definitivamente está relacionado en una forma fundamental con su éxito.

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Durante décadas, la Harvard Business School se ha especializado en la administración general más que en las finanzas, la mercadotecnia o cualquier otra función de negocios. En 1972 y 1973, se les decían a los estudiantes que muy pocos iniciarían sus carreras en un empleo que requiriera aptitudes y conocimientos variados, pero que la mayoría obtendría una promoción en esa clase de trabajo en el transcurso de dos décadas. Una trayectoria típica se iniciaría en un puesto de mercadotecnia (o de finanzas), avanzaría a lo largo de una serie de tareas cada vez más importantes de mercadotecnia (o de finanzas) y después obtendría diferentes y mejores oportunidades gerenciales. Reconocíamos que no todos harían eso. Unos pocos tendrían carreras mixtas en el aspecto funcional, antes de avanzar en forma permanente a la administración general y que unos cuantos seguirían siempre como especialistas (en finanzas, mercadotecnia, etcétera). Pero que ésa no sería la norma.

En la Figura 9.1 se resumen los datos pertinentes de la carrera profesional para la generación del 74. De lejos, la más numerosa, la que representa a la mitad del grupo, trata de algo acerca de lo cual muy pocos de nosotros hablábamos en aquel entonces. Esa categoría representa una mezcla de trabajos menos lineal y más dinámica. Por ejemplo, significa dos puestos en finanzas, seguidos de un trabajo en mercadotecnia, después nuevamente un trabajo en finanzas, luego un puesto de gerente general y después otro en mercadotecnia. En ocasiones, esas trayectorias de la carrera están disfrazadas en el currículum vitae, ya sea porque los nombres de los puestos de trabajo no transmiten la verdadera naturaleza de éstos, o debido a que quienes redactan los currículums vitae temen que la realidad parezca demasiado confusa o poco ortodoxa. En el caso de la generación del 74, lo que en aquel entonces se consideraba poco ortodoxo ahora es normal.

En un ambiente económico de la Fase II las carreras profesionales de muchos cabían en unas cuantas categorías sencillas y eran de una naturaleza razonablemente lineal.* En la Fase III, con mayor frecuencia esto ya no es cierto, y no sólo para los egresados de la MBA de Harvard.1 El cambio está relacionado directamente con el turbulento ambiente económico. Las fusiones, las quiebras y las depresiones creadas por la competencia extranjera y por las nuevas tecnologías propician una inestabilidad mucho mayor que hace treinta años. Sin embargo, para los miembros de la generación del 74, este cambio también se asocia con su emprendedora búsqueda de oportunidades de crecimiento que los equipa para triunfar. Este patrón también es muy claro en la correspondencia anual con los miembros de la generación: "Trabajar en Brasil fue difícil al principio, pero ahora es evidente que fue una elección muy buena. Aquí, en un año he tenido un crecimiento mucho mayor que en los cinco años anteriores en Estados Unidos". "Acabo de negociar con éxito la venta de nuestra subsidiaria. Puesto que nunca había hecho algo así, fue una increíble experiencia de aprendizaje". "Fue difícil obtener este trabajo, pero debido a eso, los últimos cuatro años han sido un periodo de un desarrollo muy significativo para mí, un progreso de ser simplemente un individuo orientado a las finanzas, a ser un administrador-gerente-líder". "El paso que logré dar hacia finanzas, a la larga me producirá excelentes dividendos. Ahora comprendo que en realidad... "

Figura 9.1

De acuerdo con nuestra manera de pensar tradicional acerca de la educación, parece que el aprendizaje termina prácticamente después de cursar el último año en la universidad. En el caso de los miembros de la generación del 74, esto no es ni remotamente exacto. Las trayectorias no lineales de las carreras en ocasiones creadas por los tiempos tan inestables, o a veces buscadas explícitamente como una fuente de aprendizaje y que a menudo una combinación de ambas se convirtieron en importantes oportunidades de crecimiento que los han hecho más fuertes y todavía más capaces en el aspecto competitivo.

Para muchos, la turbulencia ambiental ha sido molesta en el mejor de los casos y, a menudo, una fuente de temor. Pero para la mayoría de esos egresados de la MBA, esa turbulencia es una fuente de crecimiento muy importante.

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Jack Bowen creció en un pueblito. Era un buen estudiante, pero no sobresaliente, jugaba en el equipo de basquetbol y participaba activamente en la liga juvenil de su iglesia. En 1966, salió de su hogar para ingresar en Purdue, en donde también formó parte de una variedad de organizaciones extracurriculares y en donde fundó un movimiento llamado Cristianos Contra la Guerra en Vietnam. En 1970, después de obtener un título en ingeniería química, comenzó a trabajar en las oficinas de San Francisco de una empresa que ofrecía asesorías tanto técnicas como administrativas. Dos años después, ingresó en Harvard.

Sus compañeros de estudios en el programa de la MBA recuerdan a Jack como un joven afable con una sonrisa cordial. "Obviamente era un muchacho provinciano, alto y delgado; sin embargo, había en él cierta solidez física y emocional", comenta Kevin Johnson, "como un Jimmy Stewart o un Henry Fonda cuando eran jóvenes".

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JACK BOWEN

PROFESIONAL

1985-1993	Chemcon Corporation	St. Louis, Missouri

·	Vicepresidente ejecutivo (1989-1993)

·	Vicepresidente, Ventas en Estados Unidos (1985-1989)

1974-1985	Iron Industries	Pittsburgh, Pensilvania

·	Vicepresidente ejecutivo, Corporativo (1984-1985)

·	Gerente general, presidente, Especialidades Químicas (1982-1984)

·	Vicepresidente de mercadotecnia y administración, Especialidades Químicas (1978-1981)

·	Gerente de mercadotecnia, División de Especialidades Químicas (1976-1978)

·	Ventas, División de Productos Químicos Industriales (1974-1976)

1970-1972	Arthur Johnson Consulting	San Francisco, California

·	Asesor

EDUCACIÓN

1972-1974	Harvard Business School	Boston, Massachusetts

·	MBA

1966-1970	Purdue University	Lafayette, Indiana

·	Licenciatura en Ingeniería Química

PERSONAL

Antecedentes: nació en Elksville, Indiana, en 1948 y es el mayor de tres hijos. Su padre era maestro de escuela secundaria; su madre desempeñaba un cargo en la iglesia de la comunidad.

Estado civil: contrajo matrimonio con Mary Loy Durkin en 1975. Tres hijos, de 17, 15 y 12 años.

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Después de salir de la universidad, Jack pasó los primeros diez años de su carrera profesional en una importante empresa de fabricación, antes de cambiarse a una mediana (véase el perfil en la página anterior). Su correspondencia durante esa década incluye el siguiente comentario, escrito en 1978: "Una importante reorganización tuvo lugar hace seis meses. Mucha incertidumbre antes y después. He corrido un riesgo considerable al solicitar (y obtener) un trabajo en una división recién creada. Las oportunidades y los retos serán grandes. Como mínimo, aprenderé mucho. Es demasiado pronto para decir si esto fue un error o no". En 1980, escribió: "Tuve una seria confrontación con uno de mis subordinados. Su desempeño era deficiente, en parte debido a que nuestro negocio es cada vez más difícil y en parte porque él se niega a cambiar en vista de las nuevas condiciones. Todo el asunto fue muy doloroso, pero lo trasladamos a un nuevo trabajo para el cual parece estar mejor preparado (y hasta ahora se desempeña bien) y creo que yo he madurado un poco como gerente".

En 1982, Jack escribió: "Me promovieron a gerente general de la división. Es un gran salto para mí. Hay muchas presiones, especialmente porque en la actualidad la corporación se desempeña mal". La historia continúa en 1983: "El reto fue lograr que un grupo de personas mejorara sus estándares y que todos sus miembros trabajen en armonía, a pesar de la incertidumbre creada por los ataques a nuestra corporación matriz. A veces las horas han sido demasiado largas, pero creo que maduré mucho".

La correspondencia en 1984 incluye lo siguiente: "Tal vez cometí un gran error al dejar mi división, que opera tan bien y regresar al terreno corporativo. Aquí todo es un lío, pero creo que si me hubiese quedado donde estaba, me habría sentido tan arraigado y tan cómodo que habría acabado por quedarme allí hasta mi jubilación. Ya veremos". En 1985: "En verdad ha sido un año increíble. Inicié tres proyectos importantes, logré buenos progresos en los tres, a pesar de todas las dificultades y después tuve un conflicto con el presidente del consejo. Sinceramente creo que no respeta la autoridad de nadie y que acabará con la compañía. La gota que derramó el vaso fue una serie de manipulaciones financieras diseñadas para alejar a quienes querían adquirir la empresa, ninguna de las cuales tampoco beneficiará a la empresa a largo plazo. Todo esto me obligó a reconsiderar mis propios valores y metas, lo que fue difícil, pero creo que muy útil. El resultado: le puse un ultimátum, pero después, cuando fue evidente que jamás lograría convencerlo de que hiciera lo correcto, renuncié (o me despidieron, resulta difícil decirlo, probablemente fue un poco de las dos). No fue una época feliz, pero mientras más pienso en ello, más confiado me siento de que hice lo correcto. Y creo (espero) ser ahora mucho más capaz de manejar una nueva experiencia debido a lo que soporté el año pasado".

Hoy día, la turbulencia es muy común en los ambientes de negocios. Miles de personas se ven obligadas a abrirse paso a contracorriente debido a la competencia extranjera, los despidos, las fusiones y mucho más. Lo que es muy interesante acerca de Jack Bowen y de otros como él es su habilidad de convertir una fuente de dolor y de problemas en algo útil.2 La nueva competencia, las tentativas de los corredores de bolsas para bajar los precios, las reorganizaciones y otros problemas similares se convierten en algo no sólo destructivo, sino también en una fuente importante de crecimiento. Los acontecimientos difíciles obligan a personas como Jack a salir de zonas de comodidad y presentan nuevos retos. Debido a que confían en sí mismas y son lo bastante competitivas para no huir de esos retos, y debido a que después están dispuestas a analizar éxitos y fracasos con toda honestidad, aprenden y crecen. Ese crecimiento, a su vez, las hace cada vez más capaces de enfrentarse al nuevo ambiente económico.

En el transcurso de los últimos veinte años, no todos los miembros de la generación fueron tan efectivos como Jack en cuanto a crecimiento. Los que crecieron muy poco se encuentran entre los miembros menos exitosos del grupo.*

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La vida de David DeLong parece idílica. Es presidente de una compañía que bajo su administración ha crecido más de un 35% anual durante los últimos seis años (véase el perfil en la página siguiente). Debido a su capital en acciones, es en un hombre rico. Está casado y tiene dos hijos, a quienes ama profundamente. Si le preguntan acerca de su familia y su carrera, la historia que quizá cuente es que ha sido muy afortunado, que lleva una buena vida y que además tiene la suerte de tener una familia fantástica. Eso quizá suene a algo parecido a una versión de la década de los 90 de un programa de televisión donde la vida era color de rosa de la década de los 50.

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DAVID DELONG

EXPERIENCIA DE NEGOCIOS

Porter International, División de Restaurantes	Los Ángeles, California

·	Presidente del Consejo y director general (1993)

·	Presidente y director general (1988-1992)

·	Presidente y director (1987)

·	Vicepresidente ejecutivo (1986)

Paramount Foods	Boston, Massachusetts

División de Restaurantes de Pescados y Mariscos

·	Vicepresidente ejecutivo, Mercadotecnia (1983-1985)

·	Vicepresidente de operaciones, Región Oeste (1981-1982)

·	Director de publicidad (1980)

Paramount Foods, División de Cereales	Nueva York·	Gerente de Producto, Cereales Fríos (1977-1979)

·	Asistente del Gerente de Producto, Cereales Fríos (1975-1976)

·	Asistente del Gerente de Producto, Cereales Calientes (1974)

Stamford Public Schools	Stamford, Connecticut

·	Profesor de Matemáticas y Presidente de la Asociación de Maestros (1970-1972)

·	Profesor de Matemáticas (1968-1972)

EDUCACIÓN

Harvard Business School	Boston, Massachusetts

·	MBA 1974

Universidad de Connecticut	Storrs, Connecticut

·	Licenciatura en matemáticas, 1968

PERSONAL

Antecedentes: nació en Nueva Jersey en 1946, creció en la Costa Este. Su padre era propietario de un restaurante.

Estado civil: contrajo matrimonio con Elizabeth Arnold en 1980. Dos hijos, 12 y 10 años.

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Un examen de la correspondencia de David nos muestra el otro lado de la moneda. 1977: "Mi hermano sufrió un colapso nervioso causado por el deterioro de su matrimonio. Nuestra relación es muy estrecha. Me dolió mucho ver que su vida era un desastre. Durante los últimos nueve meses, he dedicado mucho tiempo a tratar de ayudarlo. Pasé mis vacaciones con él, abordé un avión a Chicago sólo para asistir a una gran fiesta en su honor. Ha sido difícil". 1978: "Mi esposa tuvo un aborto. Fue un dolor muy grande". 1979: "Le dieron el puesto de vicepresidente de mercadotecnia de la División de Alimentos Congelados a uno de mis compañeros, a pesar de que me dijeron que yo era el número uno en la lista de promoción y de que habría sido la mejor elección en cualquier trabajo a nivel de vicepresidente, es especial en mercadotecnia". 1980: "Me arriesgué mucho. La situación era mala y yo estaba dispuesto a renunciar. Tuve una confrontación con mi jefe debido a ciertos errores importantes que él cometió. Por lo visto otros estuvieron de acuerdo conmigo y lo despidieron. Entonces me concedieron una promoción importante".

1981: "Mi madre está muy enferma. Después de una intervención quirúrgica crítica, cada dos semanas pasaba algo nuevo y yo me encontraba a más de 3,000 kilómetros de distancia. Como todo eso coincidió con un nuevo trabajo, nunca había experimentado una tensión así. A su vez, esto condujo a una crisis en mi matrimonio. Después de más de dos meses de idas y venidas, pudimos redefinir nuestra relación en términos de metas en las cuales convinimos mutuamente y así pudimos seguir adelante. Nos tomamos un fin de semana para 'huir de todo', después pasamos dos semanas en Hawai y, en general, nuestra relación ha mejorado desde entonces. Mirando hacia atrás, fue un año de un gran crecimiento personal. Los tres factores más importantes en mi vida, (el trabajo, la familia y mis padres) me presionaron al mismo tiempo. En ocasiones trabajaba veinte horas al días y después pasaba todo el fin de semana con mi madre o con mi esposa. Pero de algo estoy seguro: no habría sido capaz de seguir así mucho tiempo más sin que algo en mi interior estallara".

1983: "Tuve un problemita con mi salud. Creo que se debió al estrés". 1984: "Me ofrecieron el puesto de presidente en la compañía de uno de nuestros principales competidores, con un fantástico paquete salarial. La decisión no fue fácil, porque eso habría significado pasarme al lado del 'enemigo' después de cuatro años de un trabajo arduo, en los que ayudé a desarrollar nuestra organización (el personal, etcétera), pero rechacé la propuesta". 1985: "Atravesé por una crisis, tanto en el trabajo como en mi matrimonio. En el trabajo, tuve serias diferencias con un compañero que ocupaba un puesto clave y con la percepción de mi jefe acerca de mi desempeño en el trabajo. Fue un año terrible, casi estuve a punto de renunciar y casi me despidieron. Al fin despidieron a mi compañero. Ahora trato de reconstruir el departamento, el desempeño, las relaciones, etcétera. Todo esto causó una grave tensión en mi matrimonio. La situación aún no se ha resuelto totalmente". 1986: Dos grandes acontecimientos. Salí de la empresa para la cual había trabajado durante 11 años y medio. Elegí una compañía más pequeña y más del tipo emprendedor. Queríamos menos blablablá y más participación directa. Además, mi hermana se enfermó y yo he tratado de brindarle mi apoyo financiero y moral". 1988: "Operaron a mi padre debido a un cáncer. Sobrevivió a una intervención difícil y ahora trata de superarla". 1989: "La enfermedad de mi padre continúa; mucho estrés y un dolor emocional muy grande". 1990: "Mi padre falleció y lo echo mucho de menos".

1991: "Mi hija estuvo muy enferma durante el año y pasó dos semanas en el hospital, seguidas de una intervención quirúrgica. No hay nada peor para un padre que ver sufrir a sus hijos... Mi hijo necesitó mucha atención paterna. Es brillante y creativo y en ocasiones realmente trata de adaptarse a su conservadora escuela... El fallecimiento de un compañero de clases de mi esposa, de la Harvard Business School, nos tomó a todos por sorpresa y nos recordó nuestra vulnerabilidad... En el trabajo, una depresión económica provoca fuertes presiones en el negocio".

1992: "Mi hija tuvo que someterse a una segunda intervención quirúrgica. Gracias a Dios, ahora ya está bien... Le dediqué una gran parte de mi tiempo libre a mi hijo, lo ayudo en sus tareas escolares, juego golf y basquetbol con él, le pido que me acompañara al trabajo, etcétera... En el trabajo, me vi obligado a despedir a dos ejecutivos. Uno de ellos era una persona fantástica, pero simplemente no desempeñaba bien el trabajo. Fue muy difícil hacerlo".

En ocasiones envidiamos a las personas que alcanzan un gran éxito económico, porque parecen llevar una vida libre de preocupaciones, rebosante de aspectos positivos y con muy pocos aspectos negativos. Por supuesto, eso es absurdo, por lo menos en el caso de los miembros de la generación del 74. Todos se han visto afectados por alguna tragedia. Los fallecimientos, los divorcios, las enfermedades y el estrés son muy comunes. La casa de uno de ellos se incendió. A otro le dispararon cuando cazaba patos. Algunos han pasado por el trauma de tratar de concebir un hijo (y fracasar). Uno padeció una grave enfermedad incapacitante y otro perdió a su esposa (y madre de tres hijos pequeños) debido a un cáncer. A algunos el cónyuge los abandonó. Los hijos son rebeldes. Los amigos íntimos han sufrido.

Una vez más, lo que resulta interesante acerca de los miembros más exitosos de esta generación es su capacidad de convertir acontecimientos terribles incluso sus problemas personales y familiares en experiencias de crecimiento que los transforman en individuos más fuertes y más capaces. Crecen porque no huyen de las épocas difíciles, y porque reflexionan seriamente en sus experiencias. Y a su vez, ese crecimiento los ayuda a triunfar.

Figura 9.2

Pero, ¿por qué no todas las personas se comportan de esta manera? Es probable que haya muchos factores involucrados, pero en mi opinión, hay uno que destaca. Un nivel bajo de estándares, un impulso débil y la falta de confianza en uno mismo en las situaciones competitivas minan la posibilidad del aprendizaje continuo, el aprendizaje a lo largo de toda la vida (véase la Figura 9.2). Sin ambición, el dolor del crecimiento simplemente es abrumador. Si está ausente un impulso real, el empresario en ciernes jamás sale del vientre corporativo, el joven asesor no tolera el rechazo que por lo común acompaña al aprendizaje y no vende con éxito sus servicios, el individuo con un potencial para el liderazgo jamás se arriesga a tratar de guiar, y el negociador que recién empieza jamás busca el trato de negocios importante en donde (no importa si gana o si pierde) hay tanto que puede aprender. Sin una ambición real, se evitan los episodios dolorosos de los cuales aprendemos tanto, ya se fuera o dentro del trabajo. Y con una actitud de evitarlos viene el estancamiento.

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Una de las quejas más comunes de la generación del 74 es que no han tenido el tiempo suficiente para enfrentarse cómodamente a todas las presiones que les imponen. Una de las razones de las presiones de tiempo es el turbulento ambiente de la Fase III y la educación continua que requiere. En un mundo estático, es posible invertir muy poco o ningún tiempo en el crecimiento profesional y tener un buen desempeño. En la economía no estática actual, una inversión mínima en el crecimiento a la larga hace que no haya éxito.

Los 115 egresados de la HBS han utilizado principalmente cuatro estrategias para encontrar el tiempo extra necesario para el aprendizaje. Algunos demoraron el momento de contraer matrimonio y formar una familia. Otros dejaron todas las obligaciones familiares en manos de sus cónyuges. Algunos emplearon su dinero con liberalidad para adquirir servicios de apoyo personal. Y muchos han convertido el tiempo invertido en la familia en una fuente de crecimiento profesional.

David Weber (Capítulo 8), Stan Roberts (Capítulo 7), Jeremy King (Capítulo 2) y otros demoraron el matrimonio y los hijos hasta poco antes de cumplir los 30 o los 40 años de edad. Al no tener obligaciones familiares, se concentraron en sus empleos; esto incluyó el gran reto del aprendizaje en el trabajo. La mayoría de ellos reconoce que esta estrategia tenía sus riesgos, que más adelante en la vida les iba a ser más difícil encontrar un cónyuge o tener hijos. Pero decidieron correr ese riesgo.

Algunos de entre los 115 encontraron tiempo adicional pidiéndoles a sus esposas que se hicieran cargo de todas las actividades familiares. En el caso de los hombres, esto fue una versión extrema de un matrimonio tradicional, una que ha sido muy difícil mantener en estos tiempos, por muchas razones. Ninguna de las mujeres del grupo tuvo siquiera la opción de utilizar esta estrategia.

Varios miembros de la generación trataron de encontrarle una salida al problema del tiempo. Lo resolvieron al contratar niñeras de planta o por horas, jardineros, contadores especializados en impuestos, incluso compradores profesionales.* Los costos de todo esto hacen cara esta empresa. Sin embargo, es evidente que algunos de los 115 consideran que es una inversión excepcionalmente sensata.

Por último, muchos miembros de esa generación han convertido los problemas familiares y personales no sólo en una fuente de crecimiento personal, sino también de una de crecimiento profesional importante. Igual que David DeLong, pudieron transformar las crisis en su matrimonio, los problemas de salud y los conflictos con los hijos en aprendizajes importantes que también tienen una aplicación en el trabajo.

Estas cuatro estrategias los han ayudado a manejar sus relaciones de trabajo y familiares y también los han ayudado a crecer. E incluso una ligera ventaja en el crecimiento en ocasiones produce grandes dividendos.

Por ejemplo, vamos a imaginarnos que dos personas son totalmente iguales en términos de su capacidad competitiva a llegar a los veinticinco años. Digamos que ambos cuentan con 100 unidades de talento. Pero las dos tienen diferentes orientaciones hacia el aprendizaje continuo. Una de ellas busca en forma emprendedora los retos, reflexiona seriamente en sus éxitos y fracasos y crece. La otra es un poco menos confiada a este respecto. La pregunta interesante es: ¿cuánto influirá esta sola diferencia en su capacidad de competir en un ambiente de la Fase III? La respuesta es: mucho más de lo esperable, debido al efecto combinado.

Por ejemplo: si el menos emprendedor aprende un 4% al año, cuando cumpla los cincuenta, las 100 unidades de talento habrán aumentado a 256. En otras palabras, esta persona será capaz de enfrentarse a retos profesionales que son más del doble de difíciles que aquellos a los que se enfrentaba cuando tenía veinticinco años. Pero si el más emprendedor aprende un 9% al año, a los cincuenta habrá convertido las 100 unidades de talento en 862. El que más aprendió estará más capacitado para abordar tareas que no son dos, sino ocho veces más difíciles que las que desempeñaba a los veinticinco años. Como resultado de ello, las dos personas que eran iguales en una época, ahora ya no se encuentran en el mismo nivel. Una de ellas aborda problemas en el trabajo que son tres veces más difíciles de los que puede abordar la otra (862/256 = 3.4). Y esto dista mucho de ser un ejemplo extremo (véase el Efecto Combinado a continuación).

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EL EFECTO COMBINADO

Caso I

Tanto Fred como George poseen 100 unidades de talento pertinente (o capacidad) a los 25 años. Después Fred crece un 9% al año, mientras George crece un 4%. El resultado neto a los 50 años:

Fred posee 862 unidades	3.4

>

George posee 256 unidades	1

Caso II

En este escenario, Fred crece un 12% al año, mientras George crece un 3% al año. El resultado neto a los 50 años:

Fred posee 1862 unidades	8.9

>

George posee 209 unidades	1

Caso III

En este escenario, Fred crece un 15% al año, mientras George, un 3%; además, un ambiente cambiante significa que el 3% de sus capacidades competitivas se vuelve obsoleto cada año. El resultado neto, una vez más a los 50 años:

Fred posee 1821 unidades	18.2

>

George posee 100 unidades	1

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En un ambiente económico del tipo de la Fase II, este diferencial en la capacidad competitiva no se traduciría en una gigantesca brecha en los ingresos. La ausencia de mercados globales, de barreras para la competencia entre las empresas y dentro de ellas, las redistribuciones masivas de ingresos gubernamentales y muchos otros factores, tendrían un efecto nivelador. Pero la Fase II no es la realidad actual. Hoy día, las diferencias en la capacidad competitiva se convierten en grandes diferencias en los ingresos, y el aprendizaje a lo largo de toda la vida se ha convertido en un importante ingrediente en las historias del éxito económico.

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NUEVA REGLA #8

En un ambiente económico competitivo y de un cambio rápido, la educación universitaria formal es muy importante, pero insuficiente. El éxito en el trabajo requiere un gran crecimiento después de obtener un título, con el fin de aprender nuevos enfoques, habilidades, técnicas y mucho más. Un ambiente turbulento ofrece muchas oportunidades para el crecimiento a todos aquellos que están dispuestos a correr ciertos riesgos y a reflexionar con toda honestidad en sus experiencias.

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Notas de pie de página del Capítulo 9

página 160:

* En particular en las grandes organizaciones, las carreras eran relativamente estáticas para la mayoría de las personas (trabajadores de fábricas y empleados de oficina). Las carreras administrativas tendían a ser progresiones lineales en una sola escala funcional.

página 165:

* Medir el "crecimiento" obviamente es muy difícil. Pero en las entrevistas realizadas en 1992, las personas que hablaban acerca de los acontecimientos turbulentos y de su aprendizaje gracias a ellos tenían más del doble de probabilidades de encontrarse en la mitad superior del grupo en términos de ingresos o respecto al nombre del puesto que desempañaban.

página 171:

*Los compradores profesionales son personas que, mediante el pago de una remuneración, se encargan de hacer las compras de un cliente.

Figuras del Capítulo 9

Página 161:

FIGURA 9.1

Trayectorias de la carrera de los 115 miembros de la MBA, generación del 74

(1)	Porcentaje de la clase

0	10	20	30	40	50	60

(2)	En su mayor parte, únicamente una función

(3)	Únicamente administración general

(4)	En su mayor parte una función, después todos en administración general

(5)	Una mezcla de funciones, después únicamente administración general

(6)	Una mezcla (por ejemplo, un trabajo en finanzas seguido de un trabajo en mercadotecnia, después un trabajo en administración general y por último otro trabajo en finanzas)

página 169:

FIGURA 9.2

La forma en la cual el impulso competitivo y el aprendizaje a lo largo de toda la vida contribuyen el éxito profesional

Historia personal

Capacidades innatas	Experiencias en el trabajo	Experiencias de la infancia y educacionales

Impulso competitivo

Cuán elevados son los estándares	Cuánta confianza en sí mismo se tiene en situaciones competitivas

Cuánto se desea tener buen desempeño

Aprendizaje a lo largo de toda la vida

Buena disposición para buscar nuevos retos

Buena disposición para reflexionar con honestidad en los éxitos y fracasos

Habilidades y capacidades

Conocimientos	Habilidades interpersonales

Habilidades intelectuales

Capacidad competitiva

Cuán capaz es uno de enfrentarse a un ambiente económico cada vez más competitivo y de movimiento rápido


Capítulo 10
 Las nuevas reglas en los negocios

CAPíTULO 10

EL ÉXITO EN EL TRABAJO

Contenido	Introducción	Agradecimientos

EN 1992, CUANDO LES PREGUNTARON A LOS 115 MIEMBROS DE LA MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION GENERACIÓN DEL 74 qué harían dentro de diez años, dieron una variedad de respuestas. Casi el 25% todavía sueña en convertirse en algún tipo de empresarios. Otros, entre un 20% y un 25%, piensan que para entonces ya habrán salido del mundo de los negocios y habrán ingresado en el gobierno, la política, la docencia, o se habrán jubilado. Otro 20% más dice que harán algo diferente, aun cuando no están seguros de qué exactamente. Muy pocos consideran su trabajo en términos estables: la misma carrera, el mismo trabajo, los mismos retos y el mismo ingreso.

Este punto de vista es en parte el resultado de estar muy motivados, a pesar de que veinte años de éxitos y fracasos obviamente moderaron sus ambiciones. Como es común en las personas cuando envejecen, el nivel de anhelo y de empuje orientados a la carrera profesional parece más bajo en este grupo en 1993 que en 1974.1 Para la mayoría de ellos, el concepto de una vida exitosa se ha ampliado. Dentro de él, el trabajo parece tener menos prioridad ahora, en comparación con los compromisos familiares y la salud.2 Pero incluso pesar de esa reducción, la concentración en su carrera tiene un nivel elevado en comparación con muchos de su generación.*

Esa orientación hacia el futuro también está impulsada hasta cierto punto por las mismas inconformidades que experimentan otros baby boomers. A pesar de que los 115 han tenido un éxito económico superior al promedio, las expectativas establecidas en las décadas de los 50 y los 60 a menudo no se han cumplido totalmente. Puesto que sus padres tenían una casa casi el doble de grande o de lujosa que sus abuelos, muchos esperaban una el doble de agradable que la de papá y mamá. Pero los precios de las viviendas han aumentado diez veces durante los últimos treinta años, las tasas de intereses hipotecarios son más altas que las que pagaban sus padres y el costo de la educación de sus hijos aumentó de cinco a diez veces, en comparación con lo que pagaban sus padres. Así, en ocasiones ha sido difícil satisfacer las expectativas, incluso si ganan 200,000 dólares al año.

Pero sobre todo, su propia perspectiva del futuro está impulsada por la misma serie de fuerzas económicas que hasta ahora tuvo tanta influencia en la orientación de sus carreras. Esas fuerzas generaron un ambiente de negocios en el cual las oportunidades de trabajo en Estados Unidos se basan casi siempre en escenarios más pequeños y emprendedores; en donde los asesores y otros que ayudan a los negocios prosperan; en donde las recompensas por ser un buen gerente disminuyeron en relación con las recompensas por ser un buen líder, empresario o negociador; en donde la gama de resultados ha crecido, ya que los grandes ingresos son para aquellos que poseen educación, talento, motivación y que están dispuestos a correr riesgos; en donde la clase de planes de una carrera de veinte años, que antaño se encontraban en las grandes empresas, ahora son en piezas de museo; y quizá lo que es más esencial, en donde el concepto mismo de las carreras está cambiando y no sólo para quienes tienen una MBA.

Hasta una época reciente, muchas personas que habían tenido un éxito moderado, a la mitad de su vida contemplaban un futuro sin cambios, pero cómodo. Las carreras eran seguras, aunque a menudo tediosas. Durante las dos últimas décadas, esto ha cambiado. Los patrones establecidos a mediados de este siglo asistir a la universidad, encontrar un trabajo, progresar, llegar a la cima, vegetar durante décadas hasta la jubilación son reemplazados por carreras múltiples, un aprendizaje continuo, a lo largo de toda la vida, y un mayor grado de incertidumbre. En un mercado global cada vez más competitivo, quedarse inmóvil equivale a retroceder. Este mundo nuevo quizá sea más excitante y más satisfactorio en el aspecto personal; lo es para la mayoría de este grupo de egresados de la MBA. Pero también es atemorizante, en especial para aquellos que carecen de la educación, las habilidades y motivación.

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Mi estudio de los 115 miembros de la MBA, generación del 74, plantea muchas preguntas, pero las básicas son:

1.	¿Cómo han tenido esas personas tanto éxito en el trabajo? En un ambiente económico difícil, ¿cómo consiguieron desafiar las leyes de la gravedad?

2.	¿Sus carreras contribuyen en algo a la sociedad? ¿Añaden un valor suficiente, en relación con sus ingresos?

3.	¿Es posible que un mayor número de personas alcancen el éxito económico y la satisfacción personal en el trabajo, a pesar del ambiente económico? De ser así, ¿cómo lo logran?

Respecto a la primera pregunta, el éxito de estos 115 parece estar más directamente relacionado con el contexto de negocios en el cual se desenvolvieron y con su habilidad para aprovecharlo. Este ambiente se ha movido con mayor rapidez y es muy inestable, y es el producto de numerosas fuerzas, de las cuales la más importante es la globalización. Una economía globalizada ofrece más oportunidades, a menudo en forma de mercados más grandes. Pero esa misma economía también creó más riesgos, por lo común debido a la creciente competencia.

Para aprovechar las oportunidades que tienen a su disposición y al mismo tiempo evitar los riesgos, estos egresados de la MBA se basaron en estándares elevados, en un intenso deseo de triunfar y en una buena disposición para crecer y aprender nuevas habilidades. Estas características los ayudaron a desarrollar una poderosa capacidad competitiva, a olvidarse de los convencionalismos y a intentar enfoques al trabajo diferentes de las normas de mediados del siglo veinte. Esto significa adoptar una actitud más emprendedora y menos burocrática. Significa más liderazgo respecto a la administración. Significa un papel más importante para las relaciones del tipo de red y un papel de menor importancia para la jerarquía. Significa dedicar recursos para el crecimiento y la renovación, no sólo para el negocio. También implicó correr más riesgos y seguir trayectorias más inestables de la carrera (véase la Figura 10.1).

Los menos exitosos de esa generación no siguieron muy de cerca las pautas que aparecen en la Figura 10.1. Por muchas razones, sus metas fueron más bajas y su deseo de triunfar, menor. No estuvieron dispuestos a olvidarse de los convencionalismos tanto como los demás, ni a colocarse en situaciones que ofrecen un reto, pero que les permitirían crecer. También es más probable que trabajen en organizaciones más grandes y más burocráticas, en donde manejaron los aspectos rutinarios a través de relaciones jerárquicas.

Como resultado de su habilidad de adaptarse a las necesidades del ambiente económico actual, la mayoría de esos 115 egresados de la MBA obviamente se desempeñaron muy bien en lo que concierne a ellos mismos. Pero, ¿qué parte de su actividad benefició a otros? Durante la última década, han surgido serias dudas acerca del egoísmo y la codicia de los baby boomers en general, y de los individuos con una MBA egresados de universidades elitistas en particular. Incluso se dice que son tanto un riesgo como un activo nacional. ¿Qué nos trasmiten las experiencias de la generación del 74 acerca de esto?

Figura 10.1

Resulta difícil tomar en serio el argumento extremo cuando se tiene a la vista su correspondencia a lo largo de las dos últimas décadas. Al preguntarles acerca de los acontecimientos importantes en sus vidas, escriben sobre matrimonios, nacimientos y sobre problemas como los siguientes: "Durante los últimos catorce meses, mi equipo puso en práctica con éxito un nuevo proceso de control de calidad en nuestras instalaciones aquí y en Europa (1983)". "Cuando acepté este trabajo, la subsidiaria perdía más de 500,000 dólares al mes y los despidos masivos eran inminentes. En la actualidad, ganamos más de un millón de dólares al mes y de hecho hemos empezado a contratar nuevos empleados(1989)". "Ayudé a mi cliente número uno a realizar un cambio que ha incrementado el valor de su empresa en el mercado en más de 1,000 millones de dólares y que mejoró considerablemente sus productos y servicios (1986)". "Mi pequeño banco de inversiones, que ya tiene ocho años de antigüedad ayudó con éxito a más de cincuenta clientes importantes y se ha creado la reputación de ser la empresa número uno en su línea de negocios (1991)". "Como director de mercadotecnia, yo fui responsable del lanzamiento más exitoso de un producto en toda la historia de la compañía: más de 75 millones de dólares en ventas (1982)". "Me enviaron a Corea para ayudar a establecer una sociedad empresarial. A pesar de los incontables problemas asociados con el hecho de tener dos compañías diferentes, dos culturas nacionales diferentes, etcétera, hemos creado una organización que genera una tecnología innovadora y que gana dinero (1987)". "Mi propia compañía, que ahora tiene diez años de antigüedad, sirvió a muchos miles de clientes con un producto único. Me siento orgulloso de eso (1992)". Incluso si descartamos estas declaraciones tan positivas por ser un poco arrogantes, los logros todavía son muy reales y socialmente útiles. Estos egresados de la MBA iniciaron, desarrollaron y cambiaron el giro de negocios. Les proporcionaron fondos a empresarios y organizaciones en crecimiento. Han dado empleo a muchas personas, pagado impuestos y producido servicios y productos útiles. Proporcionaron el liderazgo necesario a las organizaciones económicas. Sin todas estas actividades, la difícil economía de las dos últimas décadas sin duda habría sido peor. Tal vez mucho peor. El argumento de que "quienes tienen una MBA son NOCIVOS", simplemente no se ajusta a los hechos.

La pregunta de si sus contribuciones son adecuadas, o son de un nivel tan elevado como deberían serlo, dados sus ingresos, es mucho más complicada. Es probable que algunos de ellos reciban salarios que están totalmente fuera de proporción con cualquier medida racional. Los críticos de los ingresos de negocios mencionan casi siempre el caso de los directores ejecutivos de grandes compañías que inducen a los consejos complacientes a ofrecer exagerados paquetes de compensación.3 Esta crítica es válida.4 De las muchos de la generación del 74 que han tenido éxito, el número que se ajusta a esa descripción director ejecutivo de grandes compañías, consejos controlados, exagerados paquetes de compensación es cero. No unos cuantos, cero. Y durante las dos próximas décadas tampoco serán muchos, porque la inmensa mayoría sigue otras trayectorias en su carrera.

Los miembros de esa generación en la actualidad dicen que esperan hacer una contribución social mayor en las dos próximas décadas. Para algunos, se trata de alguna obra caritativa; para otros, prestar sus servicios en el gobierno o simplemente utilizar su influencia para dirigir organizaciones económicas que beneficien a tantas personas como sea posible. Si llevan a cabo estas aspiraciones, creo que en el año 2014 será muy difícil criticar sus éxitos. Si no las realizan, algunos críticos sociales probablemente concluirán que eran codiciosos o irresponsables. Si yo tuviera que apostar algo el día de hoy, me inclinaría hacia el escenario más optimista: harán una contribución cada vez mayor a la sociedad.

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¿Es posible ayudar a más personas a triunfar como lo han hecho los miembros de la generación del 74? Debido a que tuvieron la ventaja de incluir una MBA de Harvard en su currículum vitae, resulta tentador decir no o mostrarnos pesimistas. Pero mi propia experiencia a lo largo de las dos últimas décadas me lleva a rechazar esa idea. Jamás debemos subestimar el poder de los privilegios de que han disfrutado muchos de los egresados de la MBA. Sin embargo, he conocido a quienes sin una MBA abordan el trabajo y la carrera en una forma similar a la de los miembros de la generación del 74 y después triunfan en grande, por lo menos según la mayoría de los estándares. Simplemente actuaron conforme a las implicaciones de la Figura 10.1. Esas implicaciones son muchas y muy poderosas. Y son tan apropiadas para la generación del 94 como lo han sido para la del 74.

En lo concerniente a las carreras, en especial a las administrativas, las implicaciones son las siguientes:

1. Conformarse con lo bueno y mucho menos con la mediocridad es peligroso. En un ambiente cada vez más competitivo, la persona o la organización que se fijen como meta ser la número uno o la número dos siempre derrotarán a un individuo o grupo igualmente talentosos que se contentan con un buen desempeño. Esto parece obvio y, sin embargo, la realidad es que hoy día la inmensa mayoría de la fuerza laboral no administra las carreras conforme a este principio. Los grandes negocios, las grandes fuerzas laborales y el gobierno hicieron creer a un gran número de personas que un desempeño de regular a bueno es adecuado. Esto tal vez fue cierto en algunos lugares hace veinte años; dentro de diez, es muy probable que un desempeño de regular a bueno JAMÁS conduzca al éxito.

2. Para llegar a sobresalir en alguna actividad, se requiere hacer coincidir los puntos fuertes y débiles individuales con las oportunidades disponibles. Este ajuste de las habilidades al contexto requiere, por encima de todo, el conocimiento de uno mismo. El que trabajaba para una gran corporación en la década de los 50 no tenía idea de quién era realmente y sin embargo triunfaba al adaptándose a un ambiente de lento movimiento. Esa estrategia de seguir una lenta carrera corporativa ya no funciona en un mundo rápidamente cambiante. Además, en un contexto dinámico, una evaluación honesta y realista de uno mismo también es esencial para un crecimiento eficiente. Puesto que las personas no crecen todo el tiempo y en todas las dimensiones, necesitan saber en dónde hay brechas importantes entre los retos futuros y las habilidades actuales, una evaluación que es imposible sin el conocimiento de uno mismo.

3. Para desarrollar las habilidades y actitudes necesarias, cada vez es más importante contar con una educación sólida, en una institución en la cual "bueno" significa un ambiente en donde los estándares son elevados, en donde se desarrolla la confianza en uno mismo en situaciones competitivas, y en donde se enseña a sentir el deseo de aprender algo más. A la inversa, es prudente evitar las escuelas donde los estándares son bajos y en donde enemistan a los estudiantes con el aprendizaje. Una vez más, todo esto parece obvio, pero deténgase un momento a considerar: ¿todos los estudiantes que conoce (usted mismo, sus hijos, sus amigos, etcétera) en realidad estudian en instituciones que cumplen con este criterio? Piense en eso.

4. Después de salir de la universidad, cualquiera que sea ambicioso debería hacer una pausa para meditar, antes de empezar a trabajar en una corporación tradicional del siglo XX. Esas grandes empresas burocráticas no sólo ofrecen un menor número de oportunidades de las que había hace veinte años, sino que en ocasiones también tienen ambientes que no conducen al crecimiento y al aprendizaje continuo. Hay excepciones, por supuesto, pero ya pasaron los días en que era racional aceptar de inmediato una oferta de trabajo de una compañía grande y muy conocida.

5. Las personas ambiciosas también deberían evitar las industrias menos competitivas que la norma mundial. Una industria con un nivel bajo de competitividad quizá sea un santuario en los tiempos difíciles durante algún tiempo, pero nunca a largo plazo. Incluso los monopolios, como los servicios públicos de electricidad, se dirigen hacia futuros mucho más competitivos. El riesgo que se corre al trabajar en un escenario así, en especial al principio de la carrera profesional, es que simplemente no se aprenden las lecciones y las habilidades que serán necesarias en el futuro.

6. El movimiento vertical a lo largo de una sola jerarquía funcional tiene mucho menos sentido en la actualidad que durante la mayor parte de este siglo. A pesar de que una carrera así da la ilusión del éxito, por lo menos durante algún tiempo, no proporciona el espacio necesario para enfrentarse a un mundo competitivo y de movimiento rápido. Hoy día, probablemente es mejor buscar más las trayectorias no lineales en las cuales es posible aprender más.

7. Con el fin de facilitar el aprendizaje continuo, deben buscarse puestos elásticos, jefes que fomenten el crecimiento de sus subordinados y ambientes que permitan cierta dosis de experimentación y de innovación. Una carrera exitosa significa, ahora más que nunca, evitar los trabajos con muy poco potencial de crecimiento y las compañías que no quieren que sus empleados crezcan. Con mayor frecuencia, los ambientes burocráticos y enemigos del riesgo son como asesinos de las carreras, debido a su impacto negativo sobre el aprendizaje.

8. El impulso para alcanzar el éxito siempre ha implicado ciertos riesgos. Pero las trampas éticas son más comunes hoy día que una generación atrás. En un mundo inestable, es fácil saltar por encima de las barreras morales. Esto es especialmente cierto cuando están en juego grandes sumas de dinero. La ética tiene ahora mucha mayor importancia.

9. Para aquellos que no fueron lo bastante afortunados y que no tuvieron unos padres maravillosos, ni recibieron una educación excelente, las lecciones de la Figura 10.1 son especialmente importantes. El ambiente de negocios no será cada vez más fácil. Sucederá exactamente lo contrario.

Cada uno de estos puntos plantea aspectos y preguntas adicionales que todos harían bien en considerar, tanto para ellos mismos, como para sus hijos, sus cónyuges, sus compañeros de trabajo y sus amigos. Tal vez el aspecto fundamental es el siguiente: cualquiera que se encuentre en un ambiente que no lo ayude a prepararse para un futuro todavía más difícil de la Fase III, debería salirse de él tan pronto como sea posible. TAN PRONTO COMO SEA POSIBLE.

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La grandeza, ya sea en forma de negocios, de sindicatos obreros o de gobierno con demasiada frecuencia está fuera de contacto con la época. Algunas de estas instituciones todavía actúan como si vivieran en una economía de la Fase II. El resultado: las grandes corporaciones reducen su tamaño, los sindicatos pierden su participación de mercado y el gobierno cuenta cada vez menos con el respeto de sus votantes.

La historia de la generación del 74 apunta hacia algunas implicaciones importantes para los que tratan de dirigir con éxito las grandes organizaciones:

1. El objetivo administrativo número uno en la mayoría de las grandes empresas debería ser generar una revolución. A diferencia de hace medio siglo, las corporaciones tradicionales ya no se encuentran en una posición ventajosa. La imagen del dinosaurio no es mala. En el mundo poscorporativo actual, a menos de que los gerentes lleven a cabo una reingeniería, esas empresas desaparecerán.

2. La meta de esa revolución debe ser convertirse en una organización mucho menos jerárquica, burocrática, concentrada hacia el interior y política. El objetivo es avanzar de un enfoque de jerarquía alta a una organización con una red flexible. Esta meta requerirá una reestructuración, una reducción de costos y una ingeniería del proceso. Pero, fundamentalmente, requerirá un cambio en la manera de pensar.

3. Otra forma abordar esto: la meta de una persona que trabaja en un negocio grande debe ser crear una organización que piense y opere como una pequeña empresa y que, sin embargo, conserve las ventajas de los recursos de las grandes. Esto significa operar con rapidez y simplicidad, lograr que los empleados experimenten un sentido de propiedad y orientar a todos hacia el cliente. Para alcanzar estas metas, en la mayoría de las grandes organizaciones se requiere un cambio en la manera de pensar considerable.

4. El cambio en la manera de pensar y de actuar en las corporaciones más grandes y más antiguas es enormemente difícil. Sin un liderazgo poderoso, que incluya a los niveles superiores la organización, dicho cambio probablemente es imposible.

5. Los ejecutivos de las grandes empresas, que piensan que sus formas de pensar y sus organizaciones funcionan bien, deberían responder a la siguiente pregunta: ¿a cuántos de los mejores graduados universitarios logró atraer usted el año pasado? Si la respuesta es cero, o cerca de cero, su forma de pensar todavía puede ser un problema serio.

6. El impedimento número uno para el cambio en la manera en una gran organización es la falta de un sentido de urgencia, fomentada por demasiados éxitos históricos y por un liderazgo que no es lo bastante osado. Hoy día, en la mayoría de las grandes empresas, es esencial incrementar el nivel de urgencia.

7. Los gerentes en las grandes organizaciones gubernamentales se enfrentan a retos especialmente difíciles, pero no imposibles. Un catálogo de historias de éxito recientes en el sector público muestra una tendencia similar a la que pasa en el sector privado.5 Las organizaciones reducen su tamaño, recortan jerarquías, se enfocan más hacia el exterior y desarrollan relaciones más estrechas con proveedores y clientes. Todo esto sucede a paso de tortuga por docenas de razones, entre ellas una muy importante: la mentalidad de nuestros partidos políticos.* Es necesario apresurar este proceso.

8. En una gran organización, cualquiera que piense que es imposible hacer un cambio importante, debería renunciar. Es absurdo permanecer en una gran empresa y fingir que estamos en 1955, incluso si se tiene un "buen" trabajo en una "buena" compañía. Es mejor trabajar para otra compañía grande en donde el cambio es posible, o buscar una pequeña empresa y ayudar a reinventar de principio a fin las grandes compañías.

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A finales de 1993, mientras escribo esto, se percibe un creciente pesimismo acerca de las carreras administrativas. En Estados Unidos, el número de individuos que presentan el Graduate Management Admissions Test (Examen de Admisión para Graduados en Administración) ha disminuido después de décadas de crecimiento. Los gerentes a nivel medio en muchos negocios dicen que hay demasiados gerentes para insuficientes trabajos. Mientras pensemos en las carreras administrativas con una mentalidad de mediados del siglo veinte, este pesimismo es perfectamente lógico. Pero si reconocemos lo que sucede hoy día en el mundo de los negocios, lo mucho que cambia y las fantásticas oportunidades creadas por este cambio, entonces desaparece el motivo principal que conduce al pesimismo.

En un futuro predecible, una economía globalizada ofrecerá muchas más oportunidades para casi todos, incluso para aquellos (mujeres y minorías) que tuvieron muy pocas opciones en su carrera durante el ultimo siglo.*6 Así es la naturaleza del cambio: tiende a sacudir las estructuras de poder establecidas.

Yo incluso me muestro cautelosamente optimista acerca de las grandes empresas. El liderazgo surge también en algunas grandes compañías, crea revoluciones y, por consiguiente, desarrolla fuertes habilidades competitivas. Esto no se lleva con la rapidez con que debería ocurrir, ni penetra mucho, pero sucede. Y en promedio, ocurre más en las grandes corporaciones estadounidenses, que en las grandes empresas en la mayor parte del resto del mundo, probablemente debido a que Estados Unidos ha avanzado más hacia un ambiente similar al de la Fase III que la mayoría de otros países.

Si hay algo que nos deba preocupar acerca de la legitimidad, es menos respecto a las oportunidades y más respecto a nuestra capacidad para equipar a las personas con el fin de que sepan aprovechar esas oportunidades. Pienso que aquí es donde somos vulnerables y ésa es la razón por la cual decidí terminar este libro con el tema de la educación.

Notas de pie de página del Capítulo 10

página 178:

*Por ejemplo, todavía trabajan más horas que la mayoría de otros individuos de su misma edad.

página 187:

*Demasiadas personas parecen pensar que todavía vivimos en un mundo de la Fase II y que, si acaso, las organizaciones gubernamentales necesitan ser aún más grandes con el fin de servir mejor a la sociedad. Por otro lado, hay quienes se comportan como si hubiésemos retrocedido a la Fase I, la de hace un siglo, y piensa que las estructuras gubernamentales simplemente necesitan reducirse al tamaño que tenían en 1890. Ninguna de estas perspectivas reconoce que un mundo de la Fase III les impone a las organizaciones, tanto públicas como privadas, requerimientos muy diferentes a los de las épocas anteriores.

página 188:

*Éste ha sido el patrón reciente entre los empresarios. El número de negocios propiedad de mujeres aumentó un 57% a finales de la década de los 80. Propiedades de las llamadas minorías aumentaron entre un 38 y un 81%.

Figuras del Capítulo 10

Página 181:

FIGURA 10.1

LAS NUEVAS REGLAS

Nuevas Realidades

No confíen en los convencionalismos; las trayectorias de las carreras que fueron triunfadoras durante la mayor parte de este siglo ya no proporcionan mucho éxito.

Mantengan la vista fija en la globalización y sus consecuencias; todo cambia, y ofrece tanto nuevas y gigantescas oportunidades como riesgos igualmente enormes.

Nuevas Respuestas

Avancen hacia lo pequeño y lo emprendedor y aléjense de lo grande y lo burocrático; la rapidez y la flexibilidad triunfan en un mundo cada vez más competitivo.

Ayuden a las grandes empresas, tanto desde el exterior como desde el interior; hay muchas oportunidades, para los asesores y proveedores de servicios.

No se limiten simplemente a administrar; ahora también deben guiar, con el fin de ayudar a las organizaciones a convertirse en triunfadoras.

Defiendan sus puntos de vista y traten de negociar si se puede; hay grandes oportunidades en las carreras financieras y para intermediarios de cierres de negocios.

Reforzamiento

Incrementen su impulso competitivo; los estándares elevados y el deseo de triunfar son esenciales hoy día y en el futuro.

Jamás dejen de tratar de crecer; el aprendizaje a lo largo de toda la vida es esencial para alcanzar el éxito.


Capítulo 11
 Las nuevas reglas en los negocios

CAPíTULO 11

LA EDUCACIÓN PARA EL SIGLO xxi

Contenido	Introducción	Agradecimientos

LA FUERZA LABORAL DE ESTADOS UNIDOS EN 1993 INCLUYÓ A ALREDEDOR DE 120 MILLONES de personas.1 El salario promedio diario para quienes trabajaban en el ramo de fabricación fue de alrededor de 92.00 dólares. En las áreas de servicio, por lo común son más bajos. Estos salarios parecen ser inaceptables para la mayoría de los baby boomers. Igual que los miembros de la Master of Business Administration, generación del 74, les enseñaron a esperar una vida mejor que la de sus padres. La mayoría no puede estar a la altura de esta expectativa si gana de 20,000 a 25,000 dólares al año.

El aumento de salarios en Estados Unidos fue obstruido durante veinte años debido a una variedad de factores asociados con la globalización de la economía. A diferencia de hace treinta o cuarenta años, los que trabajan en el ramo manufacturero se enfrentan a una competencia real: a la de la comunidad europea, que en promedio ganan un poco menos, a la de Japón, que a menudo son más productivas, a la de Taiwán, Hong Kong, Corea, Malasia y Singapur, que ganan menos de la mitad del salario de Estados Unidos y cada vez más a las de México, que ganan alrededor de 10 dólares al día (2,500 dólares al año). Incluso en algunas industrias de fabricación que no son globales, los salarios se han quedado atrás debido a las empresas que hacen negocios con otras compañías que se enfrentan a una competencia internacional y que a su vez les exigen costos más bajos a los proveedores.

Las mismas fuerzas globales que frenan los salarios en el ramo de la fabricación en Estados Unidos, perjudican indirectamente los salarios en el área de servicio. En ocasiones esto se debe a que los trabajadores de producción que se han quedado sin trabajo buscan empleo en el ramo de servicio y así disminuyen los niveles de salarios. A veces se debe a que las fábricas se ven obligadas a buscar proveedores de servicios a un costo cada vez más bajo. Otras, porque los salarios fijos en la fabricación obligan a buscar servicios personales menos costosos.

Por muy difícil que sea ahora la situación desde el punto de vista de un trabajador estadounidense, puede llegar a ser mucho peor. Cuando les pregunté a los miembros de la generación del 74, casi pronosticaron que la era económica de la Fase III dista mucho de haber llegado a su fin. Todos parecen creer que las presiones competitivas aumentarán durante la próxima década, debido a que Europa Oriental y la ex URSS tratan deseperadamente de resolver sus problemas económicos y sociales, y para ello compiten con éxito con las empresas en Estados Unidos. La fuerza laboral en esos países es casi del doble de la estadounidense, a menudo ha recibido una buena educación y en la actualidad, en el ramo de la fabricación, tiene un salario promedio de alrededor de 7 a 8 dólares al día (2,000 dólares al año). Pero incluso esta amenaza no es nada comparada con la de las regiones menos desarrolladas de Asia. En China, la India, Pakistán, Indonesia, Vietnam y Tailandia, hay una fuerza laboral potencial de casi mil millones de personas y un salario actual de alrededor de 2 dólares al día (500 dólares al año) en el ramo de la fabricación. Hasta una época muy reciente, los chinos, o incluso los húngaros, no habrían podido competir con la de Estados Unidos, debido a la falta de capital, de conocimientos administrativos, de habilidades de la fuerza laboral y de apoyo político. Pero todo esto está cambiando rápidamente.

Hay muchos factores que pueden retrasar esta tendencia. La inestabilidad política en los países con salarios bajos impedirá el acceso del capital y de la experiencia y los conocimientos necesarios. Las presiones políticas en Estados Unidos tratarán de promulgar legislaciones para demorar lo inevitable.* Pero por encima de todo esto están las poderosas fuerzas económicas, incluso el deseo natural, virtualmente de toda la humanidad, de mejorar sus condiciones de vida.

Para enfrentarse a esta realidad, se requerirá una multitud de cambios.2 Las corporaciones estadounidenses tendrán que dar muchos pasos más para ser competitivas contra las mejores fuera de Estados Unidos. A pesar del progreso logrado durante la última década, un gran número de empresas grandes y de mediano tamaño todavía son demasiado burocráticas y están demasiado enfocadas hacia el interior. Los sistemas financieros y reguladores de Estados Unidos todavía ofrecen incontables beneficios para una actividad socialmente inútil y muy pocos incentivos para las conductas que necesitamos.* Y la fuerza laboral de Estados Unidos todavía necesita un considerable incremento en sus habilidades, en especial en el extremo más bajo.

La generación del 74 demostró en forma apropiada las cualidades que virtualmente todos los estadounidenses necesitan hoy día y necesitarán en un futuro si quieren triunfar. La motivación, la confianza en sí mismo y una buena disposición para correr riesgos son esenciales. También lo son una buena educaciónÅ y dedicarse al estudio a lo largo de toda la vida.

Resulta muy difícil imaginarse cómo puede prosperar Estados Unidos y desempeñar un papel útil a nivel mundial, a menos de que dé prueba de un dramático mejoramiento en la educación, las habilidades y la motivación. Una fuerza laboral con habilidades cada vez más deficientes dará por resultado una competencia directa con los que trabajan en los países en vías de desarrollo, una perspectiva que no parece justa ni para esos países ni para los trabajadores no especializados en Estados Unidos. Un futuro aceptable, tanto para los estadounidenses como para otros, probablemente sería uno en el cual la fuerza laboral estadounidense desempeñe un papel en niveles elevados. En una visión así, Estados Unidos permitiría que los trabajos de fabricación que requieren un nivel bajo de habilidades se desempeñen en el extranjero, mientras que los obreros estadounidenses se concentrarían en aquellas labores que requieran un nivel más elevado de habilidades y que puedan satisfacer las expectativas económicas del estadounidense promedio.

La creación de una fuerza laboral de un nivel superior requerirá un sistema educacional y de capacitación mucho mejor que el que existe en la actualidad. ¿Un nivel superior es compatible con el índice actual de individuos que no terminan los estudios de bachillerato, de alrededor del 30%, casi cinco veces mayor que el de Japón?5 ¿Es compatible con el hecho de que el 17% de los estadounidenses de diecisiete años de edad sean funcionalmente analfabetos?6 ¿Es compatible con los niveles de habilidades de los que sí obtienen el bachillerato o un título universitario? ¿O con la falta de una educación en ciencias y matemáticas? ¿O con la falta de capacitación para la mayoría de la fuerza laboral, después de que los que pertenecen a ella salen de la escuela?

Por lo menos desde hace una década, los expertos nos han dicho que si queremos prosperar en el futuro, necesitamos hacer un uso mejor de nuestros recursos humanos. Esto significa no permitir que las personas dejen de crecer a los diez, veinte o treinta años de edad. Significa presionar para que los índices de crecimiento de habilidades aumenten, en vez de permitir que niños y adultos avancen por inercia y se estanquen. Aun cuando no es fácil seguir este consejo, debemos tener en mente lo siguiente. Si Estados Unidos no se decide a seguir esta ruta, un gran número de estadounidenses tendrá un desempeño deficiente en un mercado de trabajo global y sólo unas cuantas personas se desempeñarán excepcionalmente bien. Como resultado, la brecha entre los ricos y los pobres se hará cada vez más grande, hasta que algo estalle.*

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Los miembros de la generación del 74 asistieron a las escuelas primarias y secundarias en las décadas de los 50 y los 60. Muy pocos fueron a instituciones privadas elitistas. Sin embargo, la mayoría recibió una buena atención, cuando menos por dos razones. La más obvia se relaciona con la ausencia de graves problemas conductuales, algo que es frecuente encontrar en la actualidad. Ninguno de los 115 entraba en la escuela a través de detectores de metales. Ninguno lloró la muerte por violencia o por drogas de sus compañeros de clase. Pero la causa más importante de la buena atención que recibieron se debió a que el sistema educacional a menudo estaba diseñado para personas como ellos: individuos razonablemente inteligentes y muy motivados para desempeñarse bien en la escuela. Mientras crecían, el énfasis en las clases, en los deportes y en todas partes era en preparar a las personas con talento e impulso para su ingreso en la mejor universidad posible. El gobierno de Estados Unidos había hecho un compromiso muy especial con la educación universitaria a través de leyes e inversiones. A medida que se construían más universidades y a medida que se ampliaban las antiguas, se esperaba que los maestros de primaria, secundaria y preparatoria ocuparan esos asientos. Incluso los rusos ayudaron. El Sputnik alentó al presidente Eisenhower y al Congreso a aprobar la National Defense Education Act (Ley de Educación de la Defensa Nacional, que proporcionaba fondos adicionales para la capacitación en ciencias y matemáticas. El dinero se gastaba en clases de física y cálculo para los mejores estudiantes. No se asignaban fondos para capacitar al futuro trabajador en el ramo de la fabricación en las habilidades elementales que necesitaría algún día para competir con los japoneses.

Desde que los miembros de la generación del 74 salieron de la escuela preparatoria, la educación elemental empeoró en la mayoría de los casos, en especial en relación con otros países industrializados.* Durante la última década, un informe tras otro proporciona estadísticas y conclusiones deprimentes acerca del estado de la educación primaria y secundaria media y superior en Estados Unidos.9 Durante este mismo periodo se han llevado a cabo algunos mejoramientos, pero sólo fueron esporádicos y lentos.10 Muy rara vez oímos hablar de la puesta en práctica exitosa de estándares elevados. Muy rara vez oímos hablar de que los niños se gradúan con más confianza en sí mismos para situaciones competitivas. Muy rara vez oímos decir que los estudiantes aprenden a amar el aprendizaje y a comprender su importancia futura a lo largo de toda su vida.

De cierta manera, se trata de un problema muy sencillo. Hoy día, el mundo es diferente de como era hace treinta años y las escuelas necesitan adaptarse a él. Pero no se adaptan, o lo hacen con demasiada lentitud. En este sentido, se comportan como las grandes compañías industriales cuando el ambiente económico cambió de la Fase II a la Fase III.

Cuando se analiza este problema, o para el caso cualquier problema, es muy tentador un chivo expiatorio. En la educación primaria y secundaria, los villanos potenciales no escasean: sindicatos de maestros, maestros, burócratas educacionales, grupos de intereses izquierdistas, grupos de intereses derechistas, padres apáticos, políticos intolerantes, comunidades tacañas o faltas de perspicacia. Esta manera de pensar es inútil e incluso peligrosa. Si alguna vez ha existido un problema con los sistemas o la forma de pensar, que trascienda a individuos o grupos específicos, Estados Unidos lo tiene ahora en la educación.

Lo más irónico de todo es que la esencia del problema se relaciona con tener demasiados éxitos. Vamos a imaginarnos una compañía con ingresos totales de 6,250 mil millones de dólares al año en los 50 y hoy día de 250,000 millones, y aproximadamente cuatro veces más grande que IBM. Sería la corporación más grande del mundo. Debido a que ha experimentado más éxitos (en términos de crecimiento) que General Motors, IBM o Sears, podríamos esperar que tenga ciertos problemas a una escala mayor que esas tres industrias líderes, problemas asociados con demasiado éxitos y con las maneras de pensar arrogantes, enfocadas hacia el interior, burocráticas y políticas que a menudo acompañan al crecimiento. En este caso, la empresa es Educación Primaria y Secundaria, S.A.11 Y los problemas respecto a la forma de pensar en verdad son enormes.

Las lecciones que aprendieron los miembros de la generación del 74 acerca de cambiar las corporaciones con maneras de pensar inadaptadas pueden ser pertinentes aquí. Esas lecciones son: 1) Abordar estas situaciones es una tarea enormemente difícil. Las proclamaciones iniciales de lo que se requerirá, por lo general son inadecuadas. 2) A menudo se necesita una crisis grave. En los negocios, por lo común la crea una poderosa competencia. 3) Crisis o no, se necesita un liderazgo especialmente capaz, un liderazgo que no esté casado con el statu quo.

Si las experiencias corporativas son pertinentes,* yo podría predecir lo siguiente.15 En ausencia de una competencia real, de una crisis y de un liderazgo osado, dentro de diez años padeceremos más o menos los mismos problemas que ahora tenemos. Se escribirán algunos cientos más de informes, pero tendrán muy poca influencia real. Las experiencias de GM-Sears-IBM nos dirán que los que ocupan puestos de poder en los sistemas escolares encontrarán docenas de formas de demostrar que las críticas son exageradas, que se hacen los mejoramientos apropiados, o que los problemas están fuera de su control (por ejemplo, fondos insuficientes, demasiados estudiantes poco motivados, etcétera).

Los miembros de la generación del 74 están muy preocupados por este problema. Se preocupan como jefes, como ciudadanos y como padres. Muchos se sienten frustrados al ver que no pueden hacer más para ayudar a abordar estos problemas. Y algunos adoptan actitudes cada vez más cínicas acerca de la aparente inefectividad del proceso político para resolver los problemas educacionales.

Aquí se imponen las comparaciones. Aun cuando las universidades de Estados Unidos también experimentaron ciertas dificultades, virtualmente todas parecen convenir en que están en mejor forma que las escuelas primarias y secundarias.14 Ambas clases de instituciones tienen un gran número de estudiantes, ambas sirven a miles de áreas y ambas han experimentado un gran crecimiento en el transcurso de este siglo. Los defensores de las escuelas primarias, secundarias y preparatorias argumentan que la educación superior tiene una tarea mucho más fácil. Esto puede o no ser cierto. Lo que es indudablemente cierto es lo siguiente: el porcentaje de escuelas de educación superior que ejercen un monopolio es de cero, mientras que el porcentaje de escuelas de nivel inferior con un monopolio virtual es de alrededor del 88%. Las experiencias corporativas nos dicen que esta sola diferencia puede tener un efecto abrumadoramente poderoso cuando se trata de la adaptación y el cambio.

Figura 11.

Debido a que yo no soy experto en educación primaria y secundaria, no me encuentro en posición de evaluar las incontables propuestas de reformas que se presentan en la actualidad. Pero después de observar durante veinte años a los miembros de la generación del 74, he llegado a una conclusión muy clara. A menos de que podamos mejorar la educación elemental, a un número considerable de personas les resultará muy difícil alcanzar incluso un grado modesto de éxito en el trabajo durante las próximas décadas. A menos de que podamos ayudar a las escuelas a incrementar en los estudiantes el impulso competitivo y el deseo de un aprendizaje a lo largo de toda la vida, tendremos que padecer las consecuencias. Y eso incluye a todos y cada uno de los hombres y mujeres de negocios que operan en Estados Unidos.

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Debido a que la educación superior en Estados Unidos es mucho mejor que la elemental, es muy tentador abstenernos de criticar a las universidades. Pero ciertamente eso sería un error. En ocasiones, las universidades también minan nuestra capacidad de competir en una economía de la Fase III, probablemente por la misma razón fundamental que encontramos en la educación desde la primaria hasta el bachillerato: demasiados éxitos. Los ingresos totales de las universidades han aumentado de alrededor de 1,000 millones de dólares en 1946 a casi 164,000 millones en 1991.15 Como resultado, incluso a pesar de que la competencia haya obligado a hacer algunos cambios, en la educación superior también podemos encontrar todavía cierto grado de falta de enfoque hacia el exterior. Las universidades pueden seguir fácilmente trayectorias que parecen extravagantes a los extraños. En ocasiones, estas actividades son creativas y apropiadas; otras veces, están fuera de contacto con las necesidades de la sociedad.

Los programas de negocios son un ejemplo apropiado. Por los menos durante quince años, los críticos han argumentado que las escuelas de negocios no siempre producen la clase de profesional que necesita la economía de Estados Unidos.16 Conforme a esta perspectiva, hay demasiados graduados que no poseen las habilidades interpersonales, de liderazgo y de trabajo de equipo que son necesarias para ayudar a que las empresas sean más competitivas. También se dice que carecen de la perspectiva internacional necesaria en una economía de la Fase III. Los critican por ser demasiado arrogantes, egoístas y por su disposición a buscar empresas que ganen dinero y que contribuyen con muy poco a la sociedad. Si las escuelas de negocios tuvieran un contacto más estrecho con las experiencias de la carrera profesional de sus ex alumnos, verían que esas críticas tienen cierta validez. Pero muchas escuelas no están tan familiarizadas como deberían con las carreras de sus ex alumnos, porque se enfocan demasiado hacia el interior. La ausencia de esta orientación externa tiene numerosas raíces, pero gran parte de eso está relacionado con el éxito. Los ingresos de las escuelas de negocios han aumentado en una proporción astronómica durante los últimos treinta o cuarenta años. En 1960, había menos de 75,000 personas egresadas de una MBA. En la actualidad, esa cifra es superior a 1,250,000. En 1960, alrededor de 52,000 personas obtuvieron títulos en administración de empresas en las universidades de Estados Unidos. En 1990, casi un cuarto de millón de personas los obtuvieron. Desde 1979, el título universitario más popular que se concede en Estados Unidos es en administración de empresas.17

Las experiencias de los miembros de la generación del 74 indican que los programas de MBA y probablemente de la mayor parte de la educación superior se enfrentan a importantes retos de adaptación en un mundo de un movimiento cada vez más rápido. Si alguna vez ha habido un momento apropiado para que las escuelas se detengan y aborden los aspectos fundamentales, es ahora. Los temas más importantes probablemente sean los más básicos. ¿Qué papel puede y debe desempeñar hoy día la educación superior? Las universidades cuyas cuerpos docentes tienen un enfoque interno, tienden a pensar en su misión en términos de enseñar áreas específicas de conocimientos. Esto se ve claramente en las orientadas a la investigación. Pero en el caso de la generación del 74, hemos visto que en ocasiones Harvard perdió la oportunidad en ciertas áreas específicas de conocimientos: se enseñaba muy poco acerca de situaciones fuera de Estados Unidos, acerca de las pequeñas empresas y los empresarios, acerca de lo que no funcionaba en las grandes empresas y acerca de la diferencia entre administración y liderazgo. No obstante, a pesar de todo esto, los 115 se han desempeñado notablemete bien. Esto significa que la Harvard Business School era improcedente, que era un riesgo menor, o bien que las contribuciones que hacía en su mayor parte no eran en términos de una simple transferencia de conocimientos. Cuando interrogué a los miembros de la generación del 74 acerca de este aspecto, siempre han elegido la tercera alternativa, e hicieron hincapié en la forma en la cual la escuela ayudaba a desarrollar habilidades analíticas y de resolución de problemas, fomentaba la confianza en uno mismo, proporcionaba acceso a ciertos trabajos y compañías* y facilitaba el desarrollo de una red de amistades y contactos.

Tal vez el aspecto más importante se relacione con el concepto mismo de lo que es la educación. Durante décadas, la instrucción formal se concibió como algo que se proporciona a los jóvenes con el fin de prepararlos para el trabajo y la vida. Los menos capaces sólo terminan la preparatoria. Otros obtienen una licenciatura o una maestría. Después, empiezan a trabajar y a vivir; el aprendizaje ha terminado. El mundo de principios del siglo veintiuno será uno en el cual la educación debe continuar, por necesidad, a lo largo de toda la vida de trabajo. En una economía de la Fase III, los crecientes niveles de competencia generan cada más cambios. La persona que trata de avanzar por inercia, que trata de aplicar únicamente lo que aprendió en el pasado, pasará por momentos cada vez más difíciles al tratar de ser competitiva en un mercado laboral mundial. Las fuerzas económicas dictarán la máxima de CRECER O MORIR.

No es fácil adaptarse a esta nueva realidad. Todo el concepto del aprendizaje continuo es un desafío a las ideas fundamentales acerca de la educación. Por ejemplo, ¿por qué las escuelas de negocios les deben ofrecer un título "final" a las personas a los veintitrés años? ¿Por qué no un programa de un año a los veinticinco y un programa de un mes a los veintiocho, treinta y uno, treinta y cuatro años, etcétera? O bien, para reducir la clara línea divisoria entre la escuela y el trabajo, tal vez los programas de la MBA no deberían ofrecerse en el campus y en sus aulas. En este aspecto, no hay la menor duda de que los cambios tecnológicos ofrecen cada vez más posibilidades.

La experiencia de los miembros de la generación del 74 indica que un aspecto importante para todos los educadores es ayudar a los estudiantes a sentir el deseo de aprender más, a aprender a aprender y por consiguiente a adaptarse a las circunstancias cambiantes. Creo que Harvard logró eso en 1972 y 1973, por lo menos hasta cierto grado, al hacer que su programa presentara un gran reto. La escuela les mostró a los 115 cuánto podrían aprender al salir de su zona de seguridad para enfrentarse a una experiencia difícil (pero no imposible), estuvieran dispuestos a correr ciertos riesgos y después reflexionaran en los resultados. Al hacer esto, el programa no sólo amplió sus horizontes en esa época, sino que también logró que las circunstancias difíciles parecieran menos atemorizantes, pues incrementó las probabilidades de que buscaran grandes retos en sus futuros trabajos y siguieran creciendo.*

Durante décadas, los educadores visionarios han aconsejado seguir programas universitarios que vayan más allá de la simple transferencia de conocimientos, que se enfoquen en las habilidades y los valores que ayudarán a las personas incluso cuando el conocimiento específico se vuelva obsoleto. Por desgracia, demasiadas escuelas adoptaron estas ideas en espíritu, pero no en acción. Para ayudar a que sus graduados triunfen en el trabajo en el siglo XXI, todo esto debe cambiar.

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Con el desarrollo de la educación superior durante los últimos cincuenta años, unas cuantas docenas de las mejores escuelas descubrieron que tienen tantas solicitudes de ingreso, que se pueden permitir el lujo de ser muy selectivas. En la actualidad, la Harvard Business School acepta a una de cada seis personas. Los índices muy elevados de solicitudes de ingreso también se pueden encontrar en un buen número de universidades, en las facultades de leyes, medicina y negocios. Para ingresar en la Escuela de Leyes de Yale o a la de Medicina de Stanford, es necesario saltar cientos de obstáculos, y esto debe empezarse desde una edad relativamente temprana en la vida. Como consecuencia, estas escuelas no sólo generan estudiantes muy talentosos, sino que también, como en el caso de la HBS, producen individuos muy competitivos. Basándome en las experiencias de los miembros de la generación del 74, yo llegaría a la conclusión de que una de las razones clave de que los ex alumnos de esas escuelas se desempeñen muy bien en sus carreras es debido a que el proceso de admisión selecciona a individuos con elevados estándares y un poderoso deseo de triunfar.

Esos mismos individuos competitivos que en la actualidad asisten a las universidades, en ocasiones crecieron sin mucha educación religiosa, en escuelas "sin valores" y con padres ausentes, más que los miembros de la generación del 74. Cuando los estudiantes de ahora se gradúen, se encontrarán en un mundo de movimiento más rápido y con menos regulaciones de las que han existido durante la mayor parte de este siglo. Los individuos altamente competitivos, en ocasiones con débiles brújulas morales y un ambiente de negocios muy abierto, se combinan en una forma potencialmente explosiva.

Desde hace más de una década, se ha instado a las escuelas de negocios, leyes y medicina a abordar este problema "ético".* En su mayor parte, las escuelas se han resistido. Algunas argumentaron que no es posible enseñarles valores a gente que ya cumplió veinticinco años. Otras dicen que en un mundo multicultural no es apropiado imponer una serie de ideales. Hay cierta dosis de verdad en ambos argumentos. Pero se ve también que están a la defensiva.

No importa si es su intención o no, las escuelas siempre enseñan valores. En la educación administrativa, cada día se les presentan casos a los estudiantes, o les ofrecen conferencias y después los instructores los guían para que se concentren en los aspectos específicos. En ocasiones, hay problemas morales más amplios y más importantes que acechan en segundo plano, pero el cuerpo de profesores especialista casi siempre los ignora y por consiguiente orienta a los estudiantes a que los ignoren, debido a que no tienen conexión con el tema del curso. Este proceso pueden indicarles inadvertidamente a los estudiantes que es aceptable ir por la vida con anteojeras, enfocarse sólo en los aspectos en los cuales tienen experiencia y conocimientos, e ignorar las consecuencias más generales.

Es evidente que las escuelas de negocios necesitan dedicar más tiempo a hablar de los aspectos más importantes y más sensibles. Por ejemplo; ¿qué es el éxito en el trabajo? La mayoría de los miembros de la generación del 74 parece considerar que este término equivale a un ingreso elevado en un trabajo satisfactorio que haga alguna contribución especial y que no perjudique la propia vida familiar. ¿Esta definición hace demasiado hincapié en el ingreso y muy poco en otros factores? Dicho de otra manera, ¿la calificación promedio de 3.05 en contribución social del Capítulo 7 es tan elevada como debería ser? Es imposible presentar un caso de que la persona típica de esta generación aspire a una ganancia personal, sin importar cuáles sean la consecuencias para los demás. Sin embargo, después de leer el borrador de este libro, algunos de los 115 han comentado que creen que una calificación de 3.05 sin duda es demasiado baja y que los programas de la MBA hablan demasiado del éxito en términos económicos.

El problema más grande de todos, en lo que concierne al propósito de esta empresa, necesita una exposición y un análisis más amplios. Sin ese sentido de un propósito más amplio, los individuos muy competitivos son como proyectiles no dirigidos: poderosos y deslumbrantes, pero potencialmente muy destructivos.

En este aspecto, el reciente incremento en la diversidad del estudiantado presenta tanto problemas como oportunidades. Cuando individuos del sexo masculino, de raza blanca, provenientes de la clase media alta de Estados Unidos representaban las tres cuartas partes de la generación en la HBS y en instituciones similares, los profesores para hombres estadounidenses blancos y de la clase media alta podía hablar de valores en una forma improvisada y experimentar muy pocas dificultades. Ahora que el estudiantado (y en un grado mucho menor, el cuerpo de profesores) incluyen un considerable número de mujeres, individuos que no son estadounidenses y ni de raza blanca, esas mismas declaraciones pueden crear muchos malos entendidos y conflictos. Bajo estas circunstancias, es muy tentador alejarse de cualquier debate acerca de los valores. Pero las consecuencias de una estrategia así son malas y empeorarán en el futuro.

Una de las oportunidades que ofrece una población cada vez más heterogénea en las universidades es la creación de un mensaje con valores que tengan sentido para el siglo XXI. La diversidad crea conflictos, pero también puede ser conducente a la innovación. Si alguna vez ha habido un área que requiera un pensamiento creativo ésta es el papel de la capacitación ética en colegios y universidades.

Para aquellos que piensan que este comentario es injusto las universidades estadounidenses están reconocidas como las mejores del mundo les suplico que consideren lo siguiente. La educación superior ya no es una pequeña operación confinada en una torre de marfil. En la actualidad es una empresa de grandes proporciones. Durante la mayor parte de la historia, las personas que desempeñaron papeles de influencia en los negocios y en todas partes, ni siquiera tenían el equivalente de una educación moderna a nivel de secundaria y mucho menos un título. Eso está cambiando rápidamente.* Como una sociedad, le hemos apostado mucho a la eficacia de la capacitación universitaria, no como un vehículo para la simple transferencia de conocimientos, sino como una fuerza para lograr que la vida sea mejor sobre la faz de la tierra. Cuando la educación superior era una industria doméstica, los errores que cometía tenían muy poco impacto. Hoy día, los errores pueden ejercer una terrible influencia en todos nosotros.

Incluso los miembros de la generación del 74, que en general están muy satisfechos con su experiencia en la MBA, creen que las universidades y las escuelas de negocios pueden mejorar. Harry Turner habla por muchos cuando dice: "Así como las corporaciones aprendieron a esforzarse constantemente para mejorar, para no volverse complacientes y para adaptarse en forma sensata a los cambios que ocurren a su alrededor, las universidades deben hacer lo mismo". Y esto vale tanto para la escuela más pequeña y más humilde, para la gran universidad estatal y para la Harvard Business School.

Debido a que los graduados de la HBS y de otras escuelas excelentes tuvieron éxito, es muy tentador ignorar el consejo de Turner. Dejemos en paz lo bueno. No está roto, etcétera. Esta actitud, que durante años se adoptó en GM, IBM y Sears, es cada vez más fatal. En un mundo competitivo y de movimiento rápido, los éxitos pasados no aseguran los éxitos futuros. Más bien, sucede exactamente lo contrario, los éxitos pasados a menudo hacen que resulte más difícil triunfar en el futuro. Si alguna vez ha habido una verdad que todos debamos considerar, es ésta. Y esto se aplica igualmenta para las instituciones educacionales, como para las corporaciones y los individuos.

Notas de pie de página del Capítulo 11

página 190:

*Esto se puede ver con toda claridad en el debate de 1993 sobre el Tratado de Libre Comercio (TLC).

página 191:

*Lester Thurow lo expresa de la siguiente manera: "Toda la estructura reguladora que gobierna las finanzas y la industria debe ser alterada, de tal manera que las utilidades más grandes y los ingresos más altos se les paguen a aquellos que incrementan la producción y el rendimiento, más que a quienes manejan los activos financieros".3

Å Los que no terminaron el bachillerato ganan, en promedio, menos de 10,000 dólares al año, un salario que hoy día es aceptable para muy pocas personas en Estados Unidos. Los que sí terminaron el bachillerato ganan menos de 15,000 dólares al año, una vez más un salario que satisface a muy pocos.4

página 192:

*En cierto sentido, fue así como terminó la Fase I del capitalismo de las grandes empresas: con la turbulencia de la década de los 20 y un desplome de la Bolsa de Valores.

página 193:

*En su libro ganador de premios, Ray Marshall y Mark Tucker resumen los hechos: "No importa si juzgamos en comparación con el desempeño de otros países, o en comparación con las exigencias del trabajo, los graduados de las escuelas no están a la altura de lo que se necesita y de lo que otros han logrado".8

página 195:

*En su libro Thinking for a Living: Education and the Wealth of Nations, Ray Marshall, ex Secretario de Trabajo de Estados Unidos y Mark Tucker dicen: "Creemos que las lecciones que han aprendido nuestras mejores empresas son la llave para lograr grandes adelantos en las escuelas".12 Yo estoy de acuerdo con ellos.

página 198:

*Otra crítica de las escuelas de negocios de prestigio es que son simplemente costosas agencias de empleo. La mayoría de los miembros de la generación del 74 convienen en que la HBS sirvió para colocar/contratar, pero añaden que ése fue sólo uno de muchos beneficios.

página 199:

*Al escribir esto, a finales de 1993, la Harvard Business School llevaba a cabo una reevaluación como jamás se había hecho de su programa de la MBA. Basándome en lo que he aprendido como resultado de este análisis, no estoy seguro de que en 1993, la escuela haga un trabajo tan bueno de retar a los estudiantes como el que hizo en 1974. Espero remediar esta situación con los cambios que se recomiendan como resultado de esa reevaluación.

página 200:

*En Harvard, por ejemplo, este reto provino del ex presidente Derek Bok.

página 202:

*Un ejemplo interesante de esto es el gabinete de Clinton, en donde dieciséis de los veinte primeros nominados para el gabinete tenían títulos universitarios.

Figuras del Capítulo 11

página 196:

FIGURA 11.1

Monopolios en universidades, versus escuelas primarias, secundarias y preparatorias*

(1)	Porcentaje con un monopolio virtual

O	10	20	30	40	50	60	70	80	90

(2)	Universidades	0%

(3)	Escuelas primarias, secundarias y preparatorias	87.8%

(4)	*Datos adaptados de Statistical Abstract of US 1992, página 138, Tabla 210


Introducción
 Las nuevas reglas en los negocios

INTRODUCCIÓN

El éxito en el trabajo, para la mayoría de las personas, significa satisfacción económica y psicológica, contribuir con algo a la sociedad y mantener una saludable vida familiar. Este libro trata de cómo los patrones de éxito en el trabajo han cambiado en las últimas dos décadas, y por qué. El material son las experiencias recopiladas de 115 egresados de la Master of Business Administration (MBA) de Harvard, generación del 74. Durante 20 años seguí sus carreras profesionales, sus elecciones, éxitos, acciones y fallas. La información se complementó con la de otros seis proyectos que se llevaron a cabo entre 1975 y 1993, donde se estudió a 85 ejecutivos, la mayoría sin la MBA1. El tiempo invertido en esto fue fascinante y obtuve muchos resultados.

La historia resultante dio cuenta de una enorme cantidad de cambios que ocurren en el mundo de los negocios, respecto a individuos a veces controvertidos, a patrones de carreras profesionales que sorprenderán a muchos y a poderosas fuerzas económicas que se mueven en el fondo. A pesar de que nadie fue capaz de predecir nada de esto hace 20 años, los factores clave que afectaron a la generación del 74 se relacionan estrechamente con la globalización y los mercados competitivos. Este cambio en la economía afectó la naturaleza del trabajo administrativo y empresarial, los patrones de las carreras profesionales, la estructura y las funciones organizacionales, los niveles de los salarios, etc. El punto medular de este libro trata acerca de cómo estos 115 individuos resintieron estos cambios y cómo muchos de ellos los aprovecharon.

Las raíces de este trabajo se remontan a 1968. En ese época yo era un estudiante graduado que trabajaba con el profesor Edgar Schein en la MITs Sloan School of Management. Schein le había dado seguimiento a las carreras profesionales de un pequeño grupo de sus alumnos2 y al ayudarlo con su estudio aprendí mucho sobre la importancia de este tipo de seguimientos, donde se estudia a la gente durante muchos años. Mi interés por este tipo de trabajo se reforzó en 1972, cuando descubrí el informe Grant, un importante esfuerzo donde se dio seguimiento a graduados de Harvard a través de muchas décadas.3

El concepto inicial es simple. Primero seleccione a un grupo de estudiantes, luego obtenga la mayor cantidad posible de datos sobre sus antecedentes y finalmente observe la forma en que evolucionan sus carreras profesionales y sus vidas a lo largo de una década o más. Me di cuenta de que este tipo de investigación iba a requerir una cantidad de tiempo y energía considerables, pero me propuse mantenerlo en un nivel más manejable y menos ambicioso que el informe Grant. A pesar de que tenía alguna idea de lo que podía encontrar, ésta no era demasiado precisa. Esperaba simplemente que, a través de los años, aprendería algo interesante acerca de estas personas, sus empleos y sus carreras profesionales.

En retrospectiva, esta idea parece ingenua y arrogante al mismo tiempo. Los estudios que duran décadas casi nunca reciben financiamiento, y si se recibe el dinero, generalmente no va a dar a desconocidos asistentes de profesor. Cuando los que aportan el dinero se negaron a apoyar el proyecto, éste sobrevivió únicamente porque Larry Fouraker, director de la Harvard Business School, dijo que lo conseguiría en alguna parte. "Haz el estudio ", dijo Fouraker. Y lo hice.

Con la cooperación de la generación del 74 de la MBA, apliqué cuestionarios anuales a partir de enero de 1975, realicé algunas entrevistas, y de la mitad del grupo obtuve muchísima información psicológica basada en tests. Con respecto a cuestiones básicas, como edad, sexo y nivel socioeconómico de los padres, los 115 del grupo resultaron similares a toda la generación, de manera que tengo confianza de que no se trata de un grupo atípico. La mayoría colaboró extraordinariamente a lo largo de los años; el 90% devolvió los cuestionarios que mandé por correo.4

Esa estrategia basada en gran medida en cuestionarios demostró tener lados buenos y malos. No me permitió llegar a conocer profunda y personalmente a muchos de los 115 individuos del grupo, pero hizo posible que el proyecto fuera manejable en términos de tiempo y dinero, y me permitió dar seguimiento a más de 100 personas, en lugar de hacerlo sólo con un par de docenas.

A menudo me he preguntado por qué estos 115 individuos me permitieron vincularlos con este proyecto en forma tan estrecha durante todos estos años. Sin lugar a dudas, parte de su lealtad se debió a una inclinación muy natural por ayudar a una buena causa. Pero también pienso que muchos de ellos consideraron como una experiencia valiosa el poder hacer un alto una vez al año para reflexionar acerca de lo que hacían y cómo se sentían con respecto a su propia vida. Ciertamente para mí fue fascinante observar y escuchar a este grupo de contemporáneos. Pensar acerca de sus experiencias me ayudó a ubicar mi propia vida en una perspectiva más amplia y a pensar acerca de las decisiones que he tenido que enfrentar.

Originalmente, iba a comenzar el libro después de diez años. Cuando traté de escribir acerca de este grupo en 1983, me di cuenta que sus historias eran tanto incompletas como difíciles de entender. Suspendí la escritura del libro, pero continué con la recopilación. Luego también descubrí que otros estudios que estaba realizando me proporcionarían reflexiones útiles con respecto a la generación del 74. Finalmente, hacia 1990, todo empezó a cristalizar. En 1992, la cantidad total de información recopilada de los 115 individuos ocupaba ocho cajones de archivero. Todo esto comenzó en 1979. La síntesis que aquí se presenta se realizó en 1990, 1991 y 1992. Este libro se escribió en 1992 y 1993.

Al menos cinco libros diferentes hubiesen podido resultar de este proyecto. Uno histórico, The Class of `74 (La generación del 74). Otro muy analítico, The New Economic Environment (El nuevo entorno económico). Otro psicológico y orientado al desarrollo, Becoming an Executive (Para ser un ejecutivo). También uno de comentario social, Success? (¿Éxito?), y uno acerca de las carreras profesionales y el éxito en el trabajo. En cierta medida, este libro abarca todo esto, pero se concentra en lo último (carrera profesional y éxito).

Los lectores se preguntarán cómo es posible generalizar a partir de un estudio de un grupo relativamente pequeño de egresados de la MBA de Harvard. He pensado mucho acerca de esto y estoy convencido que muchas de las lecciones que uno aprende de la generación resultan relevantes para un grupo mayor de personas. Estas lecciones son congruentes con lo descubrí en otros seis estudios realizados durante el mismo periodo, pero en los que intervino un grupo mucho más diverso de individuos. A fin de cuentas, los lectores juzgarán si estoy en lo correcto o no.

Esto se parece a lo que sucede al observar a las estrellas deportivas. Aunque es difícil generalizar a partir de individuos talentosos, casi todos podemos aprender algo útil sobre basquetbol y futbol al observar a jugadores muy buenos. Podemos decir lo mismo respecto a un grupo de personas que ha sido sumamente buena en los negocios.

En las páginas siguientes describiré las experiencias de estas 115 personas, así como las conclusiones a las que llegué después de observarlos a ellos y a otros a lo largo de veinte años. Los aspectos básicos de dichas conclusiones se resumen en el recuadro de la siguiente página. Ahí también se muestra en qué parte del libro se aborda cada aspecto. Por ahora, permítanme destacar cuatro puntos:

1. Lo que se requiere para tener éxito en los negocios, en la administración y en puestos gerenciales se ha transformado en las dos últimas décadas de manera muy importante y en varios sentidos. Las carreras profesionales y la manera abordar el trabajo que se consideraron exitosos durante una gran parte de este siglo ya no son tan válidos. Sin embargo, una gran cantidad de personas todavía trata de utilizar las viejas estrategias, y con el aliento frecuente de la mayoria de las grandes instituciones: las grandes empresas, los sindicatos, el gobierno y el sistema educativo.

2. Se operó un cambio en relación con lo que se requiere para tener éxito, y ninguno de los factores involucrados es más importante que la globalización de los mercados y la competencia. La globalización incrementa el ritmo del

LAS NUEVAS REGLAS

Nuevas realidades

No se apegue a los convencionalismos. El tipo de carreras profesionales que triunfaron en la mayor parte del siglo no ofrecen ya ninguna garantía de éxito (Capítulo 2).

Siga de cerca el proceso de globalización y sus consecuencias; todo cambia y aparecen, al mismo tiempo, más oportunidades y más riesgos (Capítulo 3).

Nuevas responsabilidades

Cámbiese a pequeñas y emprendedoras empresas; aléjese de las grandes y burocráticas. La rapidez y la flexibilidad son las ganadoras en un mundo cada vez más competitivo (Capítulo 4).

Ayude a las grandes empresas tanto desde adentro como desde afuera: hay grandes oportunidades para quienes se dedican a la asesoría o son proveedores de otros servicios (Capítulo 5).

No se limite a administrar o a dirigir; para ser un triunfador tiene que ser un líder (Capítulo 6).

Si puede, dedíquese a cerrar tratos de negocios, hay muchas oportunidades

en finanzas y otras áreas para hacer carrera de negociador (Capítulo 7).

Apuntalamientos

Incremente su capacidad competitiva; estándares altos y el deseo de triunfar son esenciales hoy día y en el futuro (Capítulo 8).

No deje de tratar de crecer; el aprendizaje continuo, a lo largo de toda la vida es cada vez más necesario para triunfar (Capítulo 9).

cambio y genera un mayor número de oportunidades y riesgos. En forma suscinta, la gente próspera de hoy encuentra formas de capitalizar esas oportunidades. Los que fracasan, se dejan asfixiar por los riesgos.

3. La mayoría de los que se desempeñan satisfactoriamente en los negocios en la actualidad, capitalizan la globalización a través de desarrollar carreras profesionales menos lineales, más dinámicas y menos estables de lo que estipulaban las normas generalmente aceptadas a mediados del siglo XX. También se relacionan más con pequeñas empresas y con actitudes emprendedoras, y no con el mundo burocrático de la gran corporación; con la asesoría y otros servicios que ayudan externamente a las grandes empresas; con el liderazgo y no sólo con la dirección, así como cerrar tratos de operaciones financieras.

4. Emplear exitosamente estas nuevas estrategias requiere metas elevadas, una orientación a la competencia, confianza en sí mismo en situaciones competitivas y el deseo de continuar creciendo y aprender cosas nuevas. En el entorno económico actual, las personas que temen a la competencia, que desean seguridad y exigen estabilidad, a menudo se hunden como piedras en el agua.

Estas conclusiones, y otras, tienen implicaciones significativas en relación con la manera en que la gente debería manejar su carrera profesional hoy día, en relación con la manera en que deberían ser dirigidas las empresas pequeñas y grandes y con la educación en todos los niveles. Analizaré estos temas con la vista puesta en la transición hacia el siglo XXI y con un particular interés acerca de cómo podemos ayudar a más personas a tener éxito, a pesar de las dificultades del entorno económico.


Agradecimientos
 Las nuevas reglas en los negocios

AGRADECIMIENTOS

ENTRE 1973 Y 1994, DOCENAS DE INDIVIDUOS ME AYUDARON en esta empresa: John Beck, Martha Beck, Andrew Burtis, Russ Eisenstat, Rob Friedman, Linda Hill, Jim Leahey, Nancy Rothbard, Nicki Steckler y Mark Opel. Uno de mis colegas, Jeff Sonnenfel, desempeñó un papel muy importante durante toda una década. Larry Fouraker, John McArthur, Ray Corey, Jay Lorsch, Warren McFarlan y Richard Rosembloom ayudaron a recabar fondos. En la preparación de este manuscrito, muchas personas hicieron comentarios sobre los primeros borradores: Joe Badaracco, By Barnes, Warren Bennis, Mark Blankenship, Gail de Boissard, Jerome de Boissard, Richard Boyatzis, Jeff Bradach, Andrew Burtis, Tim Butler, Dan Casey, Nelson Chu, Jay Conger, Dwight Crane, Mariella Dearman, Nancy Dearman, Greg Dees, Barbara Devine, Bob Eccles, Russ Eisenstat, Bill Ellet, Alan Frohman, Jack Gabarro, David Garvin, Richard Hackman, Don Harris, Sam Hayes, Ellen Herman, Jim Heskett, Linda Hill, Hermi Ibara, Rosabeth Kanter, John Kim, Bob Lambrix, Gina LaRoche, Paul Lawrence, Pat Light, Geoff Love, Gary Loveman, Jay Lorsch, Warren McFarlan, Quinn Mills, Sharon Parks, Krishna Palepu, Maury Peiperl, Rob Robinson, Nancy Rothbard, Mal Salter, Ed Schein, Virginia Smith, Scott Snook, Howard Stevenson, Richard Tedlow, David Thomas, Rick Walleigh y David Wesley. Sin su ayuda, este libro no había sido posible.