Copyright: C)1996 Prentice Hall Hispanoamericana.


Contenido

La integración cliente-empresa

Richard Whiteley

Contenido

 Capítulo 1. El Desafío : cómo convertir la confusión en crecimiento centrado en el cliente

 Capítulo 2. De la crisis de identidad al enfoque de rayo láser

 Capítulo 3. De escuchar a cablear la voz del cliente

 Capítulo 4. De equipitis a colaboración universal

 Capítulo 5. De satisfacción del cliente a entusiasmo duradero del cliente

 Capítulo 6. De liderazgo facilitador a liderazgo de contacto

 Epílogo : alégrese

 Equipo de herramientas para el crecimiento centrado en el cliente

 Notas

 Apéndice

 Agradecimiento

 Sobre The Forum Corporation


 La integración cliente-empresa

Palabras de elogio para

CRECIMIENTO CENTRADO EN EL CLIENTE

La definición del cliente como la base para transformar su compañía es la mejor experiencia que podrá tener. Sin embargo, como lo ilustran Whiteley y Hessan, si no se incluye a todos en la visión, en el contexto y en el proceso, el crecimiento se nos escurrirá de las manos.

- CRAIG E. WEATHERUP, Presidente y Director Ejecutivo,

  Pepsi-Cola, América del Norte

Whiteley y Hessan proporcionan el mapa de carreteras para que los gerentes lleven a su compañía por un camino de grandeza. Los autores revelan los ingredientes necesarios par que una empresa mantenga su mente centrada en la definición de su propósito. Abundan las herramientas para una mayor magia financiera, para una reorganización con operaciones eficientes y para tener equipos llenos de energía. Hasta que se publicó este libro, no había una guía para conocer la dinámica para poder crecer dentro del mercado de su propia compañía.

JEFFREY A. SONNENFELD, Director del Centro para Liderazgo y Estudios de Carrera, Profesor de Organización y Administración en la Escuela de Administración, Goizueta, Universidad de Emory

Hoy en día, la mejor manera para que una compañía crezca es a través del crecimiento centrado en el cliente. Richard Whiteley y Diane Hessan le mostrarán cómo hacerlo. Es un libro obligado para cualquier gerente escrupuloso.

- KEN BLANCHARD, coautor de The One-Minute Manager

Crecimiento centrado en el cliente es un trampolín para tomar acción - no teorías y conceptos fríos, sino un juego de herramientas cálido y bien organizado, producto de experiencias comerciales de la vida real. Éste es un libro centrado en el cliente, de fácil lectura y lleno de consejos para el ejecutivo que se da cuenta que el éxito sólo puede provenir del cliente.

- STEPHEN R. BONNER, Presidente, Grupo de Construcción de Información, The McGraw-Hill Companies

Contiene puntos de vista prácticos e importantes para garantizar el crecimiento mediante el enfoque en el cliente. Un libro que vale la pena leer.

- A. COLETTE BURKE, Presidente, Motts North America

Richard Whiteley lo ha vuelto a hacer. Él y Diane Hessan han creado un ganador. Cuando usted haya terminado de leer este torbellino de libro, no sólo quedará convencido en el crecimiento centrado en el cliente, sino que también habrá aprendido cómo lograrlo. Su poder estriba en su capacidad de fijar sus mensajes a fondo mediante una riqueza de ejemplos fascinantes. Se filtra en su psique.

- STAN DAVIS, autor de Future Perfect

 En Crecimiento centrado en el cliente, Richard Whiteley y Diane Hessan han dado en la fórmula que usan las compañías y líderes con éxito hoy en día : el enfoque en los consumidores y en los consumidores, caminar con los empleados y divertirse a lo largo del camino. Una lectura sencilla e importante, basada en hechos.

- WILLIAM D. PEREZ, Presidente y Director Operativo, Worldwide Consumer Products, S.C. Johnson and Son

Una lectura obligatoria para el líder empresarial que tiene toda la intención de convertir la retórica en una realidad y de construir una organización que tenga la capacidad de satisfacer a los clientes en verdad. Whiteley y Hessan hilan una historia apremiante, tejiendo los principios críticamente importantes para convertirlos en una tela rica de ejemplos de la vida real. El Crecimiento centrado en el cliente es una contribución emocionante a nuestra comprensión sobre cómo hacer de la voz del cliente una información automática y diaria en el proceso mediante el cual una organización toma sus decisiones.

- ROY D. SHAPIRO, Profesor de Fabricación Jesse Philips, Escuela de Administración de Harvard

Crecimiento centrado en el cliente está lleno de perspectivas frescas y de consejos invaluables. Hessan y Whiteley presentan con claridad las estrategias que ayudarán a los lectores a ganar en el presente y a asegurar una prosperidad duradera cuando buscan las respuestas en sus clientes.

- BARRY D. LIBERT, Director Administrativo, Grupo de Transformación de Bienes Raíces, Arthur Andersen LLP

Crecimiento centrado en el cliente proporciona una extensa variedad de puntos de vista y técnicas prácticas para acercarnos al cliente sin sufrir una miopía de acercamiento tan común entre los líderes del mercado.

- JEFFREY A. TIMMONS, Profesor Distinguido de Empresarios de Franklin W. Olin, Babson College

Richard Whiteley y Diane Hessan han producido un libro lúcido, alegre y basado en una investigación sólida que tiene abundancia de perspicacia penetrante y de ideas profundamente correctas. Sería necesario que todas las personas dedicadas a los negocios lo leyeran.

- BERNARD AGACHE, Director Administrativo, The Westin Stamford and Westin Plaza Singapore

Crecimiento centrado en el cliente es una secuela excelente a La compañía impulsada por el cliente. Es fácil de leer, informativo y dinámico y contiene ideas y ejemplos de primera clase sobre áreas clave para las compañías enfocadas en el cliente. En especial, me gustaron las secciones sobre los problemas críticos del liderazgo de contacto y la participación de los empleados.

- SCOTT BELL, Director Administrativo del Grupo, Standard Life

Crecimiento centrado en el cliente es un antídoto poderoso para todos los males que con frecuencia asechan a las compañías que trabajan en los mercados globales. Este libro es una herramienta maravillosa, claro, bien escrito, práctico y útil.

- DR. EDSON DE GODOY BUENO, Presidente del Consejo Directivo del Grupo Amil

CRECIMIENTO

CENTRADO EN

EL CLIENTE

También de Richard Whiteley

La Compañía Impulsada por el Cliente

CRECIMIENTO

CENTRADO EN

EL CLIENTE

Cinco Estrategias Comprobadas para Construir

una Ventaja Competitiva

RICHARD WHITELEY

y

DIANE HESSAN

The Forum Corporation

Addison-Wesley Publishing Company

Reading, Massachusetts   Menlo Park, California   Nueva York   Don Mills, Ontario   Harlow, Inglaterra   Amsterdam   Bonn   Sydney   Singapur   Tokio   Madrid   San Juan   París   Seúl   Milán   Ciudad de México   Taipei

Muchos de los nombres usados por los fabricantes y los vendedores para distinguir sus productos son marcas registradas. Cuando aparecen esos nombres en ese libro y Addison-Wesley haya estado consciente del derecho a una marca registrada, se han escrito los nombres con una mayúscula al principio.

Library of Congress Cataloging-in-Publication Data

Whiteley, Richard C.

Crecimiento centrado en el cliente : cinco estrategias comprobadas para construir una ventaja competitiva / por Richard Whiteley y Diane Hessan.

p. cm.

Incluye referencias bibliográficas e índice.

ASBN 0-201-47967-2

1. Satisfacción del cliente.   2. Competencia.   3. Planificación estratégica

I. Hessan, Diane.   II. Título

HF5415.3.W49   1996

658.812 - dc20	95-51041

   CIP

Derechos de autor  1996 The Forum Corporation

Se reservan todos los derechos. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada en un sistema de recuperación, o transmitida, en ninguna forma o por ningún medio, electrónico, mecánico, fotocopias, grabación, u otro, sin la autorización previa por escrito del editor. Impreso en Estados Unidos de Norteamérica. Publicado simultáneamente en Canadá.

Cubierta diseñada por Suzanne Heiser

Trabajo artístico de la cubierta y del título por James Kaczman

Diseño del texto por Irving Perkins Associates

Compuesto en New Baskerville de 11 puntos por Pagesetters, Inc.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 MA-0099989796

Primera impresión, abril de 1996

Los libros de Addison-Wesley están disponibles con descuentos especiales para compras en volumen de compañías, instituciones y otras organizaciones. Para mayor información, favor de ponerse en contacto con el Departamento Corporativo, Administrativo y de Ventas Especiales, Addison-Wesley Publishing Company, Reading MA 01867, 1-800-238-9682.

A Sharon, por su perspicacia y apoyo, y a Jeffrey, Matthew y Philip, por ser quienes son.

R.W.

A Paul, Lindsay, Amanda, mamá y papá por su amor incondicional, por su creencia en que puedo lograr todo y por la inmensa alegría que han proporcionado a mi vida

D.H.


 La integración cliente-empresa

Agradecimiento Especial

Nos gustaría dar un agradecimiento especial a las siguientes compañías que contribuyeron con la base de conocimiento a partir de la cual se creó este libro.

3M

AlliedSignal, Inc.

Amdahl

American Airlines, Inc

American Express Company, Inc.

American President Lines, Ltd.

Amil Assistencia Medica International

Apple Computer, Inc.

Applied Materials, Inc.

Arthur Andersen Real Estate Transformation Group

Asea Brown Boveri s.a.

Astra Merck, Inc.

AT&T Corporation

Bank of Boston Corporation

Bell Atlantic Corporation

Bell Atlantic Properties

Best Products

The Black & Decker Corporation

Borough Council of Basingstoke and Deane

British Airways, PLC

Byggmeister

The Center for Strategy Research

Central Sprinkler Corporation

Channel 10 Television - Sydney

Charles Schwab & Company, Inc.

Chase Bankcard Services

Chemical Banking Corporation

China Light and Power

Ciba-Geigy Corporation

Citicorp

Citizens Financial Group, Inc.

Club Med

CNA Insurance

Compaq Computer Corporation

Coopers & Lybrand LLP

CUNA Mutual Insurance Group

David Weekley Homes

Delta Air Lines, Inc.

Dominos Pizza

The Dow Chemical Company

Eastman Kodak Company

E.I. DuPont de Nemours & Company

Eli Lilly

Federal Express

Fidelity Investments

Fletcher Music Centers

Ford Motos Company

Ford of Australia

(Página I)

fX Networks

Gemini Consulting

General Electric

General Motors

Gillette

Giordano

Goldman, Sachs Group, L.P.

Great Plains Software, Inc.

Hewlett-Packard Company

The Home Depot, Inc.

HSM

IBM

Industry.Net

Intel

Instructional Systems Association

ITT Sheraton Hotels

John Hancock Mutual Life Insurance Company

Johnson & Johnson

Kaiser Permanente

Learning Center Toys

Levi Strauss & Company, Inc.

Lutron

Manulife Financial

Marriott International, Inc.

Mazda Motor Manufacturing

MBNA America Bank

The McGraw-Hill Companies

MCI Communications

Microsoft Corporation

Midland Bank PLC

Milliken & Company

Moore Corporation

Motorola, Inc.

MSD AGVET, Division of Merck & Co., Inc.

NACCO Materials Handling Group

National Car Rental System, Inc.

National Starch & Chemical Corporation

Nike, Inc.

Northern Telecom, Ltd.

PCA International, Inc.

Peacock Papers

Pepsi-Cola Company

Phelps County Bank

PictureTel Corporation

Pizza Hut, Inc.

Plymouth Rock Assurance

PNC Bank Corp.

Poochies

The Procter & Gamble Company

Quaker Oats

Reebok International, Ltd.

Reynolds Metals Company

Saturn

Scotiabank

Sea-Land Service, Inc.

Sheetz Incorporated

Southern New England Telecommunications

Southwest Airlines Company

Standard Chartered Bank

Standard Life Assurance Company

Steelcase, Inc.

Sun Microsystems

Taco Bell Corp.

Texas Instruments, Inc.

Thomas Cook Travel

Toms of Maine

Toyota Motor Corporation

U.S. Bancorp

UARCO

U-Haul International

United Technologies Corporation

UNUM Corporation

United Parcel Service

USAA

USF&G Corporation

The Vanguard Group of Investment Companies

Virgin Atlantic Airways, Ltd.

Wal-Mart Stores, Inc.

Wawa, Inc.

Westin Plaza Hotels

Westvaco Corporation

Willow Creek Church

Xerox Company


 La integración cliente-empresa

SOBRE THE FORUM CORPORATION

Richard Whitley y Diane Hessan son ejecutivos de alto nivel en The Forum Corporation, una compañía internacional líder de capacitación y de consultoría con más de 600 clientes en todo el mundo. La colaboración de Forum con los clientes está diseñada para producir un crecimiento dramáticamente redituable, aprovechando la inversión en las personas - ayudándolas a que aprendan las capacidades, los comportamientos y los procesos que colocan al cliente en el centro de su trabajo.

El trabajo de Forum con los clientes cubre un espectro muy amplio - desde la administración de toda la función de capacitación pasando por la planificación y la implantación de una gran iniciativa de cambio, hasta la creación y la implantación de un sistema específico de capacitación.

Para las organizaciones que desean implantar las estrategias descritas en este libro, Forum tiene una serie integral y basada en investigación de módulos de aprendizaje que permite que los clientes :

·	lleven la voz del cliente a la organización y que la usen para lograr el crecimiento

·	enfoquen la organización en los aspectos más importantes para el cliente

·	creen una ventaja competitiva gracias a la interacción con el cliente

·	trabajen en colaboración a nombre de los clientes

·	usen el liderazgo de contacto a todos los niveles de la organización

·	construyan una cultura de servicio de clase mundial

·	instalen un proceso patentado de ventas

·	instituyen equipos que realmente produzcan resultados

Para mayor información sobre cómo The Forum Corporation puede ayudarle a lograr un crecimiento redituable a través de la implantación de las cinco estrategias comprobadas, siéntase con la libertad de ponerse en contacto con nosotros.

The Forum Corporation

One Exchange Place

Boston, MA 02109  USA

Teléfono : 800-367-8611

Fax :      617-973-2001

http ://www.forum.com

(Solapa)

Crecimiento centrado en el cliente

Cinco estrategias comprobadas para construir una ventaja competitiva

RICHARD WHITELEY - DIANE HESSAN

¿Cómo es posible que algunas compañías despeguen y logren un crecimiento dramático en el ambiente empresarial tan cambiante de nuestros días, mientras que otras luchan por apenas sobrevivir ? ¿Por qué algunas compañías regresan más fuertes que nunca después de depresiones graves, mientras que otras se encogen y desaparecen ? La mayor parte de las compañías ha pasado varios años mantenido sus utilidades mediante la reducción de costos, lo cual las ha llevado a disturbios importantes, y sin embargo algunas compañías han logrado salir triunfantes de estos desafíos críticos para entrar en un período de crecimiento fenomenal.

En el Crecimiento centrado en el cliente, Richard Whiteley y Diane Hessan revelan los secretos apremiantes que comparten estas compañías victoriosas : en lugar de volcarse a su interior en tiempos turbulentos, han colocado al cliente en el centro de todo lo que hacen. El resultado son costos más bajos y un crecimiento redituable.

Tomando como base docenas de casos de estudio de todo tipo de compañías, desde cadenas de tiendas de servicios múltiples hasta gigantes de las telecomunicaciones globales, Whiteley y Hessan definen cinco estrategias comprobadas que usted puede usar para crecer - incluso bajo las condiciones comerciales más adversas.

El lograr penetrar a través de la mística y del misterio que rodea a estas compañías con éxito, los autores muestran que el logro sobresaliente está al alcance de todas las organizaciones. De hecho, cualquier compañía puede dominar estas estrategias.

Al igual que el éxito de librerías anterior de Forum - La compañía impulsada por el cliente - el Crecimiento centrado en el cliente es un modelo de consejos prácticos y directos, al igual que una percepción de los conceptos. Para ayudarle a que se embarque en el camino hacia el crecimiento de inmediato, este nuevo libro está lleno de pasos y lineamientos específicos de acción, al igual que un juego de herramientas de 60 páginas, que puede usted personalizar para su situación muy particular.

Después de ller el Crecimiento centrado en el cliente, usted podría encontrarse rompiendo algunas reglas sobre la manera como se maneja su compañía, pero también usted podría encontrar que si se coloca al cliente primero se crea una nueva manera de hacer negocios, que supera en mucho sus expectativas.

Richard Whiteley, autor del éxito de librerías de 1991, La Compañìa impulsada por el cliente, es vicepresidente y co-fundador de The Forum Corporation, una compañía internacional de capacitación y consultoría cuya marca registrada está creando una ventaja competitiva, al ayudar a organizaciones a centrarse en el cliente. Diane Hessan es vicepresidenta ejecutiva de Forum. Ambos autores tiene una maestría de la Escuela de Administración de Harvard.


Capítulo 1
 La integración cliente-empresa

Capítulo 1

EL DESAFÍO: CÓMO CONVERTIR LA CONFUSIÓN EN CRECIMIENTO CENTRADO EN EL CLIENTE

Contenido	Notas

Un miércoles por la mañana en el invierno de 1991, los lectores del Boston Herald pudieron deleitarse con una fotografía de Steve DiFillippo, quien por lo general es un hombre agradable, cuando destruía su tarjeta de American Express con un cuchillo de carnicero.

La fotografía y el artículo junto a ella en la primera página marcaron el inicio de una rebelión empresarial. Un reportero había escuchado cuando DiFillippo, propietario de tres restaurantes en la zona de Boston, se quejaba amargamente por las altas tasas que tenía que pagar a American Express cada ocasión que un comensal usaba el plástico tan anunciado con bombos y platillos, para pagar una comida. La historia del Herald, en la cual DiFillippo y otros empresarios dijeron que sentían que American Express era arrogante e inflexible, despertó las emociones. Pronto veintenas de comerciantes más en Boston y alrededor de esta ciudad se unieron a la revuelta, amenazando con no aceptar las tarjetas American Express.

Aunque durante varios años había sido atacada por Visa, que ofrecía tasas mucho más bajas a los comerciantes, en ese tiempo parecía que American Express estaba navegando plácidamente y sin problemas. Después de todo y, de acuerdo con la revista Fortune, American Express era uno de las instituciones de servicios financieros más admirados en el mundo.

Sin embargo, herida por las deserciones, sus acciones empezaron a caer y cuando se engendró y se empezó a propagar el rumor por todos lados de lo que llegaría a conocerse como la Fiesta de las Comisiones de Boston, American Express finalmente decidió que en realidad estaba en problemas y que no podía simplemente esperar a que pasara la tormenta. Servicios para Establecimientos de American Express, la división responsable de obtener y de conservar las relaciones con los comerciantes, entró en acción, con la meta de enfrentar las percepciones negativas que había ignorado con anterioridad. Y no sólo volver a cortejar a aquellos comerciantes que se habían ido, sino atraer a miles más.

¿Tuvo éxito American Express? Y, ¡de qué manera! En una época de reducción de personal y de una competencia global feroz, la compañía -en sólo tres años- logró alterar de manera dramática su relación displicente con sus comerciantes-clientes. De hecho, de todas las tarjetas de débito y de crédito, American Express, que antes fuera desdeñada, terminó logrando las calificaciones más altas en satisfacción entre los comerciantes-clientes en su industria. En el proceso, la compañía obtuvo aproximadamente 350,000 clientes nuevos, incluyendo a varias de las llamadas mega-cuentas, como Sears y Wal-Mart -cuentas que antes parecían estar totalmente fuera de su alcance.

¿Qué fue lo que hizo? Servicios para Establecimientos de American Express usó la falta de satisfacción extrema de sus clientes como un catalizador para tomar la acción, que no sólo solucionara los problemas inmediatos sino que transformara la organización completa. El cliente arrojó la piedra al agua y las ondas se esparcieron por toda la compañía, la cual ya no era impulsada por el cliente, sino centrada en el cliente. El cambio fue tanto desafiante como profundo, y permitió que el grupo de Servicios para los Establecimientos de manera simultánea diera la patada inicial para crecer obteniendo resultados a corto plazo y colocándose en una posición de crecimiento y rentabilidad sostenidos a largo plazo. La compañía lo logró siguiendo un proceso fácil de aprender y de medir que puede funcionar para cualquier organización, independientemente de los productos o servicios que ofrezca.

REGRESO DE CLIENTES POR CENTRARSE EN EL CLIENTE

Así como funcionó para American Express, también fue de utilidad para Compaq Computer Corporation. Y trabajó para Sheetz, Inc., una cadena de tiendas con servicios varios en Pennsylvania. Para cada una de ellas, el estar centrados en el cliente fue el camino hacia la redención y el crecimiento.

En el mismo año que American Express recibió la sacudida por la Fiesta de Comisiones de Boston, Compaq Computer cayó en tiempos difíciles. Claro, esta compañía hacía un pequeña PC (Computadora Personal) muy buena, pero había otras compañías que estaban haciendo máquinas buenas y ofreciéndolas por mucho menos dinero. Las ventas cayeron de manera precipitada, los rivales le robaron participación de mercado, el Director Ejecutivo fue botado y se recortó al 14 por ciento de su personal. ¿Podría sobrevivir esta compañía, que tuvo el arranque más rápido en la historia de las compañías de Fortune 500?

Uno de los ejecutivos de Compaq dijo que la situación era tan tentativa, tan precaria, que parecía como si alguien saliera a pasear en la medianoche en el Bronx Sur.

Sin embargo, Compaq sí sobrevivió y floreció. Dos años después el volumen de ventas se había duplicado desde el año anterior a 3 millones de computadoras personales y, al mismo tiempo, los costos de fabricación de hecho cayeron en 10 millones de dólares. Para 1994, las ventas habían aumentado a casi 11,000 millones de dólares y las ventas por empleado también iban en ascenso, disparándose de 305,000 dólares en 1991 a la gloriosa cifra de 805,000 dólares en 1994. Compaq se había centrado en el cliente.

Los principios que funcionaron para una compañía de computadoras sirvieron igualmente en el caso de Sheetz, Inc., la cadena de tiendas con servicios varios, que enfrentaba, no la amenaza de quedar liquidada, sino de tener una baja en la rentabilidad y en la cantidad de clientes que atendía.

La alarma sonó para Steve Sheetz, presidente de la cadena de las tiendas propiedad de la familia, cuando surgió una estadística siniestra. El número promedio de compradores al día en cada una de las tiendas Sheetz había caído sin ninguna explicación de 1,400 a 1,250. Una serie de entrevistas y de encuestas reveló la causa probable. Éstas mostraron que Sheetz tenía calificaciones mucho más bajas que el promedio de otras tiendas de servicios varios en la zona en varias categorías clave, que incluían servicio amistoso y servicio rápido.

Los problemas eran tan claros como si estuvieran escritos en una de las paredes de la tienda. ¿Podría Sheetz y su compañía hacer algo al respecto? Claro que sí. Desde 1988, las ventas de Sheetz se han más que cuadruplicado y eso sólo con la adición de sólo cinco tiendas nuevas.

Hoy, cada tienda en la cadena, que es ahora sumamente redituable, recibe a 2,150 compradores al día. Eso es mucho. Para tener esta cifra en perspectiva, imaginemos que al año es el doble del tráfico de todas las propiedades estadounidenses de la Compañía Disney.

CENTRARSE EN EL CLIENTE SE CONVIERTE EN UN REFLEJO

Servicios para Establecimientos de American Express, Compaq Computer Corp. y Sheetz, Inc. se convirtieron, como ya lo hemos mencionado, en compañías centradas en el cliente. Suena bien. Pero, ¿qué significa? ¿Cómo ha ayudado el concepto de centrarse en el cliente a estas compañías a crecer, mientras que otras han volcado su mirada hacia adentro y no han logrado salir adelante bajo los efectos sofocantes de uno y mil cambios en la organización?

Sí, estas compañías se enfocaban en sus clientes. Sí, adaptaban las reglas básicas de proporcionar una satisfacción superior al cliente. Sin embargo, tomaron estas reglas y las llevaron a un nivel nuevo y más profundo. La compañía centrada en el cliente tiene la voluntad y la capacidad de llevar al cliente al centro mismo de su ser organizacional. Cuando esto sucede, se identifica y se conoce a los clientes. Sus necesidades se comunican en toda la organización y cada uno de los empleados evalúa cada proceso, cada tarea y cada decisión haciendo una pregunta vital: ¿Cómo añadirá esto valor a nuestros clientes? Mientras que en algunas compañías el cliente está por ahí y con frecuencia es olvidado en el trauma del cambio de la organización, las compañías centradas en el cliente son diferentes. En un ambiente centrado en el cliente, no hay que estar estimulando la memoria para recordar a los clientes, no hay listas de verificación para asegurarse que estén incluidos, no hay declaraciones de valores del tamaño de la cartera para recordar a su portador quién es primero. El trabajo a nombre del cliente, no debe incluir debería sino es.

Centro significa un eje de actividad o de influencia. Para la organización centrada en el cliente, esta definición es correcta. Al llevar al cliente a su eje, la compañía facilita que cada uno de los empleados, desde el Director Ejecutivo hasta el empleado postal, sepa precisamente que debe hacerse para ganarse la lealtad continua del cliente. Este proceso de conocimiento y de acciones es como si se estuviera respirando, un proceso natural, reflexivo, imposible de descuidar.

Gracias a este proceso, la compañía crea calidad y servicios a nivel mundial de manera natural, sin un esfuerzo extraordinario, en cualquier idioma y para cualquier tipo de industria. Y como pasa con cualquier organismo saludable, la compañía crece.

CÓMO EL CAMBIO PRODUCE CRECIMIENTO

En los últimos tres años, hemos estudiado, analizado y hablado con cientos de organizaciones para descubrir por qué algunas se quedan en un embrollo -confusas, desalentadas, incapaces de salir de sus dificultades- mientras que otras logran un crecimiento dramático. Hemos encontrado paralelos fascinantes en la abrumadora mayoría de los éxitos que hemos visto, puntos paralelos que representan creencias y prácticas comunes a esas empresas, que se han apoyado en el cambio para lograr una nueva prosperidad.

Los que es especialmente significativo sobre estas compañías en crecimiento es que están teniendo éxito durante una época de cambios sin precedente, cambios que están ocurriendo en los negocios en todo el mundo y con una mayor velocidad que antes. En una encuesta realizada por The Forum Corporation para este libro, 98 por ciento de los gerentes en casi 150 organizaciones informaron que sus compañías estaban pasando por procesos de reorganización o de otras modificaciones importantes, y aproximadamente 90 por ciento dijo que sus compañías estaban reduciendo su fuerza de trabajo.

Y la estabilidad no es algo que se encuentre a la vuelta de la esquina. Una encuesta a nivel mundial de Watson Wyatt de gerentes en seis países importantes reveló que 66 por ciento pensaba que continuaría la reestructuración al mismo ritmo o que incluso se aceleraría.1 Una encuesta reciente de la American Management Association (AMA) de más de setecientas organizaciones llegó a la conclusión que les esperaba el mismo futuro -más compañías tenían planificado reducir su fuerza de trabajo más que nunca en el historial de ocho años de la encuesta.2 ¿Ha conducido todo este cambio -reducción de costos y recortes de personal- a mejores resultados? Difícilmente. En nuestra búsqueda de compañías con éxito, encontramos una multitud de compañías en lucha. En la encuesta de Watson Wyatt, sólo 22 por ciento de los gerentes interrogados dijeron que habían cumplido con sus objetivos de productividad. Sólo 17 por ciento logró sus objetivos de satisfacción del cliente.

Y la encuesta de AMA también reveló resultados decepcionantes. De una muestra de más de trescientas compañías con reducción de su fuerza de trabajo, sólo 44 por ciento vio un aumento en la utilidad operativa; sólo 25 por ciento experimentó un aumento en la productividad de los trabajadores y un escaso 2 por ciento vio un aumento en el estado de ánimo de los empleados.

Nuestra investigación primordial para este libro dibujó una imagen similar. En contraste con los gerentes en las compañías que describiremos, un sorprendente 97 por ciento de otras compañías líderes que estudiamos pensó que sus empleados estaban temerosos. ¿Y qué es lo que tenían que decir los empleados? Encontramos que aproximadamente 85 por ciento de aquéllos con quienes hablamos pensaban que la gerencia no los respetaba.

Los funcionarios en un banco canadiense llegaron a esta estadística realmente deprimente: la mitad de sus empleados llegaba a trabajar todos los días pensando que no podían crear una diferencia en su lugar de trabajo. Y como existe una relación directa entre la satisfacción de los empleados y la satisfacción de los clientes, es lógico que la compañía de consultoría Mitchell & Co. encontrara que el valor de las acciones en las compañías que habían reducido su fuerza de trabajo era 26 por ciento más bajo que el valor accionario en organizaciones similares que no lo habían hecho.3

INVERSIÓN DE LA ESPIRAL DESCENDIENTE

El resultado de este cambio masivo es que la frase más popular de la década de los noventa ha sido la anorexia corporativa -un término que indica que la delgadez extrema de las organizaciones y una debilidad de espíritu correspondiente las hace incapaces de regresar al camino del crecimiento. La situación puede ilustrarse mejor como una espiral descendiente, como en la Figura 1.1.

La creciente competencia y las presiones de los precios llevan a las organizaciones a instituir cambios masivos, siendo los más comunes la reducción de costos por su impacto inmediato en el renglón de rentabilidad. Los costos más bajos llevan al estiramiento de los recursos, a la falta de inversión en el futuro y a la desmoralización de la fuerza laboral. Lo anterior produce un agudo enfoque interno y a la subsecuente desconexión con los clientes -y, a la larga, a una falta de capacidad de crecimiento. La espiral sigue avanzando, porque sin la capacidad de crecer, las organizaciones necesitan hacer más recortes y así, sucesivamente.

Sin embargo, algunas organizaciones han invertido esta espiral descendiente. Están dando pasos para lograr un objetivo superior al que tenía el fabricante hostilizado de ropa en la película de 1973, Save the Tiger: simplemente sobrevivir otra temporada. Estas organizaciones están creando nuevas maneras poderosas para hacer negocios, maneras que les han permitido nutrir y transformar las relaciones con los clientes y crear ingresos dramáticos y aumento en las utilidades.

Entienden y aceptan con gusto la idea que deben bailar a la música que toquen los clientes.

CÓMO AMERICAN EXPRESS SE VOLVIÓ HUMILDE Y FLEXIBLE

Cuando American Express enfrentó su Waterloo creado en Boston, primero reaccionó convirtiendo a Thomas ONeill Ryder, un veterano de la compañía, en el jefe de la perpleja unidad empresarial Servicios para Establecimientos. Ryder comentó: Todos los días estamos tratando con comerciantes muy molestos, quienes por primera vez...sintieron que tenían el poder con American Express.

En los primeros seis meses en su puesto, Ryder pasó la mitad de su tiempo hablando cara a cara con estos clientes. Interrumpió todas las visitas de ventas a cargo de la fuerza desmoralizada de ventas de su unidad empresarial y enfocó la organización en mejorar el servicio y en investigar el valor especial que American Express proporcionaba a sus clientes.

La investigación reveló que la factura promedio de American Express pagaba 22 por ciento más que cualquier otra tarjeta bancaria. Lo que es más, los restaurantes tenían más operaciones de tarjetahabientes corporativos y extranjeros (que no usaban otra tarjeta) y del programa que lanzó tardíamente, pero con éxito la compañía, que daba millas gratis a los viajeros frecuentes de las líneas aéreas. American Express descubrió que 19 por ciento de sus tarjetahabiente no llevaba otra tarjeta de crédito; por lo tanto, los comerciantes que se negaban a aceptar esa tarjeta corrían el riesgo de perder una gran tajada del negocio. Éstos eran los hechos que necesitaban comunicarse de manera firme y clara al grupo inquieto de clientes.

Ryder y sus ejecutivos se enrollaron las mangas. Había mucho trabajo por hacer -trabajo que incluía escuchar a los clientes y reaccionar a sus necesidades (que hasta entonces no había sido un punto a favor de American Express); proporcionar un liderazgo claro y persistente; ofrecer servicio y atención ejemplares e impulsar la colaboración de diferentes equipos dentro de la unidad de Servicios para Establecimientos. Arrogante e inflexible eran dos palabras que debían desaparecer.

Se reorganizó Servicios para Establecimientos por grupos de clientes, en lugar de por función. Se establecieron equipos en las oficinas centrales de la compañía en Nueva York, para atender las necesidades de cien comerciantes aproximadamente en cada uno de los grupos de clientes. Un equipo especial de trabajo tenía como objetivo las mega-cuentas y otro trabajaba con el descuidado mercado de los negocios pequeños, desarrollando programas para dar servicio a estas cuentas de manera eficiente por teléfono.

Al igual que muchas otras organizaciones empresariales, Servicios para Establecimientos de American Express se vio obligada a reducir su fuerza de trabajo (hubo una reducción de personal de 20 por ciento y ochenta y dos oficinas de campo se redujeron a veinte), pero Ryder inició cambios que dieron como resultado algo más que no se limitaba a una estructura magra de costos).

Menores costos significaban comisiones ligeramente más bajas para los comerciantes, pero más importante aún, estos clientes ya no se sentían solos e insignificantes cuando trataban con la gigantesca compañía de tarjetas de crédito. Steve DiFillippo dijo: Me redujeron la comisión y eso ayudó. Pero más que nada, las personas en American Express ahora me escuchan. Realmente lo hacen.

Para la revitalizada compañía American Express, la Fiesta de las Comisiones de Boston dejó de ser un problema. Sin embargo, queda como un recordatorio doloroso de que cualquier compañía que no esté centrada en el cliente puede caer muy duro y rápido.

CÓMO COMPAQ COMPUTER CAMBIÓ SU CENTRO

Cuando Compaq Computer empezó a flaquear, Eckhard Pfeiffer, antes director operativo en jefe, fue nombrado presidente y director ejecutivo. Su primer paso fue una reducción agresiva de costos. Sin embargo, su objetivo a largo plazo, el cual sentía que no sólo salvaría a la compañía sino que la haría prosperar, fue convertir a Compaq de una organización centrada en la ingeniería en una organización centrada en el cliente.

Compaq identificó aproximadamente media docena de grupos de clientes en todo el mundo a quienes deseaba servir. Les hizo preguntas y, más importante aún, escuchó sus respuestas. Compaq se enfocó en los deseos de cada grupo. Con cuidado analizó las necesidades de cada segmento en docenas de países. Por primera vez, Compaq estaba desarrollando maneras claramente definidas para entregar los servicios y los productos que cada segmento deseaba.

La ingeniería de Compaq seguiría siendo excelente, pero por primera vez las criterios que impulsaban a las máquinas y los precios provendrían de los usuarios y de los usuarios en prospecto. Los ingenieros de Compaq desarmarían una PC de Compaq y una de la competencia, considerarían cuánto aumentaba el precio cada una de sus opciones y después invitarían a los clientes y les preguntarían si estaban dispuestos a pagar el costo por cada una de estas opciones. Si los clientes decían que sí, la opción se quedaba. No, y se eliminaba.

Se entrenó a los vendedores de Compaq para que fueran una especie de socio para el cliente. El apoyo por teléfono, que en alguna ocasión un personal compuesto de 150 empleados sólo lo proporcionaba de nueve a cinco, estaba disponible las veinticuatro horas del día, con 1,000 empleados.

Conforme salía de los tiempos difíciles, Compaq hizo muchas cosas bien. Básicamente, se centró en el cliente, entendiendo que su producto debía ser algo que las personas realmente desearan, y no simplemente un dispositivo que obtiene una calificación de 10 de los críticos de la ingeniería.

CÓMO LAS TIENDAS SHEETZ RECUPERARON A SUS CLIENTES

Cuando Steve Sheetz vio que sus tiendas estaban perdiendo terreno, se dio cuenta que su compañía estaba más interesada en la expansión que en las necesidades y las preferencias de sus clientes. La familia Sheetz había tenido el deseo de añadir 20 tiendas nuevas por año a la cadena existente de 150 unidades, pero los miembros de la familia llegaron a la conclusión que el objetivo los estaba distrayendo de las tareas clave del negocio. Se recortaron de manera drástica las aperturas de tiendas nuevas.

Sheetz decidió enfocar todo el esfuerzo de la cadena en lograr excelencia en las seis áreas que causaban que los clientes decidieran hacer sus compras en las tiendas con servicios varios: ubicación, limpieza, amabilidad de la gente, servicio rápido, calidad de los productos y horarios convenientes. Sheetz aprendió a escuchar de manera estratégica. Por ejemplo, él y sus colegas administrativos aprendieron que los clientes consideran que la limpieza consiste en mucha luz y que tenían la percepción de que los edificios blancos eran los más limpios.

Sheetz Inc., reconstruyó sus tiendas en la manera que le gustaba a los clientes -edificios blancos, más bombas de gasolina más fáciles de usar, aire gratis para las llantas de los coches y más espacio en los pasillos. Sheetz capacitó a los empleados y les dio la autoridad para que ayudaran a alcanzar la excelencia en los seis criterios clave por los cuales las personas elegían las tiendas de servicios varios. Steve Sheetz les enseñó a usar las siglas GUEST, que representan:

Saludar a todos los clientes,

Uniformes limpios y completos.

Preguntar: ¿Se le ofrece algo Más?

Sonreír y decir...

Gracias.

(NOTA DE LA TRADUCTORA: GUEST y su representación es un juego de palabras en inglés. En español, se podría cambiar por SUPER).

Saludar a todos los clientes,

Uniformes limpios y completos.

Preguntar: ¿Se le ofrece algo más?

Entonces sonreír y decir...

Regrese pronto y gracias.

Además, Sheetz instituyó recorridos especiales por las tiendas. Treinta veces al año invitaría a tres empleados de diferentes tiendas para que pasaran todo un día con él. Visitaban otras tiendas de la cadena Sheetz y mientras el dueño esperaba en el estacionamiento, los empleados entraban como incógnitos, fingiendo ser clientes. Cuando encontraban que alguien cumplía con los cinco principios de SUPER, Sheetz entraba en la tienda, estrechaba la manos del empleado y le tomaba su fotografía, que aparecería en el siguiente boletín interno de la compañía. Esto no era realmente un reconocimiento con fanfarrias, pero sí resultó muy eficiente para elevar el estado de ánimo de los empleados, para inculcar el comportamiento centrado en los clientes, para comunicarlo a todos y para que las personas estuvieran alertas.

Dentro de los dos años de su nuevo enfoque, Sheetz, Inc., aumentó la cantidad de clientes que calificaban a las tiendas como buenas o excelentes en los seis criterios de 75 por ciento a 90 por ciento. En 1994, la revista industrial Convenience Store Decisions nombró a Sheetz, Inc., La Cadena de Tiendas de Servicios Varios del Año.

CINCO ESTRATEGIAS PARA LA RENOVACIÓN

No existe una fórmula secreta para convertirse en una organización centrada en el cliente. Como ya lo hemos dicho, las estrategias para lograr esta meta son fáciles de observar y de transferir, y las hemos resumido en cinco puntos clave, los cuales se presentan en la Figura 1.2. Esta figura también muestra la diferencia en la forma cómo ejecutan estas estrategias las compañías con éxito y las que están luchando. Cuando las compañías siguen el comportamiento descrito en la columna de Ganadores Centrados en el Cliente, crecen. Cuando sus actividades se parecen a las de la columna de las Compañías en Lucha, no lo hacen.

Las organizaciones centradas en el cliente que estudiamos son de todo el mundo y cubran una gran variedad de industrias. Aunque sus giros comerciales eran distintos, por lo general las estrategias que usaban para crecer eran sorprendentemente similares. Descubrimos que estas compañías con éxito usaban las cinco estrategias para lograr el crecimiento.

ESTRATEGIA 1: CAMBIO DE UNA CRISIS DE IDENTIDAD A UN ENFOQUE DE RAYO LÁSER

Se puede decir que todas las compañías con éxito buscaron y encontraron una comprensión precisa de cómo podían crear una ventaja competitiva centrada en el cliente. En lugar de ir tras todas las probables fuentes de ingresos, estas compañías se deshicieron de los activos que no proporcionaban valor a los clientes, eliminaron las políticas y procedimientos burocráticos y enfocaron su mira especialmente en los grupos de clientes que sintieron podrían atender mejor. Establecieron qué tipo de trabajo realizarían y no realizarían para estos clientes y, a la vez, aprendieron con cuidado cómo satisfacer las necesidades de cada uno de los tipos de clientes en sus mercados objetivo.

USF&G, una gran compañía de seguros para daños a la propiedad y contra accidentes en Estados Unidos, tomó la decisión de enfocar sus servicios sólo en las áreas que preocupaban a sus clientes y vendieron por lo menos trece negocios secundarios para poderse enfocar en su núcleo restante: seguros a la propiedad y contra accidentes. Aún más, el director ejecutivo, Norm Blake, y su equipo tomaron la decisión de jugar sólo en las áreas donde sentimos que tenemos una ventaja injusta y se empezaron a enfocar en algunos grupos de clientes en particular. La estrategia de enfoque de USF&G salvó a la compañía de una virtual bancarrota y creó un ingreso neto en 1994 de 232 millones de dólares, un aumento de 41 por ciento en comparación con el año anterior.

Giordano, un minorista que daba servicio a los jóvenes cada vez más versátiles del Sureste de Asia, se expandió con rapidez al enorme mercado chino, y pronto se vio perdiendo dinero. El presidente de la compañía, Peter Lau, sintió que la compañía no tenía un enfoque y decidió que debería emular a la compañía minorista estadounidense de moda The GAP, pero con un servicio aún mejor. Los inventarios excesivos lo llevaron a descubrir que los compradores de Giordano habían estado haciendo pedidos sin pensar con cuidado lo que pedirían y que parecía que habían perdido la idea de lo que deseaban sus clientes chinos. La solución de Lau fue obligar a esos compradores a enfocarse en los clientes de la compañía, mediante el cierre de todas las bodegas de Giordano, a excepción de la más grande. Su personal tuvo que amontonar todas las mercancías en la única bodega que quedaba y, tal como lo había previsto Lau, el amontonamiento obligó a los compradores a hacer sus pedidos con más cuidado, enfocando sus compras en un segmento redituable de clientes jóvenes. La estrategia logró convertir 13 millones de inventario en efectivo, que Lau usó para modernizar las tiendas y conservarse dentro de lo que era la visión de Gap. El enfoque de rayo láser de Giordano consiste en entregar a los clientes lo que desean y su crecimiento es extraordinario.

ESTRATEGIA 2: NO SE LIMITE A ESCUCHAR LA VOZ DEL CLIENTE. FÍJELA CON CABLES.

Las compañías con éxito se aseguran de escuchar la voz del cliente de manera sonora y clara. Mientras que la mayor parte de las compañías amasa una sobrecarga de información de cualquier cliente -empleando las técnicas más modernas- y después nunca la usan, las compañías centradas en el cliente obtienen información precisa de los clientes y después de hecho usan los datos para moldear sus propios enfoques y establecer sus prioridades. La voz del cliente se cablea en la compañía -esto es, se convierte en un accesorio permanente, tan esencial para el crecimiento y para la salud financiera como los días de paga, las actitudes de los empleados y los programas de producción.

La División Vistakon de Johnson & Johnson, que en la última década ha pasado de ser un jugador pequeño al líder en el mercado mundial de lentes de contacto, pide a los empleados de producción que participen en las llamadas telefónicas de los clientes que tienen quejas. La compañía desea que estos empleados entiendan de manera directa el impacto que pueden tener los errores de fabricación en los clientes. Su sistema de computación captura todas las compras, preguntas y comentarios que recibe la compañía, envía la información a las partes adecuadas de la organización para que se tome la acción y crea una base de datos de fácil acceso para que los empleados puedan usarla y analicen lo que desean los clientes y lo que no les gusta. El sistema permite que Vistakon actúe de inmediato en las quejas individuales y también ha ayudado a la compañía a cambiar con rapidez sus políticas para la solución de problemas.

La unidad de Servicios para Establecimientos de American Express tiene un sistema refinado de medición que rastrea toda la información necesaria para calcular cuánto está añadiendo la relación de un establecimiento con American Express al negocio de dicho cliente. La unidad paga a los gerentes de cuenta de acuerdo con esta medición de rentabilidad y con la satisfacción total del cliente. Es otra manera de asegurar que toda la organización se preocupe por el éxito del cliente y por el suyo propio.

ESTRATEGIA 3: CONVERTIR LA EQUIPITIS EN COLABORACIÓN UNIVERSAL

El mundo empresarial ha cambiado y en lugar de ver hacia arriba ve a lo ancho, de una dirección vertical a una horizontal. En el ambiente actual, las compañías que quieren ser de clase mundial en la forma de proporcionar productos y servicios para los clientes deben ser adaptables y sensibles. Y esto es imposible de lograr sin una colaboración superior, tanto dentro como entre las unidades comerciales.

La respuesta de la mayor parte de las compañías a la eliminación de la jerarquía ha consistido en instalar equipos a lo largo de las organizaciones, con la esperanza de que muchas cabezas funcionen mejor que una para dar excelencia a los clientes. Aunque algunas organizaciones han logrado resultados extraordinarios con los equipos, otras están sufriendo de equipitis, un mal caracterizado por el hecho de que los equipos trabajan para el bienestar del equipo: abundancia de actividad pero pocos logros para los clientes o para su organización.

Por otro lado, las compañías en crecimiento estaban usando los equipos con éxito y también estaban creando ambientes en los cuales las personas siempre colaboraban gustosas a nombre de los clientes, ya sea que estuvieran actuando como parte de un equipo formal o no. A este tipo de cooperación le llamamos colaboración universal, y lo que no caiga dentro de este rango se puede definir como lo describió John Rockwell, ex-socio de alto rango de Booz Allen: mantequilla de cacahuate en los engranajes.

A principios de la década de los noventa, Ford Motor Company de Australia, estaba en problemas. La nueva competencia efectiva creada por los reglamentos más flexibles de importación y por una compañía matriz nerviosa en Detroit, la llevaron al borde del abismo.

Sin embargo, el Presidente John Ogden cambió la situación por completo de manera dramática. Después de haber recortado a miles de trabajadores de la nómina, se enfocó en la colaboración universal como la manera para revivir a Ford Australia. Usó la palabra supervivencia como su grito de unión y rompió con la vieja cultura de comando y de control, resumida en: Yo digo, tú haces. Creó equipos con dirección propia y arrancó programas de capacitación diseñados específicamente para enseñar a las personas a colaborar en este nuevo ambiente. Un resultado: en 1994, la introducción del Falcon Australiano fue descrita como el mejor lanzamiento de un producto en todo el sistema Ford.

Charles Knott, ex-director administrativo de la División de Adhesivos del Reino Unido de National Starch and Chemical, y ahora jefe de las operaciones del Pacífico Asiático, vio que se aproximaban grandes oportunidades a su industria a principios de la década de los noventa. Los cambios en los requisitos que tenían los clientes significaban que los empleados necesitaban trabajar juntos de manera diferente, en especial desde que el Grupo de Adhesivos había reducido su personal 20 por ciento ese año. Knott empezó cambiando de manera drástica la distribución de las oficinas de la división para dar a entender que en la nueva cultura se necesitaba que todas las funciones estuvieran relacionadas, más ad hoc y con menos jerarquía.

Los ejecutivos, que habían luchado durante años por obtener oficinas preciosas con sus nombres sobre las puertas, se resistieron ferozmente. Por lo tanto, Knott puso su escritorio exactamente en el lugar que quedaba en el centro del nuevo plano de distribución. No hubo más quejas. Más importante aún, esta acción envió la señal de cómo tendrían que trabajar las personas, con formas diferentes y con mayor colaboración, lo cual creó de inmediato la energía para el cambio. El aumento en la colaboración, estimulado por esta acción, ha permitido que el grupo de Knott mejore sus entregas a tiempo, de 65 por ciento a 98 por ciento. Como él lo describe: Logramos tener una ganancia inesperada en lugar de una pérdida inesperada.

ESTRATEGIA 4: CONVERTIR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN ENTUSIASMO DURADERO DEL CLIENTE

Casi todas las compañías hoy en día encuentran que es virtualmente imposible crear cualquier tipo de ventaja competitiva sostenible, tomando como base solamente los productos. El resultado ha sido un compromiso de muchas compañías por ser sobresalientes en su interacción con los clientes. La idea es derrotar a la competencia, no solamente teniendo un producto mejor sino siendo mejores en la manera cómo se vende ese producto, cómo se le proporciona servicio y cómo se le vende en la interfase con el cliente. Para lograr lo anterior, no limitándose a obtener la mera satisfacción del cliente sino en conseguir el entusiasmo abierto del cliente, no basta con saber qué está haciendo la competencia y hacerlo mejor. Se requiere que las compañías creen nuevas maneras de interacción con sus clientes y que diseñen una manera de interactuar que deje una impresión indeleble en ellos, una impresión tal que los distinga por completo de otros y se convierta en una marca personal.

En 1992, los líderes de PCA International, una compañía de estudios fotográficos de tres mil empleados, empezó a reinventar la forma de trabajar con los clientes. El Director Operativo, Jan Rivenbark, encabezó la misión de crear la Mejor Experiencia Fotográfica para los clientes. PCA hizo modificaciones generales en la forma de tratar a sus clientes y creó un enfoque único, resultado de horas de meditación de los gerentes de los estudios para encontrar la manera de crear relaciones de toda la vida con los clientes. Éste fue un contraste absoluto con las interacciones previas de PCA que, cuando se corría con suerte eran superficiales y, cuando no, se presionaba a los clientes para que compraran mucho más de lo que necesitaban a corto plazo. En un período corto, las quejas de los clientes se han reducido 60 por ciento y casi se han duplicado las utilidades de PCA.

Como respuesta a la opinión de los clientes, que caracterizaban su relación con los gerentes como vendedores de productos que como personas a cargo de solucionar los problemas de los clientes y orientados a ellos, Standard Chartered Bank se decidió a crear un nuevo enfoque para trabajar con su base de clientes cada vez más refinada. Se modernizó la capacitación, se seleccionaron segmentos nuevos de clientes, se cambiaron las estructuras de compensación y se comunicaron las nuevas filosofías sobre lo que el banco deseaba ser para sus clientes. El resultado fue que en sólo dos años se vio un aumento de más de seis veces en el número de clientes que califican relación con el gerente de Standard Chartered como lo mejor de lo mejor.

ESTRATEGIA 5: CAMBIAR DE UN LIDERAZGO FACILITATIVO A UN LIDERAZGO DE CONTACTO

Los líderes de las compañías centradas en el cliente se encontraron en toda la organización, desde la sala ejecutiva hasta en contacto con los clientes. Sin importar dónde estuvieran, era claro que estos líderes tenían una manera distinta de comportarse que el antiguo papel de un líder facilitador, que se sentaba, daba instrucciones y después facultaba a todos los demás para que realizaran el trabajo. Los líderes en las compañías en crecimiento salían con los clientes, a los talleres, hablaban con los empleados, hacían preguntas y ayudaban a las personas cuando necesitaban un par de manos adicionales. Su estilo de liderazgo consiste en tener contacto: trabajar todos los días en las trincheras para asegurar que los empleados sepan con claridad cuáles son sus papeles, tengan confianza en la dirección que sigue la compañía, estén comprometidos con lo que es importante para los clientes y se sientan emocionados por lo que se puede lograr en el futuro.

Abundan los ejemplos de líderes cuya forma diaria de trabajar, arremangarse la camisa, lleva a sus organizaciones a nuevos niveles de productividad: Larry Bossidy de AlliedSignal, quien se reunió con quinientos empleados en sus primeros meses como Director Ejecutivo y quien sigue comunicándose con grupos pequeños de clientes y de empleados todos los días; Victoria Rickley de del Grupo de Manejo de Materiales (NMHG) de NACCO, quien pasa una buena parte de su día trabajando con los empleados para identificar y derribar las barreras para ofrecer una clase óptima a sus clientes; Susan Beckmann, una gerente con mucho éxito de MCI, quien enfrenta la difícil tarea de que sus empleados cambien a la mitad de un desempeño sólido para mantenerse a la vanguardia del juego -es como tratar de arreglar un techo cuando todavía no ha goteado- y quien refuerza los mensajes todos los días con una serie continua de parábolas y de analogías; o el equipo de sueño de Bernie Marcus y Arthur Blank de Home Depot, quienes capacitan personalmente a todos los gerentes de las tiendas y quienes pasan una gran parte de su tiempo en sus tiendas, descubriendo cómo piensan los empleados y los clientes que pueden mejorar.

ADMINISTRE DE MANERA DIFERENTE Y CREZCA

Muchas organizaciones luchan hoy en día porque a pesar de su retórica siguen con un enfoque hacia el interior. Su escenario sin éxito se puede describir como que el negocio es igual que siempre, pero con menos personas, menos costo y menos niveles de retribución. Cuando no se hace nada más, los empleados desanimados, desconfiados y temerosos se encorvan, evitan sobresalir y desperdician su extraordinaria energía, de manera consciente o inconsciente, en su propia supervivencia. Cuando los empleados mantienen las cabezas agachadas, no pueden ver a los clientes de la compañía. Es probable que ni siquiera les interesen.

No debe sorprender entonces que cuando Forum pidió a 250 grupos de ejecutivos de todo el mundo que calificaran el desempeño de sus compañías en lo que se refería a las prácticas impulsadas por el cliente, la marca más baja fuera para la frase: Satisfacer las necesidades del cliente es más importante que satisfacer nuestras necesidades internas.

La historia de las compañías florecientes es sorprendentemente diferente. Sí, éstas también han hecho recortes de personal y, en el proceso, han roto las promesas implícitas de contar con un empleo durante toda la vida. Éstas también pudieron haber sufrido, y causado, su buena parte de temor y ansiedad. Y es muy probable que, en medio de un remolino empresarial, se hayan olvidado de enfocarse en lo más importante: sus clientes. Sin embargo, estas compañías fueron diferentes porque vieron que el mismo remolino que las estaba atribulando era una oportunidad. El equilibrio de las preocupaciones por sobrevivir a corto plazo y de un punto de vista de su futuro a un plazo mayor, les permitió reinventarse literalmente.

Creemos que casi todas las organizaciones pueden encontrar el mismo camino hacia una existencia próspera, centrada en el cliente, si se siguen los métodos descritos en este libro. Para investigarlo, hablamos con gerentes y con expertos en casi doscientas compañías en seis continentes. Usamos la investigación de Ford Corporation, que incluye entrevistas con miles de otros gerentes, profesionales, analistas y especialistas. Hicimos la pregunta: Dado que muchas compañías han aprendido los puntos básicos para crear satisfacción del cliente, y sin embargo la mayoría no está creciendo, ¿qué distingue a esas compañías con las que no lo logran? Buscamos evidencia específica de experiencias reales. El concepto del crecimiento centrado en el cliente y las cinco estrategias son el resultado.

No nos sorprendimos de encontrar que estos mismas temas aparecen no sólo en las industrias y los países que conocemos bien, sino también en industrias y partes del mundo de las cuales poco sabemos. ¿Dónde encontramos las cinco estrategias? En todos los lugares donde encontramos éxito.

Por lo tanto, podemos manifestar con confianza que este libro se trata de lo que realmente está funcionando. No explica alguna teoría de moda que se anhela en el mundo académico, sino que representa principios martillados en el yunque de los mercados mundiales. A lo largo del mismo, hemos puesto nuestro mejor esfuerzo para apoyar esta aseveración con investigación y con ejemplos del mundo real.

En este libro, presentaremos cada una de las cinco estrategias a la vez. Para cada una de ellas, ofreceremos historias gráficas que comunicarán tanto el sentido y los puntos específicos de la organización centrada en el cliente. Revelaremos los principios que siguen las organizaciones centradas en el cliente y describiremos los pasos específicos que usted puede tomar para que cada una de las estrategias cobre vida en su organización. También hemos compilado lo que llamamos un Toolkit (estuche de herramientas), extraído de algunos de los programas de capacitación con más éxito de The Forum Corporation, para ayudarle a usar estas estrategias en su trabajo. El Toolkit aparece al final del libro.

Creemos que en todo el mundo los negocios están en el umbral de una oportunidad sin precedente. En Customer-Driven Company, publicado en 1991, Richard Whiteley escribió los desafíos intimidantes que enfrentan casi todas las organizaciones y mencionó que muchas necesitarían una reorientación significativa, simplemente para sobrevivir.

El mensaje de este libro se basa en el mensaje de The Customer-Driven Company, y lo amplía. Customer-Centered Growth toma en consideración la turbulencia y disturbios especiales de los últimos años y describe lo qué se necesita para recuperarse y ganar. El mensaje del libro es alentador. Éste es que las compañías que pueden aprender a centrarse en el cliente tendrán una oportunidad sobresaliente de crecer y de prosperar y de ocupar su bien ganado lugar en un mercado mundial dinámico, poderoso y altamente competitivo.

(Pág. 6)

Figura 1.1

LA ESPIRAL DESCENDIENTE

1. Cambio masivo

2. Reducción de costos/estiramiento de los recursos

   Menos inversión en el futuro

3. Fuerza laboral desmoralizada

4. Enfoque interno

5. Desconexión de los clientes

6. Falta de capacidad para crecer

7. Más reducción de costos

(Pág. 11)

Figura 1-2

LAS ACCIONES QUE SEPARAN A LOS GANADORES CENTRADOS EN EL CLIENTE DE LAS COMPAÑÍAS EN LUCHA

	Compañías en lucha	Ganadores centrados en el cliente
Enfoque de rayo láser	Los gerentes y empleados distraídos buscan oportunidades comerciales en todos lados	Los gerentes y los empleados se enfocan como rayo láser para ser los mejores en el mundo para proporcionar valor para clientes objetivo bien definidos
Cablear la voz del cliente	Las compañías invierten mucho en investigación mal coordinada de los clientes y toman poca acción con esta información	Las compañías desarrollan estrategias para escuchar con cuidado y después cablean lo que aprenden en la compañía para que los empleados puedan entregar lo que los clientes buscan
Colaboración universal	Las tendencias de moda como calidad total han interrumpido las formas tradicionales de trabajar, pero no ha surgido una manera nueva y consistente para lograr que se hagan las cosas	Los objetivos subordinados compartidos, las inversiones sabias en capacitación y una infraestructura bien diseñada producen una manera de trabajar con colaboración que es visible en todos lados
Entusiasmo duradero de los clientes	Se presiona a los vendedores para que maximicen los pedidos; el servicio es una función de servicio que se trata como un mal necesario	La compañía desarrolla un proceso de interacción de propiedad con los clientes, quienes son una parte tan importante de lo que significa una marca como el producto principal
Liderazgo de contacto	Los ejecutivos tratan de colocar sus compañías en una nueva posición por la fuerza de sus propias decisiones o de regresar a los elementos básicos cuando los elementos básicos ya no funcionan	Surge el liderazgo de contacto cuando los gerentes salen de sus torres de marfil a los lugares de trabajo de los clientes y a los lugares en la organización donde realmente se hace el trabajo


Capítulo 4
 La integración cliente-empresa

Capítulo 4

De Equipitis a Colaboración Universal

Contenido	Notas

El mayor desafío consiste en colocar el mismo sueño, no mi visión sino la visión de un grupo, en la mente de todos para crear una voz y una cultura única.

Dr. Edson De Godoy Bueno

Presidente/Gerente de Capacitación

Amil Assistencia Medica

International

Los desastres pueden convertir a las personas en colaboradores excelentes. Richard Whiteley lo aprendió cuando sólo tenía diecinueve años. Recuerda:

Mis amigos y yo nos habíamos acomodado en dos autos diferentes y nos dirigimos a la casa de otro amigo. El primer coche tomó la curva demasiado rápido. Sin advertencia, patinó y volcó, no una vez sino cinco.

Reaccionamos de manera instintiva. Salimos de nuestro vehículo antes de que se detuviera por completo. El auto volteado era una lámina de metal destrozada, que olía a gasolina. En segundos, todos empezamos a ayudar. La división de la mano de obra fue casi automática.

Alguien gritó el nombre de cada uno de los pasajeros, uno por uno. Sí, todos estaban vivos y podían moverse. Se acercó otro automóvil. Alguien explicó a sus ocupantes lo que sucedía. Un pasajero salió para ayudarnos y el conductor se fue a toda velocidad en búsqueda de ayuda profesional.

Nuestra misión era clara: Sacar a nuestros amigos y rápido: su coche podría explotar. Abrimos las puertas y sacamos a los heridos. Cuando llegó la ambulancia, ya los habíamos sacado y cubierto con abrigos, listos para recibir atención médica.

Lo anterior fue trabajo en equipo en su forma más pura: colaboración natural. Los muchachos se unieron por un propósito urgente, claro y apremiante: salvar a sus amigos. Los ayudaron a salir del auto con rapidez y eficiencia. De manera milagrosa, las víctimas sólo sufrieron cortadas y golpes.

La Brecha de Colaboración

¿Por qué las personas encuentran tan difícil colaborar bajo circunstancias más normales? ¿Y por qué los programas comerciales cuyo fin es promover la colaboración rara vez producen el tipo de trabajo en equipo que todos sabemos, en el fondo de nuestros corazones, que podría mejorar la situación para los empleados y para los clientes?

Éstas son preguntas especialmente agudas hoy en día porque la capacidad de las personas en una organización de colaborar se ha convertido en un factor clave para su supervivencia o desaparición. Hoy en día, los negocios enfrentan un cambio claro en el equilibrio del poder, del productor hacia el consumidor, del mercado del vendedor al del comprador. En su libro World Class: Thriving Locally in the Global Economy (1995), Rosabeth Moss Kanter describe este cambio como uno de los cambios recientes más importantes en el mundo comercial.

Hoy, los consumidores tienen opciones. En muchos países, los competidores nacionales se han multiplicado, se han hecho más agresivos y adaptables. Y con la disminución de las restricciones comerciales y con el nacimiento de acuerdos comerciales, como TLC, el Tratado Maastricht y Mercosur, multitudes de nuevos competidores extranjeros están invadiendo los mercados nacionales, previamente protegidos.

El resultado: la competencia mundial intensa y enfocada ha dado a los clientes más alternativas. Con más opciones, los clientes tienen el lujo recién descubierto de sentarse y de observar cómo las personas luchan por sus negocios. Los clientes hoy en día están flexionando sus músculos de compra y dicen: Lo deseamos de esta manera, ahora.

Lo que se necesita para tener éxito es contar con la flexibilidad y con la  agilidad que responda a los clientes. Y esto es imposible de lograr sin la colaboración superior, tanto dentro de las unidades empresariales en una compañía como entre ellas.

¿Qué han hecho los negocios al respecto? Están reduciendo su fuerza laboral y se han aplanado. Han adoptado la calidad total y la reingeniería. Aunque a menudo estas acciones han protegido las utilidades, no necesariamente han mejorado la colaboración dentro de la compañía.

Lo que han hecho es que han puesto un mayor énfasis en la cooperación entre varias funciones como un vehículo para derribar barreras y para fomentar la colaboración. Y un vehículo clave para lograrlo ha sido el despliegue de equipos en toda la organización. Con personas que representan funciones diferentes como miembros, y con el cliente en sus miras, dichos equipos han logrado cruzar las fronteras tradicionales de manera eficiente. Algunos de estos equipos han demostrado con claridad que las personas en las organizaciones realmente pueden colaborar como los muchachos en el lugar del accidente. Y cuando esto sucede, pueden ocurrir resultados sorprendentes. Por ejemplo, un equipo de Cadillac ahorró 52 millones de dólares rediseñando una parte del compartimiento trasero de un automóvil. Un equipo de DuPont mejoró de manera importante la participación de mercado y la rentabilidad, desarrollando maíz con mejores atributos nutritivos, que tiene de 33 a 40 por ciento de mayores ventas que los productos de la competencia. Un equipo en una fábrica de Amway redujo el tiempo de preparación y de cambio a la mitad en una máquina de empacado y a la larga aumentó el tiempo productivo de la máquina 47 por ciento.

Desgraciadamente, éstas son excepciones. Una encuesta de la compañía Benchmark Communications, de Carlisle, Massachusetts, indicó que menos del 15 por ciento de las compañías grandes en Estados Unidos está logrando progreso real hacia sus objetivos empresariales con los equipos que han organizado. La situación es tan mala en casi todos los demás países.

En lugar de crear una colaboración efectiva, la mayoría de las iniciativas de calidad total y los programas en equipo han producido una enfermedad que llamamos equipitis -la comisión indiscriminada y mal organizada otorgada a los equipos para que solucionen virtualmente cualquier problema administrativo u operativo. Aparecieron los equipos como una manera para evitar la burocracia. Sin embargo, es irónico que con frecuencia hayan llevado a la creación de una nueva burocracia: la existencia de equipos por el puro placer.

Es cierto que el éxito en los negocios hoy en día requiere de equipos efectivos, pero también exige más. Requiere un comportamiento que vemos está surgiendo en las compañías con éxito, un comportamiento que llamamos colaboración universal.

En estas organizaciones virtualmente todos tienen la actitud y la competencia para comportarse de manera orientada a un equipo efectivo, independientemente de que la persona sea parte de un equipo. En cierto sentido, toda la compañía se convierte en un equipo unido y eficiente y los empleados son miembros permanentes.

Probablemente la causa mayor de equipitis es la búsqueda injustificada de un método sencillo que cree la organización colaboradora. Sin embargo, se puede lograr la colaboración universal en cualquier organización cuando sus líderes y sus miembros entienden su naturaleza y llegan a la conclusión que vale la pena hacerlo.

La Colaboración y Cómo Desaparece

La colaboración universal ocurre de manera natural en los negocios durante un arranque. Todo está en línea, y aunque los desafíos no son tan dramáticos como en un accidente automovilístico, el grupo lucha por su supervivencia diaria. Toda la organización se ve atrapada y trabajando junta: El presidente hace café; la secretaria se encarga de la contabilidad; el dependiente de embarque vende a los clientes durante una recolección. Si hay algo que necesite hacerse, se hace.

Si la compañía es buena o tiene suerte, crece. Y después, por lo general sucede algo raro. Pierde ese sentido de urgencia, la diversión, el espíritu pionero. El único propósito para ir a trabajar es recibir la paga o simplemente conservar el empleo. La colaboración de los viejos días, que usó los talentos de todos de manera eficiente, ha desaparecido como una condición que simplemente no pueden duplicar las compañías adultas.

Sin embargo, la colaboración no tiene por qué desaparecer. Y cuando ha desaparecido, es posible volverla a tener. Los resultados engendrados por la colaboración pueden ser positivamente sorprendentes.

Amil: Alma de Compañía Pequeña, Cuerpo de Compañía Grande

¿Puede usted imaginarse una compañía que haya estado en operaciones durante dieciocho años, que genere cerca de 1,000 millones de dólares en ingresos anuales y que, aún así, tenga todo el ímpetu y el deseo de una compañía que arranca? Es Amil Assistencia Medica International, un proveedor importante de servicios de atención médica.

Amil no ve contradicción alguna en ser una de la compañías más grandes y de mayor crecimiento en Brasil, con una sorprendente tasa de crecimiento de 62 por ciento al año. La compañía cree que este tipo de desempeño es el resultado natural de tener lo que el Director Ejecutivo de G.E., Jack Welch, describe como un alma de compañía pequeña en un cuerpo de compañía grande. La pregunta obvia: ¿Cómo logra Amil conservar esa alma de compañía pequeña a pesar de tener 500 empleados, un millón de clientes, operaciones en cuatro países y el tipo de éxito abrumador que casi siempre se sacia en lugar de motivarse? Su gente colabora. Amil cree que cuando dos organizaciones similares compiten una frente a la otra, la organización que logre utilizar plenamente todos los talentos de su gente será la que gane siempre.

De hecho, la palabra empleado ya no se encuentra en el vocabulario de Amil. Se ha reemplazado por colaborador. De manera similar, a los gerentes se les conoce como coordinadores, porque su trabajo no consiste en mandar (dar órdenes) a los subordinados (seguidores), sino en coordinar los esfuerzos de colaboración de otros.

Amil no desea tener héroes o superestrellas individuales. Los empleados que saben trabajar bien con los demás son los campeones. De acuerdo con Michael Lund, director de operaciones internacionales: A usted siempre se le dice que no trabaje solo, que respete plenamente y busque las opiniones de otros cuando tome una decisión y que si no están de acuerdo con usted, le corresponde convencerlos para crear consenso. No se trata de ver quién gana o pierde. Se trata de encontrar la manera para trabajar juntos para que ambos ganen. Esto se ha repetido una y otra vez.

Los motores del crecimiento

La compañía fue fundada por el Dr. Edson de Godoy Bueno, quien en su infancia boleaba zapatos en Río de Janeiro y quien logró terminar sus estudios universitarios de medicina. Esta compañía se construyó con la creencia fundamental en las capacidades de las personas y en el desarrollo personal de sus talentos innumerables, como motores de crecimiento. De acuerdo con el Dr. Bueno, su visión es ser la compañía más grande, más feliz y mejor en América del Sur. Y cree que esto es sólo posible con inversión en las personas. Y es probable que él sea el que más invierte en ello que cualquier otra compañía en el mundo.

Los colaboradores de Amil pasan un promedio de dieciocho días al año en capacitación, mucho más que Motorola, que siempre se ha destacado por sus capacitaciones intensivas. La compañía ha establecido una Maestría interno de Administración de Empresas  altamente respetada y selectiva, que es impartida por los ejecutivos de Amil y que ha tomado como modelo el enfoque de casuística de la Escuela de Administración de Harvard. El Dr. Bueno cree que la labor de liderazgo consiste en equipar a los colaboradores para que construyan el negocio. Esta creencia en el desarrollo personal se manifiesta en su tarjeta de presentación, que dice Presidente/Gerente de Capacitación.

Participación total

Amil promueve la colaboración involucrando a todos en casi todo. En las reuniones trimestrales, llamadas Amil 2000, los coordinadores se reúnen para estudiar un libro actual de administración. La tarea consiste en tomar un problema que esté enfrentando Amil en esos momentos y tratar de solucionarlo usando la sabiduría que contenga el libro. La discusión de diversas soluciones promueve la polinización cruzada de ideas.

Esta polinización cruzada ocurre de diferentes maneras. Por ejemplo, en Amil 2000, los coordinadores presentan los resultados del último trimestre al grupo y después se abre el foro para discutir dichos resultados, y las ideas que ayuden a reforzarlos. Ningún terreno queda fuera del dominio de nadie. Por ejemplo, un miembro de la farmacia de Amil puede criticar a un miembro de su división de atención médica.

Nuestra investigación ha revelado que una de las razones primordiales para el cambio de personal de los proveedores de servicios de primer nivel es que no están capacitados en varias tareas. La capacitación cruzada aumenta la base de capacidades, por lo que los empleados se pueden apoyar entre sí. Amil lleva la capacitación cruzada a otro nivel. De hecho, rota los empleos cada tres años, por la razón de que la rotación de empleos promueve la polinización cruzada de ideas y, al mismo tiempo alienta una apertura para las nuevas. También crea un espíritu de aprendizaje permanente. El Dr. Bueno dijo: Cuando acepta un puesto, firma un libro negro que dice que entiende que estará en dicho puesto durante tres años cuando mucho.

La creencia en Amil es que los empleados tratarán a los clientes internos y externos cómo los traten a ellos. Para ese fin, la compañía ha creado una estructura de revisión de clientes internos. Cada mes, cada cliente interno evalúa a su proveedor. Los bonos dependen de las calificaciones de satisfacción de los clientes internos y las mediciones de esa satisfacción se basan en la misión del cliente interno y en lo que se ha hecho para crear valor adicional para lograr esa misión.

El resultado

José Salibi, fundador de la asombrosa compañía internacional de seminarios, HSM, dijo: Amil tiene la fuerza laboral más motivada y más ansiosa de aprender que he visto en el mundo. Este éxito espectacular es el resultado de una visión, una que celebra la colaboración y el espíritu humano, y que el Dr. Bueno ha promovido en toda la organización. Su creencia en la gente y en lo que las personas pueden lograr es lo que le ha permitido salir de las sucias calles de Río para llegar a ser el propietario de una organización internacional gigante, que atiende a millones de pacientes al día.

Los Siete Pilares de la Colaboración Universal

Entonces, ¿cómo se crea o se conserva la colaboración universal? Nuestra investigación sugiere que se encontrará cuando una organización desarrolla los siguientes siete pilares para que la apoyen:

1. Un propósito poderoso e inclusivo. Las personas en una organización realmente colaboradora creen en un propósito que es más grande que las tareas o funciones individuales. Para lograr este propósito, están dispuestas a abandonar sus intereses egoístas en bien de la organización total.

2. Participación en la toma de decisiones de las personas a todos los niveles de la organización. Las compañías con éxito alientan los procesos que permiten que las personas que se verán afectadas por una decisión contribuyan antes de que se tome la decisión.

3. El proceso del cliente interno. Las compañías colaboradoras enseñan a su gente a que no sólo el usuario final es el cliente, sino también la siguiente persona en línea, quien recibirá el trabajo. Esto crea una red claramente definida de relaciones y responsabilidades entre el cliente interno y el proveedor, que estimula la colaboración.

4. Habilidades de colaboración. La colaboración requiere habilidades específicas, como la habilidad de alentar a los demás para que expresen sus ideas. Con frecuencia, las habilidades que usan las personas para crear éxito en la jerarquía no son las mismas que las que se requieren para la colaboración efectiva. Las organizaciones efectivas encuentran maneras para asegurar que su gente tenga dichas habilidades.

5. Movilización efectiva de equipos. Las organizaciones colaboradoras no organizan equipos para que solucionen los problemas. Crean un proceso inteligente para administrar los equipos y para desarrollar líderes de ellos, que entiendan que la parte central de su trabajo no consiste tanto en administrar a las personas en el equipo sino administrar la relación entre el equipo y el resto de la organización.

6. Una estructura de la organización diseñada para servir a los clientes. En lugar de organizarse principalmente en grupos funcionales, como ventas, fabricación o finanzas, los miembros de las organizaciones colaboradoras se agrupan en conjuntos de personas que pueden atender mejor a los clientes si trabajan juntos.

7. Infraestructura que promueve y apoya el trabajo horizontal efectivo. Los sistemas de comunicaciones, la distribución física, la tecnología, y los sistemas de reconocimiento han trabajado juntos para apoyar la colaboración. En lugar de funcionar como procesos comerciales independientes, se combinan para construir una plataforma que promueva y que sostenga la interacción efectiva entre varias funciones.

Ford de Australia: Supervivencia Mediante Colaboración

Ford Australia tuvo que aprender la colaboración universal para sobrevivir.

Hasta los años ochenta, Ford Australia disfrutó una vida segura y tranquila. Los aranceles y las cuotas protegían el mercado automotor de Australia. Sólo las subsidiarias locales de Ford y de GM hacían los automóviles grandes con transmisión en las ruedas traseras, que preferían los australianos. Era un mercado de los vendedores.

Sin embargo, a partir de los años ochenta, Australia liberalizó el comercio y hubo pocas dudas de que esto atraería a la dura competencia del otro lado de sus fronteras. Las oficinas centrales de Ford en Detroit empezaron a preguntar si no debía eliminarse el grupo de diseño de Australia y la mayor parte de su fabricación. Después de todo, Australia sólo tenía 16 millones de personas, una población ligeramente mayor a la de Los Ángeles. ¿Por qué no importar y ensamblar juegos de piezas de automóviles diseñados en un país más grande? Fácilmente, Ford podía haber eliminado a la mayoría de sus empleados australianos.

La subsidiaria australiana tenía pocos puntos fuertes que sugirieran que tuviera probabilidades de sobrevivir. Hoy, su gente describe su antigua manera de trabajar como una cultura JFDI.(NOTA DE LA TRADUCTORA: Al traducirlo JFDI, queda SCH) Los supervisores daban órdenes y, si se les cuestionaba, decían: Sólo carajos hazlo. La compañía estaba llena de desperdicios.

Jack Nasser, presidente de Ford Australia, se dio cuenta que la compañía tenía que cambiar radicalmente. Redujo la fuerza laboral de la organización y se propuso mejorar el proceso de desarrollo y de fabricación de los productos. Las personas que se quedaron tuvieron que emprender una lucha masiva de rediseño y de recapacitación. Los cambios que introdujeron Nasser y, después John Ogden, presidente en la década de los noventa, fueron profundos.

Hoy, Ford en Australia es altamente redituable, una gema en la red internacional de instalaciones de Ford y una compañía plena de colaboración universal.

Para entender cómo se puede llevar a cabo una transformación de este tipo, considere la forma en que Ford Australia ha implantado cada uno de los siete pilares de una organización colaboradora:

Un propósito poderoso e inclusivo. Después que azotó la crisis competitiva y que se escucharon retumbos siniestros de las oficinas centrales, el presidente de Ford Australia, Nasser, reunió y reanimó la organización detrás del propósito más apremiante e inclusivo posible: la supervivencia. Describió claramente los cambios radicales que se tomarían para seguir existiendo, sin limitarse a ser una simple división de mercadeo. Hizo los recortes dolorosos. Y empezó a desarrollar un propósito positivo para Ford Australia en el contexto del sistema global de Ford Motor Company. Hoy en día, las unidades australianas de Ford tienen un proceso de imperativos, que define claramente a todos sus miembros su lugar en un sistema mundial de Ford, diseñado para proporcionar los mejores productos automotores en el mundo para todos los mercados importantes. A partir de esta lucha por su supervivencia, Ford Australia se ha convertido en un centro para el diseño de automóviles con transmisión en las  ruedas traseras, no sólo en Australia, sino en todo el mundo también.

Participación en la toma de decisiones. Las unidades Ford en Australia consideran que la toma de decisiones con participación es fundamental para el éxito. ¿Por qué? Considere el desarrollo de productos. Los objetivos de diseño más difíciles en los automóviles actuales incluyen la minimización de costos y de peso y a la vez conservar una calidad de clase mundial. Las partes más económicas, más duraderas y más ligeras sólo se pueden diseñar si todos los individuos que trabajan en ellas toman una iniciativa poderosa. Ford Australia descubrió que cuando los miembros de los equipos consideraban a los gerentes como jefes, en lugar de recurrir a otros miembros de sus equipos como socios, no entregaban su mejor esfuerzo. De hecho, para garantizar la participación, Ford ha creado un lineamiento en cuanto a que no se puede tomar una decisión mientras no se consulte a las personas afectadas por ella.

El proceso de clientes internos. Ford Australia revolucionó la relación entre desarrollo y fabricación de productos a lo largo del proceso de clientes internos. Hoy, la compañía no sólo trata a fabricación como un cliente de desarrollo de productos, sino que también enseña a cada equipo que trabaja en el diseño de la parte de un nuevo automóvil a tratar a los equipos que trabajan en partes adyacentes como clientes. De esta manera, el equipo que diseña el claxon de la siguiente generación de Falcon es el proveedor del equipo que diseña la columna de dirección en el cual se instalará el claxon, y el equipo que diseña la columna de dirección es el cliente del equipo que diseña el claxon. Lo anterior tiene consecuencias profundas. Ahora, cada uno debe trabajar para satisfacer al otro, en lugar de esperar que algún coordinador reconcilie los dos diseños.

Habilidades de colaboración. Ford Australia entiende que las personas no han aprendido a colaborar de manera natural en un ambiente JFDI. Para crear y para inculcar las habilidades colaboradoras requeridas, la compañía ha diseñado seminarios y talleres de trabajo especiales para volver a capacitar a los empleados para que trabajen con eficiencia a través de las fronteras de la organización.

Movilización efectiva de equipos. Desde los años ochenta, Ford Australia ha tenido un sistema de mejoramiento continuo para movilizar los equipos naturales de trabajo, registrando proyectos de mejoramiento y asegurando que los equipos obtengan el apoyo que necesitan. A diferencia de los equipos que básicamente protegían su territorio y atendían sus propios negocios en los años ochenta, ha surgido un nuevo enfoque. Los equipos actuales se auto-administran, y cuando se requiere, se relacionan con facilidad y eficiencia con otros equipos en la compañía.

Estructura de la organización. Bajo Nasser, Ford Australia rompió su estructura funcional tradicional. En los viejos días, el departamento de desarrollo de productos, por ejemplo, diseñaba automóviles sin tener relación alguna con el departamento de fabricación, que los construiría, ni con el departamento de mercadeo, que los vendería. Hoy en día, cada uno de los 160 equipos que diseñarán las partes del siguiente Falcon incluye no sólo a diseñadores, sino también a personal de fabricación, de compras y, en muchos casos, a proveedores.

Infraestructura. Al entender que se requieren nuevas conductas para reforzar las conductas colaboradoras recién aprendidas, los líderes en Ford Australia saben que se requiere algo más que participación y capacitación. Para mantener la colaboración y el apoyo en un cambio importante de cultura como éste, se dieron cuenta que tenían que cambiar muchos de los procesos comerciales medulares de Ford. De acuerdo con ello, crearon un refinado sistema computarizado de comunicación, rediseñaron las distribuciones físicas de las instalaciones, introdujeron nuevas herramientas computarizadas de diseño e implantaron un programa de recompensas y reconocimientos para apoyar la colaboración.

Al aprender a colaborar y mediante la producción de resultados sobresalientes, los australianos probaron que su organización merecía sobrevivir. Y no sólo sobrevivir. En 1994, Alex Trotman, presidente de la matriz de Ford Motor Company, dijo que la introducción del Falcon Australiano 1994 había sido el mejor lanzamiento de un producto en el sistema Ford. Y en 1994, Ford Australia ganó el Premio de Oro, el premio más alto del país por calidad. Por todo ello, las unidades australianas de diseño y de fabricación están contemplando un futuro en el cual se convertirán en exportadores importantes. A mediados de 1995, las oficinas corporativas de Ford anunciaron que habían aprobado 1,000 millones de dólares de inversión para Ford Australia, incluyendo el dinero para completar el diseño nuevo de Falcon. El nuevo presidente, John Ogden, dijo que era un voto de confianza en la operación y un reconocimiento en cuanto a que se habían cumplido los compromisos. También fue una declaración de que una cultura, antes sin colaboración, podía transformarse en una fuerza inexorable, agradable para los clientes, sin remiendos y con un funcionamiento suave.

Veamos cada uno de los Siete Pilares de la Colaboración Universal con más detalle.

1. Un Propósito Poderoso e Inclusivo

Un propósito poderoso, compartido por todos los miembros de la organización, probablemente representa el factor más importante en el logro de la colaboración universal.

Sin embargo, muchas compañías tienen una declaración de visión y sólo algunas cuantas se han hecho realmente visionarias. ¿Por qué?

La respuesta, tal como lo sugiere nuestra investigación, es que con demasiada frecuencia una declaración de visión es algo promulgado desde arriba, a veces con sólo algunas horas de atención de parte de la alta gerencia. En casos donde la visión realmente se ha convertido en el propósito de la organización, por lo general el desarrollo ha incluido a personas de toda la compañía.

Considere la historia de U.S. Bancorp, uno de los consorcios bancarios más grandes en el Noroeste del Pacífico. A finales de 1993, las utilidades de Bancorp habían disminuido, en parte porque se había expandido con demasiada rapidez a finales de la década de los ochenta. Su relación de eficiencia (gastos divididos entre ingresos) era sorprendente, 74.5 por ciento, cerca de veinte puntos más alta que los líderes de la industria. La amenaza de una adquisición estaba en el aire. Se requería acción temeraria. Y ésta se tomó.

La actividad de redención empezó con el nombramiento del Director Ejecutivo, Gerry Cameron, un veterano bancario de treinta y nueve años. Al principio, adoptó el lema Enfoque 59, haciendo énfasis que para 1997 el bando reduciría su relación de eficiencia a 59 por ciento. Bajo este lema, Cameron cerró o vendió los activos no esenciales. Aproximadamente 2,500 empleados aceptaron su jubilación adelantada o fueron despedidos, incluyendo a muchos con los que Cameron había pasado su carrera. Comentó a un reportero: Éstos son hombres y mujeres que ayudaron a construir el banco. La parte más difícil fue decirles que es un lugar que ya no les corresponde.1

El recorte ahorró 100 millones de dólares en costos anuales y mantuvo al banco vivo. En un año, la relación de gastos había caído a un porcentaje más respetable de 63.3. Los precios de las acciones de Bancorp empezaron a aumentar.

Sin embargo, algunos analistas seguían mostrando escepticismo. Uno de ellos dijo: Se ha cortado toda la fruta que cuelga de las ramas más bajas. Las acciones temerarias ocasionaron que los empleados se sintieran consternados y desalentados, ya que consideraban que Enfoque 59 era una señal de que más empleados bancarios podrían perder sus empleos.

Cameron había ideado ese lema para dar a entender que habría más ingresos y menos costos. Sin embargo, lo que vio la mayoría de los empleados fue cómo sus compañeros de trabajo limpiaban sus escritorios.

En las sesiones de capacitación sobre liderazgo, programadas con regularidad, surgió un nuevo tema. Los gerentes expresaron su preocupación sobre la dirección que estaba tomando el banco. Uno se quejó de poca claridad entre el equipo ejecutivo en cuanto a la dirección en la que nos dirigimos. ¿Hacia donde estaba Cameron llevando el banco?

La organización completa crea la visión

En este punto, Cameron y su equipo se dispusieron a responder esta pregunta. Lo que hicieron fue darle un nuevo enfoque y reanimaron a su compañía.

Tomando como base la retroalimentación del programa de capacitación sobre liderazgo, Cameron decidió desarrollar un punto de vista inclusivo sobre lo que estaba tratando de hacer el banco. El esfuerzo resultante tuvo un poderoso impacto que demuestra la diferencia que puede crear un propósito claro.

U.S. Bancorp tardó cuatro meses para desarrollar una declaración de visión. Y una razón esencial para la capacidad que tuvo la compañía de salir de la confusión de la reducción de su fuerza laboral fue su éxito en lograr un sólido propósito compartido. Fue la disposición del equipo ejecutivo por involucrar a toda la organización en este proceso lo que la diferenció de otras compañías y la hizo funcionar.

Durante su primera reunión sobre la visión, al equipo ejecutivo se le ocurrió:

Servicio superior con personas dedicadas.

Sonaba bien. Sin embargo, en lugar de encerrarse en esa visión y de promulgarla, el equipo ejecutivo estableció un equipo de trabajo sobre visión, que consistía de cinco de sus miembros. Su misión consistía en llegar la visión propuesta a la organización y en ponerla a prueba. Después de todo, era realmente para los empleados, ¿cierto?

En entrevistas y en grupos de enfoque y por correo electrónico, más de mil empleados criticaron la visión. Lo que aprendieron los ejecutivos les abrió los ojos. A los empleados les gustaba el concepto Servicio superior. Creían que esa era la razón por la cual habían sido contratados. Sin embargo, la frase con personas dedicadas les hacía sentirse inferiores. Daba a entender que no habían tenido dedicación antes de la creación d la visión.

El equipo tomó en cuenta esta información y se dispuso a modificar y crear una nueva visión:

Trabajar juntos para ofrecer un servicio superior a nuestros clientes.

La declaración de visión de U.S. Bancorp aparece en la Figura 4.1. Observe que la visión ha sido firmada por cada uno de los funcionarios de alto nivel. Esta visión ayudó realmente a U.S. Bancorp para darle un objetivo a la organización, que iba más allá de la reducción de costos para aumentar la riqueza de los accionistas.

Aunque la declaración podría aplicarse a cualquier compañía de servicio, tuvo éxito en U.S. Bancorp por dos razones. La primera es que las palabras tenían un significado para los empleados, porque ellos ayudaron a crearlas.

Un proceso efectivo para la creación de la visión, como el de U.S. Bancorp, incluye a los empleados en toda la organización. Al ser incluidos, se convirtieron en participantes en la creación de su propio propósito y destino. Fue patente el viejo axioma Soy propietario de lo que ayudo a crear.

Imagine los problemas que habría enfrentado U.S. Bancorp si los ejecutivos no hubieran puesto a prueba la visión con los empleados. Se habría visto como una declaración condescendiente, creada por un grupo ejecutivo desligado de ellos. Sin embargo, como estos ejecutivos dieron a todos los empleados la oportunidad de ser escuchados, y después los escucharon y adaptaron la visión de U.S. Bancorp, ésta tuvo significado para su gente.

El segundo factor de éxito y el más importante para U.S. Bancorp es cómo vivió en realidad la visión.

Cuando llegó el momento de desenrollar la visión nueva, el equipo ejecutivo la comunicó a toda la organización por televisión vía satélite. La gerencia no sólo habló de la visión y del proceso mediante el cual se había creado, sino que cada uno de los funcionarios de alto rango también explicó lo que haría para convertirla en una realidad. A continuación, a cada uno de los gerentes en la compañía se le pidió que se reuniera con cada uno de sus empleados en treinta días para aclarar la visión y los valores y para ayudar a los empleados a que la relacionaran con su propio trabajo. Se crearon reuniones especiales para ayudarlos en esta tarea.

Hasta entonces, el equipo de alto rango había ejecutado el proceso bien. Sin embargo, la retroalimentación de los empleados indicaba preocupación de que bajo la sombra de Enfoque 59, los ejecutivos probablemente no tenían toda la intención de proporcionar un servicio sobresaliente.

Sin embargo, el equipo ejecutivo ya estaba actuando con rapidez y visibilidad para respaldar sus palabras con conductas específicas. Crearon cuatro grupos de trabajo bajo la dirección de varios ejecutivos, incluyendo a Phyllis Campbell, presidente y director ejecutivo de la subsidiaria de Bancorp, U.S. Bank de Washington. Estos grupos de trabajo solucionaron problemas importantes relacionados con los clientes, como la eliminación de barreras internas de servicio y el mejoramiento del servicio a clientes.

En cuatro meses, un grupo ya había terminado su análisis e hizo recomendaciones. Éstas no eran solamente para mejorar la imagen y se aprobaron de inmediato.

Por ejemplo, una barrera en el servicio era que con frecuencia los prestamistas corporativos y los funcionarios de cobranza de las sucursales atendían al mismo cliente empresarial. Esto llevó a la preocupación de saber quién recibiría el crédito y la compensación cuando el cliente obtuviera un crédito. Al cliente no le importaba, pero podía sentirse confuso por tener dos puntos de contacto. Aún más, cuando se cerraba un préstamo, los banqueros perdían tiempo decidiendo quién merecía el crédito.

Se recomendó tomar acción: Crear un programa de incentivos para los funcionarios corporativos y de la sucursal que los motivara a trabajar juntos. Si aumentaba el volumen de depósitos, aumentarían los ingresos de ambos. Con esta solución todos ganan: el cliente, los funcionarios de cobranza y el banco.

Cuando el líder del grupo de trabajo, Jim Kemmish, presentó las recomendaciones de su equipo, los ejecutivos las aceptaron tan rápidamente que Jim exclamó: ¡Cielos! ¿Está listo? Gracias a su conducta, la alta gerencia estaba demostrando de manera tangible un sólido compromiso en convertir a la visión en el propósito real del banco.

U.S. Bancorp ha tomado pasos osados hacia la colaboración universal. Las acciones de los gerentes, visibles en toda la organización, hablan en voz alta. Dicen: Creemos en esto...Es importante...Es nuestro propósito inclusivo como una organización... Estamos dispuestos a escuchar y a adaptarnos...Estamos dispuestos a actuar primero. Y cuando la gerencia y los empleados creen en la visión, ocurren cosas positivas. Una de ellas es una mayor colaboración.

Para U.S. Bancorp, las noticias han sido positivas hasta ahora. El ingreso neto del tercer trimestre después de un año ha aumentado 29 por ciento, el rendimiento sobre capital contable promedio aumentó 3.05 puntos porcentuales, los gastos no relacionados con intereses cayeron 17.5 por ciento y la relación de los gastos generales está por debajo del objetivo de 59 por ciento, en 57 por ciento. Gerry Cameron dijo: El servicio a clientes nunca ha sido tan importante...Se están tomando muchas acciones para servir mejor al cliente, que tienen el beneficio doble de hacer más eficientes nuestras operaciones. Esto se refleja en nuestros resultados para el tercer trimestre de 1995 y se verá reflejado en el desempeño futuro de U.S. Bancorp.

Cómo el objetivo crea colaboración

Se dice que las personas trabajan duro por

·	dinero,

·	un líder y

·	una causa.

Sin embargo, difiere el peso de estos tres puntos. Un líder motiva más que el dinero y una causa motiva más que un líder. Basta pensar en el concepto de libertad para entender a qué extremos irán las personas para crear y proteger sus creencias. En los negocios, el objetivo inclusivo es su causa. Puede reunir a las personas, unirlas.

El cambio masivo, ya sea resultado de una fusión, de una reducción de la fuerza laboral o de cualquier otra razón, dirige la mirada de la organización hacia adentro. Casi sin excepción, las compañías nos dijeron que la primera reacción de los empleados al recorte de los costos era el temor. Los empleados se preocupan en demasía por saber qué sucederá con ellos. Preguntan: ¿Cuándo será el siguiente recorte de personal? ¿Seré parte de él? Un ejecutivo describió gráficamente un proceso de reducción de la fuerza laboral diciendo: Era como el juego de las sillas y cuando paraba la música, no todos tenían su silla. En una atmósfera darwiniana de la supervivencia de los más aptos, la colaboración es a duras penas un proyecto de prioridades para nadie.

Para que las compañías dirijan la mirada hacia afuera en lugar de hacia adentro en tiempos de problemas, necesitan crear un sentido de propósito. Una visión creada con cuidado es la forma más obvia para empezar este proceso.

El poder de este proceso no tiene que estar limitado simplemente a las compañías que están reduciendo su fuerza laboral. Para cualquier compañía, un sentido claro de propósito es esencial para lograr una colaboración sólida.

Para un empleado, la visión debe representar algo importante, algo por lo que todos consideren que vale la pena trabajar un poco más arduamente para lograrlo. Se convierte en un eslabón clave entre una persona y las personas con quienes está colaborando. Es una causa que ambos defienden. En la organización jerárquica tradicional, el camino al éxito siempre ha estado relacionado con la acumulación de poder: un nuevo puesto, un mejor salario, una oficina más grande y a no dejarlo ir. En dicho ambiente, con frecuencia los empleados ven a sus compañeros como los competidores por obtener el poder; instintivamente están recelosos de la colaboración. Sin embargo, bajo un propósito inclusivo, es mucho más probable que un empleado comparta el poder para lograr dicho propósito y espera que los demás hagan lo mismo.

2. Participación en la Toma de Decisiones

La experiencia d U.S. Bancorp muestra lo que puede significar la participación extensiva de los empleados en un escenario basado en la visión. Es esencial para la creación de un propósito inclusivo.

Sin embargo, una vez que se ha compartido ampliamente el propósito inclusivo, usted encontrará que la participación de los empleados en todo tipo de decisiones proporcionará enormes dividendos adicionales y que es vital para el logro de la colaboración universal. El principio es sencillo. La participación crea un sentido de propiedad. La propiedad crea dedicación para el éxito. Y cuando el éxito depende de la colaboración, es más probable que haya colaboración. Aún más, cuando las personas afectadas por una decisión participan en tomarla, colaboran y contribuyen con sus conocimientos, que de otra manera sería muy difícil que los líderes pudieran obtener.

La evidencia sugiere que las compañías tienen éxito cuando hay participación a todos los niveles. El consultor Dennis Kravitz seleccionó 150 compañías con éxito y sin éxito, tomando como base sus resultados financieros. Descubrió que 70 por ciento de las compañías con mayor éxito involucraba de manera activa a sus empleados en la toma de decisiones y en la solución de problemas. Sólo el 4 por ciento de las compañías con menos éxito lo hacía.3

Considere el Grupo de Defensa y Aerospacial de Texas Instrument, ganador del Premio Malcolm Baldrige. Un estilo de liderazgo participativo es un imperativo clave de su sistema de administración. El grupo argumenta que cuando se incluye el tiempo que toma implantar la decisión, la participación no sólo produce mejores decisiones y mayor colaboración, sino que de hecho toma menos tiempo. Como lo ilustra la Figura 4.2, siempre gana una decisión tomada en consenso. Cuando las personas de diferentes funciones participan en la toma de una decisión, es más probable que colaboren en su implantación.

Usted puede empezar a involucrar a toda su organización en la toma de decisiones sin una inversión extraordinaria de tiempo. El famoso proceso de entrenamiento de General Electric, en el cual grupos de empleados se reúnen en un salón grande con los altos gerentes y facilitadores y proponen ideas para mejoramientos de los procesos, se lleva horas, no días.

Un proceso de toma de decisiones con la participación de toda la organización no se limita al tiempo. Se necesita un sistema efectivo de comunicación. Los ejecutivos en PNC Bank Corp., la compañía de servicios financieros con sede en Pittsburgh, han identificado Líderes en Red en toda la compañía: dos mil doscientos gerentes y supervisores que representan cada área funcional dentro de cada línea de negocios y cada mercado geográfico.

Al principio, los Líderes en Red eran los catalizadores para enfocar a PNC en el objetivo de convertirse en una compañía excepcional de mercadeo. Llevaron los objetivos estratégicos y los planes de la compañía a las líneas del frente y después canalizaron la información vital de los empleados hacia los niveles altos de la organización. ¿El resultado? Una poderosa fuerza participativa que inculcó de manera expedita una cultura de ventas y de mercadeo en toda la enorme organización PNC Bank.

Cerca de las líneas del frente, estos Líderes en Red fungen como los representantes confiables de la gerencia ante los empleados. Y, como están accesibles para la gerencia y enchufados con las iniciativas y progreso corporativos, proporcionan un apoyo valioso y continuo a las iniciativas de la organización.

Además de su responsabilidad corporativa como Líderes en Red, muchas de estas personas participan en las Reuniones mensuales de Información de la Gerencia, que se celebran en cada mercado geográfico de PNC Bank. Aquí, los Líderes en Red juegan un papel clave para comunicar la información corporativa y local a cada línea del negocio y a cada área del personal, simplificando el flujo de información en lo que de lo contrario sería un laberinto de manejo de matrices.

Conforme crece PNC mediante fusiones y adquisiciones, ahora tiene una ventaja competitiva adicional: un sistema de participación que se expande con facilidad, permitiendo que el banco obtenga eficiencias con rapidez, virtualmente sin interrupción del suministro de energía.

3. El Proceso de Clientes Internos

Otro método poderoso para crear la colaboración universal consiste en formalizar el proceso de clientes internos. Esto ocurre cuando la organización ayuda a cada individuo y a cada grupo a tratar a la siguiente persona en la línea en el proceso de atender a los clientes como un cliente interno. Su cliente interno es la persona a quien usted pasa su trabajo. Y es su responsabilidad ayudar a su cliente interno para que cree valor para los clientes externos. Cuando esto ocurre, una organización se reorienta horizontalmente y fluye la colaboración.

La capacitación de servicio a clientes de Sheraton no está dirigida exclusivamente a los asistentes de servicio a huéspedes (ASH) de la compañía. Sheraton capacita a todos, desde los asistentes de habitaciones hasta los miembros del personal, para que tengan la creencia que cuando los colegas se tratan entre sí como clientes, tendrán la energía y el ímpetu para tratar bien a los clientes externos.

Hoy, muchas organizaciones hablan sobre el concepto del cliente interno, pero pocas logran convertirlo en una realidad.

Una organización que practica el concepto del cliente interno es la División Saturn de General Motors. Un año antes de que Saturn fabricara su primer automóvil, contrató a supervisores de nivel medio y empezó su capacitación. La educación sobre las relaciones entre el cliente y el proveedor era un punto central en la capacitación.

Cada supervisor pasaba tiempo reunido con sus clientes y proveedores, tanto dentro como fuera de Saturn. Como resultado, las relaciones en Saturn son tan cordiales y colaboradoras, que difícilmente se ven en otro lugar. Cuando Lisa McClain, la supervisora de una unidad de soldadura, escuchó de un ensamblador de transmisiones, su cliente interno, que el flujo de soldado se había chorreado en un grupo de partes que el ensamblador había recibido de su equipo, ideó la manera para asegurarse que no volviera a suceder. McClain no sólo puso fin a un problema de calidad, sino que de hecho llamó para agradecer al ensamblador de transmisiones por la queja. Dijo que sentía que la llamada era importante para que entendiera que estábamos agradecidos y que no nos sentíamos ofendidos porque nos estuvieran causando un momento difícil. ¿Cuántas personas en su organización llamarían a alguien para agradecerles por una queja?

En Midland Bank en Inglaterra, el concepto del cliente interno está vivo y en buenas condiciones. Los departamentos internos consideran que las sucursales del banco son sus clientes. Por lo general, cada sucursal califica la calidad del servicio que recibe de cada departamento, en una escala de 5 puntos; el 1 es la calificación más alta y el 5, la más baja. Si un proveedor de servicio interno recibe entre 4 y 5, de hecho debe llamar a la sucursal para saber dónde está el problema.

El director de servicio de calidad de Midland, Andy Stephens, dice que estas llamadas son muy productivas. Gracias a la empatía y tal vez a un poco de temor de quedar en vergüenza ante sus propios colegas, los informes internos y las llamadas subsecuentes estimulan un alto nivel de colaboración.

CUNA Mutual también usa el concepto del cliente interno con eficiencia. Por ejemplo, el personal de correspondencia de la compañía ha entrevistado a clientes en las Divisiones de Reclamaciones y ha preguntado con qué rapidez necesitan las divisiones el correo para satisfacer sus compromisos con sus clientes externos.

Hay gráficas en las paredes en toda la organización CUNA Mutual que rastrean de manera colorida la manera como cada unidad está atendiendo a sus clientes internos. Cada departamento diseña y entrega estas gráficas, que vienen en distintos tamaños y configuraciones. Por ejemplo, en el departamento de pensiones, tienen una gráfica con el Correcaminos y con el Coyote. Si el desempeño cae cerca del nivel mínimo aceptable, el Coyote empieza a mordisquear los talones del Correcaminos. En toda la organización, dichas gráficas, que cada departamento actualiza cada mes, indican la alineación cuidadosa entre los clientes internos y externos de CUNA Mutual.

El departamento de capacitación centrado en el cliente

Casi todos los departamentos de capacitación trabajan para un gerente de personal. Con demasiada frecuencia, esto da a los gerentes de línea el sentir de que están fuera de contacto. Cuando Jim Shields se convirtió en vicepresidente de capacitación en Scotiabank en Canadá, decidió hacer al respecto.

Shields estableció una nueva estructura. En lugar de emplear a personal para que desarrollara la capacitación que requería la oficina matriz, Shields creó un gerente de cuenta asignado a cada departamento. El trabajo del gerente de cuenta consiste en trabajar con cada departamento y preguntar: ¿Qué tipo de capacitación necesita? Scotiabank está desarrollando ahora la capacitación que diferentes partes del banco consideran crítica para su éxito y ha aumentado de manera enorme el valor percibido del departamento de capacitación entre los gerentes de línea.

Probablemente el factor más importante de éxito para dar vida al concepto del cliente interno en cualquier organización es el espíritu con el cual se emprenda. En nuestras vidas en la organización, casi todos estamos condicionados a evitar meternos en los asuntos de los demás. Con frecuencia, nos sentimos renuentes a mencionar los problemas de un compañero, y mucho menos a hacernos visibles a todos en la forma de una calificación de cliente interno. E incluso nos mostramos más renuentes si el cliente es alguien que está por encima de nosotros en la jerarquía. El problema es que si no se informan de manera abierta los datos y los hechos de las relaciones de los clientes internos, fracasará todo el proceso. De hecho, incluso podría aumentar la pérdida de tiempo y esfuerzo porque la gente cumple con todos los pasos de la calificación, pero sin decir la verdad.

Hay dos factores críticos para superar esta renuencia natural.

Primero está el propósito inclusivo. Sin un sentido de propósito, con frecuencia la retroalimentación franca parece mero parloteo; en el contexto de una visión y de valores que hablen del entusiasmo del cliente, del mejoramiento continuo, de la colaboración, y de cosas parecidas, las personas están más dispuestas a proporcionar una retroalimentación sincera porque significa que están apoyando a la compañía, en lugar de mandar una señal de alerta sobre un compañero.

El segundo factor es cómo se maneja la información sobre los clientes internos. Si las personas son criticadas en público y castigadas, habrá poca sinceridad en el sistema. Si se les aprecia como jugadores de un equipo que están tratando de mejorar, el sistema empieza a funcionar.

El principio en acción aquí es que todos los empleados, ya sean como un proveedor o como un cliente interno, nunca acepten o dejen pasar un defecto. Esto se ejemplificó mejor durante una misión de estudio a Japón, que realizaron varios ejecutivos de Forum. En una planta en Komatsu, donde se estaba fabricando equipo pesado para la excavación, nos dijeron que si cualquier trabajador encontraba un defecto, que podía presionar un botón que pararía la línea de producción de inmediato, una acción que seguramente causaría gran pesar a Henry Ford si estuviera vivo en estos días. Aunque esto no ocurre con mucha frecuencia, cuando pasa, los otros miembros en la línea aplauden. ¿Por qué? Porque aunque se ha cometido un error, el cliente nunca lo experimentará.

Confusión del cliente

Algunas compañías están renuentes a usar el término cliente interno. El temor es que los clientes externos sean ignorados, mientras que los grupos de clientes internos se dediquen a que todos se sientan bien.

Pepsi-Cola tuvo dicha preocupación, por lo que la compañía cambió los nombres. Sus clientes externos son las personas que beben el producto. Pepsi llama a estas personas consumidores.

Su cliente intermedio es el negocio, o el supermercado. Pepsi llama a este grupo clientes.

Pepsi cree en el proceso del cliente interno, pero no desea tener confusión en cuanto a quién se va a servir a la larga...a sus consumidores y a sus clientes. ¿La solución de Pepsi? No usar la etiqueta de cliente interno. En lugar de ello, la compañía llama a su propia gente, que debe servir a otras para crear calidad externa, los exponentes.

Un punto clave aquí es cambiar las etiquetas, sin cambiar el concepto del cliente interno.

4. Habilidades de Colaboración

Es imposible calcular cuántas ideas buenas se abandonan todos los días, el resultado de relaciones laterales difíciles de manejar.

JOHN KOTTER, PROFESOR

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE HARVARD

Con frecuencia, la colaboración universal significa aprender una nueva forma de trabajar, o de hacer lo que se produce de manera natural. A las personas se les pide que logren resultados en sociedades informales con otras, a quienes ni administran ni rinden sus informes. Como esto es relativamente nuevo para la mayor parte de las personas, necesitan actitudes y habilidades nuevas.

En esta situación, muchas de las capacidades en las que se han basado los exponentes eficientes se han basado en los éxitos pasados ahora resultan inútiles. Por ejemplo, los empleados que se preocupan por obtener influencia con sus superiores pueden de hecho haber acumulado información que pudiera hacerlos pasar por personas con muchos conocimientos, aunque esa misma información pudiera beneficiar a otro departamento. No más. Ahora ese mismo empleado debe comunicar lo que sabe.

Además, las personas tienen que desaprender los hábitos autoritarios. En el lugar de trabajo, con frecuencia las personas actúan de maneras sutiles pero destructivamente autocráticas (Mira, el cliente quiere que el proyecto se haga de esta manera, así que ¡hazlo!). Esto degrada a la persona a quien se está hablando. Sin embargo, la investigación muestra que dicha conducta limita la cantidad de información que se intercambia. La comunicación es en una sola dirección, una orden. Como resultado, las personas no saben en realidad lo que está pasando. A la larga, esto significa que no pueden servir a sus clientes internos o externos tan eficientemente como lo podrían hacer.

Cuando las personas viven en una cultura que usa dichos enfoques autoritarios, por lo general pasan una gran cantidad de tiempo buscando favores de manera servil, protegiendo su territorio o maniobrando para ser objeto de la atención general...y ninguna de estas actitudes añade valor para el cliente.

Un estudio reciente reveló el escalofriante precio de aplicar poder y autoridad en el mundo médico. Al evaluar el desempeño de unidades de cuidado intensivo en los hospitales, un equipo de investigadores de la Northwestern University descubrió que cuando el personal seguía sin preguntar el liderazgo del médico a cargo, las unidades tenían el doble de muertes de pacientes que en las unidades que funcionaban como un equipo de colegas, quienes tenían la libertad de ofrecer opiniones que pudieran beneficiar al paciente.

Desprogramación de los viejos hábitos

Se han usado muchos enfoques para desprogramar los viejos hábitos jerárquicos y para reemplazarlos con las habilidades específicas de colaboración.

Una manera efectiva para crear la colaboración universal consiste en hacer que los grupos que necesiten mejorar su relación de trabajo asistan a un taller con un facilitador, que entienda la dinámica de la colaboración real. En lugar de aprender teoría, la gente aprende trabajando en problemas del mundo real. Por ejemplo, en un banco grande de la Costa Oriental, recientemente llegó un ejecutivo nuevo para dirigir las operaciones minoristas de la sucursal y encontró niveles extraordinarios de competitividad, temor y falta de respeto entre el personal. En pocas palabras, el clima era lo opuesto a la colaboración. El banco lanzó un programa de capacitación para ayudar a que cambiaran los empleados.

Los gerentes de área fueron el primer grupo en participar y se mostraron enojados y amenazados porque su nuevo líder, después de haber establecido un propósito inclusivo de crear servicio excepcional para el cliente, estaba otorgando más poder a los gerentes de la sucursal, quienes les rendían sus informes directamente a ellos. Durante el primer día, el grupo fue muy desagradable, combativo y grosero. A la larga, el facilitador logró mostrarles su conducta disfuncional y poco a poco se tranquilizó el grupo. Con la ayuda del líder del taller, los gerentes de área empezaron a examinar las maneras en que podrían reorganizar sus trabajos para apoyar al líder nuevo y para crear una mejor experiencia para el cliente. Para el segundo día, los gerentes de área se habían relajado de manera considerable. De hecho, los miembros estaban colaborando de manera efectiva. Incluso se escucharon risas en la sala de reuniones.

Sorprendentemente, las personas en este grupo no tenían idea de que su conducta fuera de hecho tan inefectiva, abusiva y poco colaboradora. Era el comportamiento normal en su cultura, por lo que no se consideraba como disfuncional. Simplemente, era la manera en la que les había permitido comportarse su vieja cultura. Después de que otros grupos del banco asistieron a sesiones similares y de que se organizó un taller combinado para todos, empezó a fluir la colaboración. ¿Cuál fue la lección que aprendieron? Primero, con frecuencia no estamos conscientes de nuestra propia conducta  poco colaboradora. Segundo, el reunir a las personas y confrontar dicha conducta puede romper el estancamiento de la falta de colaboración.

Los programas de aprendizaje de aventuras son otra manera para crear la colaboración universal. A estos talleres, con frecuencia se les apoda rocas y cuerdas y se realizan afuera de un salón de clases. Por ejemplo, como parte de un Programa Global de Liderazgo de ocho días de duración, los altos gerentes de Thomas Cook se dirigieron un día a las montañas, donde experimentaron desafíos y ejercicios diseñados para obligar la colaboración entre las personas que necesitaban trabajar juntas con eficiencia. El enfoque de dichos programas es no exponer las vulnerabilidades de nadie, como el temor a las alturas o un tríceps débil. En lugar de ello, se trata de permitir que el equipo combine sus fuerzas y colabore para obtener resultados.

Con frecuencia, a través del trabajo en equipo, los grupos logran hazañas que incluso los sorprende. (Todos los miembros del equipo escalan ese muro de doce pies de alto y sólo un miembro del equipo puede usar una ropa para ayudar en la escalamiento). Y las discusiones después del equipo hacen salir lo que se debe hacer y lo que no se debe hacer para lograr la colaboración efectiva y cómo los ejecutivos pueden tratarse entre ellos en su ambiente laboral real.

Aprendizaje de las habilidades de influencia

Ford de Australia aprovechó otra oportunidad. Su programa de capacitación con éxito buscó mejorar la colaboración enseñando las habilidades específicas requeridas para colaborar.

En los últimos quince años, Forum ha estudiado a los colaboradores sobresalientes y las habilidades que los hicieron efectivos. Nos referimos a estas habilidades de influencia. Nuestra investigación revela que la efectividad de los influyentes queda establecida por una serie diferente de prácticas que emplean. Hay veintiún prácticas de influencia, descritas en el autoexamen que aparece en el Toolkit al final de este libro. (Ver ¿Qué tan buenas son sus habilidades de influencia? página 255). Usted puede resolver este autoexamen, identificar sus puntos fuertes y dónde necesita desarrollarse y después consultar la guía de tácticas que le darán consejos para mejorar.

Los ejecutivos calculan que pasan más del 80 por ciento de su tiempo buscando obtener resultados con otras personas sobre las cuales no tienen un control directo; éste es el tipo de situación que requiere las habilidades de influencia. Con las organizaciones reducidas, con equipos autodirigidos y con un requisito de trabajar lateralmente, dichas habilidades son vitales. Sin embargo, son poco naturales y desconocidas para casi todos nosotros.

La mayoría de las personas, cuando se les coloca en una situación donde se requiere de influencia efectiva, reaccionará en una de dos maneras, ninguna de las cuales es efectiva. Algunas tratarán de convencer o de persuadir a otros para que se den cuenta de la fuerza de sus ideas. Otras optarán por buscar un enfoque más suave y tratarán de obtener lo que desean siendo agradables. La investigación indica que ninguna de las dos funciona. Y la razón es que no hay una colaboración real. Ni la persuasión ni la actitud agradable incluye un gran intercambio de ideas. Y como las personas sobre las cuales recae la influencia terminan aprendiendo poco sobre la situación, no pueden utilizar plenamente sus propias capacidades humanas para solucionarla. Cada una de estas reacciones instintivas, la activa y la pasiva, nace de la vieja idea competitiva de que se debe tratar de que la gente se ponga de nuestro lado.

La investigación de Forum ha descubierto que la tasa de innovación aumenta de manera muy marcada si las personas abordan dichas situaciones con un espíritu de investigación, en lugar de con un objetivo de persuasión. En un estudio, 91 por ciento de las personas en equipos altamente innovadores se calificaron a ellas mismas en un alto nivel, en lo que se refería al aprendizaje mutuo.

Por ejemplo, tome la estrategia que Kodak persiguió para aumentar el índice de innovación y de presentación de patentes de su laboratorio de investigación y desarrollo. La compañía creó un equipo de abogados, ingenieros, científicos y gerentes de investigación y desarrollo para realizar varias funciones y así aumentar las posibilidades de que se pudieran patentar sus descubrimientos. ¿El resultado? La presentación de patentes del laboratorio aumentó 60 por ciento y el número emitido se ha duplicado. Lo que funcionó aquí es que los abogados y los científicos colaboraron y aprendieron entre ellos.

Las prácticas de influencia están clasificadas en tres grupos. Un grupo ayuda a las personas a construir influencia; otro, les ayuda a usar influencia y el tercero les ayuda a sostener la influencia. Por ejemplo, una de las prácticas que permiten la construcción de la influencia es alentar a los demás a que expresen sus ideas. Suena obvio, ¿verdad? Sin embargo, con frecuencia nos sentimos sorprendidos por la multitud de ocasiones que esto no ocurre, como en las unidades de cuidado intensivo en los hospitales, con un mal desempeño, estudiadas por Northwestern University.

La historia de innovación de Kodak es un ejemplo excelente de una de las prácticas para usar influencia, demostrando competencia contribuyendo con conocimientos y capacidades relacionados con el trabajo a realizar.

Un ejemplo del grupo de sostener ocurrió cuando PowerGen, una compañía de electricidad del Reino Unido, encargó a cada unidad en la compañía que creara su propia carta. Los miembros de cada unidad trabajaron juntos y dieron forma a una declaración de propósito, definieron cómo añadían valor y describieron sus responsabilidades personales. Lo anterior motivó la práctica de contribuir con sugerencias para mejorar los procesos de trabajo y los productos. El proceso ayudó a todos los empleados a entender el papel que tenía su grupo en la organización y construyó un compromiso fundamental con la carta de cada unidad. Los empleados llegaron a confiar que eran sólidos los objetivos del grupo y, por lo tanto, se sintieron más motivados a lograrlos.

El punto importante de esta sección: Usted puede enseñar a las personas las actitudes y las capacidades que necesitan para colaborar. De hecho, es probable que usted tenga que enseñarles. Es un grave error suponer que cuando se coloca a las personas en una organización reducida o que se convierten en miembros de equipos autoadministrados, tendrán las capacidades que requiere su nueva situación. Para evitar los arranques en falso y la ineficiencia desmoralizadora en la búsqueda de la colaboración, evalúe cuáles son las actitudes y habilidades especiales que se necesitan para lograr el éxito en la nueva organización que usted está creando. Y si las personas no tienen esas actitudes y capacidades, ayúdeles a adquirirlas.

5. Despliegue Efectivo de Equipos

La equipitis está dando a los equipos una mala reputación. Sin embargo, es posible desplegar equipos con efectividad. Para entender por qué florecen algunos equipos mientras que otros fracasan, Forum realizó un proyecto importante de investigación, que incluyó un estudio intensivo de equipos en seis compañías y entrevistas con pares de líderes de equipos en veintisiete más.

Encontramos que para tener éxito, los equipos necesitan condiciones específicas. Logran su potencial sólo cuando pueden responder sí a las siguientes seis preguntas:

1.	¿Comparten los miembros del equipo el mismo propósito al trabajar juntos?

2.	¿Tienen los miembros del equipo la oportunidad de influir en los objetivos que se han establecido para el equipo?

3.	¿Están los miembros del equipo a cargo del trabajo que realizan?

4.	¿Creen los miembros del equipo que tienen los niveles correctos de capacidades y series de capacidades para cumplir sus objetivos?

5.	¿Consideran los miembros del equipo que todos son responsables de lograr los objetivos del equipo?

6.	¿Se recompensa a las personas tomando como base el desempeño del equipo?

Para crear condiciones donde los miembros del equipo puedan responder sí a estas preguntas, las organizaciones con éxito llevan un sistema de registros de equipos. En dicho sistema, la carta y formación de cada equipo tienen que ser aprobadas por un grupo de gerentes de alto nivel. Aunque esto puede sonar controlador y restrictivo (precisamente lo que usted está tratando de evitar), un requisito de registro de hecho habilita a los miembros del equipo. Permite que el equipo sepa que su trabajo es aprobado y sancionado por la gerencia, y que no se trata simplemente de mantener a las personas ocupadas. Asegura que el trabajo del equipo sea estratégicamente importante y evita la redundancia -trabajar en lo mismo que están trabajando otros equipos. La Figura 4.3 es un ejemplo de una forma de registro de un equipo.

Obviamente, el líder del equipo también juega un papel vital en el éxito de cualquier equipo, pero es un papel diferente de lo que espera la mayor parte de las personas. Los líderes de equipos sobresalientes no manejan sus equipo en el sentido tradicional. En comparación, pasan poco tiempo diciéndoles a las personas del equipo lo que tienen que hacer, solucionando conflictos o incluso funcionando como animadores.

Nuestra investigación descubrió que los líderes de equipos sobresalientes pasan una gran parte de su tiempo manejando la vinculación entre el equipo y el resto de la organización. Y estos líderes con frecuencia consideraban que la manera cómo manejaran esta vinculación era lo que facilitaba el éxito del equipo. Eric Shuler, el líder de un equipo con éxito en DuPont dijo: Se necesita encontrar promotores nuevos de manera continua, porque estos promotores van y vienen. Esto es especialmente cierto porque cuando una iniciativa nueva es medio embriónica y frágil, el papel clave es salir y construir patrocinio continuamente. Con estas cosas nuevas, algunas de las personas que están ofreciendo sus manos al promotor no saben en lo que se están metiendo.

Los líderes de equipos sobresalientes son escépticos, cautelosos y entienden los puntos fuertes y los puntos débiles de los equipos como una forma de organizar. Uno dijo: Si se manejan adecuadamente, los equipos pueden ser la mejor cosa posible. De lo contrario, pueden ser una manera sencilla para matar algo. Otro fue incluso más gráfico:

Un equipo es como si le regalaran un tigre cachorro en Navidad. Funciona de maravilla para mantener alejados a los ratones durante doce meses, y después se empieza a comer a sus hijos.

El equipo fundamental

Recientemente, estábamos haciendo una presentación a un equipo de la alta gerencia en Italia. La sesión era difícil porque las personas no escuchaban, hablaban y se interrumpían a cada rato, y por lo general eran inquietas y competitivas, cada una siguiendo su programa personal.

De repente, uno de ellos brincó de su silla como si algo le hubiera picado. Con emoción, compartió su revelación con el grupo: Vamos por todos lados diciéndole a la gente que el trabajo en equipo es importante. Es incluso uno de los valores de nuestra compañía. Pero véanos. Somos uno de los peores ejemplos de trabajo en equipo en el mundo. ¡Con razón no hay colaboración universal aquí!

¡Absolutamente correcto!

Verifique con el equipo de la gerencia al cual usted pertenece. ¿Qué señal está enviando el comportamiento de su equipo a las personas que los están observando? ¿Son ustedes un modelo de colaboración universal o están enseñando algo más?

Otro descubrimiento importante sobre los equipos efectivos es que la capacidad que tiene un equipo para manejar problemas complejos aumenta con el tiempo. Lo que esto significa es: No asigne a un equipo nuevo, que apenas está aprendiendo cómo ser un equipo, la tarea de arreglar un problema crónico, como el sistema de facturación.

Conforme las personas aprendan el proceso para la solución de problemas en su organización y se sientan cómodas en el ambiente del equipo, los equipos podrán encargarse de problemas mayores y más penetrantes.

Para los equipos neófitos, busque tres indicadores clave de éxito.

Primero está el entusiasmo. Cuando un equipo nuevo ha terminado su trabajo, usted desearía que sus miembros se sientan emocionados por lo que han logrado. El entusiasmo es evidente cuando los miembros del equipo se ofrecen como voluntarios para la siguiente tarea en equipo o piden encabezar un equipo futuro. Esto es importante porque el resto de su organización verá su reacción. Si es optimista, otros responderán al llamado de reclutamiento para equipos futuros. Si son negativos, el tratar de conseguir miembros para los equipos nuevos será como tratar de que las personas se ofrezcan como voluntarias para una reducción de salarios.

El indicador número dos es el aprendizaje. ¿Qué han aprendido los equipos iniciales que aumentará la efectividad de los equipos futuros? Esta pregunta debe preguntarse y responderse formalmente. Y las respuestas deben llevar a cambios que beneficiarán a los equipos futuros. El gerente de una unidad empresarial estratégica en Milliken & Company nos dijo que una de las ventajas competitivas de su compañía era la manera tan rápida y eficiente en que podían transferir el aprendizaje nuevo en toda la organización mundial.

Obviamente, el tercer indicador son los resultados. Los equipos eficientes trabajan en los problemas que están relacionados con el cliente o con la dirección de la compañía. Aunque la magnitud de su trabajo tal vez no sea masiva, debe ser importante y guardar relación. La decisión sobre el color para pintar la cafetería de la compañía a duras penas se considera como un tema serio para ser considerado por un equipo.

6. Estructura de la Organización

La colaboración universal requiere de una estructura en la organización diseñada para dar un servicio continuo a los clientes y para crear una intimidad con ellos. Esto suena obvio, y sin embargo algunas organizaciones han encontrado una abundancia de maneras para crear una estructura que acabe con los esfuerzos que hacen las personas por servir.

Hasta que Thomas Ryder llegó como presidente,  Servicios para Establecimientos de American Express había estado dividido en ocho grupos funcionales, como ventas y contabilidad. En algunos respectos, esto pudo haber sido conveniente para los gerentes de American Express. Todas las transacciones fueron manejadas por un grupo. Sin embargo, para los clientes, el sistema era una pesadilla. No podían saber a quién abordar en la organización con una pregunta específica. Y las personas en la organización, todas manejando las necesidades de un grupo increíblemente diverso de clientes, no podían llegar a conocerlas todas a fondo.

Ryder y sus gerentes trazaron mapas con las interacciones de un punto a otro para mostrar la complejidad de las relaciones entre los clientes y los grupos funcionales de Servicios para Establecimientos y entre los grupos mismos. Por razones obvias, esto dio como resultado lo que se llegó a llamar la gráfica del espagueti.

Para agilizar las operaciones y enfocarse en el cliente, tenía que desaparecer la gráfica del espagueti. El equipo se reorganizó en cuatro grupos para atender a industrias específicas:

·	viajes,

·	ventas minoristas,

·	restaurantes y entretenimiento y

·	mercados emergentes (industrias nuevas como pedidos por correo)

Con esta reorganización, el grupo creó servicio de línea de visión para sus cien o más comercios clientes en cada una de las industrias.

Ahora las personas de American Express estaban enfocándose en los clientes en lugar de en los gerentes en la jerarquía. Este cambio estructural aclaró y simplificó las interacciones. En lugar de servirse a sí misma, la organización podía colocar toda su energía para servir a sus clientes.

De manera similar, CUNA Mutual se simplificó para obtener una mayor colaboración y apoyo de los clientes. Colocó la toma de decisiones cerca del cliente, creó un punto único de contacto para los clientes y consolidó más de doscientos servicios entres grupos. Los ejecutivos descentralizaron la toma de decisiones del mercado y la autoridad, creando ocho oficinas regionales, cada una encabezada por un alto funcionario de mercadeo (AFM). En el pasado, oficinas diferentes habían vendido productos diferentes. Estas nuevas oficinas pueden entregar cada cualquier recurso de CUNA Mutual al cliente.

En una acción interna que refleja la reorganización en el campo, varios productos están siendo administrados por un gerente de segmento de mercado, recientemente nombrado. Cuando los empleados del campo necesitan ayuda, pueden acudir a un punto único de contacto para obtener una gran variedad de productos. Ahora, toda la organización está alineada con las necesidades del cliente. CUNA Mutual también está desarrollando con cuidado las habilidades de influencia en las personas. Junto con su fuerte orientación interna al cliente, éstas permiten que CUNA Mutual entregue un servicio genuinamente uniforme en calidad a sus clientes.

El principio detrás de este trabajo estructural fue descrito de manera sencilla por un ejecutivo: Empezamos con nuestros clientes y creamos la organización de afuera hacia adentro, no al revés.

La compañía que no logra mantener este punto de vista nos recuerda al hombre que llevaba dos trajes a la tintorería. Cuando llegó allí, se dio cuenta que había un aviso enorme en la ventana: ENTRADA A LAS 9:00 - SALIDA A LAS 5:00. Eran las 8.45 a.m. cuando el cliente entró en la tienda, puso sus trajes sobre el mostrador y dijo: Regresaré por ellos a las cinco. El dependiente detrás del mostrador le dijo: ¡Estos trajes estarán listos hasta el próximo martes! El hombre contestó: No entiendo. Su letrero dice que entran a las nueve y salen a las cinco. El dependiente contesto: ¡No, mi amigo! No se refiere a la ropa, sino a mí. ¡Yo soy el que entro a las nueve y salgo a las cinco!

Lo que tenemos en esta descripción es una compañía diseñada para servirse a sí misma que a sus clientes. Está centrada en sí misma en lugar de estar centrada en el cliente. ¿Cuáles son los indicadores que la estructura de su compañía podría estar diseñada para servir a la jerarquía en lugar de a sus clientes? Hay cinco preguntas que pueden ayudarle a obtener la respuestas, que son:

1. Cuando se trazan las interacciones entre grupos distintos en su organización y sus clientes, ¿se parece a la gráfica del espagueti? De ser así, ¿qué líneas se pueden eliminar?

2. ¿Cuántos niveles hay en su jerarquía? Algunas compañías muy grandes tienen sólo cuatro. Establezca con que valor contribuye cada nivel a sus clientes y elimine los que contribuyen marginalmente o no contribuyen.

3. ¿Es la orientación primaria de su organización vertical (funciones, jerarquía) u horizontal (proceso y colaboración)? ¿Cómo puede usted reestructurar para crear más pensamiento y comportamiento horizontal?

4. ¿Dónde está el enfoque de la toma de decisiones en su compañía? ¿Qué puede usted hacer para acercarla más a sus clientes?

5. Cuando su cliente tiene un problema, ¿con cuántos departamentos debe ponerse en contacto para que se solucione? ¿Existe la forma de que el cliente pueda recibir ayuda con una sola llamada telefónica?

7. Infraestructura

Finalmente, para apoyar la colaboración universal, una organización necesita cambiar la infraestructura subyacente en su trabajo diario. Para muchas, la infraestructura existente -la distribución física de las instalaciones, el sistema de compensación, incluso tal vez los sistemas computarizados- probablemente se crearon para apoyar una manera obsoleta y más jerárquica de trabajar. Hacen falta sistemas nuevos que apoyen las formas colaboradoras y horizontales de servir a los clientes.

Los elementos clave de la infraestructura incluyen:

·	distribución física,

·	tecnología,

·	sistemas internos de comunicación

·	compensación y

·	sistemas de reconocimiento.

Distribución física

El espacio físico que ocupa su organización puede afectar la colaboración de manera importante. Pregúntese si la distribución de su oficina impide o alienta la colaboración y que se puede hacer al respecto.

Cuando el fabricante de muebles de oficina, Steelcase, filmó en cinta de video cómo se hace realmente el trabajo de oficina, encontró que las personas que trabajaban con eficiencia necesitaban distintos tipos de espacio para su trabajo personal y para su trabajo en grupo.4

Hewlett-Packard cambió varias líneas de producción de una configuración recta a otra en forma de herradura para que los empleados al principio de la línea pudieran ver lo que estaba saliendo al final. Esta forma simbolizó la colaboración y la productividad aumentó como resultado.

Applied Materials, el fabricante más grande del mundo de equipo de fabricación para semiconductores, promueve la colaboración prohibiendo que las personas tengan oficinas individuales o incluso áreas de trabajo diferenciadas. Todos, desde el vendedor más nuevo hasta el Director Ejecutivo, tienen un cubículo casi idéntico.

Otro ejemplo sencillo pero simbólico de la distribución física puede encontrarse en Saturn. Con mucha frecuencia se reservan y se numeran los espacios de estacionamiento alrededor de una compañía para indicar la ley del más fuerte. Por lo general, el Director Ejecutivo es el que está más cerca de la entrada principal, seguido por COO, EVP, etc. Eso no sucede en Saturn. En sus oficinas y planta en Spring Hill, Tennessee, no hay espacios de estacionamiento designados. El que llega primero, se estaciona primero. Esto señala a los empleados que los que llegan temprano merecen los mejores espacios. La jerarquía no tiene nada que ver con ello.

Tecnología

La tecnología de hoy facilita la colaboración, pero sólo si se usa de manera correcta.

El autor Michael Schrage mencionó que la colaboración puede crear un espacio compartido dentro del cual pueden colaborar los grupos. Uno de los tipos más antiguos de espacio compartido es el pizarrón. Al colocar ideas en un pizarrón, las personas pueden pensar juntas. El correo de voz, el correo electrónico y las videoconferencias pueden ampliar un espacio compartido a través de los continentes. Es como si las personas en Nueva York, París y Bangkok pudieran todas compartir un pizarrón al mismo tiempo. Schrage describió la tecnología del pizarrón blanco electrónico que permite que las personas en varios lugares distintos, diseminadas alrededor del mundo, escriban en un pizarrón y logran que sus mensajes aparezcan en pizarrones similares en todos los demás lugares al mismo tiempo.5

No necesitamos la tecnología del futuro para crear espacio compartido global. Hoy, podemos usar buzones de correo de voz para ayudar a un equipo a que trabaje junto. Incluso podemos dar a un cliente un buzón de voz en el sistema de nuestra compañía para tener comunicaciones confiables con el equipo.

El correo electrónico por computadora y las videoconferencias pueden tener un impacto igualmente poderoso. U.S. Bancorp habría tenido muchas más dificultades para recopilar las reacciones de mil empleados a su declaración de visión sin su sistema de correo electrónico. Y el sistema permitió a los gerentes a comunicar con eficiencia lo que se estaba haciendo con las respuestas.

Esté alerta para las tecnologías que le ayudan a colaborar mejor con sus clientes. Astra Merck, una empresa conjunta para el mercadeo de productos farmacéuticos de la compañía farmacéutica sueca Astra y el gigante estadounidense Merck, colocan un sistema de publicación de escritorio, llamado Express Link, en cada una de las treinta y cinco unidades de sus clientes. El sistema permite que el personal local produzca versiones personalizadas de alta calidad de todos los materiales de venta de los productos de Astra Merck casi de manera instantánea. Por ejemplo, pueden adaptar un folleto que presente un medicamento de Astra Merck colocando el logotipo de una organización local de mantenimiento de la salud, que desee promover el medicamento entre sus propios médicos.

El enfoque hace que las presentaciones de ventas sean mucho más poderosas que la literatura tradicional de ventas, según dijo el presidente de Astra Merck, Wayne Yetter. Ahora, cuando hablamos con un médico sobre Plendil (un medicamento de Astra Merck), la información que estamos usando, la página que estamos compartiendo, tiene el nombre del plan al cual pertenece este médico.

La pregunta importante relacionada con la tecnología siempre es: ¿Nos ayudará a servir mejor a nuestros clientes o es la moda más reciente? El sistema de Astra Merck facilita la colaboración y añade valor significativo para los clientes.

Sistemas internos de comunicación

En el capítulo 3, vimos cómo las mejores compañías manejan el proceso de escuchar la voz del cliente. De manera similar, las mejores compañías también tienen una estrategia para escuchar a los empleados y hablar con ellos. Su sistema interno de comunicación forma una parte importante de la infraestructura de la organización.

El Dr. Edson de Godoy Bueno de Amio reconoce la importancia de la comunicación cuando coloca Presidente/Gerente de Capacitación en su tarjeta de presentación. Al dar cursos con regularidad a sus colaboradores, comunica sus mensajes a los empleados y tiene la oportunidad poco común de escucharlos.

John Ward demostró una manera estratégica de comunicación después de que ocupó el puesto de director ejecutivo del negocio de tarjetas de crédito de Chase Manhattan en 1993. Quedó claro que el negocio de Servicios de Tarjetas Bancarias de Chase sufría serios problemas de estado de ánimo, puesto que el cambio de personal se había duplicado casi al doble, a 38 por ciento en un año. En la recesión de principios de los años noventa, el banco había descuidado el negocio de las tarjetas de crédito y había usado sus utilidades para cubrir las pérdidas en otras partes del banco. Era claro que los empleados se habían sentido lastimados, pero no se sabía con precisión cuál era el problema.

Ward y Pat Rowell, su jefe de recursos humanos, decidieron basar su estrategia de comunicaciones en la encuesta de clima anual del banco, que hace preguntas de opción múltiple y preguntas con una escala de 1 a 5. Los empleados habían estado respondiendo la encuesta desde 1989, pero había tenido poco impacto.

La encuesta de 1993 mostró que sólo 50 por ciento de los empleados estaba satisfecho con el banco, en un tiempo cuando las organizaciones que Chase usaba como punto de referencia estaban informando tener una satisfacción de más del 70 por ciento. Las comunicaciones y la paga eran las angustias clave.

Rowell construyó un programa de comunicaciones alrededor de la encuesta. Organizó seminarios tomando los resultados como base para todos los gerentes de Servicios de Tarjetas Bancarias, que les permitió informar por qué pensaban que las comunicaciones y la paga eran los problemas. Cada gerente presentó los resultados de la encuesta de su gente, con el mensaje de que el bando estaba trabajando para buscar soluciones. Después, desarrollaron nuevos programas de comunicaciones y un nuevo enfoque sistemático para la paga.

El nuevo enfoque permitió que la remuneración de Chase Bankcard tomará una acción salarial agresiva para sus empleados, en especial para los actores sobresalientes. Sin embargo, el cambio clave fue que Chase explicó sus programas de remuneración a través de sus métodos emergentes de comunicaciones. Hubo panfletos, boletines internos y seminarios sobre la remuneración. Ward y otros altos ejecutivos participaron en reuniones locales en cada instalación de Servicios Bankcard.

Resultado: Al año siguiente, la satisfacción de los empleados aumentó veinte puntos, a 70 por ciento. Se redujo el cambio de personal y la unidad Bankcard logró reanudar su rápido crecimiento.

La lección clave: El enfoque de Ward-Rowell para las comunicaciones funcionó porque fue estratégico. Se basó en un canal de comunicaciones ya existente, pero descuidado, (la encuesta de clima) y simplemente respondió con lógica a la información que ya estaba llegando. Para apoyar la colaboración, la infraestructura de comunicaciones necesitaba ser ajustada, expandida y atendida.

Cuando se diseñe una estrategia de comunicaciones, decídase por las interacciones cara a cara de ser posible. Un alto ejecutivo, gerente o supervisor que hable con sus empleados, que platique sobre hechos, no promesas, y que responda las preguntas con respuestas sinceras es superior a un memorándum a un correo telefónico o un comunicado por correo electrónico. Un banco importante hizo una auditoría sobre la efectividad de sus programa de comunicaciones interrumpiendo cada elemento, y después documentando la respuesta de los empleados. Sólo cuatro de sus 40,000 empleados preguntaron lo que había sucedido al video mensual, 36 preguntaron por el periódico bimestral, 890 preguntaron por la publicación del Comité Social y 2,112 preguntaron por la lista mensual de vacantes, ascensos y transferencias.7

El punto es obvio. La efectividad de nuestra comunicación no depende del número de canales que tengamos. Ésta queda establecida por los canales que mejor funcionan. Todos los demás son un desperdicio.

De embajadores a empleados, servicio a clientes

Escuchar la voz del empleado es tan vital como escuchar la voz del cliente. Una complementa la otra. En la iniciativa Servicio Integrado a Clientes de Delta Air Lines (SIC), la compañía ha elegido a 120 embajadores como un canal de comunicaciones en toda la organización. El programa SIC es un esfuerzo integral para mejorar el servicio. Los líderes de Delta pensaron que si alguien sabía dónde se necesitaban las reformas, éstos serían los empleados que todos los días enfrentan cientos de problemas. Se eligieron los embajadores con cuidado. Sólo se seleccionaron a personas cuyos compañeros de trabajo las consideraban como actores fuertes, enfocados a los clientes. Los embajadores incluyeron personal en contacto con el cliente, como pilotos, aeromozas, empleados encargados de los boletos y de las reservaciones, y personas internas, como mecánicos, encargados del equipaje y especialistas en recursos humanos. Para obtener ideas para SIC, los embajadores entrevistaron a más de 7,1000 empleados de Delta. Delta está creando su nuevo plan de servicio a clientes a partir de estas entrevistas y de información nueva recopilada de la voz del cliente. Y, gracias a esta participación tan extendida de los empleados en su creación, está casi garantizado el éxito en su implantación.

Compensación

Un sistema de compensación que apoya la colaboración puede jugar un papel clave para el desarrollo de dicha colaboración. En Saturn, el formado de compensaciones es idéntico para todos, desde la persona que barre los pisos hasta el presidente. Tiene tres elementos: desempeño económico de la compañía, desempeño de calidad y servicio de la compañía y cumplimiento con el plan de desarrollo personal individual (e.g., terminación de la capacitación o adquisición de experiencia). Este plan de compensaciones apoya sólidamente los valores de Saturn: cumplir con las cifras, proporcionar servicio y calidad sobresalientes y desarrollar a las personas. No hay objetivos personales de desempeño, que en muchas compañías propicia la competencia interna.

CUNA Mutual fue capaz de introducir incentivos por equipos en una ambiente sindicalizado. Tradicionalmente, el sindicato se había opuesto a la paga de incentivos individuales por temor a los efectos de las calificaciones subjetivas de la gerencia hacia los empleados. Conforme trataron de lograr más colaboración en el lugar de trabajo, los gerentes se dieron cuenta que deseaban introducir un plan de incentivos más orientado a los grupos. Ambos lados se sintieron complacidos al lograr una oportunidad de incentivos de 5 por ciento, tomando como base el desempeño de la compañía y en el cumplimiento con las metas establecidas para el grupo de trabajo del empleado.

En MBNA America Bank, la compañía sobresaliente de tarjetas de crédito, todos los días se miden dieciséis variables clave para el cliente. El desempeño de cada factor se anota en un gran tablero en el vestíbulo de la compañía con el promedio general en la parte superior. Por cada día que el promedio supera el 95 por ciento, se separa una cantidad de dinero y se distribuye a los empleados cada trimestre. En este ingenioso sistema, los empleados de hecho están recibiendo su paga de sus clientes.

Sistemas de reconocimiento

Para apoyar la colaboración universal, reconozca a quienes la llevan a cabo. Por ejemplo, dé a los equipos un énfasis especial en los programas de reconocimiento. Los esfuerzos de reconocimiento que sólo reconocen el desempeño individual sólo obtienen eso: desempeño individual. En una compañía, ningún equipo recibió nunca su famoso Premio del Presidente antes de 1989. En 1995, la mitad de los premios fue para equipos.

La unidad de Servicios para Establecimientos de American Express no sólo reconoce a los equipos sino que también otorga premios a las personas de otras partes de American Express que colaboran con eficiencia con ella, una práctica poco usual que va más allá de los límites y que debe verse con mayor frecuencia.

Muchas organizaciones de ventas están cambiando y en lugar de otorgar bonos individuales ahora lo hacen a los grupos, conforme aumenta la complejidad de vincular los recursos de una organización proveedora con los requisitos del cliente. Una compañía que solía enviar a sus vendedores que habían cubierto sus cuotas a exóticos y remotos lugares de recreo ha empezado a incluir también a las personas que apoyan las ventas. Ahora viajan a lugares de recreo de la más alta calidad, pero más cercanos, y durante sus celebraciones de hecho construyen la base para una mejor colaboración futura.

Algunas compañías incluso involucran a sus clientes, preguntándoles los nombres de los empleados que les proporcionan niveles extraordinarios de servicio.

No hay duda que cuando usted observa una compañía de clase mundial, existe un ambiente de celebración. Los equipos y aquéllos que colaboran bien, son honrados y consentidos. El número de maneras que existen para reconocer los logros de alguien sólo tienen como límite la imaginación. Sin embargo, un método que ha funcionado durante siglos y que tal vez sea el más sobresaliente es un gracias sincero y sencillo.

Un Descubrimiento Más Poderoso que la Computadora

El aprendizaje real llega al corazón de lo que significa ser humano...Mediante el aprendizaje, ampliamos nuestra capacidad de crear, de ser parte del proceso generador de la vida.

PETER M. SENGE, The Fifth Discipline

Muchas organizaciones manejan de manera efectiva la colaboración universal. Considere cómo funciona la creación de un Sindicato para la Copa de América para ganar el premio más codiciado en las carreras de yates. Los organizadores tienen que empezar con una estrategia: cómo construirán el barco y después cómo lo navegarán. Necesitan líderes, uno que tenga el mando en el agua y, otro, que se encargue de las actividades fuera del agua.

Sin embargo, no se puede llegar a ningún lado sin una tripulación. Los líderes reclutan la mejor tripulación posible y después la capacitan, practican y se desarrollan. Trabajan con los miembros de la tripulación para asegurar que todos sepan como trabajar entre sí. Cada miembro de la tripulación es un socio de cada uno de los demás miembros de la tripulación.

En las carreras de la Copa de América de 1995, fue aparente que Nueva Zelanda había logrado una colaboración más universal que la colaboración en los sindicatos estadounidenses para la Copa de América. Era claro que Estados Unidos tenía la mejor tecnología para el diseño de barcos y una tripulación excelente. Sin embargo, Nueva Zelanda tenía algo más. Sus diseñadores colaboraban mejor con su tripulación.

En lugar de limitarse a diseñar un barco y de entregarlo al equipo, los diseñadores de Nueva Zelanda involucraran a la tripulación y la escucharon en todos los aspectos del diseño. El resultado: un barco diseñado por navegantes. Los diseñadores de Estados Unidos usaron las mejores computadoras, pero no escucharon a los miembros de la tripulación de la misma manera.

El resultado final: El equipo de Nueva Zelanda derrotó a los genios estadounidenses de la computación, 4-0.

Puntos de Acción

·	¿Tiene su organización una visión efectiva? Antes de decir que sí, intente esto. Seleccione al azar a diez empleados que no pertenezcan a la gerencia. Pregúnteles a cada uno de ellos: ¿Tenemos una visión? ¿Cuál es? ¿Tiene un significado para usted? Si los empleados se muestran confusos por la visión o si tiene poco sentido para ellos, su visión no tiene el poder que necesita. Para solucionarlo, cree un proceso que reafirme o que modifique la visión.

·	¿A qué grado se sienten sus empleados involucrados activamente en el funcionamiento de su empresa? En grupos pequeños de enfoque, haga esta pregunta a los empleados y otras que sean motivo de preocupación para usted o para ellos. ¿Cómo les gustaría participar? ¿Qué apoya e inhibe su participación? Obviamente, el hecho de organizar estos grupos de enfoque es un acto de participación en sí. Advertencia: Haga esto sólo si está dispuesto a escuchar y a estar abierto al cambio.

·	Cree un proceso vital de clientes internos. Formalícelo haciendo que los proveedores internos de hecho visiten a sus clientes internos. Establezca medidas para los clientes internos, que estén alineadas con los requisitos de los clientes externos. Cree consecuencias y compensaciones para lograr las mediciones.

·	¿Cómo colaboran las personas en su organización? Si se requiere mejorar, haga tres preguntas: (1) ¿Tienen realmente las capacidades? (2) ¿Se recompensa a los colaboradores excelentes y se corrige la conducta destructora? (3) ¿Cuán efectivo es su equipo de más alto nivel para crear la colaboración universal entre ellos? Después de haber respondido estas preguntas, arregle lo que necesite corregirse.

·	¿Sufre de equipitis? Pida a cada uno de los equipos en su compañía que se examine usando las preguntas en la página 132. Permita que se desbarate cualquier equipo que no sea efectivo con palabras de agradecimiento y sin recriminación. Mediante este proceso, identifique los patrones de ineficiencia en los equipos y arréglelos.

·	Revise la estructura y objetivos de su organización. ¿Apoyan o inhiben la colaboración universal? ¿Qué necesita cambiarse?

·	¿Su distribución física, tecnología, sistemas internos de comunicación, compensaciones y sistemas de reconocimiento apoyan la colaboración universal? Asigne un elemento a un ejecutivo de alto nivel para que investigue esta pregunta y recomiende mejoramientos.

(Pág. 119)

Figura 4.1

DECLARACIÓN DE VISIÓN DE U.S. BANCORP

U.S. BANCORP

Trabajar juntos, entregando un servicio superior a nuestros clientes

En apoyo a nuestra nueva Visión, estamos complacidos de presentar nuestra nueva Misión y Objetivos Corporativos y nuestros Valores Medulares redefinidos. Les agradecemos por su participación en su desarrollo y esperamos que compartan nuestra emoción por nuestra Visión para el Futuro, por la dirección que hemos fijado con nuestra Misión y Objetivos y por los Valores Medulares que hemos aceptado, para que nos guíen en nuestras actividades y relaciones diarias entre nosotros, nuestros clientes y nuestras comunidades.

(Varias firmas ilegibles)

(Pág. 123)

Figura 4.2

ESTILO DE LIDERAZGO CON PARTICIPACIÓN

1. Tiempo

2. Antiguo

3. Nuevo

4. Estilo de las decisiones

5. Decisión

6. Despliegue

7. Nota: Aunque se lleva más tiempo una decisión con participación, es mucho menor el tiempo total de despliegue en la nueva manera de pensar.

8. Fuente: Texas Instruments.

(Pág. 133)

Figura 4.3

REGISTRO DE CALIDAD CENTRADO EN EL CLIENTE

1. Aspecto seleccionado para el mejoramiento:

2. Patrocinador:

3. Los resultados de este mejoramiento tendrán un impacto en:

4. Calidad

5. Costo

6. Entrega

7. Seguridad

8. Estado de ánimo

9. Revise: ¿Se está trabajando con este asunto en otro lugar en la organización?

10. Líder del equipo:

11. Capacitación previa:

12. Miembros del equipo:

13. Aprobación del gerente:

14. Aprobación del consejo:

15. Nombre:

16. Fecha:


Capítulo 2
 La integración cliente-empresa

Capítulo 2

De la crisis de identidad al enfoque de rayo láser

Contenido	Notas

Usted tiene que entender en lo que es mejor que los demás y enfocar sus esfuerzos desalmadamente en ello.

ANDRES GROVE1

Director Ejecutivo, Intel

Se podría decir que Fletcher Music Centers y Tune Town eran la versión a menudeo de las tiendas Hatfield y McCoy. Ambas tiendas de música tenían todo: guitarras, teclados portátiles, pianos, órganos domésticos y partituras, y competían ferozmente, con frecuencia en los mismos centros comerciales de Florida. Fletcher y Tune Town, junto con otras tiendas regionales de música que competían con ellas, estaban enfrascadas en un juego de golpe por golpe. Por ejemplo, si una daba lecciones gratis con cada instrumento que vendía, la otra podría superar a la anterior con, digamos, siete lecciones. Este juego duró veinte años, hasta que llegó la hambruna.2

La años setenta fueron buenos para las tiendas de música, principalmente por la popularidad de los órganos domésticos. Tanto Fletcher como Tune Town vieron cómo aumentaba la demanda de órganos con la introducción de los circuitos integrados. Por primera vez, los clientes podían crear música impresionante casi de manera instantánea. Sin embargo, conforme progresó la tecnología en la década de los ochenta, el mercado cambió en forma dramática.

Por alguna razón, los órganos mejorados simplemente no se estaban vendiendo. El presidente de Fletcher, John Riley, dijo: No éramos lo suficientemente inteligentes entonces para darnos cuenta que la razón por la cual los clientes se resistían a los órganos nuevos era que los ingenieros los estaban construyendo, basados en la tecnología y no en lo que la gente quería. Fletcher trató de convencer a los clientes pero, no había duda al respecto, la tecnología auténticamente estaba alejando a los clientes en prospecto, clientes que, de acuerdo con la opinión generalizada de la industria, estaban por encima del rango de cincuenta y cinco años de edad. Las ventas estadounidenses anuales de los nuevos órganos domésticos cayeron de un máximo de 250,000 unidades en la década de los setenta a sólo 14,000 para 1990 y el negocio estaba tan flojo que las ventas de los órganos usados superaba las ventas de los nuevos.

¿Qué podía hacer Fletcher? Cuando cayeron las ventas de su producto más redituable, los órganos nuevos, la mayor parte de las tiendas volcó su atención a dos productos recientemente introducidos: los teclados portátiles y los pianos coreanos de cola. La industria esperaba que los teclados portátiles, que tenían casi toda la electrónica de un órgano en un paquete mucho más pequeño y económico, sembraría la semilla en el mercado y encendería la chispa para lograr la reanudación de las ventas de los órganos.

Sin embargo, falló esta manera de pensar. Lo que pasó es que los teclados atrajeron principalmente a los niños, quienes empezaron a juguetear con ellos, pero perdían el interés a los pocos meses.

Los pianos coreanos económicos de cola fueron populares con los jóvenes y con los adultos nacidos en la década de los cincuenta que empezaban a amueblar sus hogares. Sin embargo, los pianos eran un artículo común y corriente, esto es, producido por varios fabricantes, y la competencia de precios era feroz. Las ventas de los pianos de cola, de los teclados portátiles y de varios productos más lograron que aumentaran los ingresos brutos de Fletcher cada vez más, pero según dijo John Riley, sus utilidades se estaban encogiendo de manera alarmante. A finales de los años ochenta, la situación era más que alarmante. Los ejecutivos de Fletcher sabían que algo debía hacerse.

FLETCHER ENCUENTRA SU NICHO

Algo se hizo y, para muchos, pareció una acción extraña. La compañía decidió, como lo explicó Riley, enfocarse exclusivamente en lo que sabíamos hacer mejor, y eso era vender órganos. Los empleados de su competidor, Tune Town, estaban pasmados cuando vieron que Fletcher liquidó sus pianos de cola, sus teclados y otros instrumentos. Todo parecía indicar que nadie estaba comprando órganos y, sin embargo, Fletcher estaba apostando su futuro en ellos.

¿Fue una acción extraña? No. A pesar de los muchos altibajos en el mercado de la música, Fletcher sabía, que la única constante era que las ventas de los órganos domésticos seguían siendo su ofrecimiento más redituable. ¿Por qué? Los órganos eran un producto especializado en lo que a su venta respecta. Los clientes tenían que estar convencidos de querer uno, pero una vez que se lograba esto, rara vez regateaban por el precio. Y los compradores de órganos eran compradores que regresaban: Conforme aprendían más, se actualizaban y compraban modelos más refinados, que aumentarían sus habilidades recién descubiertas.

La falta de enfoque de Tune Town y de Fletcher Music los había debilitado demasiado. El tratar de vender productos comunes, como los pianos, requería de habilidades distintas a las de educar a los consumidores sobre los beneficios de ser propietarios de un órgano doméstico. Al tratar de ofrecer ambos, los centros de música no lograron desarrollar un área de experiencia valiosa para los clientes.

Fletcher lo entendió y, para sobrevivir, tomó la decisión de enfocarse en lo que hacían mejor y en lo que los clientes valoraban, a costa de deshacerse de todo lo demás. Al hacerlo, la compañía encontró una nueva vida, un nuevo mercado y una nueva definición de quiénes eran éstos. Las utilidades, que habían caído al nivel de 300,000 dólares antes de los cambios de Fletcher, escalaron a 4 millones de dólares por año en cinco años y Riley espera terminar 1995 con una utilidad antes de impuestos de 9 millones de dólares.

ASIR EL TIGRE POR LA COLA

La diferencia crítica entre Tune Town y Fletcher Music Centers fue que Fletcher analizó a sus clientes para obtener una dirección específica, marcada por el cliente. Desde los tiempos de Adam Smith, los pensadores empresariales sabios han reconocido que la efectividad con frecuencia proviene de la especialización. Sin embargo, la especialización sólo es redituable cuando refleja los deseos de los clientes. La leyenda de Fletcher-Tune Town proporciona una ilustración dramática de cómo la selección de un cliente y del enfoque en las necesidades de ese cliente pueden producir crecimiento explosivo en la economía actual.

Al poco tiempo que decidiera enfocarse en los compradores de órganos, Bob Fletcher, presidente de Fletcher Music Centers, se propuso descubrir exactamente quiénes eran esos clientes y qué los motivaba a comprar. Llamó a su buen amigo, Bob Zadel, un ejecutivo jubilado de una tienda de música y consultor de la industria de California, para que lo ayudara. Algo que había notado Zadel era que los públicos para las demostraciones y conciertos de órgano eran cada vez de mayor edad. Sugirió a Fletcher que considerara la opción de enfocarse en personas mayores.

Cuando Fletcher Music se acercó a los clientes a través de entrevistas directas y grupos de enfoque con los vendedores, se dio cuenta de tres descubrimientos sorprendentes.

·	Primero, los clientes no sólo eran personas mayores de cincuenta y cinco años. Su edad promedio eran setenta años de edad. De acuerdo con Zadel: Fuimos los primeros en darnos cuenta de la oportunidad tan emocionante que nos ofrecía la población jubilada. El mercado de las personas mayores no sólo tiene más riqueza que cualquier otro segmento de la población y más tiempo para aprender habilidades nuevas, sino que también es el segmento de mayor crecimiento en Estados Unidos.

·	La segunda revelación fue que estos ancianos realmente estaban luchando con la tecnología y no había cantidad suficiente de habilidad en las ventas que pudiera superar esa barrera. Con frecuencia, las personas mayores no podían leer los signos minúsculos en los botones de los órganos más modernos; tenían problemas en colocar sus dedos sobre las teclas angostas; no estaban interesados en tener que presionar tres teclas al mismo tiempo para hacer un ritmo de reggae cuando lo único que querían era presionar un botón para tocar una especie de jazz, y deseaban que un órgano fuera un mueble bonito para sus salas y no un artefacto salido de Viaje a las Estrellas.

·	El último descubrimiento sorprendente al que se llegó a través del estudio de los clientes de Fletcher, de acuerdo con Riley, fue que estas personas realmente se involucraban en la actividad. Para ellos, era algo más que música. Era compañía, logros continuos, autoestima. Una vez que finalmente nos dimos cuenta de todo esto, realmente supimos que ya teníamos al tigre por la cola.

Como respuesta a estos descubrimientos, la compañía convirtió las Lecciones Gratis durante toda la Vida en la piedra angular de su nuevo paquete. Aunque Fletcher siempre había ofrecido clases gratis con la compra de un órgano doméstico, la importancia y la estructura de las lecciones había cambiado de manera dramática. Riley comentó: Las personas mayores empezaron a llegar, no tanto por la música, sino por convivir con personas que tenían los mismos deseos y necesidades. Muchos de estos jubilados habían dejado cuarenta años de amigos y de familia y de feligreses para venir aquí a Florida. Nos dimos cuenta que si las esposas estaban tomando una lección, los esposos se reunían para tomar café en el centro comercial. Por lo tanto, empezamos a tener comidas sencillas, conciertos, clubes de desayuno. Queríamos que nuestra tienda fuera el centro de la actividad social. Vimos que ya no estábamos en el negocio de la música; estábamos en el negocio de mejoramiento del estilo de vida y que la música era una parte de ello.

Surgió otro problema. Cuando empezaron a aumentar con rapidez las ventas de órganos domésticos, Fletcher empezó a preocuparse por el abasto. Poco a poco, los fabricantes estaban descontinuando los modelos que eran populares con los clientes de Fletcher, reemplazándolos con versiones de alta tecnología. Después de muchas entrevistas con los clientes y vendedores, Fletcher creó el Estey, el primer órgano desarrollado por ciudadanos mayores y para ellos. Se diseñó el Estey para regresar a un órgano tradicional sencillo. Tenía botones de fácil lectura, que indicaban los ritmos, como las grandes bandas o jazz, y eliminaron los más contemporáneos. El Estey tenía un mueble de madera, con tapa corrediza y un banco acojinado, para que pudiera combinar fácilmente en una sala estándar.

La compañía sabía lo que quería pero tuvo problemas para encontrar un fabricante que hiciera el órgano con estas características, en lugar de limitarse a colocar el nombre Fletcher en un modelo existente. Después de que se negaron los fabricantes japoneses, Fletcher finalmente encontró a un pequeño fabricante en Italia, que lo produciría con las especificaciones de la compañía. ¿Cómo lo hizo? Se esperaba que el primer embarque durara un año. El Estey se agotó en tres meses.3

LA CLARIDAD DEL PROPÓSITO CAMBIÓ TODO

El desafío de la supervivencia obligó a los líderes en Fletcher Music Centers a volver a concebir el negocio de la compañía de acuerdo con los deseos de sus clientes más redituables. Esta estrategia convincente llevó a una dramática expansión de valor. Y esos clientes objetivo cambiaron todo en Fletcher: qué vende (mejoramiento del estilo de vida); a quién le vende (ciudadanos mayores); cómo vende (educando con lecciones gratis de por vida) y dónde vende (expandiéndose a otras comunidades de jubilados). Los deseos de los clientes no sólo cambiaron lo que hacía Fletcher, sino también quién era Fletcher. Desde que Fletcher cambió su enfoque, se ha convertido en el mayor vendedor de órganos domésticos.

¿Cómo le fue a Tune Town? No muy bien. El rival de Fletcher siguió quedándose rezagado al tratar de hacer todo y de ser todo en el negocio de la música hasta julio de 1991, cuando las ventas habían caído a tal nivel que la compañía se vio obligada a buscar su protección alegando bancarrota, de acuerdo con el Capítulo 11. Dos meses después, le tocó a Fletcher ver cómo Tune Town liquidaba sus mercancías, sólo que en esa ocasión no estaba eliminando las líneas poco redituables de productos, sino toda la compañía.

LA CREACIÓN DE UNA EXPANSIÓN DRAMÁTICA DE VALOR MEDIANTE LA RECONCEPCIÓN DEL NEGOCIO

Algo importante sucedió a Fletcher durante su esfuerzo de redefinición. El enfoque en los órganos empezó hasta cierto punto como una acción para reducir los costos, deshaciéndose de la mercancía no redituable. Sin embargo, Fletcher Music hizo de este ejercicio una búsqueda de su identidad. John Riley, Bob Fletcher y Bob Zadel hicieron preguntas serias, preguntas que desafiaban los paradigmas. Examinaron su propósito y el valor que proporcionaban a cada uno de los clientes. La compañía necesitaba una dirección clara y tuvo la sabiduría de ir directamente a la fuente: sus clientes.

El éxito de Fletcher está relacionado con todos los negocios, en especial con aquellos que han recortado sus operaciones en los últimos años. Lo que empieza como un esfuerzo por sobrevivir o por seguir siendo competitivo sacando la basura o reduciendo el tiempo de los ciclos o aumentando la productividad debe convertirse en un proceso en el cual se hagan preguntas fundamentales sobre el propósito de la organización y el valor que otorga a sus clientes.

ENFOQUE A GRAN ESCALA: WAL-MART VS. KMART

Si Fletcher y Tune Town eran rivales acérrimos, ¿qué se puede decir de la competencia entre Wal-Mart y Kmart? Estas dos cadenas de tiendas han estado tratando de salir adelante durante años y en estos momentos Wal-Mart está en ritmo ascendente. ¿Suerte? ¿Estrategia superior? ¿O qué?

Wal-Mart vende casi todo lo que se pueda encontrar en el planeta, desde loción bronceadora hasta ropa interior térmica, pero eso no evita que se mantenga especialmente enfocada en una estrategia constante: valor y conveniencia. Al contrario de Fletcher Music que evitó vender productos que fueran comunes y corrientes, Wal-Mart se enfocó exactamente en eso. El valor y la conveniencia son lo que más interesa a los compradores de Wal-Mart. Por lo tanto, Wal-Mart invierte su dinero en donde se encuentran los deseos más críticos de sus clientes.

Los clientes objetivo de Wal-Mart definen el valor como anaqueles bien abastecidos, como precios bajos, como variedad y como una experiencia de compras sin problemas y agradable. Wal-Mart ha respondido invirtiendo en un sistema operativo de clase mundial que proporciona valor de manera uniforme. Sus refinados programas de computación mantienen un control real de los inventarios, permitiendo que la cadena tenga los anaqueles bien abastecidos y con precios bajos. El sistema también evita que ocurran errores por precios equivocados en las cajas.

Mientras que Wal-Mart invirtió en operaciones y en tecnología, Kmart invirtió cantidades enormes en el desarrollo de sus propias marcas y en la diversificación en librerías, tiendas de deportes, tiendas de artículos de oficina, y cosas similares. ¿Era esto lo que estaban pidiendo los clientes? No, pero obviamente parecía una buena idea para la gerencia de Kmart.

Como Kmart estaba ocupada comprando librerías, no podía proporcionar eficiencias operativas de manera tan efectiva como su rival. Kmart pudo haber tenido una marca buena en la ropa de Jaclyn Smith, por decir, pero no valía la pena comprarla si las filas de las cajas estaban atoradas por la necesidad de verificar precios. Las ofertas que se anunciaban no valían la pena si el descuento no se registraba en las cajas. Y no valía la pena visitar Kmart si los clientes temían tener que formarse en más de una fila, tal vez en el escritorio de servicio a clientes esta vez o en espera de un cupón válido por los artículos en oferta que se habían agotado.

Los compradores se dieron cuenta que en Wal-Mart nunca se agotaban los productos. Y éste fue un gran atractivo para los ex-compradores de Kmart.

ATENCIÓN KMART

Recientemente Kmart se deshizo de negocios tan poco relacionados con la organización, como OfficeMax, the Sports Authority y Borders Bookstores, pero aprovechó una sublevación de los accionistas y la remoción del director ejecutivo, Joseph Antonini, para lograr el cambio.

Los accionistas de Kmart esperan que la cadena pueda regresar y jugar con eficiencia. Sin embargo, mientras Kmart ha estado tratando de encontrar su camino de regreso a lo que más le interesa a los clientes, sus deseos, la estrategia centrada en el cliente de Wal-Mart ha logrado que las ventas de  la cadena, que eran 40 por ciento menos que las de Kmart en 1987, ahora sean más del doble de las de su competidor.

DESCUBRIENDO COMO SER MEJOR

Es labor de los líderes descubrir exactamente qué es lo que más valoran los clientes y cuáles de esos productos o servicios valiosos puede entregar su organización de igual manera, o mejor aún, que los mejores en el mundo. Ese conocimiento puede revolucionar todo sobre una organización. Puede ser el botón de encendido para activar una cambio y un crecimiento a toda máquina.

¿Por qué es este esfuerzo tan importante? Cuando se comunica un propósito originado en los clientes de manera clara y específica a todos dentro de una organización, fusiona el poder y la dirección dispersos, puesto que está diciendo: Sabemos que usted tiene un millón de cosas que requieren de su atención pero, por decir algo, estas tres cosas son sumamente importantes para nuestros clientes y, en consecuencia, para nosotros. Les está diciendo a los empleados en lo que vale la pena preocuparse e, igualmente importante, en lo que no.

También define con claridad cuáles son los valores específicos que pueden encontrar los clientes en su organización y que siempre les serán entregados sin falla. Peter Viner, director administrativo del Canal 10 de la televisión en Sydney, Australia, ha aumentado sus utilidades cinco veces en treinta meses, con una estrategia bien orquestrada y enfocada, alineada a su público más redituable: los espectadores entre los veinte y treinta años de edad. Viner cambió la posición del Canal 10, de lo que describió como un imitador de segunda categoría a un director de tendencias pulidas, juveniles y urbanas. El nuevo enfoque y estrategia han alentado a los anunciadores que gasten en ellos porque, de acuerdo con Viner: Si los clientes sienten que se tiene una estrategia y que la estrategia se está ejecutando bien en donde estriba ahora el enfoque y que hay estabilidad en su organización, es mucho más probable que gasten con confianza.

OBTENCIÓN DE LAS RESPUESTAS CORRECTAS MEDIANTE LOS PASOS ADECUADOS

El objetivo de los pasos que usted encontrará en las siguientes páginas es que su organización logre hacer las preguntas correctas, las preguntas que le ayudarán a descubrir en qué renglón su organización será invencible. Estas preguntas le darán una claridad del objetivo, que está compuesto de:

·	Un enfoque de rayo láser que surge de una concordancia entre los valores críticos de sus clientes objetivo y la experiencia medular de su organización.

·	Una estrategia enfocada y en continuo desarrollo, que siempre está afinando esa concordancia y que le permite adaptarse a los deseos cambiantes de los clientes.

·	Un plan explícito por fases que guía y señala las etapas dentro de la estrategia.

Como mencionó el jefe de Taco Ball, John Martin, el asegurar que su organización esté en el camino correcto es por mucho el trabajo más importante que jamás realizará. Martin dijo: Cuando usted está en el camino correcto y el viento está detrás de usted, usted puede cometer todo tipo de errores. Una comprensión clara sobre dónde se puede una organización convertirse en la mejor, ayudará a evitar que los pequeños errores se conviertan en errores desgarradores.

El mundo está constantemente tentando a los negocios a hacer lo que no pueden hacer bien. Durante la década de los ochenta, muchas compañías perdieron su enfoque. Las compañías de publicidad se convirtieron en consultores de mercadeo. Las compañías automotoras adquirieron compañías de renta de automóviles. Las compañías bancarias y de seguros se convirtieron en supermercados financieros. Las grandes compañías multinacionales acumularon adquisiciones que no estaban relacionadas con sus puntos fuertes medulares.

Hoy en día, lo contrario es cierto. Casi no pasa un día hábil sin que alguna compañía informe que se está deshaciendo de algo que no está relacionado con su negocio medular para enfocar su dirección. El deshacerse del lastre de los segmentos comerciales mal escogidos y engorrosos puede resultar benéfico, pero es muy poco probable que dicha acción por sí misma lo regrese al camino del crecimiento. Las compañías reducidas que están creciendo son aquéllas que han aprendido a enfocarse con una intensidad de rayo láser en lo que necesitan sus clientes.

Un negocio que tenga claro qué es lo que valoran sus clientes toma decisiones muy diferentes relacionadas con reducción de costos y distribución de costos que una compañía que sólo está preocupada en que se vean bien los números relacionados con los presupuestos a corto plazo. Se ha reducido la efectividad de la reducción de costos de 10 por ciento en todos los segmentos. La solución, a pesar de su simplicidad, no logra reconocer que algunos lugares tienen más desperdicios que otros, mientras que algunos necesitan más fondos. El ejecutivo que pide reducciones uniformes de costos en toda la organización está diciendo a los cuatro vientos: No sé cómo se crea el valor en mi compañía. Es un enfoque obsesivo en las cosas críticas que valoran los clientes lo que evitarán que su organización chapotee sin beneficio alguno.

Obviamente, resulta sencillo tomar la decisión de hacer más cosas correctas. El desafío consiste en llegar a saber cuáles son las cosas correctas. El descubrir en donde yacerán las obsesiones consiste básicamente en seguir estos cuatro pasos:

PASO UNO:

Identificar lo que realmente desean los clientes

Empezar con una comprensión clara de quiénes son sus clientes y cuáles son los más redituables.

PASO DOS:

Identificar qué es lo que realmente valoran sus clientes objetivo

Llegar al meollo de lo que en realidad están comprando (contrario a lo que usted piensa que está vendiendo).

PASO TRES:

El área de convergencia entre las pocas cosas críticas que sus clientes redituables más valoran y aquellas cosas que usted puede hacer mejor es donde se puede encontrar un enfoque de rayo láser. Entonces, este enfoque le permite crear su estrategia basada en el valor.

PASO CUATRO:

Crear una obsesión con enfoque en toda la organización

Para ser consistente y tener éxito, un enfoque de rayo láser requiere una obsesión en toda la organización. Para llevar la obsesión con toda intención hacia arriba y hacia abajo de la organización, es necesario crear un camino con buenos señalamientos que explique con todo detalle las etapas hacia la implantación de los objetivos. ¿Y después? Comunicación, comunicación, comunicación.

PRIMER PASO: IDENTIFICAR LOS PASOS QUE REALMENTE DESEA

Empezar con una comprensión clara de toda su base de clientes, en especial de aquellos clientes que son los más redituables.

Muchas organizaciones, incluso hoy en día, realmente nunca entienden quiénes son sus clientes. En Inglaterra, recientemente conocimos a Katrine Sporle, ejecutiva en jefe del consejo municipal de las pequeñas poblaciones de Basingstoke y Deane. Ella está tratando de que los funcionarios del municipio estén orientados por los clientes y declara que incluso las personas a quienes está demandando el municipio por estar retrasados en los pagos de sus impuestos son clientes.

¿Suena un poco tonto? ¿Indulgente? Bueno, tal vez. Sin embargo, al declarar que los morosos son clientes, la Sra. Sporle está diciendo que aún cuando el gobierno demanda a los ciudadanos, esas personas siguen siendo los jueces del desempeño de los funcionarios. Lo que es seguro es que ella espera que los funcionarios en la oficina fiscal traten a los morosos con honor. Su respuesta a la pregunta ¿Quiénes son nuestros clientes? es clara como el agua. Lo que ella en realidad quiere decir es que los clientes incluyen a todos los ciudadanos con los cuales interactúa el personal del consejo municipal.

PREGUNTE: ¿QUIÉNES SON NUESTROS CLIENTES MÁS REDITUABLES?

Fletcher Music Centers revolucionaron su dirección y rentabilidad enfocándose en los clientes a quienes la compañía podía servir mejor que nadie y después excluyendo todos los demás mercados. Los ejecutivos de Fletcher difundieron con claridad su elección con murales en todas las tiendas, de ciudadanos mayores sanos y felices, tocando el órgano. La identidad de su cliente era segura, tanto para los empleados de Fletcher como para sus clientes. En contraste, el competidor Tune Town pensó que su cliente era cualquier persona que tocara cualquier tipo de música. Este concepto erróneo costó a la compañía su vida corporativa.

La manera confiable para elegir una dirección redituable consiste en seleccionar el grupo o grupos de clientes a los que desea atender, y después decidir que usted satisfará las necesidades de esos clientes con tal perfección que se verán obligados a hacer negocios con usted.

Empiece con la pregunta: ¿Quiénes son mis clientes más redituables? Éste es un buen indicio para descubrir a quién puede servir mejor.

ORGULLO Y PERCEPCIÓN

Black & Decker es una marca conocida en todos los hogares. Aunque parezca sorprendente, ésta puede ser una gran desventaja. De hecho, permitió que la compañía se quedara atorada con clientes que no eran muy redituables.

Los clientes más redituables de la compañía, los comerciantes y los contratistas industriales, están dispuestos a pagar un taladro a un precio dos o tres veces más alto que el dueño de una casa. Sin embargo, no están dispuestos a pagar tanto por algo que perciben como una versión sofisticada de un producto diseñado para los aficionados. Los comerciantes se sienten orgullosos de sus herramientas. Piensan que una herramienta para los aficionados debe ser de menor calidad.

Después de una década de perder ventas para los contratistas, quienes estaban comprando a Makita, Black & Decker decidió tomar una parte activa y volver a enamorar a sus clientes más redituables. La compañía retiró algunas herramientas de calidad superior de su línea de herramientas eléctricas industriales de Black & Decker y las reintrodujo como DeWalt, una marca descontinuada que los comerciantes más antiguos habían conocido y respetado como un producto de calidad, y que Black & Decker había adquirido décadas atrás.

Las únicas diferencias importantes entre las herramientas caras y sofisticadas de Black & Decker y las herramientas DeWalt es el nombre, el color (las de DeWalt son de color brillante), el precio (las herramientas DeWalt son 10 por ciento más caras que Makita y mucho más caras que las herramientas correspondientes de Black & Decker) y dónde se venden.

De acuerdo con Joseph Gallie, jefe de la división norteamericana de herramientas eléctricas de Black & Decker: El precio denota calidad. Si usted tiene como objetivo el mercado de los aficionados, pierde a los comerciantes.6 Sin embargo, al revés no pasa lo mismo. De hecho, es lo contrario. La mitad de las ventas de DeWalt era con los aficionados quienes, al igual que los comerciantes, equiparan precio con calidad. Al prestar atención a su cliente más redituable, DeWalt superó a Black & Decker en sus ventas en 100 por ciento (300 millones de dólares en ventas contra 150 millones de dólares) en dos años después de su reintroducción en el mercado.7 Conforme Black & Decker continúe progresando, también continuará obsesionado en satisfacer las necesidades futuras de los comerciantes y de los aficionados dedicados.

SEGMENTACIÓN DE LOS CLIENTES

La segmentación es un medio de agrupar a los clientes similares. Las compañías no lo pueden ser todo para todas las personas, pero pueden ser extraordinarias para uno o más grupos críticos.

La segmentación puede lograrse de varias maneras: por geografía, edad, industria, frecuencia de compras, etc. Aunque no recomendamos que se ignoren estos métodos, con frecuencia son la salida más fácil. La manera centrada en el cliente para segmentar consiste en diferenciar a las personas por sus necesidades diferentes en lo que se refiere a los productos y servicios que compran.

Tome la segmentación clásica del banco minorista que aparece en la Figura 2.1.8 En el eje vertical, usted coloca a los clientes dependiendo si les gusta ir a la sucursal o no. En el eje vertical, coloca la creencia que tiene el cliente sobre su necesidad de tener un banco.

De repente, las necesidades del cliente son claras. Los clientes A, incluso si son ricos, pueden ser demasiado difíciles de perseguir. Tal como sucede en casi todos los bancos minoristas, los clientes B son los que tienen menos dinero y sin embargo son los que su servicio resulta más caro y los que requieren más tiempo. Los clientes C desean un banco, pero necesitan servicio. Y los clientes D comprarán casi cualquier cosa si usted descubre cómo servirlos. Con frecuencia, estos clientes preguntarán: ¿Cómo es posible que tenga 600,000 dólares en un fondo Vanguard y nunca haya ido a Filadelfia, y sin embargo tengo 4,000 dólares en mi banco y tengo que ir a la sucursal si necesito más de 300 dólares?

La segmentación basada en las necesidades hace la pregunta clave. ¿Cómo se puede organizar la operación para satisfacer las necesidades del cliente? La respuesta proporciona la oportunidad de anticiparse a las necesidades del cliente antes de que éste siquiera sabe que las tiene.

Una comprensión más profunda de los clientes reveló que la competencia más feroz de U-Haul no era Ryder o alguna otra compañía de renta de camiones, sino el otro 50 por ciento del mercado en prospecto; lo que el ejecutivo en jefe, Joe Shoen, llama el segmento de los propietarios y de los que piden prestado.9 Shoen ahora se enfoca en aquéllos que pueden prestar el camión de un hermano o amontonar los muebles en la parte posterior de su camioneta, en lugar de rentar. La compañía vende sus camionetas como una alternativa preferible a su vehículo propio o al de su hermano.

SEGUNDO PASO: IDENTIFICAR CUÁL ES SU OBJETIVO QUE LOS CLIENTES VALORAN PROFUNDAMENTE

Llegue al corazón de lo que están comprando en realidad, no en lo que usted piensa que está vendiendo.

Entender qué es lo que en realidad valoran sus clientes con frecuencia se convierte en una ferviente lucha de identidad que tiene más que ver con quién creen sus clientes que usted es como una organización y no tanto con qué hace usted específicamente.

La comprensión inspirada de cómo tomaban las decisiones los clientes fue lo que llevó a los ejecutivos de Southwest Airlines a darse cuenta que estaban compitiendo más con los camiones y los automóviles que con las otras líneas aéreas. Considere la lógica. Las rutas más cortas de Southwest significaban que se comportaba más como un camión que como una línea aérea tradicional. Y, al igual que los camiones, no tiene asientos asignados, tiene boletos más económicos y una actitud relajada e informal de parte de los empleados. El conducir un automóvil puede ser una experiencia agitada y cansada, y Southwest trata de que cada vuelo sea una experiencia relajada y agradable. De hecho, Southwest se ve a sí misma como participante del negocio del entretenimiento y se ha sabido que sus asistentes de vuelo hacen bromas, como brincar de los compartimientos superiores, travesuras que no se tolerarían en otra línea aérea más tradicional. (Nota: Los pilotos y copilotos de Southwest no lo hacen, en especial cuando el avión está en el aire).

Proporcionar vuelos económicos, a tiempo, confiables y placenteros ha impulsado a Southwest Airlines de una pequeña línea aérea regional, que empezó con tres aviones en 1971, a un jugador dominante en la industria aérea con 144 aviones en  treinta y cuatro ciudades, de California a Maryland. Durante los primeros cuatro años de la década de los noventa, la industria de las líneas aéreas perdió un gran total de 10,000 millones de dólares. Durante el mismo período, Southwest obtuvo 335 millones en utilidades.10 De hecho, Southwest fue la única línea aérea en obtener ganancias.

USTED PODRÍA SORPRENDERSE POR EL NEGOCIO EN EL CUAL SE ENCUENTRA

Prism Inc., una compañía de Johnson Wax, aprendió de sus clientes que no estaba tan metida en el negocio de la eliminación de plagas como en el negocio de los seguros. ¿Lo podría explicar de nuevo? Como lo ve Prism, la principal preocupación de los clientes, como restaurantes y hoteles, no son las plagas per se, aunque, claro está, que no les interesa tener esas cosas rastreras espeluznantes. No, el mayor temor de estos propietarios es tener una pérdida de ingresos. Los bichos y los roedores alejan a los clientes y alertan a los departamentos de sanidad para una posible clausura.

Como Prism lo entendió, creó una excelente garantía de servicio; en pocas palabras, una póliza de seguros. Ésta garantiza a los clientes que no tendrán plagas. Punto. Suponga que el cliente ha mantenido su negocio limpio, pero que a pesar de sus esfuerzos, aparecen las plagas. Prism no sólo reembolsará la tarifa mensual de servicio del cliente durante ese período, sino que absorberá los cargos de habitación y alimentos de los clientes que se quejen y enviará a cada uno una carta de disculpa. Si el departamento de sanidad llega a cerrar la instalación, Prism reembolsará al cliente la cantidad de la multa y proporcionará apoyo para tratar con las autoridades. Bueno, eso es una póliza de seguros.11

KODAK: EMPEZAR CON UN OBJETIVO Y TRABAJAR HACIA ATRÁS

Las nuevas direcciones empresariales logran éxito cuando provienen del punto de vista del cliente. Para descubrir cuáles son los valores más profundos de sus clientes, pregunte:

- ¿Qué está vendiendo en realidad?

- ¿Qué están comprando sus clientes en realidad?

Excave a fondo. Por ejemplo, las personas no compran un automóvil sólo para transportarse. También lo compran como una extensión de su persona. En Hong Kong, un perro no es simplemente una mascota; es una extensión de la imagen del propietario. Cuando usted pasea su perro en Hong Kong, usted está diciendo: Así soy yo como persona. Cuanto más caro sea su perro, más alta es su condición.

Por ejemplo, se ha sugerido que en algún tiempo Kodak vendía sus productos disparando primero la flecha y después dibujando el blanco a su alrededor.12 Sí, ésa es una manera de dar siempre en el blanco, pero también produce una corriente de productos y de servicios nuevos en búsqueda de clientes, con frecuencia, sin éxito.

Hoy en día, Kodak empieza con un mercado objetivo y trabaja hacia atrás, desarrollando tecnología y productos como respuesta a las preferencias y deseos de los clientes y no como un precursor de ellos. Por ejemplo, su División de Imágenes del Consumidor ha descubierto tres segmentos de etapas de la vida en el mercado: los jóvenes, los padres y los mayores de cincuenta años. De acuerdo con esto, desarrolla y vende sus productos.

Para el segmento de los jóvenes, Kodak alienta a los niños a que tomen fotografías teniendo como objetivo la simplicidad y el éxito. La compañía creó los paquetes Photo fX para los niños en edades de ocho a catorce años, que incluyen una cámara de 35 mm. fácil de usar, baterías y un álbum de actividades. Las escuelas que participan en Cámaras en el Plan de Estudios de Kodak reciben una cámara de fácil uso Fun Saver y un revelado por cada estudiante, mientras que el profesor recibe una Kodak Star. También se invita a la clase ha hacer un recorrido para que conozcan una operación de revelado.

Los padres con hijos de dieciocho años o menores toman 30 por ciento de más fotografías que el hogar promedio. Están interesados en la velocidad, en la conveniencia y en la calidad, a pesar de que la mayoría de ellos no está compuesta por fotógrafos serios. Su interés está más en los recuerdos que en el arte. Esto explica el enorme éxito de las cámaras de fácil uso de Kodak, que proporcionan fotografías confiables y fáciles de tomar. Se acabaron las preocupaciones de que se hayan terminado las baterías o de que no esté cargado el rollo. Aún más, las fotografías que produce la Cámara Fun Saver con frecuencia son tan buenas que asombran a los clientes.

Para cubrir el mercado de las personas mayores de cincuenta años, Kodak se basa en el reconocimiento de la marca. Estos clientes son los que tienen más tiempo libre, el mayor ingreso libre para gastar y la lealtad más profunda hacia las marcas. Kodak ha establecido un programa para jubilados, llamado Kodak Ambassador, que reúne a las personas expertas en tomar fotografías con las que están interesadas en aprender. Una sociedad con Holland Cruise Line para realizar seminarios de fotografía a bordo de los barcos fue uno de los esfuerzos en sociedad que más éxito ha tenido la línea de cruceros en su historia.

TERCER PASO: DESCUBRIR UN ENFOQUE DE RAYO LÁSER

Construya su futuro en la intersección de las pocas cosas críticas que sus clientes valoran más y que usted puede hacer mejor.

Ahora usted tiene una imagen clara de toda su base de clientes. Usted sabe qué clientes redituables atacar y las pocas cosas críticas que ellos valoran. En estos momentos, usted está listo para descubrir dónde crear excelencia, incluyendo su propia experiencia en la mezcla.

EL MARCO DEL ENFOQUE

El Marco del Enfoque (Figura 2.2) le ayuda a decidir en qué necesita obsesionarse y qué puede olvidar. Marque lo que cada segmento redituable valora, en el eje horizontal de un cuadro similar al que se muestra en la figura. (Si necesita ayuda, el capítulo 3 contiene detalles sobre cómo aprender lo que valoran sus clientes). A continuación, marque sus capacidades clave en el eje vertical. Si no puede definir estas capacidades de inmediato, intente responder la pregunta: ¿Qué hace usted que otras compañías desearían usar como punto de referencia?

La matriz revela la intersección de los valores de los clientes y la experiencia de su organización. Cada casilla requiere de estrategias diferentes.

Casilla 1: Valor débil del cliente/capacidad débil

Acción: detenerse

Si no añade valor, interrúmpalo;

si tiene sentido para sus clientes; hágalo.

-Bob Harbage, Presidente

 UARCO

Algunas compañías hacen algo mal, y de todas maneras los clientes no lo quieren. Ésa es una fuente de desperdicio y consume recursos preciosos. Considere la historia triste de Trips de Greyhound. Descanse en paz.

Wall Street elogió a Greyhound cuando anunció que iniciaría Trips, un sistema operativo computarizado que prometía llevar a la compañía camionera más grande de Estados Unidos al siglo veinte. La reducción de tamaño y los recortes de personal, rutas y flotas de Greyhound habían afectado a servicio a clientes. Sin embargo, la esperanza era que Trips lo compensara. La computarización permitiría una programación eficiente de las flotas y un refinado sistema de reservaciones elevaría las normas de viaje a las de los viajes aéreos. Un ganador seguro.

Los inversionistas optimistas ayudaron a que las acciones de Greyhound casi se duplicaran en los seis meses después del anuncio de Trips. Sin embargo, poco después de la instalación inicial del sistema, cayeron las acciones por la noticia de que la cantidad de pasajeros había disminuido 12 por ciento en un mes.

Para decirlo con diplomacia, algo había salido mal. Resulta que Greyhound no fue muy bueno para implantar un sistema computarizado. Faltaban destinos de la base de datos, un solo golpe de tecla podía llevar hasta cuarenta y cinco segundos para registrarse en el sistema y los boletos podían tardarse hasta cinco minutos para imprimirse. Con frecuencia, los asociados de servicio a clientes que ganaban seis dólares por hora tenían que escribir los boletos a mano.13

Los pasajeros de los camiones sufrieron innumerables frustraciones. La situación normal, todo enredado generada por la computadora a veces dejaba a los pasajeros varados en las terminales. Esperaban en líneas espantosas mientras empleados mal capacitados trataban se idear cómo solucionar los desperfectos masivos. En la Dirección de Comunicación de Puertos de Nueva York, las líneas camioneras competidoras aprovecharon la situación enviando camiones adicionales. El equipaje perdido se apilaba en las terminales en todo el país, dando como resultado clientes molestos.

Trips requería que Greyhound hiciera algo en lo que no era bueno (correr un sistema de computación), y no había prueba alguna de que los clientes de Greyhound siquiera desearan tener reservaciones computarizadas. Los clientes que usan camiones ganan en promedio diecisiete mil dólares al año. Muchos no tienen tarjetas de crédito con las cuales hacer reservaciones anticipadas, incluso si quisieran. Tienen un sistema más sencillo. En las raras ocasiones cuando está lleno un camión, los pasajeros esperan el siguiente. Están acostumbrados a eso. Aunque comprar los boletos en el momento es una medida de baja tecnología e imperfecta, simplemente funcionaba bien para los clientes de Greyhound. En el análisis final, Trips era innecesario.

El enfoque con éxito requiere salir de la Casilla Uno: Valor débil del cliente/capacidad débil. Kodak ahora lo entiende. Un porcentaje importante de los ingresos de cada cajita amarilla de rollo de Kodak es utilidad, pero las incursiones en otros mercados, como en equipo médico (el negocio de Diagnóstico Clínico que Kodak vendió a Johnson & Johnson), evitaron que Kodak se concentrara en su producto más redituable. En la década de los ochenta, Kodak empezó a perder participación de mercado frente a Fuji Film y otros, cayendo de 80 por ciento a 70 per ciento en cinco años.14

Cuando George Fisher empezó el cambio de posición en Kodak, una de sus primeras acciones fue crear una estrategia enfocada casi exclusivamente en lo que Kodak hacía bien y en lo que los clientes valoraban. Se enfocó en las imágenes y excluyó todos los demás negocios. Pronto Fisher vendió las divisiones de salud, no relacionadas con las imágenes, Sterling Winthrop, L & F Products y Clinical Diagnostics, que representaban un total del 23 por ciento de las ventas de Kodak de 1993. El resultado: Kodak salió de la Casilla Uno.

Casilla 2: Valor débil del cliente/capacidad fuerte

Acción: Detenerse o encontrar un segmento nuevo de clientes.

Si no vale la pena hacerlo, no vale la pena hacerlo bien.

Si usted hace bien algo que los clientes no desean, su tarea consiste en dejar de hacerlo o en encontrar un segmento que valore su capacidad. Smith Corona hacía una máquina de escribir buena, pero las computadoras han hecho máquinas de escribir mecánicas tan valiosas como los zapatos con botones altos. No es de sorprender que Smith Corona se haya declarado en bancarrota bajo el Capítulo 11 a mediados de 1995. Ahora está buscando un cambio de posición, basándose en otras áreas de experiencia, como su conocimiento en equipo menor de oficina.

Y, obviamente, una estrategia para que los clientes de un banco regresen a las oficinas de la sucursal, en lugar de que usen los cajeros automáticos, parecería, desde la superficie, tan anticuada como tratar de vender máquinas de escribir en la era de las computadoras. Sin embargo, una estrategia bancaria con éxito se ha apoyado precisamente en eso. Citizens Financial Group en Boston sabía que una de sus capacidades clave era su habilidad de dar servicio bancario superior a la antigua, con personas reales atendiendo a los clientes. El Director Ejecutivo, Larry Fish, salió a buscar un segmento que siguiera valorando dicha capacidad, las personas que desearan ir a la sucursal en lugar de usar un cajero automático. Lo encontró en los clientes del mercado medio, clientes que no tienen consejeros personales de inversión y que suelen usar un solo banco para todas sus necesidades bancarias.

Fish ha encontrado que una especialidad en la banca cara a cara de la sucursal, servicios bancarios con un corazón, ha aumentado el número de servicios que puede vender. Los ciudadanos han duplicado sus activos en los últimos tres años a 10,300 millones de dólares. El tener como objetivo un segmento correcto de clientes, que apreciarían especialmente los puntos fuertes medulares de Citizen, ha convertido una habilidad a la antigua en una fuente moderna de ingreso.15

Casilla 3: Valor fuerte del cliente/capacidad débil

Acción: Proceder con socios o construir la capacidad internamente.

Compramos todo el trabajo malo. Así nos enfocamos en la innovación.

- Susan Cramm, ex-Directora

  Ejecutiva, Taco Bell16

Conforme las compañías se enfocan cada vez más en convertirse en la mejor de la clase en lo que se refiere a satisfacer las necesidades de sus clientes, tratan de encontrar socios que tengan las capacidades que ellos carecen. Irán a cualquier lugar para aumentar el valor que los clientes obtienen de sus productos y servicios. Se asociarán con clientes, harán alianzas con compañías competidoras, o comprarán de funciones o departamentos completos. Crear capacidades internas o comprar la capacidad mediante adquisiciones puede resultar riesgoso. Con mayor frecuencia, la alternativa preferida es asociarse con otros que puedan ayudarle a responder al deseo de los clientes con excelencia.

La versión más extrema de dicho tipo de sociedad es la compra de proveedores externos. Hoy en día, vemos la compra de servicios de contabilidad, de fabricación, de manejo de la información, de reclutamiento y de mercadeo. Tres de cada diez compañías industriales estadounidenses se encargan de más del 50 por ciento de sus actividades de fabricación.17 y un estudio de Coopers y Lybrand descubrió que las compañías que prestan dichos servicios generan 22 por ciento de mayores utilidades y tienen 25 por ciento de mejores prospectos de ventas que sus contrapartes que no prestan dichos servicios.18 Sin embargo, la razón número uno por la cual las compañías buscan fuentes externas es que quedan libres para enfocarse en lo que saben hacer mejor y dejan lo que Susan Cramm llama el trabajo malo, esto es, el trabajo que no es el meollo de lo que hacen, a los que los pueden hacer con excelencia.

Las diez razones principales por las que las compañías contratan a terceros hoy en día

1. Mejora el enfoque de la compañía.

2. Obtiene acceso a capacidades de clase mundial.

3. Acelera los beneficios de la reingeniería.

4. Comparte los riesgos.

5. Libera recursos de no capital.

6. Deja disponibles los fondos de capital.

7. Reduce los costos operativos.

8. Buscan infusiones de efectivo.

9. No se cuenta con recursos internos.

10. La función es difícil de manejar.

De acuerdo con The Outsourcing Institute:

La contratación de terceros no es más que una redefinición básica de la corporación...La elección de las facetas que la organización contrata a terceros y qué tipos de relaciones externas cumplirán mejor su propósito se convierte en un punto crítico para la meta final: proporcionar el mayor valor para el cliente y la productividad más alta para la corporación misma. Bajo esta luz, la contratación de terceros es una herramienta administrativa central.20

En la actualidad, la contratación de terceros está creando anomalías en el mercado como Nike. La poderosa compañía de zapatos no fabrica nada. Esta a nivel mundial en diseño y mercadeo, pero contrata a terceros por completo la producción de zapatos a otros más capaces. Esto permite que Nike se concentre en lo que hace mejor.21 Sin embargo, debido a sus éxitos, Nike dejará de ser una anomalía en poco tiempo.

Contratación interna: invitación a un residente experto

En otro ejemplo significativo de la contratación de terceros, DuPont ha contratado a terceros (o, como ellos prefieren llamarlo, contratación interna) virtualmente todos sus servicios de capacitación y desarrollo en todo el mundo para nosotros en The Forum Corporation. En efecto, Forum es el departamento de capacitación de DuPont.

¿Por qué? DuPont ha decidido que aunque hace muchas cosas extremadamente bien, la capacitación no técnica no es una de ellas. A principios de la década de los noventa, DuPont buscó maneras para modernizar las operaciones y enfocarse en sus ventajas. Cuando los ejecutivos analizaron su función de capacitación, descubrieron 500 empleados sólo en el área de Wilmington, Delaware estaban pasando más de la mitad de sus días de trabajo en preocupaciones relacionadas con la capacitación. Ed Trolley, gerente de capacitación y de educación de DuPont, dijo: Necesitábamos algo dramático. Esto no se refería a hacer un cambio de crecimiento.

En algún tiempo, DuPont ofrecía 1,000 cursos, incluyendo 54 cursos separados sobre el manejo de tiempo y 20 cursos de redacción. Ahora, el catálogo se ha reducido a 150, incluyendo 2 para manejo de tiempo y 2 para redacción. Los costos de los programas educativos se han reducido 30 por ciento y, de acuerdo con los participantes, el valor de estos programas ha aumentado 16 por ciento. Se han ahorrado millones de dólares. Al tratar con un solo socio-proveedor, DuPont no sólo obtiene capacitación superior y tiempo de los trabajadores, sino que también se beneficia de las economías de escala de Forum en las compras de materiales  de capacitación de otros proveedores. Sin embargo, lo que es más importante es que la relación entre DuPont y Forum permite que cada uno se enfoque en sus capacidades medulares.

Adición de valor con relaciones nuevas con los proveedores

La explosión de tecnología y de información continúa haciendo borrosas las líneas entre el cliente y el proveedor. La colaboración entre un cliente y un proveedor puede crear la oportunidad de responder a nivel de clase mundial a los valores de los clientes en áreas que queden fuera de su capacidad medular. Bose Corporation, la compañía de alta fidelidad de Massachusetts, prospera en el mundo de la electrónica para el consumidor, dominado por los japoneses. Una manera en la cual logra la fabricación excelente y el manejo de sus materiales es invitando a los proveedores a que colocaran a individuos de tiempo completo en las oficinas corporativas de Bose. Su misión: coordinar la relación y sugerir ideas que ayudarán a solucionar los problemas de Bose. El sistema permite que los planificadores de producción y parte del personal de Bose desarrollen relaciones estrechas y directas con el proveedor, sin tener que trabajar a través de vendedores de sueldos altos. Wal Mart y Procter & Gamble, entre otros, han creado intercambio electrónico de datos para que los camioneros que hacen las entregas no necesiten ningún tipo de papeleo. Las mercancías se transportan sin interrupción del control de P&G al de Wal-Mart.

Adición de valor con relaciones nuevas con los competidores

La relación que el consultor Sam Albert describe como coopetición, esto es, competir y coordinar de manera simultánea con otra compañía, se está haciendo esencial. Por ejemplo, en 1993 los Tres Grandes en la industria automotora estadounidense crearon una sociedad con el gobierno para desarrollar automóviles más seguros, que sean hipereficientes y más amables con el ambiente.

De forma similar, una de las empresas navieras ha encontrado que trabajar con la competencia puede significar mayores utilidades para todos. En la década de los años setenta, American President Lines (APL) abandonó los mercados europeo y mediterráneo para enfocarse en el comercio de gran crecimiento del Pacífico. Desde entonces, APL ha regresado a Europa y África, pero como una organización muy diferente. Como respuesta a los clientes que están insistiendo que APL maneje sus necesidades en todo el mundo, APL se expandió, no reestableciendo sus propias terminales y comprando su propio equipo, sino formando una alianza en Europa con otras cuatro compañías navieras competidoras, compartiendo barcos y equipo.

Casilla 4: valor fuerte del cliente/capacidad fuerte

Acción: adelante - el perol de oro

Cuando una organización descubre el área donde se cruzan los valores del cliente y las capacidades de la organización, también ha descubierto su nicho único y la base para el enfoque de rayo láser. Una vez que usted haya definido con claridad cuál debe ser su enfoque y que lo comprenda y lo adopte toda la organización, observe.

Parecerá que su organización habrá cobrado una vida propia. Sabrá perfectamente bien de lo que se trata, de lo que no se trata y como un caballo de carreras de pura sangre ciego a todo excepto a la pista delante de él, la organización con enfoque de rayo láser se llenará de energía para proceder a una velocidad supersónica.

La Iglesia de la Comunidad de Willow Creek, en el área suburbana de Chicago, es un ejemplo de una organización que sabe qué aprecia su mercado y se enfoca en ello. Willow Creek empezó en 1975 sin entender las necesidades y los deseos de los feligreses y terminó convirtiéndose en la iglesia más grande en Estados Unidos.

Antes de que Willow Creek abriera sus puertas, preguntó a las personas que no iban a la iglesia que les impedía ir. De acuerdo con Bill Hybels, el pastor de más alto rango y cofundador de Willow Creek: No conocía esta comunidad, por lo que tres otras personas y yo fuimos de puerta en puerta durante un mes y le preguntamos a la gente: ¿Asiste activamente a una iglesia local? Si decían que sí, les decíamos: ¡Qué bueno! Sigan asistiendo. Si decían: No, ya no vamos a la iglesia, entonces les hacíamos la pregunta sencilla: ¿Podría decirnos porque ha dejado de ir?22

De acuerdo con un caso de estudio de la Escuela de Administración de Harvard, había cinco razones principales por las cuales las personas habían dejado de asistir a las iglesias:

1. Las iglesias siempre estaban pidiendo dinero (sin embargo no se veía que estuviera ocurriendo nada importante con el dinero).

2. Los servicios religiosos eran aburridos y sin vida.

3. Los servicios religiosos no ofrecían nada nuevo.

4. Los sermones no estaban relacionados con la vida diaria en el mundo real.

5. El pastor hacía sentir a las personas culpables e ignorantes, por lo que salían de la iglesia sintiéndose peor que cuando habían cruzado sus puertas.23

Willow Creek se enfocó con osadía en las personas que tenían estas opiniones. Con la encuesta a disposición de los líderes de la iglesia, éstos crearon las capacidades que los sacaran de la Casilla 2 (valor débil del cliente/capacidad fuerte). Diseñaron su iglesia para que fuera una organización de servicio que atrajera a los que se resistían a asistir. Segmentaron a los feligreses en prospecto en dos grupos: creyentes y buscadores, porque sentían que los dos grupos tenían necesidades muy diferentes. Entonces, crearon servicios diferentes para cada uno de ellos. Designaron el servicio religioso de los buscadores para que fuera la antítesis exacta de las cinco quejas que las personas habían expresado sobre las iglesias.

Willow Creek creó un perfil prototipo de sus clientes objetivo. Los llamo Harry sin Iglesia y Mary sin Iglesia. Aunque Mary sin Iglesia era tan importante como Harry sin Iglesia, diseñaron el servicio religioso que atrajera a Harry, un profesionista entre veinte y cincuenta años de edad, porque su encuesta había descubierto que resultaba más difícil convencer a los hombres. Sus planes eran atacar al público más difícil con la esperanza de poder ganar otros segmentos en el proceso.

Hybels dijo que Harry sin Iglesia es un hombre complejo, quien probablemente está en su sala con los pies sobre un escabel, leyendo el periódico o viendo televisión con una lata de cerveza en su mano.24 Todos los que trabajan en la iglesia hablan sobre Harry y Mary sin Iglesia, como si fueran personas reales.

En el servicio religioso de los buscadores, a Harry no lo abordan pidiéndole dinero. Evitan que se sienta como un extraño por el uso de palabras que probablemente no entiende. Ni siquiera se espera que cante. Se le alienta a que se siente en las sombras y que observe, piense y acepte el mensaje sin ser molestado. Aunque los sermones son el cristianismo tradicional en lenguaje sencillo, la experiencia se parece más a un teatro que a una iglesia. Willow Creek respeta el hecho de que cuando usted no está seguro...solamente desea ser invisible.25

Willow Creek también tiene un servicio religioso para el segmento de los creyentes. Su Comunidad Nueva y los servicios religiosos para grupos pequeños están dirigidos especialmente para los creyentes que tienen el deseo de aprender cómo el cristianismo debe afectar sus vidas diarias. El servicio religioso para la Comunidad Nueva se celebra a mediados de la semana para dejar libre el fin de semana y dedicarlo a los clientes objetivo, los buscadores.

¿Los resultados? Para 1994, Willow Creek tenía más de quince mil personas que asistían el fin de semana y seis mil, a mediados de la semana.

Willow Creek había descubierto las pocas cosas críticas que sus clientes valoraban más que nada y, como resultado, en lo que debían obsesionarse si esperaba alcanzarlas. Esta comprensión impulsó a todos los líderes de la iglesia a encontrar maneras creativas para proporcionar al público lo que deseaba.26

CREACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE VALOR ÚNICO EN SU NICHO

Un enfoque de rayo láser lleva a la creación de una estrategia de valor único, estructurada para adaptarse continuamente a los deseos cambiantes de los clientes y para responder con prioridad a las tendencias que afectan a los clientes.

El conservarse al ritmo de las tendencias es en parte un asunto relacionado con las preguntas perennemente significativas: ¿Cómo podemos hacer las cosas más rápido, mejor, más barato? y con las acciones que se tomen a las respuestas antes de que lo hagan sus competidores. También se trata de que alcance la perfección con la cual escucha a su cliente, tema que se presentará en el siguiente capítulo.

Sin embargo, para anticiparse a lo que los clientes valorarán en el futuro, también resulta útil observar las tendencias más importantes en la sociedad hoy en día, como las crecientes necesidades de fabricación, conveniencia, economía, conectividad, privacía, conocimientos y responsabilidad social y ambiental. La respuesta a estas tendencias es una llave para mantener viva y aplicable la gran pasión. Es crítico para el liderazgo sostenido en el mercado.

Tendencia: aumentar la necesidad de personalización

Respuesta: adaptación masiva

Ahora es más frecuente que los clientes lo deseen en la forma que únicamente lo desean, y las compañías que logran idear cómo entregarlo, tomarán la delantera. La Adaptación Masiva, una frase acuñada por Stan Davis, autor de Future Perfect, representa la convergencia entre la creciente necesidad que tiene el cliente de velocidad y/o de valor y de la creciente necesidad que tiene el cliente de una solución única. Un segmento del mercado de uno.27 Aquí tenemos dos ejemplos altamente afortunados:

·	National Bicycle Industrial Company, una subsidiaria de Matsushita de Japón, adapta las bicicletas a las medidas específicas de cada comprador y entrega la bicicleta el día siguiente.

·	Para producir los pantalones de mezclilla de ajuste perfecto en una de las tiendas The Original LevisStores, un dependiente le tomará sus medidas y alimentará esa información, junto con el estilo y color que usted haya seleccionado, en una computadora. Después, esta información se transferirá a una máquina robótica cortadora en la planta de Tennessee de Levis y, después de haber cosido, lavado y secado, y empacado los pantalones de mezclilla, se envían directamente a su hogar.28

Tendencia: aumentar la necesidad de controlar la creación del producto

Respuesta: ayudarse a uno mismo

Phil Burgess, presidente y director ejecutivo del Centro para el Nuevo Oeste, una organización de inteligencia con sede en Denver, dijo: Nuestra ideología es que las elecciones, la conveniencia y el control impulsen todo en nuestra cultura. Cualquier cosa que dé a las personas más control sobre su ambiente...es algo bueno.29

Abundan los ejemplos en los cuales se ha tratado de lograr una mayor participación más de cerca, para darle más control y participación en la entrega, con frecuencia a precios más bajos. ¿Recuerda cuando fue revolucionario que las personas llenaran sus propios tanques de gasolina? Ahora, no sólo llena usted su tanque sino que también hace la transacción, ahí mismo en la bomba de gasolina, sin la participación de un dependiente o de una caja.

Hoy, usted prepara su propia ensalada, hace sus propias transacciones bancarias, mecanografía sus propios documentos, hace sus propios pedidos, crea su propio helado con frutas e incluso en restaurantes como Minturn Country Club, un restaurantes de carne cerca de Vail, Colorado, usted cocina su propia comida (si eso es lo que desea). Primero selecciona su carne o su pescado de la carnicería del restaurante, la lleva a una gran parrilla con su vaso de vino y platica con los demás comensales mientras asa su comida.

The Sports Garage en Boulder, Colorado, ofrece autoservicio para la reparación de bicicletas y de equipo de esquiar. Con un concepto parecido a que los clientes enmarquen sus propios cuadros, el Garage proporciona compartimientos a ocho dólares la hora, al igual que las herramientas y la experiencia necesarias para hacer las reparaciones. También ofrecen clases de capacitación y venden refacciones y accesorios.30

En el Pasillo Esmeralda de National Car Rental, se transporta a los clientes con tarjetas especiales de membresía en el estacionamiento correcto y se les pide que elijan el auto que desean rentar. Todos los automóviles ya tienen una llave en ellos, por lo que los clientes solamente necesitan subir al auto de su elección, conducir a la caseta de salida, mostrar su tarjeta de crédito y licencia al dependiente, firmar una forma e irse.

Tendencia: aumentar la necesidad de información

Respuesta: educación y apoyo

Hasta hace poco, Central Sprinkler Corporation se consideraba a sí misma como un fabricante de cabezas de aspersores contra incendios y productos relacionados. Los gerentes sabían que la fabricación y la distribución eran capacidades medulares, pero lograron expandir su ventaja equipando a sus clientes con la capacitación que necesitaban para que se mantuvieran al día con la tecnología y pudieran planificar sus sistemas de protección contra incendios.

La gerencia de Central Sprinkler vio cómo los clientes lucharon para aceptar el cambio de los sistemas de protección contra incendios, diseñados con lápices y reglas, al mundo del diseño auxiliado por computadora (CAD) más eficiente, pero inicialmente más difícil. La compañía se convirtió en el proveedor clave de información y de capacidades para sus mejores clientes. El Programa SprinkCad Partnership los apoya con las computadoras, software, capacitación y apoyo necesarios a cambio de una pequeño cuota mensual de mantenimiento y de un acuerdo para hacer de Central su proveedor primario de productos aspersores.

Tendencia: reducción total de los costos corporativos

Respuesta: comprensión del cliente del cliente

John Hardinger es vicepresidente de abastecimiento de DuPont y uno de los gerentes de compras más respetados en la industria. De acuerdo con su percepción, la idea de dirigir compras corporativas como un negocio con empresarios experimentados a cargo, junto con el énfasis puesto en la obtención de resultados, representa una enorme oportunidad para las compañías que están tratando de obtener una rebanada más grande del pastel corporativo. He aprendido que si se tiene la mente enfocada en que todo lo que se compre tiene que ser especial, se empiezan a pagar cantidades exorbitantes de dinero que no añaden valor alguno a nuestra base de datos. Los días de los productos diferenciados han quedado atrás...nuestros mejores proveedores serán los que sepan conectarse con la tecnología, la distribución y la fabricación de DuPont y eliminar costos de nuestra cadena total de valor.

Tendencia: aumentar la necesidad de conveniencia

Respuesta: saturación de mercadeo

Au Bon Pain es conocido por haber saturado un mercado con muchas tiendas minoristas. Se han dado cuenta que en áreas minoristas densas, como las secciones centrales y sobrepobladas de una ciudad grande, los clientes sentirán que no es conveniente caminar una cuadra adicional cuando existen tantas alternativas. De ser necesario, abren dos tiendas en una cuadra para conveniencia de los clientes y encuentran que es una bendición para el negocio.

Tendencia: aumentar la necesidad de tener responsabilidad ambiental

Respuesta: mercadeo verde

Los hoteles en la cadena Saunders Hotel, como el Boston Park Plaza Hotel, por ejemplo, han obtenido reconocimiento internacional como un aparador ambiental. Estos establecimientos de lujo conservan recursos y tranquilizan las conciencias de los clientes ofreciendo comodidades verdes como surtidores permanentes de jabón y de champú, y eco-detalles como, por ejemplo, informar a los clientes que las camareras supondrán que una toalla colgada todavía está limpia y que no hay necesidad de lavarla. Obviamente, las toallas que estén en el suelo se cambiarán y se lavarán con gusto.

Tendencia: aumentar la necesidad de conectividad

Respuesta: mercadeo en Internet

El Vanguard Group de Investment Companies y otras compañías de inversión ofrecen ahora servicios de corretaje vía la Internet. Otros servicios en línea incluyen banca, compras, revistas y periódicos e investigación.

CUARTO PASO: CREAR UNA OBSESIÓN CON ENFOQUE EN TODA LA ORGANIZACIÓN

Articular cada etapa del cambio y después comunicación, comunicación, comunicación.

Para 1990, cuando Norman Blake fue llamado para salvar a USF&G, una enorme compañía de seguros en Estados Unidos, casi era demasiado tarde. USF&G se estaba desangrando y había perdido 569 millones de dólares sólo en ese año. Las proyecciones mostraban que estaba a punto de caer en la insolvencia. Blake rápidamente tapó la fuga con el dedo, reduciendo los gatos de manera radical. Sin embargo, esa única acción no cambiaría la posición de la compañía.

Blake dijo: Cuando llegue, no había una visión estratégica real. Aproximadamente 38% de los valores de la compañía no tenía nada que ver con los puntos fuertes medulares en seguros de la compañía. La compañía tenía una crisis de identidad y con toda rapidez teníamos que decidir dónde queríamos estar cuando creciéramos.33

Crecer significa enfocar los servicios sólo en las áreas donde converge el valor del cliente con lo que USF&G hace bien. Eso significaba que Blake tenía que vender cuanto antes no menos de trece negocios secundarios para que USF&G pudiera enfocarse en su esencia restante: seguros contra daños a la propiedad y contra accidentes.

Sin embargo, más que eso, crecer significaba definir con claridad qué era USF&G, aclarando la misión de la compañía de servir a los clientes y articulando un plan de tres fases que reorientara totalmente la manera cómo USF&G entregaba dichos servicios. La mayor contribución de Blake fue que ideó un enfoque sistemático para ayudar a su organización a servir a los clientes con obsesión. Presentó un camino claro y con buenas señales para que lo siguiera su organización, se centrara en los clientes y creciera.

La estrategia sencilla de Blake y de su equipo era jugar sólo en las áreas donde sentimos que tenemos una ventaja injusta. Eso significaba que desde el punto de vista estratégico, estaban comprometidos a llevar a toda la organización a la Casilla 4 del Marco del Enfoque (Valor fuerte del cliente/capacidad fuerte).

INSPIRACIÓN PARA LOS SUPERVIVIENTES

Entre 1990 y 1994, se cambió 85 por ciento de la gerencia de USF&G; se permitió la salida de 48 por ciento del personal y se redujeron los costos estructurales en 31 por ciento.32 Dicho cambio a gran escala, cuando se hace sin un plan estructurado de juego, se ha comparado a hacer estallar una bomba en un cuarto lleno de personas. Sin embargo, Blake lo logró de tal manera que genuinamente dio servicio a los clientes de USF&G y regresó a la compañía al camino del crecimiento.

Blake y su equipo tenían un plan claro de tres etapas, que constituye un buen ejemplo del tipo de proceso metodológico necesario para orquestrar dicho cambio masivo con éxito. Las tres etapas eran: (1) Arreglar los Cimientos; (2) Construir con Visión, (3) Apoyarse con Liderazgo.

Durante la etapa de Arreglar los Cimientos, Blake terminó la hemorragia financiera con las liquidaciones y recortes de personal. Y al mismo tiempo que micromanejaba todas las crisis diarias, trabajaba en las estructuras a más largo plazo, como visión y valores medulares.

La visión consistía de cuatro componentes:

1. Una cultura de alto desempeño

2. Competir donde podamos destacar

3. Origen en el mercado y enfoque en el cliente

4. Apoyarse en las personas, capital y tecnología

Además, Blake y su equipo proclamaron los cinco valores medulares: Primero el cliente. Integridad. Profesionalismo. Innovación. Trabajo en equipo.

Después de haber estabilizado una situación inestable y de haber decidido el camino para la recuperación, Blake dio instrucciones a la organización que identificara sus capacidades medulares, mercado y nicho y que definiera y redefiniera la ventaja competitiva y la estrategia. Ésta fue la etapa que USF&G llama Construir con Visión. La compañía ha identificado su ventaja competitiva como especialización regional. Creen que la experiencia que más aprecian los clientes es su presencia capaz en los mercados locales. Tienen la intención de capitalizarse en la ventaja de ser una compañía más grande, pero con la agilidad de una compañía local de transporte.

Ahora USF&G está mirando hacia la etapa de crecimiento. Apoyarse con Liderazgo. De los seis mil quinientos empleados que quedaban en USF&G, aproximadamente 30 por ciento ha estado en la compañía menos de dos años, por lo que la tarea consistirá en enfocarse en desatar en talento nuevo y mezclarlo con los cimientos fuertes para llevar a USF&G hacia adelante. Ahora, USF&G está adquiriendo de manera agresiva compañías especializadas, que son centrales a su estrategia, como una compañía no estándar de seguros de automóviles y una compañía de reaseguro que se enfoca en el creciente mercado del autoseguro. Durante esta etapa, continuarán con sus esfuerzos agresivos de manejo de costos.

USF&G ya ha visto resultados sorprendentes. La estrategia de apoyarse en la experiencia medular no solamente ha salvado a la compañía del borde de la bancarrota sino que ha creado un ingreso neto en 1994 de 232 millones, un salto de 41 por ciento en comparación con el año anterior.

COMUNICACIÓN, COMUNICACIÓN, COMUNICACIÓN

Norman Blake cree que la claridad de propósito no es buena a menos que sea un propósito compartido. Lo que fue especialmente efectivo sobre las tres etapas de Blake fue cómo aclararon las expectativas a los empleados de USF&G. En lugar de ser solamente un mandato general de reducir costos, a los empleados de USF&G se les dijo de manera explícita sobre el camino a seguir -lo que sucedería, incluso las fechas proyectadas cuando su compañía pasaría de una etapa a la siguiente.

Al igual que Blake, Peter Viner, del Canal 10 de televisión en Australia, que crecía con rapidez, entendió la importancia de comunicarse a lo largo de todas las etapas, pero en especial en las primeras. La capacidad de Viner para aumentar la utilidad operativa de 18 millones de dólares a 100 millones de dólares en tres años se logró a base de crear un sentido muy bueno de la dirección en la que nos dirigíamos, de pasar de ser una imitación mala de nuestros competidores a una estación redituable, innovadora y bien administrada con un enfoque especial en los espectadores más jóvenes. Viner, como la mayoría de los gerentes que están a cargo de cambiar la posición de una organización, tuvo que empezar reduciendo costos a una línea de base aunque al mismo tiempo se estuviera renovando la programación. Necesitaba una reestructuración mayor en la estructura administrativa. Y necesitaba explicarlo a todos los accionistas. Explica lo que hizo:

En los últimos seis a ocho meses dividimos el personal en unidades de quince personas. Dí una presentación que duró media hora aproximadamente sobre el ambiente y la dirección de la compañía, hacia dónde íbamos y por qué. Y después hubo alrededor de media hora de preguntas y respuestas. Entonces, incluso si no les gustaba hacia dónde íbamos, tenían la oportunidad de atacarme un poco y de desahogar su ira. Y saben, nuestra creencia es que mientras haya claridad y dirección, es posible vivir con esto. Lo que no es posible es vivir con ambigüedad. No se puede vivir en el limbo. Y si a ellos no les gusta, tienen la información para tomar la decisión correcta. Por lo menos saben dónde están parados.

LA COMPAÑÍA CON ENFOQUE SE CONVIERTE EN SU PEOR ENEMIGO

Con los procesos y la tecnología nuevos, usted desea reemplazarse a sí mismo en lugar de dejar que alguien más lo haga. El éxito proviene de un enfoque constante en la renovación.

-Gary Tooker, Director

 Ejecutivo, Motorola33

Dominos parecía ser el epítome de una compañía con enfoque de rayo láser. Durante tres décadas, Dominos Pizza solamente vendía pizzas y Coca Cola, ni siquiera Coca Dietética. El fundador Thomas Monaghan era tan celoso de su fórmula de pizza/Coca Cola que la única introducción de productos nuevos se realizó treinta y dos años después de su fundación y fue, redoble de tambores por favor...la pizza de corteza delgada y crujiente.

Y qué decir del conocimiento de la capacidad medular. Dominos Pizza y rápido eran sinónimos. La garantía de servicio descrita en su marca registrada si no se entrega en 30 minutos se le descuentan tres dólares llegó a ser tan conocida como Absolutamente. Positivamente. En una noche de FedEx. Cosas sencillas. Y, claro, con un éxito enorme. Entonces, ¿cómo es posible que el fundador Thomas Monaghan manifestara que el roce de Dominos con la bancarrota a principios de los años noventa se debió a una falta de enfoque?

OH, OH, DOMINOS

Para 1990, Monaghan había explotado las pizzas, la Coca Cola, una inversión de 900 dólares en 1960 y la mitad de la propiedad de un escarabajo Volkswagen para convertirlo en un imperio que estaba logrando 2,500 millones de dólares en ventas anuales. Había resuelto una proposición de valor único que funcionó de manera muy bella. Durante treinta años consecutivos, el crecimiento y el margen de utilidades superaron los del año anterior. Una de cada dos pizzas entregadas era de Dominos. Monaghan se divirtió disfrutando su riqueza ganada con tanto trabajo, y la disfrutó con entusiasmo y ostentación. Había crecido en un orfanatorio, por lo que realmente fue una clásica historia del mendigo a millonario, y ¡qué riquezas!

Compró el equipo de beisbol de los Tigres de Detroit en 1983 en 53 millones de dólares, una isla de recreo en el Lago Hurón en 28 millones de dólares y promovió sus intereses espirituales construyendo una catedral en Nicaragua. Fue complaciente con sus aspiraciones arquitectónicas y con la fascinación que sentía por Frank Lloyd Wright adquiriendo muebles, artefactos y planos de Wright que valían 40 millones de dólares y que fueron colocados en las oficinas centrales en 30 Frank Lloyd Wright Drive en Ann Arbor, Michigan. El complejo corporativo estaba rodeado por ganados de pastoreo, y también albergaba un zoológico de mascotas y un centro de mímica, dirigido ni más ni menos que por Marcel Marceau. La suite y oficina personal de dos pisos de Monaghan tenía el techo de seda y el piso de losetas de cuero. Gastó millones de dólares en automóviles clásicos. De acuerdo con Tim McIntyre, el portavoz de la compañía, Nuestra mayor preocupación en la década de los ochenta era cuan grande debería ser el jet corporativo.

Mientras Dominos se dedicaba a adquirir cosas, Pizza Hut estaba trabajando duro escuchando lo que los clientes deseaban. La compañía se introdujo con fuerza en el mercado de las entregas, ofreciendo costras delgadas, costras en moldes hondos, todo tipo de refrescos y ensaladas. Prácticamente una comida. Y una comida es exactamente lo que empezaban a desear los clientes. El enfoque que tenía Dominos en las pizzas y la Coca Cola había pasado a la historia y seguía enfocándose de manera rígida en un objetivo que había empezado a moverse de posición.

Dominos se hizo rico enfocándose en las necesidades de las personas que nacieron en la década de los cincuenta. Empezaron a entregar pizzas en los años sesenta y setenta a un gran público cautivo en las ciudades universitarias y en las bases militares. Era muy conveniente el servicio de entrega de pizzas a domicilio, en especial para las personas que difícilmente tenían medios de transporte. Y pensar que uno la podía recibir en treinta minutos. ¡Guau! Ése era un enfoque de rayo láser.

El problema era que esas personas habían cambiado y que Dominos no lo había hecho. Crecieron. Empezaron a alimentar a sus familias. Las pizzas habían dejado de ser un antojo especial para el dormitorio escolar; se había convertido en un platillo que aparecería una vez a la semana en la mesa familiar. Los clientes habían empezado a esperar más. Incluso la velocidad en la entrega ya no era una ventaja. Se había convertido simplemente en una expectativa. Por lo tanto, ¿qué ventaja competitiva tenía Dominos sobre Pizza Hut? Ninguna.

Pizza Hut empezó a entregar pizzas en 1986 y para 1990 ya había atrapado la mitad del mercado. Dominos no se movió. De acuerdo con McIntyre, Dominos sufrió de un caso grave de ego corporativo. Pensamos que nadie podía tocarnos. A cualquiera que llegaba con la idea de aumentar los productos, se le decía directamente: Ni siquiera lo piense. Nuestro nicho es de 30 minutos y no queremos que nada nos quite tiempo. Punto. Pensamos: Estas personas de Pizza Hut no saben nada. Hemos pasado 30 años perfeccionando nuestro enfoque en la conveniencia y en la velocidad de las operaciones. ¿Qué sabían ellos?

Lo que ellos sabían es que no importaba la velocidad con la cual se entregaban los productos a los clientes si eso no era exactamente lo que ellos deseaban. No fue sino hasta que Pizza Hut y Dominó se enfrascaron en una mortal lucha, ambos vendiendo una de cada tres pizzas, cuando Dominos finalmente se dio cuenta de su error estratégico. Se había mantenido durante demasiado tiempo con un enfoque que ya no estaba relacionado con lo que los clientes valoraban.

Dominos se dio cuenta, casi demasiado tarde, que estaba a la deriva con una proposición obsoleta de valor, pero la compañía estaba llena de valores que no tenían importancia para los clientes. Dominos necesitaba el efectivo para evitar la bancarrota y financiar un cambio. Lo primero que hizo Monaghan después de haber despertado fue vender todo lo que no estuviera directamente relacionado con lo que los clientes apreciaban. Dominos vendió los Tigres, los bienes raíces, los automóviles y los helicópteros. No sólo se deshizo del jet corporativo, sino que si cualquier empleado volaba en primera clase se convertía en un candidato para el pelotón de fusilamiento. Después, Dominos empezó a escuchar con cuidado a sus clientes.

VERIFICACIÓN CONSTANTE DEL ENFOQUE

Dos años después de que Pizza Hut entró en sus mercados, Dominos ofreció osadamente una pizza de costra delgada y crujiente, solicitada por los clientes. Este ofrecimiento sorprendió a Dominos al obtener su primer crecimiento positivo en ventas en dos y medio años. Los clientes también estaban diciendo que querían ensaladas, por lo que la compañía hizo la prueba de venderlas -sin mucho éxito. Sin embargo, lo que descubrieron durante el proceso, fue el hecho de que las ensaladas fracasaron principalmente porque los clientes veían a las pizzas como un alimento social. Entonces, hicieron el intento con los palitos de pan y con las alas de pollo y ambos fueron sumamente redituables. Recientemente, ha incluido una pizza especial de molde profundo, que representa en la actualidad el 25 por ciento de los pedidos de pizzas. (Oh, sí, ahora ofrece Coca Dietética y Sprite también).

Esta variedad especificada por los clientes ha aumentado el tiempo de entrega de veinticuatro minutos a veintiocho minutos, pero los clientes ni cuenta se dan. Lo que sí han notado los clientes es que Dominos se está convirtiendo en una organización con enfoque de rayo láser para proporcionar a los clientes exactamente lo que desean. Y el enfoque de Dominos se modifica constantemente de acuerdo con los deseos cambiantes de los clientes.

Para 1994, su enfoque recién encontrado y motivado por los clientes en la conveniencia, en el valor y en la variedad produjo el año más redituable en su historia, 30 millones de dólares, con ningún peligro a la vista. Monaghan dijo: Estábamos en el limbo. Ahora la palabra que uso, y que no emociona a nadie, es enfoque. Un poco de enfoque nos lleva lejos y Dominos ha tenido suficientes emociones.34

PUNTOS DE ACCIÓN

·	Identifique los clientes a los que se desea servir. Elimine los grupos de clientes que son tentadores, pero que sólo producirán resultados marginales. Intente lo siguiente. Pida a grupos de gerentes y de empleados que respondan la siguiente pregunta por escrito y sin consultar entre ellos: ¿Quién es nuestro cliente? Analice las respuestas. Su claridad y uniformidad indicarán si su compañía sabe con claridad sobre sus clientes.

·	Pregúntese y pregunte a otras personas en su compañía: ¿Qué estamos vendiendo? Ahora pregunte a sus clientes: ¿Qué están comprando en realidad? ¿Hay diferencias? Por lo general, pensamos que estamos vendiendo productos y servicios. Sin embargo, nuestros clientes están comprando los beneficios que obtienen de usar nuestros productos y servicios, cosas como seguridad, mayor productividad, autoimagen, reputación. Lección: Los clientes no siempre están comprando lo que usted piensa que está vendiendo.

·	Con un grupo de su compañía, llene el Marco del Enfoque, presentado en la página 34. ¿Cuáles son las sugerencias para tomar acción?

·	Decida qué trabajo está realizando en estos momentos que pueda contratarse a terceros de manera razonable. ¿Cuáles son los beneficios y los riesgos al hacerlo?

·	Decida cómo puede hacer una adaptación masiva de sus productos o servicios para crear un ofrecimiento distinto y competitivamente superior. ¿Qué puede usted hacer para crear una adaptación única de sus productos, no sólo para un mercado sino para las personas en ese mercado?

·	Comunique el propósito de su compañía con agresividad y de manera continua. Manifieste con claridad lo que hará y lo que no hará como organización. No deje lugar para aventuras empresariales bien intencionadas, pero que no encajan con el propósito.

·	Cuando las condiciones del mercado u otros factores comerciales amenazan con volver obsoleto su enfoque, cree un nuevo camino hacia la excelencia y sígalo.

(Pág. 30)

Figura 2.1

SEGMENTACIÓN DE LOS CLIENTES DE UN BANCO MINORISTA

1. Proceso

2. Me gusta ir a la sucursal

3. Nunca voy a la sucursal

4. Los bancos no sirven para nada

5. Los bancos sirven para muchas cosas

6. Productos

(Pág. 34)

Figura 2.2

EL MARCO DEL ENFOQUE

Casilla 2 DETÉNGASE (o encuentre un segmento nuevo de clientes que valore su capacidad)	Casilla 4 ADELANTE ¡Eso es! Haga todo lo posible para aumentar su ventaja competitiva aquí
Casilla 1 DETÉNGASE	Casilla 3 CONTINÚE CON SOCIOS Busque socios/fuentes externas/cree alianzas o construya la capacidad internamente con alto riesgo

1. Qué hace bien

2. Qué no hace bien

3. Segmento de clientes no valora

4. Segmento de clientes valora


Capítulo 3
 La integración cliente-empresa

Capítulo 3

De escuchar a cablear la voz del cliente

Contenido	Notas

Sería imposible lograr la satisfacción del cliente sin un proceso bien definido para que toda la organización se enfoque en el cliente.

- ROBERT SCHRANDT

  VICEPRESIDENTE, RELACIONES CON EL CLIENTE

  TOYOTA MOTOR SALES U.S.A.

La película de 1988 Big ilustra de manera brillante el poder de la voz del cliente. Tom Hanks caracteriza a un niño de doce años quien se convierte de la noche a la mañana en un hombre, físicamente, pero que conserva su naturaleza juguetona y sus características infantiles. Mientras juguetea en una tienda de juguetes de F.A.O. Schwartz, el presidente de una compañía de juguetes lo reconoce por lo que es: el empleado perfecto para la compañía de juguetes.

Hanks tiene el conocimiento intuitivo de lo que atraerá a los niños. Después de todo, él es un niño también. Entonces, cuando el presidente perspicaz le da el poder de tomar decisiones relacionadas con los productos, éste proporciona a la compañía de juguetes una ventaja competitiva abrumadora.

Imagine la manera cómo los empleados con ese tipo de conocimiento del cliente podrían beneficiar una compañía real. Cuando se enfocan los conocimientos para mejorar los procesos, para reducir los desperdicios o para recortar el tiempo del ciclo para el desarrollo de los productos, los guiaría este profundo conocimiento de lo que los clientes realmente valoraban. De inmediato, sabrían cómo anticiparse a las necesidades del cliente y satisfacerlas. Los clientes complacidos recomendarían la compañía a sus amigos. Aumentarían las ventas y las utilidades.

ESCUCHAR EN EL MUNDO REAL

¿Puede una compañía del mundo real servir a sus clientes así de bien? Claro que sí. De hecho, recientemente un grupo de organizaciones ha mostrado que es posible (1) entender lo que los clientes realmente valoran y (2) aplicar ese conocimiento de manera tan consistente que puedan crear el mismo tipo de ventaja competitiva que logró el personaje de Tom Hanks en Big. Estas compañías ofrecen productos mejores y servicios mejores y los producen de manera más rápida y económica. El punto fundamental: Estas compañías ganan más dinero y crecen mucho más rápidamente.

¿Cuál es el secreto? En realidad, no hay secreto. Sólo la aplicación obstinada y consistente de una fórmula que se ha comprobado una y otra vez. Estos ganadores cablean la voz del cliente en sus organizaciones. ¿Qué queremos decir con cablear? En el trabajo eléctrico y electrónico, cablear significa crear un camino conectado y confiable para la corriente eléctrica. Por ejemplo, cuando un contratista cablea un sistema de alarma contra incendios, conecta todos los sensores de humo a la energía eléctrica del edificio y a una caja central de control. La caja central puede activar una alarma, encender una luz de emergencia y llamar al departamento de bomberos.

El cableado lleva tiempo. Como alternativa, se puede instalar una alarma contra incendios de baterías, que se puede adquirir en la tlapalería y que cuesta 8.95 dólares, en unos cuantos minutos. Sin embargo, el sistema cableado trabaja de manera mucho más confiable. Después de todo, el sistema que funciona con baterías falla si se muere la batería y no logra nada si no hay nadie cerca que escuche la alarma. Un negocio necesita tener un sistema en el cual el sistema de alarma trabaje perfectamente bien.

PERO DE SEGURO ESTAMOS ESCUCHANDO

Obviamente, lo que usted necesita es que la voz del cliente se cablee en su organización, un cableado que produzca un canal de comunicaciones duradero y a prueba de fallas. Desgraciadamente, la mayor parte de los esfuerzos de las compañías por enfocarse en el cliente es más probable que representen el equivalente comercial a una alarma contra incendios de baterías. Por ejemplo, tome una compañía de servicios de oficina de 30 millones de dólares con la cual hemos trabajado. Esta organización se comprometió  para convertirse en la organización más enfocada en los clientes en su industria, y después se decidió a convertirse en una organización especializada en entender a sus clientes. Los empleados a todos los noveles desarrollaron formas innovadoras para conectarse con los 550 clientes de la compañía, grupos de enfoque, encuestas telefónicas, compras de incógnito, reuniones y conferencias para clientes, bases de datos de alta tecnología de clientes. En un caso, una división de la organización empezó un proceso de realizar visitas en la ubicación del cliente, lo cual pensó que aumentaría de manera importante la retención de los clientes. Sin embargo, al final del primer año de tratar de conectarse con sus clientes, la retención de los clientes había disminuido 10 por ciento y la satisfacción de los clientes también se había reducido en 5 por ciento.

¿Qué sucedió? La compañía había gastado cerca de 1 millón de dólares tratando de entender lo que valoraban sus clientes. En total, doscientos empleados en diecisiete departamentos diferentes estaban participando en 105 actividades distintas de investigación de clientes.

Suena impresionante, pero desgraciadamente hubo dos problemas mayores. Primero, el esfuerzo de recopilación de datos no estuvo coordinado. A algunos clientes se les estaba llamando o visitando casi cuatro veces al mes y, no es de sorprender que con frecuencia se quejaran de que personas diferentes les hicieran preguntas similares para propósitos distintos. El segundo problema era que los datos recopilados en el esfuerzo de 1 millón de dólares de la compañía no se estaban usando para mejorar mucho. Ahí se quedaban. Sólo 43 por ciento de las personas que habían recopilado información la transmitían a alguien más. Por lo general, se quedaban con ellos. Sólo 39 por ciento dijo que se hubiera tomado algún tipo de acción como resultado de este esfuerzo. Sólo 27 por ciento de la información tomada de clientes externos recibió algún tipo de acción. Parecía como si la mayor parte de la información que se había recopilado tan asiduamente hubiera desaparecido en un hoyo negro.

EL HOYO NEGRO DE LA INFORMACIÓN

Esta historia puede parecer exagerada, pero casi todas las organizaciones que interrogamos para este libro informaron de experiencias similares: investigación agresiva pero sin coordinación de los clientes, acompañada por buenas intenciones pero sin una aplicación real. De hecho, sólo 92 por ciento de las organizaciones que interrogamos informaron sentirse emocionadas por lo que los clientes les estaban diciendo, pero admitieron que no se estaba usando la información de ninguna manera visible. Al igual que la compañía de servicios de oficina que acabamos de mencionar, estas compañías sí estudian las necesidades del cliente. Hacen todas las cosas que aparentemente están bien: entrevistan a los clientes, realizan encuestas e incluso (a veces) crean índices de satisfacción de los clientes.

Al hacerlo, han creado la capacidad técnica de detectar el humo de la información de los clientes, para regresar a nuestra analogía de la alarma contra incendios. Sin embargo, no han cerrado el circuito con una metodología para asegurarse que esta información de hecho llegue al departamento de incendios: la gerencia de la compañía. Las compañías que no cablean terminan sin un camino confiable que conecte la información de los clientes con las personas que deben actuar con esa información. El resultado:

La mayor parte de la investigación de los clientes nunca beneficia a los clientes.

Vea lo que sucedió a la industria de las minicomputadoras cuando los fabricantes de microcomputadoras lograron el poder para desafiar a las máquinas más grandes y más caras.

Un factor clave fue que las compañías de microcomputadoras sabían cómo escuchar a sus clientes y actuar tomando como base lo que habían escuchado. Sin embargo, los fabricantes de minicomputadoras, acostumbrados a un mundo donde era difícil cambiar del sistema patentado de un proveedor a otro, no lo sabían. Por ejemplo, Digital Equipment Corporation (DEC), estaba enfocada en la tecnología. Aunque la organización, en especial el Departamento de Servicios de Mercadeo Corporativo, estaba recopilando cantidades tremendas de datos de los clientes a finales de los años ochenta, un grupo de la alta gerencia estaba ignorando estos datos, ya que pensaban que ya conocían lo que necesitaban sus clientes. El director ejecutivo, Ken Olsen, manifestó con énfasis en 1991: Siempre decimos que los clientes tienen la razón, pero no siempre la tienen.1 Muchos de los clientes de DEC predijeron su baja y el camino de regreso ha sido largo y agitado: Aunque los productos de DEC pudieran haber tenido una mejor ingeniería que los de sus competidores, no solucionaban los problemas de los clientes tan bien. La compañía se encogió a la mitad de su tamaño antes de regresar a una situación redituable en 1995, una rentabilidad creada en gran parte por una reducción dramática de personal.

THE GAP DE CHINA SOLICITA QUEJAS

Por otro lado, cuando usted ve una compañía que ha cableado con eficiencia la voz del cliente en sus sistemas, los beneficios son obvios. Giordano es un caso pertinente. Como una de los minoristas de crecimiento más rápido en la región de Asia/Pacífico, Giordano ha visto como sus ventas aumentan de 7.7 millones de dólares en 1986 a más de 450 millones de dólares hoy en día. Pero en 1993, el crecimiento de ingresos se había traducido en pérdidas de más de 15 millones de dólares en su operación en China.

Peter Lau, el nuevo presidente, tomó varias acciones para mejorar la rentabilidad, teniendo como fin convertirse en una organización sobresaliente con los clientes y convertirse en The Gap de China, con 1,000 tiendas en China a finales de la década. Aunque la compañía ya tenía una sólida reputación de servicio, se colocó el anuncio de neón más grande en China sobre el Río Pearl, que decía Giordano significa servicio y Lau y su equipo participaron en varias actividades que ayudaron a la compañía a lograr utilidades dos años después de su crisis.

Una actividad altamente apalancada fue el compromiso de Giordano de no sólo escuchar a sus clientes sino usar la información para mejorar la manera de funcionar de la compañía. Giordano realiza encuestas con los clientes dos veces al año y tiene un programa innovador en el cual los miembros del personal actúan como compradores incógnitos para ponerse en los zapatos del cliente.

En Hong Kong, que representa 26 por ciento de las ventas totales del grupo, Giordano hizo un intento más visible aún por conectarse con los clientes. Colocó anuncios en los periódicos en Hong Kong pidiendo a los clientes que manifestaran sus quejas y ofreció una camiseta gratis por cada queja presentada. Sólo respondieron cuarenta mil clientes.

Después de haber hecho una síntesis de toda la información, Giordano tomó acción. Una de las quejas más frecuentes estaba relacionada con la disponibilidad de tallas. Los clientes se quejaban de que las camisas eran demasiado grandes. Giordano respondió añadiendo una talla extra-chica en la línea de camisetas de cuello polo y cuello de cisne. Al final las camisetas de cuello de cisne de talla extra-chica constituyeron 12 por ciento de las ventas de este tipo de camiseta y Giordano cree que la mayoría de estos compradores son clientes nuevos.

La información también enseñó a Giordano que sus clientes creían que los vendedores eran demasiado entusiastas. Yendo más a fondo, Giordano descubrió que muchos de sus clientes chinos eran más conservadores y se sentían incómodos cuando los dependientes eran demasiado amistosos. La compañía enseñó a sus empleados cómo tratar a distintos tipos de clientes y el año siguiente ganó el Premio por Mejor Servicio de la revista Next, en la categoría de boutiques. Y en 1995, ganó el Premio por Mejor Servicio de la Asociación de Administración Minorista de Hong Kong, en la categoría de ventas especializadas.

Peter Lau tiene muchas historias sobre los éxitos que se lograron por usar la información de los clientes, incluyendo una decisión reciente de complacer más plenamente a sus clientas. Lau dijo: También hemos tenido algunos arranques en falso cuando los clientes tenían buenas ideas que no fueron lo suficientemente buenas, pero es claro que cada uno de nuestros éxitos pudo pagar por docenas de fracasos.

LOS CLIENTES DE PICTURETEL SON ORO PURO

Recientemente visitamos PictureTel, vendedor de equipo de videoconferencias (cámaras, pantallas exploradoras, dispositivos de transmisión y controles), que permiten que las personas en diferentes partes del mundo tengan conferencias en video a través de las conexiones de video.

En PictureTel encontramos una compañía que alimenta a un grupo de usuarios independientes en todo el mundo mediante la interacción directa con los funcionarios y con el consejo de directivos del grupo, y a través de comités que se encargan de los problemas específicos de los clientes. Un Comité de Normas y de Tecnología se encarga de los problemas técnicos; un Comité de Relaciones examina cómo puede PictureTel mejorar su forma de trabajar con sus clientes.

Las personas en desarrollo de productos de PictureTel escuchan de manera consistente a los usuarios, rastrean su retroalimentación y añaden mejoramientos recomendados por los usuarios para los productos de PictureTel en pocos meses. Por ejemplo, un usuario sugirió que la compañía añadiera una opción para que los presentadores pudieran controlar la cámara de video del otro lado de la sala sin tener que regresar al teclado del sistema. Presionando un botón cercano en la pared que cambia la posición de la calmara para que se enfoque en el presentador, los líderes o presentadores de la reunión pueden sentirse con la libertad de caminar sin tener que preocuparse de salirse del rango de la cámara. Esta nueva característica, llamada el Botón Mírame a Mí, o LAMB (por sus siglas en inglés), se implantó en los sistemas y se anunció en abril de 1995, poco después de que se hiciera la sugerencia crítica.

De manera independiente, PictureTel realiza encuestas aleatorias para detectar la satisfacción de los clientes. Anne Barrett, el enlace de la compañía con el grupo de los usuarios, dijo: La información de nuestros clientes es vital para nuestro negocio. Si hiciéramos todo lo que nos pide cada cliente, estaríamos arreglando cosas constantemente y no estaríamos trabajando en el lanzamiento de productos nuevos. Sin embargo, Barrett añadió que la voz cableada de los clientes de PictureTel ayuda a los diseñadores de la compañía a desconectarse de lo que no es importante y a enfocarse en lo que los clientes realmente necesitan.

Cuando obtiene una dirección clara de los clientes, PictureTel entra de inmediato en acción. Como PictureTel ya había estado trabajando con el grupo de los usuarios, el siguiente martes la compañía hizo un anuncio, mencionando muchas de las cosas sobre las cuales se habían quejado los clientes. Barrett recuerda: El jefe del Comité de Relaciones estaba asombrado.

¿El resultado de este tipo de relación estrechamente acoplada entre la voz del cliente y la acción de la organización? PictureTel conserva una fuerte ventaja en el mercado de las videoconferencias. Las ventas han aumentado de 37 millones de dólares en 1990 a 255 millones de dólares en 1994. Y las relaciones estrechas con los usuarios han tenido otro beneficio también. Las personas de PictureTel, a quienes se les recuerda con frecuencia que sus productos y sus servicios no son perfectos, han logrado evitar dormirse en sus laureles, un lugar con frecuencia cómodo pero precario para una compañía.

Las compañías como PictureTel han cableado la voz del cliente en sus organizaciones, logrando la conexión entre el cliente y la compañía de manera precisa y duradera, para garantizar que se cumplan los requisitos de los clientes. Han creado una habilidad sistemática de solicitar, escuchar y actuar de acuerdo con las necesidades de los clientes.

LOS PASOS NECESARIOS PARA EL CABLEADO

Si su compañía es como la mayoría, usted ya tiene montones de información de los clientes en todos los cajones de los archiveros en todos los pasillos. El desafío consiste en usarla. A continuación se presentan los pasos clave para desarrollar un proceso estratégico de escucha y cableado:

1.	Crear una estrategia de escucha.

2.	Recopilar, organizar y mostrar su información.

3.	Crear tarjetas dinámicas de clasificación.

4.	Impulsar el comportamiento del equipo y de las personas de acuerdo con la voz del cliente.

Los pasos se traslapan y a veces se pasa por alto el punto de arranque. Es inevitable que las organizaciones empiecen a recopilar y a organizar la información (Paso 2) y que incluso traten de impulsar el comportamiento con la voz del cliente (Paso 4) antes de que hayan ideado por completo una estrategia de escucha (Paso 1). Sin embargo, para una organización que ha desarrollado una dirección clara y que ha identificado quiénes son sus clientes, los pasos representan un enfoque completo para el cableado. Su implantación producirá una organización que no solamente escucha, sino que también actúa.

Asegúrese de incluir a estas personas en su grupo de clientes

Demasiadas compañías piensan sólo en sus clientes actuales cuando preguntan: ¿Quién es el cliente? Eso es una trampa. También incluya a

·	clientes perdidos

·	clientes en prospecto perdidos

·	clientes en prospecto

·	clientes de los competidores

PASO 1: CREAR UNA ESTRATEGIA DE ESCUCHA

La clave para tomar un enfoque estratégico para la escucha consiste en saber la intención por la cual usted está escuchando en primer lugar. Este paso es el más difícil y es muy probable que se descuide, por lo que lo describiremos con detalle.

Tome Toyota Motor Sales U.S.A. Esta organización decidió colocar su énfasis en obtener una comprensión profunda de lo que pensaban sus compradores existentes de automóviles sobre sus coches y su servicio. Al final, la estrategia era entender cómo tomarían estos clientes su siguiente decisión de compra. Aquí presentamos tres preguntas clave que hemos descubierto ayudan a obtener esta información y algunos métodos que Toyota ha usado para contestarlas:

1.	¿Cuáles son las características de los productos y del servicio que más le interesan? Toyota captura las preocupaciones de los clientes gracias a un personal bien capacitado en su número nacional 800, y también mediante técnicas como grupos de enfoque. Éstos dan a los clientes la oportunidad de presentar todas las preocupaciones que deseen. Dicho proceso es importante porque sin la información directa de los clientes, es difícil saber qué características podrían ser clave.

2.	¿Cuál es su desempeño en la entrega de las características del producto y del servicio que usted desea, en lo que se refiere a sus expectativas y a nuestros competidores? Toyota pide a los clientes que indiquen qué nivel de preferencia colocan en cada una de las características que han mencionado y qué nivel de desempeño esperan en cada área. Después, pregunta cuál es el desempeño en cada característica. Toyota ha usado dos encuestas con regularidad: una encuesta de ventas y entrega de vehículos nuevos a los clientes que acaban de comprar un automóvil y una encuesta de servicio de Toyota de los clientes que acaban de recibir servicio de garantía.

3.	¿Qué piensa usted que está mal o que esté faltando? En Toyota, el grupo de Investigación de Clientes realiza grupos de enfoque y otros estudios para responder esta pregunta.

SINTONÍCESE A LA INFORMACIÓN QUE YA TIENE

Así como no puede escuchar las ondas de radio sin un receptor, las probabilidades son que tal vez no esté escuchando mucha de la información de los clientes que fluye hacia su organización. Ni usted ni su organización están totalmente sintonizados.

Considere lo que sucedió a CUNA Mutual Insurance Group, una organización fundada por la industria de las uniones de crédito de Estados Unidos en 1935 para proporcionar seguros  comerciales para las uniones de crédito y seguros personales para los miembros de las uniones de crédito. A los empleados de CUNA Mutual les interesa profundamente apoyar el movimiento de las uniones de crédito y se sienten orgullosos de hacerlo. Sin embargo, durante décadas, no lograron escuchar la frustración contenida en parte de la información que fluía hacia su organización.

Durante mucho tiempo la compañía había sabido que un gran número de sus clientes llamaba a la compañía para solicitar ayuda y ayudar a llenar el papeleo de CUNA Mutual. Sin embargo, nadie consideró que ese hecho fuera importante. Los ejecutivos simplemente supusieron que cuando llamaban los clientes, los representantes de servicio a clientes solucionarían cualquier problema. No estaban sintonizados.

El ex-director ejecutivo Dick Heins ayudó a la organización a conseguir la estación y la frecuencia correctas. Organizó grupos de enfoque con clientes e hizo que los grabaran en video. Reprodujo grabaciones de las quejas de los clientes en las reuniones administrativas clave.

Resultados horribles

Las cintas de video cambiaron la actitud de los gerentes de Cuna Mutual. Steve Goldberg, vicepresidente de calidad corporativa, dijo: Los clientes están pidiendo mejoramientos a gritos. En las cintas, los clientes declararon que no podían entender las instrucciones y los folletos de CUNA Mutual. Dijeron que con frecuencia no podían ponerse en contacto con un representante de servicio a clientes en las oficinas centrales de la compañía en Madison, Wisconson, cuando llamaban solicitando ayuda.

Después de ver las cintas de video, por primera vez los ejecutivos empezaron a tratar las llamadas  telefónicas que llegaban como información importante. Primero, verificaron cuántos clientes se ponían en contacto con los clientes cuando llamaban. El resultado era consternador. Había 24 por ciento de los clientes que ni siquiera podía hablar con un representante. Lo que es más, la mayoría de las personas que lograba hablar con alguien tenía que esperar de setenta y cinco a noventa segundos.

Acción drástica

CUNA Mutual se propuso hacer la vida más fácil para sus clientes. Ahora que la compañía estaba escuchando, parecía obvio que si un gran número de personas llamaba para solicitar ayuda sobre algún documento en especial, entonces ya fueran las instrucciones, la forma o ambos eran difíciles de entender. CUNA Mutual rastreó con cuidado cuáles formas estaban generando la mayor cantidad de llamadas. Después, se revisaron las formas. En algunos casos, como en las demandas de indemnización por incapacidad, se redujo de manera drástica el número de formas que tenían que llenar los clientes. La compañía también reorganizó el personal telefónico y dio más capacitación a los representantes de servicio.

Como resultado, las formas rediseñadas facilitaron la vida para los clientes y redujeron en gran medida el número de llamadas telefónicas. Los cambios rindieron frutos con un aumento perceptible en las clasificaciones de satisfacción de los clientes en un año. El porcentaje de personas que llamaba y lograba poderse en contacto con un representante ha aumentado a 98 por ciento y el tiempo promedio de espera ha caído más de 75 por ciento. Gracias en parte a los cambios que Heims lanzó, CUNA Mutual hizo retroceder a los que deseaban capturar su nicho de mercado en la década de los noventa. Ahora está logrando un crecimiento en superávit récord.

Eso es típico de lo que pasa cuando las personas empiezan a escuchar con cuidado la información que ya está fluyendo hacia la organización. Al desarrollar una estrategia que responda las tres preguntas clave sobre sus clientes y que mejore los procesos, asegúrese de sintonizarse con cada uno de estos tres tipos de datos existentes:

1.	Información recopilada formalmente. Es la información de las encuestas, de las tarjetas de comentarios, de los grupos de enfoque y de otros esfuerzos deliberados por registrar la voz del cliente.

2.	Comunicaciones que llegan de los clientes. Información de solicitudes, quejas, devoluciones de productos y formularios de los clientes; información que recopila su negocio en las prácticas comerciales normales.

3.	Contactos casuales con los clientes. Información d reuniones con los clientes que no se realizan como parte de una investigación formal. Éstas incluyen reuniones con clientes en el estacionamiento, en el campo de golf y durante las visitas de ventas.

SEA ABIERTO CON LA INFORMACIÓN QUE LLEGA Y CON LA INFORMAL

Christopher Samuels, director administrativo del Centro para la Investigación Estratégica, cree que algunas de las mejores oportunidades provienen de la información recopilada durante las llamadas que entran en los centros de ventas y de servicio. Compara las organizaciones con un cuarto con dos puertas. Una puerta está cerrada (porque la compañía no está preguntando o escuchando) y la otra puerta está abierta y la compañía está constantemente mirando hacia afuera. Es claro que se necesita ver hacia afuera de la puerta abierta, para solicitar los puntos de vista de los clientes que nunca llaman. Lo que sorprende a Samuels es cuántas compañías ignoran la oportunidad de hacer más preguntas a los clientes que de cualquier manera están tocando a la puerta. Samuels comenta: ¿Qué les parece si se empieza con preguntas sencillas como: ¿Qué es lo que más le gusta al hacer negocios con nosotros? o ¿Qué están haciendo otras compañías que también deberíamos estar haciendo nosotros? La oportunidad se encuentra en el diálogo continuo entre las compañías y los clientes.

Las compañías centradas en el cliente están aprendiendo a aprovechar las llamadas que llegan, respondiendo las preguntas y pidiendo información adicional a las personas que llaman. Suponga que los representantes de servicio a clientes por teléfono (RSC) preguntan a 10 por ciento de sus llamadas diarias: ¿Qué están haciendo otras compañías para usted que no lo estemos haciendo nosotros? Entonces, estas organizaciones tendrían un sistema sumamente valioso, ya que los RSC estarían actuando como las orejas de la compañía. Federal Express (que recibe 380,000 llamadas al día) y NationsBank (que recibe 80 millones de llamadas al año) tienen estos tipos de sistemas.

Preste especial atención a los contactos casuales con los clientes también. Los canales informales con frecuencia recogen las preocupaciones clave que la investigación formal no logra capturar. Las compañías con éxito trabajan duro para promover dichos contactos. Cada trimestre, el fabricante de cojinetes de rodillos Timken asigna a sus ejecutivos una pregunta abierta distinta para que la hagan cuando tengan contacto con los clientes. Y en nuestra organización, Forum, un sistema sólido de entrada del cliente comenta lo que los vendedores escuchan de los clientes; se registra un máximo de cincuenta comentarios por semana para que la gerencia pueda tomar acción.

Un ejemplo del tipo de idea que la investigación formal raramente captura es un cambio que hizo British Airways en su servicio de primera clase de Nueva York a Londres. Los empleados que trabajan en la ruta transatlántica sumamente redituable de la línea aérea dijeron a la gerencia que la petición número uno de los clientes era que deseaban se cambiara el servicio de comidas. En especial, muchos pasajeros de primera clase, de los cuales un buen porcentaje es de ejecutivos que necesitan realizar negocios desde el momento en que bajen del avión, valoraban más el tiempo que podían dormir sin interrupciones que los vinos y las comidas de gourmet. British Airways hizo una encuesta entre estos clientes para obtener más detalles específicos y el resultado es que los pasajeros ahora tienen la opción de cenar en tierra durante el tedioso período que transcurre entre que se registran y abordan el avión, para después dormir durante el vuelo de cinco horas y media de duración. (Obviamente, si usted solicita el servicio de alimentos y bebidas, British Airways se lo proporciona con gusto).2 Las encuestas convencionales probablemente nunca habrían revelado esta necesidad de los clientes. Sin embargo, con frecuencia los empleados pueden captar estas ideas en las conversaciones informales.

CREE UNA MEZCLA ESTRATÉGICA DE TÁCTICAS PARA CAPTURAR LA VOZ

La información con que cuenta en estos momentos le responderá muchas preguntas, pero probablemente no responderá todas ellas. Seleccione con cuidado técnicas que llenen los vacíos de su comprensión. Y preste atención especial a la apertura de los canales suficientes que capturen la información sutil que normalmente dejan pasar los cuestionarios.

Como ya lo mencionamos antes, Toyota Motor Sales U.S.A. tiene una estrategia poderosa para capturar la voz del cliente y para cablear esta voz en toda la organización. Los elementos clave son un número 800 en toda la nación, con personas muy bien capacitadas; una encuesta de venta y entrega de vehículos nuevos a los clientes que acaban de comprar un coche y una encuesta de Servicio de Toyota de los clientes que acaban de recibir servicio de garantía.

Pensé que le agradaba yo

John McLaughlin, el gerente de administración de clientes nacionales de Toyota, dice que antes de que Toyota desarrollara una estrategia de escucha en la década de los ochenta, Toyota y sus distribuidoress realmente no sabían cómo se sentían los clientes. McLaughlin comentó: Los distribuidoress pensaban: Realmente le agradamos a los clientes. Y pensaban eso porque hablaban con sus gerentes o leían las cartas que recibían o hablaban con sus amigos, quienes muy probablemente recibían  un buen trato por ser amigos.

El aprender lo que los clientes realmente pensaban ha creado una gran diferencia para Toyota. Hoy, las calificaciones generales de satisfacción de sus veinte peores distribuidores han aumentado unos cuantos puntos por debajo de los niveles de los distribuidores promedio al inicio del programa. Un mejor nivel de satisfacción ha ayudado a Toyota a aumentar su participación del mercado estadounidense de 5.5 por ciento en 1986 a 8 por ciento en la actualidad, y estamos en tiempos cuando el aumento del valor del yen ha obligado a hacer aumentos continuos en los precios de cualquier cosa que la compañía importe de Japón.

Toyota está añadiendo un elemento nuevo a su estrategia. Con la esperanza de poder demostrar de manera más eficiente a los distribuidores las ventajas de un servicio bueno, Toyota ha lanzado la Encuesta de la Experiencia de los Propietarios, que estudia de manera regular a las personas que compraron Toyotas entre hace uno y seis años. ¿Qué es lo que realmente motiva al comprador a que regrese y compre otro Toyota? ¿Qué motiva a un ex-comprador de Toyota a que compre un Ford? ¿Qué piensan en realidad estos compradores previos y qué desean? Ése era el elemento faltante que Toyota sentía tenía que añadir a su recopilación de datos en 1995.

Las tres preguntas clave

Hewlett-Packard es otra organización con un enfoque estratégico para escuchar. La Figura 3.1 resume la estrategia que tiene HP para escuchar a los clientes. Usted puede ver claramente que si se ejecuta correctamente esta estrategia, enfrenta las tres preguntas clave y también ayuda a los ejecutivos de HP a conocer el sentir de los clientes. El sistema de retroalimentación de los clientes de HP responde la pregunta: ¿Cuáles son las características importantes del producto? La encuesta de satisfacción del cliente pregunta y responde; ¿Cómo lo estamos haciendo? El sistema de retroalimentación y las visitas al cliente informan: ¿Qué está faltando? y también ayuda a los empleados a conocer el sentir de sus clientes.

Toyota Motor Sales y Hewlett-Packard no hacen necesariamente más investigación que otras compañías. The Forum Corporation recientemente realizó un estudio, junto con la Sociedad para los Asuntos Comerciales Profesionales de los Clientes (SOCAP, por sus siglas en inglés), que mostró que 76 por ciento de las compañías importantes estaba usando once o más métodos distintos para recopilar la información sobre los clientes. McLaughlin de Toyota dijo: Podríamos llenar cuartos con informes de computadora que nadie lee. Los sistemas de Toyota y de Hewlett-Packard son lo suficientemente poderosos porque se diseñaron estratégicamente: Ambas compañías pensaron con cuidado qué tipo de información necesitaban conocer para servir bien a sus clientes. Recopilan esa información y la entregan a las personas adecuadas de manera efectiva.

El cableado casi siempre implica problemas y, a continuación, veremos algunas de las dificultades a las que se enfrentó Toyota. Sin embargo CUNA Mutual, Toyota y HP están enfocando el problema de escuchar de forma estratégica. Debido a ello, sus esfuerzos de escucha proporcionan una base real para mejorar su servicio a los clientes.

AUMENTE LAS MANERAS PARA RECOPILAR INFORMACIÓN

Para auxiliarle a considerar las alternativas para que usted pueda crear su propio enfoque estratégico para la recopilación de información, la Figura 3.2 presenta los métodos de investigación más comunes y sus usos y peligros. Esta herramienta fue creada por el Dr. William Fonvielle, un Vicepresidente de algo rango de Forum, quien ha sido el pionero de muchos de los conceptos y métodos presentados en este capítulo. Para algunos de estos enfoques, es valioso obtener el permiso del cliente para capturar los datos en una cinta de audio o de video, porque es probable que usted escuche información que deseará transmitir de manera directa a otras personas.

Como verá en esta  tabla, cada una de las diferentes técnicas de escucha juega papeles distintos. Usted descubrirá que:

·	Las técnicas, como los grupos de enfoque, las reuniones con los clientes y las entrevistas individuales son los más importantes para responder la pregunta: ¿Cuáles son las características del producto y del servicio que más le interesan a sus clientes? Son las técnicas que permiten que el cliente maneje lo que se dice.

·	Las encuestas son más útiles para responder: ¿Lo estamos haciendo bien de acuerdo con las expectativas del cliente y en comparación con nuestros competidores?

·	Las técnicas como las visitas al cliente y la observación, los recorridos con los clientes y los números sin costo son las más útiles para que los clientes le digan lo que está mal o lo que está faltando.

·	Las técnicas como las visitas al cliente y la observación también juegan un papel poderoso para ayudarle a entender las necesidades latentes de los clientes.

La estrategia de Reebok para escuchar

Para escuchar a sus clientes en el Reino Unido, Reebok usó varias técnicas, todas ellas relacionadas. Las entrevistas constituían la base para los grupos de enfoque y los resultados de éstos eran la base para las encuestas con los clientes.

Con la confianza en la fuerza de su marca y en su habilidad de diseñar calzado para su cliente final, los gerentes de Reebok decidieron enfocarse en su cliente intermedio, el minorista independiente. Llegaron a la conclusión que si entendían y actuaban de acuerdo con las necesidades de este eslabón en la cadena de valor del cliente, podrían crear una ventaja competitiva adicional.

Reebok en el Reino Unido implantó un plan de tres fases para recibir la voz del cliente. Primero, usaron entrevistas y grupos de enfoque para obtener una comprensión a fondo de doce grupos de clientes minoristas. Cinco de estos grupos, en esos tiempos compradores de alto volumen, participaron en las Reuniones de Sociedad; tres de los grupos, representaban organizaciones que resultaría valioso que Reebok las cultivara, participaron en las Reuniones de Sociedades Probables y se realizaron cuatro grupos de enfoque con cuatro minoristas independientes más pequeños, seleccionados de una base total de clientes de tres mil. Las entrevistas se facilitaron con la asistencia de Reebok y cubrieron los puntos débiles, los puntos fuertes y otras áreas de preocupación.

En la segunda fase, se sintetizó la información. De una lista de más de quinientas posibles preferencias de los clientes, el proceso analítico identificó las veintiocho preferencias más importantes para estos clientes. A partir de esta lista, se diseñó un cuestionario usando la terminología exacta usada por los minoristas seleccionados. Después de que se puso a prueba en el campo con esos mismos grupos de clientes, se puso en marcha la tercera fase. Ésta consistió en enviar por correo el nuevo cuestionario a los tres mil clientes.

Los resultados complacieron a Reebok cuando un sorprendente 38 por ciento de los clientes regresó los cuestionarios resueltos. En comparación con la respuesta normal de 7 por ciento, éste fue un éxito importante. Sin embargo, el simple hecho de que se regresen los cuestionarios, aunque sean muchos, no tiene mucho valor. Por lo tanto, Reebok se puso a trabajar y analizó y cableó lo que escucharon. Terminaron un análisis de vacíos, que les permitió clasificar los productos sobre la base de su importancia para los clientes y sobre el desempeño que estaba teniendo Reebok en el Reino Unido. El resultado fue una lista de prioridades para mejorar. Algunas de éstas eran blancos sencillos en los cuales se podría tomar acción inmediata, lo cual se hizo. Otras requerían de soluciones a más largo plazo. En ambos casos, Reebok cerró el círculo con sus clientes informándoles lo que habían descubierto que las acciones que estaban tomando. En total, los clientes hicieron 112 sugerencias y Reebok espera implantar la mayor parte de ellas.

El proceso ha tenido tanto éxito en la Gran Bretaña que Reebok está duplicándolo en diecinueve países en Europa, América del Norte, América del Sur y Asia. Duncan McWilliam, director de satisfacción a clientes de Reebok International, Ltd., quien encabezó este esfuerzo, atribuye el éxito de Reebok a varios factores, pero especialmente a la estrategia de la compañía de 1) poner a prueba el proceso antes de lanzarlo en todo el mundo; 2) ir directamente a los minoristas para obtener información de fondo, en lugar de pedir sus puntos de vista a los ejecutivos internos de Reebok y 3) preguntar a los clientes qué era lo más importante para ellos. McWilliam dijo: En el pasado, nuestra preocupación había sido compararnos con la competencia, sin tomar en cuenta al cliente. Sin embargo, al tratar de ser mejor que la competencia en áreas que no le interesan al cliente resulta en un aumento importante en los costos sin que se obtenga un impacto en la satisfacción del cliente.

Capture los momentos cruciales

Un axioma de mercadeo es que el cliente es el más inteligente después que ha tomado una decisión de compra. Ése es el momento cuando el cliente tiene el sentido más claro de sus propias necesidades y expectativas. Aún más, en este punto el cliente sabe lo que está disponible en el mercado, ha hecho comparaciones competitivas y ha pensado sobre los puntos fuertes y débiles de los competidores.

Ésta es la razón por la cual es sumamente probable que usted obtenga beneficios especialmente importantes si entrevista a un cliente justo después de que ha ganado o perdido una transacción comercial. En especial, si la ha perdido. No solamente recopilará información excepcionalmente buena, sino que también transmitirá a su cliente un sentido de su seriedad. Y tal vez una oportunidad de hacer una venta futura.

Otro tiempo excelente para una entrevista es inmediatamente después de un período difícil en su relación con un cliente. La entrevista a un cliente inmediatamente después de que ha solucionado un problema le dará una oportunidad de decidir si el problema realmente ha quedado resuelto y le ayudará a escuchar cuáles alternativas consideró el cliente cuando aparentemente usted no estaba haciendo su trabajo.

Una nueva técnica para el pensamiento poderoso en grupo

Forum ha diseñado un nuevo método para recopilar información de los clientes que merece atención especial. Es una manera de capturar datos de las personas que están demasiado ocupadas o demasiado lejos para asistir a un grupo de enfoque, y al mismo tiempo promueve un pensamiento más cuidadoso que lo que pueden lograr los grupos de enfoque, en una reunión de una o dos horas. El método se llama la Técnica Virtual en Grupo.

Tal como lo muestra la Figura 3.3., se crea un grupo virtual reclutando personas que respondan a una serie de faxes en días específicos. El proceso empieza cuando el organizador envía por fax a cada participante un cuestionario muy breve, que tal vez sólo contenga una pregunta abierta. Por ejemplo, usted podría enviar por fax la siguiente pregunta:

Cuando usted piensa en el servicio excelente de X, ¿qué es lo que le viene a la mente?

Después de que los participantes han regresado sus respuestas por fax, el organizador prepara una lista de los puntos clave que han hecho los participantes. Después, para la Ronda 2, el organizador envía por fax la lista a los participantes con una cubierta que dice:

A continuación, se presenta un resumen de la Ronda 1. ¿Faltó algo?

La cubierta también pide se aclaren los significados de cualquier palabra confusa que los participantes hayan usado en la Ronda 1.

A continuación, el organizador toma la información recibida de la segunda ronda y clasifica las respuestas en categorías que reflejen los temas comunes. En la tercera ronda, envía por fax las respuestas en sus categorías, preguntando si las categorías resumen de manera precisa las ideas de los participantes.

También puede preguntar sobre el énfasis relativo que dan los participantes a cada uno de los factores que han mencionado. Continúe el proceso con las preguntas adecuadas hasta que esté seguro que tiene un sentido claro de las opiniones del grupo. También puede telefonear a los participantes para una mayor aclaración.

El resultado de la ejecución total de la Técnica Virtual en Grupo es un informe claro de las ideas de las personas que nunca han estado en la misma sala durante el proceso.

Lección de NMHG

Si usted preguntara al empleado promedio en el Grupo de Manejo de Materiales de NACCO (NMHG, por sus siglas en inglés) qué es lo que más importa a sus clientes, los compradores de montacargas, le diría que era mantener bajo el precio inicial de compra. Sin embargo, Victoria Rickey, nueva directora administrativa de la organización de 2,500 personas en Europa y África, decidió desafiar todas las suposiciones sobre los clientes. Además de un índice de satisfacción del cliente y de un programa de visitas de los funcionarios de alto rango, NMHG realizó veinticinco grupos pequeños de enfoque y un grupo virtual de enfoque con su red de distribuidores. Descubrieron que el factor de compra más importante, 58 por ciento de la propuesta, era el servicio. Lo que importaba más que el precio inicial de compra (que sólo fue el 15 por ciento de la propuesta) era la capacidad que tenían los clientes de mantener sus camiones funcionando; el cliente pierde dinero por cada minuto que no trabaja el camión. NMHG piensa ahora que sus camiones son críticos para la misión. Si los clientes no pueden hacer negocio por falta de servicio, cambia toda su economía. Esta información ha llevado a Rickey y a su equipo a redefinir por completo su negocio -un negocio que ahora está experimentando un crecimiento de dos dígitos.

DESCUBRIR LO QUE TODAVÍA NO SABE EL CLIENTE

Con la feroz competencia que enfrentan virtualmente todos los productos o servicios hoy en día, las compañías deben pelear continuamente por mantenerse a la delantera y por conservar la lealtad de sus clientes. Al verse enfrentados con las opciones y variaciones más abundantes y con el impacto de obtenga lo que desee de la adaptación masiva, los consumidores están siendo bombardeados constantemente con las técnicas de productos más recientes, diseñadas para alejarlos de su proveedor actual. De hecho, más nuevo, más fresco, más barato, más rápido y mejor se han convertido en la base para la publicidad diseñada para crear este cambio de lealtad.

Entonces, para ser competitivos, y como ya lo hemos mencionado, es necesario preguntar a los clientes qué es lo que desean y después dárselos, con un poco más. Los grupos de enfoque, los cuestionarios, las tarjetas de respuestas y las entrevistas son las herramientas primordiales para dicha investigación. Y funcionan bien, produciendo por lo general mejoramientos en los productos y a veces incluso productos nuevos, que garantizan la lealtad continua del cliente.

Sin embargo, ¿qué se puede decir de aquellas necesidades que no conoce su cliente? En este caso, usted no se limita a escuchar, sino que observa.

Aprendiendo mediante la observación

Observar significa ir al lugar de negocios de su cliente y ver cómo se usan sus productos y servicios. Ver cómo funciona el negocio. Seguir sus productos. Darse cuenta dónde los usuarios tienen problemas. Entender la estrategia y objetivos del cliente. En pocas palabras, llegar a conocerlos tan profundamente como se conocen ellos. ¿Cuál es su comportamiento? ¿Cómo toman decisiones?

Dicho escrutinio lleva a muchos tipos de éxitos. Primero, puede llevar a la creación de productos nuevos. Esto funcionó para Steelcase, el fabricante de muebles de oficina. Cuando el mundo comercial había cambiado hacia el uso extensivo de equipos de todo tipo, Steelcase, alerta a esta tendencia significativa, examinó cómo el mobiliario de oficina podía aumentar la efectividad de los equipos. En lugar de preguntar a las personas qué necesitaban, de hecho instalaron cámaras de video en las compañías y grabaron a los equipos en acción. Después de estudiar las cintas con cuidado, crearon un producto nuevo llamado el Puerto Personal, que satisfacía los requisitos únicos de los miembros de los equipos, que consistían en tener espacio individual y común para la máxima eficiencia. El producto fue un éxito inmediato.

Joban Kosan, un spa y lugar de recreo japonés, estaba preocupado porque las filas para registrarse eran demasiado largas. Entendió que las primeras impresiones mascan la visita total del huésped y, por lo tanto, que el procedimiento de registro es vital para una estancia placentera. Sin embargo, si usted pregunta a las personas cuánto están dispuestas a esperar formados, obtendrá un rango muy amplio de respuestas. Hemos intentado esto con diferentes públicos y por lo general obtenemos respuestas que varían de cero a cinco minutos. Como cero es poco práctico, ¿cuál debería ser la norma para el registro? Joban Kosan tenía un dilema similar y lo solucionó sin preguntar, sino observando. Fue sencillo. Colocaron una cámara de video detrás de la recepción y grabaron a los huéspedes que estaban formados esperando poder registrarse. Después variaron la longitud de la fila y observaron con cuidado las conductas reveladoras que indicaran impaciencia. Las conductas, como ver el reloj, suspirar, cambiar de pie y jugar con las manos, eran señales claras de que la espera era más larga de lo que se podía permitir. Armados con esta información, el personal en Joban Kosan nunca dejaba que un huésped estuviera formado más tiempo del límite indicado por sus observaciones.

Beneficios que se obtienen al recurrir al cliente

PULSE (Uso del Producto en una Experiencia Local) es un programa diseñado para enfrascar a los empleados del servicio médico de 3M en los ambientes hospitalarios de sus clientes. Fue diseñado tomando como base la creencia de que los clientes están más cerca del producto que 3M y que se puede entender mejor la perspectiva del cliente si se vive en el mismo lugar que él. Bajo PULSE, personal de 3M visitan a los clientes en su lugar de trabajo, a veces varias semanas, y observan cómo usan sus productos. El programa se inició en 1990 para 700 empleados de la planta médica de 3M en Dakota del Sur y da a todos los empleados, desde los trabajadores en la línea de producción hasta los altos ejecutivos, la oportunidad de ver cómo se usa realmente lo que están haciendo. Los personales de los hospitales han estado dando a la compañía una lista de deseos de productos futuros, que no les fue solicitada, que 3M ha estado evaluando. Y, a la vez, el personal de 3M es capaz de explicar las características de los nuevos productos a sus clientes. Un ingeniero de fabricación de la planta dijo: Lo que es más importante es esta interacción directa, que ha logrado que todos los trabajadores en la planta, y en otras fábricas de PULSE, sean más conscientes y entreguen un producto magnífico. Literalmente, llegamos a sentir el pulso de nuestros clientes. Vemos sus problemas y sus frustraciones de cerca.

En un caso, los equipos de trabajo observaron que resultaba difícil abrir los empaques de algunos productos y los de otros productos, diseñados para volverse a usar, no podían cerrarse con facilidad. Sugirieron al personal de desarrollo de productos en 3M que una abertura y cierre de tipo cremallera facilitaría el trabajo de los clientes. La sugerencia se hizo realidad a los pocos meses.3

Los empleados que han participado en PULSE declaran que tienen una mejor comprensión de las necesidades de sus clientes y, en consecuencia, 3M ha visto aumentos en las sugerencias para el mejoramiento de los productos. Además del éxito del programa para ayudar a que los empleados aprendan sobre sus clientes, PULSE se ha convertido en un vehículo maravilloso para fortalecer las relaciones con los clientes.

Descontentos ocultos

Otro beneficio que se obtiene al observar es su capacidad de identificar los descontentos ocultos. Un descontento oculto es algo que le molesta como cliente, pero de lo cual no se queja. Aunque parezca raro, como no esperamos un servicio impecable, estamos dispuestos a conformarnos con menos. Y lo hacemos sin queja.

¿Cuáles son algunos ejemplos de los descontentos ocultos? ¿Qué podemos decir de los rollos de bolsas de plástico en las secciones de frutas y verduras en el supermercado? Usted compra manzanas y desea colocarlas en una de esas bolsas infames. ¿El problema número uno? No puede separar una bolsa de todo el rollo. ¿El problema número dos? No puede encontrar la manera para abrirla. Hemos usado este ejemplo en pláticas en todo el mundo y todavía no hemos encontrado un país donde no se encuentre este problema. El punto clave aquí es que este es un descontento oculto porque usted no se ha quejado de ello. Encontramos que aunque casi todas las personas con quienes hemos hablado se sienten molestas por este problema de las bolsas, sólo 2 por ciento aproximadamente se ha quejado formalmente de este problema.

TAL VEZ EL SIGUIENTE PRODUCTO GENIAL

Por supuesto, el ejemplo ahora clásico de esta lectura de la mente de los clientes de el Walkman de Sony. Las personas no estaban pidiendo a gritos un pequeño reproductor de cintas que las acompañara mientras corrían o mientras se bañaban, pero cuando se introdujo el producto, fue un éxito inmediato. Otros productos de este tipo han quedado plasmados en la historia. ¿Quién se quejaba por no tener Notas Adheribles (Post-it Notes)? ¿Qué puede decir de las máquinas de fax o de los hornos de microondas? ¿No fue el fundador de FedEx el profesor de Fred Smith en Yale, quien fraguó su idea para un servicio de entrega inmediata?

Busque la voz silenciosa

El personal de Mazda Motor desarrolló un nuevo método importante para escuchar la voz silenciosa del cliente. Fueron a los deshuesaderos para ver qué era lo que más se desgastaba o se rompía en los coches chatarra. Un descubrimiento fue que había muchos espejos retrovisores rotos. Sin embargo, los clientes nunca se habían quejado de los espejos rotos. ¿Por qué no lo habían hecho? La teoría de Mazda es que los clientes sentían que ellos habían roto los espejos y que eran responsables del problema Un resultado de los recorridos en los deshuesaderos fue que Mazda desarrolló un espejo que podía mantenerse en su posición durante décadas. ¿Un gran descubrimiento? Tal vez no. Pero la satisfacción del cliente proviene de muchos factores, algunos grandes, otros no tanto, pero todos importantes.

La riqueza está en espera de la empresa que pueda descubrir con éxito estas necesidades latentes del cliente. La revista Fortune calcula que aunque los descubrimientos resultantes en los productos sólo representan 10 por ciento de los productos nuevos (el resto son extensiones de línea), contribuyen en un 24 por ciento desproporcionado de las utilidades. Aunque esta recompensa es enorme, también lo es el riesgo. Mediante la investigación, los clientes expresaron un deseo de una Coca Cola nueva, guantes de beisbol acojinados (una derivación de los zapatos atléticos acojinados) y las hamburguesas dietéticas McLean, pero cuando se lanzaron estos productos en el mercado, fracasaron. Algunos eruditos interpretan lo anterior y dicen que no tiene sentido preguntar a los clientes lo que desean porque responderán la pregunta, pero que no comprarán el producto resultante. Aunque los productos mencionados arriba son un testimonio exacto de este fenómeno, sería ir demasiado lejos citar estos fracasos como un pretexto para no incluir al cliente. Es claro que estos productos no serán los últimos en sorprender a sus investigadores, con un fracaso que no habían anticipado.

Obviamente, lo que esto indica es que el negocio de la investigación y de la introducción de productos y de servicios nuevos no es una ciencia exacta. Cuando se hacen las preguntas equivocadas a los clientes o cuando se recopila información de los clientes, que no son representativos de su grupo objetivo, entonces se están cometiendo los errores típicos en los que caen las compañías. Otro error es la manipulación de la información. En retrospectiva, muchas compañías confiesan haber sido parciales en sus esfuerzos: En lugar de estar abiertos al hecho de que los clientes rechacen una idea nueva, la gerencia manipula el proceso para obtener la respuesta que desea.

Entonces, lo que están tratando de hacer las compañías centradas en el cliente es cambiar las probabilidades de éxito a su favor. Y eso no se logra ignorando a sus clientes. Se logra creando una atmósfera que promueva la escucha inteligente y objetiva. Dicha atmósfera es tierra fértil para la innovación.

SEGUNDO PASO: RECOPILAR, ORGANIZAR Y DESPLEGAR SU INFORMACIÓN

La recopilación de datos produce cantidades enormes de información. Sin embargo, aún la información recopilada estratégicamente no le servirá a los clientes a menos que los empleados la entiendan. Conforme usted recopila la información, organícela y despliéguela para que los mensajes clave sean claros para las personas que tienen que actuar a partir de ella.

Una herramienta, como un mapa de expectativas del cliente (Figura 3.4) puede resumir la información de esta manera. El mapa muestra a golpe de vista todas las expectativas clave del cliente que necesita entender un empleado.

La cadena de tiendas de servicios varios Wawa en el este de Pennsylvania (en Wawa, Pennsylvania, claro) creó un mapa, del cual se tomó un extracto que aparece en la Figura 3.4, cuando empezó un programa de administración de calidad total (TQM, por sus siglas en inglés). Wawa ya era una cadena excepcional, con tiendas grandes y con buen mantenimiento, con personas amistosas y con algunos de los clientes más satisfechos en el negocio de tiendas de servicios varios. Los ejecutivos se dieron cuenta que muchos de los programas de capacitación sobre TQM para los altos gerentes simplemente los había llevado a través de varios casos relacionados con otras compañías cuya relación con ellos no quedaba clara. Los ejecutivos decidieron hacer algo diferente: Organizaron grupos de enfoque con los clientes de Wawa y crearon un mapa completo de expectativas del cliente antes del primer seminario de TQM.

En el lado derecho están las expectativas clave que expresaron los clientes en los grupos de enfoque. Los clientes desean que los precios sean visibles y correctos, que los dependientes den el cambio correcto, etc. Sin embargo, una lista de esas características de calidad no serviría de mucho a los empleados. Para que resultaran útiles, Wawa tuvo que clasificarlas en grupos de fácil manejo, que indicaran algo sobre su importancia relativa.

¿CÓMO LE PUEDEN LOGRAR LOS MAPAS DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES?

Wawa ha dividido loe mensajes de sus clientes en tres categorías: Calidad de servicio, Calidad de los productos y Costo. La Figura 3.4 muestra porciones del mapa para cada categoría. En la sección de Calidad de Servicio del mapa, Wawa ha clasificado las expectativas de acuerdo con las dimensiones RATER de calidad de servicio, desarrolladas por los investigadores de Texas A&M. Las dimensiones RATER son confiabilidad, compromiso, tangibles, empatía y capacidad de respuesta. Este proceso hace que sea mucho más fácil que los empleados entiendan el significado de miles de piezas de información del cliente. (NOTA: RATER está compuesta por las iniciales en inglés, con la traducción se pierde, ya que quedaría CCTEC).

Las dimensiones RATER de Calidad de Servicio

Como resulta difícil cuantificar la calidad del servicio, con frecuencia las compañías no conocen las opiniones del cliente al respecto. Sin embargo, una buena guía es una estructura desarrollada por algunos investigadores en la Universidad Texas A&M. Establecieron que se podía describir la experiencia de un cliente relacionada con la calidad del servicio, en cinco dimensiones, conocidas con las siglas RATER:

Confiabilidad, la capacidad de proporcionar lo que se prometió, de manera segura y precisa

Compromiso, el conocimiento y cortesía de los empleados y su habilidad de transmitir fe y confianza

Tangibles, las instalaciones físicas y el equipo, y la apariencia del personal

Empatía, el grado de preocupación y de atención individual proporcionado a los clientes

Capacidad de respuesta, la disposición de ayudar a los clientes y de proporcionar servicio inmediato

Sin embargo, la parte más importante del mapa para los empleados de Wawa es el siguiente nivel: las expectativas específicas que tuvieron los participantes de los grupos de enfoque, que presentan el psique del cliente. Ésta es la información que más fácilmente se convertirá en acción. Por ejemplo, dentro de la dimensión de Confiabilidad, las expectativas clave son:

·	precisión

·	artículos necesarios en existencia

·	equipo confiable y

·	distribución consistente.

El mapa también indica que Wawa conoce la importancia relativa de estas expectativas. Junto a cada una de las expectativas, se muestra en paréntesis el número de grupos de enfoque en los cuales las mencionaron los clientes. Aquellas expectativas que dos o más grupos de enfoque consideraron importantes están recalcadas con cursivas.

Con este tipo de despliegue, la información de los clientes puede tener un impacto poderoso. Los empleados sabrán qué esperan los clientes y podrán dirigir sus mejoramientos para entregárselos. Pueden diseñar los tipos correctos de procesos, desarrollar el tipo adecuado de capacitación, eliminar los desperdicios, que representan cosas que los clientes no desean, y entregar lo que desean de manera eficiente.

Usted puede empezar a cablear la voz del cliente en su organización creando un mapa de expectativas del cliente para cada grupo importante de empleados en su compañía. Este mapa mostrará de manera gráfica lo que los clientes esperan de ellos.

OTRO ENFOQUE PARA MOSTRAR LA INFORMACIÓN

AT&T Network Systems presenta las expectativas del cliente con gráficas que representan otra alternativa. La Figura 3.5 muestra un ejemplo. Con una metodología refinada de encuestas para el cliente y mediante el análisis estadístico, AT&T no sólo decide cuáles son los factores más importantes en la satisfacción del cliente, sino también el peso que los clientes otorgan a estos factores. Entonces, para cada una de las expectativas clave del cliente, la compañía elige una medición interna que mide si la compañía está otorgando lo que los clientes desean.

Relacionar las expectativas del cliente con una medición interna es un ejemplo poderoso del cableado de la voz del cliente. Ahora los equipos de calidad de AT&T pueden enfocarse en mejorar los procesos que afectan esa medida o resultado específico.

Por ejemplo, la gráfica indica que 6 por ciento de la percepción de calidad de los clientes se atribuye a si el producto en sí (que representa 30 por ciento de la calificación total) es sencillo de usar (20 por ciento de valor del producto). (Se obtiene 6 por ciento multiplicando 20 por ciento por 30 por ciento). Al llevar la trayectoria del porcentaje de los clientes que llaman pidiendo ayuda y la razón de su llamada, AT&T puede hacer mejoramientos que reduzcan el número de llamadas de ayuda y así mejorar la facilidad en el uso del producto. Evitan la deplorable tarea de mejorar cosas que no interesan a los clientes. De hecho, los clientes están diciendo a los equipos en dónde invertir su esfuerzo. Y los equipos pueden supervisar la medición interna sin tener que estar regresando con el cliente continuamente para preguntarle: ¿Cómo lo estamos haciendo?

Tanto el mapa de las expectativas del cliente de Wawa como la gráfica de AT&T tienen el mismo mensaje fundamental: Desplegar la información del cliente de tal manera que los empleados puedan entenderla y usted encontrará empleados que sean capaces de usar esa información para ayudar a los clientes.

DESPLIEGUE DE SUS PRIORIDADES

Una de las maneras más sencillas, pero poderosas, para presentar la información de los clientes es mediante una matriz de prioridades. La Figura 3.6 muestra un ejemplo de Bell Atlantic Properties, una subsidiaria de bienes raíces de Bell Atlantic, que administra todas las propiedades de la compañía, junto con un grupo de inquilinos que no están afiliados a Bell Atlantic. Al igual que Wawa, Bell Atlantic Properties organizó grupos de enfoque y creó un mapa de expectativas, pero Bell Atlantic fue un paso más lejos. Para cada tipo clave de cliente -los que toman las decisiones, los usuarios y los intermediarios- Bell Atlantic creó una matriz que comparó el nivel de importancia de cada expectativa con la percepción del desempeño logrado en ella.

La Figura 3.6 muestra las percepciones de los usuarios, el grupo de personas que de hecho trabajaba en los edificios administrados por Bell Atlantic Properties. Como lo demuestra la gráfica, algunas expectativas fueron más importantes que otras; y de igual manera, el desempeño de Bell Atlantic en algunas expectativas fue mejor que en otras. De forma específica, muestra claramente cómo el punto B, Seguridad, que incluye las percepciones del cliente respecto a seguridad del edificio y los sistemas contra incendios, fue el más importante de todos los requisitos de los clientes, y sin embargo, fue un área conde se calificó sólo como promedio el desempeño de Bell Atlantic. Compárelo con el punto C, Comunicaciones Buenas, que incluía las percepciones de los clientes sobre el contacto proactivo con los inquilinos del edificio. Esta expectativa tenía una importancia relativamente baja, a pesar del hecho de que se consideró excelente el desempeño de Bell Atlantic bajo este rubro. Obviamente, la prioridad de acción fue para el área de seguridad.

Como respuesta, Bell Atlantic Properties mejoró muchos de los sistemas de seguridad de los edificios y decidió lo que en realidad significaba seguridad para sus clientes. La compañía hizo encuestas con los inquilinos cuando llegaban de trabajar y prometió regalar barras gigantes de dulce a todos los que las regresaran antes del almuerzo. El resultado fue un alto índice de respuesta e información valiosa de los inquilinos sobre su definición de seguridad. Básicamente, la compañía encontró que la principal razón por la cual los clientes se sentían inseguros era por la mala iluminación exterior -un descubrimiento real, porque la mayoría del personal de Bell Atlantic Properties no estaba cerca de los edificios en la noche, por lo que no habían experimentado el problema. Al invertir para mejorar la iluminación, aumentaron las calificaciones de los clientes. El vicepresidente de Administración de Cartera de Carol Chiodo dijo: Cuando recopilamos información, debe ser fácil de entender, tomar acción y beneficiar a todos.

¿Es suficiente sacar 4 de cinco puntos? ¡No!

Si un cliente le da una calificación de 4 en una escala del 1 al 5, significa que usted está bien. También significa que está en la mira de un competidor inteligente y agresivo. A continuación, le presentamos la manera para interpretar las calificaciones en una escala del 1 al 5:

5 - Usted está excelente.

4 - Usted está bien.

3 - Llámeme. Las cosas no están bien.

2 - Nunca volverá a hacer un negocio con usted.

1 - De hecho, voy a salir y decirle a todo el mundo lo mal que hace todo.

La diferencia entre sacar 4 de calificación y sacar 5 se ilustra de manera dramática en la Figura 3.7, que muestra la diferencia en el porcentaje de aquellas personas muy dispuestas a volver a comprar un producto de AT&T, dependiendo si el cliente calificó a AT&T como buena o excelente. De los clientes que dijeron que AT&T era buena, 60 por ciento estaba dispuesto a volver a comprar. En otras palabras, 40 por ciento posiblemente vaya con la competencia. Sin embargo, de los clientes que calificaron a AT&T como excelente, 90 por ciento tenía intenciones de volverles a comprar.

TERCER PASO: CREACIÓN DE UNA TARJETA DE CONTROL EMPRESARIAL DINÁMICA4

La contabilidad financiera, los balances generales, los estados de resultados, las asignaciones de costos, son los rayos X del esqueleto de la empresa. Sin embargo, al igual que con las enfermedades por las cuales la gente muere comúnmente -problemas cardíacos, cáncer, mal de Parkinson- que no aparecen en los rayos X esqueléticos, una pérdida de posición en el mercado o la incapacidad de lograr una innovación no se registran en las cifras del contador sino hasta que el daño se ha hecho.

PETER DRUCKER5

Si su compañía es como la mayoría, el renglón de rentabilidad es al final lo único que importa. Esto es especialmente un problema cuando se trata de cablear la voz del cliente en su organización. A pesar de todo el trabajo que usted realice para recopilar la información de los clientes, para desplegarla, o incluso para tomar acción, el indicador final para saber si los clientes son realmente importantes es si la información de sus clientes se convierte en un indicador tan importante de desempeño como las utilidades.

El uso exclusivo de las mediciones financieras tradicionales no cumple con tres objetivos por lo menos. Primero, tal vez no capturen todos los objetivos estratégicos de una compañía. Por ejemplo, Ciba-Geigy Corporation, en su Visión 2000, menciona la administración ambiental y la responsabilidad social como dos de sus objetivos estratégicos.

DEMASIADO TARDE AHORA

El segundo problema que, por lo general, es más serio es el hecho de que las mediciones financieras se hacen después de los hechos. Cuando usted descubra que de hecho está en el pantano y que está rodeado de lagartos, probablemente éstos ya están engullendo pedazos de su carne. Puesto que las decisiones financieras son resultados registrados mucho tiempo después de que se tomaron las acciones y las decisiones que llevaron a ellas, son indicadores que llegan demasiado tarde para ayudar a solucionar problemas y para garantizar la salud de la organización.

¿Cómo responden por lo general los altos ejecutivos ante la presencia de malas noticias? Recortan los presupuestos, congelan las cuentas mayores o reducen el tamaño de las organizaciones. Las inversiones en investigación y desarrollo o los mejoramientos en el servicio a clientes pasan a segundo término. Y realmente no se hace mucho para enfrentar las causas reales de los problemas. Todos conocemos esta práctica.

Lo anterior, nos lleva al tercer punto que no cubren las mediciones financieras, y es que éstas no son muy diagnósticas. Pueden decirle que usted está en el pantano, pero por lo general le dicen poco sobre cómo o por qué llegó allí.

Para solucionar estas carencias, varias compañías están equilibrando las mediciones sobre el renglón de rentabilidad con medidas operativas, relacionadas con los clientes, los empleados y los ofrecimientos de productos o servicios. En conjunto, estas medidas constituyen una tarjeta de control empresarial; una herramienta sumamente efectiva para administrar el negocio. Como lo mencionaron Robert Kaplan y David Norton en el Harvard Business Review, las tarjetas de control son como las esferas en una cabina de avión.

Las compañías han tomado muchos enfoques diferentes para crear tarjetas de control. Casi todas ellas son lo que llamamos tarjetas genéricas de control, llamadas así porque piden a los empleados que acepten algunas mediciones estándar a valor nominal como las mediciones críticas. Se pueden encontrar ejemplos de este tipo de tarjetas de control en muchas publicaciones comerciales populares.

En la experiencia de Forum, las mejores tarjetas de control son a la medida, relacionadas tanto con los resultados que debe alcanzar la organización y los motores que nos llevan a dichos resultados. Estas tarjetas de control, que llamamos tarjetas dinámicas de control empresarial, representan un modelo del negocio específico de la compañía. En otras palabras, el modelo de hecho predice los resultados en el renglón de la rentabilidad. La información de los clientes no se encuentra en una tarjeta dinámica de control simplemente porque parece que eso es lo adecuado. Se encuentran allí porque la organización ha sido capaz de demostrar cómo el centrarse en el cliente produce mejores resultados comerciales.

UNA TARJETA DINÁMICA DE CONTROL

La Figura 3.8 muestra los elementos básicos relacionados con una tarjeta dinámica de control. Las personas y los procesos de una compañía crean su ofrecimiento de productos y de servicios. A su vez, el ofrecimiento impulsa el comportamiento del cliente. Y el comportamiento del cliente produce los resultados del negocio. La Figura 3.9 muestra más detalles: aspectos específicos sobre las mediciones que uno de nuestros clientes ha incorporado en una tarjeta dinámica de control empresarial.

Existen muchas maneras en que las compañías están usando las tarjetas de control. Las divisiones de Hewlett-Packard siguen la trayectoria de dieciocho a veinte puntos fundamentales empresariales. Las oficinas corporativas dictan algunos de los puntos fundamentales que investigarán todas las divisiones, como la satisfacción de los empleados y de los clientes, los aspectos financieros y la entrega a tiempo. Las divisiones eligen el resto, dependiendo de sus propios negocios.

Aunque no toda la información de los clientes tiene que verse reflejada en una tarjeta dinámica de control empresarial, una que esté bien concebida proporciona un propósito empresarial claro para realizar actividades de mejoramiento. En lugar de mejorar un proceso exclusivamente para que los clientes estén complacidos, las personas pueden ver su relación con el desempeño del negocio. Resulta más fácil fijar las prioridades y se aclara la lógica del negocio.

CUARTO PASO: CONDUZCA EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y DE EQUIPO CON LA VOZ

Con el proceso de escucha estratégica, comunicaciones buenas y una tarjeta dinámica de control, una organización está lista para crear un negocio que esté realmente cableado con sus clientes. Uno de los mejores ejemplos que hemos visto de esto es el arranque de Johnson & Johnson, Vistakon. Los ejecutivos de esta compañía nueva aprendieron sobre el cableado en la década de los ochenta cuando iniciaron la intimidante tarea de introducir un nuevo tipo de lente de contacto en un mercado dominado por Bausch & Lomb y por Ciba Vision.

¿QUÉ? ¿TIRARLOS? ¿DESPUÉS DE TODOS ESTOS AÑOS EN QUE TRATAMOS DE ENCONTRARLOS?

Johnson & Johnson había entrado en el negocio al comprar a un pequeño fabricante de lentes de contacto a principios de los años ochenta. Sin embargo, siguió siendo un jugador pequeño. Después, un representante de ventas en Europa escuchó algo sobre una nueva tecnología sorprendente que supuestamente era capaz de producir lentes de contacto suaves mucho más económicos; lentes que podrían ser tan económicos que podrán tirarse después de una semana de uso. Los ejecutivos de Johnson & Johnson creían que los lentes nuevos podían ser más cómodos y más convenientes. Sin embargo, la investigación mostró que la tecnología era primitiva. Produjo muchos lentes con formas erróneas que no se podían usar. Y los ejecutivos de Johnson & Johnson esperaban que los profesionales en el cuidado de la vista podrían oponerse a la idea de los lentes desechables.

La división Vistakon no sólo logró un mejoramiento dramático en la calidad de los lentes antes de introducirlos, sino que también desarrolló una estrategia impresionante de escucha, comunicó lo que los clientes estaban diciendo a los empleados y creó medidas que estaban relacionadas precisamente con lo que los clientes deseaban. En pocas palabras, Vistakon proporcionó a cada uno de los empleados un conocimiento profundo de las necesidades del cliente.

Vistakon empezó con un análisis cuidadoso de la cadena de valor de los lentes de contacto. Bernie Walsh, presidente de Vistakon en ese tiempo, se dio cuenta que sería inútil hacer los mejores lentes de contacto en el mundo para los consumidores si los profesionales en el cuidado de la vista se negaban a recetarlos. Justo antes de que fuera ascendido a presidente de grupo de la compañía Johnson & Johnson en 1994, Walsh comentó: Es necesario entender que ni los profesionales para el cuidado de la vista ni los consumidores nos habían pedido lentes desechables. Los lentes de contacto se vendían a los médicos en 15 dólares aproximadamente. Ahora estabamos introduciendo un lente a una fracción de ese precio. Los consumidores y los profesionales del cuidado de la vista debían convencerse de la calidad del producto.6

Para solucionar este desafío, Vistakon empezó creando un consejo asesor de profesionales líderes en el cuidado de la vista. Estas personas informaron a la compañía muchas de las dificultades que enfrentaría y ayudaron a la compañía a establecer enfoques que satisfarían a sus clientes.

Los lentes nuevos de Vistakon, llamados Acuvue, se usarían una semana y después se desecharían. Los pacientes comprarían su suministro para tres meses de una vez. Sin embargo, los profesionales conocían a Johnson & Johnson básicamente como el vendedor de productos sin receta médica, como Curitas y Tylenol. Las ventas en Florida, el primer mercado donde se introdujeron los lentes Acuvue de Vistakon, cayeron muy por debajo de los objetivos.

A Vistakon le tomó tiempo entender lo que el mercado estaba diciendo. Walsh dijo: Hicimos preguntas muy básicas. Casi todos nosotros éramos nuevos en el campo de los lentes de contacto. No éramos expertos. No dijimos a los doctores que estaban equivocados por mostrarse preocupados. En lugar de ello, escuchamos e hicimos preguntas.

ENFRENTAMIENTO DE LAS PREOCUPACIONES

Para enfrentar las preocupaciones de los clientes en cuanto a que no estaba comprometida con el cuidado profesional de la vista, Vistakon adoptó una estrategia innovadora que tenía por lo menos tres partes importantes. Primero, Vistakon manifestó su compromiso claro de que distribuiría sus productos sólo a través de los profesionales del cuidado de la vista. No aceptaría pedidos por correo ni desarrollaría otros canales alternativos.

Segundo, decidió construir su negocio basado en una sociedad entre la compañía y sus clientes profesionales. Casi todos los vendedores de lentes de contacto vendían sus lentes a consignación. Si los lentes no se vendían, la compañía los aceptaría de regreso. Para crear una relación especialmente sólida entre el fabricante de lentes y el profesional del cuidado de la vista, Vistakon prometió un nivel excepcionalmente alto de apoyo y, a cambio, exigió que los profesionales del cuidado de la vista compraran un inventario inicial de productos Acuvue antes de que pudieran vender los lentes. El requisito de compra significaba que el personal de ventas de Vistakon tenía que pasar más tiempo aún con los vendedores en prospecto antes de poder participar en el equipo. Sin embargo, envió el mensaje de que Vistakon deseaba una relación seria y a largo plazo con un grupo selecto.

Tercero, Vistakon usó el conocimiento que obtuvo de las pláticas con su grupo de asesoría y con otros clientes para desarrollar una organización de servicio y de ventas enfocada a las necesidades de los profesionales del cuidado de la vista. Walsh trabajó con el personal de ventas para garantizar que todos los miembros entendieran las preocupaciones de estos profesionales y pudieran solucionarlas. Los representantes de servicio por teléfono fueron capacitados ampliamente en cuidado de la vista antes de que pudieran contestar los teléfonos.

Hoy, después de ocho años en el negocio, Vistakon es el líder en su campo nuevo, habiendo superado a sus competidores al lograr más de 600 millones de dólares en ventas. Y Vistakon tiene una poderosa estrategia de escucha que enfrenta las necesidades de cada una de las partes de su cadena de valor y cada uno de los segmentos de su mercado. La Figura 3.11 muestra los segmentos del mercado sobre los cuales Vistakon recopila información independiente, mediante encuestas, grupos de enfoque y otros medios.

Vistakon: una visión clara

Al principio, Vistakon se enfocó básicamente en los profesionales privados del cuidado de la vista, en especial en los que tenían una mayor influencia. Creó un grupo de asesoría, que incluía a algunos de los optometristas y de los oftalmólogos más conocidos en Estados Unidos y los preparó para que usaran Acuvue como prueba. Lo anterior dio a la compañía una visión clara de la imagen que tenían los mejores profesionales sobre sus productos. Después, Vistakon amplió su enfoque a las principales cadenas y distribuidores minoristas, que daban servicio a prácticas menores en el cuidado de la vista.

A través de estos canales, Vistakon se enfocó en un principio en las personas que usaban lentes de contacto, con edades entre dieciocho y treinta y nueva años. Bob Breslin, director de mejoramiento de calidad, dijo: Queríamos estar seguros que todo estaría bien y que tendríamos pacientes que tuvieran la motivación correcta. Los adolescentes no eran tan confiables para seguir las indicaciones de los médicos como los pacientes de mayor edad, mientras que los pacientes menos jóvenes con frecuencia tenían problemas complejos que no podía tratar la primera generación de Acuvue. Después, Vistakon diseñó productos especiales para atender estos mercados y realizó investigación especial para entenderlos.

Tal vez, el canal más poderoso de Vistakon para escuchar al cliente, es su sistema computarizado Sistema de Circuito Cerrado para la Acción y Satisfacción de Cliente (C2LASS, por sus siglas en inglés), desarrollado a partir de los sistemas de referencia en IBM Rochester, Xerox y Federal Express.

El sistema C2LASS

El sistema C2LASS captura de manera automática los números de teléfonos de las personas que llaman antes de que un representante de servicio a clientes responda su llamada y muestra una pantalla que describe su historia con Vistakon en la pantalla de la computadora del representante de servicio. Cuando el cliente hace una compra, pregunta o comentario, el sistema lo captura. C2LASS envía información a la parte de Vistakon donde se debe tomar acción. Almacena los hechos importantes en una base de datos, donde los empleados los pueden analizar con facilidad.

El sistema facilita la observación de tendencias. Por ejemplo, cuando Vistakon entró en el negocio de los lentes de contacto, había establecido cuotas generosas en cuanto al número de lentes gratis que daría a los profesionales del cuidado de la vista para que ellos, a su vez, permitieran que los pacientes los probaran. A principios de la década de los noventa, la compañía redujo sus cuotas porque pensó que eran tan generosas que alentaban el desperdicio. Se capacitó a los representantes de servicio a clientes para que informaran a los profesionales del cuidado de la vista que solicitaran lentes gratis en exceso de las nuevas cantidades que sus representantes de ventas de Vistakon los visitarían para discutir sus necesidades. El sistema C2LASS enviaba de inmediato un mensaje a la gerencia de ventas, sugiriendo una llamada telefónica. Vistakon consideró el sistema nuevo una manera económica y con capacidad de respuesta para enfrentar la situación. Y lo era.

Sin embargo, algunos profesionales del cuidado de la vista no estaban de acuerdo. Muchos de ellos respondieron a las promesas de los representantes de servicio a clientes con comentarios como: ¡No me parece!; No tengo por qué esperar a mi representante de ventas o ¿Me llamará hoy? ¿Qué se supone que debo hacer con los clientes que vengan?

Fran Mirmina, director de servicios a clientes y de distribución en Vistakon, dijo: En el pasado, cuando oíamos quejas de los clientes, íbamos con el gerente de mercadeo y le decíamos: Tenemos varias quejas por un problema específico. Él preguntaba: ¿Cuántas quejas? Una respuesta típica de los representantes de servicio a clientes sería: Bueno, un par de ellas o Muchas. La siguiente pregunta del gerente de mercadeo sería: ¿Cuánto es muchas? No se cuantificaba. Bajo los sistemas tradicionales, nadie podía tomar una decisión basada en la información antes de que la política hubiera estado en vigor un tiempo lo suficientemente largo para causar un gran descontento de los clientes.

El sistema C2LASS cambió eso. Cuando un profesional del cuidado de la vista hacía un comentario negativo, los representantes de servicio a clientes simplemente tenían que presionar una tecla urgente para llamar una pantalla adaptada para registrar las quejas y para enviarlas a la parte adecuada de la organización. Cada vez que se recibía una queja, sonaría la PC en el escritorio de Mercadeo y la queja aparecería en la pantalla.

A los pocos días, Vistakon supo que estaba  en problemas y cambió su política. Se autorizó a los representantes de servicio a clientes que permitieran que los profesionales en el cuidado de la vista tuvieran un sobregiro de lentes gratis en su cuota. Cuando se excede una cuota, un mensaje va de inmediato al representante de ventas del profesional del cuidado de la vista y si este sobregiro es importante, el representante de ventas verifica por qué fue necesario dicho sobregiro. Sin embargo, el nuevo sistema no frena a un optometrista en expansión, a quien le guste mucho el producto de Vistakon.

No hay que limitarse a escuchar las palabras

Esta eficiencia es un ejemplo del trabajo de Vistakon. Comunica con cuidado lo que sabe a sus empleados y les enseña cómo actuar de inmediato, como respuesta a la voz del cliente. Los nuevos representantes de servicio a clientes reciben ochenta horas de entrenamiento, que incluye aspectos desde anatomía ocular hasta el Servicio de Educación sobre Calidad de la compañía para que conozcan las políticas antes de que puedan contestar llamadas telefónicas. Los equipos de representantes de servicio a clientes, con acceso a toda la investigación de Vistakon, diseñaron los lineamientos de Vistakon para manejar las llamadas. Los guías enseñan a los representantes a reconocer si un cliente está cómodo, indeciso, irritado o insistente y les enseñan técnicas distintas para manejar a cada tipo de cliente. El programa Cerca del Cliente de la compañía literalmente cablea la voz del cliente a los empleados de producción. Les da una oportunidad para participar con los representantes de servicio a clientes y recibir llamadas de los clientes.

Los resultados son exactamente lo que podría esperarse de una organización cableada con el cliente. Muy rápidamente, Vistakon se convirtió en una de las mejores en satisfacción a los clientes y en sólo cinco años se convirtió en el mayor fabricante de lentes de contacto en el mundo. Vistakon también ganó el premio de bronce Firma de Calidad de Johnson & Johnson, un premio similar al Premio de Calidad Nacional Malcolm Baldrige, otorgado a las divisiones de Johnson & Johnson con la administración más eficiente para sus clientes. Hoy, la compañía vende lentes en más de cincuenta países.

Aunque Vistakon tuvo la bendición de contar con una nueva tecnología importante, también es cierto que una lista muy larga de compañías han empezado con una ventaja significativa de tecnología y han sufrido derrotas de sus competidores, que han respondido con mayor efectividad a la voz del cliente. Al cablear la voz del cliente en todas las partes de su organización, Vistakon encontró el camino que convirtió una ventaja técnica en un dominio del mercado.

Los cinco Qués

Cablear la voz del cliente en una organización no se limita a una comunicación de arriba a abajo. También significa que todos los empleados deben saber cómo escuchar la voz del cliente. Significa que las personas necesitan ir más allá de las declaraciones sobre los deseos de los clientes; esto incluye las declaraciones de los mismos clientes y las declaraciones de las personas dentro de su organización.

Una buena técnica para garantizar la comprensión es la de Los cinco qués. Así como los empleados a veces deben preguntar ¿Por qué? cinco veces para encontrar la causa fundamental para un problema operativo, deben preguntar ¿Qué? cinco veces para entender por completo las necesidades del cliente. Por ejemplo, si alguien dice que un cliente desea calidad total, es conveniente decir: ¿Qué quiere decir con eso? Si la respuesta es: Respuesta rápida a mis problemas, resulta adecuado responder: ¿Qué quiere decir con respuesta rápida? Si se continúa cinco veces con el proceso de interrogación, usted y su cliente lograrán definir la naturaleza exacta del atributo en cuestión. La Figura 3.12 muestra una Hoja de Trabajo de los Cinco Qués, en la cual se han incluido las respuestas a las preguntas sobre expectativas de servicio.

Hay otros ejemplos notables sobre el cableado.

Los Hoteles Westin Stamford y Westin Plaza en Singapur han instalado un proceso de Retroalimentación Rápida que, todos los días asegura que la gerencia escuche la voz del cliente. Bernard Agache, director administrativo de Westin, tiene la pasión de escuchar a los clientes en su línea activa las veinticuatro horas al día, que cuenta con empleados altamente capacitados, con la autoridad para solucionar los problemas de los clientes de inmediato. Los resultados de la Retroalimentación Rápida se revisan todas las mañanas en una reunión con Agache y con el Gerente General David Shackleton, y se toma la acción necesaria. El año pasado, la satisfacción de los clientes aumentó 5 por ciento y los índices de ocupación superan a todos los competidores de Westin en el mercado de Singapur.

Un alud de información para Midland

Cuando el Banco Midland en Inglaterra se decidió a mejorar su servicio a clientes, su primer paso consistió en enviar una carta de su Director Ejecutivo a más de 4.5 millones de clientes. En ella, describió el viaje en el cual estaba a punto de embarcarse Midland, manifestó que sabía que se llevaría tiempo y pidió la ayuda a cada uno de los clientes para llenar un cuestionario que indicaría qué necesitaban mejorar para proporcionar un servicio de más alta calidad. Hubo un gran índice de respuesta y después de haber recibido y analizado los cuestionarios, el Director Ejecutivo contestó con otra carta para sus clientes, resumiendo los resultados y describiendo las acciones que Midland tomaría como resultado de la encuesta. Estas comunicaciones recibieron 10,000 respuestas no solicitadas de elogio y de apoyo. Como resultado de las acciones tomadas, las quejas de los clientes se redujeron 50 por ciento, las felicitaciones aumentaron 75 por ciento, se redujeron las cuentas en 25 por ciento y aumentó la participación de mercado.

Por el simple hecho de escuchar la voz de sus clientes y de responder con la acción adecuada, Midland Bank logró crear mejoramientos impresionantes en su relación con los clientes.

La compañía que crearon los clientes

El empresario de alta tecnología y profesor de administración industrial, Don Jones, practica los que predica. Dice a sus estudiantes en la Escuela de Graduados Cernegie Mellon que los clientes son los mejores diseñadores de productos porque, aunque usted pueda creer que ha creado un producto maravilloso, si los clientes no están de acuerdo, esa creencia no significa nada. Su compañía, Industry.Net, es el resultado directo de cientos de encuestas y de grupos de enfoque con clientes de alta tecnología, que le dijeron que necesitaba encontrar una manera para mantenerse conectado a todos los cambios de los productos que estaban ocurriendo a una velocidad vertiginosa. Industry.Net reúne a compradores, especificadores y vendedores en una dirección de World Wide Web, que proporciona información sobre pedido sobre productos e industrias, 24 horas al día. No sólo fue Industry.Net un servicio creado por los clientes, sino que está en una evolución diaria como resultado de un intenso cableado con los deseos de los clientes. De acuerdo con Jones, sólo 4 ó 5 por ciento de los empleados en la mayor parte de las compañías habla realmente con los clientes, pero en Industry.Net todos lo hacen y esa información se cablea de regreso al producto. Según el vicepresidente de Industry.Net, David Mawhinney, está impulsada por los usuarios...Ellos nos dicen lo que desean y tratamos de convertirlo en realidad.

Y sí lo logran. Industry.Net es el primer mercado en línea, y el más grande, para información entre negocios. En la actualidad, 100,000 compradores y 3,300 fabricantes y distribuidores representan 1,000 millones de dólares en productos industriales por año. Industry.Net (http:www.industry.net) también es la dirección de mayor crecimiento en Internet, con un crecimiento en suscripciones de dos dígitos al mes.

EL BARÓMETRO DE CLUB MED

Guiado por su lema: La felicidad es nuestro negocio, la compañía francesa, Club Méditerranée, o Club Med, ha entendido durante mucho tiempo la importancia de tener líneas directas de comunicación con sus huéspedes. Desde 1967, los líderes de Club crearon un sistema central de computación que recopilaba y analizaba la retroalimentación de los huéspedes desde lugares en todo el mundo. Llamado el barómetro, el sistema refinado evalúa más de un cuarto de un millón de respuestas de los huéspedes cada año. Este rico banco de información permite que las oficinas centrales y la gerencia local modifiquen o creen servicios nuevos de Club. Y la gerencia sabe que esto ayuda a deleitar a los clientes de manera continua.

Además, de la información proporcionada por el barómetro, el Club usa otros métodos para mantenerse en contacto con sus clientes. Todas las cartas -elogios o insultos- se analizan con cuidado. Además, se realizan grupos de enfoque después de las vacaciones e incluso se interroga a clientes intermediarios, como agentes de viaje, para que sugieran maneras para mejorar.

Se solicitan reacciones y opiniones de huéspedes seleccionados (claro, sin ser entrometidos) durante su estancia en el Club. Y como medio para recopilar información más informal, el personal del Club está capacitado y se le alienta para que esté siempre alerta y que solucione e informe sobre cualquier problema que ocurra durante la estancia del huésped.

A partir de todas estas fuentes se desarrolló la Carta de Calidad del Club Med, una declaración de los diez requisitos más importantes para sus huéspedes. Estos requisitos incluyeron: vivir sin preocupaciones o riesgos; tener libertad de elección; aprender capacidades nuevas y experimentar tranquilidad al usar las instalaciones del Club.

Después de la Carta de Calidad surgieron las normas de servicio, que se usan para evaluar el desempeño de los Clubes, para administrar y capacitar al personal y para proporcionar guías para clubes de nueva creación. En efecto, Club Med no sólo ha usado canales múltiples para recopilar información vital del cliente, sino que ha cableado la empresa de tal manera que los huéspedes, más que nadie más, son responsables de decidir los servicios que reciben y la manera de recibirlos.

La Red Internet

Cuando el equipo de diseño de Explorer de Ford Motor Company se aventuró en línea para conectarse con la voz de sus clientes, sus miembros se quedaron literalmente sorprendidos por lo que descubrieron. El grupo colaboró con los Servicios Detroit Free Press y CompuServe On-Line para abrir un foro en línea de 12 días y pidieron a los miembros de CompuServe que Ayudaran a diseñar la siguiente Explorer. El equipo de diseño esperaba una docena de mensajes al día aproximadamente, pero para el tercer día el equipo manifestó la siguiente reacción ante una respuesta abrumadora: ¡Guau! Ahora sabemos lo que se siente cuando uno cae por una catarata en un barril. No es la caída lo que lo apabulla a uno, sino el flujo de información que sigue cayendo sobre la cabeza después de haber tocado fondo.

Se vieron inundados con 700 respuestas, a veces emotivas, a veces técnicas, a veces de alta calidad, de todo el mundo. De acuerdo con Rick Ratiff, subdirector de la dirección en línea de Detroit Free Press: Había esperado comentarios de todo tipo... pero las personas estaban criticando todo, desde la colocación de la varilla para medir el aceite hasta la distancia a la que descansan los limpiaparabrisas. La mayor queja que encontró Ford fue que no contara con un motor V-8. De acuerdo con un miembro de CompuServe: Compré la Bronco por la falta de potencia de Explorer...pero la cambiaría sin pensarlo si ésta tuviera un V-8. Ford escuchó la voz fuerte y clara de este cliente, al igual que de cientos más como él. El equipo está rediseñando ahora la Explorer con un motor V-8 opcional, y también está haciendo otros cambios menores, como respuesta directa a su flujo de información cibernética. El equipo también está buscando otras maneras para usar la Internet literalmente como una red para atrapar las voces de los clientes.

PENSAMIENTOS FINALES: ABUSOS DE LA VOZ DEL CLIENTE

Toyota usó su excelente investigación de los clientes para establecer su conducta y obtuvo grandes resultados. Los informes proporcionaron información sobre cada uno de los vendedores y cada asesor de servicio. Los distribuidores y su personal desarrollaron una profunda preocupación por lo que contenían las encuestas. Respondieron a estas encuestas haciendo los cambios adecuados y aumentaron con rapidez las clasificaciones de satisfacción.

Sin embargo, el cableado exige un trabajo constante. Con frecuencia, entra en acción la Ley de Murphy. Las compañías pueden crear sistemas excelentes y después las personas pueden encontrar la manera para darles un uso indebido. Esto es lo que ha pasado a menudo en la industria automotora, como respuesta a la presión de llegar hasta el tope en las clasificaciones de Satisfacción del Cliente de J.D. Power.

Los distribuidores automotores mejoraron la calidad de su servicio, pero pronto se hizo aparente que no era genuino todo el mejoramiento en los índices de servicio. Había varios chapuceros. Muchos clientes empezaron a recibir cartas como la que presentamos a continuación.

(Ésta es una carta real que recibió uno de nuestros asociados. Sólo se han cambiado los nombres).

Estimado Sr. Smith:

Gracias por elegir Whoville Motors como su distribuidor automotor. Su decisión de comprar con nosotros demuestra una gran confianza en nosotros y en el producto.

Nuestra oficina central le llamará pronto para hacerle algunas preguntas sobre su experiencia de compra. Sus respuestas a la encuesta son muy valiosas para nosotras. En cada pregunta, le pedirán que elija una de las siguientes respuestas: ESTOY TOTALMENTE DE ACUERDO, estoy de acuerdo, no estoy de acuerdo y estoy totalmente en desacuerdo. La única respuesta positiva es ESTOY TOTALMENTE DE ACUERDO.

Si usted contesta todas las preguntas con ESTOY TOTALMENTE DE ACUERDO, recibiremos una calificación de 100%. Como una pequeña muestra de nuestro agradecimiento por una calificación de 100%, ¡¡con mucho gusto le enviaremos un cupón para un servicio gratis cuando su vehículo tenga 3,750 millas!!

Entonces, por favor recuerde, cuando la Oficina Central le llame, simplemente diga....¡¡¡ESTOY TOTALMENTE DE ACUERDO!!!

Reciba nuestros saludos,

John G. Doe

Gerente de Ventas

Toyota fue lo suficientemente sincero para decirnos que algunos de sus clientes estaban recibiendo el mismo tratamiento de algunos distribuidores de Toyota. Las encuestas se estaban convirtiendo en un juego. Y algunas de las tácticas usadas para manipular las cifras eran bastante contraproducentes. McLaughlin de Toyota dijo que algunos distribuidores tenían planes negativos de pago. De hecho, los distribuidores quitaban algunos dólares a sus vendedores por cada encuesta negativa. A veces, eso significaba que los vendedores suplicaban a los clientes que llenaran la encuesta de manera correcta. Algunas oficinas regionales, que encontraron que las cifras combinadas de satisfacción de los clientes no tenían resultados tan positivos como otras regiones, decidieron que la manera más rápida para mejorarlo no era ayudando a los distribuidores malos para que mejoraran sino visitando a los distribuidores que ya eran buenos y pidiéndoles que mejoraran sus calificaciones aún más.

Esto es típico de las consecuencias indeseadas que se obtienen cuando se relaciona la satisfacción del cliente con recompensas financieras. El mejor uso de las estadísticas de satisfacción del cliente es ayudar a las personas a entender cómo están haciendo las cosas y en qué pueden mejorar. Después de todo, casi todos los empleados desean atender bien al cliente. Sin embargo, cuando los incentivos empiezan a presionar en la dirección equivocada, todo el sistema se corrompe. Toyota fue uno de los que enfrentó un problema serio.

Y Toyota tomó acción. De hecho, la compañía dejó de informar las estadísticas de satisfacción del cliente por distribuidor para poner fin a sus programas contraproductivos de paga. También dejó de presionar para obtener cada vez índices de satisfacción de clientes más altos. Aunque Toyota seguía de cerca el desempeño de los distribuidores con calificaciones bajas, ya no da recompensas a los que obtienen calificaciones altas, por lo menos no en estos momentos. Toyota Motor Sales también empezó una encuesta por teléfono que pregunta a los clientes si el distribuidor les ha hecho alguna sugerencia sobre cómo responder las encuestas.

Más importante, Toyota está trabajando para dar mayor énfasis a la nueva encuesta sobre la experiencia de ser el propietario de un vehículo, que rastreará exactamente cuantas veces regresa un cliente con el distribuidor para otra operación comercial. En el pasado, pocos distribuidores de autos sabían cuántos clientes regresaban a comprarles el siguiente auto. Toyota rastrea la intención de hacer otra compra de los clientes, justo después que los clientes compran su primer coche. Era más probable que los clientes que sintieron que recibieron un buen trato dijeran que tenían la intención de comprar su siguiente automóvil del mismo distribuidor que los clientes que sintieron que no habían sido tratados bien. Noventa por ciento de los clientes que tuvieron una buena experiencia de ventas y una buena experiencia de servicio dijeron que regresarían. Y sólo 3 por ciento de los que dijeron que habían tenido una mala experiencia de ventas y una mala experiencia de servicio dijeron que regresarían.

Toyota Motor Sales desea cablear un compromiso de satisfacción del cliente en los distribuidores, no con recompensas y castigos de Toyota sino con hechos, mostrando que la satisfacción del cliente está estrechamente relacionado con el interés del propio distribuidor. La compañía cree que éste será un cableado duradero. La encuesta de experiencia de ser el propietario de un vehículo, que rastreará a qué grado los clientes regresaron con el mismo distribuidor tres, cuatro o cinco años después de la compra inicial, puede resultar una herramienta poderosa. Recientemente, Toyota informó a un distribuidor que sólo estaba regresando el 17 por ciento de sus clientes a comprar coches después de su compra inicial. En otra distribuidora, que estaba a poca distancia y que ofrecía un mejor servicio, el porcentaje de los clientes que regresaban era hasta de 50 por ciento. McLaughlin dijo: Nuestra forma de sentir es que la mejor manera para que los distribuidores enfoquen su pensamiento en la satisfacción del cliente es mostrándoles los beneficios que se obtienen al tener la lealtad de ellos.

Es claro que Toyota ha descubierto que los esfuerzos para que la conducta sea una respuesta a la voz del cliente requieren de una vigilancia constante. Con este nuevo rumbo, Toyota tiene una buena posibilidad de llevar su programa de avances continuos un paso más adelante.

EVITE LOS ERRORES QUE APAGAN LA VOZ

Aunque cablear la voz del cliente en una organización proporciona beneficios abrumadores, un hecho triste es que la mayor parte de las organizaciones obtiene poco de la información del cliente que fluye hacia ellas. ¿Cómo puede ocurrir esto?

Ocurre simplemente porque las compañías cometen errores comunes:

·	A nadie se le asigna una responsabilidad total. Cada una de las partes de la compañía recopila la información que piensa que necesita, y nadie la integra en una imagen coherente.

·	No hay esfuerzo sistemático. La idea que todos deben participar en recopilar información del cliente da como resultado una duplicación sin control, sin un análisis coordinado de alta calidad. El resultado es que no hay un acuerdo claro en ninguno de los aspectos que aparecen en un mapa de expectativas del cliente y que hay demasiado ruido confuso.

·	Se da la responsabilidad al personal que usa herramientas tradicionales para la investigación de mercado, inadecuadas para la tarea. Por ejemplo, la recopilación de estadísticas demográficas en sus clientes puede resultar interesante, pero son casi inútiles para descubrir qué es lo que realmente espera el cliente y cuánto está dispuesto a pagar por ello. Éstas le indican quiénes son y dónde se encuentran sus clientes, pero no lo que desean.

·	La información se recopila sólo de algunos de sus clientes. Nadie ha segmentado de manera correcta la población de los clientes. La voz, aunque precisa, refleja las necesidades reales de sólo una fracción pequeña de la gente a quien usted desea servir.

·	Se recopila la información sobre satisfacción del cliente, pero no se compara con un mapa de expectativas del cliente o con alguna otra medición que ayude a identificar los puntos prioritarios.

·	Los no clientes, que pueden expresar las necesidades de clientes reales y en prospecto, no se incluyen en la  recopilación de información. Entre las personas que deberían incluirse están los vendedores, los proveedores de servicio, los clientes perdidos, los clientes en prospecto perdidos y los clientes de los competidores.

Sin embargo, hay otros dos tipos de fallas que son las peores.

Primero, algunas compañías realizan todos los pasos técnicos correctos para la recopilación de información y después no comunican la información en toda la organización. Alguien en la organización sabe lo que desea el cliente, pero las personas que toman las decisiones que controlan lo que obtendrán los clientes, no la conocen. Nunca reciben la información que necesitan.

Segundo, en algunas compañías se comunica la información, pero casi no se usa. Los gerentes recopilan muchas carpetas llenas de la información de las encuestas, pero casi nadie toma acción tomando como base lo que se encuentra en ellas.

Estas fallas son las peores porque se ha hecho una inversión tremenda potencialmente valiosa sin recompensa. Se puede comparar con hacer todo el trabajo para investigar y fabricar un producto, para después hacerlo con defectos y nunca embarcarlo.

Los empleados no usan la información de los clientes, porque no les interesa. No usan la información de los clientes porque no se les comunica con claridad y consistencia. Cuando las compañías como éstas empiezan a escuchar realmente y a cablearse, están un momento crítico de transformación.

PUNTOS DE ACCIÓN

·	Crear una estrategia para escuchar a los clientes para su compañía. Asegúrese que usted escuche específicamente de todos los segmentos de sus clientes objetivo. También escuche a los clientes perdidos, a los clientes en prospecto perdidos, a los clientes en prospecto y a los clientes de los competidores.

·	Use la información de los clientes para contestar tres preguntas clave:

1. ¿Cuáles son las características del producto que más importan?

2. ¿Cómo lo estamos haciendo?

3. ¿Qué está faltando?

·	Use todos los canales para recopilar información del cliente: formales, de entrada e informales. Haga que concuerde el canal usado con la información necesaria. Recuerde dejar de usar canales que no sean productivos y sintonícese en los que estén disponibles pero que no estén se estén supervisando.

·	Identifique las molestias ocultas observando cómo sus clientes usan realmente sus productos y servicios. Después deléitelos satisfaciendo sus necesidades antes de que las hayan expresado.

·	Aumente sus mediciones para crear una tarjeta dinámica de control empresarial. Mida cuatro voces clave: clientes, personas, procesos (calidad) y resultados comerciales (financieros).

·	Precaución: Con frecuencia, se pone demasiado énfasis en las mediciones de logro, como los índices de satisfacción del cliente (CSI, por sus siglas en inglés). Un resultado indeseado podría ser que en lugar de dar un mejor servicio a los clientes, los empleados desperdicien tiempo, recursos y energía creativa tratando de ver cómo manipular las calificaciones, puesto que son recompensados cuando éstas son altas. En algunos casos, esto incluso molesta a los clientes. Revise sus sistemas de recompensas. ¿Podría estar pasando esto en su compañía?

(Pág. 64)

Figura 3.1

EL SISTEMA DE INFORMACIÓN DEL CLIENTE

DE HEWLETT-PACKARD

1. Encuesta de satisfacción del cliente

2. Indicador de progreso

3. Sistema de retroalimentación del cliente

4. Identificación de los problemas específicos del cliente

5. Visitas al cliente

6. Verificación de la realidad

(Pág. 66, 67 y 68) (NOTA: Las cuatro columnas se han dividido en dos partes).

Figura 3-2

HERRAMIENTAS PARA ESCUCHAR AL CLIENTE

Herramienta	Naturaleza y propósito
Grupos de enfoque	Se invita a grupos pequeños (de clientes o de cualquier otro grupo objetivo) para que se reúnan con un facilitador y respondan preguntas abiertas.
Reuniones con el cliente	Al igual que un grupo de enfoque, una reunión con los clientes consiste de un número pequeño de clientes que han sido invitados a responder preguntas abiertas. Sin embargo, una reunión con los clientes es un grupo que se reúne con regularidad.
Entrevistas individuales frente a frente	Las entrevistas personales proporcionan matices de las diferentes maneras de pensar de los clientes.
Visitas a clientes y observación del uso de su producto	Es muy probable que un estudio cuidadoso de los clientes en el escenario donde realmente usan su producto proporcione la mayor intimidad que cualquier otra técnica.
Recorridos con el cliente	Invite a los clientes a que visiten sus instalaciones y discuta cómo puede atenderlos mejor.
Reunión de los clientes en exposiciones comerciales	El colocar una caseta en un lugar donde se reunirán los clientes es eficiente en costos y también es un método que proporciona tiempo para escuchar al cliente.
Números telefónicos sin costo	Las compañías enlazan números telefónicos con los productos o con su literatura.
Encuestas por teléfono o por correo	Las encuestas hacen un menú fijo de preguntas a un gran número de personas; son sumamente útiles para obtener opiniones sobre preguntas con respuestas limitadas, cuya importancia usted ya ha establecido gracias a las preguntas abiertas hechas en otras situaciones.
Compradores incógnitos	Profesionales visitan su negocio, aparentando ser clientes e informan sobre el trato que recibieron.
Interrogatorio a los vendedores y personas de servicio, que tratan directamente con el cliente	En un ambiente relajado, pregunte a las personas que tienen contacto directo con el cliente sobre sus experiencias para obtener los puntos de vista sobre lo que enfrenta y lo que desea el cliente.
Registros de contacto con el cliente	Pida a los empleados que están en contacto con el cliente que informen cuando los clientes digan algo importante o significativo.
Línea telefónica de servicio para el cliente	Es un número telefónico de servicio a clientes al cual pueden llamar las personas para informar sobre problemas. Un correo de voz podría resultar suficiente.
Entrevistas por ganancia/pérdida competitiva	Son entrevistas especiales con el cliente cuando usted gana o pierde una transacción comercial.
Ventajas	Desventajas
En nuestra investigación, se ha descubierto que ésta es la técnica más útil. Proporciona un punto de vista íntimo de los clientes y les permite decirle cosas que no mencionarían en las encuestas.	Un grupo pequeño de clientes podría no representar a toda su base de clientes. En caso de que no sea conveniente que viajen sus clientes, usted puede usar la técnica virtual de grupo. Ver páginas 70-72.
Las reuniones regulares crean una mayor intimidad que los grupos de enfoque. Los clientes que piensan sobre sus problemas durante mucho tiempo pueden presentar ideas especialmente buenas.	Las reuniones con los clientes requieren un enorme esfuerzo de la gerencia.
En grupos, los clientes influyen en las respuestas de los otros. Las entrevistas individuales pueden permitir que los clientes articulen pensamientos más idiosincráticos.	En grupos, los clientes se ayudan a expresar los pensamientos que tal vez no estaban claros al principio. En las entrevistas individuales, usted pierde este aspecto.
Probablemente éste sea el método menos utilizado. Cuando las personas saben para qué fue diseñado el producto y ven cómo lo está usando la gente en realidad, obtienen ideas para mejorarlo, con formas que los clientes nunca podrían haber propuesto.	Este método tiene menos desventajas de lo que usted podría esperar. Muchos clientes se sienten complacidos de ser visitados. Sin embargo, las visitas requieren planificación. Establezca una idea sistemática de lo que va a buscar antes de ir.
Los clientes ofrecen ideas excelentes cuando están en sus instalaciones.	Los recorridos con los clientes no proporcionarán una comprensión integral de los puntos de vista del cliente.
Usted puede reunir más clientes por dólar gastado que cualesquiera de los otros métodos.	Existe poco tiempo para platicar; la atmósfera es artificial.
Éste es un método efectivo para recopilar información de los clientes en el momento en que realmente están experimentando los problemas. También mejora la satisfacción y genera ventas adicionales.	Este método puede ser caro.
Si están bien manejadas, pueden proporcionar información científicamente válida sobre lo que piensan los clientes en general. (Las reuniones en grupos pequeños no pueden representar de manera confiable lo que piensa toda la base de clientes).	Usted obtendrá poca información, a excepción de la que atacan las preguntas específicas que haga. (Vale la pena hacer la pregunta: ¿Tiene alguna otra sugerencia?, pero rara vez produce respuestas largas).
Proporcionan información exacta sobre el servicio que usted proporciona.	Pueden causar que los empleados sientan que no se tiene confianza en ellos.
Este método transmite la enorme cantidad de información que ya tiene su organización.	No es una solución completa, pero tiene poco riesgo secundario.
Capturan la información desde el lugar donde es más probable que el cliente acuda primero cuando tiene un problema.	Los empleados que están en contacto con el cliente perciben que muchos informes de contacto con el cliente son una molestia burocrática. Usted puede evaluar los registro para ver la calidad de la información y mostrar que se está tomando acción con esta información, si es que desea seguir recibiendo información adecuada.
Hay contacto con el cliente en un tiempo cuando ha tenido la experiencia de pensar cuáles son sus necesidades más importantes y de compararlo con la competencia. Son de gran ayuda para los vendedores cuando las realiza una parte objetiva (e.g.. alta gerencia).	Éstas son iguales a todas las entrevistas: Tal vez el cliente no se exprese lo suficiente cuando está solo.

(Pág. 71)

Figura 3.3

TÉCNICA VIRTUAL DE GRUPO: EL FLUJO

1. Compañía

2. Reclutar a los participantes

3. Resumir

4. Clasificar en categorías

5. Examinar las calificaciones preliminares

6. Sacar conclusiones

7. Clientes

8. Fax núm. 1

9. Fax núm. 2

10. Fax núm. 3

11. Fax núm. 4

(Pág. 78)

Figura 3.4

UN MAPA DE EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES:

LOS DESEOS DE LOS CLIENTES PARA UNA TIENDA DE SERVICIOS VARIOS

1. CALIDAD DE SERVICIO

2. Confiabilidad

incluye seriedad, cumplir las promesas, continuidad del personal y consistencia en el desempeño

3. Precisión (2)*

4. Precios visibles y exactos

5. Los dependientes dan el cambio correcto

6. Tienen en existencia los productos que necesito (4)

7. Buen abasto/encuentro el producto que busco

8. Tienen en existencia las ofertas anunciadas

9. Equipo confiable (3)

10. Funciona el equipo y tiene el mantenimiento correcto

11. La fuente de sodas tiene las tapas para los vasos y popotes

12. Los refrescos están fríos

13. Funcionan los teléfonos (2)

14. Distribución consistente(2)

15. La misma distribución estandarizada en todas las tiendas (2)

16. *Los números en paréntesis indican el nombre de grupos de enfoque que mencionaron la expectativa. Las categorías en cursivas fueron seleccionadas como importantes por dos grupos de enfoque o más.

17. Reimpreso con la autorización de Wawa.

18. Compromiso

incluye la capacidad de inspirar fe y confianza en los clientes.

19. Condiciones sanitarias y limpieza (4)

20. Manejo sanitario de cortes fríos, emparedados; máquinas limpias para los cortes de carne; se limpian los mostradores; se aplican los códigos sanitarios

21. La tienda está limpia, los pisos, mostradores (4), etc. están limpios.

22. Tangibles

incluyen las manifestaciones físicas de servicio

23. La tienda está organizada para facilidad de uso (4)

24. Los artículos se encuentran fácilmente/no hay pasillos largos/bien organizados/los artículos están organizados por categorías/arreglo lógico de los artículos (4)

25. Localización de las entradas y salidas de la tienda, ahorra tiempo; facilidad para entrar y salir; etc.

26. Empatía

incluye las prácticas que sugieren respeto, preocupación y el cuidado de dar atención individual.

27. Se proporciona buen servicio (3)

28. Buen servicio; me tratan bien/con cortesía, servicio rápido y amistoso/atienden a los clientes antes que a los vendedores de ruta (3); etc.

29. Capacidad de respuesta

incluye la disposición o la presteza de los empleados de ayudar y proporcionar servicio oportuno.

30. Cajas rápidas (4)

31. Servicio rápido/expedito/no hay filas largas en las cajas/siempre atienden a la siguiente persona en la fila (3)

32. Los cajeros están disponibles en el contador/hay empleados suficientes a la mano (3)

33. Las ventas de lotería deberían ser independientes

34. (Continúa en la siguiente página)

35. CALIDAD DE LOS PRODUCTOS

36. Grado de calidad

se refiere a la imagen, diseño o cantidad de atributos o de características y el cuidado con el cual se hace o se realiza un servicio

37. Marcas de alta calidad

38. Marcas específicas (marcas de alta calidad) que compro con frecuencia

39. Atractivo visual

40. Presentación de los productos atractiva para la vista (exhibidores)

41. Alimentos de alta calidad (3)

42. Mejores ofertas para el almuerzo

43. Mejores alimentos para microondas

44. Productos de salchichonería de calidad

45. Conveniencia de uso

se refiere a las necesidades o requisitos de desempeño que tienen los clientes.

46. Frescura (4)

47. Todo es fresco, no pasado (4)

48. Productos frescos de panadería, pan, pastas, palitos de pan, fruta, leche, alimentos (3)

49. Café fresco (3)

50. Flores frescas (2)

51. Fechas de caducidad adecuadas en los productos lácteos

52. Existencias disponibles y frescas en los mostradores de autoservicio

53. Cumplimiento con las especificaciones

tiene que ver con las normas y especificaciones requeridas

54. Pedidos personalizados

55. Pedidos adaptados a cada persona, se obtiene lo que se desea

56. Se obtiene un emparedado grande como uno lo desea, el cocinero escucha cómo lo queremos

57. COSTO

58. Precio

se refiere a la etiqueta o al precio cotizado del producto o servicio; lo que el cliente espera pagar.

59. Buenos precios (4)

60. No muy diferentes a los de los supermercados/comparables con los de los artículos de uso frecuente/competitivo en productos básicos, emparedados, medicinas (4)

61. Se espera pagar más por algunos artículos (conveniencia) (2)

62. Hay ventas especiales (ofertas)

63. Los precios son más bajos de lo esperado

64. Incentivos

se refiere a la promesa de tener recompensas por comprar o a la cláusula de protección contra pérdidas

65. Sistema de cupones (2)

66. Aceptan cupones (2)

67. Ventas

68. El artículo que deseo está en venta

(Pág. 84)

Figura 3.5

RELACIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE CON LA MÉTRICA COMERCIAL

1. Proceso comercial

2. Necesidad del cliente

3. Métrica interna

4. 30% Producto

5. 30% Ventas

6. Calidad total

7. 10% Instalación

8. 15% Reparación

9. 15% Facturación

10. Confiabilidad

11. Facilidad de uso

12. Características/funciones

13. Conocimiento

14. Capacidad de respuesta

15. Seguimiento

16. Intervalo de entrega satisface las necesidades

17. No se rompe

18. Instalado cuando se prometió

19. No se repite el problema

20. Arreglo rápido

21. Se dio información

22. Precisión, sin sorpresas

23. Respuesta al primer llamado

24. Fácil de entender

25. % llamadas para reparación

26. % llamadas para ayuda

27. Prueba de desempeño funcional

28. Observaciones del supervisor

29. % propuesta hecha a tiempo

30. % seguimiento realizado

31. Intervalo promedio en el pedido

32. % registros de reparación

33. % instalado en la fecha prometida

34. % registros de reparación

35. Velocidad promedio de la reparación

36. % de clientes informados

37. % preguntas sobre facturas

38. % resuelto en la primera llamada

39. % preguntas sobre facturas

40. Fuente: AT&T Network Systems

41. *No se incluyen todas las necesidades del cliente en esta tabla. Por lo tanto, es probable que la suma de los números no dé 100 por ciento.

(Pág. 85)

Figura 3.6

PROPIEDADES DE BELL ATLANTIC: MATRIZ DE PRIORIDADES DEL USUARIO

1. Desempeño

2. PRIORIDAD BAJA

3. PRIORIDAD ALTA

4. Importancia

A Cumplir promesas

B Seguridad

C Comunicaciones buenas

D Actitudes serviciales

E Comodidades

F Sistemas adecuados de construcción

G Control de costos

Reimpreso con autorización de Bell Atlantic Properties

(Pág. 87)

Figura 3.7

BUENO NO ES LO SUFICIENTEMENTE BUENO

1. % muy dispuesto a volver a comprar

2. malo

3. regular

4. bueno

5. excelente

6. Percepción del cliente de calidad total

7. Fuente: Ray Kordupleski, The Right Choice - What Does It Mean?

8. Derechos de autor  1994 Dr. Bradley T. Gale, Customer Valur, Inc. Reproducido bajo autorización a The Forum Corporation para usarse por Northern Telecom, Ltd.

(Pág. 89)

Figura 3.8

TARJETA DINÁMICA DE CONTROL EMPRESARIAL: PANORAMA GENERAL

1. Qué reciben los clientes y cómo lo reciben

2. Personas

3. Procesos

4. El ofrecimiento

5. Comportamiento del cliente

6. Resultados empresariales

(Pág. 90)

Figura 3.9

TARJETA DINÁMICA DE CONTROL EMPRESARIAL: MEDICIONES

1. Personas

2. Capacidad

   Alineación

   Confiabilidad

   Facultamiento

   Satisfacción

3. Procesos

4. Tiempo

   Precisión

   Costo

   Rendimiento

   Impacto

   Consecuencias para el cliente

5. El ofrecimiento

6. Conveniencia

   Desempeño

   Expectativas

   Competitividad

   Satisfacción

7. Comportamiento del cliente

8. Sensibilidad al precio

   Quejas

   Juicios generales

   Compra inicial/repetida

   Estímulo para otras personas

9. Resultados empresariales

10. Dominio del mercado

    Acumulación de activos

    Crecimiento

    Imagen

    Creación de riqueza

(Pág. 92)

Figura 3.10

TARJETA DINÁMICA DE CONTROL EMPRESARIAL: DETALLES

1. ¿Son capaces los empleados y sienten un compromiso?

2. PERSONAS

3. Objetivos

4. Mayor nivel de satisfacción del cliente

5. Mayor participación de los empleados

6. Mediciones

7. Índice de cambio voluntario de personal

8. Número de ideas presentadas por los empleados al año

9. ¿Perciben los clientes un valor superior en nuestros productos y servicios?

10. EL OFRECIMIENTO

11. Objetivos

12. Rango de características para satisfacer las necesidades del cliente

13. Exceder las expectativas del cliente

14. Mediciones

15. Calificaciones del producto por el cliente

16. Índice de diferencia entre expectativa y desempeño (Índice de Satisfacción del Cliente)

17. ¿Hemos reducido el tiempo del ciclo y los desperdicios?

PROCESOS

18. Objetivos

19. Mejor calidad de fabricación

20. mejor productividad de los empleados

21. Mediciones

22. Desperdicios

23. Inventario de retrabajo

24. Ingresos por ventas brutas por vendedor

(Pág. 93)

Figura 3-10 (cont.)

TARJETA DINÁMICA DE CONTROL EMPRESARIAL: DETALLES

25. ¿Son fieles nuestros clientes?

26. COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE

27. Objetivos

28. Mayor lealtad del cliente

29. Mediciones

30. Porcentaje de retención

31. Número promedio de referencias por cliente

32. ¿Hemos cumplido nuestros imperativos estratégicos?

33. RESULTADOS COMERCIALES

34. Objetivos

35. Mayor valor para los accionistas

36. Mejor rentabilidad

37. Liderazgo en el mercado

38. Mediciones

39. Precio de las acciones

40. Utilidad neta después de impuestos

41. Participación de mercado

(Pág. 95)

Figura 3.11

PENSAMIENTO Y SEGMENTACIÓN SOBRE LA CADENA DE VALOR EN VISTAKON

Porciones del merado para los cuales Vistakon recopila información independiente de los clientes

1. Mercado profesional

2. Mercado de consumidores

3. Profesionales privados del cuidado de la vista

4. Minoristas principales (e.g., fabricantes de lentes de contacto)

5. Distribuidores

6. Usuarios de lentes

7. Edad 18-39

8. Adolescentes

9. Edad 40+

10. Subdivisiones geográficas

11. Subdivisiones geográficas

12. Subdivisiones geográficas

13. Usuarios de lentes de contacto suaves DW & EW

14. Desechables

15. Edad 18-39

16. Adolescentes

17. Edad 40+

18. Reemplazo frecuente

19. Edad 18-39

20. Adolescentes

21. Edad 40+

22. Convencionales

23. Edad 18-39

24. Adolescentes

25. Edad 40+

(Pág. 99)

Figura 3.12

HOJA DE TRABAJO DE LOS CINCO QUÉS

1. ¿Qué espera de nosotros?

2. Declaración inicial de necesidad

3. Esperamos un servicio sobresaliente.

4. ¿Qué significa eso para usted?

5. Capacidad de respuesta

6. ¿Qué significa eso?

7. Solución rápida a problemas no previstos

8. ¿Qué significa eso?

9. Tiempo muerto mínimo

10. ¿Qué significa eso?

11. Un máximo de 20 minutos fuera de línea

12. ¿Qué significa eso?

13. ¿Qué medidas internas tenemos o podemos crear que nos ayudarán a supervisar si estamos controlando esta necesidad?

14. El tiempo promedio transcurrido entre la llamada inicial del cliente y la restauración del servicio no debe ser superior a 20 minutos.


Capítulo 5
 La integración cliente-empresa

Capítulo 5

De Satisfacción del Cliente a Entusiasmo Duradero del Cliente

Contenido	Notas

Hoy en día, la lealtad ya no es una función de rutina o de deber, sino más bien de pasión. Usted debe hacer las cosas tan sorprendentemente bien que los clientes no sólo se conviertan en ciudadanos leales, sino más bien en apóstoles sinceros.

Skip LeFauve,

Presidente, Saturn1

Si en un cierto viernes de junio de 1994 usted estuviera conduciendo de Nashville hacia la planta de fabricación de Saturn en Spring Hill, Tennessee, usted pudiera haber sentido que estaba sucediendo algo raro. Primero, había un embotellamiento y aunque estaba lloviendo duro, los problemas de tránsito son una ocurrencia pocas veces escuchadas en los lugares apartados de estas escarpadas colinas.

Y si usted viera por su espejo retrovisor y por su espejo lateral, se habría dado cuenta que estaba rodeado. Miles y miles de los pequeños automóviles iguales cubrían las colinas de la carretera, como lemmings que se dirigían al mar, y todos ellos tenían pelotas anaranjadas en sus antenas que decían valientemente: Spring Hill o la Quiebra (fracaso).

Una Orgía de Servicio a Clientes

Los perfectos desconocidos se bajaron de sus coches y empezaron a mezclarse entre ellos: se abrazaban, se estrechaban las manos y se daban palmadas en la espalda, allí en medio del camino. Y lo chistoso sobre estos -permítanme contarlos- veintiocho mil vehículos era que eran vehículos sencillos, prácticos, subcompactos, no Harleys o Vettes o Porsches. Pero por alguna razón, esta gente amaba sus coches; de hecho tanto, que sentían la necesidad de venir de lugares tan lejanos como Taiwan y como Hawai para celebrar, consagrar y armar un alboroto.

El fin de semana de regreso al hogar de Saturn era, en palabras de un periodista, una orgía de servicio a clientes.2 A pesar de los fuertes vientos y de la lluvia que inundaba los estacionamientos, más de cuarenta y cuatro mil asistentes hicieron de todo, desde recorrer la planta de ensamble hasta asistir a la boda de dos empleados de Saturn.

Sin embargo, el evento principal era simplemente que los devotos de Saturn se sentaban alrededor contando historias que todos querían superar de lo que significaba hacer negocios con Saturn.

Hay devotos, como Jack Drohan, de pelo cano y setenta y tres años de edad, proveniente de Quincy, Massachusetts. Dijo: Le había dicho a mi hija: Como sabes, me gusta mucho este auto, me gustaría ir a Tennessee para ver cómo lo hacen, y dos semanas después recibí una invitación para su reunión regreso a casa. No podía creerlo. De hecho, ¿cómo se puede entender dicha devoción a un automóvil y a la compañía que lo produjo?

Una Joyita de Idea

La respuesta está en el hecho de que pocas organizaciones hoy en día -Saturn, de seguro- han aprendido a tener una interacción en la interfase con el cliente que sea tan característica, tan superior y tan consistentemente anticipadora de las necesidades del cliente, que éstos se quedan literalmente sin habla.

Saturn ha revolucionado la industria automotora porque, de acuerdo con el Presidente Skip LeFauve, quien fue el primer presidente de Saturn, no es simplemente un auto pequeño. Es una idea...una manera totalmente nueva de hacer las cosas, de trabajar con nuestro clientes y entre nosotros mismos. Es más una revolución cultural que una revolución de productos.

Regrese a 1982. GM estaba en problemas. Los japoneses estaban matando las ventas con sus automóviles económicos de alta calidad y la compañía estaba paralizada. El tan calumniado presidente, Roger Smith, tenía que hacer algo. En su desesperación, Smith tuvo una idea y, de acuerdo con sus palabras, una joyita.

¿Qué pasaría si GM pudiera derrotar a los japoneses en su propio juego y fabricar un automóvil económico de alta calidad en Estados Unidos? ¿Qué sucedería si GM, de hecho, pudiera crear un tipo totalmente diferente de compañía de autos, una que pudiera ir más allá de los objetivos de la industria de satisfacción del cliente para llegar a un nuevo nivel de agua de entusiasmo del cliente? ¿Qué pasaría si esta compañía automotora producía, vendía y proporcionaba servicio a su producto de manera tan característica que el rumor sobre el producto nuevo se refiriera al hecho de que la compañía no sólo se preocupaba por auto, sino también por dar un trato especial a los clientes?

El resultado fue que la idea de Smith fue una joyita. Cinco años después que el primer modelo saliera de producción, Saturn

·	fue el número dos en las ventas totales a menudeo en Estados Unidos;

·	tenía el costo de servicio más bajo que cualquier otro auto (52 dólares, que representan 32 dólares menos que el promedio en la industria);

·	tenía el valor de reventa más alto que cualquier otro auto de cualquier tipo;

·	tenía el índice más alto de retención del cliente en la industria automotora (61% de los clientes decía que compraría otro Saturn) y

·	tenía las ventas más altas por minorista (899) que cualquier otro en la industria.

Saturn, que antes fuera conocido por los analistas de la industria como el Experimento Saturn de GM, fue el ganador máximo en el índice de satisfacción de ventas de automóviles de J.D. Power and Associates.5 Este premio J.D. Power mide la satisfacción del cliente en las ventas y en el proceso de entrega y la calificación total de Saturn de 160 puntos es sorprendente por varias razones.

Primero, las ventas y el proceso de entrega de Saturn para su subcompacto superaron a los autos fracasados muy caros de lujo, como el Infiniti de Nissan (150); el Lexus de Toyota (149); el Cadillac de GM (149); el Volvo (148) y el Mercedes-Benz (147). De hecho, Saturn superó el récord anterior de cualquier auto en cualesquiera de las clases.

Lo que es más, 90 por ciento de los propietarios de Saturn estaba muy satisfecho con la forma en que les vendieron y entregaron sus autos 1995. Una cifra impresionante por sí misma, pero una hazaña mayor aún cuando se considera que la gran mayoría de los estadounidenses encuestados encuentra que el proceso de comprar un auto es sumamente enfadoso. De acuerdo con David Aaker, profesor de estrategias de mercadeo en la Universidad de California en Berkeley, la forma de interactuar de Saturn con los clientes es un adelanto verdadero en la industria automotora, lo cual es raro. Tratan al cliente como un amigo. Tratan al cliente con inteligencia.6

Un Trabajo Vergonzosamente Bien Hecho

De acuerdo con Berry Moe, quien condujo las cuatro mil quinientas millas desde Anchorage, Alaska, al fin de semana de regreso a casa, el proceso de ventas de Saturn es un trabajo vergonzosamente bien hecho.7 Saturn trata a los clientes como desean ser tratados y, de hecho, los vendedores les llaman huéspedes, quienes a su vez se llaman consultores del transporte. Estos consultores hacen énfasis en educar a los consumidores sobre la diferencia de Saturn.

Esta diferencia de Saturn significa que los clientes no se sienten como víctimas quienes, cuando se enfrentan con el prospecto de comprar un coche, sienten que tienen que batallar con vendedores y gerentes de ventas locuaces, con una cantidad aparentemente compleja e infinita de tratos, tratos y más tratos. Para ese fin, Saturn ha eliminado el misterio de cómo se calculan los precios y el temor de una ventaja injusta, instituyendo una política de etiquetas sin regateo: un precio fijo del automóvil, que asegura a los compradores que no se verán en desventaja por ser mujeres, de las minorías o simplemente una persona sin capacidad de negociación.

El cliente Marc Gorelick de Michigan dijo: Siento honestamente que nuestro representante de ventas estaba sinceramente interesado en responder todas nuestras preguntas...en comparación con la experiencia normal cuando el comprador se siente como un costado de res lanzado en un estanque de pirañas.8

Los clientes muestran su apreciación por la manera como Saturn maneja la interfase con los clientes, recompensando a Saturn con el índice más alto de retención de los clientes en la industria, y esto a pesar de tener un producto que no es perfecto en calidad. Daryl Hazel, director de investigador de mercado en Ford Motor Company, dijo: Cuando se mide el producto (Saturn) por sus defectos, reparaciones, etc., es un producto bastante promedio. Y esa diferencia se atribuye al trato que reciben los clientes.

Una Marca Diferente de Ventas y de Servicio

Saturn está produciendo una utilidad en una industria en la cual la rentabilidad es efímera y en la cual parecen casi insuperables las barreras para la entrada de una nueva compañía automotora. Subyacente al éxito de Saturn se encuentra su compromiso de vivir su valor número uno, entusiasmo del cliente y ese valor ha cambiado la imagen de la historia de compras de automóviles. ¿Qué resultado habría tenido una incursión típica si una iniciativa de satisfacción del cliente del tipo que existía en la década de los ochenta, con el objetivo de vender y de proporcionar un mejor servicio que la competencia, se hubiera enfocado más en crear un compromiso para lograr un adelanto en la forma de tratar a los clientes. El resultado es una marca, no sólo de un automóvil sino de una experiencia de compra de un automóvil.

Las personas de publicidad definen una marca como una calidad evasiva que diferencia el ofrecimiento de un producto de todos los demás. Desde su inicio, Saturn creó una marca diseñando con toda intención sus métodos para crear una ventaja competitiva en la interfase con el cliente. En esencia, las maneras cómo los clientes aprendían, compraban y recibían servicio de Saturn se convertirían en un producto de Saturn también.

El concepto con éxito y emprendedor que tuvo Saturn de crear con toda intención una manera patentada y de marca propia de interactuar con los clientes está funcionando en otras empresas más, con resultados similarmente espectaculares.

Mercadeo Enfocado en el Cliente de 3M

Mencione el nombre 3M y es probable que la palabra innovación le vendrá a la mente. La idea popular es que si usted trabaja para 3M y si tiene una buena idea, alguien le ayudará a obtener el financiamiento para hacer un producto grande -tal vez las próximas Notas Adheribles. Año tras año, 3M es elogiada por su flujo continuo de tecnologías y productos nuevos; productos tan variados y útiles como la cinta adhesiva Scotch, las máscaras quirúrgicas y materiales para el control de tránsito.

3M está compuesta de cincuenta unidades operativas en más de sesenta países y produce más de sesenta mil productos innovadores, basados en ochenta y cinco tecnologías únicas. Sin embargo, este fervor empresarial tuvo un efecto negativo para aquellos clientes que necesitaban varios productos diferentes de 3M. Comparaban la dificultad con un desastre en la compra de abarrotes.

Véalo de la siguiente manera. Usted está ocupado, no tiene mucho tiempo para ir de compras. Digamos que se detiene en una tienda después del trabajo, compra la leche y los huevos y busca el pan. El dependiente dice: Lo siento. Tiene que caminar una cuadra para ir a la panadería. Usted revisa su lista y pregunta: ¿Tiene manzanas? El dependiente contesta: La frutería está a dos cuadras. Bueno, ¿tiene algo de carne? El dependiente mueve la cabeza. La carnicería en el centro es el único lugar donde se vende carne. Exasperante, sí. Pero eso no es todo. Resulta que la frutería sólo acepta cheques, que la carnicería está a punto de cerrar y le dice que usted debe usar su tarjeta de crédito y que en la panadería sólo reciben efectivo. ¿Cómo se supone que usted sabrá cuánto ha gastado?

¿Un dolor de cabeza? Seguro. Cuando usted finalmente ya tiene los cinco productos de su lista, han pasado horas que las pudo haber dedicado a cosas mejores en otro lugar. Hasta hace poco tiempo, muchos de los clientes comerciales e industriales de 3M se encontraban en situaciones similares, haciendo preguntas como: ¿Cómo es posible que haya cuatro vendedores de 3M en mi sala de espera? ¿Por qué tengo que trabajar con tres distribuidores distintos? ¿Por qué tengo que procesar doce facturas diferentes y doce series diferentes de términos de pago? Lo que dice ahora 3M es: No tiene que hacerlo. No debe hacerlo. Y no tendrá que volver a hacerlo.

3M: Compras Juntas de una Vez

La solución fue el Mercadeo Enfocado en el Cliente (MEC) de 3M, un proceso patentado que facilita que los clientes hagan negocios con ellos. Los clientes que antes tenían los problemas descritos arriba ahora pueden ser atendidos por un representante de un equipo de ventas y por un canal de distribución: compras juntas de una vez para todos los productos 3M.

¿Los resultados? Extraordinarios. Los clientes dicen que MEC es la razón primordial por la cual tienen la intención de hacer más y más negocios con 3M. Esto ayuda a explicar por qué los últimos años, las ventas mediante el enfoque MEC de 3M aumentaron cinco veces más rápidamente que las ventas por los métodos tradicionales. En general, también son mucho más redituables.

3M realmente no había escuchado a sus clientes antes. Cuando los clientes se quejaban de la falta de coordinación, por lo general la compañía respondía con una sonrisa y con un comentario pacificador. El primer cliente en quejarse en voz alta y en hacer ruido con los pies fue Wal-Mart, que envió un mensaje claro de que no era aceptable tener ocho representantes de 3M con ocho planes de mercancías, con ocho series de términos de pago y con ocho propuestas de publicidad en cooperación. De acuerdo con los resultados, muchos clientes industriales y comerciales estuvieron de acuerdo. Y muchos de los competidores de 3M que tenían exactamente los mismos problemas predijeron que 3M no lograría encontrar una solución. Decían que la Coordinación 3M era un oxímoron.

La competencia estaba equivocada. Bruce Hamilton, antiguo gerente general de 3M en Canadá, asumió la responsabilidad de encabezar el esfuerzo. Hamilton llevó los datos de los clientes directamente a los jefes de cada unidad empresarial y empezó el proceso de emocionar a los líderes de las unidades sobre el potencial de la iniciativa. Además de aumentar el nivel de apoyo gerencial para el 100 por ciento de satisfacción del cliente mediante el proceso MEC, Hamilton tomó una gran variedad de acciones, desde el cambio de las políticas de fijación de precios y de mercancías hasta el aumento de capacitación.

El Mercadeo Enfocado en el Cliente ha permitido que 3M frague una ventaja competitiva justo en la interfase, creando una atmósfera que facilita que los clientes tengan tratos con 3M, y una que no se una pesadilla para el comprador de abarrotes.

Valor Sorprendente

En verdad, han aumentado las normas para lo que constituye ventas y servicio excelentes al grado que simplemente seguir haciendo lo mismo de mejor manera ya no diferencia a su compañía. Por ejemplo, si usted sufre un accidente automovilístico, el buen servicio es un ajustador amistoso de seguros quien se presenta en un período razonable de tiempo y después arregla todo para tener una aprobación rápida y atenta. Compare esto con la Compañía Plymouth Rock Assurance, que despacha su Destructor de Accidentes al lugar del percance, hace los avalúos necesarios de las reparaciones y después presenta la cuenta de inmediato.

Lo que es sorprendente de Saturn, 3M y Plymouth Rock Assurance es que en lugar de depender exclusivamente de buenos productos y servicios para añadir valor para los clientes, están reinventando la manera para hacer negocios. El resultado es una devoción, entusiasmo y apreciación totales entre los clientes y los empleados. El trato justo, inteligente, gentil, respetuoso hacia las personas y en la manera que ellas desean ser tratadas (la regla de platino) crea, para ponerlo en términos suaves, una conmoción. Y mucha lealtad.

Cómo Crear una Ventaja Competitiva en la Interfase con el Cliente

Se ha ampliado la definición. Una marca ya no es sinónimo de algo que se presenta en un paquete, en una lata o en una botella. Todos los productos, todos los servicios, todas las causas que tenga un competidor es una marca que necesita definir y defender su singularidad.

Barry Day

Vicepresidente

Lintas International9

La mayor parte de las organizaciones ha ideado la manera para reducir los costos y para instalar calidad en la forma de producir productos y servicios. La administración de calidad total, tal como se aplicó en la fabricación, fue en alguna ocasión un medio para crear una fuerte ventaja competitiva. Hoy en día, es simplemente la tarjeta de entrada para competir en el mercado. En nuestra investigación, un secreto de las compañías centradas en el cliente que estudiamos fue la manera cómo se diferenciaron en la interfase con el cliente.

Si su objetivo es el crecimiento redituable, una de las palancas más importantes es la retención del cliente. Tal como ha descubierto Jagdish Sheth, profesor de mercadeo en la Universidad Emory, cuesta cinco veces más adquirir un cliente nuevo que conseguir un negocio de un cliente ya existente. Hoy en día, la economía se ha inclinado aún más en favor de la inversión en las cuentas existentes.

Varios estudios más confirman lo anterior, incluyendo la investigación realizada por Fred Reichheld de Bain and Company y de Earl Sasser de la Escuela de Administración de Harvard, que indica que un aumento de 5 por ciento en la lealtad de los clientes puede dar como resultado un aumento de 100 por ciento en la rentabilidad.10

Aunque estas estadísticas han recibido mucha publicidad, la investigación más reciente indica que la creación de clientes meramente satisfechos ya no es suficiente para garantizar la lealtad. Earl Sasser y Thomas Jones, también un profesor de la Escuela de Administración de Harvard, descubrieron que hay poca o nada de correlación entre los clientes satisfechos (vs. clientes altamente satisfechos) y la retención de los clientes.11 Y PNC Bank Corp., una organización de servicios financieros de crecimiento rápido, recientemente lo afirmó cuando descubrió que era muy probable que sólo los clientes que estaban extremadamente satisfechos (6 y 7 en una escala del 1 al 7) fueran leales.

La razón para crear experiencias extraordinarias con consistencia en la interfase con el cliente es ir más allá de esa barra de indiferencia, conocida como ventas y servicio lo suficientemente buenos y lograr una interacción con los clientes que lo distinga a usted tan cabalmente de los demás que se convierta en una marca por sí misma; una impresión única que diferencie a su compañía de las demás. Un proceso de este tipo fue lo que causó que una clienta de Saturn comentara que ella de hecho esperaba con gusto ir con su distribuidor. Imagínese.

La interfase con los clientes es un lugar sumamente ventajoso para invertir. Todo el trabajo que usted ha realizado detrás del telón -investigación y desarrollo, planificación estratégica, capacitación, modernización de los procesos, creación de servicios de apoyo al cliente, producción- queda a la larga en las manos de la línea del frente, que se convierte en su canal más directo y poderoso para el cliente. Las personas en las líneas del frente crean expectativas, toman el pulso del cliente, obtienen retroalimentación sobre los productos y servicios, solucionan problemas y buscan información a nivel de la calle para ver cuán bueno es su desempeño en comparación con sus competidores. Las acciones en la interfase con los clientes tienen el efecto mensurable más directo en el crecimiento redituable. Como manifestó Robert Lee, vicepresidente ejecutivo de capacitación y desarrollo para Pacific Bell: La capacitación que damos a las personas para que puedan vender más se ve reflejada de inmediato en la caja registradora.12

Un enfoque gradual en ventas, servicio y mercadeo nunca creará el nivel de devoción de los clientes que se traduzca en un crecimiento altamente redituable. Eso requiere un enfoque estratégico, holístico e integrado que llamamos el Proceso Patentado de Interacción con el Cliente: una manera confiable, con valor adicional, de marca para interactuar con los clientes, que sea tan característico en su organización como su marca registrada.13

Los pasos para crear la ventaja competitiva en la interfase con el cliente son:

1.	Establecer cómo los clientes desean hacer negocios con usted.

2.	Lograr que el liderazgo se comprometa con una manera de marca para interactuar con los clientes.

3.	Instalar un proceso de interacción con los clientes de alto valor, característico y consistente.

Primer Paso: Establecer Cómo los Clientes Desean Hacer Negocios con Usted

¿Cómo crean las organizaciones un proceso perfecto de interacción con el cliente? Bueno, enfrentemos el hecho de que perfecto se refiere a la percepción única de cada cliente. Por ejemplo, en la investigación reciente que exploró la definición que tenían los clientes de valor -y por lo que los clientes realmente estaban dispuestos a pagar más- Forum descubrió que con frecuencia las organizaciones suponen erróneamente que todos sus clientes están interesados en las sociedades. No es así. Como lo ilustra el Marco de Orientación del Valor en la Figura 5.1, lo que valoran los clientes se define a lo largo de dos dimensiones: la necesidad de relación y la necesidad de información.

Los clientes con una alta necesidad de relación colocaron un gran valor en la capacidad que tiene el proveedor de entenderlos: sus necesidades; su organización, estrategia y desafíos y sus planes futuros. Los proveedores capaces de crear dicha relación profunda añaden valor al lograr anticiparse a las necesidades del cliente y con frecuencia juegan un papel clave para ayudar al cliente a tomar la decisión correcta. A menudo, los compradores menos experimentados con el producto que están comprando colocarán un valor alto en este tipo de relación. En esencia, dicen: Usted conoce sus productos y servicios. Le diré lo que necesito y usted me lo proporciona.

La otra dimensión es la necesidad de información, en la cual los clientes que caen en el extremo derecho de la gráfica dicen que pagarán más para hacer negocios con un proveedor que los pueda mantener informados y educados sobre el mundo en el cual trabajan. Los proveedores que sean capaces de proporcionar un acceso sencillo a la información ahorran tiempo y esfuerzo de sus clientes y pueden hacer negocios más fácilmente con ellos. Con frecuencia, estos compradores son refinados y a veces incluso saben más sobre los productos y los servicios que se les ofrecen que los mismos vendedores.

La combinación de estas dimensiones da como resultado cuatro tipos de marcos de compra de los clientes. Los dos ejes crean un matriz de dos por dos, o mapa, que ayuda a clasificar a los clientes por lo que valoran. Entonces, dependiendo de lo que los clientes más valoren, pueden clasificarse como orientados a las transacciones, orientados a las relaciones, orientados a la información u orientados a las sociedades (el comprador que valora tanto la relación como la información).

En nuestra investigación en América del Norte, las preferencias de los clientes cayeron por igual en los cuatro segmentos. En otras palabras, sólo una cuarta parte estaba orientada a las transacciones, y simplemente deseaba el producto correcto en el tiempo correcto con el precio más bajo posible, etc. En Europa, los resultados fueron similares, pero hubo más clientes que colocaron una prioridad ligeramente más alta en la relación. En Asia, los clientes fueron más orientados a las transacciones, pero siguieron cayendo en los cuatro cuadrantes; también se necesitó más tiempo para que los clientes de Asia ganaran el derecho de tener una sociedad de largo plazo con los clientes. Aunque hubo algunas diferencias por industria, muchos clientes que compraban el mismo producto de la misma compañía tenían perspectivas dramáticamente diferentes sobre lo que valoraban. Por lo tanto, la clave es que cada cliente tenga su propia perspectiva en lo que se refiere a valor. Ésa es la razón por la cual una compañía centrada en el cliente selecciona y entiende a sus compradores objetivo antes de crear un proceso patentado de interacción. De esta manera, elimina el riesgo de diseñar una manera creativa de hacer negocios que interese a pocas personas. En las páginas 265-269 se presentan más detalles sobre el Marco de Orientación del Valor en el Toolkit.

Los Cuatro Segmentos de Valor para el Cliente

Las entrevistas de Forum con más de 300 compradores experimentados descubrieron cuatro tipos de preferencias de interacción de los clientes:

1.	La compra de transacción: Aquí, los clientes tienen poca necesidad de una relación y poca necesidad de información (e.g., compras en las máquinas expendedoras).

2.	La compra de relación: Los clientes tienen mucha necesidad de una relación. Necesitan que los vendedores o que los proveedores de servicios tengan una comprensión profunda de su situación (e.g., muchos compradores de productos refinados de seguros o de servicios legales).

3.	La compra de información: Los clientes tienen mucha necesidad de información y poca necesidad de una relación. Saben lo que desean y les gusta estar informados y educados (e.g., usuarios de corretaje de descuento, médicos que compran productos farmacéuticos).

4.	La compra de sociedad: Los clientes tienen mucha necesidad de una relación y mucha necesidad de información. Desean organizaciones que sean proactivas, que informen y que eduquen, que entiendan su compañía y necesidades. Necesitan una relación personal, metas mutuamente benéficas y un sentido de un riesgo compartido (e.g., las famosas relaciones de Wal-Mart con sus proveedores principales).

Por lo tanto, el primer paso es entender con claridad lo que valoran sus clientes y lo que está funcionando y no está funcionando con la manera cómo trata a sus clientes. Una de las reglas más importantes para la recopilación de información es obtener un entendimiento profundo de la experiencia actual del cliente. Los clientes no siempre logran explicar cómo debería ser su proceso de interacción, pero son capaces de ayudarle a entender sus expectativas y de darle una perspectiva a fondo de su situación en esos momentos. En efecto, lo que significa estar en sus zapatos.

Este paso consiste básicamente en tomar los procedimientos y las herramientas descritos en el Capítulo 3 y en enfocarlos de manera específica en sus clientes.

Preguntas Magníficas a Preguntar

1. ¿Cómo describe hacer negocios con nuestra compañía?

2. ¿Qué le molesta más sobre la forma en que le vendemos y le proporcionamos servicio?

3. ¿Qué está funcionando en la manera como trabajamos?

4. ¿Cómo podemos mejorarlo?

5. ¿Qué podemos hacer para ahorrar tiempo en estas interacciones?

6. ¿Cómo describiría una interacción ideal con una compañía como la nuestra?

7. ¿Cuál es la compañía con la cual más le gusta hacer negocios? ¿Por qué?

Las perspectivas de los clientes cuando trabajan con usted con frecuencia serán una sorpresa, tal vez un impacto. Cuando Standard Life, la compañía de seguros mutuos de vida más grande en Europa, se encontró en un ambiente comercial cada vez más competitivo y exigente, el Director Administrativo del Grupo, Scott Bell, decidió que la compañía necesitaba saber lo que los clientes pensaban de ella.

Standard Life pidió a los clientes que dijeran a la compañía cómo estaba trabajando con ellos. Esperaba que estos clientes dijeran: Bien, como una compañía en una industria que no tiene una buena reputación para empezar. Standard Life es la mejor de un grupo malo. En lugar, los clientes describieron a Standard Life como remota, despreocupada, inflexible y arrogante. Aunque la tentación inicial de la gerencia fue decir que los clientes no saben de lo que están hablando, el equipo superior aceptó a la larga la objetividad de la información y empezó a tomar acción para remediar la situación. Standard Life está participando en la actualidad en un esfuerzo sumamente exitoso para reorientar la manera de tratar a sus clientes, una que ha aumentado la participación de mercado de la compañía de manera importante en sólo seis meses. Aún más, las encuestas de los clientes están mostrando que el servicio excelente se ha convertido en un diferenciador clave para Standard Life.

Lo que creó un inicio rápido para Standard Life fue la decisión de que los ejecutivos recopilaran la información de los clientes: una manera poderosa para que los líderes se comprometieran con la idea de tener la ventaja en la interfase con el cliente. En otro caso, la compañía bancaria de inversión global, Goldman Sachs, reunió recientemente a sus dos docenas de socios generales de la división de acciones para su reunión anual. Como preparativo, a cada uno se le pidió que entrevistara a varios clientes. Estas entrevistas crearon una gran cantidad de energía para la reunión, enfocaron las discusiones en los clientes y de hecho llevaron a la concepción de un nuevo producto justo allí en la reunión.

Segundo Paso: Liderazgo Comprometido con una Manera Patentada de Interacción con los Clientes

Aunque hay muchas maneras para diseñar un proceso patentado de interacción con los clientes, si se empieza desde la cabeza se ahorra tiempo. ¿Por qué? Porque por lo general para renovar de manera importante la interacción con los clientes se requiere que las compañías hagan cambios radicales de transformación. Significa pedir a los empleados que cambien su manera de vender y de proporcionar servicio, con lo que se pide a las compañías que cambien su manera cómo recompensa a las personas, cómo comparte la comunicación, cómo se intercambia la información y, en general, cómo funcionan las cosas. En 3M, Bruce Hamilton dijo que fue muy directo el diseño de un proceso de colaboración con interacción con el cliente, pero el apalancamiento se obtuvo cuando se comprometió la gerencia para asegurar que tendría éxito. Para ponerlo en otras palabras, el obtener una administración totalmente comprometida no siempre resulta fácil.

En este paso, los líderes necesitan contestar preguntas como: ¿Con qué nos comprometeremos? ¿Cuál debe ser nuestra marca o personalidad? ¿Qué deseamos que nuestros clientes digan al hacer negocios con nosotros? ¿Cómo sabemos que será valorado? ¿Qué estamos dispuestos a invertir para que esto funcione? ¿Queremos tratar de enfrentar las necesidades de toda nuestra base de datos o tenemos un segmento de clientes como objetivo, que esté dispuesto a pagar más por un proceso de interacción de clase mundial?

De acuerdo con John Guaspari, vicepresidente en la compañía de consultoría Rath and Strong, un compromiso ejecutivo sólido con un contacto sobresaliente con los clientes alinea y proporciona energía...esfuerzos para que puedan ocurrir con más rapidez y  se introduzcan más profundamente. Por ejemplo, en MBNA America Bank, un emisor de tarjetas de crédito con mucho éxito, se requiere que todos los funcionarios pasen cuatro horas al mes escuchando las interacciones telefónicas con los clientes. La gerencia de British Airways también maneja las quejas telefónicas. Se requiere que los Socios de Best Products en el Programa de Servicio trabajen en las salas de exhibición durante las temporadas del año pletóricas de trabajo. Cada dos años, los ejecutivos de CUNA Mutual trabajan en la compañía de un cliente durante un mes. Por supuesto, la participación directa con el cliente es sólo una faceta del proceso de interacción. Incluso cuando no están en contacto directo, los gerentes pueden ser una diferencia clave para asegurar las interacciones de clase mundial con los clientes.

En el Reino Unido, David Morgan, jefe de Banca Corporativa Global del Reino Unido de Standard Chartered Bank, sintió que el negocio del Reino Unido de Standard Chartered sufría una falta de enfoque y no estaba vinculado con los puntos positivos que los clientes percibían que tenía el banco. Tomando como base la información de los clientes y datos internos, Morgan y sus colegas se conectaron a la posición sólida del banco en el Lejano Oriente, Medio Oriente, África y el Sureste de Asia. Decidieron colocar su objetivo en los clientes refinados que valorarían la capacidad de Standard Chartered de ayudarlos a comerciar y a invertir en esas partes del mundo. El enfocarse en estos clientes corporativos significaba una reorganización fundamental de la cartera de clientes, y una nueva manera de manejar relaciones en las cuales el gerente de relaciones tenía que entender las necesidades de los clientes y después encontrar una forma para que el banco satisficiera esas necesidades. Lo que Standard Chartered no necesitaba era lo que Morgan caracterizaba como: Esto es lo que tenemos; encontremos un cliente a quien podamos dárselo.

El segmento objetivo nuevo y más refinado de Standard Chartered no se sintió abrumado. Los clientes veían que el banco era deficiente en algunas áreas fundamentales, como la habilidad para coordinar los esfuerzos globales, la participación de los ejecutivos de alto nivel con los clientes, las capacidades para formar relaciones y el seguimiento. Morgan dijo: Esta información de los clientes logró que fuera bastante directo el compromiso de la gerencia. Teníamos un proceso de interacción con los clientes y tantas maneras de trabajar con los clientes como gerentes de relaciones. No había consistencia y los clientes se daban cuenta de ello.

Se contaba con la prueba de que se necesitaban cambios importantes. Y era crucial que la gerencia fuera propietaria de esta nueva manera de trabajar. Morgan dijo: Es inconcebible embarcarse en un programa de capacitación a menos que la gerencia esté convencida de su importancia. Y ellos lo apoyaron porque sabían que la semana para la capacitación de las relaciones gerenciales no sería agradable en el campo inglés. Estábamos tratando de cambiar de manera fundamental la manera de pensar y de interactuar de nuestra gente con los clientes.

Los resultados son fantásticos hasta la fecha. Aunque sólo 11 por ciento de los clientes objetivo de Standard Chartered consideraba a su gerente de relaciones como el mejor en su clase al principio del esfuerzo, ahora más del 70 por ciento de los clientes cree que su gerente de relaciones merece dicha calificación. Y, el negocio en el Reino Unido ha conseguido pasar de pérdidas operativas a una utilidad.

David King, director operativo de John Hancock Funds, cree que una de las ventajas competitivas clave de su compañía es que sus representantes de servicio a clientes (RSC) son mejores que las de los demás en el negocio. Una razón para esto es que la persona en servicio a clientes es un miembro muy respetado de la organización de King, y que la gerencia está dedicada a reforzar esto todos los días. En Hancock, hay operadores accionarios, analistas de inversión y vendedores que ascendieron en las calificaciones de los RSC. El conocimiento que están en posiciones donde tienen una oportunidad de crecer profesionalmente, que tienen una participación real en el éxito de la compañía, motiva a los RSC a trabajar más arduamente para crear una experiencia superior para el cliente.

En general, las organizaciones centradas en el cliente que estudiamos tomaron algunas acciones similares para obtener el apoyo del liderazgo:

1.	Hicieron su tarea desde el principio, usando información de los clientes para añadir credibilidad y para que el liderazgo participara de manera directa en la recopilación de la información. En Standard Life, algunos de los líderes han pasado más de un mes observando a las personas de primera línea en las interacciones con los clientes.

2.	Crearon marcas alternativas, descripciones de lo diferente que sería la experiencia del cliente, tomando como base dicha información. Por ejemplo, en Norwest Corporation, con sede en Minneapolis, al Director Ejecutivo Richard Kovacevich le gusta decir que está en el negocio minorista e incluso da el nombre de tiendas a las sucursales del banco. Las ventas y el proceso de servicio de Norwest dependen de que las personas en primera línea den a los clientes fuertes dosis de atención personal.14 Algunas de las historias que se han convertido en saber popular son sobre el cajero que llevó la chequera de un cliente confundido a su casa para reconciliarla, sobre el flujo constante de notas de agradecimiento y de recordatorios y sobre la motivación consistente que obtienen los empleados de la gerencia. La rentabilidad de los recursos propios de Norwest es muy alta en comparación con los bancos de la competencia, su ingreso neto está aumentando y su cliente típico compra tres veces más productos que los clientes de los bancos competidores.

3.	Ahorraron tiempo pidiendo a la gerencia que reaccionara a las ideas en lugar de invertir mucho esfuerzo en crear planes desde cero. Lo que fue importante es que participó la gerencia interpretando los datos, proporcionando información, revisando ideas, poniendo a prueba los conceptos, etc., pero no empezó con una hoja en blanco. Como dijo un gerente de ventas de AlliedSignal: La decisión de tener un proceso patentado fue bastante autocrática, pero en la creación del proceso y en su forma de ejecución participarían  muchos niveles de la gerencia.

4.	Los líderes recibieron listas específicas para hacer las cosas necesarias para  demostrar su compromiso de manera visual. Las acciones incluían hacer presentaciones al principio de los programas de capacitación para colocar en contexto la importancia de la capacitación; reunirse con grupos pequeños de personas para derribar las barreras para hacer las cosas de manera distinta; dar cursos de capacitación; realizar entrevistas de seguimiento con los clientes y tener reuniones trimestrales con informes directos para reforzar los enfoques nuevos. En Standard Chartered Bank, David Morgan inauguró todos los programas de capacitación y regresó al final para discutir los obstáculos para la implantación con los empleados. Durante estas conversaciones, los empleados presentaron problemas de todos tipos, desde compensaciones hasta cambios requeridos en el proceso de aprobación de crédito de Standard Chartered. Tomando como base lo que aprendió, con frecuencia Morgan fue capaz de tomar acción inmediata de remedio.

5.	Los líderes jugaron un papel clave en la supervisión del progreso. En casi todas las historias de éxito, Forum descubrió que los líderes estaban usando tarjetas de control (ver Capítulo 3) y otras medidas para asegurar que estuvieran funcionando sus acciones diarias. Morgan dijo: Nos beneficiamos enormemente por las revisiones regulares de nuestro progreso y por los ajustes que se hicieron a lo largo del camino. Dar varios pellizcos era mucho más fácil que un proceso gerencial en el cual se paraba y se avanzaba y se requería una reorganización importante cada dos o tres años.

Lo que necesitan saber los gerentes sobre la administración de la interfase con los clientes

Incluso en esta época de organizaciones de menor tamaño, uno de los factores que más influyen en la conducta de los empleados es lo que hacen sus gerentes.

·	Relacione la visión con el trabajo diario

El gerente debe convertirse en el enlace entre la estrategia de la compañía y lo que sucede en la interfase con el cliente. Éste no sólo debe entender la visión corporativa, sino también lograr comunicarla en términos de los esfuerzos específicos en las ventas y en las prácticas de servicio.

·	Competencia modelo

Aquéllos que se encuentran en primera línea deben ser capaces de recurrir a sus gerentes con confianza, incluyéndolos como recursos de alto nivel en las cuentas clave y como personal instruido de servicio y de ventas por derecho propio.

·	Creación de dirección

Entrenar a un equipo es tan importante como jugar en él. Los gerentes deben ser capaces de proporcionar un sentido de dirección clara con capacitación, retroalimentación y apoyo. Deben convertirse en defensores en la fuerza de la línea del frente. De hecho, de acuerdo con nuestra investigación sobre ventas, la práctica administrativa más valiosa es salir a batear por los vendedores.

·	Recompense el cambio

La investigación de Forum sugiere que las compañías verán resultados más pronto si examinan la manera cómo reconocen y recompensan a los actores en la línea del frente. Por ejemplo, si el objetivo corporativo son las relaciones a largo plazo con el cliente, una compañía no debe recompensar a su línea del frente sólo por obtener volumen a corto plazo.

Tercer Paso: Instale un Proceso de Interacción con el Cliente de Alto Valor, Característico y Consistente

La instalación de un proceso de interacción con el cliente es un proceso en sí mismo, una serie de pasos lógicos que le permitirán hacer un compromiso continuo con el mejoramiento. Antes de que describamos el proceso, analice la historia de PCA International, un modelo del tipo de interfase con el cliente que la mayor parte de las compañías desearía lograr.

PCA - La Imagen Perfecta

Para casi todos los padres, llevar a sus hijos a fotografíar no ocupa un lugar en su lista de actividades favoritas. ¡Qué raro! Los estudios fotográficos importantes han realizado un gran trabajo al poner las fotografías a color a disposición y a precios razonables para la familia promedio, pero con frecuencia la experiencia fotográfica deja mucho que desear. Las personas son bombardeadas con presiones para que compren, con paquetes de fotografías que incluyen algunas que los clientes no desean y con fotografías impersonales, que parecen salidas de una línea de producción.

PCA International, con sede en Matthews, Carolina del Norte, era una de esos estudios. Se enfocaba en fotografiar, en producir y en vender paquetes de fotografías de alta calidad a precios moderados y operaba en más de mil cuatrocientos estudios permanentes en Kmart, bajo un convenio exclusivo de licencia.

Dos cosas cambiaron en la industria de la fotografía que obligaron a PCA a ver su futuro de manera diferente. Primero, en general los clientes estaban más informados, eran más exigentes y menos tolerantes. Querían tener más control en la transacción y despreciaban las ventas con presión.

Segundo, había un auge en la capacidad de los estudios fotográficos. Hace seis años, los clientes tenían mil doscientos estudios permanentes aproximadamente de donde elegir, con muchos competidores. Hoy, simplemente PCA tiene más de mil cuatrocientos. El resto de las grandes compañías de fotografía tiene dos mil, todas juntas. Mientras tanto, casi no ha habido aumento en el número de niños que van a fotografiarse. Resultado: una gran batalla por conseguir a los clientes.

La Mejor Experiencia

A finales de 1992, PCA dio un paso importante para diferenciarse de sus competidores cuando empezó a probar un nuevo sistema avanzado para usarse en el estudio, que combinaba la fotografía tradicional basada en rollos con la ventaja de un sistema para la creación de imágenes digitales computarizadas. La inversión resultante de 50 millones de dólares en el sistema para la creación de imágenes digitales -ahora instalado en todos los estudios permanentes de PCA- dio a los fotógrafos de PCA la capacidad de presentar de inmediato, en un monitor a color de computadora, una prueba digital de cada fotografía tomada por el fotógrafo.

Aunque a los clientes les encantaba el control que les daba la imagen digital cuando hacían sus decisiones de compra, las encuestas a los clientes de PCA mostraron que la tecnología no era suficiente. Jan Rivenbark, director operativo de PCA, dijo: El consumidor nos dijo que nuestra tecnología era agradable, pero que la competencia también la tenía. De hecho, nuestro sistema era una ratonera mejor y mucho más refinada y eficiente en costos que el de la competencia, pero que al cliente simple y sencillamente no le importaba cómo hacíamos nuestro trabajo. Es como McDonalds, al cliente no le importa cómo se hacen las hamburguesas; lo único que les interesa es que sepan bien.

Lo que los clientes dijeron es que querían fotografías muy buenas y una magnífica experiencia fotográfica en general. Esta experiencia fotográfica magnífica se convirtió en el grito reanimador para los tres mil cien empleados de PCA, con un objetivo a largo plazo de crear una interacción fenomenal para que los clientes regresaran con frecuencia. Antes, la idea era que el cliente gastara mucho dinero durante la primera visita (y por lo general la única).

Desde esa decisión, los líderes de PCA se han dedicado a convertir la calidad en la interfase con el cliente en su diferencia competitiva característica.

Un primer paso de la instalación fue la capacitación, llamada Logro de la Excelencia en el Servicio, para todos los gerentes regionales, de distrito y de los estudios. En lugar se escuchar pláticas sobre la satisfacción del cliente como un principio abstracto, los gerentes capacitaron a su gente sobre las capacidades clave y observaron videos de los clientes de PCA, mencionando lo que deseaban, necesitaban y apreciaban. También se trató de las capacidades fotográficas y del uso efectivo de las computadoras en el estudio.

En otro paso, PCA creó (1) una estrategia de comunicaciones para que los empleados participaran en el esfuerzo por lograr calidad en el servicio y (2) un sistema de recompensas para asegurar que los empleados tuvieran el incentivo de no conformarse con recibir grandes cantidades de dinero de los clientes que sólo iban a los estudios una vez y nunca regresarían.

Los resultados han sido veloces y dramáticos. Las quejas de los clientes han disminuido 60 por ciento, incluso en la caótica temporada de vacaciones. La venta promedio ha aumentado 20 por ciento, un resultado directo de los mayores niveles de comodidad y de confianza de los clientes en los fotógrafos y en el sistema fotográfico de PCA. Y las utilidades corporativas han aumentado más de 70 por ciento, demostrando que el compromiso por convertir a PCA en la norma de la industria fue una estrategia empresarial sólida y sostenible.

La creación de un proceso patentado de interacción con el cliente requiere de una mezcla de pensamiento sistemático y de buena intuición sobre los puntos que proporcionarán valor para los clientes cuando tratan con su organización. Las siguientes acciones pueden tener resultados muy favorables:

1.	Haga un mapa de su proceso para establecer las áreas de valor y de desperdicio.

2.	Cree competencias de clase mundial en su gente.

3.	Maneje las crisis a la perfección.

4.	Desarrolle un proceso especial para sus mejores clientes.

5.	Instale sistemas que apoyen la interacción.

6.	Cree resultados inmediatos con implantación rápida e intencional.

Haga un Mapa de su Proceso para Establecer las Áreas de Valor y de Desperdicio

El trazar un mapa con sus interacciones actuales con los clientes proporciona la base sobre la cual se puede mejorar. El crear un mapa significa crear un diagrama de flujo de lo que hace en la actualidad, desde el tiempo en que coloca los objetivos en sus prospectos hasta el servicio después de la venta, la expansión de las cuentas, etc., similar al diagrama en la Figura 5.2.

La clave consiste en colocar los pasos reales que experimentan sus clientes y después documentar cómo es el cliente. La Figura 5.3. muestra cómo se vería la documentación para los primeros tres pasos, presentados en la Figura 5.2. En esencia, cada paso en este proceso representa una oportunidad para aumentar o reducir el valor para el cliente. Por ejemplo, en el paso de las cuentas objetivo, usted vería si los vendedores están visitando a los clientes seleccionados estratégicamente o si su enfoque es aleatorio, como se indica en la matriz.

Intente Este Ejercicio:

Los profesores de la Escuela de Administración de Harvard, Ben Shapiro, Kash Rangan y John Sviokla, sugieren que la mejor manera para entender cómo sus clientes experimentan las transacciones consiste en que usted se engrape a un pedido.15 Sugieren que los gerentes sigan la trayectoria de todos los pasos del pedido -hacia dónde va, cuánto tiempo se queda allí, quién lo maneja- como una manera para obtener una percepción de la vida en el mundo real de su cliente. Este ejercicio puede dar como resultado varias lecciones, incluyendo una mejor comprensión sobre cómo las necesidades de los clientes pueden caer entre las grietas de una organización. Este ejercicio le ayudará a identificar tanto las maneras para mejorar como a las personas en su compañía que necesitan realizar estas mejorías.

A continuación, usted desarrolla soluciones potenciales y las formas correspondientes para medir si su solución estuviera funcionando. La tarea final consiste en usar esta matriz para establecer las oportunidades para crear avances en el punto de interacción. Usted debe preguntarse: ¿Hay hileras en esta matriz que representen oportunidades de oro para poder añadir valor, tal vez incluso de manera que puedan ser patentadas para nuestra organización? Las hileras de alto valor se convierten en prioridades para acción.

PCA se dio cuenta que tenía una oportunidad crítica en la interacción con el cliente. Históricamente, el negocio había sido uno en el cual el fotógrafo iba con un minorista, éste colocaba un anuncio en la recepción, apresuraba al cliente para que viera las fotografías, se las entregaba y nunca volvía a ver al cliente otra vez; una relación efímera, cuando mucho. Entonces, el mapa podría haberse visto como el que aparece en la Figura 5.4.

PCA reorganizó su proceso de interacción con el cliente comprometiéndose para entregar una experiencia fenomenal en cada paso, una que se ajustara a la manera cómo el cliente deseaba ser tratado. La compañía y su personal bien capacitado también trataron de crear una relación a largo plazo con el cliente, convietiendo la tan esperada experiencia fotográfica maravillosa en la primera en una serie de interacciones que aumentarían las utilidades con el paso del tiempo. No se diseñó para ser una negociación única.

La sección de Evaluación de la Interacción con el Cliente del Toolkit contiene una descripción de las capacidades clave requeridas para implantar con eficiencia el Proceso de Interacción con el Cliente y una oportunidad para evaluar sus fortalezas en cada habilidad. Además, hemos incluido otras catorce herramientas comprobadas que usted puede usar para mejorar su éxito con los clientes.

Otra historia de éxito incluye a Lutron, un diseñador y fabricante de propiedad privada de algunos de los controles de iluminación más innovadores, eficientes y estéticos en el mundo. Los observadores pensaron que Lutron estaría en grandes problemas cuando General Electric decidió entrar en su mercado de controles para desvanecer la luz. Sin embargo, como respuesta, Lutron creó un proceso para una adaptación masiva de sus productos de iluminación. Éstos vienen en módulos ensamblables, como si fueran piezas de Lego, para producir rápidamente configuraciones de iluminación para clientes comerciales clave, en colores y formas diferentes. Esta capacidad de presentar los productos a demanda dio también a Lutron una oportunidad de simplificar su proceso de interacción con el cliente. En lugar de que el proceso de ventas incluyera el diseño y la instalación hechos por veintenas de ingenieros y de distribuidores, que necesitaban capacitación regular y sueldos altos, se incluyó el conocimiento en el producto. Las personas en contacto con el cliente podían enfocarse en ser consultores de sus clientes y en dejar que los clientes hicieran el diseño real de los productos que satisficieran sus necesidades. Lo que el cliente quisiera se podía fabricar fácilmente en la planta.

Básicamente, Lutron usó la adaptación masiva para reducir la complejidad y para crear un valor fenomenal en la interfase con el cliente. Lutron ha estado creciendo 20 por ciento por año y es el productor número uno de equipo de control de iluminación en el mundo, un desempeño extraordinario y con éxito bajo la sombra de la compañía enorme y poderosa GE.16

Cree Competencias de Clase Mundial en su Gente

Para ganar, crecer y conservar a sus clientes, usted debe, en las palabras de Milliken & Co., hacer de su organización un sistema de satisfacción para el cliente. Se necesita toda la organización para hacer negocios primero, después para conservarlos y finalmente para crecer. Lo anterior requiere de un proceso de interacción con el cliente confiable y único, que se lleve a cabo por personas capacitadas, capaces de demostrar capacidades de clase mundial en la interfase con el cliente.

Hace unos cuantos años, UNUM, una compañía de seguros para incapacidad, con cinco mil empleados, con sede en Portland, Maine, decidió que el proporcionar una experiencia superior en la interfase con el cliente sería una de las claves para diferenciarse de sus competidores. UNUM trabajó para conseguir este objetivo con diversas poblaciones de empleados, incluyendo a representantes de servicio a clientes y a los empleados nuevos, pero encontró una oportunidad especialmente fructífera para sus vendedores y sus gerentes más experimentados.

Las personas llegaban a los cursos de capacitación con casos reales de clientes para trabajar en ellos. Conforme aprendían nuevas herramientas y capacidades, las aplicaban directamente a estas situaciones de los clientes. El plan consistía en usar la capacitación como un vehículo para lograr avances en las cuentas clave y la inversión en capacitación rindió sus frutos casi de inmediato, cuando un vendedor de alto nivel aplicó lo que había aprendido. Cuando hizo mejores preguntas, aplicó una estrategia competitiva recién formada y reorganizó su perspectiva sobre lo que su cliente realmente valoraba, consiguió el negocio más importante en la historia de la compañía.

La competencia de clase mundial se consigue con cada persona. Para construirla:

1.	Identifique a las personas en su organización que tengan el mejor desempeño y a las que tengan un desempeño moderado.

2.	Haga una encuesta con sus clientes, compañeros y gerentes sobre lo que hacen, cómo se comportan, etc.

3.	Use esa información para establecer lo que diferencia a las mejores personas de las demás.

4.	Diseñe su capacitación tomando como base esas diferencias.

Construya las Capacidades

El proceso de 3M, que a menudo se ha tomado como punto de referencia, creado por su departamento de Aprendizaje y Desarrollo de Ventas y Mercadeo para construir capacidades de clase mundial en su gente (ver la Figura 5.5) se llama A.C.T., por Análisis, Curriculum, Transferencia.17 La compañía primero analiza las capacidades fundamentales de cada uno de los empleados para establecer las prioridades de mejoramiento. Esto lleva a un curriculum de capacitación y, finalmente, a una transferencia, mediante una variedad de métodos para garantizar que se usen las nuevas capacidades en el trabajo.

Se requieren capacidades nuevas, incluso de las personas experimentadas, por los requisitos cambiantes de los clientes. Scott Evans, un gerente de ventas nacionales de la División de Sistemas Abrasivos de 3M, dijo: Tenemos que mejorar continuamente porque el tiempo del cliente es extremadamente valioso. Ya no es Joe, el agente de ventas, quien tiene media hora para platicar sobre pesca antes de entrar de lleno a los negocios. Ahora los clientes sólo tienen tiempo para nosotros si sabemos cómo añadir valor y cómo solucionar sus problemas comerciales, y esto requiere un conjunto nuevo de capacidades.

Por lo general, el análisis de 3M se realiza haciendo encuestas entre clientes anónimos, un proceso que crea ímpetu. Evans añadió: Cuando las personas de la línea del frente escuchan por las perspectivas del cliente cómo tienen que cambiar, están dispuestos  a aprender. El curriculum de capacitación en 3M se basa en lo que necesitan los clientes y se adapta a las necesidades individuales. Y cuando se diseñó su nuevo curriculum para la capacitación en ventas, los vendedores revisaron los programas con otros empleados clave que también participarían con los clientes, con los gerentes de ventas, con los encargados de servicio a clientes, con los encargados de servicio técnico, con otros empleados de mercadeo.

La transferencia es lo que Evans considera el paso más importante para garantizar que el proceso A.C.T. de 3M sea precisamente eso, un proceso continuo. La capacitación en un aula se refuerza en el trabajo a través de reuniones de equipos más pequeños, actividades de seguimiento y sesiones de actualización donde las personas pueden practicar sus capacidades. A la larga, regresa a otra evaluación para que las personas puedan ver cómo están trabajando y el proceso vuelve a empezar.

Intente este ejercicio: ¡reciba servicio!

Con frecuencia, cuando estamos trabajando en un seminario sobre servicio, incluiremos un ejercicio especial en vivo. Así es como funciona:

Al final del día damos a todos una tarea sencilla para la tarde. Les pedimos que salgan a recibir servicio en una tienda, en un restaurante o en algún otro establecimiento, y que se fijen en dos cosas: el tipo de servicio que están recibiendo y su forma de sentir.

Los dependientes de las tiendas, los meseros, los conductores de taxis y los operadores de hoteles siempre son el tipo de personas con quienes los participantes del seminario interactuan entre el final del primer día y el principio del segundo día del seminario.

La siguiente mañana, casi todas las personas dicen que no recibieron un buen servicio y por las fallas de servicio que experimentaron, por lo general se sienten molestos, enojados, que no fueron escuchados, ignorados y robados.

Este contacto con la realidad introducido por esta experiencia de la vida real da vida al concepto de servicio bueno y malo para todos y crea más ansiedad entre los participantes por aprender mejores maneras para servir.

Para una reunión de un día, este ejercicio puede realizarse durante la hora de la comida.

Capacidades de los buenos exponentes

En los últimos veinte años, Forum ha realizado investigaciones independientes sobre las características de las personas que son sobresalientes en la interfase con los clientes. Estas personas de distinguen no sólo por sus capacidades, sino por las actitudes y creencias que tienen sobre sus clientes. Han surgido los siguientes temas.

1. Los buenos exponentes están centrados en el cliente

Si un solo término pudiera capturar lo que diferencia a los buenos exponentes, éste sería centrado en el cliente. Nuestra investigación muestra que los resultados sobresalientes dependen de la capacidad de pensar desde el punto de vista del cliente: entender y responder al programa del cliente, a su ciclo de compra y a sus mejores intereses. Los buenos exponentes tienen una profunda comprensión de los objetivos a largo plazo de sus clientes y del clima empresarial comercial. Ven a cada uno de sus clientes como un individuo y también como parte de la compañía que representa.

2. Los buenos exponentes se ganan el derecho de hacer negocios y no simplemente lo asumen.

Los buenos exponentes, las personas que de manera consistente convierten la oportunidad en éxito, entienden que en todas las etapas de la relación comercial deben ganarse la confianza, el respeto y el interés del cliente. En la práctica, eso significa resistirse a la tentación de ofrecer una solución en todas las ocasiones o, incluso peor, antes de que el cliente mencione una posible necesidad. Significa limitar el papel del cierre de prueba (una técnica en la cual un vendedor propone por ejemplo: Si logro mostrarle cómo hacer x, ¿estaría usted dispuesto a seguir adelante?) para evitar presionar a los clientes cuando no están listos para hacerlo y para programar la relación a fin de que el cliente responda y se comprometa. Significa manejar las objeciones directamente, en lugar de tratar de diluirlas, y sin suponer que el cliente se da cuenta del beneficio de responder a sus preguntas. Finalmente, significa asegurarse que la calidad del seguimiento y del servicio merecen el privilegio de ventas futuras.

American Express se Gana el Derecho

Un punto crítico para el cambio de posición de Servicios para Establecimientos de American Express era tener como objetivo las megacuentas como Sears y Wal-Mart, y obtenerlas. Bajo el liderazgo de James Berrien, un equipo seleccionado de profesionales desarrolló un programa específico para abordar y, finalmente, para convencer a estas cuentas renuentes a que aceptaran su tarjeta de crédito

Un elemento clave de su enfoque fue el lineamiento de que no podía hacerse ninguna presentación mientras no se hubiera terminado por lo menos una reunión dedicada exclusivamente al sondeo. De esta manera, el equipo de Berrien podría adaptar su propuesta a la necesidad específica de cada prospecto. Como resultado de dicha preparación, la mayor parte de las ventas difíciles se convirtió en un cliente más. De hecho, después de su presentación a los ejecutivos tan largamente renuentes de Sears, el equipo de AmEx recibió una fuerte ovación.

3. Los buenos exponentes incluyen a los clientes para que queden convencidos con sus propias ideas.

El éxito actual exige un cambio radical de la mentalidad de merolico, que se limita a demostrar los productos y a elogiar sus atributos. Ahora se requiere tratar al cliente como un participante pleno en el proceso de compra. Con mayor frecuencia, según Willy Loman, una presentación rápida desalienta y no convence. Los buenos exponentes consideran la interacción del cliente como una conversación, no como una plática de propaganda comercial. Alientan al cliente a que lleve la plática y no se limitan a escuchar. Aprenden. Al hacerlo, los buenos exponentes permiten que los clientes descubran las necesidades y las razones para comprar y volver a comprar por sí mismos. Al final, los clientes quedan mucho más convencidos de sus propias ideas que por lo que se les ha dicho.

4. Los buenos exponentes influyen en los recursos internos de manera productiva.

En casi todas las industrias, las personas en contacto con los clientes ya no pueden manejar las relaciones con los clientes solas. La necesidad creciente que tienen los clientes de obtener información requiere que las personas en la línea del frente se basen en una variedad de otros especialistas técnicos, financieros, de productos y de otros tipos. Los mejores exponentes siguen actuando como el contacto clave para el cliente y también sirven cómo líderes de los equipos internos. De hecho, la investigación de Forum en esta área encontró que las personas en contacto con el cliente con un buen desempeño superaron a todas las demás en veintiún de veintitrés dimensiones de influencia interna, lo cual significa que las mejores personas son tan capaces en el interior como con los clientes.

5. Los buenos exponentes piensan a largo plazo para tener una mayor rentabilidad.

El éxito con los clientes ahora significa abandonar la idea tradicional de la venta y adiós. Los buenos exponentes consideran sus relaciones con los clientes clave como relaciones a largo plazo, y las cultivan como tales. En algunos casos, esto puede incluso significar desperdiciar una oportunidad a corto plazo, por ejemplo, recomendar el producto de otra compañía cuando usted puede hacer el trabajo, porque sabe que no estará en su zona de acción. Cuando los clientes enfrentan fuertes desafíos comerciales y elecciones tecnológicas complejas, es muy probable que se apoyen en vendedores que puedan ayudarlos a tomar las decisiones correctas.

Para decidir cómo sus personas se comparan con los buenos exponentes, consulte la Guía de Orientación para la Interacción con el Cliente, en las páginas 283-286 del Toolkit.

Administre las Crisis a la Perfección

Merlin Stone, consultor administrativo y ex-rector de la facultad de ciencias humanas en la Universidad de Kingston en Inglaterra, dijo: Una compañía puede ser destrozada por los inconformes...Cuando los clientes tienen experiencias desagradables, en lugar de decírselo al proveedor, permiten que se ulcere la situación. Infectan a otros clientes con sus actitudes, creando el efecto de la bola de nieve.

Dicha crisis ocurrió recientemente en una tienda de café Starbucks en Berkeley, California. Starbucks, la cadena más grande de tiendas de café en Estados Unidos, es conocida por garantizar calidad excepcional para sus clientes. Aún así, aparentemente Starbucks no hizo las enmiendas adecuadas cuando un cliente se quejó por haber comprado dos cafeteras defectuosas para hacer café exprés. El cliente, Jeremy Dorosin, subsecuentemente experimentó una serie de interacciones poco compasivas con los empleados de Starbucks, lo cual originó que al final atacara ferozmente a la compañía en cuatro anuncios en el Wall Street Journal, solicitando ponerse en contacto con otros clientes insatisfechos.

Starbubks ofreció compensar a su cliente. Dorosin, quien pensó que las ofertas no eran empáticas y eran demasiado poco, demasiado tarde, se convirtió en un cliente convertido en terrorista, que con el tiempo demandó que Starbucks comprara espacio para un anuncio con valor de 250,000 dólares para disculparse, y que estableciera un centro para niños fugitivos en San Francisco.

Aunque Dorosin podría ser considerado como un cliente del infierno, esta historia ilustra cuanto tiempo y dinero pueden perderse para solucionar una crisis originada por falta de satisfacción del cliente, que requiere de una manejo muy hábil. La investigación realizada por el Instituto de Programas de Investigación para la Asistencia Técnica de Washington, D.C. presentó esta estadística reveladora: El cliente promedio satisfecho dirá a tres personas más sobre su experiencia, pero el cliente promedio insatisfecho se lo contará a nueve más.

Las quejas pueden ser dolorosas, pero son valiosas. El afamado Centro de Respuestas de General Electric en Louisville, Kentucky, recibe tres millones de llamadas al año. De ésas, 10 ó 15 por ciento son quejas reales que merecen atención. De acuerdo con N. Powell Taylor, el ex-gerente del centro: Queremos que salgan las quejas porque la investigación muestra que sólo se queja el cuatro por ciento de los clientes insatisfechos. El resto no le dice nada a usted, pero sí a muchos de sus amigos y familiares. Si usted logra dejar satisfechos a los quejosos, ochenta por ciento de ellos volverá a comprar.18

Sharon Whiteley, la esposa de Richard Whiteley, tuvo hace poco una experiencia que probablemente le suene familiar. Regresó un humidificador defectuoso a la cadena de tiendas donde lo había comprado. El dependiente a cargo de la queja fue sumamente gentil: Lamento que haya tenido este problema y nos damos cuenta de las molestias que le ha causado, no sólo porque no funcionó sino porque usted ha tenido que devolverlo. Guau. Sharon pudo sentir cómo desaparecía la tensión y pensó: Después de todo, esto no va a ser tan malo.

Cuando Sharon empezaba a disfrutar un alivio, pum. El dependiente continuó: Pero este problema no es culpa nuestra... Desde entonces, la conversación fue cuesta abajo. En cuanto se le hizo sentir a Sharon que gozaría una de esas interacciones raras pero placenteras en la interfase con el cliente, sus temores se confirmaron: Esto va a ser una lucha. Sharon nunca dijo que el problema había sido culpa de alguien. De hecho, a ella no le importaba de quién era la culpa. Simplemente deseaba que se solucionara el problema y que ella pudiera seguir con su vida.

Estos quince minutos preciosos pudieron haber representado la diferencia entre una experiencia positiva poco común que habría cimentado la lealtad de Sharon y una espiral cuesta abajo de descontento, que dio como resultado un cliente perdido y -si éste fuera un suceso común- a la larga un daño al mercado.

Parece obvio que el proveedor de servicio no tenía la capacidad de manejar a un cliente molesto. Sharon no estaba culpando a nadie, pero el dependiente lo entendió de esa manera y tomó una posición defensiva. Aunque es cierto que las capacidades requeridas para manejar a un cliente insatisfecho van en contra de nuestros instintos naturales, pueden y deben aprenderse.

La Figura 5.6 muestra cómo un proveedor capacitado de servicio pudo haber convertido la queja de Sharon en una experiencia positiva.

Primer paso: Alentar

El acto de alentar (asentir con la cabeza o decir algo como: ¿En verdad? Platíqueme más o Eso debe haber sido realmente frustrante) es una señal para el cliente de que a usted le importa, que usted está preparado para permanecer presente en la interacción, que usted tiene empatía y que al final usted se adueñará de su problema. Desde el punto de vista del cliente, un proveedor de servicio que responde de esta manera es un aliado, alguien que verá el problema desde la perspectiva del cliente y que será un socio para encontrar una solución. En la situación de Sharon, el proveedor de servicio de hecho hizo esto bien y tranquilizó a Sharon.

Segundo paso: Preguntar

¿Puede decirme exactamente cuál es el problema, Sra. Whiteley?

El siguiente objetivo consiste en aclarar la queja para que se pueda crear una solución adecuada. Al hacer preguntas, la persona en la línea del frente tiene una oportunidad de entender el problema del cliente a profundidad. Por ejemplo, si un cliente se queja por los precios altos, usted necesita aclarar qué quiere decir: ¿Es el precio demasiado alto en relación con el valor que se está recibiendo? ¿Ha encontrado el cliente que son más bajos los precios de un competidor? ¿Supera el presupuesto del cliente? ¿Es más alto que en la ocasión anterior? ¿Tiene el cliente un concepto equivocado sobre el precio real? ¿O es otra cosa? Al hacer preguntas, usted se evita tener que responder a un problema que el cliente no tiene.

Tercer paso: Confirmar

Entonces, tal como lo entiendo, cuando está funcionando el humidificador, gotea. ¿Hay otros problemas?

Un paso que con frecuencia se pasa por alto, pero que es muy poderoso para ayudar a los clientes con quejas es reiterar que usted entiende cuál es su problema. Esto les indica que no sólo está tratando de recopilar información, sino que usted está tratando de definir el problema para poderlo arreglar. Más importante aún, demuestra que usted ha escuchado y que se ha ganado el derecho de seguir adelante. La confirmación también da al cliente una probabilidad de corregir su percepción si entendió mal el problema, lo cual siempre es una probabilidad.

Cuarto paso: Proporcionar

Sra. Whiteley, permítanos reemplazar la unidad que trajo con una nueva. Haré que le traigan una de inmediato y que la lleven a su auto.

En este punto es donde la organización pueda romper con el problema y crear no sólo una buena experiencia de recuperación sino en la cual es muy probable que los clientes se sientan muy sorprendidos. Las probabilidades están a su favor. Los clientes están tan acostumbrados a sentirse frustrados cuando informan sobre problemas que generalmente se sienten sumamente emocionados cuando las cosas se manejan bien.

Cuando Saab se vio obligado a retirar algunos automóviles del mercado en Noruega, la compañía convirtió un encuentro potencialmente negativo con los clientes en uno muy placentero. En lugar de limitarse a hacer lo que tenían que hacer, i.e. arreglar el auto, arreglaron a los clientes también, recogiendo sus autos, arreglando el defecto, limpiándolos por dentro y por fuera y regresando cada uno de ellos con un regalo de salmón noruego. Ahora los clientes dicen: Oigan, ¿cuándo vuelven a retirar los autos del mercado?

Quinto paso: Verificar

Una vez más, nos disculpamos por las molestias, ¿Con esto queda solucionado el problema o hay algo más que pueda hacer por usted?

Con frecuencia se ignora este paso. Es el simple acto de verificar con el cliente que la solución propuesta recobrará la confianza del comprador. Si el proveedor de servicio no lo logra, habrá que regresar al segundo paso y volverlo a intentar.

Oh, por favor, que mi declaración sea incorrecta

A veces, manejar bien una crisis requerirá más que las capacidades interpersonales refinadas. Un ejemplo de este tipo es una garantía de servicio, que regresará todo el dinero al cliente o parte de él, si no está satisfecho.

Usted puede obtener una ventaja con una garantía de servicio siempre y cuando pueda usted cumplir de manera confiable con las expectativas que crea. La sorpresa desagradable de Holiday Inn con su programa Garantizamos que no habrá sorpresas fue que prometieron algo tan general que resultó demasiado difícil cumplir con rentabilidad. Las sorpresas suceden y fue imposible que Holiday Inn cumpliera su promesa. Si se ofrece una garantía que vaya más allá de sus capacidades de cumplirla crea un problema de calidad porque usted ha creado expectativas en el cliente y, por lo tanto, ha producido una brecha entre las expectativas y su cumplimiento. Por otro lado, las garantías de servicio confiable dicen a sus clientes y a los empleados que cree en su producto y en los servicios y que los apoyará.

John Hancock Funds es el único grupo de fondos de inversión que tiene una garantía de servicio que nadie ha tratado de copiar. Básicamente, si la compañía comete un error en su cuenta, usted recibe veinticinco dólares. El año pasado, de acuerdo con el Director Operativo, David King, costó a John Hancock quince mil dólares cubrir estos errores y es tremendo el valor de mercadeo porque los clientes ven a John Hancock Funds como una compañía sumamente ética, que asume la responsabilidad de sus acciones.

Best Products Co., Inc., una compañía grande de ventas por catálogo con salas de exhibición, se declaró en suspensión de pagos bajo la protección del Capítulo 11 a principios de 1991 y desde entonces revitalizó la imagen de sus tiendas y la forma de hacer negocios con los clientes.

El cambio de posición de la compañía ha sido dramático. Salió de la bancarrota en junio de 1994 con una fuerte posición financiera y con un compromiso sólido para los clientes. Cuando Best analizó las interacciones con sus clientes, la compañía aprendió que las quejas más comunes de los clientes estaban relacionadas con la manera como manejaba los artículos que no tenían en existencias. Cuando se les terminaban los artículos, se creaba una gran frustración para los clientes que viajaban a las salas de exhibición esperando encontrar un producto particular a un precio específico.

Best desarrolló una política formal como respuesta al problema y la comunicó a sus clientes. Por ejemplo, si se anunciaba una video casetera de 219 dólares con un descuento de 10 por ciento, y se agotaban en una tienda, los empleados de Best podían tomar una de las siguientes cinco acciones:

·	Encontrar el artículo en otra tienda Best

·	Enviar la video casetera por correo y pagar los gastos de embarque

·	Rebajar el mismo 10 por ciento en otro tipo de video casetera

·	Ayudar al cliente a encontrar otra video casetera con las mismas características y cobrarle el mismo precio

·	Dar al cliente una garantía por escrito, que le permitirá disfrutar el precio de oferta cuando surtan el producto.

Usted podría pensar que la política anterior no es extraordinaria, que es lo que haría cualquier persona que tuviera un contacto excelente con el cliente. Sin embargo, al hacer explícitas las opciones a los empleados y a los clientes, Best creó valor e institucionalizó la política, asegurando que incluso el encargado de servicio sin muchas capacidades pudiera manejar la interacción bien.

Desarrolle un Proceso Especial para sus Mejores Clientes

A veces, las organizaciones deciden que un grupo específico de clientes valorará un proceso patentado de interacción específico a sus requisitos. Con frecuencia, este grupo está compuesto de sus mejores clientes.

Cuando David Shackleton, gerente general de los Hoteles Westin Stamford y Westin Plaza en Singapur, se unió a la organización en 1994, su objetivo fueron las cuentas mayores y les preguntó qué es lo que más valoraban en sus negocios con los hoteles. Ubicación fue lo único que mencionaron. Shackleton dijo: Esta claro que teníamos la necesidad de cambiar mientras estuviéramos en el primer lugar, porque cualquiera puede construir un hotel y si ése era nuestro único punto de diferenciación, no duraría mucho nuestro éxito.

Esta investigación también reveló una proporción significativa de su negocio -27 por ciento- provenía de un número relativamente pequeño de clientes importantes, como las líneas aéreas y los operadores de viajes. La relación con estos clientes había sido difícil de manejar en el pasado,  y había estado caracterizada por una sesión anual de negociación muy desafiante porque ambas partes buscaban los mejores arreglos financieros posibles.

Shackleton y su equipo crearon doce sociedades estratégicas con las cuentas clave en Singapur. En lugar de que estos contratos se negociaran cada año principalmente por el precio, se basaban en valores compartidos y en un compromiso común para añadir valor a la sociedad. Como socios preferidos, estos clientes de Westin tienen un acceso garantizado a las habitaciones de hoteles en Singapur, muy difícil de conseguir y, a cambio, Westin se convierte en el proveedor preferido del cliente para todas las necesidades de alojamiento en Singapur en los siguientes cuatro o cinco años. Mientras tanto, los socios negocian una tarifa que es justa para ambas partes y se comprometen a un diálogo continuo sobre cómo el hotel puede añadir más valor aún para el cliente. Un ejemplo de esto es la tecnología de Westin para enlazar a sus socios en un sistema a fin de que puedan hacer sus propias reservaciones. Como resultado, Westin es uno de los pocos hoteles en Singapur que es capaz de llevar las pláticas con sus clientes de un enfoque unilateral sobre tarifas a la consideración de otros aspectos importantes y mutuamente benéficos de la relación.

La industria de la hotelería es un líder en reconocer la importancia de añadir valor para sus mejores clientes. Considere los pisos ejecutivos en los hoteles, los programas de viajero frecuente, los privilegios especiales para personas muy importantes (VIP, por sus siglas en inglés), como la tarjeta de Viajeros Élite de Delta, etc. Estas estrategias funcionan en otras industrias también y pueden ayudar a expandir la marca de interacción con el cliente. En casos extremos, usted puede seguir los pasos de Poochies Self Sevice Pet Wash, una compañía que de hecho decidió ir tras su mejor cliente -el perro- en lugar de preocuparse por el dueño del perro. Observe cómo la carta en la Figura 5.7 está de hecho dirigida al perro.

Instale Sistemas que Apoyen la Interacción

Una proceso patentado de interacción con el cliente requiere de varios sistemas que apoyen su implantación. Los sistemas que hemos visto que ofrecen el mayor soporte están relacionados con la tecnología y con las recompensas.

Use la tecnología para Personalizar la Interacción

De acuerdo con Francis Gouillart de Consultoría Gemini, la personalización que desean los clientes significa usted puede inventar recetas que escapen de la trampa de los productos básicos. Si usted se define en relación con su competencia, usted está generalizando su producto. Usted ya se encuentra en un modo imitador.19

Un uso especialmente poderoso de la tecnología consiste en crear lo que llamamos memoria institucional, la capacidad de una compañía de seguir la trayectoria de la información y de los deseos de los clientes, que vaya más allá de lo que cualquier persona en contacto con el cliente pudiera saber del cliente. Las organizaciones sin memoria institucional se arriesgan a perder a los clientes siempre que un representante sale de la compañía o es ascendido.

USAA es una compañía de seguros, conocida por su retención de clientes. La compañía se enfoca en el personal militar. Para aumentar la retención con un grupo tan móvil, USAA ha invertido fuertemente en una base de datos en sus oficinas centrales en San Antonio. Cada vez que se cambian los clientes de lugar, se puede modificar la información, facturación y políticas de ellos. Esto significa que los clientes experimentan constantemente el sentir de que USAA es una organización que se preocupa tanto por sus negocios que los rastrea, y recuerda su historial, sus prioridades y sus preferencias. USAA proporciona un sentimiento de estabilidad para un grupo móvil de clientes que es obvio valoran este tratamiento. ¿La prueba de fuego? En la última verificación, la tasa de retención de clientes de USAA fue de 98 por ciento.20

American Express hace esto con la opción de miembro desde de su tarjeta, demostrando el valor de nosotros lo conocemos ahora porque lo conocimos entonces. Y el sistema de Marriott permite que los empleados tengan acceso a la información sobre las visitas y preferencias de huéspedes pasados.

La poderosa compañía financiera Fidelity Investments es un ejemplo famoso de cómo la tecnología puede mejorar las interacciones con el cliente. Los 6 millones de clientes de Fidelity pueden llamar pidiendo ayuda, de acuerdo con las palabras de la compañía, cuando lo deseen y de la manera que deseen hacerlo. Pueden hacerlo por correo, por el número 800, visitando el centro de inversionistas o usando los servicios en línea (los clientes de Fidelity usan la Internet veinte mil veces al día) las veinticuatro horas del día, y los siete días de la semana.

La investigación de Fidelity ha indicado que los clientes valoran la asistencia más que la asesoría y la conveniencia más que los servicios personales. Por lo tanto, la automatización es un elemento crítico de la interacción con los clientes de Fidelity. De hecho, 70 por ciento de las llamadas de sus clientes son automatizadas, lo cual representa un sistema que requeriría cuatrocientos empleados adicionales si no contaran con la tecnología. A la vez, los costos son más bajos. Una llamada contestada por una persona cuesta a Fidelity 8.90 dólares, pero una llamada manejada mediante la tecnología cuesta sólo 70 centavos de dólar.

Roger-Servison, director administrativo de los negocios minoristas de Fidelity, añadió: Nuestro énfasis en la tecnología no significa que no estemos obsesionados con escuchar a nuestros clientes. La tecnología nos ha permitido mantenernos conectados con los clientes de manera continua y literal. Por ejemplo, tuvimos 70 millones de llamadas en 1994, 40 por ciento de las cuales se hicieron en fines de semana y en las noches. Pensamos que esta tendencia continuará viéndose y estamos buscando constantemente maneras innovadoras para anticiparnos a estos cambios.

Sistema de Recompensas

Cuando 3M decidió instalar su Proceso de Mercadeo Enfocado en el Cliente, que tuvo tanto éxito, decidió que su mayor obstáculo para que los empleados sintieran un compromiso tendría que solucionarse con las 3 R: Revisión, Reconocimiento y Recompensa.

La revisión significaba la necesidad de cambiar la tarjeta de informes. Si se informaba sobre el éxito tomando como base los ingresos por línea de productos en lugar de sobre la satisfacción de las necesidades del cliente -y si nadie era reconocido o recompensado cuando vendía productos de otra división- entonces el Mercadeo Enfocado en el Cliente se convertiría en otra iniciativa con buenas intenciones de 3M, pero totalmente fuera de la realidad.

Como respuesta, 3M tomó tres acciones. Primero, para arreglar el problema de la revisión, la compañía cambió el sistema de medición. En lugar de hablar de participación de mercado, ahora está empezando a medir participación de clientes, esto es, cuántos negocios hace 3M con un cliente específico. El proceso de planificación lo refuerza por lo que si un cliente gasta diez mil dólares al año en cinta para techos, lija y Notas Adheribles, el representante de ventas ha aprendido a tener un diálogo con el cliente para explorar cómo 3M puede conseguir una rebanada más grande de su pastel.

Segundo, los líderes de unidades empresariales de alto nivel están cada vez más comprometidos para incorporar las ventas de MEC en las evaluaciones de desempeño, dando reconocimientos públicos a su personal por cooperar con otras divisiones y se comunican los mejores ejemplos en toda la organización.

Tercero, el líder corporativo de MED, Bruce Hamilton, ha creado un Sistema de Comisiones Dobles por Crédito, que asegura que cuando una división vende el producto de otra división, las personas de ambas organizaciones obtienen 100 por ciento de crédito por la venta. El costo adicional del crédito doble se compensa por el importante aumento en ventas que se logra cuando un cliente compra ocho productos de 3M en lugar de uno.

Creación de Resultados Rápidos con una Implantación Intencional y Rápida

Uno de los factores más importantes al instalar con éxito un proceso patentado de interacción con el cliente está relacionado con cuán rápida e intencional es la implantación. Como dijo el director ejecutivo de Norwest, Richard Kovacevich: Yo podría dejar nuestro plan estratégico en un avión y no habría ninguna diferencia. Nadie podría ejecutarlo. Nuestro éxito no tiene nada que ver con la implantación. Tiene que ver con la ejecución.

Standard Life, una compañía de seguros europea importante, se ha enfocado enormemente en la implantación y ha obtenido resultados muy satisfactorios. La estrategia de la firma de seguros de vida ha hecho hincapié en cuatro factores:

1.	Implantación masiva crítica. La gerencia de Standard Life supuso que necesitaba el compromiso de por lo menos 20 por ciento de sus empleados para que cualquier cambio importante tuviera la posibilidad de tener éxito.

2.	Acción rápida. La gerencia actuó lo antes posible para obtener el 20 por ciento o más a bordo para generar energía para el cambio.

3.	Capacitación intensiva. Ésta es necesario no sólo para construir capacidades sino para darles a las personas una oportunidad de discutir sus nuevos papeles, adoptar (o resistir) el cambio, discutir los factores clave de éxito e involucrarse en dirigir el proceso.

4.	Comunicación en cascada hacia abajo. La implantación de Standard Life empezó hasta arriba con los gerentes generales y después siguió hacia los subgerentes generales, luego al resto de la gerencia, etc., como si fuera una catarata que fuera dando poder a cada nivel de la organización, que apoyaba al siguiente.

Los resultados fueron que Standard Life creó energía y compromiso y redujo el tiempo proyectado para el ciclo de cambio a la mitad. La capacitación dio como resultado una retroalimentación constante sobre las nuevas oportunidades para crear una ventaja competitiva con los clientes y la implantación intensiva mantuvo a la gerencia enfocada en la tarea, mucho más de lo que habría logrado un proceso de goteo.

Preparación para una Invasión Competitiva

Como sus clientes no tienen mucha opción de proveedores, algunas instituciones han prestado poca atención a ellos a lo largo del tiempo. Con frecuencia, éste ha sido el caso con las compañías de electricidad.

Sin embargo, China Light & Power Company Ltd. de Hong Kong ha visto la luz. En un esfuerzo por evitar lo que creen será una invasión de energía de China en 1997, los líderes de esta compañía de electricidad estar instituyendo un cambio mayor.

Su nueva visión, Nuestro propósito es entregar la satisfacción absoluta del cliente como la mejor compañía de electricidad del mundo tiene como fin que los clientes actuales sean tan fieles que cuando venta la opción en 1997, no haya competencia.

Para lograr esta visión, China Light & Power está atacando en todos los frentes. Una prioridad importante es su compromiso para crear competencia para el cliente en toda la organización. Además de asegurar que las personas en contacto con el cliente tengan un desempeño excelente con ellos, a los especialistas técnicos, como los ingenieros, se les proporciona una capacitación especial para dar servicio a los clientes. Han ido tan lejos como cambiar el título de ingeniero en jefe a gerente general de distribución y servicio a clientes. El objetivo es crear una ventaja competitiva sostenible haciendo que cada uno de los empleados en todas las funciones se centre en el cliente.

Reflexiones Finales: una Evolución en las Ventas

Perfeccionar las interacciones en la interfase con el cliente puede convertirse en la ventaja competitiva crítica para las compañías. Algunos argumentan que las compañías en los mercados más controlados, por ejemplo las compañías de electricidad, serían poco inteligentes si invirtieran para crear algo que no se limite a los niveles básicos de satisfacción del cliente, pero que en los mercados más competitivos, la excelencia en la interfase con el cliente está totalmente relacionada con el renglón de rentabilidad.

En estas compañías, el vendedor juega un papel especial en el ojo mismo de la tormenta, teniendo como objetivo las cuentas y conservándolas, coordinando los programas de embarque, negociando los términos y los convenios de sociedades, resolviendo los problemas, entendiendo las necesidades del cliente, proporcionando apoyo técnico, etc., y al mismo tiempo relacionando la información crítica de la calle con la organización.

Los vendedores siempre han sido una pieza clave en el éxito de sus organizaciones, pero su papel ha estado cambiando tan dramáticamente como el mismo ambiente comercial. Durante años, las compañías vendían de adentro hacia afuera, usando técnicas para el bienestar personal y a veces manipuladoras para vender el producto. Este Proceso de Ventas orientado al Producto -entre por la puerta, mueva el producto, continúe con la siguiente venta- definió a los vendedores simplemente como el brazo de distribución. La pregunta dominante en las mentes de los vendedores era: ¿Cómo puedo hacer que el cliente diga que sí? Usaban palabras como presionar, enganchar y capturar (a un cliente). La relación entre el vendedor y el cliente era básicamente hostil.

Para la década de los ochenta, un Proceso Consultivo de Ventas se hizo popular. Un enfoque consultivo de ventas buscaba solucionar los aspectos destructivos de una suma cero, con frecuencia con el abordaje orientado al producto salgo a atraparte. Ahora, en lugar de que los vendedores se pregunten: ¿Cómo puedo convencerte para que digas que sí? se preguntan: ¿Cómo puedo lograr que desees lo que yo tengo? Por ejemplo, la industria de seguros empezó a entender que aunque algunos vendedores de seguros lograrían convencer a algunos amigos y miembros de su familia, con mayor frecuencia un enfoque de presión terminaba desalentando a muchos clientes probables. Las ventas consultivas eliminaron una gran parte de la táctica agresiva ayudando a las personas a entender que era una buena idea evaluar cuáles eran las necesidades de los clientes antes de recomendar una solución. El enfoque inicial cambió ligeramente del producto al cliente, pero a la larga fue simplemente una manera más gentil para incursionar y vender el producto.

Hoy en día, casi todas las buenas organizaciones de ventas tiene un proceso más centrado en el cliente. Las preguntas dominantes son ahora: ¿Cómo puedo crear una solución que realmente satisfaga las necesidades de mi cliente? ¿Cómo puedo construir una relación a largo plazo? Un Proceso de Ventas Centrado en el Cliente es un proceso empático y comprometido en el cual los vendedores se asocian de manera creativa con los clientes para satisfacer metas comunes.

Las organizaciones de clase mundial centradas en el cliente consideran las ventas como un arma estratégica clave. Estas compañías logran integrar sus procesos de mercadeo, ventas y servicio de manera tan segura que responden preguntas como: ¿Cómo podemos lograr que la compañía tenga lo que el cliente desea? ¿Cómo podemos diferenciarnos con impacto y valor en la interfase con el cliente? O, ¿Cómo podemos crear una manera para interactuar con los clientes que sea una fuente clave de ventaja competitiva? Dichas preguntas son la base para un Proceso Patentado de Ventas.

La tarea de ventas se convierte en algo altamente intencional, altamente confiable y que crea valor en el cliente y que impulsa estas organizaciones hace un crecimiento centrado en el cliente.

Usted Sabrá que Tiene un Proceso Patentado de Interacción con el Cliente Cuando...

Un proceso realmente patentado de interacción con el cliente no se limita a hacer las cosas un poco mejor que la competencia. A continuación, se presentan las características más comunes de un proceso patentado de interacción con el cliente:

·	Se relaciona con las necesidades del cliente

Un proceso patentado de interacción refleja lo que los mismos clientes describirían como la experiencia final en la interfase.

Ejemplo:

La fuerza de ventas de 4,000 personas de Nabisco tiene un proceso de interacción con el cliente totalmente dependiente en hacer la vida más fácil para el minorista.21 Su proceso busca de manera intencional maneras para que esto sea posible: ya sea eliminando molestias menores, como entregar en una puerta trasera en lugar de andar de un lugar a otro en el almacén de un minorista, o eliminando los dolores de cabeza más importantes del minorista, como dirigir todo su departamento de galletas.

·	Se relaciona con la cultura de la compañía

Un proceso patentado de interacción es totalmente consistente con otros aspectos sobre cómo hace negocios la compañía y sus valores.

Ejemplo:

La firma de IBM significaba formalidad en sus empleados en la década de los ochenta y la fuerza de ventas de UPS, ganadora de varios premios, estaba capacitada para ser un equipo tan eficiente, confiable y para trabajar en equipos como la compañía en su totalidad.

·	Patentado/secreto

Un proceso patentado de interacción es un aspecto sumamente valioso de la ventaja competitiva de una compañía. Por lo tanto, con frecuencia se considera como un arma secreta.

Ejemplo:

Dow Chemical cree que su contratación de vendedores es uno de nuestros secretos mejor guardados.22 Igualmente, Kodak dice que desea que su proceso de interacción con el cliente sea tan característico como su tecnología.

·	Se relaciona con la segmentación de objetivos

Un proceso patentado de interacción con el cliente con frecuente es específico a los segmentos. Esto significa que se adapta a las necesidades específicas de los clientes objetivo.

Ejemplo:

Una compañía europea de corretaje identificó el 8 por ciento más importante de sus clientes, que representa 54 por ciento de sus utilidades, y diseñó una interacción específica a ese segmento, especialmente adaptada para satisfacer las necesidades de sus clientes más redituables. De manera similar, Taco Bell decidió que sus usuarios regulares no iban sólo algunas veces al mes. ¡En promedio iban 17 veces! La información de estos clientes produjo cambios en el funcionamiento de las operaciones en las comidas rápidas.

·	Se relaciona con puntos críticos de apalancamiento

Los procesos patentados de interacción con el cliente centran la puntería en las palancas clave de utilidad. Mediante su diseño, el proceso asegura que las personas pasen su tiempo en los lugares correctos y con las personas correctas.

Ejemplo:

Westvaco, un fabricante importante de papel, interactúa directamente con aquéllos que escriben especificaciones originales para los productos en las propuestas (e.g., el diseñador de un informe anual con frecuencia especifica el tipo de papel que se usará) al igual que directamente con los compradores; la fuerza de ventas de Metals de Reynolds ha sido contratada no sólo para vender los productos existentes, sino también para fungir como caballeros en la cruzada contra los materiales de la competencia23 trabajando para descubrir más ideas para el desarrollo de los productos de aluminio justo en la oficina del cliente y GD Searle encontró un punto crítico de apalancamiento en su proceso de interacción con el cliente basado en equipos cuando, como en el basquetbol, empezó a compensar a los empleados por asistencias en la interfase.

·	Integra mediciones

Un proceso patentado de interacción con el cliente es un proceso sistemático con resultados mensurables.

Ejemplo:

El Proceso de Administración de Cuentas (PAC) de Xerox se apoya en gran medida en las mediciones para rastrear el desempeño de los empleados en la interfase antes, durante y después de la visita. Tanto Apple como Eli Lilly se apoyan en mediciones para reforzar la capacitación que realizan: Apple elimina casillas en las camisetas de los empleados conforme van pasando por cada uno de los ocho programas de capacitación de Apple, mientras que Eli Lilly incorpora mediciones dentro de un proceso formal de certificación.24

·	No sólo para la línea del frente

Un proceso patentado de interacción con el cliente es potente sólo cuando se saturan sus atributos clave en toda la organización.

Ejemplo:

Hyatt capacita a su alta gerencia en su proceso de interacción con el cliente y esos gerentes ponen a trabajar sus capacidades: Cada mes, se requiere que visiten a cinco cuentas en prospecto que estén estancadas en esos momentos como tentativas.25 Amil instala su proceso en toda la organización mediante capacitación, impartida personalmente por la alta gerencia a todos los empleados.

Puntos de Acción

·	En lugar de tratar a todos de la misma manera, establezca la manera como sus clientes desean hacer negocios con usted e iguale su enfoque con lo que desean. Ponga atención especial a la necesidad de información y de relación de cada cliente.

·	Conozca los negocios de sus clientes mejor que ellos. Sepa qué esperan los clientes que ellos atienden y colabore con su cliente para superar esas expectativas.

·	Logre comprometer a la alta gerencia con una manera de marca para tratar a los clientes. Para hacerlo, haga que los líderes se involucren en la interfase con el cliente. Oriéntelos con planes a los cuales puedan reaccionar y ayúdelos a desarrollar listas claras de cosas por hacer. Aliéntelos a supervisar el progreso y a reconocer los mejoramientos.

·	Cree un proceso patentado de interacción con el cliente. Para hacerlo:

- trace su proceso actual de interacción con el cliente

- capacite a su gente en niveles de competencia de clase mundial

- maneje las crisis a la perfección

- considere procesos especiales para sus mejores clientes

- instale apoyos que apoyen la interacción

- implante con rapidez para obtener resultados inmediatos

·	Compare a sus mejores exponentes en la línea del frente con los exponentes mediocres. ¿Qué hacen los que tienen éxito que no hacen los otros y viceversa? A partir de esto, cree un perfil del exponente bueno y capacite a su gente para que domine esas capacidades especiales que representan el éxito.

·	Al tratar con un cliente molesto, la regla número uno es siempre entender que el cliente tiene el derecho inalienable de estar molesto. Puede estar molesto por las razones equivocadas, pero negarles el derecho de tener sus percepciones y la emoción que fluye de ellas es como vertir gasolina en un incendio. Cree un proceso para el manejo de quejas y objeciones que siempre empiece reconociendo esto con el cliente.

·	Si usted está capacitando a su personal de ventas y de servicio a clientes, pregunte si hay otras personas en la organización que deban aprender las mismas capacidades y también capacítelas.

(Pág. 155)

Figura 5.1

Marco de Orientación del Valor

1. Alto

2. Orientado a la relación

3. Orientado a la sociedad

4. Orientado a la transacción

5. Orientado a la información

6. Necesidad de relación

7. Bajo

8. Bajo

9. Necesidad de información

10. Alto

(Pág. 167)

Figura 5.2

Un Proceso Típico de Interacción con el Cliente

1. Cuentas objetivo

2. Prospectos

3. Exploración de necesidades

4. Exploración de opciones

5. Presentación de una solución

6. Cierre

7. Negociación del contrato

8. Servicio para la cuenta

9. Respuesta a problemas y oportunidades

(Pág. 167)

Figura 5.3

Muestra Parcial de la Matriz para los Pasos para la Interacción con el Cliente

Etapa	Problema(s) clave	Soluciones posibles	Medición
Cuenta objetivo	Enfoque del mercado aleatorio y sin guía	- Segmentación del cliente	Porcentaje de cuentas asignadas con quienes tenemos oportunidades
Prospectos	Índice bajo de éxito No hay referencias a través de mercados geográficos	- Campaña de referencias - Capacitación - Se aclara el proceso de cuentas globales	Reducción en el número de visitas sin citas Número de visitas hecho dentro de las cuentas globales
Exploración de necesidades	Los vendedores no logran crear un sentido de urgencia	- Capacitación en las ventas centradas en el cliente - Apoyo en las visitas conjuntas	Avanzó el porcentaje de las visitas

(Pág. 168)

Figura 5.4

El Proceso de Interacción con el Cliente en un Estudio Típico de Fotografía

1. Expresar hola entre gruñidos

2. Llenar una forma

3. Evitar que el bebé llore tomando la fotografía con rapidez

4. Usar tácticas agresivas de ventas para que el cliente gaste de más en este punto crítico en la vida del niño

5. Cobrar

6. Mostrar la salida al cliente

7. Enviar las fotografías y esperar que no llamen los clientes inconformes

(Pág. 171)

Figura 5.5

Proceso de Aprendizaje Enfocado en el Cliente de 3M

1. Análisis y evaluación

2. Contenido del Curriculum

3. Transferencia de capacitación.

4. A.C.T.

5. Aprendizaje y Desarrollo de Ventas y Mercadeo

6. Reimpreso con autorización de 3M

(Pág. 177)

Figura 5.6

Proceso para Manejar las Objeciones

1. Alentar

2. Preguntar

3. Confirmar

4. Proporcionar

5. Verificar

(Pág. 182)

Figura 5.7

Poochies

Autoservicio para el Baño de Mascotas

Bar Expresso - Productos Finos para Mascotas

619-541-2525     619-54-HUESO

Ganador en 1995 del Premio de Proveedores para Mascotas

Agosto de 1995

Querido Marcus:

¡Gracias por ser nuestro cliente! Por favor agradece también a Carole por su amor y preocupación al darte el alimento para mascotas y productos de la más alta calidad, que ofrecemos aquí en Poochies. No todos los perros tienen tanta suerte de tener un dueño como Carrie, que va a una tienda para satisfacer todas tus necesidades. Para agradecerle, sugerimos que tú la lleves a Poochies la próxima vez y que le invites una refrescante bebida de fruta fresca en el Bar Expresso.

Dile a Carole que ve nuestro inserto donde aparecen las comparaciones de precios de los artículos de este mes. Seguimos comprobando que no tiene que comprar en una tienda grande para tener un gran precio. Por ejemplo, la bolsa de alimento de perro Nutro Natural Choice de 20 lb. cuesta 16.13 dólares en Pet Supply Warehouse y sólo 14.99 dólares en Poochies. Hablamos en serio cuando decimos que somos la Supertienda Más Pequeña en el Mundo de Artículos para Mascotas.

Cupón para

Marcus Mullins

¡Una caja de 24 oz. de Galletas Iams Dog por tu cumpleaños!

000779-0895-0008

No válido con otras ofertas - Vence el 31 de agosto de 1995

Tenemos productos nuevos en el Menú. Prueba nuestro nuevo Whippuccino Helado. Disponible en variedades de café y moca. Esta receta secreta fue formulada especialmente por Sandy y Laura en el Bar Expresso. También, prueba nuestras nuevas bebidas con proteínas en polvo, germen de trigo, gingeng, etc. Nuestros tazones de fruta están preparados con fruta fresca también.

Ahora contamos con cajero automático en el Bar Expresso. ¿No tuviste tiempo de pasar al banco? Detente para tomar un delicioso café y recibe efectivo de cambio usando tu tarjeta de cajero automático. Marcus, mientras no tengas una cuenta de cheques, este servicio conveniente sólo estará disponible para Carole.

En vivo en el Canal 7/39. Joe Lizura del Noticiero de KNSD transmitió en vivo el estado del tiempo desde Poochies el 24 de julio cuando recorría Poochies. Gracias a Lady Skipper y a Samantha, que se convirtieron en celebridades al instante.

Súrtete y ahorra en muchos de los champús, acondicionadores, tierra para gato y removedores de manchas y de olores que ofrecemos. Ahorra 2 dólares en el precio normal cuando traigas el frasco original para rellenarlo. ¡Recicla y ahorra en grande!

Igualamos precios. En caso de que los precios de nuestros productos no sean iguales o más baratos que cualquier competidor, o si escuchas una oferta por el radio, lo verificaremos y lo igualaremos de inmediato. Como hay tantos esfuerzos competitivos, te agradeceremos la oportunidad de ganar todos tus negocios.

Noche de los Airedale. Oye Marcus, te invitamos a que vengas con nosotros el viernes, 18 de agosto, de las 5 a las 8.30 p.m. Tu baño sólo cuesta 1.99 dólares y recibirás una caja de 24 oz. de galletas para perro IAMS. Lo mejor de todo es que conocerás otros amigos Airedale. Es seguro que será un evento social.

Cupón para

Carole Mullins

0.50 centavos de dólar de descuento en cualquier bebida en Expresso (12 oz. o más grande)

000779-0895-0020

No válido con otras ofertas - Vence el 31 de agosto de 1995

Calendario de eventos

·	Clínica económica de Vacunación: sábado 19 de agosto de las 2 a las 4 p.m.

·	Día de Baño económico contra Pulgas: domingo 20 de agosto de 2 a 5 p.m. Sólo 3 dólares. Lo hacemos por ti. Trae una toalla. Los perros deben tener correa y los gatos estar en cajas.

·	Noches de cruza: 11 de agosto para Beagles; 18 de agosto para Airedales; 25 de agosto para Welsh Corgis; 1 de septiembre para Schnauzers.

- Boletines personalizados por Koch Business Services (619)571-1608 (voz/fax) -

Reimpreso con autorización de Poochies


Capítulo 6
 La integración cliente-empresa

Capítulo 6

De un Liderazgo Facilitativo a un Liderazgo de Contacto

Contenido	Notas

Casi todos los empleados desean hacer un buen trabajo. La manera en que lo realizan depende simplemente de la persona para quién estén trabajando.

- Darryl Hartley-Leonard

  Presidente, Hyatt Hotels Corporation

Vamos a ganar en este negocio. Ésa es la razón por la cual vine aquí -para acabar con la competencia- y no me voy a alejar de ello.

Con ese anuncio, Victoria Rickey se presentó como la nueva directora administrativa en Europa para el Grupo para Manejo de Materiales (NMHG, por sus siglas en inglés) de NACCO, el segundo fabricante más importante de montacargas en Europa. Los empleados sabían que se avecinaba el cambio cuando escucharon a Victoria Rickey por primera vez. En primer lugar, era la primera mujer en ser nombrada para una posición de la alta gerencia en la organización.

Sin embargo, no estaban listos para el cambio que se produjo. Después de su clara declaración inicial de propósito, Rickey parecía estar por doquier. Casi antes de que se bajara del avión de la oficina matriz, Rickey había cambiado las oficinas centrales europeas del grupo de Londres al sitio de la gran fábrica en Irvine, Escocia. Ella creía que ella y sus altos ejecutivos deberían estar más cerca del corazón de la organización. Rickey estaba constantemente en la línea del frente -en las fábricas, con los distribuidores, y en las oficinas de los clientes, haciendo preguntas y presionando a las personas para que entendieran a los clientes e hicieran más por ellos. Rickey comentó: En los viejos días, se contaba con una jerarquía de supervisores que pasaban información a los niveles superiores o que detenían esa información si no era favorable. Hoy en día, en los negocios hemos eliminado mucho de eso, por lo que es necesario administrar teniendo un contacto directo y pasar más tiempo en comunicación con la fuerza laboral.

El Liderazgo es un Deporte de Contacto

Rickey representa un nuevo estilo de administración que conocemos como liderazgo de contacto, que surgió hace poco tiempo. Hace unos cuantos años, la idea clave en el liderazgo era el líder como un facilitador. Los líderes aseguraban que las cosas funcionaran, pero no solían ensuciarse las manos. Incluso muchos de los mejores líderes se conservaban a una cierta distancia de su gente. Facultaban a otros evitando de manera escrupulosa tener cualquier tipo de interferencia con su trabajo. Para muchos líderes, eso significaba que no pasaban mucho tiempo en las líneas del frente, ya que el deambular por allí podría desalentar la iniciativa de los empleados. Por lo tanto, permanecían en sus oficinas.

En la actualidad, es marcado el contraste en casi todas las compañías centradas en el cliente. Personas como Victoria Rickey tienen una participación activa y muy cercana a las trincheras y están profundamente involucradas con sus negocios diarios. Con sus primeras palabras, Rickey comunicó un nuevo sentido de lo que significaba trabajar para NMHG, que había tenido problemas durante mucho tiempo por lo que la gente pensaba era un desempeño mediocre y un ánimo negativo eran la norma. Rickey dejó en claro que el grupo tenía la intención de servir al cliente a nivel de clase mundial. Lanzó un programa para crear un índice de satisfacción del cliente que cablearía la voz del cliente dentro de la organización. Envió a todos los altos funcionarios a visitar a los clientes. Cada tres meses, Rickey tenía una reunión con todos los empleados en cada una de las fábricas para que informaran sobre el progreso logrado y sobre las amenazas que enfrentaba el negocio en general, y para escuchar la voz del empleado.

La Plataforma Candente

No todo ha sido divertido. Rickey tuvo que transmitir malas noticias a las líneas del frente. Rickey comentó: El primer trabajo de un líder, cuando se está manejando el cambio en una organización actual, es crear la plataforma candente. Esto significaba que ella tenía que enfocar a los empleados en el hecho de que la supervivencia estaba en peligro. El mensaje fue que los empleados estaban en una plataforma ardiente, que ella estaba de pie a su lado y que la tarea consistía en apagar esas llamar o, de lo contrario, perecer.

En 1995, la economía europea se recuperaba de la recesión y las compañías estaban comprando más montacargas. Casi todos los empleados pensaban que no había razón para preocuparse. Por lo tanto, en todas las reuniones de la compañía -incluso cuando se veían tiempos mejores- Rickey se enfocaba en las fallas de NMHG al no servir a sus clientes, en las debilidades de la producción y en la amenaza constante por parte de la competencia. Linde y Toyota tenían un poderío financiero más sólido que NMHG y los productos coreanos económicos pronto invadirían el mercado europeo. Rickey también hizo referencia a un precedente incómodo. Quince años atrás, Clark Equipment había sido el líder en el mercado de los montacargas. Sin embargo, no había logrado proporcionar los mejoramientos que sus clientes deseaban. Para 1995, las ventas de Clark habían caído de 1,420 millones de dólares a 875 millones de dólares.

Rickey no tuvo que decir a los empleados de NMHG lo que sucedería si su compañía seguía el ejemplo de Clark. En las reuniones celebradas en toda la compañía, se aseguró que nadie olvidara cómo la complacencia había ocasionado la caída de Clark.

Sin embargo, mientras confrontaba los peligros de manera abierta, Rickey mostraba confianza ante su gente. Pedía a los empleados que trabajaban en las iniciativas clave de mejoramiento que se dirigieran directamente a la alta gerencia para obtener ayuda, en caso de que encontraran todos los caminos bloqueados.

Camino a la Cima

Ella apeló a los corazones y a las mentes de todas las personas en NMHG con su visión de NMHG como el líder mundial. Y motivó e inspiró a las personas aumentando la capacitación de manera dramática, asignando a las personas a posiciones recién creadas que ampliaban sus talentos, reconociendo públicamente las contribuciones que producían mejoramientos y aprovechando cada encuentro con los clientes y con los empleados como una ocasión para fortalecer el entusiasmo.

La gerencia anterior había comisionado a muchos equipos para que mejoraran la calidad y la eficiencia. Sin embargo, después de hacer las asignaciones iniciales, los altos ejecutivos no participaban con ellos. Algunos equipos se habían estado reuniendo durante dos años sin tener un sólo logro importante. Otros habían logrado mejoramientos que no tenían ningún interés para los clientes.

Rickey retiró a los gerentes con el mayor potencial en la compañía de sus puestos existentes y los asignó para que dirigieran nuevos equipos que atacaran los problemas clave. Después, asignó a un gerente de alto rango a cada uno de los equipos como patrocinador. Ésta era una señal clara e inequívoca de la importancia de esta misión.

En sólo ocho meses, Rickey logró un progreso sorprendente. Los nuevos equipos para mejoramiento fueron tan efectivos que produjeron resultados impresionantes varios meses antes de lo programado.

Se asignó un equipo para que examinara las opciones que ofrecía la compañía en sus camiones. El equipo descubrió que una línea de montacargas ofrecía noventa y ocho longitudes diferentes de uñas y noventa y seis configuraciones diferentes de tableros. En pocos meses, el equipo había desarrollado un plan para estandarizar un menor número de uñas y para introducir configuraciones de los equipos de instrumentos con todas las opciones pero menos costosas. Rickey comentó: Estoy segura que ningún cliente dijo: Me gustaría ese montacargas, pero ¿podría hacer la uña una pulgada más larga por favor? El nuevo plan dará a los clientes lo que desean y al mismo tiempo les ahorrará dinero.

Otro equipo se enfocó en la redefinición de la calidad en términos de las necesidades del cliente. Tal como se presentó en el Capítulo 3, el factor más importante para los clientes estaba relacionado con el servicio: la rapidez con la cual un montacargas podía volver a usarse después de una descompostura. Sólo 15 por ciento de las preocupaciones del cliente se refería al precio, que para los ejecutivos de NMHG había sido lo más importante durante mucho tiempo. Como resultado de estos descubrimientos, NMHG mejoró la capacitación en sus agencias distribuidoras y creó el sistema Maestro de Partes, que garantizaba que todos los distribuidores siempre tendrían en existencia las cien refacciones más solicitadas. Equipos adicionales empezaron a mejorar las ventas y las proyecciones de producción y a volver a considerar las opciones que ofrecía NMHG.

Siguieron aumentando las ventas. En 1995, habían aumentado 40 por ciento en comparación con dos años atrás. Rickey dice que es demasiado pronto para darle crédito por ese crecimiento. Sin embargo, pensamos que Victoria Rickey representa un fenómeno importante, un nuevo tipo de líder centrado en el cliente que está naciendo para el siglo veintiuno.

El Líder del Siglo Veintiuno

Como lideresa, Rickey tiene un parecido sorprendente con casi todos los líderes más efectivos en las organizaciones centradas en el cliente que hemos investigado. En todo el mundo, encontramos los mismos patrones. Los mejores líderes tienen una participación más directa, hombro con hombro con su gente, mientras que al mismo tiempo nunca microadministran ni reprimen el entusiasmo.

Nadie que haya visto trabajar a los mejores líderes hoy en día podría describir su estilo como a la distancia. Están constantemente en las líneas del frente, hablando con los clientes, hablando con los empleados, recordando a las personas cuál es el plan, ayudándolas a entender los nuevos desarrollos, revisando el nivel de confianza de la gente, ayudándolas a que crean en lo que es posible.

Se Faculta a los Empleados por Necesidad

El ritmo acelerado del cambio actual exige este enfoque. Varias de estas personas nos dijeron que si tomaban dos semanas de vacaciones y se alejaban de sus compañías, a su regreso sentirían que ya no entendían el negocio. En un mundo así, ¿cómo puede un líder darse el lujo de no estar en las líneas del frente?

Además, los cambios fundamentales de nuestros tiempos en la estructura de los negocios mundiales exigen este nuevo estilo de liderazgo. Cuando los gerentes empezaron a hablar del facultamiento a principios de la década de los ochenta, las compañías tenían estructuras complejas de supervisores y de gerentes medios, todos asignados para indicar a las personas de los niveles más bajos lo que debían hacer. Hoy, esas jerarquías se han modernizado de manera radical. Donde tal vez quinientas personas rendían sus informes a un líder, hoy el número puede haberse reducido a veinte o más.

Por lo tanto, el facultamiento ya no es un problema tan grave. En la actualidad, el empleado en la línea del frente está facultado casi por necesidad. No hay nadie a cargo de las asignaciones y que verifique que se cumplan. El empleado debe tomar docenas de decisiones diariamente que antes eran responsabilidad de los jefes. Y necesita entender el papel crucial del cliente en la ecuación.

Lo que Puede Lograr el Liderazgo

Tom OBrien, director ejecutivo de PNC Bank Corp. en Pittsburgh, dijo: Todos los días dirigimos, estando presentes para comunicar lo que es realmente importante, tomando la responsabilidad personal por el cliente. Un papel clave de la alta gerencia es crear otros líderes en toda la organización, que fortalezcan la dirección y la visión. No es una declaración enorme o algo que se coloque en una pared. En lugar de ello, consiste en ayudar a las personas para que sepan qué esperar, qué sucederá mañana, por qué estamos tomando ciertas decisiones y cómo encajan en el plan.

PNC Bank Corp. es una organización entusiasta que ha crecido con rapidez para convertirse en uno de los bancos más grandes de Estados Unidos. Ha prosperado gracias a la atención cuidadosa a los clientes, a las fusiones manejadas con inteligencia, al control estrecho de su relación entre ingresos y egresos, a un compromiso de añadir valor para los clientes y los accionistas y al sólido liderazgo a todos los niveles de la organización.

El banco ha tenido un cuidado poco usual al estudiar los factores que producen relaciones con éxito con sus cientos de miles de clientes. Al hacerlo, ha logrado algunos descubrimientos importantes. Mide la satisfacción del cliente calculando sólo el porcentaje de sus clientes que están extremadamente satisfechos con el banco, un número de alto nivel que ha estado aumentando regularmente cada trimestre. La vicepresidenta ejecutiva, Susan Bohn, y el vicepresidente y director de investigación de mercadeo, Jim DiConstanzo, descubrieron que la gran mayoría de las razones por las cuales los clientes de PNC dijeron que estaban extremadamente satisfechos se referían a un conjunto de empleados atentos y bien informados, que facilitaban que los clientes hicieran negocios con el banco, y no tanto a sus precios o políticas. Los empleados bancarios que hacen todo lo posible por manejar bien las relaciones con el cliente representan más del 70 por ciento de las razones por las cuales los clientes corporativos de PNC están extremadamente satisfechos. Y entre los clientes minoristas, esa proporción es más del 80 por ciento.

Este resultado no es sorprendente. Sin embargo, ¿cuál es la causa por la cual los empleados tratan tan bien a los clientes? La Figura 6.1 muestra la respuesta. La investigación de Bohn y DiConstanzo descubrió que el trato excepcional de los clientes se correlacionaba más estrechamente con el comportamiento de sus líderes. Si los líderes eran accesibles, estaban dispuestos a escuchar y eran justos, y si los empleados creían en la alta gerencia del banco, entonces ellos a su vez proporcionaban un servicio de más alta calidad a los clientes.

Por lo tanto, está en funcionamiento la teoría de escurrimiento de arriba hacia abajo. En PNC y en otras organizaciones prósperas, el liderazgo con contacto estrecho produce un desempeño de clase mundial de los empleados, lo cual, a su vez, produce clientes leales. Y esos clientes, a su vez, son los cimientos para una rentabilidad excepcional y un crecimiento rápido.

Cuatro Elementos del Liderazgo de Contacto

Un estudio de Forum Corporation recientemente investigó a cien líderes con éxito y a quinientos de sus colegas, e identificó cuatro cualidades (o grupos) que caracterizan a los líderes centrados en el cliente, con más éxito. Estas cualidades son:

1.	Una conexión apasionada con los clientes y los empleados. Los líderes más eficientes ya no se contentan con simplemente analizar la información de los mercados o con escuchar de otros lo que está sucediendo. Están físicamente, visiblemente, directamente, constantemente obteniendo información de fuentes originales.

2.	Un profundo compromiso para crear significado para las personas en términos claros y concretos. Una visión elevada centrada en el cliente ya no basta. Los mejores líderes de hoy traducen sus sueños en realidades diarias, asegurando que las personas entiendan lo que significa y la manera cómo encajan.

3.	Una capacidad de movilizar a las personas y de ayudarlas para que vean el progreso, con una mezcal de desafío y de apoyo. El líder nuevo no se limita a practicar el facultamiento y la delegación de tareas, sino que muestra una capacidad para que las personas se alineen y trabajen hacia el mismo objetivo. Cuando el nuevo líder asume su responsabilidad personal, si desafía a las personas para que hagan su mejor esfuerzo, si demuestra confianza en sus capacidades y su proporciona apoyo, entonces ayuda a todos en la organización para que logren ver el progreso.

4.	La capacidad de inspirar y desarrollar a otros para que se conviertan en líderes. Esto no es motivador en el sentido tradicional del término, sino dar a las personas la capacidad de encontrar la inspiración; no crear seguidores, sino otros líderes en toda la organización.

Al igual que Rickey en NMHG y OBrien en PNC Bank Corp., Larry Bossidy, director ejecutivo de AlliedSignal, es un líder de contacto excelente que demuestra las cuatro cualidades. Cuando Bossidy llegó a AlliedSignal, un fabricante gigantesco de productos automotrices, aeroespaciales y químicos, no era un lugar agradable para trabajar. ¡Qué raro! Las utilidades habían estado estancadas durante seis años. La gente estaba desanimada. No tenían una idea clara sobre la dirección en la que se dirigía la compañía.

Del Chico Malo al Héroe

Bossidy no logró convertir al lugar en un sitio más feliz de la noche a la mañana. Sabía que para que AlliedSignal fuera competitiva tenía que reducir su tamaño y de inmediato redujo el número del personal de 105,000 a 85,000. Sin embargo, el objetivo de Bossidy no era simplemente reducir los costos. Cuanto antes, empezó el trabajo para alinear a AlliedSignal y para enfocarla más en las necesidades de los clientes. En sus primeros sesenta días como director ejecutivo, Bossidy habló con casi 5,000 empleados y con veintenas de clientes sobre lo que estaba mal y qué acciones debían tomarse.

Por ejemplo, descubrió que los sistemas de información de AlliedSignal eran engañosos para la compañía. Mientras que la información interna mostraba que se surtía el 98 por ciento de los pedidos, los clientes informaron que Allied sólo estaba surtiendo el 60 por ciento de ellos. Bossidy recuerda: Al principio, obtuve mucha información de los clientes. Si no se satisface a los clientes, se puede bajar el telón. Se acabó.1

No todo estaba acabado. En los tres años desde que Bossidy llegó a AlliedSignal, ha aumentado la rentabilidad, ha aumentado el precio de las acciones de treinta dólares a casi ochenta dólares y la compañía ha regresado al camino del crecimiento. Larry Bossidy es probablemente el hombre más popular en Wall Street y Financial World lo nombró Ejecutivo del Año.

Los Líderes de Contacto se Conectan

Las visitas constantes de Bossidy a los empleados demuestran su profundo deseo de conectarse. Menciona:

Los clientes siempre tienen eventos y necesitan oradores y nadie quiere hablar. Yo levanto la mano. ¿Por qué? ¿Porque soy Mario Cuomo? No. Porque me da dos horas para estar con la organización de un cliente. Ésa es la oportunidad de mi vida...Como sabe, son los únicos clientes que tenemos, entonces más vale que los amemos...Conforme nos enfocamos más y más en los clientes, no tenemos que predicar la necesidad de cambiar. La gente lo sabe.2

El éxito de Bossidy se explica en parte por la investigación realizada por la compañía de consultoría Rath & Strong. Una encuesta llamada Conexión con los Clientes y Cambio, que incluye respuestas de doscientos altos gerentes de compañías de Fortune 500, indica que los ejecutivos están más satisfechos con los esfuerzos de cambio de sus organizaciones cuando es alta la magnitud, la profundidad y la frecuencia del contacto con los clientes. El vicepresidente de Rath & Strong, John Guaspari, dijo: Parece ser que una fuerte conexión con el cliente no sólo da a las personas información para que apoyen los esfuerzos del cambio, sino que también alinea y da energía a esos esfuerzos para que ocurran más rápidamente y que lleguen a niveles más profundos.

Los Líderes de Contacto Crean Significado

Bossidy crea significado desarrollando valores claros y una visión clara del futuro de AlliedSignal. Cuando llegó a la compañía, se reunió con sus doce gerentes de más alto nivel y pasó dos días discutiendo con ellos para establecer cuáles eran los puntos realmente importantes para la organización. El grupo regresó con siete valores sencillos que proporcionan a las personas un punto de vista de lo que se espera de ellas: clientes, integridad, personas, trabajo en equipo, velocidad, innovación y desempeño. Bossidy comentó:

Si usted es un líder en esta compañía, usted se arriesga a ser un hipócrita si no se comporta de acuerdo con nuestros valores. Y usted va a estar bajo presión y pienso que eso es maravilloso...Las personas necesitan saber hacia dónde van, cómo es la victoria, a dónde se dirige AlliedSignal y cómo llegaremos allí...y tienen que tener una razón para llegar allí y de recibir ayuda en el camino.3

Los Líderes de Contacto se Movilizan

Bossidy también sabe cómo movilizar a las personas escuchándolas, comunicándose con claridad, desafiándolas y apoyándolas. Enfrenta las preguntas difíciles con honestidad. Crea foros que le permiten escuchar a las personas a todos los niveles. Y explicar a toda la organización con claridad las tareas formidables que enfrenta Allied. Parece entender lo que quiso decir el consultor administrativo, Curt Berrien, cuando comentó: La visión es un desafío de la comunicación, no un desafío del diseño.

Si alguien critica a la compañía durante una reunión pública, Bossidy piensa que es algo positivo. Dijo: Eso sale a la luz y permite una respuesta...Es bueno si las personas van a casa en la noche y dicen: Hoy le dije a ese hijo de perra lo que pensaba de él.

Sin embargo, Bossidy también crea foros más privados donde puede escuchar lo que dicen los empleados comunes y corrientes. Cuando viaja, se reúne con grupos de veinte empleados aproximadamente, sin gafetes y sin que estén presentes sus jefes.

Bossidy dijo: Queremos crear un ambiente en el cual las personas digan lo que piensan. Cuando realizo sesiones interactivas, no me salgo después de que me hacen tres preguntas. Aclaro que estaré allí hasta que quede contestada la última pregunta.

Confrontación Decisiva con American

Bossidy mostró que podía lograr que la gente regresara a bordo después de las consecuencias desastrosas de una reunión en 1992 con Robert Crandall, presidente de American Airlines, y un cliente clave para los sistemas de navegación, de comunicaciones y aeroespaciales de AlliedSignal. Crandall dejó en claro que no creía que AlliedSignal estuviera impulsada por el mercado -como American- y que si no tuvieran un contrato a largo plazo, él se llevaría los negocios de American a otro lado. La burocracia de AlliedSignal estaba costando mucho dinero a American Airlines. Y en los meses desde que Bossidy había entrado en la organización y había hecho los recortes, el servicio había empeorado en lugar de haber mejorado. En esos momentos, los empleados estaban en un estado de consternación, preguntándose hasta dónde llegarían los recortes.

Bossidy hizo algo poco usual, pero inteligente. Comunicó a todos los empleados las malas noticias que había escuchado de Crandall. Parece ser que el mensaje, que provino directamente del cliente, galvanizó a partes importantes de la organización. La gerencia adoptó un plan para atender mejor a clientes como Crandall, y después lo puso en práctica. Primero se atacaron los problemas internos en fabricación y en investigación y desarrollo, los problemas que la compañía pensaba que tenían una solución más rápida. Después, los ejecutivos invirtieron su energía para entender a los empleados que quedaban y para capacitarlos y así crear una organización que pudiera ofrecer crecimiento, mediante un mejor desempeño para los clientes.

Hoy, AlliedSignal es una compañía sumamente diferente. En 1994, Crandall se había convertido en un cliente complacido y dijo a Bossidy que nunca había visto un mejoramiento tan rápido por parte de un proveedor. Bossidy había movilizado la organización de manera eficiente para conseguir un cambio verdadero.

Los Líderes de Contacto Inspiran

Finalmente, Bossidy sabe cómo inspirar. Para inyectar tanto disciplina como trabajo en equipo en la organización, y para ayudar a las personas a que mejoraran y a que caminaran con él, ordenó que cada uno de los empleados asistiera a un programa de capacitación de cuatro días sobre la entrega de calidad para los clientes. (Bossidy también asistió). Dijo: No se trata de una de esas iniciativas de calidad de corta vida. Y no nos podemos limitar a colgar carteles y a abrazarnos. Se trata de que las personas trabajen más estrechamente para que puedan ver hacia afuera de manera continua y así satisfacer a nuestros clientes...Al final del día, apostamos en la gente en lugar de apostar en la estrategia porque el problema siempre es si lo podemos desarrollar.4

Al igual que con muchos de los otros líderes con éxito que observamos, Bossidy está moviendo su organización con velocidad, enfocándose menos en ayudar a que las personas enfrenten el cambio y más en mostrarles cómo acostumbrarse a la nueva forma de trabajar. En su liderazgo de contacto, la convicción y la orientación han sustituido las órdenes a gritos; la comunicación sincera y concreta ha sustituido la visión etérea; la responsabilidad personal ha sustituido el tipo de facultamiento que las personas veían como una abdicación; y el defender lo que es importante ha sustituido el estilo tan popular hace unos cuantos años de ¿que-le-gustaría-hacer-y-cómo-le-gustaría-que-se-hiciera? Como dijo Susan Beckmann, la gerente con tanto éxito de la oficina de Boston de la División de Mercados Comerciales de MCI: Cuando las cosas son confusas e inciertas, usted se sorprendería de saber que a las personas les gusta que les digan qué hacer de vez en cuando.

El liderazgo en un ambiente confuso e incierto es el desafío que Bossidy, al igual que Rickey y OBrien, han dominado. Declaró: Yogi Berra estaba equivocado. No se ha terminado cuando está terminado porque nunca se termina.5

Cómo Dirigir una Transformación

La mitología popular trata al liderazgo como algo nebuloso, tal vez incoherente en unas cuantas personas que tienen un don misterioso. Se considera como una cuestión de estilo, de carisma, de un intenso magnetismo personal.

Ésa es la versión de Hollywood, tal vez. Pero en la realidad, el buen liderazgo es muy diferente. Nuestra investigación de cien líderes con éxito y de quinientos de sus colegas descubrió que las personas que están a cargo de organizaciones centradas en el cliente, con alto crecimiento, se comportan de maneras de fácil definición, maneras que casi cualquiera puede aprender.

Estas conductas y características crean una imagen apremiante de lo que se necesita de las personas que dirigen organizaciones centradas en el cliente. En lugar de depender del carisma (una cualidad sorprendentemente escasa), los mejores líderes demuestran una conexión apasionada y toman acciones específicas que les permiten crear significado, movilizar a las personas e inspirar a sus organizaciones para que avancen de manera enfocada. El resto de este capítulo mostrará cómo lograrlo.

Auto-examen: Los Mitos del Carisma

Casi todas las personas siguen creyendo que el liderazgo tiene algo que ver con el carisma. Nosotros no. Por lo tanto, pedimos a las personas que hagan este examen sencillo:

1.	Escriba los nombres de los tres mejores líderes para quienes haya trabajado usted.

2.	En una escala del 1 al 10, siendo 10 la calificación más alta, califique a cada uno de ellos por su carisma.

En nuestra experiencia, las probabilidades son que sus líderes favoritos no hayan sido muy carismáticos. (Casi todas las personas califican a sus líderes favoritos entre 8 y 6).

Conexión con una Pasión

La investigación de Forum descubrió que casi todos los líderes con éxito eran casi compulsivos en la forma en que se conectaban tanto con los empleados como con los clientes. Se podría decir que tenían una necesidad básica de estar mejor informados -especialmente sobre los clientes, pero sobre todo lo demás que estuviera relacionado con su negocio también. El objetivo no era la información en sí, sino encontrar un sentido del mundo. Un líder que no está al corriente con lo que pasa no es un líder.

Cuando conocimos a Steve Bonner, presidente del Grupo de Construcción de la Información (CIG, por sus siglas en inglés) de McGraw-Hill, Inc., de inmediato nos dimos cuenta de la enorme cantidad de libros de administración en un extremo de su escritorio; eran por lo menos ocho, incluyendo trabajos sobre administración de calidad total, liderazgo, y cómo estar enfocado en el cliente. Uno de nosotros comentó: Es un desafío de lectura bastante pesado el que tiene usted.

Mientras apuntaba a otro rascacielos sobre otro de sus muebles, dijo: Ya terminé aquéllos. Ésta es mi lista de lectura.

Sin embargo, la lectura era sólo el principio de la conexión de Steve. Pronto aprendimos que había creado un grupo de treinta y cinco gerentes de alto nivel a quienes llamaba embajadores, para que entrevistaran a la gente en toda la organización y para que llevaran la voz del empleado ante la atención de los altos ejecutivos. Aprendimos que revisaba con cuidado una lista bien seleccionada de revistas industriales y servicios de investigación para entender la dinámica de la industria de CIG y que constantemente estudiaba los enfoques que tenían otras compañías a la formulación de estrategias, como una manera de usarlas como punto de referencia contra los suyos. Además de estas actividades, Bonner estaba en contacto directo con los clientes para asegurar que sus percepciones estuvieran enfocadas y dirigidas hacia el blanco.

Los líderes que propician la renovación pasan cada vez menos tiempo detrás de puertas cerradas y más tiempo afuera en el mundo de sus clientes, de sus proveedores, de sus empleados y de sus competidores. Esto puede incluso frustrar a aquéllos que trabajan para ellos. De hecho, las personas que rinden sus informes a un ejecutivo automotriz se quejaban que nunca lo podían encontrar en su oficina. Su respuesta: Bueno, la última vez que revisé, no estábamos haciendo autos en mi oficina.

El viejo consejo sobre la administración merodeando el lugar sólo es el principio. El director ejecutivo de GE, Jack Welsh, y otros se burlan del uso del correo electrónico para mantenerse en contacto. Las visitas regulares a los clientes, tanto internos como externos, juegan un papel clave en las estrategias de los ejecutivos con más éxito. En la industria de las comidas rápidas, algunos ejecutivos salen a los restaurantes y comen hamburguesas simplemente para mantenerse conectados.

La mayor parte de los ejecutivos no han desarrollado una versión completa de la tarjeta dinámica de control que presentamos en el Capítulo 3, pero una parte crucial de muchas estrategias para mantenerse en contacto es recopilar información de los clientes con la misma regularidad con la que se recopila información financiera. Mientras Sir Colin Marshall era presidente y director administrativo de British Airways, recibía un informe completo sobre las calificaciones que hacían sus clientes de su renombrada aerolínea cada mes. Era famoso porque se aparecía a las 5:00 a.m. para recibir el primer vuelo que llegaba durante el día. Eso no sólo lo mantenía en contacto, sino que alentaba a los otros gerentes a que también llegaran temprano. Chris Byron, gerente general de mano de obra, dijo: Ahora todos nos levantamos mucho más temprano desde que Sir Colin entró en la organización y nos hemos hecho mucho más visibles y hemos aprendido a escuchar.

Los líderes conectados ayudan a otros líderes a conectarse también. Cuando George Fisher salió de Motorola para convertirse en director ejecutivo de Kodak, quería asegurarse que todos conocieran a los clientes. Una manera para lograrlo fue programar la junta del consejo directivo no en Rochester, Nueva York, tan acogedor y atiborrado, como había sido la tradición, sino en Las Vegas en medio de la convención nacional de la Asociación de Mercadeo Fotográfico. Fisher deseaba que el consejo, que incluye a un ex-gobernador de Kentucky e incluso a un ex-presidente de la Comisión de Valores y Bolsa Estadounidenses, caminara en las salas del centro de convenciones y que se reuniera personalmente con algunos de los veintisiete mil clientes y clientes en prospecto.

En MBNA America Bank, una organización importante de tarjetas de crédito, cada funcionario pasa cuatro horas al mes escuchando las interacciones telefónicas de los clientes. De hecho, se requiere que los ejecutivos de British Airways manejen las quejas periódicamente. A través de su programa Socios en Servicio, los ejecutivos del vendedor por catálogo Best Products, están en las tiendas durante las temporadas de mucha actividad para experimentar los tiempos difíciles personalmente.

¿Qué? ¿No hay llave para el baño de ejecutivos?

Muchos empresarios sabios están incluso reestructurando la distribución de sus oficinas para que puedan estar más en contacto. Al derribar muros o al colocar los escritorios ejecutivos en medio de la acción, eliminan el aislamiento del ala ejecutiva.

Como presidente recién instalado de UARCO, un proveedor importante de soluciones con documentos por tecnología, Bob Harbage, de inmediato derribó una pared de madera que creaba un corredor angosto que daba a las oficinas ejecutivas. Harbage dijo: Para acelerar el cambio en nuestro negocio, tenemos que trabajar en grupos, en grupos de trabajo y en equipos de personas. Sacamos a siete ejecutivos de las oficinas del ala oeste para crear salones de guerra, muy parecidos a los salones de guerra de los refugios de Winston Churchill de hace cincuenta años. En estos espacios centralizados, se coloca la información más reciente sobre clientes, competidores, empleados y resultados comerciales.

Harbage también ha enviado a sus ejecutivos a las líneas del frente. Después de escuchar pacientemente los largos informes aburridos, casi todos ellos financieros, en la primera reunión con sus funcionarios después de su llegada en 1994, Harbage anunció: Ésta es la última reunión de este tipo. No queremos tener una lección de historia sobre lo que se encuentra en el espejo retrovisor. La nueva política era que todos los funcionarios no dedicados a las ventas (e.g. el director financiero, el director de compras, el jefe de recursos humanos) salieran al campo antes de las reuniones para

·	Preguntar a los clientes: ¿Qué le gustaría tener que no esté obteniendo?

·	Preguntar a los vendedores: ¿Qué le gustaría vender que no tenga para vender?

·	Preguntar a los gerentes: ¿Cómo podemos duplicar nuestro valor para los clientes en esta región?

La Figura 6.2 describe las prácticas que abarcan el grupo de Conexión Apasionada. Tome un momento y evalúe dónde se encuentra en cada una de ellas.

Acciones para Descender la Escalera

Las apariencias engañan. Lo que no saben los huéspedes que se alojan en los hoteles Westin Stamford y Westin Plaza en Singapur es que el botones que lleva su equipaje bien puede ser el gerente general, David Shackleton. Shackleton cree que necesita caminar literalmente en los zapatos de sus empleados e interactuar con los clientes en el mundo real si desea comprender sus necesidades y frustraciones por completo. Cree que las torres de marfil pueden convertirse en cámaras de la horca. De acuerdo con Shackleton: Con demasiada frecuencia, la alta gerencia se ve atrapada en asuntos administrativos y pierde de vista lo que el cliente  realmente desea. Al colocarme en los zapatos de nuestro personal y al trabajar a su lado, obtengo una mejor imagen de la manera como estamos realmente satisfaciendo las expectativas de nuestros huéspedes.

Las experiencias en el trabajo diario de Shackleton han dado como resultado varios cambios aparentemente triviales, que si se toman en conjunto, crean una diferencia enorme para los clientes. Cuando tomó el papel de mesero, aprendió que las mañanas son especialmente difíciles para los huéspedes y ha dado instrucciones a los empleados que ayuden a calmar sus ansiedades con una sonrisa sincera y un buenos días. Su experiencia como botones le reveló que: Debemos tratar con más ahínco de saludar a nuestros huéspedes por su nombre. Tenemos muchas oportunidades...de reconocerlos correcta y adecuadamente.

Otro poderoso efecto secundario de la conexión de Shackleton es que hace hasta lo imposible para mejorar la cohesión entre la gerencia y el personal. Shackleton dijo: También proporciona una lección muy útil de humildad, al igual que refuerza el hecho de que el trabajo real en un hotel no se realiza detrás de un escritorio.

Un Conocimiento Profundo para Crear Significado

El líder del negocio centrado en el cliente de hoy en día ayuda a crear y a conservar una imagen positiva y emocionante del futuro que enfrentan las personas en su organización. Es una imagen que da significado y dirección al trabajo diario, que lleva los objetivos corporativos del aire enrarecido de la sala de juntas y los aclara e incluye a todos en la compañía.

La tarea de crear significado no se limita a tener una visión y es mucho más que una serie de principios acuñados en un centro de conferencias en la lejanía. Es una guía -los imperativos de la compañía- y para tener éxito debe reforzarse todos los días por un líder que le dé vida y aliento a nivel personal; que se asegure que todos entiendan lo que están haciendo y el por qué; que incluya a otras personas para darle una dirección diaria a esta visión y que de hecho la viva.

Los líderes de contacto no se limitan a crear frases profundas sobre el futuro. Incluyen a los empleados en una causa, si así lo desea, como una razón para existir, como una razón para sobresalir -que la interpreta y la modela todos los días el líder con éxito.

Una Buena Causa

Trabajar para uno de estos líderes puede ser como trabajar para Apple Computer en sus primeros días legendarios. No fue la paga semanal lo que impulsó a los empleados allí a trabajar hasta tarde y a devorar los alimentos en sus escritorios. No fue la maximización de las utilidades o incluso la posibilidad de obtener riquezas remotas de opciones accionarias o un ascenso para un mejor empleo.

¿Qué fue? Fue el poder avasallador de la idea -la creencia que esta compañía y estas personas iban a crear una computadora para Todos. Ése era el punto.

De manera similar, el ambiente de trabajo bajo los líderes centrados en el cliente proporciona propósito, dirección y significado. Las personas saben cuáles son los desafíos, por qué vale la pena tomarlos y cómo ellos, como personas encajan personalmente en ellos. La visión puede no estar ni siquiera articulada, pero allí está y está viva y robusta.

Convirtiéndola en su Idea

Los líderes empresariales actuales -los que están centrados en el cliente- ayudan a su gente a entender los objetivos de su compañía involucrándolos en su creación. De hecho, de todas las acciones que tomaron los líderes en esta área, la que más se correlacionó con la creación de significado fue el grado al cual el líder había incluido a los empleados para definir la dirección.

Bob Harbage de UARCO pidió a los gerentes de la gerencia media superiora que crearan una visión para el futuro, un futuro donde las formas empresariales estarían computarizadas en lugar de estar plasmadas en papel. La alta gerencia se hizo a un lado y los dejó trabajar. Esa visión, Project Phoenix, fue proporcionada a la alta gerencia, que (1) la adoptó y después (2) la comunicó en toda la compañía con muy pocas modificaciones. Project Phoenix exigió una reorganización total de la manera como UARCO llevaba los productos al mercado y como proporcionaba servicio a los clientes.

Emma Lou Brent, presidenta del pequeño banco Phelps County en Rolla, Missouri, vio la participación como una manera para hacer énfasis en los objetivos y aspiraciones de su institución -en efecto, para traducir su visión para los empleados. Ella creó gráficas que mostraban exactamente cómo el banco ganaba cada uno de sus centavos, después invitó a los cincuenta y tres empleados a una reunión para encontrar los objetivos. Su creencia era que una sucursal pequeña podía sobrevivir en una era de megafusiones sólo si otorgaba un servicio tan superior que se percibiera con claridad que estaba ayudando a los ciudadanos de Rolla y a sus alrededores para administrar mejor sus vidas. Emma Lou Brent ayudó a todos los empleados a que compartieran su visión y a que entendieran lo que tenía que hacer cada persona para poder lograrlo.

¿El resultado? Su banco Phelps County ha superado a los competidores importantes en su región.

Posiblemente el peor error que puede cometer una compañía es asumir que al escribir una declaración de visión automáticamente se solucionan los problemas. Al igual que la información de los clientes que no se usa y que se guarda y se ignora, es totalmente inútil un sentido de dirección que no se traslade a las líneas del frente -que solamente se quede en una placa colgada en un muro del salón de juntas.

A veces lo líderes no involucran a las personas adecuadas para crear una visión. A veces no involucran a nadie. En lo que posiblemente haya sido uno de los peores casos, el presidente de una compañía hotelera llamó a su agencia de publicidad y pidió que el equipo encargado de su cuenta escribiera la visión. Esa acción pasó por encima de los empleados como si fuera un globo de plomo.

Una visión es un instrumento poderoso, siempre y cuando sea práctica, razonable y cubra a toda la organización, y siempre y cuando se traduzca y se convierta en algo concreto en los contactos diarios. De hecho, James Collins y Jerry Porras, un par de profesores en la Universidad de Stanford, informaron en su libro Built to Last (1995) que los rendimientos de las compañías visionarias en el mercado accionario son casi siete veces más altos que los de las compañías sin visión.

Las acciones hablan

Finalmente, los líderes crean significando modelándolo de manera visible: defendiendo lo que dicen que es importante. David Weekley, presidente de la compañía con éxito David Weekley Homes, llevaba a la práctica la visión de su compañía de construir casas hermosas sin defectos cuando personalmente visitaba a los clientes a quienes no les había gustado lo que él había construido y quienes habían comentado que no recomendarían su compañía a nadie más.

Weekley dijo: Al principio, me sentí desolado porque todos habíamos trabajado de cuatro a seis meses haciendo todo lo posible para que el cliente se sintiera satisfecho. Y habíamos fracasado. El hecho es que hay muchos detalles que constituyen el éxito o el fracaso en este negocio.

Al visitar a la pequeña porción de compradores de casas que no estaban satisfechos, Weekley tomó una postura poderosa a favor de lograr una satisfacción de 100 por ciento en los clientes. Salió, visitó a las personas insatisfechas, dando significado a la dirección de su compañía, enviando un mensaje a cada uno de los empleados. Afortunadamente para Weekley, no tenía que hacer muchas visitas. El porcentaje de clientes que recomendaría sus casas a compradores en prospecto era superior al 90 por ciento.

Para tener éxito, una compañía necesita tener un objetivo avasallador, dinámico y colectivo que se entienda en toda la organización. El líder actual centrado en el cliente entiende cómo crear uno. Es un líder que no está ajeno a las prácticas que aparecen en la Figura 6.3.

Movilizar a las Personas y Ayudarlas a que Vean el Progreso

Mi trabajo consisten en crear un ambiente donde pueda surgir la excelencia de los individuos.

Skip LeFauve

Presidente, Saturn

¿Cómo se moviliza a las personas cuando la compañía a su cargo está defendiéndose contra la bancarrota y usted necesita recortar el 40 por ciento de su fuerza laboral? Pregunte a Stewart Kasen.

Kasen, presidente de la compañía de ventas por catálogo Best Products Co., Inc., encontró de alguna manera la forma para derrotar cualquier contratiempo casi invencible. Kasen fue contratado por los propietarios de Best, la compañía de Nueva York que compró Adler & Shaykin para fortalecer a la compañía desatendida contra la competencia agresiva. Kasen, un entusiasta deportivo que frecuentemente usa terminología deportiva para explicar lo que quiere decir, dejó la posición más alta de Emporium Capwell, una cadena de tiendas de departamentos de California con un valor de 750 millones de dólares, porque le atraía la idea de ganar un juego en el cual no era el favorito. Kasen dijo: Desde el punto de vista comercial y de mercadeo era un desafío clásico de cambio de posición para mí.6 El resultado fue que el cambio de posición fue una declaración demasiado modesta.

Best tenía problemas más graves de lo que Kasen esperaba. La compañía había incurrido en una deuda de 1,500 millones de dólares y los inquietos acreedores se negaban a renunciar a ella. Durante la temporada de vacaciones de 1990, no se pudo atender a 25 por ciento de los clientes porque Best ya no tenía los productos. El 4 de enero de 1991, un año después de que Kasen fuera contratado, Best recurrió a la suspensión de pagos, bajo la protección del Capítulo 11.

Los peores tiempos, los mejores tiempos

En los meses siguientes, se cerraron tiendas, hubo recortes de personal y reuniones interminables con abogados y acreedores. Un abogado de Best, que trataba de localizar a Kasen en un restaurante durante el intento de reorganización, dijo al capitán que buscara un hombre demacrado de pelo cano. El capitán fue en línea recta hacia Kasen.7

Se habían empezado a propagar los rumores sobre los sacrificios de Kasen. Obviamente, estaba asumiendo la responsabilidad personal por una deuda que en realidad no era suya y los empleados lo apreciaban profundamente. Se dieron cuenta que tenían un líder en Kasen, quien no sólo era un empresario astuto sino alguien que permanecería con ellos durante la prueba penosa que les esperaba. Estaban listos para pelear. Pero, ¿cómo?

La firmeza de Kasen dio como resultado confianza de parte de los acreedores y con Chemical Bank a la cabeza, la compañía obtuvo una línea de crédito que podría usar durante su etapa de reorganización. Una de las cinco cosas que hizo Kasen fue proteger el desangelado negocio de las ventas aislándolo de las inquietantes maniobras legales, asegurando que las operaciones diarias no se vieran distraídas por la reestructuración financiera. Se enfocó exclusivamente en los productos más redituables, modernizó los interiores y aparadores, cambió la distribución de la tienda e implantó la tecnología necesaria para mejorar el servicio a clientes.

Sin embargo, lo que más recuerda la gente es cómo Kasen se convirtió en un entrenador y en un paladín para ellos. Habló sobre las dificultades de Best de manera directa y honesta y mantuvo tanto a los empleados como a los proveedores informados de los cambios en la situación, con informes semanales de progreso. Empezó una política de puertas abiertas, en la cual los empleados tenían la libertad de acudir a él para discutir cualquier problema que surgiera y específicamente alentó la controversia. De acuerdo con Kasen: Dije (a un grupo de empleados) que si no podían cumplir con el plazo, que se atravesaran con su propia espada. Lo cumplieron y le regalaron una espada de plástico que ahora está colocada sobre su mesa de conferencias. Esa espada se ha convertido en un símbolo potente del nivel de compromiso esperado.

Kasen se aseguró que la organización mostrara confianza en las capacidades de sus empleados a todos los niveles, introduciendo reuniones matutinas entre los gerentes y los empleados en todas las tiendas. Siguió de cerca la trayectoria de cada una de las tiendas, haciendo encuestas cuidadosas cada semana de grupos de clientes en todas ellas.

¿El resultado? El 14 de junio de 1994, Best salió del tribunal de bancarrota en Nueva York libre de la vigilancia legal del Capítulo 11. Kasen levantó los brazos como si hubiera anotado un tanto en un partido de futbol americano. El día siguiente, Kasen entró en el vestíbulo de sus oficinas corporativas y fue recibido por aproximadamente setecientos empleados entusiastas que aplaudían, con globos, con confeti y con el tema de la película de Rocky. Esto fue lo que dijo: Es lo mejor que se puede lograr en la vida. No es el fin, es el principio.

De acuerdo con Kasen, esta victoria se logró gracias a su equipo: El único mérito que tengo es el haber atraído, contratado y desarrollado un equipo de personas, quienes juntas han desarrollado la estrategia y la han implantado. El entrenador vigila todo y desafía a los jugadores. Él inicia las estrategias.8 Los dueños anteriores de Best piensan que mucho del crédito es para Kasen. Se le describió como un empresario perspicaz y un verdadero ser humano y ésas son las cualidades necesarias para motivar a un equipo para que supere cualquier problema casi imposible de vencer.

El primer año redituable de Best fue 1994: una ganancia de 23 millones de dólares contra una pérdida de 21 millones de dólares en 1993. Fue un cambio de posición con éxito, pero las acciones heroicas de Kasen y de su equipo lo convierten en una declaración demasiado modesta.

La asesora legal de Best, Teresa Hanger, dijo: Mi abuela todavía no entiende por qué dejé mi despacho privado, en el cual tenía tanto éxito, para ir a trabajar en una compañía insolvente, pero ésta ha sido una experiencia sorprendente de aprendizaje. Bajo el liderazgo de Stewart, estamos inventando una compañía totalmente nueva.

Liderazgo para mil cuatrocientos lugares

Jan Rivenbark, director operativo de PCA, la compañía de estudios fotográficos que está convirtiendo las sesiones de toma de fotografías en experiencias memorables, ha aprendido la base para crear la organización actual caracterizada por un buen liderazgo. En 1994, Rivenbark descansaba después de una reunión en Scottsdale, Arizona, donde había dejado a sus cien gerentes más importantes con mucho entusiasmo y listos para comprometerse y crear una experiencia fenomenal para los clientes. Sentía júbilo e inquietud. El éxito de la reunión causaba su júbilo, pero un temor insistente era la causa de su inquietud. A Rivenbark le preocupaba que no duraran mucho tiempo los efectos de la reunión. Se preguntaba: ¿Cómo puedo mantener la intensidad viva?

Rivenbark enfrentaba un desafío de comunicaciones especialmente atemorizante, porque la línea del frente de PCA de tres mil estudios fotográficos asociados estaban dispersos en más de mil cuatrocientos lugares. Rivenbark dijo: No puedo movilizar las tropas haciendo que se reúnan en la cafetería y que canten la canción de la compañía.

Tuvo una idea. Decidió nombrar a un miembro del equipo gerencial, con antigüedad en la compañía, para que fuera la persona responsable de convertir en una realidad la visión de la mejor experiencia del cliente. Sin embargo, después cambió de parecer:

Me di cuenta que si esta dirección era críticamente importante, entonces no iba yo a poder delegarla. Si teníamos que integrar la importancia de los clientes en la composición de la compañía, alguien iba a tener que invertir una enorme cantidad de energía para mantenerla viva, y esa persona iba a tener que ser yo. Yo tenía que asumir la responsabilidad personal de esto y de derribar los obstáculos. Y tenía que comunicar el mensaje todos los días.

Conductas para aprender

Nuestra investigación indica que de las conductas que consideramos críticas para el crecimiento en nuestros tiempos, los líderes son los menos hábiles con las que se relacionan con la movilización de las personas. El antiguo paradigma de liderazgo requería a un líder solitario, alguien del tipo de Gandhi que desarrollaba con autonomía los objetivos, que convencía a otros para que los compartieran, que tomaba enormes riesgos personales, que lograba los objetivos y que después se retiraba hacia el ocaso.

Virtualmente nadie puede lograr el éxito empresarial de esta manera en nuestro mundo actual.

Forum ha descubierto que el liderazgo efectivo, como el de Kasen y el de Rivenbark, no tiene nada que ver con el individualismo y está más enfocado con la capacidad de construir y de conservar las relaciones en toda la organización. Considere el comportamiento de Sir Colin Marshall, presidente de British Airways, después de que algunos miembros del personal de British Airways obtuvieron información interna sobre el competidor, Virgin Atlantic, y la usaron para quitarle algunos de los clientes a Virgin. Virgin demandó y British Airways perdió.

Es seguro que este acontecimiento molestó mucho a Marshall. Sin embargo, no se limitó a autorizar el pago de los daños y a enfrentar a los ofensores. Mostró que entendía el impacto de la demanda legal en cada uno de los empleados de British Airways, yendo de inmediato al Aeropuerto de Heathrow para reunirse con grupos de empleados y para explicarles lo que había sucedido y para disculparse por esta lamentable acción. Su empatía para su gente fue clara cuando expresó preocupación porque su compañía los había avergonzado.

Este tipo de preocupación por los miembros del grupo de trabajo es uno de los rasgos más poderosos que puede poseer un gerente. De hecho, en todos los estudios que realizó Forum, las capacidades de tener relaciones suaves cobran mucha más importancia que las prácticas más tradicionales, como hacer énfasis de manera consistente en el progreso contra los objetivos.

Otra parte clave de la movilización es la capacidad del líder de demostrar confianza en la gente. Benjamin Zander, director de la Orquesta Filarmónica de Boston, demuestra la confianza en sus estudiantes en el Conservatorio de Música de Nueva Inglaterra al anunciar el primer día de clases que dará un 10 de calificación a todos ellos. Lo único que pide es que registren por escrito lo que habrán logrado al final del semestre, bajo la guía de Zander. Los estudiantes responden con un desempeño superior.

Aquel modelo ejemplar del liderazgo tradicional, Henry Ford, dijo en una ocasión: ¿Por qué siempre me dan a una persona completa cuando lo único que deseo es un par de manos? Los mejores líderes de hoy saben que lo que necesitan, y lo que realmente desean, es la energía de la persona completa.

La Figura 6.4 describe las prácticas que componen el Grupo de la Movilización.

Liderazgo en Conjunto: Cuando más Personas son Mejor que Una

Resulta difícil que una persona realice todas las conductas del liderazgo. Y sin embargo, todas son esenciales. ¿Qué se puede hacer?

Desde hace poco tiempo, en muchos de los modelos efectivos se ha visto a los ejecutivos compartiendo la tarea. Bernie Marcus y Arthur Blank de Home Depot son dos clases opuestas de líderes: Marcus es un bromista relajado y Blank un contador sumamente organizado. El resultado: Entre ellos, pueden lograr todas las tareas del liderazgo centrado en el cliente.

Bill Gates trató de encontrar a alguien para fungir como presidente de Macintosh, pero por alguna razón no pudo encontrar a la persona correcta. Por lo tanto, se unieron él y sus tres ejecutivos de alto nivel para formar la BOOP: Bill y la Oficina Del Presidente. (NOTA: BOOP está formada por las iniciales en inglés de la frase anterior. Al traducirla, se pierde el sentido de las siglas). Es un equipo de espíritus independientes pero complementarios.

Los 15 ejecutivos de más alto nivel que componen el consejo de estrategia para América del Norte de General Motors se reúnen una vez a la semana, o cuando sea necesario, para discutir a fondo soluciones para los problemas. Lo que antes llevaba semanas o incluso meses para ser codificado, ahora se discute y se llega a un acuerdo casi de inmediato alrededor de una mesa en el salón de la guerra.

Si esto no suena muy revolucionario, es porque el instinto y la experiencia que lo cubren son muy antiguos. Usted puede verlo en casi todos los negocios familiares saludables. Tal vez Papá es el presidente, la hermana mayor es la directora general y el hermano es el vicepresidente ejecutivo. Pero, ¿dónde está realmente el poder? En realidad, está repartido de acuerdo con las capacidades de las personas.

Inspirar y Desarrollar a Otros

Usted puede entregar a su personal un mapa y decirles que vayan a la cima de la montaña. O puede darles botas, una brújula, el deseo de escalar y una invitación a que vayan con usted...

Anónimo

Si desea conocer un liderazgo de inspiración, observe a Home Depot. Esta cadena de centros de artículos para mejoramiento del hogar ha crecido de cero a 7,000 millones de dólares en ventas en sólo quince años. Cuando el Presidente Bernie Marcus apareció en Moneyline, el anfitrión Lou Dobbs dijo que pensaba que nunca antes había entrevistado a nadie con un récord comparable: treinta y cuatro años consecutivos de utilidades récord.

La característica más obvia que distingue a la gerencia de Home Depot es la naturaleza con su liderazgo de contacto: la cantidad de tiempo que los líderes pasan en las tiendas supervisando a su gente y construyendo una nueva generación de líderes. Marcus y el presidente Arthur Blank no se limitan a pasar 40 por ciento de su tiempo personal en las tiendas, sino que requieren que cada ejecutivo e incluso que cada miembro del consejo de directores pase tiempo allí también. Cada uno de los miembros del consejo tiene que visitar siete tiendas cada trimestre, primero caminando por ellas como si fuera un comprador y después presentándose a los empleados en sus recesos y preguntándoles qué cambios les gustaría ver en la manera como se maneja la organización.

Marcus y Blank demuestran cada una de las prácticas de liderazgo descritas en los tres grupos anteriores. Se conectan, crean significado y movilizan. Sin embargo, lo más sobresaliente en ellos es la forma de inspirar a los demás. Lo hacen enfocándose constantemente en las contribuciones de los empleados, promoviendo el desarrollo de los talentos de la gente, estimulando la manera de pensar de los empleados comunes y corrientes y la del personal de las oficinas centrales y construyendo entusiasmo por cada uno de los cambios que debe hacer Home Depot.

Bernie Marcus es literalmente un comediante. Logró terminar su carrera en la Universidad de Rutgers en la década de los 40 haciendo rutinas cómicas en hoteles en las Montañas Catskill de Nueva York. Por lo tanto, una de las maneras cómo Marcus y Blank inspiran a los empleados es a través de un programa de televisión en vivo, que se presenta cada trimestre, llamado Breakfast with Bernie and Arthur, y que se transmite ante un público en vivo de los empleados de Home Depot en uno de los sitios donde se localiza una de las más de 230 tiendas.

Home Depot promueve los talentos de las personas con una capacitación que es más extensa que la de sus competidores. Y Marcus y Blank se enfocan en los que serán líderes. Todos los que se capacitan para ser un gerente o un subgerente en Home Depot se capacitan directamente con uno de los fundadores.

Liderazgo a Todos Los Niveles

Conforme se reduce el tamaño de las organizaciones, cobra más importancia aún la necesidad para este tipo de liderazgo. Los líderes deben crear líderes nuevos. Victoria Rickey comentó que hasta hace poco tiempo un gerente medio podía ser sólo un gerente. Por ejemplo, el gerente de una fábrica solamente tenía que coordinar el trabajo de los subordinados.

Hoy, el liderazgo de contacto debe ocurrir en todos los niveles de una organización para que se convierta en una realmente centrada en el cliente. El ambiente empresarial se ha hecho demasiado complejo para unos pocos individuos heroicos de alto nivel, dirijan la organización solos. Esto es especialmente cierto cuando las personas trabajan en lugares lejanos sin una supervisión estrecha.

El carisma de Bill Gates no fue lo que creó ni lo que pudo conservar el crecimiento épico de Microsoft. Microsoft ha creado una cultura poderosa alentando con toda intención el liderazgo a todos los niveles y a través de las diferentes funciones. De acuerdo con el fundador de Apple, futuro director ejecutivo, y  competidor de Microsoft, Steve Jobs:

Bill ha hecho una gran labor al reproducirse a sí mismo conforme ha crecido la compañía. Ahora están todos esos Pequeños Bills agresivos dirigiendo los distintos grupos de productos y divisiones y siguen acercándose y acercándose, como los japoneses. No tienen miedo de tropezar...

A veces resulta más fácil hablar sobre el liderazgo a todos los niveles que llevarlo a la práctica. Muchos gerentes siguen temiendo que demasiados jefes llevarán a la anarquía. Sienten que el poder es un juego en el que no se debe dar nada: que dar la autoridad a un colega significa necesariamente que se está cediendo la propia. En realidad, para las personas que siguen las prácticas de liderazgo que estamos presentando, el poder se multiplica. Cuando estos líderes ceden autoridad, se hacen más productivos, efectivos y poderosos.

Los mejores líderes son los mejores maestros

De acuerdo con Jeffrey Timmons, profesor de finanzas empresariales en la Escuela de Administración de Harvard: Los mejores líderes no son sólo los que más aprenden. También son los mejores maestros.

Tomemos a Red Auerbach como ejemplo. El legendario entrenador de basquetbol de los Celtas de Boston era famoso porque entrenaba mientras los jugadores salían a enseñar o a dirigir: Bob Cousy, Bill Russell, Tom Heinsohn, Bill Sharman, K.C. Jones...todos eran estrellas del basquetbol y todos salían a entrenar equipos profesionales.

Los líderes tienen en cuenta el fracaso. De acuerdo con Timmons, rechazan una mentalidad de cero defectos porque sólo se puede lograr tener cero defectos cuando no hay riesgos.

El liderazgo ocurre a todos los niveles sólo cuando se recompensa el riesgo y donde hay perdón y se toman en cuenta los tropiezos. Fabio Cammarono, el presidente de Saritel, una subsidiaria de la compañía telefónica nacional de Italia SIP, desea cambiar la manera de pensar monopolística y rígida de su compañía. Para lograrlo, está alentando el riesgo: Dijo: Tenemos dos activos, nuestro conocimiento y los errores que cometemos durante los primeros siete meses (de la construcción de una nueva organización).

Integridad y Humildad de Corazón

La piedra angular de la inspiración es la integridad. Esto significa que los líderes necesitan ser honestos, directos y humildes. Suena bien, tal vez hasta cursi, pero estas cualidades son esenciales.

Con frecuencia, la humildad es difícil de encontrar cuando un negocio tiene éxito. Learning Curve Toys, con sede en Chicago, está creciendo a un ritmo de 60 por ciento al año, gracias a la creación de una innovadora línea de productos que mantiene a los niños ocupados durante horas. A pesar de ello, el desempeño no es perfecto. Cuando una de las líneas de productos de Learning Curve no estaba teniendo los resultados esperados en las expectativas iniciales, el director ejecutivo John Lee pudo haber culpado a cualesquiera de los gerentes. En lugar de ello, Lee aceptó la responsabilidad por no haber dado en el blanco. Al admitir su error, se movilizaron las personas y también les dio la libertad para que empezaran a trabajar y solucionaran el problema en lugar de preocuparse por ver a quién se culpaba.

Desgraciadamente, la educación comercial tradicional no se enfoca en cómo llegar a los corazones de las personas o en cómo demostrar confianza en sus capacidades. Sin embargo, sin esto, las organizaciones delgadas y superiores no pueden desarrollar los nuevos líderes que necesitan.

La Oportunidad del Cambio

Susan Beckmann, directora de ventas y servicio para la División de Ventas Comerciales de MCI Boston, dijo: Como me dijo en alguna ocasión uno de mis mentores, lo más difícil es cambiar cuando se está teniendo éxito. Pero eso es lo que estamos haciendo. Nos damos cuenta que no tendremos que preocuparnos por malos resultados comerciales si hacemos los cambios ahora. El mejor tiempo para arreglar el techo es cuando no está lloviendo.

Beckmann ha demostrado que cuando los gerentes saben cómo inspirar a los empleados, casi no hay límite a los cambios que pueden emprender. Beckmann actuó de inmediato para enfocar la oficina de Boston en sus clientes cuando fue nombrada para el puesto. Creó una estrategia de cobertura enfocada en el cliente, que segmentaba a los clientes en crecimiento, inversión y cuentas estratégicas y después trabajó con los vendedores para decidir a quiénes visitarían. Se aseguró que las personas tuvieran caminos claros de desarrollo y medidas claras de desempeño y se mostró decidida a apoyar a sus gerentes de primera línea en lugar de tratar de tomar todas las decisiones por ella misma.

El resultado ha sido un excelente crecimiento en las ventas. Cuando la gerencia de MCI estaba buscando oficinas para que se ofrecieran como voluntarias para hacer un estudio piloto sobre dos conceptos (oficinas virtuales y automatización de ventas), Backmann de inmediato inscribió a su equipo -como si la nueva estructura y la redefinición de puestos no fueran suficientes.

Dijo: Pensé que los experimentos serían una gran oportunidad de desarrollo para mi gente. Pienso que las personas realmente desean verse como líderes y ésta fue la oportunidad para que ellos ayudaran a toda la compañía a ir hacia adelante.

Beckmann añadió: Si usted logra encaminar a las personas hacia el éxito y lograr que todas canten con la misma partitura; si usted puede crear un ambiente que permita que las personas dirijan y digan lo que piensan y que ayuden a que el cliente sea el beneficiado y si usted puede proporcionar un mensaje claro y consistente todos los días, entonces usted realmente puede despegar. Eso es lo que estamos tratando de hacer. Hasta ahora, la oficina de Beckmann está teniendo éxito: superar sus cuotas, obtener utilidades récord y reducir los cambios de personal.

La Figura 6.5 describe las prácticas que componen el grupo de la Inspiración.

Lecciones de Liderazgo de un Mago

Los líderes al estilo tradicional necesitan una lección del Maravilloso y Poderoso Mago de Oz. Aquí tenemos una historia de cómo un líder tradicional, el Mago falso, se vio obligado a hacerse más vulnerable, más accesible y más humano -y mucho más efectivo para inspirar a los demás.

¿Recuerda cómo la legendaria reputación del Mago y su poder y sabiduría supernaturales infundieron miedo en sus súbditos? Dorotea y sus compañeros se sentían sumamente ansiosos cuando avanzaban de manera tentativa hacia el pavoroso Mago en búsqueda de su sabiduría especial. Fueron en su búsqueda para obtener respuestas y estaban dispuestos a sufrir un peregrinaje peligroso para conseguirlas.

Pero entonces el perro Toto jaló la cortina. Y allí estaba el Mago, una persona común y corriente. Nos sentimos aliviados al encontrar a un mero mortal trabajando frenéticamente con esas palancas. El Mago estaba expuesto. Como un líder tradicional, el Maravilloso y Poderoso Mago de Oz había dominado a su gente mediante un personaje bien orquestado. Era más que humano.

El mago degradado, quien a la larga se convirtió en alguien mucho más poderoso que su predecesor más grande que la vida, se parece al nuevo líder. A pesar de que no tiene una sabiduría supernatural, el nuevo líder es experto en equipar a otros para que proporcionen liderazgo y hagan el trabajo.

Sabe cómo identificar, desarrollar, utilizar y promover los talentos de los demás y pasarles el poder que necesitan para lograr sus objetivos. Los nuevos líderes alientan a los leones tímidos para que intenten sus nuevas capacidades y piden consejo a los espantapájaros que tienen una autoestima baja. Y, especialmente, enseñan a las personas como Dorotea a usar sus dos pies para llegar a su destino.

Los empleados hoy en día necesitan líderes que los inspiran y les permitan sentirse como líderes.

Pensamientos Finales sobre el Liderazgo:

Los Momentos Culturales de la Verdad

Hay ciertos momentos cuando se amplifica en gran medida el impacto de un líder para crear y reforzar una cultura específica. A éstos podrían llamarse momentos culturales de verdad. Cuando ocurren estos momentos, es como si el líder estuviera en una encrucijada en el camino. Si toma el camino a la derecha, la cultura se refuerza y se fortalece. Si se toma el camino a la izquierda, la cultura se socava y se debilita. Estos momentos de verdad son altamente visibles para los empleados, frecuentes en su ocurrencia y vitales para la creación de la cultura. Un líder inteligente lo sabe y los usará para moldear la cultura centrada en el cliente.

Un momento dramático y visible de verdad no relacionado con el mundo comercial ocurrió durante la Segunda Guerra Mundial. Los Nazis habían ocupado Dinamarca y anunciaron que para una fecha específica todos los judíos daneses tendrían que usar una banda en el brazo con la Estrella de David. En la fecha seleccionada, el rey danés Cristián X, sorprendió a su nación durante su cabalgata matutina diaria al aparecer con una banda en el brazo con la Estrella de David.

Todo el país entendió la señal. Ese mismo día, miles de daneses, independientemente de su religión, se colocaron las bandas alrededor del brazo. Esto permitió que los judíos cumplieran con las órdenes nazis y permanecer en el anonimato. Con esta acción, con este momento de verdad, el Rey Cristián estableció el tono para lo que sería uno de los esfuerzos de resistencia más efectivos de la guerra. Después, los ciudadanos daneses alojaron a miles de judíos, a quienes habían sacado a hurtadillas a Suecia, un país neutral.

Entender el poder de dichos momentos de verdad puede ser una manera muy eficiente para que un líder influya en la cultura de una organización. Hay varios que son genéricos para cualquier líder. El Dr. Edgar Schein en la Escuela de Administración de MIT ha identificado cinco, que son:

1.	A lo que el líder presta atención, lo que mide y lo que controla.

2.	Cómo el líder reacciona a los sucesos críticos y las crisis de la organización.

3.	El papel de construcción, enseñanza y orientación del líder.

4.	Los criterios que usa el líder para asignar las recompensas y los niveles.

5.	Los criterios que usa el líder para reclutar, promover, seleccionar y dejar de seleccionar.

Momento de la Verdad: A lo que un Líder Presta Atención, Lo que Mide y lo que Controla

A principios de la década de los ochenta, Xerox estaba perdiendo participación de mercado frente a Canon, a un ritmo acelerado. Como un elemento crítico de la recuperación, los ejecutivos de Xerox se dieron cuenta que tenían que recapturar la lealtad de los clientes antiguos y llevar nuevos a bordo de la organización. En pocas palabras, esto significaba poner más énfasis en los clientes...¡incluso más que a las utilidades!

Cuando recuerda esos tiempos, el entonces presidente David Kearns dice:

Un error que cometimos fue la idea de tener tres objetivos con la misma importancia: mejorar el rendimiento sobre los activos, aumentar la participación de mercado y mejorar la satisfacción del cliente...Me negaba a definir un solo objetivo. Un día, Wayland Hicks me dijo: Tengo una sugerencia. Tal vez sea difícil para usted, pero pienso que deberíamos decir que la satisfacción al clientes es el objetivo número uno. Para lograr un cambio de cultura, me di cuenta que es necesario que colocar al cliente antes que nada.9

Los veteranos de Xerox dicen que éste fue un momento crucial para la recuperación de Xerox. Envió un mensaje poderoso a todos los empleados en cuanto a que se otorgaba de manera automática el permiso para colocar al cliente primero. Al medir con cuidado la satisfacción del cliente primero, se logró un cambió de posición, que se ha vuelto legendario.

Compare lo anterior con una compañía importante de alta tecnología que manifiesta que coloca a los clientes primero. Suena bien, pero uno de sus gerentes de campo nos confió que como existe una intensa presión por lograr las cifras trimestrales fijadas, de hecho autorizó el embarque de bienes defectuosos a los clientes.

Momento de la Verdad: Cómo el Líder Reacciona a los Sucesos Críticos y a las Crisis de la Organización

En 1991, Saturn lanzó su automóvil nuevo al mercado y sucedió lo impensable. ¡La compañía tuvo que retirar del mercado 1,850 de ellos! El valor número uno de la compañía es el compromiso con el entusiasmo del cliente, y este problema lo puso realmente a prueba.

¿Qué se haría con los 1,850 autos? Debido a un anticongelante defectuoso de un proveedor, los motores se estaban dañando. ¿El dilema? ¿Cambiar los empaques y sellos del motor y enviarlos a las calles...o cambiar todo el motor...o reemplazar todo el auto?

Skip LeFauve, entonces presidente de Saturn, dijo:

Nuestro equipo trabajó en ello y en una semana había identificado cuál era el problema y la única solución era reemplazar el automóvil. Allí es cuando sus valores entran en juego. ¿Desea lograr el entusiasmo del cliente? Está usted hablando de la reputación de una compañía y ahora vamos a reemplazar un automóvil. Teníamos 1,850 automóviles...una decisión de 35 millones de dólares. En veinte minutos tomamos la decisión de hacer lo que era correcto para el cliente. Sin embargo, fue sencillo porque lo único que tuvimos que hacer fue ver nuestros valores y decir: Estamos buscando el entusiasmo del cliente y eso incluye a las 1,850 personas que compraron los autos con el enfriador defectuoso.10

Cuando ocurrió este incidente vergonzoso y amenazador para la reputación de la compañía, Saturn respetó sus valores. ¿El resultado? Los empleados, clientes y público comprador de automóviles de la compañía elogiaron a la organización por un compromiso tan claro con sus creencias. Y lo que pudo haber sido un desastre se convirtió en un golpe maestro a favor de las relaciones públicas.

Momento de la Verdad: El Papel de Construcción, Enseñanza y Orientación del Líder

Encontramos que los líderes en casi todas las compañías están más que dispuestos a treparse en el vagón de la compañía centrada en el cliente. Desgraciadamente, para muchos, esto significa asistir a algunas reuniones de la compañía, a desplegar lemas orientados al cliente, a delegar el trabajo que debe hacerse y a esperar los informes de una mayor participación de mercado. En otras palabras, existe una enorme brecha entre las palabras y los hechos. Un empleado que trabajaba en una organización de este tipo declaró que sus líderes mencionaban los tropiezos entre dientes. Eso no pasaba en Milliken & Company, una compañía galardonada con el Premio Baldrige. Un momento de verdad ocurrió en las primeras etapas cuando los altos ejecutivos pusieron a prueba a Roger Milliken. En su libro The Baldrige Quality System, Stephen George escribió:

Roger Milliken decidió que las primeras cuatro horas de cualquier reunión del comité de políticas se dedicarían a la calidad. En la primera reunión después de esta decisión, se pidió a cada uno de los cuatro presidentes de división que hablara sobre sus iniciativas de calidad. Uno por uno, discutieron los pasos que se habían tomado en sus divisiones y lo que esperaban lograr. Cada uno tenía una hora para hablar. Todos ellos terminaron en pocos minutos, después de los cuales había silencio. Una persona que se encontraba presente y que ni siquiera tenía que hablar recuerda cuán penosos eran los silencios. Los altos ejecutivos captaron el mensaje de inmediato que no se quitaría el dedo del renglón de este negocio de la calidad.11

Aquí, Roger Milliken estaban enseñando una clara lección a sus ejecutivos. La lección: La calidad llegó para quedarse, no se irá y espero que ustedes, los líderes de esta compañía, dominen y modelen los principios sobre la calidad.

Momento de la Verdad: Los Criterios que Usa el Líder al Asignar las Recompensas y los Niveles

Hoy en día, casi todas las personas en las organizaciones obviamente desean tener una carrera productiva y con éxito. Para ellas, esto significa un mayor desafío, un significado en su trabajo, un sentido continuo de crecimiento y de contribución, un nivel y reconocimiento más altos y, en la mayor parte de los casos, más dinero. Por todo ello, la persona que obtiene un buen nivel y recompensas en una organización -y la razón por las que los obtiene- se convierte en una influencia poderosa para moldear la cultura de una compañía. Es fundamental: Deseo tener una carrera con éxito, lo cual significa que deseo un nivel alto y recompensas. Veo a mi alrededor y veo quien obtiene un buen nivel y recompensas e imito el comportamiento de esa persona para poder llegar allí también...una especie de lo que hace el de adelante, hace el de atrás.

El gerente regional del medio oeste de una pequeña compañía de software cuya responsabilidad consistía en adquirir, entregar y conservar las cuentas objetivo decidió contestar a una solicitud de enviar una propuesta para un negocio importante en la industria automotriz. Esto era arriesgado porque con recursos limitados y con una considerable presión por lograr las cifras fijadas, tendría que desviar a miembros clave del personal para crear un ofrecimiento coherente. Lo que era especialmente atemorizante era que esta compañía no tenía experiencia en la industria automotriz.

Después de tres semanas de negociaciones, de estudios y de análisis competitivos intensos, se presentó la propuesta. El equipo de ventas esperó y esperó. Finalmente, se entregó la decisión, y de los ocho competidores que habían presentado licitaciones, la propuesta del grupo quedó en segundo lugar. Perdieron el negocio.

Cuando se informó al presidente de la compañía de software de esta derrota, hizo algo extraordinario. De hecho, ¡recompensó al gerente y a su equipo por haber perdido!

El presidente autorizó que se pagara un bono al equipo porque se dio cuenta que este esfuerzo y educación que provenían de él representaba una puerta de entrada en la industria más grande en el territorio del oeste medio. Y tuvo razón. En dos años, la industria automotriz representaba más del 40 por ciento de los ingresos que se recibían en la región del oeste medio.

En este caso, no sólo se benefició la región, sino que toda la organización vio en el acto del presidente que no sólo era permisible, sino que también se esperaba que las personas tomaran un riesgo calculado.

Momento de la Verdad: Los Criterios que Usa el Líder al Reclutar, Promover, Seleccionar y Dejar de Seleccionar

En su estilo directo característico, Larry Bossidy de AlliedSignal dijo: Otra tendencia que hemos cambiado es tomar a las personas que no estuvieran cumpliendo y cambiarlas a otro lugar en la compañía. Dejamos de hacerlo. Pienso que es necesario sacar a esas personas de la organización.12

La filosofía de Bossidy es tanto clara como correcta a este respecto. Permitir que las personas que no estén a la altura de los valores centrales de la compañía permanezcan en la compañía equivale a decir: Depende de ti si decides vivir estos valores o no. Solucionar el problema de estas personas representa un tipo diferente de momento de verdad.

Es posible que Bossidy haya tomado este enfoque de su ex-jefe, Jack Welch en G.E. A Welch se le atribuye la manera de pensar que se refleja en la Figura 6.6.

Con este sencillo dispositivo analítico, usted podrá evaluar a las personas tomando como base dos dimensiones importantes: su desempeño y el grado al cual viven los valores de su compañía. Obviamente, lo ideal es una persona con un alto desempeño y que sea un modelo de los valores. Cuando no es éste el caso, el marco puede proporcionar una guía para acciones correctivas.

Vive los Valores se refiere al grado al cual la conducta de la persona es consistente con los ideales de la compañía. Si el trabajo en equipo es un valor central, a esta persona se le consideraría colaboradora. Si la persona vive los valores, concuerda con la matriz sí; de lo contrario, pertenece a la matriz no.

Cumple los Objetivos de Desempeño se refiere a la productividad. Los que lo realizan caen en una casilla sí; los que no lo hacen, en no.

La matriz nos proporciona cuatro perfiles a evaluar.

CASILLA D: Esta persona ni cumple los objetivos ni vive los valores.

RECOMENDACIÓN: A menos que cambie la situación, saque a esta persona de su compañía.

CASILLA A: Ésta es la persona ideal, un modelo para otros.

RECOMENDACIÓN: Recompense, reconozca y promueva. Otros verán este éxito y emularán el comportamiento con éxito.

CASILLA B: El comportamiento y los valores de la persona son consistentes con lo que se espera -una gran ventaja. La desventaja es que falta el desempeño.

RECOMENDACIÓN: Dé una segunda oportunidad. Oriente y desarrolle a esta persona a niveles más altos de desempeño.

CASILLA C: Ésta es la difícil. La persona que tiene un buen desempeño, pero que ignora los valores. Con tanto énfasis en el desempeño a corto plazo, esta persona tiene mucha influencia. Por lo general, este tipo de personas piensan que por tener un buen desempeño no tienen que respetar las normas de la organización. Ésta es la persona que supera sus cuotas de ventas y quien, por ejemplo, reprende a su personal interno de apoyo, a pesar de que uno de los valores de la compañía es la cooperación.

RECOMENDACIÓN: Dé una segunda oportunidad. Oriente sobre el tema de los valores. Si no hay cambio, pida a esta persona que salga de su organización. Se necesita valor porque a nadie le gusta perder una persona con un desempeño superior, pero si se ignora el comportamiento negativo, se está uno burlando de los valores. De hecho, es como si usted estuviera diciendo: Si tiene un buen desempeño, puede hacer lo que desee. Éste es realmente un momento de verdad que toda la organización observará con mucho cuidado.

Tal como se mostró a partir de estos momentos de verdad, los líderes que tienen claro el propósito y la dirección de su organización de hecho moldean la cultura que se requiere para apoyar el viaje. De manera consciente o inconsciente, ven estos puntos críticos como palancas poderosas que envían mensajes importantes a los empleados, proveedores, clientes y accionistas sobre lo que realmente es importante. Estos líderes saben que si viven el propósito y los valores de su organización de manera consistente, siempre estarán apuntando y reforzando lo que es importante aquí.

Cuando el comportamiento de un líder está en claro conflicto con la visión y los valores declarados de su compañía, éstos se perciben como son: retórica sin sentido que debilita la confianza en el líder y su credibilidad.

Está Usted Dispuesto a..., la Prueba de Fuego

para el Compromiso de los Ejecutivos

Para juzgar su nivel de compromiso con el liderazgo centrado en el cliente, hágase las siguientes preguntas:

·	¿Despedirá a una persona con un gran desempeño quien no vive los valores en la organización?

·	¿Está usted dispuesto a dedicar un compromiso mínimo de tres años para lograr una organización centrada en el cliente?

·	¿Está usted dispuesto a ser visible en el esfuerzo asistiendo a los talleres, participando personalmente en los eventos de reconocimiento y pasando un tiempo considerable con los clientes?

·	¿Está usted dispuesto a colocar a los clientes y a los empleados en virtualmente todos los programas de las reuniones operativas y discutirlos primero?

·	¿Está usted dispuesto a colocar a los clientes primero incluso cuando esto signifique que se afectarán las cifras a corto plazo?

·	¿Está usted dispuesto a promover a una persona que personifica los conceptos centrados en el cliente en lugar de promover a un gerente que no esté comprometido?

·	¿Insiste en incluir las cifras de satisfacción de los clientes junto con las cifras financieras en su esquema regular de informes?

Si usted contesta no a dos o más de las preguntas anteriores, revise su propio compromiso con cuidado antes de seguir adelante. Para usted, es muy probable que intentar una transformación centrada en el cliente se parezca a una expedición hacia el Gran Desperdicio: una iniciativa sin compromiso.

Puntos de Acción

·	Para establecer dónde usted puede mejorar sus capacidades de liderazgo, haga el ejercicio de auto-evaluación ¿Cuán buenas son sus capacidades de liderazgo?, en las páginas 287-297 del Toolkit.

·	Asegúrese que todos los líderes en su compañía entiendan la relación entre los resultados financieros, los clientes entusiastas, los empleados entusiastas y ellos mismos.

·	Conéctese y manténgase conectados a sus clientes y a sus empleados pasando tiempo de calidad con ellos. Sepa lo que está pasando mediante un contacto real en lugar de tomar como base los informes ejecutivos.

·	Las personas no sólo quieren tener una paga justa. Buscan significado en su trabajo. El trabajo del líder consiste en colocarlo allí. Use la visión, los valores y el comportamiento personal para crear y conservar dicho significado. Defienda lo que es importante y busque todas las oportunidades para incluir a los empleados en las decisiones que los afectan.

·	Movilice a toda su organización para que logre su propósito aclarando los desafíos y los resultados esperados y después dejando que las personas se dediquen a la tarea de lograrlos. Al hacerlo, apele a sus corazones y a sus mentes.

·	Olvide el carisma. Inspire a otros creando circunstancias en las cuales ellos puedan encontrar su inspiración. Invite a que expresen sus ideas sobre los problemas, promueva sus talentos especiales y aliente a todos los empleados para que sean líderes en su propio derecho.

·	Como líder, esté consciente del impacto que tiene su comportamiento para que las personas crean en sus palabras. Considere que cada decisión, cada hecho es un momento cultural potencial de verdad. Siempre pregunte antes de decidir o de actuar: ¿Cómo afectará esto nuestra dirección, nuestro propósito y nuestros valores?

(Pág. 196)

Figura 6.1

La Secuencia del Éxito

1. Liderazgo efectivo

2. Satisfacción del empleado

3. Entusiasmo del cliente

4. Mayores utilidades

5. Fuente: Investigación realizada por PNC Bank Corp.

(Pág. 206)

Figura 6.2

Prácticas de Liderazgo que Funcionan:

Una Conexión Apasionada

Las cinco prácticas que nuestra investigación demostró que están correlacionadas con un desempeño excepcional en este grupo son:

·	Buscar información de la mayor cantidad de fuerzas internas y externas posibles

·	Analizar con que eficiencia están trabajando juntos los miembros de los grupos

·	Conocer las capacidades y motivaciones de aquéllos en el grupo de trabajo

·	Conocer cómo lo que usted hace apoya e impulsa la estrategia de la organización

·	Conocer sus propias capacidades y motivaciones

(Pág. 209)

Figura 6.3

Prácticas de Liderazgo que Funcionan:

Un Compromiso para Crear Significado

Las cinco prácticas que nuestra investigación demostró que están correlacionadas con el desempeño excepcional en este grupo son:

·	Comunicar la estrategia de la organización como un todo

·	Incluir a las personas adecuadas para desarrollar la estrategia del grupo de trabajo

·	Crear una imagen positiva del futuro del grupo de trabajo

·	Defender lo que es importante

·	Ajustar los planes y las acciones como sea necesario en situaciones turbulentas

(Pág. 213)

Figura 6.4

Prácticas de Liderazgo que Funcionan:

La Capacidad de Movilizar

Las cinco prácticas que nuestra investigación demostró que están correlacionadas con el desempeño excepcional en este grupo son:

·	Demostrar confianza en las capacidades de otros

·	Comunicar con claridad los resultados esperados de otros

·	Demostrar preocupación por los miembros del grupo de trabajo

·	Apelar a los corazones y a las mentes de las personas para llevarnos en una nueva dirección

·	Hacer saber a las personas que están progresando hacia el objetivo del grupo

(Pág. 218)

Figura 6.5

Prácticas de Liderazgo que Funcionan:

La Capacidad de Inspirar

Las cinco prácticas que nuestra investigación demostró que están correlacionadas con el desempeño excepcional en este grupo son:

·	Reconocer las contribuciones de otros

·	Promover el desarrollo de los talentos de las personas

·	Estimular las ideas de otros

·	Crear entusiasmo sobre proyectos y asignaciones

·	Permitir que otros sientan y actúen como líderes

(Pág. 224)

Figura 6.6

Creación de Desempeño y de Valores con Sentido

en su Organización

1. Vive los valores

2. No

3. Sí

4. No

5. Sí

6. Cumple los objetivos de desempeño


Epílogo
 La integración cliente-empresa

Epílogo

Alégrese

Contenido	Notas

Cuando amamos nuestro trabajo nos levantamos a primera hora y asistimos con gran gusto.

-Shakespeare

Cuando Southwest Airlines ganó el codiciado premio de la Triple Corona del Departamento de Transporte de Estados Unidos por satisfacción del cliente no hace mucho tiempo, su competidor Northwest Airlines no aceptó la decisión de buena gana. Northwest continuó incluyendo en su publicidad que eran el número uno en servicio al cliente, razonando que Southwest no era un jugador importante.

Y, ¿cuál fue la reacción de Southwest? ¿Furia? ¿Discursos rimbombantes? ¿Una niebla espesa de indignación justa? ¿Un esfuerzo extremo de un equipo SWAT por probar las diecisiete razones por las cuales Southwest es el mejor? Bueno, no exactamente.

En lugar de ello, la compañía publicó un anuncio en toda la nación, que decía:

Después de una cuidadosa deliberación a los niveles ejecutivos más altos y de una amplia consulta con nuestro departamento legal, hemos llegado a una respuesta corporativa oficial ante la declaración de Northwest Airlines, que se ostenta como la compañía número uno en satisfacción del cliente. Mentirosos, mentirosos. Es una sarta de mentiras.1

El Buen Humor como una Forma de Vida

Southwest y su alegre presidente, Herb Kelleher, entienden que aunque los negocios y la reputación son terriblemente importantes, no se equiparan a una cirugía de cerebro tampoco. Kelleher ha llevado a su línea aérea a un éxito sobresaliente y, en el proceso, su organización ha logrado demostrar un sentido del humor y una perspectiva realista que cautivan a los clientes, a los analistas financieros y a los autores de libros comerciales por igual.

Libby Sartain, la vicepresidenta de personas (un título sin pretensiones) de Southwest, explicó la actitud de su compañía de esta manera: La diversión y el humor en el trabajo es una forma de vida en Southwest. Al burlarnos de nosotros mismos, construimos un fuerte sentido de comunidad, que actúa para compensar las tensiones relacionadas con el trabajo duro y con la presión competitiva. Ésta es la clave para lograr productividad alta, rentabilidad alta y servicio de alta calidad para clientes.

Y Southwest lo logra. Mientras que su competencia ha estado perdiendo miles de millones de dólares, Southwest ha sido redituable de manera consistente y las ventas han superado la marca de los 1,000 millones de dólares. Da servicio al doble de pasajeros por empleado que cualquier otra línea aérea. No sólo es Southwest la única línea aérea en haber ganado la prestigiada Triple Corona por servicio -más vuelos a tiempo, mejor manejo de equipaje y menor cantidad de quejas de los clientes- sino que lo ha logrado en tres años consecutivos.

Y todo esto al mismo tiempo que ha duplicado sus ingresos operativos cada cinco años. La creencia de Southwest en cuanto a que el buen humor y la perspectiva correcta ayudan a que una compañía se centre más en el cliente coincide con los hechos descubiertos por nuestra investigación. Al hacer la investigación para este libro, Forum habló con casi doscientas compañías, casi todas ellas en tiempos de cambios dramáticos: reducción de personal, reingeniería, reestructuración. En las compañías que parecían estar en peores condiciones, los empleados caracterizaron sus ambientes usando términos como triste, neurótico, cínico y pesimista. No había risa, no había sentido del humor, no había sentido del equilibrio.

Y hay pocas posibilidades de que las personas que están enfocadas internamente y tensas puedan volcar su cuidado y su atención a los clientes. El jefe de una compañía canadiense de fabricación dijo: Nuestro mal humor se muestra todos los días en la manera como interactuamos con los clientes. En el peor de los casos, los clientes tienen la idea de que no estamos interesados en sus necesidades y en el mejor de ellos, que estamos desconectados.

Por otro lado, varias organizaciones han sufrido las críticas generales de los tiempos difíciles y peligrosos y han surgido con una energía positiva y optimista, una energía que pudo dirigirse para superar las expectativas de los clientes y hacia el crecimiento. Estas compañías no están dirigidas por cómicos, pero tienen la capacidad de animarse, de saber quiénes son y a quiénes sirven.

Un ejecutivo con una compañía de seguros de Midwest dijo: Nos dimos cuenta que no nos convenía tomarnos a nosotros mismos demasiado en serio. Después de todo, no estamos en un transbordador espacial que ha enloquecido y está arrasando con todo en su camino. Estamos en los seguros. Somos una gran compañía de seguros. Al mismo tiempo, crearemos una diferencia mucho más grande para nuestros clientes y seremos mucho más productivos si colocamos las cosas en perspectiva.

Imitador

Dicha actitud puede ser contagiosa. Cuando Kurt Herwald, jefe de la compañía con valor de 75 millones de dólares, Stevens Aviation de Greenville, Carolina del Sur, se enteró que el nuevo lema de Southwest Airlines, Just Plane Smart podía ser  acusado de piratería de su lema Plane Smart, desafió a Herb Kelleher: Olvídese de los abogados, Kelleher. Arreglemos esto de manera sencilla. ¿Qué le parece si jugamos vencidas y el que gane se queda con los derechos del lema? (NOTA: en inglés Just Plane Smart es un juego de palabras que se pierde con la traducción).

Southwest Airlines respondió al desafío de Harwald: Nuestro presidente...es un competidor temible que recurre a las patadas, a las mordidas, a los rasguños, arranca los ojos y jala el cabello para poder ganar...¿Puede su pequeño presidente pusilánime y débil enfrentarse contra el valor marcial de nuestro gigante?

A lo que contestó Stevens Aviation: ¿Qué significa pusilánime?

Malicia en Dallas

El evento se celebró en el Sportatorium, con cupo para cinco mil personas, en Dallas. El fornido Herwald, un levantador de pesas de treinta y ocho años, entró en el cuadrilátero, abrió su portafolios y sacó carne cruda, cerveza, salsa picante, cebollas crudas y un puñal.

Kelleher entró y anunció que el Tribunal Superior de Texas le había otorgado el derecho de usar a un competidor de vencidas si así lo deseaba. Cuando se terminó el partido (se presentaron dos sustitutos, el campeón mundial de vencidas, J.R. Jones, y la pequeña Annette Asesina Coates, al igual que Kelleher y Herwald), había ganado el representante de Stevens Aviation.

Herwald, magnánimo en la victoria, permitió que Southwest siguiera usando el lema de su compañía y ambas compañías donaron las ganancias del evento a la Asociación de Distrofia Muscular y a un Asilo de Ronald McDonald.

Ed Stewart, gerente de relaciones públicas de Southwest, calcula que el partido, llamado la Malicia en Dallas ahorró a su compañía 500,000 dólares en honorarios legales y generó una publicidad con un valor mínimo de 6 millones de dólares. Obviamente, el impacto en dólares del espíritu que creó el evento.

Yendo a los extremos

En las culturas de algunas compañías, como la de Southwest, la capacidad de colocar las cosas en perspectiva y de no tomar la vida con demasiada seriedad es casi una competencia central. No es necesariamente sencillo, en especial cuando las personas están perdiendo sus empleos, cuando las compañías están reduciendo sus tamaños, cuando las fusiones están amenazando el status quo, cuando se está pidiendo a las personas que hagan más con menos, cuando la seguridad de un mismo empleo para toda la vida es sólo un débil recuerdo.

Sin embargo, lo que aprendimos con nuestra investigación, que tal vez ya lo sabíamos, es que las compañías y sus líderes que están pasando por tiempos difíciles necesitan encontrar maneras para crear un recubrimiento de plata para poder ver las condiciones adversas bajo una luz positiva. ¿Suena almibarado? ¿Demasiado optimista? Tal vez, pero funciona. Al igual que muchas organizaciones creativas que corren en marcha libre han tenido que aprender a prestar atención al proceso y a la disciplina, las organizaciones serias y disciplinadas y, a veces sin un sentido del humor, necesitan aprender a alegrarse un poco.

No obstante, tenemos que advertir que no es posible forzar la alegría y un sentido del humor autodirigido. Puede planearse y ejecutarse y llevarse al límite, tal vez, pero debe ser algo natural para su organización. Y debe ser apropiado. No se va a organizar un concurso para ver quién logra meter a más personas en una cabina telefónica el mismo día que se despidieron a veinte empleados.

Levantar los ánimos no es una iniciativa de la gerencia. Es un síntoma, un espíritu. Como en la antigua historia de la marina en la cual el capitán anuncia que nadie podrá salir del barco mientras no mejore el estado de ánimo, a nadie le gusta que le digan que su estado de ánimo tiene que cambiar. De forma similar, las organizaciones que se esfuerzan por imponer la diversión en los empleados, con frecuencia los encuentran renuentes y cínicos. Levantar los ánimos no significa sentarse alrededor en un círculo, sosteniéndose las manos y cantando kum-ba-ya; o tener un evento llamado Día de la Diversión y esperar que se solucionen todos los problemas; o divertirse porque se supone que uno debe estar divirtiéndose; o fingir estar muy contento cuando no es así.

Levantar los ánimos significa ir a comer pizza con las personas con quienes trabaja; desarrollar una actitud de que se pueden hacer las cosas; hacerse hacia atrás y ver los problemas con perspectiva; ser un poco loco si así se le antoja; contar un chiste; reírse de uno mismo; reconocer cuando las personas crean una diferencia para los clientes; celebrar los éxitos, incluso los pequeños y enfocarse menos en qué mal están las cosas y más en cuánto hemos avanzado.

Coloque las Cosas en Perspectiva

El sentido del humor es una forma maravillosa para atraer la atención de las personas. Tome el caso de Southern New England Telecommunications (SNET). El cambio es el nombre del juego en la industria de las telecomunicaciones, ya que las compañías telefónicas empiezan a enfrentar una nueva y mayor competencia. Sin embargo, cuando se pidió a Barbara Gatison, presidenta de SNET America (el negocio de larga distancia de SNET) y Peter Bassermann, presidente de SNET Mobility (negocio inalámbrico de SNET)

que hablaran ante sus compañeros en una reunión de funcionarios en 1994, se esperaba que hicieran lo que Gatison llama la misma vieja presentación aburrida, llena de cifras y de tendencias clave y análisis.

Gatison y Bassermann decidieron que necesitaban enviar un mensaje distinto, uno que reconociera la dificultad de su ambiente comercial en esos momentos, pero que también añadiera equilibrio a una situación que las personas estaban tomando con demasiada seriedad.

La siguiente mañana, se encontraron en el Océano Atlántico, filmando un video para la reunión. El video, que otros describen como uno de los pocos minutos más memorables de todas las reuniones ejecutivas que hemos tenido, muestra a Gatison y a Bassermann en una balsa de hule, leyendo periódicos que advertían de las amenazas competitivas en su industria. Afuera de la balsa, las aguas estaban infestadas con tiburones púrpura de plástico con los nombres de los competidores. Mientras un narrador hablaba sobre el panorama competitivo, estos dos presidentes de subsidiarias empezaron a gritar y a golpear a los tiburones con sus periódicos. Al final del video, se habían ido los tiburones y Gatison y Bassermann chocaban sus manos y proclamaban la victoria. Después del debut del video, los navegantes hicieron una breve presentación comercial usando sombreros de paja, lentes oscuros, leis, gafas protectoras y aletas. De acuerdo con Gatison, la reacción fue mucha energía, muchos aplausos y muchas risas, rayando en la histeria.

¿Hicieron esto Gatison y Bassermann sólo para divertirse? Realmente no, dijo Gatison. En realidad, ella le teme al agua y los gritos en el video eran básicamente por su temor a ahogarse durante la filmación. Explicó: El video ayudó a los líderes de SNET a entender nuestros problemas empresariales reales mucho mejor que si hubiéramos hecho una presentación seria. Aún más, nuestro ambiente comercial se siente como una guerra de guerrillas. Hay tantas tensiones que no es posible que las personas produzcan si no tienen una manera para aliviar la presión que sienten. Necesitamos tener una fuerza para resistir, y si no podemos detenernos y poner las cosas en perspectiva, simplemente no podemos ganar. SNET America está ganando: el personal de Gatison ha logrado registrar a más de 250,000 clientes en sólo dos años, las calificaciones de satisfacción de los clientes se encuentran en su punto más alto y la subsidiaria ha superado casi todos los objetivos que ha establecido.

Es probable que uno de los beneficios más importantes de este suceso fue la señal que envió. El punto más importante fue cuando se hizo algo diferente -incluso tal vez un poco estrafalario- en la cultura seria de SNET. En el nuevo ambiente, la organización necesitaba nuevas maneras radicales de operación, y estos cambios necesitaban ser construidos por los líderes.

Continuando con este tema, durante una reunión reciente fuera de las instalaciones, Gatison, vestida con ropa ejecutiva, desafió a su personal a que saltara a la alberca como un símbolo del hecho de que todos tendrían que comportarse de manera diferente en el nuevo ambiente competitivo. Gatison vio los frutos en lo que la mayor parte de los líderes consideraría como frivolidad inútil: Cuando me lancé a la alberca ese día, las personas que trabajaban conmigo me vieron como un ser humano. Al verme como una persona, significa que si una persona en la línea del frente ve un problema en el negocio, es mucho más probable que se esfuerce por que yo sepa lo que está pasando. Un ejecutivo inalcanzable no está al corriente de las cosas; si las personas no me comunican los problemas, no es posible que yo realice mi trabajo con éxito para los clientes.

Como lo ilustra la historia de SNET, es más fácil alegrarse cuando los líderes de una compañía establecen el tono. Los líderes como Doug Bergum, jefe Great Plains Software de Fargo, Dakota del Norte, una compañía con mucho éxito nombrada por la revista Inc. como una de las mejores compañías en la nación para trabajar. En una reunión anual de distribuidores de Great Plains, conocida como Estampida a Fargo, Bergum se puso de pie durante el discurso principal y habló con gran detalle sobre un defecto que se había embarcado en una nueva versión de un programa de software. Bergum explicó con humildad a los distribuidores que había sido causado porque Great Plains no había probado el problema lo suficiente y que Great Plains estaba dispuesta a aceptar la responsabilidad total. Eso habría sido suficiente. Sin embargo, Bergum pertenece a la escuela de Ernie Kovacs, que dice: Si vas a decirles la verdad, hazlos reír o te matarán.

Terminó su confesión rompiendo tres huevos sobre su cabeza. Todos entendieron el mensaje de hacer el ridículo y no pudieron evitar responder de manera positiva a dicha humildad y buen humor.

Encontramos a otros líderes que personalmente establecen el tono de alegría en sus compañías:

·	Steve Sheetz, director ejecutivo de Sheetz Convenience Stores, compitió gustoso contra su alta gerencia en un Concurso de Belleza diseñado por los empleados. Dice que todos los años en su convención de tres días, el mayor desafío de los empleados es ver cuán ridículos pueden hacer que se vean los altos gerentes.

·	Sam Bryant, director de recursos humanos, y los otros seis miembros de su equipo en Applied Materials, una compañía de fabricación de alta tecnología, se paró ante toda la compañía y humildemente pidió lo perdonaran por no haber podido terminar un proyecto como lo había prometido. Después, Bryant pidió a cada uno de los empleados que lo siguieran a él y a su equipo afuera. Cada uno de los miembros del equipo de Bryant esperó pacientemente con la cabeza a través de un tablero para que los empleados les lanzaran una pelota.

Momentos como éste pueden ser clave para definir una compañía y su cultura. Se contarán una y otra vez a las personas nuevas que lleguen hasta convertirse en leyendas y las leyendas crean significado e identidad, que indican que no tiene nada de malo relajarse allí. No estamos de adorno. Estamos todos juntos en esto.

Celebre las Victorias

Una compañía que es más alegre rara vez pierde una oportunidad para celebrar las victorias grandes y pequeñas cuando es posible. Cuando Anne Sweeney, directora ejecutiva de FxNetworks, escuchó sobre un empleado que trabajaba especialmente duro, lo buscó para agradecerle personalmente. Cuando estaba con él, dio unos cuantos pasos hacia atrás e hizo una profunda reverencia, convirtiendo un agradecimiento en una minicelebración.

Southwest Airlines celebra los esfuerzos adicionales de sus empleados con prácticas como pintar las caras de los proveedores de mejor servicio para el año anterior en el exterior de sus aviones. De hecho, hay tanta celebración formal que cada año Southwest publica un calendario para seguir la trayectoria de todas las actividades. A los empleados les encanta.

Los dos ejecutivos de más alto rango en Levi Strauss, Bob Hass y Tom Tusher, celebraron un año fabuloso organizando una reunión sorpresa para toda la compañía, donde un mago divirtió a sus empleados con un espectáculo de magia. Después, Bob Hass agradeció a los empleados por crear la magia que produjo un año tan bueno, mencionando a aquéllos que habían tenido resultados especialmente mágicos. Más tarde, sobre sus escritorios, los empleados encontraron una pequeña remuneración en el recorte de un bolsillo de los Jeans 501. Iba acompañado con la advertencia de que los empleados no debían usarlo para algo serio, sino para llevar a alguien importante a cenar o para agradecer a las personas en casa que habían apoyado sus esfuerzos.

Toms de Maine, productores de productos naturales para el cuidado personal, cree tanto en la importancia de las celebraciones que cierran su planta una vez al mes para un Receso para Celebración. Es una oportunidad para que las personas convivan entre sí, que se relajen y que se den tiempo para agradecerse a ellas mismas por el trabajo realizado. Aunque el cierre de la fábrica puede costar hasta cuarenta mil dólares, Toms cree que es un requisito absoluto. De acuerdo con el director ejecutivo, Tom Chappel, estas celebraciones ayudan a promover y a cimentar las relaciones, que son tan importantes para que su compañía sea más productiva.

La Recompensa

Se ha empezado a apreciar la recompensa por tener una perspectiva saludable, equilibrada, centrada en el cliente. Matt Weinstein, emperador de Playfair, una compañía de consultoría con buen humor preguntó: ¿Habrá una ventaja competitiva si sus empleados se sienten emocionados de ir a trabajar, si se sorprenden continuamente entre ellos mismos dejando regalos de broma en la oficina, o si contestan el teléfono transmitiendo el gusto que les da estar allí? Claro, existe una ventaja competitiva tremenda...A las personas les gusta hacer negocios con personas a quienes les gusta hacer negocios.3

La ventaja competitiva de Southwest ha llevado a otras compañías a su puerta en grandes cantidades. Están buscando un método, una fórmula, un conjuro, que tal vez reviva a sus empleados. De acuerdo con Libby Sartain de Southwest, la cultura de Southwest es difícil de imitar o de definir porque se está refinando constantemente. Es como tratar de importar lo que Tom Chappell describe como

el Alma de un Negocio, algo que dice es un asunto de aprendizajes a baso de pruebas y errores y que necesitan el tiempo, la paciencia y las raspaduras que son el resultado de ir definiendo la identidad propia desde adentro.4

Definir una identidad desde adentro sucede en varias maneras: en el tipo de personas que usted contrate; en lo que se recompensa; en cómo se disipa el temor y se alienta el riesgo; en su capacidad de ser humilde y de reírse de usted mismo; en la manera cómo recuerda un nombre o cómo honra y celebra incluso lo mundano; en la manera cómo trata a las personas todos los días y, finalmente, en la manera cómo trata a sus clientes.

Con el tiempo, los pequeños detalles, cuando son los correctos, se integran en una cultura caracterizada por la preocupación profunda por las personas y por un entendimiento equilibrado de lo qué realmente es lo importante a la larga. Esa cultura ayuda a promover la idea de una organización centrada en el cliente, una en la cual está equilibrado el trabajo y en la cual los empleados tienen la perspectiva suficiente para lograr enfocarse en las demás personas, como sus clientes.

A la larga, la cultura se eleva sobre los que la iniciaron. Kelleher cree que cuando algún día salga de Southwest, la cultura seguirá viviendo sin él. Dijo: Digamos que alguien llega a Southwest Airlines y dijera: Se ha ido Herb Kelleher y no estoy de acuerdo con lo que hizo. El poder es mi bandera. La jerarquía, la burocracia, eso es lo que amo. Pienso que duraría allí un mes. Sería echado por las personas, porque la cultura es más fuerte que cualquier individuo.5

Y tal vez lo que es más importante es que sus empleados no cooperarían para poner un anuncio de sesenta mil dólares en USA Today para agradecerle, como lo hicieron para Herb.

Por recordar todos nuestros nombres.

Por apoyar el Asilo Ronald McDonald.

Por ayudar a cargar el equipaje el Día de Acción de Gracias.

Por dar un beso a todos (y esto significa, a todos).

Por escuchar.

Por dirigir la única línea aérea redituable.

Por cantar en nuestra fiesta de cumpleaños.

Por cantar sólo una vez al año.

Por dejarnos usar bermudas y zapatos tenis al trabajo.

Por jugar golf en el Clásico LUV con sólo un palo.

Por hablar más que Sam Donaldson.

Por llegar en su Harley Davidson a las Oficinas Centrales de Southwest.

Por ser un amigo, no sólo un jefe.

(fotografía)

Herb Kelleher, Presidente, Director General

y Director Ejecutivo de Southwest Airlines

FELIZ DÍA DEL JEFE DE CADA UNO DE SUS 16,000 EMPLEADOS.

SOUTHWEST AIRLINES

Este anuncio del Día del Jefe fue pagado totalmente con las contribuciones de los empleados de Southwest Airlines. 1994, 1995 Southwest Airlines


Notas
 La integración cliente-empresa

Notas

Capítulo 1 : Cómo convertir la confusión en crecimiento centrado en el cliente.

1. 	Global Business Leaders See No End to Corporate Restructuring, PR Newspire (4 de abril de 1995).

2. 	Encuesta de American Management Association sobre la Reducción de la Fuerza Laboral (julio de 1994).

3. 	Don L. Boroughs, Amputating Assets : Companies That Slash Jobs Often End Up with More Problems than Profits, U.S. News & World Report (4 de mayo de 1992), pág. 50.

Capítulo 2 : De la crisis de identidad al enfoque de rayo láser

1.	Cita de George Church : Somos el número uno y duele, Time (24 de octubre de 1994).

2. 	Ver A Tale of Two Retailers, The Music Trades (agosto de 1992).

3. 	Katherin Snow Smith, Organ Breathes New Life into Fletcher Music Sales, Tampa Bay Business Journal vol. 14, núm 23 (3 de junio de 1994).

4. 	Kmart Corporation, Hoover´s Handbook Database 1995 (Austin, Tex. : The Reference Press, Inc., 1995).

5. 	Rich Karlgarrd, ASAP Interview : Susan Cramm and John Martin , Forbes ASAP (29 de agosto de 1994).

6. 	Suzanne Oliver, New Personality, Forbes (15 de agosto de 1994).

7. 	Ibid.

8. 	De conversación de Forum con Christopher Samuels, director administrativo, Center for Strategic Research.

9. 	Seth Lubove, American Gothic, Forbes (21 de noviembre de 1994).

10. 	Scott Thurston, Southwest´s Wacky, Low Cost World, Atlanta Constitution (17 de julio de 1994).

11. 	Ron Zemke, Creating Customer Value, Training Magazine (septiembre de 1993).

12. 	David P. Biehn, Which Came First ? A Case for Change, Global Marketing 1994, publicado por Richard J. Kostyra, Sterling Publications Limited.

13. 	Robert Tomsho, Real Dog : How Greyhound Lines Re-Engineered Itself Right into a Deep Hole, Wall Street Journal (20 de octubre de 1994).

14. 	Eastman Kodak Company, Hoovers Handbook Database 1995 (Austin, Tex. : The Reference Press, Inc., 1995).

15. 	Joseph Rebello, Radical Ways of Its CEO Are A Boon to Bank, Wall Street Journal (20 de marzo de 1995), págs. B1-2.

16. 	Rich Karlgarrd, ASAP Interview : Susan Cramm and Josn Martin, Forbes ASAP (29 de agosto de 1994).

17. 	Thomas Stewart, Welcome to the Revolution, Fortune (13 de diciembre de 1993).

18. 	Trensetter Barometer, Coopers & Lybrand, 1993, en cita en Benchmark Farming Out Your Financials, INC (abril de 1994).

19. 	Michael F. Corbett, Outsourcing : Redesigning the Corporation of the Future, The Outsourcing Institute, sección especial de publicidad, Fortune (12 de diciembre de 1994).

20. 	Ibid.

21. 	Tom Peters, Whence Comes Innovation ? Forbes ASAP, (29 de agosto de 1994).

22. 	Peter Jennings, Peter Jennings Reporting : In the Name of God, ABC News Shows ABC-58 (fecha de transmisión 16 de marzo de 1995).

23. 	James Mellado, Willow Creek Community Church, caso de estudio de la Escuela de Administración de Harvard (Boston, Mass., 1991).

24. 	Ibid.

25. 	Susan Headden, Worshipping God Big Time, Womans Day (13 de octubre de 1992).

26. 	Barbara Dolan, Full Houses and Willow Creek, Time (6 de marzo de 1989).

27. 	Roland T. Rust y Richard W. Oliver, The Death of Advertising, un trabajo de dos profesores de la Universidad de Vanderbilt, tal como se citó en Stan Davis, Future Perfect (Reading, Mass. : Addison-Wesley, 1987).

28. 	M.R. Montgomery, he Genie of Jeans, Boston Globe (4 de enero de 1995).

29. 	Marie DAmico, New Man and the Sea, Forbes ASAP (29 deagosto de 1994).

30. 	Ver Rachel Eagel, Daily Camera (Boulder, Colorado) (4 de abril de 1995).

31. 	Cita en Molly Baker, USF&G Chief Executive Transforms an Ailing Insurer, Wall Street Journal (24 de marzo de 1995).

32. 	USF&G, Hoovers Handbook Database 1995 (Austin, Tex. : The Reference Press, (6 de marzo de 1995).

33. 	Cita en Rahul Jacob, Americas Most Admired Corporations, Fortune (6 de marzo de 1995).

34. 	Michael Oneal, God, Family, and Dominos - Thats It, Business Week (30 de enero de 1995).

Capítulo 3 : De escuchar a cablear la voz del cliente

1.	Citado en Kenneth Labich, Why Companies Fail, Fortune (14 de noviembre de 1994), pág. 68.

2.	Ver Rahul Jacob, Why Some Customers Are More Equal Than Others, Fortune (19 de septiembre de 1994(, págs. 215 ff.

3.	Edición especial de la revista Fortune, The Tough New Consumer (otoño de 1993), pág. 53, nota de pie 24.

4.	Los elementos de esta sección se extrajeron de Forum Issues Forus : The Balanced Business Scorecard, por William Fonvielle (The Forum Corporation, 1995).

5.	Peter Drucker, We Need to Measure, Not Count, Wall Street Journal (13 de abril de 1993), pág. A18.

6.	Vistakon : Dominating the Marketplace through New Product Leadership, Johnson & Johnson Best Practices : Profiles of Bronze-Level Companies (Johnson & Johnson : New Brunswick, N.J., 1994), págs. 1-8.

7.	David Bottoms, Keeping Up With the Joneses, Industry.Net (5 de junio de 1995).

8.	Bradford Wernle, Hundreds Go Online to Discuss Ford Explorer Design, Compuserve (septiembre de 1995).

Capítulo 4 : De equipitis a colaboración universal

1.	Artículo de The Sunday Oregonian por Jeff Manning (5 de marzo de 1995), pág. F1.

2.	U.S. Bancorp Second Quarter Earnings Reinforce Focus on the Future, Boletín de la Compañía, (17 de julio de 1995), pág. 1.

3.	Dennis Kravitz, The Human Resources Revolution (San Francisco, Jossey-Vass, 1988), citado en Patricia McLagan y Christo Nel, The Age of Participation (próxima publicación).

4.	Justin Martin, Ignore Your Customer, Fortune (1 de mayo de 1995), pág. 126.

5.	Michael Shrage, No More Teams ! Mastering the Dynamics of Creative Collaboration (New York : Currency, 1995).

6.	Everything We Do Is Wrong, Across the Board (abril de 1995), pág. 32-36.

Capítulo 5 : De satisfacción del cliente a entusiasmo duradero del cliente

1.	Catherine Eberlein, Bonding with Customers, Potentials in Marketing (septiembre de 1994).

2.	John Cortez, Saturn to Mission Control : Anybody Home ? Autoweek (11 de julio de 1994).

3.	Warren Brown, What If You Had A Party and 28,000 Saturn Owners Showed Up ? Washington Post (26 de junio de 1994).

4.	Ibid.

5.	Reuters, Saturn Keeps Customer Satisfied, Chicago Tribune Company (25 de junio de 1995).

6.	Catherine Eberlein, Bonding with Customers, Potentials in Marketing (septiembre de 1994), pág. 5.

7.	James Bennet, Saturn Invite the Family to a Party, New York Times (19 de junio de 1994).

8.	Gannett News Service, Forgive the Future, Sacramento Bee  (9 de junio de 1995).

9.	Barry Day, The Brand Business, Global Marketing 1994 (Sterling Publications Limited, Sterling Publishing Group PLC ; 86-88 Edgware Road, London, W2 2YW, Tel : 071-915-9600).

10.	Frederick F. Reichheld y W. Earl Sasser, Jr., Zero Defections : Quality Comes to Services, Harvard Business Review (septiembre/octubre de 1990).

11.	Thomas O. Jones y W. Earl Sasser, Jr., Why Satisfied Customers Defect, Harvard Business Review (noviembre-diciembre de 1995), págs. 88-89.

12.	Building Capability at Pacific Bell, Training & Development Journal (febrero de 1995), pág. 25.

13.	Escuchamos este término por primera vez (patentado) de Dennis McGurer, VP de Capacitación y Desarrollo Global en Moore Corporation, y de Bill Wiggenhorn, Presidente de la Universidad de Motorola.

14.	Bruce Knecht, Norwest Corp. Relies on Branches, Pushes Service - and Prospects, Wall Street Journal (17 de agosto de 1995), pág. 1.

15.	Staple Yourself to an Order, Harvard Business Review (julio - agosto de 1992), págs. 113-122.

16.	Advertising Age (7 de noviembre de 1994).

17.	La creación de este proceso fue encabezada por Jack Tencza, gerente de Ventas/Aprendizaje y Desarrollo de Mercadeo de 3M, junto con Alan Gingreco, Steve Wilson, Bill Goodwin y John Hernandez.

18.	John Thackray, GEs Service Ace, Across the Board (septiembre de 1989).

19.	Rahul Jacob, Why Some Customers Are More Equal Than Others, Fortune (19 de septiembre de 1994), págs. 215 ff.

20.	Ibid.

21.	Americas Best Sales Forces : Six at the Summit, Sales and Marketing Management (junio de 1990), pág. 74.

22.	Americas Best Sales Forces, Sales and Marketing Management (septiembre de 1991), pág. 46.

23.	Americas Best Sales Forces : Six at the Summit, Sales and Marketing Management (junio de 1990), pág. 74.

24.	Americas Best Sales Forces, Sales and Marketing Management (septiembre de 1991), pág. 56.

25.	Ibid, pág. 55.

Capítulo 6 : Del liderazgo facilitador al liderazgo de contacto

1. 	Noel M. Tichy y Ram Charan, The CEO as Coach : An Interview with AlliedSignals Lawrence A. Bossidy, Harvard Business Review (marzo/abril de 1995), págs. 69-78.

2. 	Ibid., págs. 72-78.

3. 	Ibid., pág. 71.

4. 	Nick Gilbert, CEO of the Year : Larry Bossidy of AlliedSignal, Financial World, (29 de marzo de 1994).

5. 	Citado en USA Today (23 de junio de 1994).

6. 	Citado en Matthew Schifrin, Living Nightmare, Forbes (8 de mayo de 1995).

7. 	Ver Gregory J. Gilligan, Best Man, Richmond Times-Dispatch (29 de agosto de 1994).

8. 	Ibid.

9. 	David T. Kearns y David A. Nadler, Profits in the Dark : How Xerox Reinvented Itself and Beat Back the Japanese (Nueva York : HarperCollins, 1992), pág. 234).

10. 	Richard Skip LeFauve, Customer Driven Quality, Fortune Magazine Video Seminars (cinta 1, 1993).

11. 	Stephen George, The Baldrige Quality System : The Do-It-Yourself Way to Transform Your Business (Nueva York : John Wiley and Sons, Inc, 1992), pág. 56

12. 	Noel M. Tichy y Ram Charan, The CEO as Coach : An Interview with AlliedSignals Lawrence A. Bossidy, Harvard Business Review (marzo/abril de 1995), pág. 76.

Epílogo : Alégrese

1.	Ver Kathy Thacker, Top Guns Wrestling over Ad Slogan Rights, Adweek (17 de febrero de 1992).

2.	Mitch Maurer, Airline Chiefs to Arm Wrestle for Rights to Slogan, Tulsa World (12 de marzo de 1992).

3.	Bob Filipczak, Are We Having Fun Yet ? Training Magazine (abril de 1995).

4.	Tom Chappell, The Soul of a Business (Nueva York : Buntam, 1993).

5.	Getting High on Love and Laughter, Reputation Management (julio/agosto de 1995).

Apéndice

FORUM CORPORATION

INVESTIGACIÓN QUE APOYA

EL CRECIMIENTO CENTRADO EN EL CLIENTE

Muchos de los conceptos y conclusiones en este libro se basan en los proyectos de investigación de Forum Corporation. Cada año, Forum realiza varios proyectos de este tipo para mantenerse al tanto de lo que hacen las compañías y las personas con éxito para crear crecimiento centrado en el cliente. Además de lo que aprendemos constantemente de las actividades de capacitación y de desarrollo con más de quinientos clientes de Forum en todo el mundo, este libro se basa en seis proyectos de investigación en especial. Éstos son :

1. 	Evaluación ejecutiva del enfoque del cliente (de 1988 a la fecha)

En los programas de desarrollo ejecutivo, con frecuencia se administra un cuestionario a los líderes y empleados de compañías, antes del primer taller. Este cuestionario pide a los entrevistados que califiquen su organización en cuarenta y tres prácticas que caracterizan a las compañías de clase mundial. Después, se comparan sus respuestas con una base de datos que incluye a todos los grupos ejecutivos anteriores que han respondido el cuestionario. Hasta la fecha, han respondido más de doscientos grupos, de múltiples industrias en varios países. La investigación es un producto secundario de la capacitación ejecutiva, y la base de datos se actualiza cada vez que se realiza una nueva sesión ejecutiva. Esta investigación se usó como un antecedente general para este libro y se menciona en el Capítulo 1.

2. 	Investigación de organizaciones basadas en equipos (1994-1995)

Para entender la dinámica y la eficiencia de los equipos con éxito, Forum realizó un proyecto importante de investigación que incluyó casos de estudio de treinta y tres compañías y entrevistas detalladas con 330 gerentes, líderes de equipos y miembros de equipos. Esta investigación identificó los ambientes que promueven la eficiencia de los equipos y las tareas específicas que realizan los líderes de equipos para lograr dicho éxito. Esta investigación se menciona en el Capítulo 4.

3. 	Investigación sobre la influencia (1977, 1982 y 1991 a la fecha)

La investigación sobre la influencia realizada en 1991 se basó en dos proyectos anteriores, llevados a cabo en 1977 y 1982. La base de datos de influencia se actualiza continuamente todos los años conforme personas de organizaciones de todo el mundo asisten a los seminarios sobre la Influencia de Forum. Hasta la fecha, incluye a más de cincuenta mil personas. La información producida por esta gran muestra de empresarios contribuyó al Capítulo 4 y a las descripciones de las capacidades específicas que se utilizan de manera rutinaria por los colaboradores efectivos. Consiste en la base para el ejercicio de auto-evaluación ¿Cuán Buenas son sus Capacidades de Influencia ? y para las Tácticas para Mejorar las Capacidades de Influencia, en las páginas 255-264 del Juego de Herramientas (Toolkit).

4. 	Organización de ventas centrada en el cliente (1993)

Esta investigación se realizó para identificar las tendencias actuales de compra y lo que hacen los vendedores y las organizaciones de ventas sobresalientes para lograr responder a estas tendencias de manera efectiva. Este trabajo fue realizado en Europa, Asia y América del Norte en seis industrias diferentes. Incluyó entrevistas detalladas con 341 clientes y es la base para una gran parte de la información proporcionada en el Capítulo 5. También es la base para el ejercicio de auto-evaluación ¿Cuán Buenas son sus Capacidades de Interacción con el Cliente ? y para la Guía de Orientación para la Interacción con el Cliente, en las páginas 279-286 del Juego de Herramientas. Esta investigación se basó en otros dos largos proyectos que analizaron lo que está presente en el éxito en las ventas - uno en 1982 y otro en 1988.

5. 	Proyecto de investigación sobre el liderazgo empresarial (de 1989 a la fecha)

La investigación de liderazgo incluyó el estudio de 7,160 empresarios y se describe en el Capítulo 6 de este libro. Descubrió los cuatro grupos de conductas y veinte prácticas específicas que se describen en ese capítulo. La base de normas para las prácticas de liderazgo se actualiza conforme personas de todo el mundo asisten a los programas de liderazgo de Forum. Constituye la base para el ejercicio de auto-evaluación ¿Cuán Buenas son sus Capacidades de Liderazgo ?, en las páginas 287-297 del Juego de Herramientas.

6. 	Investigación primaria para el Crecimiento Centrado en el Cliente

En este libro, nuestro objetivo fue descubrir y delinear las estrategias y las prácticas usadas por las organizaciones que hoy en día están teniendo éxito para llegar a nuevos niveles de desempeño. Buscamos y estudiamos compañías que fueran más allá de las estrategias defensivas del pasado reciente para lograr ventas impresionantes y crecimiento en las utilidades.

Para lograrlo, recurrimos a los recursos y a los contactos de Forum en América del Norte y del Sur, Europa, Asia, África, Australia y Nueva Zelanda. Nosotros y otras personas asociadas con Forum realizamos casi doscientas entrevistas con personas en las organizaciones, que representaban muchas industrias diferentes. Cada entrevista tenía como fin establecer lo que realmente está funcionando para crear crecimiento y precisamente cómo otros podrían duplicar estas prácticas. Estudiamos organizaciones que estuvieran teniendo éxito y otras que estaban luchando en un esfuerzo por entender y por explicar lo que en realidad diferenciaba a las dos.

Las cinco estrategias presentadas en este libro y las técnicas descritas para su implantación son el resultado de toda la investigación descrita antes.

Agradecimientos

El crecimiento centrado en el cliente refleja los esfuerzos de muchas personas, tanto desde el interior como de fuera de The Forum Corporation. Sin su dedicación, este libro simplemente no existiría. Estamos agradecidos por haber tenido el apoyo tan entusiasta en la creación de algo que esperamos constituya una diferencia importante para las personas y las organizaciones en todo el mundo, y nos sentimos privilegiados de haber tenido la oportunidad de trabajar con tantas personas con tanta visión y tan altruistas.

Es adecuado que un libro sobre los clientes agradezca a los clientes, cuya contribución fue vital para su creación. Nos gustaría agradecer al gran número de nuestros clientes que contribuyeron con tanta amabilidad con su tiempo y sus historias para que estas páginas pudieran escribirse. Al principio de este libro aparecen los nombres de las compañías específicas y queremos hacer un agradecimiento especial a : Susan Beckmann, Jim Berrien, Susan Bohn, Steve Bonnser, Bob Breslin, Phyllis Campbell, De Chambers, Larry Dille, Barbara Gatison, Steve Goldberg, Teresa Hanger, Jerry Johnson, Chris Knipp, Michael Lund, Denny McGurer, Duncan McWilliam, David Morgan, Victoria Rickey, Jan Rivenbark, David Shackleton, Steve Sheetz, Jim Seirk, Jack Tencza, De Trolley, Peter Viner y Don Woodley.

Ofrecemos nuestro profundo agradecimiento y gratitud a las muchas personas maravillosas que componen The Forum Corporation. En nuestra investigación y redacción, nos sentimos continuamente inspirados por la vitalidad, profundidad de conocimiento e ingenio de nuestros colegas. En algún momento, todas las personas en Forum pueden reclamar una parte de esta libro, porque su contenido representa el meollo de nuestro trabajo diario. El haber tenido acceso a la magnitud de las capacidades de investigación, desarrollo y consultoría hizo nuestra tares infinitamente más fácil.

El presidente de Forum, John Humphrey, concibió este proyecto y lo ha alimentado en los últimos dieciocho meses. Por su liderazgo y compromiso incansable por ver que este libro se convirtiera en una realidad, le expresamos nuestro agradecimiento.

Fuimos los benefactores de la sabiduría y del apoyo de muchas personas de Forum y recibimos mucha más ayuda de lo que pudiera considerarse razonable, de los siguientes profesionales de Forum : Curt Berrien, Barry Freeman, Bill Fonvielle, John Harris, John Rockwell y Shaun Smith. Su consejo y voluntad por buscar los hechos y las anécdotas dieron vida y esencia al libro. Otros contribuyentes directos de Forum incluyen a : Anton Armbruster, De Boswell, Mark Brodsky, Sarene Byrne, Bob Cabot, Jane Carroll, Jim Fizdale, Melinda Gleason, Marlene Groth, Rick Harris, Kevin Higgins, Rowan Jackson, Kerry Johnson, Gerald Jones, Betsy Keary, Mike Laughlin, Mary Maloney, Wayne Marks, Dick Miller, Jennifer Potter-Brotman, Sarah Risher, Craig Smith, Bobbi Smith, Dick Snowden, Diann Strausberg, Connie Stesard y David Van Adelsberg.

También nos sentimos agradecidos con los siguientes asesores y contribuyentes de conceptos y de ideas. Éstos incluyen a Tim Boyles, Jack Covert, Jim Kouzes, Barry Libert, Anne Maers, Sandi Mendelson, José Salibi, Len Schlesinger, Jeff Sonnenfeld, Tom Varian y los muchos clientes de Borders Bookstore en McCandless Township, PA, quienes nos ayudaron a seleccionar un subtítulo para el libro.

Susan Ludwig y Susan Quinn son asistentes por excelencia. A lo largo de la escritura de este libro, trabajaron largas horas, proporcionaron su apoyo constante y su experiencia técnica, hicieron cientos de llamadas telefónicas, orquestraron recursos innumerables y nos ayudaron a cumplir con los estrictos plazos para el manuscrito con interrupciones y confusiones mínimas. Estamos en deuda profunda con ellas por sus esfuerzos extraordinarios. También recibimos el apoyo indispensable de tecnología de Pamela Bynum, Tanya Hayward, Cat Lang y Mike Vigue.

Una de las transformaciones más críticas en un libro ocurre cuando los conceptos, las ideas y las historias realmente se colocan en palabras. Fuimos afortunados de tener a las mismas tres personas tan dotadas, que contribuyeron con The Customer-Driven Company para ayudarnos con la investigación, con las entrevistas y con la escritura para este libro. Robert Wood contribuyó con este proyecto con sus capacidades de organización y con una voluntad inquebrantable para hacer las preguntas difíciles que aseguraron una calidad de alto nivel para el trabajo. Annie Post es una gran narradora de historias y una fuente constante de energía y tiene la habilidad sobrenatural de encontrar el ángulo único, la perspectiva no tradicional. Peter Hillyer es un escritor con un talento especial, que ayudó a dar una voz de cohesión a nuestra escritura. Aseguró que este libro fuera escrito desde el punto de vista del lector. La disposición y el apoyo calmado de Peter para el equipo mantuvieron la colaboración y la productividad a su nivel máximo.

Las personas maravillosas en Addison-Wesley son bien conocidas para nosotros. Después de una colaboración con éxito en The Customer-Driven Company, nos sentimos complacidos de trabajar en una sociedad ya bien probada. Apreciamos la experiencia y el compromiso de Bill Patrick, Ellie McCarthy, Elizabeth Carduff y David Goehring y les agradecemos por su papel en ayudarnos a lograr el avance de este libro.

Jamis Donnaud no sólo ha sido una agente, sino un miembro clave de nuestro equipo. Ella ha proporcionado de manera consistente y proactiva el consejo sólido sobre todos los aspectos de la redacción, el diseño y la comercialización de este libro.

Algunos contribuyentes especiales a este libro fueron nuestros cónyuges, Sharon Whitley y Paul Garcés. Sharon ha enriquecido este esfuerzo importante con su apoyo cariñoso, con sus palabras de aliento y con su crítica juiciosa ofrecida a través del ojo de la ejecutiva empresarial con éxito que es ella. Paul ha añadido sus veinticinco años de experiencia de trabajar con ejecutivos y ha sido un consejero, editor y paladín invaluable en todas las etapas. Nuestras familias merecen un agradecimiento especial. Jeffrey, Matthew y Philip Whiteley ; Lindsay y Amanda Garcés ; Miriam y Sydney Perlin y Adelaide y Pablo Garcés nos dieron su amor, su entusiasmo irrefrenable, su sentido de humor y su paciencia - en especial, el año pasado.

Finalmente, nos gustaría agradecernos mutuamente. Como socios en esta empresa, hemos llegado a entender y a apreciar por completo el significado verdadero del término colaboración. Ya sea trabajando con ahínco en la premisa, organizando capítulos, entrevistando a líderes o escribiendto sobre una idea nueva, nuestra voluntad de afirmar nuestros puntos de vista y, aún así, mantener nuestras mentes abiertas, cimentaron la base de roca de colaboración sobre la cual se creó este libro. Cuando uno de nosotros se extendía demasiado en los compromisos del otro, éste intervenía sin falta y seguía con su carga a cuestas. Cuando uno se sentía un poco desalentado, el otro siempre tenía las reservas emocionales para elevar el ánimo. Aunque se han aprendido muchas lecciones a través del trabajo incluido en este libro, hemos aprendido también lecciones poderosas como resultado de la calidad de nuestra sociedad.

Richard Whiteley

Diane Hessan

Boston

199611


Equipo de herramientas para el crecimiento centrado en el cliente
 La integración cliente-empresa

Equipo de herramientas (Toolkit) para el Crecimiento Centrado en el Cliente

Contenido	Notas

Las quince herramientas que aparecen a continuación han sido seleccionadas o desarrolladas específicamente para reforzar los conceptos medulares presentados aquí. Al usar dichas herramientas, se obtendrá el beneficio máximo de este libro.

Para sacar el mayor provecho a este juego de herramientas, revise la lista de herramientas a continuación y selecciones las que se relacionen a un área que usted desee explorar.

Después de haber terminado el trabajo prescrito por las herramientas que usted ha seleccionado, es posible que desee usar la última herramienta, el Plan Personal de Desarrollo. Éste se ha diseñado para ayudarle a convertir lo que ha aprendido en planes concretos de acción, que le permitirán obtener los resultados.

Crecimiento Centrado en el Cliente: Juego de Herramientas

Resumen de Herramientas

Enfoque	Herramientas	Descripción	Página núm.
Cableado	Análisis de la información del cliente	Cómo asegurar que usted está obteniendo lo máximo de su inversión voz-del-cliente	242
	Cadena de valores	Cómo entender los negocios de sus clientes mejor creando una cadena de valor desde su perspectiva	244
	Protocolo de ganancia/pérdida competitiva	Cómo interrogar la decisión de compra de un cliente para que pueda mejorar sus esfuerzos futuros.	245
	Matriz de relación con el cliente	Cómo identificar los puntos de vista de los clientes de su compañía, de sus productos y de usted	247
Colaboración universal	Matriz de recursos y plan de acción para los recursos	Cómo crear valor alto para una cuenta, asegurando que los recursos adecuados se dediquen a ella	250
	¿Cuán buenas son sus capacidades de influencia?	Cómo mejorar sus capacidades de influencia mediante la auto-evaluación	255
Estrategia y planificación del cliente	Marco de orientación de valores	Cómo aumentar el rendimiento de una cuenta estableciendo la relación específica y los requisitos de información de cada cliente	265
	Análisis de la relación de objetivos	Cómo fortalecer las relaciones clave del cliente movilizándolas más hacia una sociedad	270
	Matriz de territorios y de cuentas	Cómo analizar las cuentas principales en su territorio (compañía) para establecer el nivel de importancia de cada una y cómo mejorar	274
	Matriz competitiva	Cómo mejorar su relación de victorias competitivas analizando a su cliente y a la competencia antes de que empiece la competencia	276
	Criterios para la estrategia competitiva de la cuenta	Cómo evaluar y mejorar su estrategia para cualquier situación competitiva	278
Interacción con el cliente	¿Cuán buenas son sus capacidades de interacción con el cliente?	Cómo mejorar sus capacidades de interacción con el cliente para cualquier situación competitiva	279
	Guía de orientación para la interacción con el cliente	Cómo identificar los puntos fuertes de la interacción con el cliente y las necesidades de desarrollo de las personas en su equipo	283
Liderazgo	¿Cuán buenas son sus capacidades de liderazgo?	Cómo mejorar sus capacidades de liderazgo  mediante la auto-evaluación	287
Planificación del desarrollo personal	Su plan de desarrollo personal	Cómo convertir las estrategias discutidas aquí en crecimiento específico en el trabajo	298

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN DEL CLIENTE

Al inicio de un esfuerzo por escuchar a los clientes y por cablear su voz en la organización, es importante preguntar lo que le está indicando la información existente de los clientes. La siguiente hoja de trabajo ayudará a asegurar que esté transformando la información proporcionada por sus herramientas de escucha en acción con sentido.

Su unidad de trabajo:

Fuente de información: __ Encuesta __ Entrevista __ Otra:

Información recopilada (mes/año): ________/________

Tipo de clientes: __ Internos __ Intermedios __ Externos

1. Expectativas: De acuerdo con la información, ¿qué es lo más importante para sus clientes en lo que respecta a servicio?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Percepciones: De acuerdo con la información, ¿a qué grado está usted cumpliendo estas expectativas?

__ Se exceden       __ Se cumplen    __ No se cumplen

¿Qué información proporcionan los datos que apoye esta respuesta?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Oportunidades de mejoramiento: Revise los seis factores de servicio (RATER - ver Capítulo 3). De acuerdo con la información, qué áreas representan las diferencias más importantes entre las expectativas del cliente y el servicio proporcionado? ¿Sugiere la información la razón para ello?

__ Confiabilidad	__ Empatía

__ Compromiso	__ Capacidad de respuesta

__ Tangibles	__ Otro

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Sugerencias: Tomando como base este análisis, ¿cómo puede su unidad de trabajo mejorar su servicio a sus clientes?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

CADENA DE VALORES

Para entender el ambiente comercial de su cliente, llene el dibujo de la cadena de valores. En la cadena de valores a continuación, empiece con la flecha rotulada Su cuenta objetivo. Primero, identifique su centro de compra dentro de la compañía objetivo -las personas que realmente compran su producto o servicio-(a). Después, identifique a los proveedores internos y a los clientes internos más importantes de ese centro de compra (b). A continuación, a la izquierda, identifique a algunos de los principales proveedores externos de la compañía, incluyendo a su propia organización. A la derecha, identifique a los principales clientes intermedios de la compañía y, finalmente, a sus usuarios o clientes finales.

El dibujo completo le ayudará a entender mejor las relaciones de su compañía con este cliente y cómo usted puede ayudar al desempeño con sus clientes.

1. Proveedores principales

2. Su cuenta objetivo

3. Clientes intermedios (fabricantes, distribuidores, agentes)

4. Usuarios finales

5. Proveedores principales

6. Compañía de alta tecnología

7. Empacado Jarvis

8. Proveedores de materia prima

9. Cuenta objetivo

10. Gráficos

11. Investigación

12. Desarrollo de productos

13. Mercadeo

14. Fuerza de ventas

15. Clientes intermedios

16. Usuarios finales

17. Distribuidor

18. Supermercados, farmacias

19. Consumidor

20. Ejemplo

21. Cuenta objetivo: Compañía de productos para el consumidor (departamento de mercadeo).

PROTOCOLO DE GANANCIA/PÉRDIDA COMPETITIVA

Como se presentó en el Capítulo 3, por lo general un cliente es el más inteligente justo después de haber tomado una decisión importante de compra. Al entrevistar al cliente después de que haya usted ganado o perdido un negocio importante le permitirá aprender más que nunca. A continuación, se presenta el protocolo para realizar dicha entrevista.

I.	Antes de la entrevista. Por lo general, es mejor que un alto ejecutivo, que no haya sido la persona clave de contacto durante el proceso de venta, realice la entrevista de ganancia/pérdida. Se debe comunicar a este ejecutivo la información sobre los antecedentes de la situación, quien debe haber revisado este protocolo y haber preparado preguntas adicionales relacionadas con la situación.

II.	Durante la entrevista.

A)	Preséntese y agradezca al cliente por su tiempo. Mencione que el propósito de la entrevista es entender lo más posible sobre las percepciones y experiencias del cliente durante el proceso reciente de ventas, para que su organización pueda mejorar de manera continua.

B)	Mencione la confidencialidad desde el principio. Diga que lo ideal sería que usted pudiera compartir toda la información recibida del cliente en toda la organización. Sin embargo, si el cliente siente que hay puntos demasiado delicados, que no desea que se comuniquen, indíquele que debe mencionarlos durante la conversación.

C)	Haga las siguientes preguntas:

1.	Nos gustaría empezar asegurando que hemos entendido bien cuál fue la oportunidad. Según he escuchado... (Inicie resumiendo la situación -la necesidad, la competencia, etc.- y pida al cliente que dé más detalles. Pregunte: ¿Es eso correcto? y ¿Qué más podría decir?).

2.	¿Qué otras compañías estaban compitiendo por este negocio? ¿Cómo se enteró de ellas? ¿Por qué nos consideró a nosotros para el negocio? ¿Por qué lo hizo competitivo?

3.	En términos generales, por qué ganó/perdió (su compañía)?

4.	¿Podría decirme algo sobre el proceso que lo llevó a tomar la decisión? ¿Quién tomó la decisión? ¿Cuáles fueron sus criterios clave?

5.	Me gustaría preguntarle sobre algunos aspectos específicos del proceso de venta. (Investigue el qué, el cómo y el por qué de las preguntas a continuación).

a)	¿Cómo describiría la calidad del manejo de la relación por parte del vendedor?

b)	¿Conoció a otras personas de nuestra organización durante la venta? De ser así, ¿cuáles fueron sus impresiones de estas personas? ¿Sintió que usamos nuestros recursos de manera adecuada?

c)	¿Qué puede decirnos sobre la calidad de nuestra propuesta a usted? ¿De nuestra presentación?

d)	¿Qué puede decirnos sobre la calidad de nuestras capacidades?

e)	¿Cuál es su opinión de nuestros precios? ¿Reflejaron los precios su sentido del valor que le proponíamos?

6. En general, ¿cómo nos compararía con nuestros competidores? ¿Cuáles son nuestros puntos fuertes y nuestros puntos débiles en relación con otras compañías que haya usted visto? ¿Cuáles fueron los puntos fuertes y los puntos débiles de la competencia?

7. ¿Llamó a nuestras referencias? ¿Le fueron útiles?

8. ¿Cuáles eran sus impresiones de nuestra organización antes de este proceso de venta? ¿A qué grado han cambiado?

9. ¿Qué consejo nos daría para que trabajemos con usted a futuro?

10. ¿Algo más?

III. Después de la entrevista. Escriba la entrevista y distribúyala, si así lo aceptó el cliente. Envíe una nota de agradecimiento al cliente.

MATRIZ DE RELACIÓN CON EL CLIENTE

Las relaciones que se han desarrollado a lo largo de un período de tiempo entre los proveedores y los clientes pueden convertirse en un aspecto complejo. Incluyen a muchos individuos en la organización del cliente y en la organización del proveedor. Es útil que usted evalúe periódicamente la relación con los clientes importantes, para solucionar cualquier debilidad o vulnerabilidad. La Matriz de Relación proporciona un marco conveniente para dicho análisis.

Si usa la Matriz de Relación, usted puede evaluar los puntos de vista de las personas que toman las decisiones clave en la organización de un cliente, con respecto a:

1.	Usted. ¿Qué impresión tienen las personas encargadas de tomar las decisiones de la cuenta de la persona o del equipo que realiza el análisis? ¿Cómo está satisfaciendo sus requisitos individuales?

2.	Sus productos y servicios. De acuerdo con las personas encargadas de tomar las decisiones, ¿cuáles son los pros y los contras de los productos y servicios que usan en la actualidad? ¿Qué productos o servicios podrían ellos prever que necesitarían?

3.	Su compañía. ¿Qué opinión tienen las personas encargadas de tomar las decisiones de su compañía? ¿Cuáles son los puntos fuertes y los puntos débiles de su compañía y cómo se relacionan con las necesidades de cada una de las personas que toman las decisiones?

Instrucciones

Para llenar la Matriz de Relación en la página 249, siga los siguientes pasos:

Primer paso: Identifique a las personas encargadas de tomar las decisiones

En la columna 1, coloque los nombres de las personas que tomarán o que influirán en las decisiones de compra en la cuenta que usted ha perfilado.

Segundo paso: Califique el punto de vista de cada una de las personas encargadas de tomar las decisiones sobre cada elemento

Use la escala que aparece a continuación y califique el punto de vista de cada persona sobre cada uno de los elementos en las columnas 2 a 4.

Escala de calificación

+ = Positivo

0 = Neutral

- = Negativo

Tercer paso: Identifique las áreas de vulnerabilidad

Sume las calificaciones en las columnas 2 a 4 verticalmente. Por ejemplo, una columna con cinco signos de más y dos signos de menos daría como resultado 3+. Las calificaciones bajas representan áreas de vulnerabilidad en la cuenta.

Cuarto paso: Evalúe el punto de vista general de cada una de las personas encargadas de tomar las decisiones

Sume las cifras en las columnas 2 a 4 horizontalmente para evaluar el punto de vista de cada una de las personas encargadas de tomar las decisiones clave y que tengan influencia. Coloque los totales en la columna 5. Esto identifica a las personas encargadas de tomar las decisiones con quienes usted necesita trabajar con más eficiencia.

Quinto paso: Desarrolle ideas

En el espacio a continuación, desarrolle ideas para enfrentar sus áreas de vulnerabilidad en la cuenta. Usted debe incluir tanto a las personas encargadas de tomar las decisiones como a las que tengan influencia en su plan para mejorar la relación.

Maneras para mejorar la percepción que tiene el cliente de usted:

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Maneras para mejorar la percepción del cliente de sus productos y servicios:

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Maneras para mejorar la percepción del cliente de su compañía:

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

MATRIZ DE RELACIÓN CON EL CLIENTE

Cliente: ________________________________________________

1. Personas que toman las decisiones y tienen influencia

2. Usted

3. Sus productos y/o servicios

4. Su compañía

5. Total

Total

MATRIZ DE RECURSOS Y PLAN DE ACCIÓN PARA LOS RECURSOS

Una matriz de recursos (pág. 252) puede ayudarle a entender si tiene las capacidades que necesita en su equipo y el nivel adecuado de compromiso con su trabajo. Entonces, el plan de acción para los recursos (págs. 253-254) puede ayudarle a eliminar cualquier diferencia.

Para llenar la Matriz de Recursos, siga los siguientes pasos:

Primer Paso: En la columna de la izquierda, haga una lista de los miembros del equipo y de sus papeles.

Segundo Paso: En las siguientes cuatro columnas, califique el nivel de capacidad en cada categoría de cada miembro del equipo y saque el total de los niveles de las capacidades, tanto vertical como horizontalmente.

·	Experiencia funcional: Las capacidades duras que necesita una persona para hacer su trabajo (como capacidades técnicas y conocimiento del producto).

·	Capacidades para la solución de problemas y para la toma de decisiones: La capacidad de identificar los problemas, de recopilar hechos importantes, de evaluar opciones y de tomar decisiones.

·	Capacidades de comunicación y de construcción de equipo: La capacidad de interrogar, de escuchar, de alentar, de construir confianza, de solucionar conflictos y de promover la innovación.

Tercer paso: En la siguiente columna, califique el nivel actual de interés en el proyecto y para apoyar el proyecto que tenga cada persona. Registre el total.

Cuarto paso: En la última columna, califique el nivel de interés y de apoyo requeridos. Registre el total.

Quinto paso: Use el Plan de Acción Muestra para los Recursos como guía, llene el Plan de Acción para los Recursos para una de sus cuentas. Pregúntese las siguientes preguntas:

Capacidades Complementarias:

·	¿Cuenta el equipo con los tres tipos de capacidades?

·	¿Falta representación de cualesquiera de las capacidades críticas para el desempeño del equipo? (¿Es uno de los totales de las columnas mucho más bajo que el resto? ¿Hay muchos unos y doses en cualquier columna?). ¿Cómo puede usted desarrollar esas capacidades en el equipo?

·	¿Es cualquier miembro del equipo especialmente débil en general? (¿Es uno de los totales en las columnas mucho más bajo que el de los demás?). ¿Cómo puede ayudarlo a desarrollar las capacidades necesarias?

Nivel de interés y de apoyo

·	¿Hay por lo menos dos miembros del equipo que apoyan fuertemente el propósito del equipo? De lo contrario, ¿cómo puede obtener más apoyo?

·	¿Quiénes son los miembros más críticos del equipo, de acuerdo con la orientación de valor del cliente (ver la página 265)? ¿Cuán interesados están en el proyecto?

·	¿Dónde existen más diferencias entre los niveles actual y requerido de apoyo? ¿Cómo se pueden reducir estas diferencias?

·	¿Qué representa el nivel de interés de cada persona? ¿Cuál es su perspectiva en el proyecto?

(Pág. 252)

MATRIZ DE RECURSOS

1. Cliente:

2. Orientación de valor:

3. Nivel de capacidad (1 = muy baja capacidad; 5 = muy alta capacidad)

4. Miembros/Papeles del equipo

5. Funcional

6. Solución de problemas/toma de decisiones

7. Comunicación/construcción de equipo

8. Total

9. Nivel actual de interés/apoyo (1 = muy poco; 5 = muy fuerte)

10. Nivel requerido de interés/apoyo (1 = muy poco; 5 = muy fuerte)

11. Total

12. Encierre en un círculo las áreas que representen preocupaciones.

(Pág. 253)

1. Muestra del plan de acción para los recursos

2. Diferencias/problemas del equipo

3. Causa más probable

4. Qué se puede hacer

5. Cómo se hará

6. Capacidades complementarias

7. El equipo tiene capacidades funcionales bajas; en especial, las capacidades administrativas y logísticas básicas.

8. Dos empleados nuevos en el equipo de clientes.

9. Hacer arreglos para que Janis oriente a los administradores de clientes.

10. Hacer todos los proyectos de logística lo más sencillo posible.

11. Llevar a Janis en la siguiente visita; presentar a Glenn y a Vera. Ayudarla a crear su plan de orientación.

12. Pedir a Janis su consejo en las maneras para simplificar el proceso administrativo. Probar las sugerencias con el cliente.

13. Nivel de interés y de apoyo

14. Se necesita llevar a Maurice (ingeniero de productos) de 2 a 4. Su apoyo es crítico.

15. Ha tenido malas experiencias en equipos de ventas antes; no se ha sentido conectado con el equipo y poco valorado.

16. Trabajar para conectarlo con el propósito general del equipo.

17. Mostrar apreciación por sus contribuciones.

18. Explicar cómo sus contribuciones crean una diferencia. Informar semanalmente cómo están beneficiando sus esfuerzos con el cliente. Llevarlo a una visita al lugar.

19. Recordar decir gracias. Reconocer su experiencia en las reuniones del equipo y pedir sus sugerencias.

(Pág. 254)

1. SU PLAN DE ACCIÓN PARA LOS RECURSOS

2. Diferencias/problemas del equipo

3. Causa más probable

4. Qué se puede hacer

5. Cómo se hará

6. Capacidades complementarias

7. Nivel de interés y de apoyo

¿CUÁN BUENAS SON SUS CAPACIDADES DE INFLUENCIA?

Ejercicio de Auto-Evaluación

Primer paso: Usando la escala del 1 al 5 que aparece a continuación, indique en el espacio el número que mejor describa el grado al cual usted aplica cada una de las 21 prácticas de influencia que se presentan. Sea honesto en sus respuestas.

5 = a un grado muy alto

4 = a un grado alto

3 = a un grado moderado

2 = a un grado bajo

1 = no la aplico

Prácticas de Influencia

Calificación

_____	1. Busco las causas de los problemas en los

procesos de trabajo en lugar de culpar a las

personas.

_____	2. Reúno a personas con perspectivas

diferentes.

_____	3. Admito mis errores e incertidumbres.

_____	4. Demuestro competencia contribuyendo con

conocimientos y capacidad relacionados con

el trabajo que se realizará.

_____	5. Evalúo los puntos de vista de los demás de

acuerdo con la lógica y no de acuerdo con mis

preferencias personales.

_____	6. Tomo decisiones que son consistentes con

las metas aceptadas.

_____	7. Creo entusiasmo por el trabajo.

_____	8. Apoyo y ayudo a mis colegas.

_____	9. Contribuyo con sugerencias para mejorar los

procesos de trabajo y los productos.

_____	10. Aliento a los demás para que expresen sus

ideas.

_____	11. Cumplo mis compromisos.

_____	12. Entiendo qué decisiones deben tomarse con

la participación de otros y cuáles debo tomar

solo.

_____	13. Comparto la responsabilidad para la

solución de problemas.

_____	14. Promuevo la innovación.

_____	15. Aclaro el papel de cada persona en la

realización del trabajo.

_____	16. Busco maneras creativas para resolver los

conflictos.

_____	17. Trato de entender los problemas de otros

grupos de trabajo.

_____	18. Comunico las necesidades con claridad a las

personas en mi organización que nos

proporcionan bienes y servicios.

_____	19. Coopero con los demás en lugar de competir

con ellos.

_____	20. Considero las solicitudes para cambiar los

planes y los objetivos con una mente abierta.

_____	21. Establezco objetivos para el equipo y

objetivos individuales.

Segundo paso: Observe sus calificaciones más altas. Éstas representan los puntos fuertes en los que puede depender en situaciones de influencia.

Tercer paso: Observe sus calificaciones más bajas. Trabaje en estos puntos para mejorar sus capacidades de influencia. Para conocer las acciones que se sugieren para ayudarle a mejorar, consulte las Tácticas para Mejorar las Capacidades de Influencia, que se presentan a continuación.

Tácticas para mejorar las capacidades de influencia

A continuación, se presenta una lista de las 21 prácticas de influencia, junto con las tácticas que corresponden a cada una de ellas. Identifique cuál práctica desea usted mejorar. Las tácticas para mejorar se mencionan después de cada práctica.

1. Busco las causas de los problemas en los procesos de trabajo en lugar de culpar a las personas

Las tácticas que tienen un impacto en esta práctica:

·	Ser cortés, respetuoso y paciente en las interacciones con los demás

·	No formar juicios mientras no se hayan escuchado todos los hechos y mientras no se puedan ver las cosas desde la perspectiva de los demás de manera precisa

·	Implantar métodos y sistemas confiables para mejorar la forma cómo se hace el trabajo

·	Dar reconocimiento por la identificación de problemas

·	Enfocarse en la razón por la cual las cosas salieron mal en lugar de en quién causó el problema

·	Usar métodos analíticos para investigar las causas de raíz de los problemas

·	Revisar la alineación con los objetivos aceptados del grupo cuando ocurran fracasos o errores

·	Confiar en otros para que asuman la responsabilidad de su propio trabajo

2. Reúno a las personas con perspectivas diferentes

Tácticas que tienen un impacto en esta práctica:

·	Mantener las discusiones enfocadas en ideas en lugar de en personalidades

·	No formar juicios mientras no se hayan escuchado todos los hechos y mientras no se puedan ver las cosas desde la perspectiva de los demás de manera precisa

·	Asegurar que la oposición y que las posiciones minoritarias estén plenamente representadas

·	Mostrar interés en la recopilación y en el desarrollo de las ideas de los demás

·	Escuchar y reconocer los sentimientos detrás de las perspectivas diferentes

·	Discutir cómo los objetivos individuales se alinean con los objetivos del grupo

3. Admito mis errores e incertidumbres

Tácticas que tienen un impacto en esta práctica:

·	Permitir que los demás sepan que pueden hacer preguntas y no estar de acuerdo

·	Reaccionar con objetividad cuando los puntos de vista son desafiados

·	Solicitar consejo o ayuda de los demás, cuando es necesario

·	Decir no a una solicitud o a una oportunidad cuando las capacidades no son suficientes

·	Considerar los errores como oportunidades para aprender y avanzar

·	Admitir lo que no sabe

·	Aceptar los errores, pero no extenderse en ellos

4. Demuestro competencia contribuyendo con conocimientos y capacidades relacionadas con el trabajo que se realizará

Tácticas que tienen un impacto en esta práctica:

·	Establecer criterios objetivos para guiar las decisiones

·	Ofrecer consejo y ayuda cuando es necesario

·	Ofrecer sugerencias creativas propias

·	Entender las capacidades y áreas de conocimiento clave que afectan el trabajo

·	Ofrecer hechos e información que apoyan los puntos de vista

·	Luchar por hacer las cosas bien desde la primera vez

5. Evalúo los puntos de vista de los demás de acuerdo con la lógica, y no de acuerdo con mis preferencias personales

Tácticas que tienen un impacto en esta práctica:

·	Alentar la exploración a profundidad de los problemas e ideas nuevos

·	Poner a prueba las conclusiones para que haya claridad, factibilidad y compromiso

·	Reconocer los talentos y contribuciones de los demás en público

·	No formar juicios mientras no hayan escuchado todos los hechos y mientras no puedan ver las cosas desde la perspectiva de los demás de manera precisa

·	Explorar las consecuencias positivas y negativas de enfoques diferentes

·	Establecer una manera objetiva y consistente de evaluar las ideas

·	Ofrecer hechos e información que apoyan los puntos de vista

6. Tomo decisiones que son consistentes con las metas aceptadas

Tácticas que tienen un impacto en esta práctica:

·	Establecer criterios objetivos para guiar las decisiones

·	Comunicar las prioridades de manera consistente

·	Apoyar a los demás para que produzcan trabajo de alta calidad

·	Crear una visión del grupo de manera conjunta y usarla para enfocar e impulsar el trabajo

·	Incluir a los demás en la toma de decisiones

·	Llevar una lista de las solicitudes y especificaciones de los proyectos, y de las obligaciones y plazos para cumplirlos

·	Considerar el efecto que tiene una decisión en los demás antes de tomarla

7. Creo entusiasmo por el trabajo

Tácticas que tienen un impacto en esta práctica:

·	Reconocer los talentos y contribuciones únicos de los demás en público

·	Promover el impacto positivo del trabajo del grupo y celebrar los acontecimientos importantes

·	Comunicar los resultados del trabajo de su grupo a otras personas en la organización

·	Establecer un sistema de medición para seguir la trayectoria de manera visible los objetivos, procesos, programas y resultados del grupo

·	Considerar los errores como oportunidades para aprender y avanzar

·	Crear una visión de grupo de manera conjunta y usarla para enfocar e impulsar el trabajo

·	Desarrollar recompensas en el grupo, al igual que recompensas individuales

8. Apoyo y ayudo a mis colegas

Tácticas que tienen un impacto en esta práctica:

·	Ofrecer consejo y ayuda cuando es adecuado

·	Ser cortés, respetuoso y paciente en las interacciones con los demás

·	Apoyar a los demás para que produzcan un trabajo de alta calidad

·	Descubrir y mostrar preocupación por las presiones y restricciones que enfrentan otras personas

·	Estar disponible para los que puedan necesitar consejo o ayuda con problemas complejos

·	Entender las capacidades y áreas de conocimiento clave que afecten el trabajo

·	Confiar en los demás para que asuman la responsabilidad por su propio trabajo

9. Contribuyo con sugerencias para mejorar los procesos de trabajo y los productos

Tácticas que tienen un impacto en esta práctica:

·	Implantar métodos y sistemas confiables para mejorar la forma cómo se hace el trabajo

·	Facilitar una sesión de ideas en la cual se soliciten ideas para mejorar los productos, los servicios y la información

·	Ofrecer sugerencias creativas personales

·	Alentar las comparaciones y otros métodos para evaluar el desempeño contra el desempeño de los equipos internos y externos

·	Usar métodos analíticos para investigar las causas fundamentales de los problemas

10. Aliento a los demás para que expresen sus ideas

Tácticas que tienen un impacto en esta práctica:

·	Permitir que los demás sepan que pueden preguntar y no estar de acuerdo

·	Alentar la exploración a profundidad de problemas e ideas nuevos

·	Ser cortés, respetuoso y paciente en las interacciones con los demás

·	No formar juicios mientras no se hayan escuchado todos los hechos y mientras no se puedan ver las cosas desde la perspectiva de los demás de manera precisa

·	Mostrar interés en recopilar y desarrollar las ideas de los demás

·	Alentar la expresión espontánea sin sentimientos de vergüenza o de riesgo

·	Estar disponible para las personas que puedan necesitar consejo o ayuda con los problemas complejos

11. Cumplo mis compromisos

Tácticas que tienen un impacto en esta práctica:

·	Intercambiar información durante toda la vida del proyecto

·	Avisar con anticipación cuando no se pueda cumplir un compromiso

·	Llegar a un acuerdo sobre la propiedad de las diferentes partes de la realización del proyecto

·	Establecer procesos, programas y resultados confiables con los miembros del grupo

·	Llevar una lista de las solicitudes y especificaciones del proyecto, y de las obligaciones y plazos para cumplir con él

·	Recopilar hechos actualizados sobre las necesidades de otros grupos de trabajo

·	Luchar por hacer las cosas bien desde la primera vez

12. Entiendo qué decisiones deben tomarse con la participación de otros y cuáles puedo tomar solo

Tácticas que tienen una influencia en esta práctica:

·	Aclarar el papel que jugará cada persona

·	Solicitar el consejo o ayuda de otros, cuando sea necesario

·	Incluir a otras personas en la toma de decisiones

·	Definir aquellas áreas en las cuales pueda ser productivo compartir el poder y aquéllas donde no suceda esto

·	Identificar las relaciones clave necesarias entre las personas y funciones para realizar la tarea

·	Considerar el efecto que tendrá una decisión en otras personas antes de tomarla

13. Comparto la responsabilidad para la solución de problemas

Tácticas que tienen un impacto en esta práctica:

·	Compartir recursos

·	Apoyar a otras personas para producir un trabajo de alta calidad

·	Dar reconocimiento por la identificación de problemas

·	Incluir a otros en la toma de decisiones

·	Definir aquellas áreas en las cuales pueda ser productivo compartir el poder y aquéllas dónde no suceda esto

·	Confiar en otras personas para que asuman la responsabilidad de su propio trabajo

14. Promuevo la innovación

Tácticas que tienen un impacto en esta práctica:

·	Alentar la exploración a profundidad de los problemas y las ideas nuevos

·	Promover el impacto positivo del trabajo del grupo y celebrar los acontecimientos importantes

·	Mostrar interés en recopilar y desarrollar las ideas de otros

·	Comunicar los resultados del trabajo de su grupo en la organización

·	Alentar la expresión espontánea sin sentimientos de vergüenza o de riesgo

·	Ofrecer sugerencias creativas personales

·	Considerar los errores como oportunidades para aprender y para avanzar

·	Alentar las comparaciones y otros métodos para evaluar el desempeño contra el desempeño de los equipos internos y externos

15. Aclaro el papel de cada persona para la realización del trabajo

Tácticas que tienen un impacto en esta práctica:

·	Establecer criterios objetivos para guiar las decisiones

·	Poner a prueba las conclusiones para que haya claridad, factibilidad y compromiso

·	Poner a prueba a los demás para conocer su aceptación de las reglas básicas

·	Aclarar el papel que jugará cada persona

·	Llegar a un acuerdo sobre la propiedad de las diferentes partes de la realización de un proyecto

·	Crear una visión del grupo de manera conjunta y usarla para enfocar e impulsar el trabajo

16. Busco maneras creativas para solucionar conflictos

Tácticas que tienen un impacto en esta práctica:

·	Mantener las discusiones enfocadas en ideas, en lugar de en personalidades

·	No formar juicios mientras no se hayan escuchado todos los hechos y mientras no se puedan ver las cosas desde la perspectiva de los demás con precisión

·	Mostrar interés en recopilar y desarrollar las ideas de los demás

·	Poner a prueba a los demás para conocer su aceptación de las reglas básicas

·	Reaccionar con objetividad cuando se desafíen los puntos de vista personales

·	Ofrecer sugerencias creativas personales

·	Enfocarse en los objetivos generales de la organización

·	Explorar las consecuencias positivas y negativas de los enfoques diferentes

·	Establecer una manera objetiva y consistente para evaluar las ideas

17. Trato de entender los problemas de otros grupos de trabajo

Tácticas que tienen un impacto en esta práctica:

·	Dar reconocimiento por la identificación de problemas

·	Descubrir y mostrar preocupación por las presiones y restricciones que enfrentan otras personas

·	Definir aquellas áreas en las cuales puede ser productivo compartir el poder y aquéllas donde no sucede esto

·	Entender cómo otros grupos contribuyen a los objetivos generales de la organización

·	Enfocarse en los objetivos generales de la organización

·	Recopilar información actualizada sobre las necesidades de otros grupos de trabajo

·	Colocarse en los zapatos de la otra persona

18. Comunico las necesidades con claridad a las personas en mi organización que nos proporcionan bienes y servicios

Tácticas que tienen un impacto en esta práctica:

·	Definir con claridad el trabajo que se realizará y los objetivos del grupo

·	Comunicar las prioridades de manera consistente

·	Implantar métodos y sistemas confiables para mejorar la manera cómo se realiza el trabajo

·	Intercambiar información a lo largo de la vida de un proyecto

·	Descubrir y mostrar preocupación sobre las presiones y las limitaciones que enfrentan otras personas

·	Llevar una lista de solicitudes y especificaciones de los proyectos, y de las obligaciones y plazos para cumplir con ellos

19. Coopero con los demás en lugar de competir con ellos

Tácticas que tienen un impacto en esta práctica:

·	Ser cortés, respetuoso y paciente en las interacciones con los demás

·	Reconocer los talentos y contribuciones de otras personas en público

·	No formar juicios mientras no se hayan escuchado todos los hechos y mientras no se puedan ver las cosas desde la perspectiva de los demás con precisión

·	Compartir los recursos

·	Reaccionar de manera objetiva cuando se desafían los puntos de vista personales

·	Definir aquellas áreas en las cuales podría ser productivo compartir el poder y aquéllas dónde no sucede esto

·	Revisar el alineamiento con los objetivos aceptados por el grupo cuando ocurren fracasos o errores

·	Colocarse en los zapatos de la otra persona

20. Considero las solicitudes para cambiar los planes y los objetivos con una mente abierta

Tácticas que tienen un impacto en esta práctica:

·	No formar juicios mientras no se hayan escuchado todos los hechos y mientras no se puedan ver las cosas desde la perspectiva de los demás de manera precisa

·	Reaccionar de manera objetiva cuando se desafíen los puntos de vista personales

·	Considerar los hechos y la información, no la posición oficial de la persona que solicita los cambios, cuando se tomen decisiones

·	Escuchar y reconocer los sentimientos detrás de las perspectivas diferentes

·	Decir no a una solicitud o a una oportunidad cuando no son suficientes las capacidades

·	Estar a la disposición de aquellas personas que pudieran necesitar su consejo o ayuda con los problemas complejos

21. Establezco objetivos para el grupo y objetivos individuales

Tácticas que tienen un impacto en esta práctica:

·	Definir con claridad el trabajo que se realizará y los objetivos del grupo

·	Establecer un sistema de medición para seguir la trayectoria de manera visible de los objetivos, procesos, programas y resultados del grupo

·	Discutir cómo los objetivos individuales se alinean con los objetivos del grupo

·	Crear la visión de un grupo de manera conjunta y usarla para enfocar e impulsar el trabajo

·	Desarrollar recompensas para el grupo, al igual que recompensas individuales

·	Verificar el alineamiento con los objetivos aceptados por el grupo cuando ocurren fracasos o errores

·	Identificar los enlaces clave necesarios entre las personas y las funciones para realizar la tarea

MARCO DE ORIENTACIÓN DE VALORES

El Marco de Orientación de Valores resume las preferencias de los diferentes tipos de clientes en las relaciones con su organización. Clasifica a los clientes tomando como base la fuerza de su interés en una relación con usted y con la cantidad de información que buscan. Los puntos en cada cuadrante del marco representan lo que los clientes en esa cuadrante valoran más. La Gráfica de las Claves para la Orientación de Valores de los Clientes proporciona información adicional sobre cada tipo de comprador. Después de ella, se presentan Preguntas para Establecer la Orientación de Valores de los Clientes y un ejercicio diseñado para ayudarle a aplicar estos conceptos en las cinco personas que tienen influencia o que se encargan de tomar las decisiones.

1. Más interés en la relación

2. Necesidad de relaciones

3. Menos interés en la relación

4. Menos interés en la información

5. Más interés en la información

6. Necesidad de información

Orientado a la relación · Consejo · Conocimiento del cliente y de la compañía · Detección y solución de problemas · Relaciones estrechas de trabajo	Orientado a la sociedad · Sociedad a largo plazo mutuamente benéfica (una relación estrecha e información bien manejada)
Orientado a la transacción · Precio · Conveniencia · Producto de calidad · Conocimiento del producto	Orientado a la información · Educación sobre productos y tendencias · Información sobre su negocio · Síntesis de información compleja

CLAVES PARA LA ORIENTACIÓN DE VALORES DEL CLIENTE

(Nota: la tabla se dividió en dos partes)

Orientación del valor	Posiciones típicas
Transacción	· Agente/director de compras · Gerente bajo a medio · Asistente de un gerente de línea · Administrador
Información	· Especialista técnico · Especialista de productos · Investigador · Ingeniero · Consultor · Especialista financiero
Relación	· Gerente medio a alto · Director de recursos humanos · Director operativo · Comprador no experto · Director ejecutivo
Sociedad	· Gerentes altos que conocen mucho sobre su negocio y sobre el del cliente · Personas responsables de la salud a largo plazo de la compañía
Cómo se evalúa el cliente	Lo que dice el cliente
calidad del producto/servicio; costo del producto/servicio; apego al presupuesto; apego a las especificaciones; eficiencia de los procesos; confiabilidad y velocidad de la entrega	¿Puede mejorar el precio? Lo necesitamos el lunes a las 3 p.m. Las especificaciones son... Lo pondremos a licitación Envié mi pedido por fax
conocimiento del producto; conocimiento de la industria y del mercado; conocimiento técnico; tiempo del ciclo de investigación y desarrollo; innovación de productos; calidad de la información y de los datos	Necesito estar actualizado. Manténgame informado...necesito que me eduque. ¿Cuál es el más reciente...? ¿Qué está sucediendo en su compañía? Proporcióneme esta información; tomaré la decisión. Mi correo electrónico es...
resultados financieros a corto y largo plazo; productividad y estado de ánimo de los empleados; participación de mercado; calidad de la asesoría; innovación; liderazgo	¿Qué me aconseja/recomienda? Estoy interesado en los resultados. Necesita entender nuestro negocio/industria/cómo hacemos las cosas. Necesitamos construir confianza. No deseo nada de lo que ya tiene en existencias. ¿Podría venir a nuestra reunión de planificación?
factores de relación y de información, más: elección de proveedores; calidad de las relaciones entre una organización y otra; pérdidas y ganancias; creación y ejecución de la estrategia corporativa	Nuestras compañías deben beneficiarse. Sé que necesita tener utilidades de esto. Su gente necesita conocer a mi gente. Estamos en esto hasta el final. Dependemos de ustedes en recursos/capacitación/administración de proyectos...

PREGUNTAS PARA ESTABLECER LA ORIENTACIÓN DE VALORES DEL CLIENTE

Usted puede usar preguntas como las que presentamos a continuación para poder establecer la orientación de valores de cualquier cliente. Las preguntas 1 a 3 prueban el grado al cual el cliente valora la relación comercial estrecha con usted y con su compañía. Las preguntas 4 a 6 prueban el grado al cual el cliente desea que usted le proporcione información.

Relación

1.	¿Cuán importante es que las personas en mi compañía conozcan a las personas en su compañía y viceversa?

2.	¿A qué grado desea que lo asesore en las decisiones que usted tome, tomando como base mi conocimiento de su compañía y de sus necesidades?

3.	¿Cuán importante es que yo trabaje para construir una relación a largo plazo mutuamente benéfica, en la cual podamos lograr metas conjuntas?

Información

4.	¿A qué grado desea que lo mantenga actualizado sobre los detalles de productos nuevos, productos descontinuados, cambios de precios, políticas de servicio, etc.?

5.	¿Cuán importante es que lo ayude a recopilar, sintetizar y dar sentido a la información compleja en su negocio, para que usted pueda tomar buenas decisiones?

6.	¿A qué grado desea que le informe sobre las tendencias de la industria, sobre la competencia y sobre las nuevas tecnologías que pudieran afectar su negocio?

Nota: Estas preguntas se presentan como lineamientos. Usted debe adaptarlas en la conversación de acuerdo con sus necesidades, las del cliente y la situación.

EJERCICIO PARA LA ORIENTACIÓN DE VALORES

Este ejercicio le permitirá establecer la orientación específica de cada uno de sus clientes:

Paso 1: Identificar la cinco personas que tienen influencia o que se encargan de tomar las decisiones o los contactos clave con el cliente en el espacio a continuación. Pueden ser de la misma organización o de organizaciones diferentes.

1. ______________________________________________________

2. ______________________________________________________

3. ______________________________________________________

4. ______________________________________________________

5. ______________________________________________________

Paso 2: En el marco a continuación, coloque cada uno de los nombres identificados en el Paso 1 en el lugar donde deben ubicarse. (Nota: Tal vez desee usar las preguntas en la página anterior como una guía para establecer dónde debe colocarse a cada individuo).

1. Más interés en la relación

2. Necesidad de relaciones

3. Menos interés en la relación

4. Menos interés en la información

5. Necesidad de información

6. Más interés en la información

Paso 3: Tomando este análisis como base, ¿cómo puede trabajar con estos clientes para proporcionarles lo que necesitan de mejor manera?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ANÁLISIS DE LA RELACIÓN DE OBJETIVOS

Por lo general, las relaciones con el cliente que se mueve hacia el cuadrante de la sociedad añaden más valor y crean una mayor rentabilidad para ambos lados. Por lo tanto, muchas organizaciones tratan de llevar a sus clientes hacia una relación más orientada a la relación. Los tipos de relaciones pueden arreglarse en la siguiente jerarquía:

Nivel 5: Planificación conjunta

A este nivel más alto de confianza y de compromiso, usted está en la mesa de planificación del cliente. Ustedes trabajan juntos para alcanzar los objetivos comerciales conjuntos. En los casos extremos, usted sabe lo que sus clientes necesitan hacer y cómo deben hacerlo -antes que ellos lo sepan. Usted también ayuda a establecer el valor de su solución y, en consecuencia, su precio. En el Nivel 5, siempre hay una relación sólida entre las dos compañías.

Nivel 4: Necesidades y especificaciones

En el nivel 4, el cliente identifica una necesidad comercial amplia, pero acude a usted para que le ayude a aclarar la necesidad y así poderla satisfacer de manera adecuada. El cliente lo considera como un experto, y le pide consejo sobre las especificaciones para una solución. Básicamente, usted ayuda a establecer los criterios de compra, a los cuales debe responder a la larga.

Nivel 3: Condición de proveedor preferido

En este nivel, el cliente realmente aprecia el valor que usted le proporciona. Cada vez que el cliente ha identificado una necesidad y ha desarrollado las especificaciones del producto o del servicio, usted es uno de varios proveedores invitados para competir por el negocio. Usted puede pasar menos tiempo para probar la calidad del producto y para negociar el precio, gracias a una relación establecida con el cliente.

Nivel 2: Servicios de valor añadido

Aquí, usted proporciona consejo u otros servicios que valora el cliente. El comprador no necesariamente inicia contacto cuando tiene una necesidad, pero una vez que usted tiene el negocio, depende de usted para tener la información o recomendaciones sobre cómo usar sus productos o servicios de manera más efectiva.

Nivel 1: Producto/servicios

En el nivel 1, el comprador trata la relación como una relación de transacción. Usted debe comprobar su valor y competir con precios. Es probable que un punto a su favor sea el reconocimiento de su marca, pero el cliente no tiene un compromiso por comprarle a usted en lugar de hacerlo a un competidor. Para el cliente, su producto es un producto común. El Nivel 1 se caracteriza por un mayor riesgo y por costos de ventas unitarios más altos.

Llevar a un cliente a una relación de un nivel más alto es un desafío estratégico importante. La Matriz para el Análisis del Objetivo de la Relación (en la página 273) le puede ayudar a enfrentarlo.

Para llenar el Análisis del Objetivo de la Relación, siga los siguientes pasos:

Paso 1: Mencione todos los contactos actuales y potenciales importantes en la organización objetivo. Observe su orientación actual de valores (transacción, información, relación o sociedad).

Paso 2: Evalúe el nivel actual de confianza y de compromiso de cada persona hacia usted y su compañía (marque con una X).

Paso 3: Establezca dónde usted pudiera mover de manera razonable a aquellos clientes en los próximos 6 a 12 meses (marque con una O).

Paso 4: Retroceda, revise su hoja de trabajo y cree un objetivo específico en la relación para la cuenta.

Ejemplos:

·	Mover a Ken al Nivel 4.

·	Hacer que Mary, George y Tom entiendan el valor de la planificación conjunta.

·	Mover a todos en la cuenta al Nivel 3.

·	Entrar en por lo menos dos centros adicionales de compra en el Nivel 1.

·	Hacer que Joan regrese al Nivel 3, donde se encontraba antes.

ANÁLISIS DEL OBJETIVO DE LA RELACIÓN

1. Organización objetivo del cliente:

2. (PRIVADO)

3. Contacto

4. Orientación de valores

5. Nivel de confianza y de compromiso del cliente

6. Productos/servicios

7. Servicios de valor añadido

8. Condición de proveedor preferido

9. Necesidades y especificaciones

10. Planificación conjunta

MATRIZ DE TERRITORIOS Y DE CUENTAS

Este ejercicio está diseñado para evaluar la importancia relativa de sus cuentas clave y para identificar lo que usted puede hacer para mejorar su relación con cada cuenta.

En la matriz que se proporciona, siga los siguientes pasos:

Paso 1: En orden de importancia, anote sus cuentas clave en la columna de la izquierda, llamada Clasificación Inicial de las Cuentas.

Paso 2: A lo largo de la parte superior de la página, anote los factores técnicos y personales que contribuyen a la cuenta. Use la escala de 1 a 10 en la matriz. Los Factores Técnicos representan los aspectos técnicos de su relación con su cliente. Por lo general, éstos podrían incluir: volumen de ventas, potencial de crecimiento, rentabilidad, idoneidad de productos, competidores, mérito crediticio, industria/cuenta objetivo, idoneidad estratégica. Los Factores Personales representan los aspectos personales de su cliente. Por lo general incluyen: dificultad, rapidez de cierre, servicio, recompensas personales, potencial de referencia, calidad de las relaciones.

Paso 3: Saque el subtotal de las columnas 1 a 7 en la columna 8. Saque el subtotal de las columnas 9 a 15 en la columna 16. ¿Cuál conjunto de factores es mayor? Revise para asegurarse que no haya omitido ningún factor.

Paso 4: Saque el total de las columnas 8 y 16 en la columna 17. Clasifique cada cuenta en la columna 18, colocando un 1 a un lado del número más alto, un 2 a un lado del segundo número más alto, y así sucesivamente. Tomando como base esta clasificación, ¿debería usted hacer más énfasis o menos énfasis en alguna cuenta específica?

MATRIZ DE TERRITORIOS Y DE CUENTAS

1. Factores técnicos

2. Subtotal

3. Factores personales

4. Subtotal

5. Total de cuentas

6. Clasificación final de cuentas

7. Clasificación inicial de cuentas

8. Suma de columnas 8 y 16

9. Totales

10. Escala para calificar su cuenta

11. Muy atractiva en relación con este factor

12. Moderadamente atractiva en relación con este factor

13. No atractiva en relación con este factor

MATRIZ COMPETITIVA

Use esta matriz cuando se encuentre en una situación competitiva clave. Para completar esta matriz, siga los pasos a continuación:

Paso 1: En la columna denominada Criterios de Compra, anote los criterios que usará el prospecto para tomar la decisión de compra.

Paso 2: En los cuadros bajo Competidores, anote las compañías que están compitiendo para obtener este negocio. Asegúrese de colocar su compañía en el primer cuadro porque, obviamente, usted es uno de los competidores.

Paso 3: Complete la matriz calificando a cada competidor en cada uno de los criterios de compra, usando la escala proporcionada de 0, 1, 2. Si no se siente seguro sobre una calificación, elija el número más alto de los dos considerados.

Las siguientes preguntas le ayudarán a enfocarse y a interpretar los aspectos importantes de la situación competitiva que ha descrito:

·	¿Ha anotado todos los criterios importantes de compra?

·	¿Ha olvidado a algún competidor?

·	¿En qué puntos es débil o fuerte cada competidor?

·	¿Qué aspecto no sabe o a quién no conoce?

·	¿Reflejan sus calificaciones las percepciones del cliente en lugar de las suyas propias?

·	¿En qué factores puede usted influir para favorecer su situación? ¿En cuáles no lo puede hacer?

·	¿Cómo puede usted fortalecer su posición competitiva?

·	¿Cómo puede usted neutralizar las posibles debilidades competitivas?

Consulte su matriz terminada con la frecuencia requerida y modifíquela conforme se desarrolle su conocimiento y estrategia. Este análisis debe convertirse en una rutina y debe influir su actividad dentro de la cuenta.

MATRIZ COMPETITIVA

1. Escala:

2. 0 = sin fuerza

3. 1 = fuerza moderada

4. 2 = fuerza considerable

5. Situación de ventas:

6. Fecha del análisis:

7. Fecha para el análisis de seguimiento:

8. Criterios de compra

9. Competidores

10. Total

CRITERIOS PARA LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA CUENTA

Use la siguiente tabla para evaluar y mejorar su estrategia para cualquier situación competitiva.

¿De qué manera su estrategia:	Su estrategia

1. Se relaciona su producto/servicio y sus ventajas con las necesidades actuales y futuras de su cliente?

2. Aprovecha las circunstancias poco usuales en la situación de la cuenta, incluyendo cualquier experiencia pasada que haya tenido con esta cuenta?

3. Identifica a las personas que tienen influencia o que están encargados de la toma de decisiones y el proceso que usan para tomar su decisión de compra?

4. Anticipa y hace frente a los criterios de compra de las personas que tienen influencia o que están encargados de la toma de decisiones?

5. Lo diferencia de su competencia actual o en prospecto?

6. Responde a la motivación de sus compradores?

7. Se beneficia de la información, de los servicios y del personal de su oficina y de otras fuentes?

8. Le ayuda a establecer objetivos y planes específicos para su próxima visita?

9. Se anticipa a las objeciones o demoras posibles de su cliente e incluye maneras específicas de respuesta?

¿CUÁN BUENAS SON SUS CAPACIDADES DE INTERACCIÓN CON EL CLIENTE?

Auto-Evaluación

Complete este ejercicio de auto-evaluación y elija una o dos áreas de capacidades en las cuales se vaya a enfocar el siguiente mes, ya sea para mejorar o para fortalecer su desempeño. Esté consciente de las capacidades en las cuales sobresalga. Éstas le apoyan en sus interacciones con los clientes. También observe dónde usted necesite mejorar. ¿Qué puede hacer para lograr dichos mejoramientos? ¿Quién puede ayudarle?

Para garantizar la efectividad de su plan, coméntelo con su gerente o con uno de los otros vendedores en su oficina. Usted debería revisar su plan cada mes y, si hay cualquier cambio en la situación, revise su plan de acuerdo con ello. Trate de revisar y poner a prueba su plan mensual con otro vendedor cada vez que lo revise.

1. Dominio

2. Promedio

3. Necesidad de mejorar, de aprender o de usar con más frecuencia

1. Conexión

Use técnicas verbales y no verbales para establecer una relación personal con el cliente. Por ejemplo, usted podría mantener un alto nivel de contacto visual, modular su voz a un tono compatible o hacer plática.

2. Motivación

Dé señales verbales y no verbales para motivar al cliente para que siga participando en la discusión de ventas. Por ejemplo, usted puede asentir con la cabeza, inclinarse hacia adelante, decir aja, o usar preguntas y frases de apoyo, como: ¿Podría decirme más al respecto? o ¿Me gustaría saber más detalles.

3. Interrogatorio

Haga preguntas cuidadosas y abiertas para descubrir información detallada y de alta calidad del cliente.

4. Confirmación

Concuerde con lo que el cliente ha dicho mencionando los puntos importantes, recopilando los puntos relacionados, resumiendo los pronunciamientos del cliente y verificando para ver si se cuenta con la aceptación del cliente.

5. Provisión

Proporcione información sobre usted mismo y sobre su organización para crear una imagen positiva de su organización, sus productos y sus servicios. Usted puede hacerlo mencionando los beneficios, hablando de manera concisa y mostrando entusiasmo.

6. Manejo de objeciones

Maneje las objeciones de tal manera que ayude a que avance la operación de ventas sin ignorar los problemas reales o sin irritar al cliente.

7. Uso de declaraciones de capacidades

Describa los beneficios que se obtienen al trabajar con su compañía y relaciónelos con las necesidades probables del cliente.

8. Inicio de la operación de ventas

Especifique el propósito de su visita y lo que puede lograr para el cliente; después, logre que el cliente acepte su programa al inicio de la visita de ventas.

9. Conclusión de la operación de ventas

Termine la visita de ventas sugiriendo una acción y verifique si el cliente está de acuerdo con esa acción.

10. Explore las necesidades

Obtenga información sobre la situación, problemas y necesidades del cliente.

11. Exploración de las consecuencias y de los beneficios

Haga hincapié en las necesidades logrando que el cliente hable sobre las consecuencias en caso de que no se solucione un problema y exprese los beneficios si se resuelve ese problema.

12. Exploración de las opciones

Tenga una conversación a fondo sobre las diferentes maneras para satisfacer las necesidades del cliente. Esta conversación debe incluir una evaluación honesta de los beneficios y de las desventajas de las opciones disponibles para el cliente.

13. Discusión de los beneficios

Proporcione al cliente los beneficios claramente reconocidos del producto, que hagan frente a sus necesidades expresadas con anterioridad.

14. Presentación de soluciones

Describa su producto o servicio de manera convincente y relaciónelo con las necesidades del cliente.

15. Cierre

Pida el pedido de manera sencilla y directa y en el tiempo adecuado.

GUÍA PARA LA ORIENTACIÓN DE LA INTERACCIÓN CON EL CLIENTE

Las siguientes preguntas son producto de la investigación de Forum sobre la interacción efectiva con los clientes. Esta investigación indicó que el personal de ventas y de servicio con un alto nivel de desempeño funciona con eficiencia en cinco áreas clave, que son:

·	Estar centrado en el cliente

·	Ganarse el derecho de hacer el negocio

·	Convencer mediante la participación

·	Influir en los recursos internos

·	Tener la mente fija en retener al cliente

Para poder enfocar sus esfuerzos de orientación con un vendedor o con un proveedor de servicio en su organización, responda las 30 preguntas a continuación, teniendo a esta persona específica en mente y marque la casilla adecuada.

Observe los puntos fuertes de esta persona. Éstos representan una plataforma desde la cual construir otras capacidades. También representan áreas donde esta persona podría contribuir al desarrollo de otras personas en su equipo.

Observe también donde se necesita mejorar. ¿Qué puede usted hacer para ayudar a esta persona a mejorar en estas áreas? ¿Quién más puede contribuir para el desarrollo de esta persona?

Nombre de la persona: ___________________________________

¿Están las personas que tienen contacto directo con el cliente centrados en él?

1. Muy buenos en ello

2. Regulares en ello

3. Necesitan mejorar

¿Saben qué hacer para proporcionar beneficios al cliente?

¿Interactúan tomando como base el programa del cliente en lugar del programa personal?

¿Crean confianza mediante una empatía genuina con los clientes?

¿Concuerda su proceso de ventas y de servicio con el proceso de compra del cliente?

¿Dan un trato cuidadoso a sus promesas?

¿Se adaptan a los cambios de programa del cliente?

¿Explican las desventajas pertinentes del producto?

¿Entienden las percepciones del cliente?

¿Se ganan las personas que están en contacto directo con el cliente el derecho de hacer negocios con ellos?

1. Muy buenos en ello

2. Regulares en ello

3. Necesitan mejorar

¿Resisten el impulso de solucionar todos los problemas de su cliente?

¿Saben cómo fijar el ritmo de la relación y limitar el papel de cierre a prueba?

¿Manejan las objeciones de frente en lugar de tratar de evitarlas?

¿Se aseguran que la calidad del seguimiento y del servicio merezca el privilegio de tener ventas futuras?

¿Convierten los productos de su compañía en soluciones reales para las necesidades específicas del cliente?

¿Respetan la importancia del tiempo y de las prioridades de un cliente?

¿Progresan en casi todos los contactos que tienen con el cliente?

¿Son honestos, francos y confiables?

¿Convencen las personas que están en contacto directo con el cliente mediante la participación?

1. Muy buenos en ello

2. Regulares en ello

3. Necesitan mejorar

¿Consideran los contactos con el cliente como una conversación?

¿Alientan al cliente a que hable?

¿Recopilan información benéfica haciendo preguntas mejores?

¿Reciben la oposición como una señal positiva de participación y como una oportunidad para la interacción productiva?

¿Comparten la mitad de su tiempo al aire con el cliente?

¿Son capaces las personas que están en contacto directo con el cliente de influir en los recursos internos de manera productiva?

1. Muy buenos en ello

2. Regulares en ello

3. Necesitan mejorar

¿Construyen y conservan una red interna de relaciones?

¿Comunican su visión de la relación con el cliente al personal interno?

¿Participan con un equipo y son líderes de confianza?

¿Aprovechan el conocimiento de otros?

¿Asumen la responsabilidad de orquestar toda la relación de ventas?

¿Tienen las personas que están en contacto directo con el cliente las mentes fijas en retener al cliente?

1. Muy buenos en ello

2. Regulares en ello

3. Necesitan mejorar

¿Logran un equilibrio entre el logro de resultados inmediatos y la conservación de la relación?

¿Manejan el rango total de variables, desde los contratos de servicio hasta la entrega y los programas de pagos?

¿Saben cómo defender ambas posturas y no regalar la tienda?

¿No presionan para lograr una sociedad si el cliente no la valora?

¿CUÁN BUENAS SON SUS CAPACIDADES DE LIDERAZGO?

Ejercicio de Auto-Evaluación

A continuación, se presentan las 20 prácticas que se correlacionan con el liderazgo efectivo. Al calificar cada práctica en el espacio proporcionado, identifique sus puntos fuertes de liderazgo y dónde puede mejorar. Para evaluar sus puntos fuertes y sus necesidades de desarrollo, califíquese en el espacio junto a cada práctica.

Paso 1: Calificación de las prácticas de liderazgo.

5 = muy fuerte

3 = fuerza moderada

1 = poca fuerza

Una conexión apasionada

__ 1. Busco la información de la mayor cantidad posible de fuentes.

__ 2. Sé cómo mi propio trabajo apoya la estrategia general de la organización.

__ 3. Analizo cuán bien están trabajando juntos los miembros del grupo.

__ 4. Conozco las capacidades y las motivaciones de las personas en el grupo de trabajo.

__ 5. Conozco mis propias capacidades y motivaciones.

Un compromiso para crear significado

__ 6. Incluyo a las personas adecuadas para desarrollar la estrategia del grupo de trabajo.

__ 7. Defiendo lo que es importante.

__ 8. Ajusto los planes y las acciones conforme se necesite en situaciones difíciles.

__ 9. Comunico la estrategia de la organización como un todo.

__ 10. Creo una imagen positiva del futuro para el grupo de trabajo.

Una capacidad de movilizar

__ 11. Comunico con claridad los resultados que se esperan de los demás.

__ 12. Apelo a los corazones y a las mentes de las personas para llevarlas en una nueva dirección.

__ 13. Demuestro mi preocupación por los miembros del grupo de trabajo.

__ 14. Demuestro confianza en las capacidades de los demás.

__ 15. Comunico a las personas sepan su progreso para lograr los objetivos del grupo.

La capacidad de inspirar

__ 16. Promuevo el desarrollo de los talentos de las personas.

__ 17. Reconozco las contribuciones de los demás.

__ 18. Permito que los demás se sientan y actúen como líderes.

__ 19. Estimulo las ideas de los demás.

__ 20. Transmito entusiasmo en los proyectos y tareas.

Paso 2: Observe sus calificaciones más altas. Éstas representan los puntos fuertes en los que se puede basar para lograr un liderazgo efectivo.

Paso 3: Observe sus calificaciones más bajas. El trabajo en este punto puede mejorar sus capacidades de liderazgo. Para ver sugerencias de las acciones que pueden ayudarle a mejorar, consulte las siguientes Tácticas para Mejorar las Capacidades de Liderazgo.

Tácticas para Mejorar las Capacidades de Liderazgo

Práctica	1. Busco información de la mayor cantidad posible de fuentes.

Tácticas

·	Use los medios de comunicación, incluyendo las publicaciones comerciales y otras referencias en su industria, para mantenerse informado sobre las condiciones científicas, políticas, económicas y sociales que pudieran afectar su negocio.

·	Tome tiempo para hablar directamente a los clientes. Establezca el objetivo de reunirse varias veces al trimestre con personas en diferentes niveles de las organizaciones de sus clientes con el propósito explícito de mantenerse en contacto con los clientes.

·	Aprenda los procedimientos de presupuestos y de finanzas de su organización. Hable con las personas en sus departamentos de contabilidad y de finanzas.

·	Obtenga perspectivas adicionales sobre su industria y sobre la competencia. Hable de manera informal con amigos afuera del trabajo.

·	Pida ideas y consejo de personas a todos los niveles de la organización para obtener una perspectiva equilibrada de los problemas que afectan su trabajo.

Práctica	2. Sé cómo mi propio trabajo apoya la estrategia general de la organización

Tácticas

·	Aprenda sobre las áreas estratégicas que afectan su grupo de trabajo. Hable con las personas de alto nivel en la organización. Descubra los puntos más importantes.

·	Revise los planes estratégicos antes de establecer los enfoques específicos sobre los proyectos nuevos.

·	Escriba en su calendario las estrategias que más se relacionan con sus tareas diarias, como un recordatorio constante de la manera cómo su trabajo contribuye a la estrategia general.

·	Organice discusiones para que los miembros de su grupo de trabajo puedan hacer preguntas sobre el propósito estratégico de su organización.

·	Establezca prioridades tomando como base las iniciativas estratégicas más importantes

Práctica	3. Analizo cuán bien están trabajando juntos los miembros del grupo

Tácticas

·	Destine tiempo para hablar individualmente con los miembros de su equipo a fin de establecer cómo evalúan la capacidad del grupo para funcionar de manera efectiva

·	En las reuniones, añada una evaluación del grupo en el programa para que las personas puedan dar sus opiniones sobre la forma en que el grupo está trabajando junto

·	Supervise el progreso y los logros del grupo. ¿Está cumpliendo con los plazos?

·	Observe las interacciones dentro del grupo. ¿Cómo hablan los miembros entre sí? Detecte señales de conducta disfuncional y pida a los miembros ideas para mejorar la situación.

·	Aplique la tecnología de manera crítica. Aproveche la tecnología, por ejemplo, planificación de proyectos y software de hojas de cálculo, que puedan ayudarle a analizar las situaciones y a evaluar el desempeño del grupo.

Práctica	4. Conozco las capacidades y las motivaciones de las personas en el grupo de trabajo.

Tácticas

·	Desarrolle el hábito de especular sobre el impacto de los sucesos externos en su organización y en el grupo de trabajo. Adquiera práctica y domine la pregunta: Si __________________________ sucede, ¿cómo responderá el grupo?

·	Use las evaluaciones disponibles de personalidad y de aptitud para aprender más sobre los valores y las capacidades de los miembros de su equipo.

·	Dedique tiempo para conocer a cada miembro de su grupo. Aprenda qué atrae a las personas en su trabajo. Establezca las diferencias y las similitudes entre los miembros de su grupo.

·	Observe cómo funciona el grupo bajo presión. Sepa cuáles son los límites en la capacidad del grupo  tiempos adversos.

·	Organice eventos informales afuera del trabajo, en los cuales los miembros del grupo puedan hablar sobre intereses personales, use capacidades diferentes y fomente las relaciones.

Práctica	5. Conozco mis propias capacidades y motivaciones.

Tácticas

·	Busque oportunidades para aprender más sobre sus desafíos. En situaciones de alta presión, pregunte: ¿Qué es lo mejor de esto?

·	Designe tiempos específicos para evaluar personalmente su desempeño en situaciones de trabajo. Observe lo que pareció fácil y lo que pareció más difícil.

·	Cuando se siente frustrado sobre problemas o circunstancias específicos, pregúntese: ¿Por qué es esto importante para mí?

·	Revise los eventos en su carrera en los cuales sintió haber tenido un éxito especial. ¿Qué hizo en esas situaciones que lo haya llevado a resultados positivos para usted o para su grupo?

·	Busque retroalimentación de otras personas sobre lo que hace bien o sobre dónde puede mejorar.

Práctica	6. Incluyo a las personas adecuadas para desarrollar la estrategia del grupo de trabajo.

Tácticas

·	Reconozca las diferentes maneras de pensar y de aprender de las personas. Use una variedad de imágenes, metáforas e ideas.

·	Explique por qué debe hacerse algo. ¿Por qué? es tan importante como ¿Qué?

·	Cree oportunidades para que las personas contribuyan a la visión del grupo de trabajo.

·	Discuta cómo se relacionan las tareas específicas con la estrategia general.

·	Realice sesiones en las cuales los miembros de su grupo respondan a sus ideas sobre la dirección del trabajo y sugiera otras maneras para lograr los objetivos.

Práctica	7. Defiendo lo que es importante.

Tácticas

·	Esté dispuesto a tomar riesgos para aclarar y para apoyar lo que es importante para usted y para su grupo de trabajo.

·	Ayude a las personas a ver el valor de su trabajo, más allá de la tarea inmediata. Haga hincapié en los aspectos de cumplimiento del trabajo y en los efectos positivos que tiene su trabajo en otras personas.

·	Confronte las ideas y las opiniones que estén en conflicto con sus valores.

·	Proporcione información que apoyen sus puntos de vista.

·	Represente los intereses y las necesidades de los demás de manera precisa.

Práctica	8. Ajusto los planes y las acciones conforme se necesite en situaciones difíciles

Tácticas

·	Supervise el ritmo y el volumen de los cambios para decidir el nivel de turbulencia que está experimentando el grupo de trabajo.

·	Piense en el efecto que tienen los cambios programados en las personas involucradas

·	Considere qué partes del trabajo pueden posponerse o cancelarse si se desarrollan otras prioridades.

·	Aumente el nivel de comunicación durante los períodos de cambios importantes.

·	Identifique enfoques alternativos cuando cambien las condiciones o cuando las personas estén confusas o no puedan seguir adelante. Busque maneras innovadoras para recuperar el impulso.

Práctica	9. Comunico la estrategia de la organización como un todo.

Tácticas

·	Explique cómo se desarrolla la estrategia de la organización. ¿Quién moldea la estrategia? ¿Con cuánta frecuencia se ajusta?

·	Invite a una persona de alto nivel en la organización para que se reúna con su grupo y presente la estrategia general.

·	Antes de decidir las tareas a realizar, prevea cómo relacionará las tareas con la dirección general para el grupo. Pregunte: ¿Cómo se relaciona esto con la estrategia general?

·	Aclare la estrategia para el grupo de trabajo, discutiéndola en las reuniones normales del personal.

·	Piense sobre lo que tiene un mayor significado para las personas en su grupo de trabajo.

Práctica	10. Creo una imagen positiva del futuro para el grupo de trabajo.

Tácticas

·	Escriba los elementos clave de la visión.

·	Dedique tiempo para articular la visión. Programe una reunión para lograrla. No presente el punto al final de un plan apretado de una reunión.

·	Pregunte: ¿Qué desearían los clientes que hiciéramos?

·	Use imágenes memorables. Use expresiones y medios de comunicación diferentes para moldear la visión.

·	Motive a las personas durante las partes difíciles del trabajo, discutiendo los aspectos positivos del trabajo y el sentimiento que se obtiene cuando se concluye el trabajo.

Práctica	11. Comunico con claridad los resultados que se esperan de los demás.

Tácticas

·	Descubra las capacidades especiales de las personas. Manifieste la manera cómo estas capacidades contribuirán para lograr el objetivo general.

·	Sea preciso sobre los resultados esperados. Describa el resultado esperado y después verifique para asegurar que haya quedado entendido.

·	Programe el tiempo suficiente para hablar sobre lo que se hará y sobre los resultados que desea lograr. Pregunte: ¿Cómo queremos que se sientan nuestros clientes cuando usen este producto o servicio?

·	Lleve el seguimiento de las discusiones generales con resúmenes escritos de los puntos clave. Motive a las personas a que hagan sus comentarios para garantizar la claridad.

·	Grabe sus discusiones en las cuales describa las expectativas para proyectos o tareas específicos. Después, reproduzca la cinta. ¿Es claro el mensaje? Observe áreas donde la comunicación no tenga claridad y represente la discusión para usted mismo como un medio de desarrollo personal.

Práctica	12. Apelo a los corazones y a las mentes de las personas para llevarlas en una nueva dirección.

Tácticas

·	Estructure las reuniones de tal manera que se presenten las preguntas, las preocupaciones y las aclaraciones. Esté preparado con todos los datos necesarios para responder.

·	Hable con las personas acerca lo que les emociona sobre su trabajo. Relacione esa emoción con los proyectos en curso.

·	Haga preguntas a las personas que le ayuden a entender lo qué es importante para ellas. Después, piense cómo esa información se relaciona con los cambios propuestos.

·	Dedique tiempo para analizar sus propias preocupaciones sobre el cambio y esté dispuesto a compartir sus sentimientos sobre la situación. Use las discusiones para identificar las áreas de preocupación mutua y los factores de motivación.

·	Busque mejores alternativas para las situaciones actuales. Pregunte: ¿Cuál es la oportunidad oculta aquí? Explique los beneficios posibles de la nueva dirección.

Práctica	13. Demuestro preocupación por los miembros del grupo de trabajo.

Tácticas

·	Dedique varios minutos todas las mañanas en conversaciones individuales con las personas. Construya redes en toda la organización y dentro de su grupo de trabajo. Dedique tiempo para aprender más sobre las personas mediante conversaciones informales.

·	Pregunte a las personas si necesitan ayuda. Proporciónela en caso de ser necesario.

·	Establezca la meta para usted y para los demás en su grupo de trabajo de conocer a las personas en otras partes de la organización.

·	Piense sobre el efecto que tienen sus decisiones en el trabajo y en las vidas personales de otros.

·	Descubra el nivel de recursos necesarios para terminar los proyectos o tareas específicas. Esté dispuesto a superar los obstáculos para proporcionar los recursos técnicos y el equipo necesarios.

Práctica	14. Demuestro confianza en las capacidades de los demás.

Tácticas

·	Cuando seleccione a personas para las tareas, busque a las que tengan talentos, experiencias y antecedentes culturales diversos. Al principio, aproveche la oportunidad de anunciar públicamente los puntos fuertes que aportan al proyecto.

·	Permita que las personas tengan espacio para lograr su trabajo. Una vez que se hayan comprometido, no intervenga. Negocie plazos, no los imponga.

·	Recopile información de apoyo para que pueda defender las decisiones que tome su grupo de trabajo en caso que sean desafiadas por otros.

·	Conozca los límites de las capacidades de los demás y considere lo que sería un jalón adicional, para que las personas sientan un desafío pero no se sientan abrumadas por las responsabilidades asignadas.

·	Aliente a otras personas a que tomen la delantera en las presentaciones para la alta gerencia. Esté disponible como una persona de recursos.

Práctica	15. Comunico a las personas su progreso para lograr los objetivos del grupo.

Tácticas

·	Aproveche las oportunidades formales e informales para proporcionar retroalimentación específica a los miembros del grupo de trabajo.

·	Defina las normas que lleven a los mejoramientos de calidad de los productos y servicios.

·	Publique comentarios del cliente que indiquen si el grupo está satisfaciendo las expectativas del cliente.

·	Publique actualizaciones que describan cómo las ideas han producido mejoramientos en los procesos y ahorros en los costos y muestre gráficas que ilustren el desempeño del grupo en objetivos específicos.

·	Incorpore información financiera en la retroalimentación de desempeño para que el grupo entienda cómo está contribuyendo al crecimiento fiscal general.

Práctica	16. Promuevo el desarrollo de los talentos de las personas.

Tácticas

·	En las reuniones, esté dispuesto a escuchar a los demás. Aliente a las personas con menos experiencia a que dirijan las discusiones y a que den presentaciones.

·	Recomiende a otros para proyectos o tareas especiales que les ayudarán a desarrollar capacidades nuevas.

·	Role las responsabilidades para que las personas tengan la oportunidad de intentar cosas nuevas.

·	Proporcione capacitación sobre las capacidades nuevas para que las personas puedan desarrollar competencias que les permitirán progresar en sus carreras.

·	Dé a las personas el tiempo para que lean la literatura actual para su área de trabajo.

Práctica	17. Reconozco las contribuciones de los demás.

Tácticas

·	Dé crédito cuando alguien lo merezca. Haga reconocimientos públicos.

·	Divida los proyectos grandes en acontecimientos importantes. Celebre cuando se logre cada uno de ellos. Diga gracias en público y en privado.

·	Reflexione sobre el trabajo que se ha realizado. Recuerde a las personas los logros pasados.

·	Comunique a las personas de alto nivel en su compañía sobre el buen trabajo que han logrado las otras personas en su grupo. Arregle que estas personas asistan a las reuniones para que puedan agradecer el progreso de su grupo.

·	Haga que se mencione el nombre de cada uno de los miembros del equipo como contribuyente para el esfuerzo. O, si es un producto, haga que cada uno de ellos lo firme o que aparezcan sus nombres.

Práctica	18. Permito que los demás se sientan y actúen como líderes.

Tácticas

·	Ponga a las personas en el equipo. Deles un sentido de pertenencia y de igualdad. Diga: Ella trabaja conmigo en lugar de Ella trabaja para mí.

·	Intercambie información que permita que los demás entiendan las normas y valores de la organización.

·	Use las sugerencias y la información de los demás. Reconozca sus conocimientos.

·	Role la responsabilidad para dirigir las reuniones del grupo o las revisiones de proyectos.

·	Aliente a los demás para que dirijan, dándoles la responsabilidad y la autoridad para realizar el trabajo. Entonces, deles la confianza para que hagan lo correcto.

Práctica	19. Estimulo las ideas de los demás.

Tácticas

·	Propicie las ideas nuevas presentando pensamientos geniales, ya sean propios o citas de otros.

·	Haga su tarea. Esté preparado para hacer preguntas y para compartir información sobre los puntos que sean importantes para el grupo.

·	Lleve a oradores invitados de otras disciplinas para que ayuden a las personas a pensar de maneras nuevas. Por ejemplo, invite a un artista para que hable sobre el proceso creativo que usa para que los miembros del equipo puedan aplicar los conceptos a problemas específicos.

·	Organice visitas a otros lugares para que el grupo pueda observar otros esfuerzos con éxito.

·	Busque enfoques opcionales en situaciones de alta presión.

Práctica	20. Transmito entusiasmo en los proyectos y tareas.

Tácticas

·	Revise la visión y muestre por qué es atractiva.

·	Demuestre mucha energía. Modele el comportamiento. Las personas verán que usted tiene interés.

·	Organice los anuncios tempranos con cuidado. Cree ímpetu con declaraciones positivas y llenas de energía sobre el trabajo que se realizará.

·	Proporcione incentivos para los miembros del grupo que vayan más allá del sueldo y los beneficios normales. Por ejemplo, organice una celebración un viernes por la tarde para celebrar los logros de la semana y para continuar con la energía para las semanas futuras.

·	Conserve un sentido del humor y demuestre su capacidad de reírse frente a la adversidad.

SU PLAN PERSONAL DE DESARROLLO

Después de haber leído este libro y de haber trabajado con el Juego de Herramientas, es seguro que usted ha identificado varias maneras para mejorar el desempeño de su unidad empresarial. El propósito de este ejercicio es permitirle que desarrolle un plan específico para que implante por lo menos dos cambios que le permitirán lograrlo.

Dichos cambios pueden ser personales, como mejorar sus capacidades de influencia o manejar las quejas con más eficiencia. Otros pueden ser a nivel de la organización, como la reestructura alrededor de los clientes y la modificación de recompensas para reforzar la colaboración universal.

Para crear su plan personal de desarrollo, complete la guía de planificación siguiente:

Guía de Planificación

Elija una o dos áreas que usted piense son las que más se beneficiarán si reciben una mayor atención continua. Después de haber seleccionado una o dos áreas objetivo y de anotarlas a continuación, mencione las medidas de éxito a un lado de ellas; esto es, cómo sabrá que ha logrado cumplir sus objetivos de mejoramiento. Después, desarrolle los planes para mejorar su desempeño, usando las siguientes páginas.

_____________________________	___________________________

Objetivos	Medida de éxito

PLAN PARA EL OBJETIVO 1

Pasos para un mejoramiento en el desempeño

Mencione los pasos requeridos para mejorar su desempeño en el Objetivo 1, los plazos para cuando usted desea lograr dichos pasos, los obstáculos que puedan evitar que usted mejore y sus planes para superar esos obstáculos.

____________	_____________	_____________	____________

Pasos	     Plazos	Obstáculos	Planes

Asistencia

Mencione a las personas con quienes usted tendrá que trabajar para lograr su objetivo de desempeño y mejoramiento (incluyendo su relación con usted), el tipo de ayuda que usted necesitará y su plazo para obtener la ayuda.

_______________	_______________	________________

Personas/	Ayuda específica	Plazos

Relaciones	necesaria

PLAN PARA EL OBJETIVO 2

Pasos para el mejoramiento en el desempeño

Mencione los pasos requeridos para mejorar su desempeño en el Objetivo 2, los plazos para cuando usted desea lograr dichos pasos, los obstáculos que puedan evitar que usted mejore y sus planes para superar esos obstáculos.

____________	____________	_____________	____________

Pasos	Plazos	Obstáculos	Planes

Asistencia

Mencione a las personas con quienes usted tendrá que trabajar para lograr su objetivo de desempeño y mejoramiento (incluyendo su relación con usted), el tipo de ayuda que usted necesitará y su plazo para obtener la ayuda.

_______________	_______________	_______________

Personas/	Ayuda específica	Plazos

Relaciones	necesaria