Copyright: C)1996 Prentice Hall Hispanoamericana.


Contenido

La esencia de

La mercadotecnia de Servicios

Adrian Payne

Contenido

Prefacio

Capítulo 1

La naturaleza de la mercadotecnia de servicios

Capítulo 2

Mercadotecnia de servicios y mercadotecnia de relaciones

Capítulo 3

Diseño de una misión de servicio efectiva

Capítulo 4

Segmentación del mercado de servicios

Capítulo 5

Posicionamiento y diferenciación de servicios

Capítulo 6

La mezcla de la mercadotecnia de servicios

Capítulo 7

Planes de mercadotecnia para servicios

Capítulo 8

La empresa de servicios enfocada al cliente

Referencia bibliográfica


Capítulo 1: La naturaleza de la mercadotecnia de servicios
 La esencia de La Mercadotecnía de Servicios

Capítulo 1

La naturaleza de la mercadotecnica de servicios

Contenido	Prefacio	Referencia Bibliográfica

Introducción

De manera predominante Europa Occidental se convierte en una economía con base en los servicios. El crecimiento explosivo, aunque errático de esta área, aunado a una declinación en la industria tradicional, se traduce en que más del 60 por ciento de las economías occidentales está ahora en el sector servicios, ya sea medido según el ingreso o el número de empleados. La intensa competencia, estimulada por la desregulación, tanto en los mercados financieros como profesionales, así como la aplicación de nuevas tecnologías, han impulsado este crecimiento. Dentro de todos los sectores de la economía hay una tendencia creciente hacia la especialización que conduce a una mayor demanda de proveedores de servicios especializados externos. Cuando la Comunidad Europea derogó sus barreras comerciales internas a finales de 1992, al abrir todo el continente como un mercado casero de más de 320 millones de personas, esta tendencia se intensificó.

La mercadotecnia de servicios aumentó su importancia durante la última década con el advenimiento de la competencia. Hace diez años la competencia tenía menor importancia relativa para las empresas en el negocio de los servicios. Sin embargo, la competitividad escaló una tasa alarmante en la mayoría de los sectores de servicios.

Con frecuencia se formula la siguiente pregunta: ¿Es la mercadotecnia de servicios y productos de consumo o industriales, similar o diferente? Siempre damos la misma respuesta: sí y no. Esta respuesta, más que evasiva, pretende destacar lo siguiente:

En un nivel general, la teoría de la mercadotecnia es relevante a todas las relaciones de intercambio. Se aplican los mismos principios y preocupaciones.

En los niveles industrial y operativo las características de los servicios dictan la necesidad de enfatizar cierto elemento de la mercadotecnia y (o) aplicar otros elementos de manera distinta.

Ya que muchas innovaciones en servicios se refieren a un producto intangible o resulta imposible adquirir derechos de autor sobre ello, el equipo de mercadotecnia en las industrias de servicios confronta un reto especial: ¿cómo puede una empresa lograr una imagen corporativa única, diferenciar su producto y adquirir una reputación distintiva en el mercado? ¿Cómo puede darse una apariencia más atractiva a un asiento de línea aérea o a una póliza de seguros que la oferta similar de la competencia? En un ambiente de competencia tan intensa, los conocimientos de mercadotecnia en servicios serán una ventaja extra.

Algunas divisiones de negocios tradicionales ya son obsoletas, por lo que los profesionales de la mercadotecnia de servicios aprenden de las personas que intervienen en otras áreas del conocimiento práctico como la de bienes de consumo de veloz movimiento, que tiene mucho en común con ciertos servicios como los paquetes de viaje.  Los profesionistas, como arquitectos y actuarios, hoy deben considerar cómo mejorar su mercadotecnia con respecto a clientes y negocios como consecuencia de la desregulación. En los negocios desregulados, los gerentes hace poco detectaron una necesidad urgente de mercadotecnia donde antes no existía ninguna. Incluso organismos no lucrativos como instituciones filantrópicas, hospitales y algunos departamentos gubernamentales como el Departament of Industry con su Iniciativa de Empresas han descubierto la necesidad de la mercadotecnia de servicios.

En este capítulo comenzamos con una panorámica de la economía de servicios y una consideración de la naturaleza de los servicios. Después examinaremos formas de clasificar los servicios para lograr conocimientos estratégicos de mercadotecnia, y concluiremos al explorar la función de los servicios en la manufactura.

Una panorámica de la economía de servicios

La Segunda Guerra Mundial estableció un parteaguas en el explosivo surgimiento de la industria de los servicios. Al final de la guerra, grandes cambios económicos y sociales transformaron las economías occidentales. La reestructuración de la destrozada economía europea trajo nuevos proyectos masivos de inversión, los cuales colocaron nuevas demandas en el sector de los servicios financieros. La especialización en todas las áreas de la producción se tradujo en que los negocios se hicieron más dependientes de los servicios contratados. La tasa aumentada de egreso en servicios de consumo personal es impresionante, rebasa de alrededor del 30 por ciento a más del 50 por ciento en los últimos 30 años. Los individuos gastan mayores proporciones de su ingreso en servicios de viajes, restaurantes y esparcimiento para mejorar su calidad de vida; en servicios telefónicos, postales y de comunicación, ello refleja un ambiente más dinámico y de rápido movimiento; y en adquirir servicios de salud y educación de mejor calidad. Asimismo, la creciente complejidad de los servicios  bancarios, de seguros, de inversión, legales y contables condujeron a una mayor demanda de servicios financieros y profesionales en cada una de estas áreas. Durante los últimos 40 años el sector servicios llegó a dominar nuestra economía. Esta tendencia fue tan determinante que se conoce como la Segunda Revolución Industrial.

La tabla 1.1 proporciona un desglose del empleo en el Reino Unido entre 1968 y 1990. Sobre la base de estadísticas gubernamentales, en la tabla podemos observar que la proporción de empleados en el sector servicios creció del 50% en 1968 al 70% en 1990. Esta tendencia es evidente en todo el mundo; las economías más avanzadas muestran el mayor crecimiento en el sector servicios. La tabla 1.2 ofrece una comparación internacional del empleo civil en 21 países. Con excepción de Grecia y Portugal, todos los países listados tienen más del 50% del empleo en el sector servicios.

Éstas son diversas razones para el crecimiento del sector servicios, las cuales se clasifican en cambios demográficos, sociales, económicos y políticos.

Cambios demográficos

La expectativa de vida aumentó, esto conlleva una población jubilada en expansión. Este sector creó nuevas demandas para el esparcimiento y los viajes así como el cuidado y atención a la salud.

Los cambios estructurales en las comunidades afectaron el sitio y la manera en que las personas viven. El desarrollo de nuevas ciudades y regiones aumentó la necesidad de servicios de infraestructura y apoyo.

Cambios sociales

El número de mujeres en la fuerza de trabajo ha conducido a que las funciones antes domésticas se realicen fuera del hogar. Esto ha promovido el veloz surgimiento de la industria de la comida rápida, las guarderías y otros servicios personales.

Las mujeres con empleo y los resultantes hogares con dos ingresos crearon una mayor demanda de servicios de consumo, incluso los de abarrotes, bienes raíces y servicios financieros personales.

La calidad de vida ha mejorado. Familias más pequeñas con dos ingresos tienen más recursos disponibles para gastar en servicios de entretenimiento, viajes y hospedaje.

Los viajes internacionales y la movilidad han impulsado gustos de consumo más complejos. Los consumidores comparan servicios tanto a nivel nacional como internacional y exigen variedad y calidad mejorada.

La acrecentada complejidad de la vida ha creado demanda para un rango amplio de servicios, en particular de asesoría legal y financiera.

La comunicación y los viajes incrementaron los niveles de aspiración. Como resultado, tanto los niños como los adultos plantean nuevas demandas a las instituciones de aprendizaje, a fin de perfeccionar las habilidades necesarias y competir en nuestro ambiente complejo y de cambios rápidos.

Cambios económicos

La globalización incrementó la demanda de servicios de comunicación, viajes e información. Esto ha sido impulsado por los rápidos cambios producidos por la nueva tecnología informativa.

La creciente especialización dentro de la economía condujo a una mayor dependencia en proveedores especializados de servicios; por ejemplo, los anuncios publicitarios y la investigación de mercados se han convertido en funciones especializadas que dan apoyo a todos los sectores de la economía.

Cambios políticos y legales

El gobierno ha crecido, al crear una enorme infraestructura de departamentos de servicios. Esta tendencia aumentó en la Comunidad Europea.

El internacionalismo ha planteado demandas nuevas e incrementadas a los servicios legales y otros de tipo profesional.

Muchos de estos cambios tienen efectos notables. Por ejemplo, la globalización provoca la concentración dentro de muchas industrias; con frecuencia mediante adquisiciones. En un ejemplo reciente, se gastaron más de $22 millones de dólares en honorarios a bancos mercantiles, financieros, asesores contables y legales, durante un periodo relativamente breve, en un infructuoso intento por repeler un adquisidor. La compañía compradora erogó también un gran monto. Como consecuencia de la exitosa adquisición, una buena parte del equipo humano se hizo redundante, con lo que se creó una demanda de especialistas externos y asesores de reubicación. Se llamó a asesores administrativos para mejorar las operaciones de la compañía y se emplearon actuarios para ordenar esquemas de transferencia y convenios de pensiones. Se involucraron, después de un incendio (considerado como sabotaje), ajustadores, agentes y compañías de seguros. Se dio empleo a arquitectos para rediseñar el edificio, con el uso subsecuente de otros servicios.

Este ejemplo ilustra una característica importante de la demanda para varios tipos de servicios. Los distintos proveedores de los servicios no tuvieron aviso previo del requerimiento de servicio. No pudieron planear la repentina demanda en sus diversas especialidades. Cada uno de los servicios dependía en gran medida de los recursos humanos, mismos que no pueden apilarse en bodegas. La demanda incrementada de servicios en parte está motivada por la mayor complejidad de todas las transacciones comerciales.

Otro factor de la economía actual es la tendencia creciente de compañías que subcontratan proveedores de servicios especializados para un amplio rango de actividades que antes se llevaban a cabo en las propias instalaciones. Servicios de comedor, de reclutamiento, de anuncios publicitarios, de transportación, de servicios computacionales, de capacitación, investigación de mercados y diseño de productos son ejemplos de tales funciones delegadas a instituciones externas. Las compañías afinan su enfoque, al darse cuenta que la creciente complejidad del mercado y la mayor competencia se traducen en que dichas actividades son mejor realizadas por especialistas internos.

La naturaleza de los servicios

El creciente interés en el sector de los servicios se ha acompañado por un desacuerdo considerable y una polémica de lo que constituye un servicio y si la mercadotecnia de servicios es un área distintiva. Muchos autores han intentado interpretar descripciones definitivas de un servicio y, sin embargo, no ha surgido una definición adecuada en la que todos coincidan.

En una revisión de más de diez definiciones distintas de servicio, un autor estableció que todas las definiciones que examinó eran muy limitadas. Nuestra definición reconoce a cualquier definición como restrictiva de manera inherente, y es la siguiente:

Un servicio es una actividad con cierta intangibilidad asociada, lo cual implica alguna interacción con clientes o con propiedad de su posesión, y que no resulta en una transferencia de propiedad. Puede ocurrir un cambio en las condiciones; la producción de un servicio puede estar o no íntimamente asociado con un producto físico.

Sin embargo, dada la diversidad de los servicios, quizá se encuentren ejemplos que no se ajusten a ninguna definición.

Con frecuencia hay confusión en la terminología empleada en esta área. Consideramos producto a un paquete global de objetos o procesos que proporcionan cierto valor a los clientes, mientras que bienes y servicios son subcategorías que describen dos tipos de productos. Sin embargo, no hay un convencionalismo de uso amplio, e incluso dentro de la misma industria de servicios, términos como producto, servicio o producto de servicios se usan como sinónimos. En vez de preocuparse demasiado por una definición de servicios, es más útil explorar lo que son y qué oferta plantean a los clientes.

Phillip Kotler identificó cuatro categorías de oferta, que varían desde un bien puro a un servicio puro:1

Un bien tangible puro como jabón, pasta de dientes o sal. Ningún servicio acompaña al producto.

Un bien tangible con servicios anexos para mejorar su atractivo ante los clientes. Las computadoras son un ejemplo.

Un servicio mayor con bienes y servicios menores anexos como un viaje aéreo de primera clase.

Un servicio puro como cuidado de niños y psicoterapia.

Esta categorización aclara desde el principio por qué es difícil definir o generalizar cuando se trata de servicios. Los servicios varían de manera considerable por un espectro de factores, incluso si están dirigidos a negocios o consumidores individuales; si requieren la presencia física del cliente; o si se enfocan al equipo o al personal (por ejemplo, una lavandería en comparación con un masajista).

¿En qué medida son los servicios diferentes de los bienes? Con frecuencia se argumenta que los servicios tienen características únicas que los diferencian de los bienes o productos manufacturados. Las cuatro características que por lo común se adscriben a los servicios son:

Intangibilidad: los servicios son en gran medida abstractos e intangibles.

Heterogeneidad: los servicios no están estandarizados y tienen alta variabilidad.

Inseparabilidad: los servicios por lo general se producen y consumen al mismo tiempo, con participación del cliente en el proceso.

Caducidad:  no es posible almacenar servicios en un inventario.

Distintos autores establecieron que estas características de ninguna manera describen en su totalidad a los servicios, y que ciertos productos manufacturados tienen una o más de las cuatro características. Algunos comentarios adicionales sobre estas características son apropiados en este punto.

Sin duda los servicios, como los educativos, son bastante intangibles; sin embargo, los clientes de un restaurante buscan un producto muy tangible: alimentos de alta calidad. Es claro que aquí hay un continuo de tangibilidad que va desde lo intangible hasta lo demasiado tangible. Tanto los bienes como los servicios difieren en grado de tangibilidad, como se muestra en la figura 1.1.

Este concepto de un continuo es útil cuando se considera cada una de las cuatro características distintivas de los servicios. También debe reconocerse que por lo menos ciertas características se aplican a los bienes. La distinción entre productos manufacturados y servicios, por tanto, se oscurece. Los servicios sólo pueden describirse con una tendencia hacia la intangibilidad, heterogeneidad, inseparabilidad y caducidad. Cualquier servicio determinado mostrará una combinación distinta de cada uno de los cuatro factores, como se ilustra en la figura 1.2. Esto sugiere un continuo para cada una de las cuatro características. Por ejemplo, un servicio de comida rápida es alto en tangibilidad, de alta estandarización, por lo general se desempeña en proximidad al cliente y tiene caducidad. Los servicios financieros son menos tangibles, de alta variación, con frecuencia se realizan lejos del cliente y por lo general se requieren de forma inmediata.

Definir los servicios de manera estrecha como sólo aquellos que se relacionan con la industria de servicios es incorrecto. Los servicios, como se explicará más tarde en este capítulo, no se confinan de manera exclusiva a empresas tradicionales del sector servicios. Los productos manufacturados tienden a ser muy tangibles, controlados de manera estricta en su variación durante el proceso de producción, con frecuencia se fabrican lejos del cliente y se almacenan. En la actualidad, hay una tendencia creciente a intentar hacer la diferenciación de productos mediante ele-mentos de servicio. De este modo, una característica distintiva dentro de la muy competitiva industria del fotocopiado es la calidad del servicio a clientes. Esto se convirtió en una parte inseparable del producto global y es un factor primordial en la decisión de compra.

El énfasis sobre cada una de las cuatro características varía para un servicio determinado, y es una fuente de diferenciación competitiva. Un servicio comprendido con facilidad, cuyos beneficios se evalúan con más sencillez, tiene una clara ventaja sobre un producto de servicio menos tangible.

Un servicio de comida más estandarizado debe tener una base de costo menor y mejora su posición competitiva vis-à-vis  un competidor menos estandarizado al usar su posición de costo para agregar valor o reducir el precio. Un servicio bancario que hace mayor énfasis que sus competidores en la transferencia electrónica de información y en máquinas de cajero automático (ATMs, por sus siglas en inglés) tendrá menor contacto personal con los clientes fuera del banco, pero mayor flexibilidad de servicio dentro de éste. El mayor uso de la tecnología en los servicios bancarios hizo que el sector fuera capaz de afrontar las variables demandas de la entrega personal del servicio.

Comprender la posición particular de un servicio en cada continuo y la posición de los competidores, es un paso importante para encontrar posibles fuentes de ventaja competitiva. Del mismo modo, los fabricantes de productos buscan ventaja competitiva al concentrarse en elementos de servicio. IBM comprendió esto en una etapa temprana de su crecimiento y se distinguió por la excelencia de su servicio a clientes. Un cliente que compra una máquina IBM tiene confianza en que el apoyo ofrecido por el fabricante al escoger, instalar y mantener un producto será de máxima calidad. Las características de servicio con frecuencia son un factor fundamental en el éxito de muchas compañías manufactureras.

Clasificación de los servicios

Los investigadores han puesto mucha atención en el perfeccionamiento de sistemas de clasificación para servicios. Estos esquemas de clasificación ayudan a que los administradores de servicios crucen los límites de la industria y obtengan experiencia a partir de otras industrias de servicios que comparten  problemas comunes y tienen características similares. Entonces pueden aplicarse soluciones a problemas e innovaciones en industrias de servicios similares por administradores en sus propios negocios de servicios.

En el nivel más simple es posible categorizar servicios por exclusión: los servicios son lo que resta de la economía una vez que se han excluido la agricultura, la industria y la minería. Otro medio para definirlos es un simple listado de la industria de servicios.

Por lo general, una descripción de servicios incluye los siguientes sectores industriales:

Mayoreo y menudeo.

Transportación, distribución y almacenamiento.

Bancos y aseguradoras.

Bienes raíces.

Servicios de comunicación e información.

Servicios públicos, de gobierno y defensa.

Atención a la salud.

Servicios financieros, profesionales y personales.

Servicios recreativos y de hospedaje.

Educación.

Otras organizaciones no lucrativas.

Sin embargo, estos listados no son muy útiles para identificar las características relevantes de la mercadotecnia de servicios.

Se han empleado muchos otros enfoques para clasificar los servicios. Los esquemas de clasificación emplean un amplio rango de factores como:

Tipo de servicio.

Tipo de vendedor.

Tipo de comprador.

Características de la demanda.

Servicios rentados contra propiedad.

Grado de intangibilidad.

Motivos de compra.

Énfasis en equipo contra énfasis en el personal.

Monto de contacto con el cliente.

Requerimientos de entrega de servicios.

Grado de personalización.

Grado de intensidad del trabajo.

Más de 16 estudios han explicado los esquemas de clasificación. (Para una revisión véase Bowen2 y Grönroos3.) Sin embargo, aunque estos esquemas de clasificación son útiles, muchos tienen insuficiencias en términos de ayudar al impulso de estrategias de mercadotecnia.

Hay una necesidad de desarrollar esquemas de clasificación de servicios que permitan a los administradores de servicios comparar su empresa con aquellas de otras industrias de servicios que compartan características comunes y aprendan de ellas. Christopher Lovelock4 sugiere los siguientes principios clave con respecto a la clasificación de los servicios:

La industria de servicios sigue dominada por una perspectiva operativa, en la cual los administradores insisten en que su sector de la industria de servicios es diferente de otros sectores industriales.

Una mente administrativa que se pone en evidencia en muchos sectores de servicios argumenta, por ejemplo, que la mercadotecnia de líneas aéreas tiene poco en común con la mercadotecnia bancaria, de seguros, hoteles u hospitales.

Los esquemas sencillos de clasificación de servicios no son suficientes; deben ofrecer conocimientos estratégicos de servicios si pretenden tener valor administrativo.

Los investigadores han buscado en tiempos recientes clasificar los servicios de una manera más significativa para el mercadólogo de servicios. Se han ocupado de esquemas de clasificación que dan luz a las dimensiones estratégicas de la mercadotecnia de servicios. Lovelock ha definido esquemas de clasificación que intentan responder cinco preguntas específicas. Cada una de éstas se examinan en una serie de matrices bidimensionales y se muestran, en resumen, en la figura 11.3. Este enfoque se basa en la idea de que las combinaciones apropiadas de esquemas de clasificación conducen a conocimientos mejorados de estrategia de mercadotecnia, y no a los esquemas de clasificación con base en el uso de sólo una variable a la vez. Cada una de las cuestiones genera conocimientos estrategia de mercadotecnia.

¿Cuál es la naturaleza del acto de servicio?

La clasificación 1 en la figura 1.3 considera la intangibilidad de los servicios y quienes los reciben. Con ellas surgen diversas preguntas interesantes, incluso si el cliente necesita estar presente de manera física o mental durante la entrega del servicio, cómo se benefician los clientes y cómo cambia el cliente por la recepción de la actividad de servicio. Esto ayuda al proveedor del servicio a resolver cuestiones sobre la ubicación y la conveniencia de sus horarios, donde las personas tienen que estar presentes para recibir el servicio. También surge la pregunta de si los administradores de servicio pueden reestructurar la actividad para estandarizarla de manera más conveniente para el cliente en términos de la entrega del servicio, y para el proveedor del mismo. Por ejemplo, ofrecer un servicio de lavandería a domicilio elimina la necesidad de contar con un local céntrico y costoso o instalaciones para clientes; también resuelve problemas de equilibrio de la demanda de servicios durante el día.

¿Qué estilo de relación tiene la organización de servicios                    con sus clientes?

La clasificación 2 contrasta la naturaleza de la entrega de servicio y si ésta constituye o no una relación formal entre el comprador y el proveedor del servicio. Las organizaciones de membresía se benefician con un conocimiento de las identidades y domicilios de sus clientes, y diseñan ofertas específicas a clientes específicos mediante la mercadotecnia directa selectiva; la segmentación de mercado es más sencilla y se fortalece la lealtad del cliente. Este sistema de clasificación induce a las reflexiones en el equilibrio entre la fijación de precios y la tasa de uso. Donde no existe una relación personal los servicios se proporcionan por entrega continua, donde por lo general no se hace ningún cargo (por ejemplo, servicios de póliza de garantía), o por transacciones discretas, donde el usuario paga por cada servicio  específico proporcionado (como el cine). En el último caso, la oportunidad de mercadeo es restringida porque los clientes con frecuencia son anónimos y el proveedor de servicios no cuenta con mucha información de ellos. Donde no hay una relación formal el principio clave para el mercadólogo es si puede establecerse alguna forma de relación duradera por medio de un club de membresías, o por series de suscripción. Las líneas aéreas como British Airways y American Airlines, y las cadenas hoteleras como Hyatt y Sheraton hacen un énfasis considerable en esto.

¿Qué tanto espacio hay para el criterio y la personalización?

La matriz 3 contrasta el grado de personalización de características de servicio con el grado de criterio del equipo de contacto con clientes. Un asunto crucial para los mercadólogos de servicio es decidir en qué medida la oferta de servicio debe personalizarse. Por ejemplo, se pueden ofrecer lecciones de francés mediante la relación tutorial de persona a persona, o por correo al proporcionar cintas de audio o video y libros tutoriales. Algunos proveedores de servicios buscan limitar el número de opciones: las líneas aéreas ofrecen primera clase, clase de negocios, económica y lista de espera; los hoteles ofrecen suites, cuartos dobles o cuartos sencillos. Los mercadólogos de servicio necesitan balancear el costo de la personalización contra un servicio estándar. El equipo de contacto con clientes en compañías profesionales de servicios ejercita un alto grado de criterio o establece una serie de rutinas y procedimientos el enfoque del molde de galletas  donde el equipo de contacto tiene escaso espacio para ejercitar su criterio (por ejemplo, una cadena contable que prepare declaraciones individuales de impuestos).

¿Cuál es la naturaleza de la oferta y la demanda del servicio?

La cuarta matriz  de clasificación contrasta la naturaleza de las fluctuaciones en el transcurso del tiempo en la medida en que la oferta es limitada. Las empresas de servicios no crean un inventario. Si la demanda excede la oferta de un servicio particular el negocio se pierde y se transfiere a otro proveedor. Si un restaurante determinado está lleno y el cliente decidió cenar fuera, él o ella buscarán otro restaurante. Esta matriz es útil al contrastar diferentes situaciones de oferta y demanda; algo de lo que se ocupan casi todos los mercadólogos de servicios. Éste es un asunto importante y afecta la rentabilidad en muchas empresas de servicios. Concentra su atención en establecer patrones de demanda en el transcurso del tiempo, en comprender por qué estos patrones existen y en considerar qué estrategias podrían perfeccionarse para cambiar patrones de demanda, de manera que sean más favorables para el proveedor del servicio (por ejemplo, al aumentar cargos en periodos pico y hacer descuentos en periodos de baja actividad). También deben considerarse métodos para generar un aumento en la capacidad  en tiempos pico.

¿Cómo se brinda el servicio?

La matriz final en la figura 1.3 sugiere un examen de la disponibilidad de las instalaciones de servicios, que va desde un sitio único a múltiples lugares, y la naturaleza de la interacción entre el cliente y el proveedor del servicio. Esta matriz se centra en asuntos de distribución con respecto al método de entrega. Ayuda a la empresa de servicios para tomar en cuenta si debe tener una o múltiples instalaciones, y a considerar las oportunidades de interacción con los clientes. Lo ideal para el cliente es una consideración clave con relación a esto; una revisión de las formas de lograrlo ha ayudado a muchas organizaciones a producir soluciones innovadoras. Por ejemplo, First Direct en el Reino Unido proporciona servicios bancarios domésticos. Al comunicarse por medio del correo y el teléfono, First Direct evita la necesidad de contar con sitios múltiples que los clientes visiten. Esto también hace surgir el factor del proveedor del servicio que usa varios intermediarios como instalaciones de distribución para alcanzar una cobertura geográfica amplia; por ejemplo, organizaciones para reservaciones de hotel, asesores financieros independientes y agencias de viajes aéreos. La desventaja de esto es que tales agentes quizá representen a varios proveedores de servicios que compitan entre sí.

Los sistemas de clasificación descritos con anterioridad proporcionan un marco de referencia para que los administradores de negocios de servicios consideren la naturaleza de su empresa, así como en qué medida comparten características similares con otros negocios de servicios que tienen la apariencia de no estar relacionados. También le proporcionan la oportunidad de observar el exterior de sus propias industrias para conocer enfoques exitosos de la solución de problemas de mercadotecnia, transferidos a sus propios negocios de servicios. Este método ayuda a aquellos interesados en la mercadotecnia de servicios a considerar sus negocios en un contexto más adecuado, al evitar las generalidades de las suposiciones amplias y, al mismo tiempo, trascender la inherente perspectiva limitada de considerar a los servicios sobre la base de una sola industria.

Servicios en la manufactura

En una sección anterior de este libro se examinaron algunas de las dificultades que se presentan al intentar distinguir un bien de un servicio. Con la excepción de ciertas mercancías, casi todos los productos tienen un componente de servicios. En la actualidad, muchas compañías manufactureras necesitan concentrarse en la administración de sus servicios de la misma manera que las empresas de servicios. Como muchos autores han establecido, puede ser más útil discutir las actividades de servicios y manufactura, que hablar de industrias de servicios y manufactura. La confusión en torno a los servicios se agrava por la clasificación arbitraria. Por ejemplo, considere la actividad de alto costo de un ajuste de motor de jet grande. Si Pratt and Witney ajustan sus propios motores aeronáuticos, esto es parte de la actividad de una compañía manufacturera y se clasifica dentro del sector manufacturero. Si el ajuste del motor lo realiza una de las compañías globales emergentes especializadas de manera exclusiva en ajuste de motores, como Standard Aero de Canadá, se trata de una actividad de servicio y se clasifica dentro del sector servicios.

Los servicios se han convertido en un medio vital de competencia en todas las formas de los negocios (servicios y manufactura) y ofrecen el potencial para lograr una ventaja competitiva significativa. Los servicios que se pueden agregar a los bienes básicos manufacturados son innumerables e incluyen:

Sistemas de arrendamiento o de pago diferido.

Capacitación.

Contratos de servicio.

Instalaciones de reemplazo o respaldo.

Servicios de asesoría.

Existencia de partes para clientes.

En un rango amplio de industrias manufactureras como las descritas antes, y en muchas más, los servicios surgen como áreas clave en las que se busca la ventaja competitiva. Las razones para ello incluyen lo siguiente:

La postración de la demanda en la manufactura tradicional.

Competencia internacional incrementada.

Las ventajas tecnológicas y de producto tienen una vida breve.

Los servicios representan un área de potencial de ganancia significativo.

La explicación precedente se ha enfocado en lo fundamental a los servicios en el contexto de la industria de servicios y ha establecido la manera en que esta industria conforma más del 60 por ciento de las economías de los países occidentales. Sin embargo, esta cifra no revela el verdadero tamaño de la economía de servicios.

En la actualidad, muchas compañías que a la manera tradicional serían clasificadas como manufactureras tienen una fuerte participación en los servicios de una u otra forma:5

El servicio financiero de negocios de General Motors Acceptance Corporation (GMAC) representó más del 41 por ciento de los ingresos de GM por US$2.9 billones en 1986.

IBM obtiene más del 33 por ciento de sus ingresos de servicios esenciales para su negocio de hardware de negocios, incluidos el arrendamiento de computadoras, el mantenimiento y la venta de software. Sólo una pequeña parte de su fuerza total de trabajo está involucrada de forma directa en la manufactura.

Elevadores Otis obtiene la mitad de sus ingresos y ganancias del servicio, mercadeo y reparación de montacargas y elevadores.

Digital Equipment Company generó más de un tercio de sus ingresos de US$9 billones en contratos de mantenimiento para sus computadoras.

De este modo, la extensión real de las actividades de servicios es bastante más grande de lo que las estadísticas sugieren. En Estados Unidos alrededor del 76% de los trabajadores ahora está empleado en industrias de servicios y, de aquellos que trabajan en la manufactura, del 65 al 75% desempeñan tareas de servicio como investigación, logística, mantenimiento, diseño de productos, contabilidad, servicios financieros, legales y personales. De hecho, son tan predominante los servicios no manufactureros en las industrias como la editorial, la farmacéutica y las compañías de alimentos que sería discutible que se clasificaran como industrias manufactureras.6

Los servicios y la manufactura han evolucionado hasta llegar a una etapa en donde tienen una profunda interrelación y son complementarias. Quinn y sus colaboradores han esbozado las complejas interrelaciones entre los sectores manufactureros y de servicios. Éstas se muestran en la figura 1.4, que ilustra los beneficios económicos que fluyen entre el sector servicios y el manufacturero, y viceversa.

Muchas empresas manufactureras tienen la capacidad de producir bienes de una calidad similar a la de sus competidores. Los fabricantes líderes agregan ahora valor al añadir servicios que por lo general están fuera de su dominio de negocios. Vandermerwe y Rada7 llaman a esta tendencia la servitización de los negocios; las compañías ofrecen, en forma creciente, paquetes orientados al cliente de bienes, servicios, apoyo, autoservicio y conocimiento. Como resultado, la línea divisoria entre los fabricantes tradicionales y las compañías de servicio clásicas se ha vuelto más difusa.

En un mundo donde la imitación competitiva aumenta, los servicios son el principal instrumento para crear la diferenciación. Como Grönroos8 ha establecido, cada compañía, sin importar si se trata de una empresa de servicios, según las definiciones actuales, tiene que aprender a afrontar las nuevas formas de la competencia de servicios. Los negocios manufactureros consideran a los negocios de servicios como un esfuerzo por aprender nuevos conocimientos prácticos.

Resumen

Este capítulo le proporcionó una introducción a los servicios y a su sector. Los servicios son una porción considerable de la economía, y si también se incluye el sector servicios ocultos, asumen una importancia mayor. Diversos cambios demográficos, sociales, económicos y políticos impulsarán el crecimiento del sector servicios.

Aún está por emerger una definición que abarque todo lo concerniente a los servicios. La polémica sobre la naturaleza y las características de los servicios continúa. Nuestra perspectiva es que este debate inconcluso en torno a las diferencias entre los bienes y los servicios, como categorías mutuamente excluyentes, es improductivo. Consideramos la oferta planteada al cliente como un concepto más relevante; según el contexto, esto puede ser un bien, un servicio, o con más frecuencia una combinación apropiada de ambos. En este libro, para mayor brevedad, emplearemos el producto o la oferta como términos genéricos que abarcan bienes, servicios y su combinación. Sin embargo, es raro que la oferta no incluya algún componente de servicio. En cualquier industria de servicios determinada, la oferta hecha por dos compañías varía. Una empresa cambia el balance de su oferta de bien o servicio para enfatizar un mejor elemento de servicio o bien, en un esfuerzo por mejorar su posición competitiva.

Por lo general, hay acuerdo en que los servicios tienden a exhibir cuatro características: intangibilidad, heterogeneidad, inseparabilidad y caducidad. Sin embargo, hay ejemplos de servicios que contradicen cada una de estas características. Por tanto, es más apropiado considerar cada una de estas características en un continuo: cualquier servicio específico combina una grado distinto de cada una de ellas. Una comprensión del grado en el cual un servicio determinado posee una característica definida es de considerable importancia, ya que afecta al diseño de un programa mercadotécnico.

Hasta épocas recientes, la mercadotecnia de los negocios de servicios marchaba detrás de la mercadotecnia en empresas manufactureras. De hecho, ha habido escasa fertilización cruzada de ideas de un sector de servicios a otro. En los servicios bancarios, de seguros, educación, contabilidad y legales, el equipo humano suele permanecer en la misma industria, si no es que en la misma empresa, en toda su carrera. Como consecuencia, existe la necesidad de esquemas de clasificación de diferentes servicios para ayudar a los administradores a identificar otros negocios de servicios con los cuales comparten características comunes. Aquí hicimos una revisión de los sistemas de clasificación que ayudan a dar luz a conocimientos estratégicos de mercadotecnia de valor administrativo.

Los servicios también son relevantes para el sector manufacturero. Muchos fabricantes en la actualidad buscan su ventaja competitiva en el servicio y han aprendido que los servicios son tan importantes en industrias con base en bienes, como en aquellas con base en servicios. Muchos asuntos que surgirán en el resto de este libro serán relevantes para los fabricantes que buscan aumentar su competitividad mediante la adición de servicios.

Notas

1.	P. Kotler, Marketing Management: Analysis, planning and control, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 7a. edición, 1991.

2.	J. Bowen, Development of a taxonomy of services to gain strategic marketing insights, Journal of the Academy of Marketing Sciences, vol. 18, núm. 1, 1990, pp. 43-49.

3.	C. Grönroos, Services Management and Marketing, Lexington Books, Lexington, Mass., 1990.

4.	C.H. Lovelock, Classifying services to gain strategic marketing insights, Journal of Marketing, vol. 47, verano de 1983, pp. 9-20. La siguiente explicación se basa en este artículo.

5.	I.D. Canton, How manufacturers can move into the service business. Journal of Business Strategy, julio-agosto de 1988, pp. 40-44.

6.	J.B. Quinn, T.L. Doorley y P.C. Paquette, Beyond products: services based strategy, Harvard Business Review,  marzo-abril de 1990, pp. 58-67.

7.	S. Vandermerwe y J. Rada, Servitization of business: adding value by adding service, European Management Journal, vol. 6, núm. 4, 1988, pp. 314-423.

8.	Grönroos, op. cit.


Capítulo 2: Mercadotecnia de servicios y mercodotecnia de relaciones
 La esencia de La Mercadotecnía de Servicios

Capítulo 2

Mercadotecnia de servicios y mercadotecnia de relaciones

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La función de la mercadotecnia

La dinámica de la mayoría de los mercados de servicios ha cambiado; los bajos niveles de competitividad cedieron el paso a una intensa y vigorosa competencia. En este escenario competitivo, la mercadotecnia se convirtió en un diferenciador clave entre el éxito y el fracaso corporativo. Este capítulo analiza la función de la mercadotecnia, introduce una mezcla de la mercadotecnia expandida para servicios, describe la evolución de la mercadotecnia de servicios y de relaciones y esboza el marco de referencia para los restantes seis capítulos.

La mercadotecnia es un proceso de percepción, comprensión, estímulo y satisfacción de las necesidades de mercados objetivo seleccionados de forma especial al canalizar los recursos de una empresa para cumplir con esas necesidades. De este modo, la mercadotecnia es un proceso de adaptar los recursos de una institución a las necesidades del mercado. La mercadotecnia se ocupa de las interrelaciones dinámicas entre los productos y los servicios de una compañía, los deseos y necesidades del consumidor así como de las actividades de los competidores.

Es posible considerar que la función de la mercadotecnia consiste en tres componentes clave:

La mezcla de la mercadotecnia: los elementos internos importantes o ingredientes que constituyen el programa de mercadotecnia de una empresa.

Las fuerzas del mercado: oportunidades externas o amenazas con las cuales las operaciones de la mercadotecnia interactúan.

Un proceso de adaptación: el proceso estratégico y gerencial que asegura que la mezcla de la mercadotecnia y las políticas internas sean apropiadas a las fuerzas del mercado.

La mezcla de la mercadotecnia es uno de los conceptos más universales fomentados por la mercadotecnia. La mayoría de los análisis en la mercadotecnia se centran en cuatro componentes clave de la mezcla de la mercadotecnia llamados las 4 Ps. Incluyen:

Producto: el producto o servicio que se ofrece.

Precio: el precio que se cobra en términos asociados con la venta.

Promoción: el programa de comunicaciones asociado con la mercadotecnia del producto o servicio.

Posición: la función de distribución y logística que se involucra al hacer que los productos y servicios de una compañía estén disponibles.

El concepto de la mezcla de la mercadotecnia ganó amplia aceptación en los negocios y abarca cuatro elementos principales, cada uno de los cuales consta de una colección de subactividades (por ejemplo, la promoción incluye tanto anuncios publicitarios como ventas personales).

Las fuerzas del mercado comprenden diversas áreas que necesitan considerarse, entre las cuales están las siguientes:

El cliente: comportamiento de adquisición en términos de motivación para la compra, hábitos de compra, ambiente, tamaño del mercado y poder de compra.

El comportamiento de la industria: las motivaciones, estructura, práctica y actitudes de los detallistas, intermediarios y otros miembros de la cadena de distribución.

Competidores: la manera en que la posición de la compañía y su comportamiento es influido por la estructura de la industria y la naturaleza de la competencia.

Gubernamental y regulatoria: control sobre la mercadotecnia que se rela-ciona tanto con las actividades de mercadotecnia como con las prácticas com-petitivas.

La tarea del administrador en el impulso de un programa de mercadotecnia es ensamblar los elementos de la mezcla para asegurar la mejor adaptación entre las capacidades internas de la compañía y el ambiente externo del mercado. Un prin-cipio clave del programa de la mercadotecnia es el reconocimiento de que los elementos de la mezcla de la mercadotecnia son en gran parte controlables por los administradores dentro de la organización, y de que las fuerzas del mercado en el ambiente externo son, en gran medida, incontrolables. El éxito de un programa de mercadotecnia puede caracterizarse como un proceso de adaptación, esto tiene una importancia especial en el contexto de los servicios. Se muestra en la figura 2.1.

Las fuerzas externas en los mercados de servicios de intenso dinamismo no son estables. Las fuerzas se alteran de manera rápida y sorprendente, como se ha demostrado en la desregulación de las aerolíneas, la privatización de los servicios de agua y electricidad, el incremento de la regulación de los mercados financieros y la emergencia de nuevas formas de competencia en los servicios, sólo por citar unos cuantos ejemplos. Los cambios en estas fuerzas crean oportunidades y amenazas para la mercadotecnia. De este modo, los ejecutivos en mercadotecnia necesitan monitorear el ambiente externo en forma constante, y estar preparados para modificar sus mezclas de la mercadotecnia con el fin de crear una mejor adaptación con las oportunidades del mercado.

La mercadotecnia ha llegado a los servicios en forma tardía. Según un estudio de 400 empresas de servicio y manufactura realizado a mediados de los setenta, las empresas de servicio parecían ser1:

En general con menores probabilidades de contar con actividades de mezcla de la mercadotecnia llevadas a cabo en el departamento de mercadotecnia.

Con menores probabilidades de realizar análisis en el área de oferta.

Con mayores probabilidades de manejar sus anuncios en forma interna en lugar de acudir a agencias externas.

Con menores probabilidades de contar con un plan global de ventas.

Con menores probabilidades de impulsar programas de capacitación en ventas.

Con menores probabilidades de utilizar los servicios de empresas de investi-gación de mercados y asesores en mercadotecnia.

Con menores probabilidades de gastar una buena cantidad de dinero en mercadotecnia cuando se expresó como un porcentaje de las ventas brutas.

Considerada como un todo, la mercadotecnia en el sector servicios hoy marcha todavía a la zaga de los sectores de bienes de consumo e industriales. En cierta medida, el hecho de que no se preste atención a la mercadotecnia de servicios es sorprendente si se considera la dimensión del sector servicios. Esto se explica, al menos en forma parcial, por la relativa ausencia de competencia que prevaleció en muchos negocios de servicios hasta épocas recientes. Otras razones incluyen la naturaleza compleja de un servicio y la limitación de las tradicionales 4 Ps de la mezcla de la mercadotecnia (producto, precio, promoción y posición) cuando se realiza mercadotecnia de servicios. Algunas industrias de servicios, sin embargo, son más vanguardistas en su aproximación a la mercadotecnia.

Los servicios y la mezcla de la mercadotecnia

La creciente atención sobre la aplicación de la mercadotecnia en el sector servicios ha traído a la explicación de cuáles son los componentes o elementos clave de una mezcla de la mercadotecnia para servicios, o cuáles deberían ser éstos. Si los elementos elegidos para fomentar una mezcla de la mercadotecnia para un servicio no son inteligibles, es probable que entre las demandas del mercado y la oferta de mercadotecnia de la empresa haya una brecha en la calidad del servicio.

Por tanto, es apropiado reconsiderar la tradicional mezcla de la mercadotecnia en el contexto de los servicios. Las 4 Ps de la mezcla de la mercadotecnia se derivan de una lista más larga perfeccionada en Harvard Business School en la década de los sesenta. La lista original consistía en doce elementos, incluidos el plan del pro-ducto, fijación de precio, establecimiento de marca, canales de distribución, ventas personales, anuncios publicitarios, promociones, empaque, exhibición, servicio, manejo físico, identificación de hechos y análisis. Con el transcurso del tiempo, el concepto de la mezcla de la mercadotecnia ganó considerable aceptación y se adoptaron las 4 Ps para capturar los elementos clave.

Sin embargo, se argumentó que simplificar la lista original ofrece un sentimiento seductor de sencillez que conduce a soslayar algunos elementos clave relevantes. Como resultado de esto, muchos autores han hecho adicionales a la estructura básica de las 4 Ps. Así, se han añadido listas de elementos adiciones de la mezcla de la mercadotecnia que extienden la estructura de las 4 Ps, hasta llegar a cinco, siete y once elementos clave que deben considerarse en dicha mezcla. Varios autores argumentan que se necesita una mezcla de la mercadotecnia distinta para los ser-vicios. Algunos de ellos han sugerido elementos específicos de la mezcla para las industrias de servicios como bancos o aerolíneas, mientras que otros han propuesto distintos elementos para los servicios profesionales.

Nuestra concepción de la mezcla de la mercadotecnia se aproxima a la de un colega, Simon Majaro, quien argumenta que son tres factores los que determinan si un elemento específico debe o no incluirse en la mezcla de la mercadotecnia de una compañía. Éstos incluyen lo siguiente:2

El nivel de egreso de un ingrediente determinado de la mezcla de la mer-cadotecnia, es decir, qué tan importante es ese elemento en el egreso global de la empresa.

El nivel de elasticidad percibido en la respuesta del cliente; por ejemplo, en el caso de un monopolio u organismo gubernamental, los precios se fijan de manera externa y de este modo no necesitan incluirse en la mezcla de la mer-cadotecnia.

La asignación de responsabilidades se basa en la creencia de que una mezcla de la mercadotecnia bien definida y bien estructurada necesita una clara asig-nación de responsabilidades.

Consideramos que el modelo de las 4 Ps es restrictivo sin necesidad de serlo; una mezcla de la mercadotecnia expandida es más apropiada. Al mismo tiempo, debemos reconocer la diversidad de la economía de servicios descrita en el capítulo 1, que incluye tanto empresas de servicios como compañías manufactureras para las cuales los servicios son importantes. Abogamos por la mezcla de la mercadotec-       nia expandida mostrada en la figura 2.2. Ésta refleja los elementos tradicionales de dicha mezcla:  producto, precio, promoción y posición, más tres elementos adicionales como personas, procesos y la provisión de servicio al cliente. Consideramos que esta estructura es en particular apropiada para los servicios, pero también es relevante para las industrias que no se dedican a éstos, dada la importancia de la dimensión servicio en la mayoría de las compañías manufactureras.

Más adelante, se dará una explicación detallada del progreso del programa de mezcla de la mercadotecnia para servicios, en el capítulo 6. Sin embargo, en este punto es apropiado hacer un breve comentario del porqué estos tres elementos adicionales son importantes:

Servicio a clientes. Existen diversas razones para incluir al servicio a clientes como un elemento de la mezcla de la mercadotecnia para servicios. Éstas incluyen consumidores más demandantes que requieren mayores niveles de servicio, la importancia creciente del servicio a clientes (en parte gracias a que     los competidores consideran al servicio como un arma competitiva para esta-blecer su sello distintivo); y la necesidad de construir relaciones más próximas y duraderas con los clientes.

Personas. En el anterior capítulo se describió la característica inseparabilidad de los servicios. Las personas son un elemento esencial tanto en la producción como en la entrega de la mayoría de los servicios. De manera creciente, las personas forman parte de la diferenciación en la cual las compañías de servicios crean valor agregado y ganan ventaja competitiva.

Procesos. Los procesos son todos los procedimientos, mecanismos y rutinas por medio de los cuales se crea un servicio y se entrega a un cliente, incluidas las decisiones de política con relación a ciertos asuntos de intervención del cliente y ejercicio del criterio de los empleados que se muestran en la figura 1.3. La administración de procesos es un aspecto clave en la mejora de la calidad del servicio.

Dada la diversidad del sector servicios y el énfasis diferente que se requiere en sus varios tipos de actividad de la mercadotecnia, es necesario cambiar esta lista. Sin embargo, tiene la suficiente fortaleza para dar cobertura a la mayoría de las situa-ciones de servicios. También es claro que el modelo de las 4 Ps no capta con pleni-tud la complejidad de los servicios de la mercadotecnia en la práctica y no reconoce las interrelaciones esenciales entre los aspectos clave de la mercadotecnia en los negocios de servicios.

La evolución de la mercadotecnia de servicios

Durante las últimas décadas observamos que la atención de los estudios formales de mercadotecnia se dirige a un número creciente de sectores. En los cincuenta, las compañías de bienes de consumo eran consideradas como mercadólogas avanzadas. Con frecuencia se encontraban entre las primeras compañías que impulsaban planes formales de mercadotecnia y dirigían una buena cantidad de esfuerzo académico a analizar e investigar mercados de consumo. En los sesenta se prestó una considerable atención a los mercados industriales y comenzaron a aparecer textos y revistas especializadas en los mercados industriales. En los setenta, se estudiaron la mercadotecnia en las instituciones no lucrativas y las áreas asociadas del sector público así como la mercadotecnia social. Fue apenas en los ochenta que la mercadotecnia de servicios comenzó a captar atención, lo cual es sorprendente si se considera el tamaño y el rápido crecimiento del sector servicios.

A pesar del énfasis reciente en la mercadotecnia de servicios, aún hay una mala interpretación dentro de la mayor parte del sector servicios con respecto a lo que constituye una mercadotecnia efectiva. Para algunos ésta todavía equivale, en lo fundamental, a las ventas y al esfuerzo por obtenerlas, más que a la satisfacción del cliente. Para otros, por ejemplo aquellos que ofrecen servicios profesionales, es con-siderada como la producción de folletos, anuncios y comunicaciones de la merca-dotecnia de bajo nivel. Aun entre aquellos cuyas compañías de servicios perfeccionan métodos de mercadotecnia más avanzados, pocos capitalizan el potencial pleno de la mercadotecnia, y han reconocido que cada persona dentro de la organización tiene la posibilidad de contribuir a iniciativas internas o externas de mercadotecnia. Muchas empresas todavía titubean al realizar los cambios necesarios para concentrarse en el mercado, incluso cuando hay un acuerdo general sobre la necesidad de una mercadotecnia más activa.

Las empresas de servicios mostraron una tendencia a desplazarse entre una serie de etapas al tratar de adoptar la mercadotecnia. Esto se ilustra en la tabla 2.1, la cual muestra algunas de las principales etapas por medio de las cuales las empresas de servicios casi siempre evolucionan, incluidas las siguientes:

Ventas.

Anuncios publicitarios y comunicaciones.

Evolución de producto y servicio.

Análisis de los competidores y diferenciación.

Servicio a clientes.

Calidad del servicio.

Mercadotecnia de relaciones e integración.

Estas etapas son ilustrativas y es claro que no todas las compañías de servicios tienen que pasar por todas ellas, o en el orden mostrado en la tabla 2.1.

Los bancos son un buen ejemplo de algunas de estas etapas de evolución, aun-          que en este caso hay un traslapamiento entre etapas. Hasta los sesenta, los bancos no se preocupaban mucho por la mercadotecnia. No obstante, a medida que la competencia se intensificó en los setenta, los bancos dedicaron esfuerzos considerables a las ventas, la promoción de ventas y a anunciar sus servicios, tanto para captar fondos como para promover productos y servicios bancarios. El énfasis aquí se depositaba sobre las ventas más que en la satisfacción del cliente. Esto fue consecuentado por un énfasis en nuevos productos y nuevos desarrollos de servi-cios, en los ochenta. Sin embargo, casi no hay protección de patente y existen muy pocos secretos en el medio de los servicios; razón por la cual, las innovaciones dejan de serlo en muy poco tiempo al ser adoptadas por la competencia. Los servicios tienen una tendencia especial a la imitación competitiva y las ventajas que emanan del desarrollo de productos suelen tener una vida breve. Esto tiene como resul-             tado una similitud en los productos bancarios y, para el banquero de sucursal, una oferta grande y con toda probabilidad confusa de productos que debe tratar de vender.

A principios de los ochenta los bancos emprendieron análisis competitivos más rigurosos e impulsaron una mercadotecnia y planes estratégicos más avanzados. También comenzaron a comprender el posicionamiento y se convirtieron en adeptos de la segmentación de mercado, así como de la identificación de medios estratégicos de diferenciación.

A mediados de los ochenta los bancos descubrieron (o redescubrieron) al cliente y fomentaron programas de el cliente es primero. Con frecuencia éstos tendían a ser campañas de sonrisas, dirigidas a hacer que el proveedor de servicios fuera más amigable, las cuales estaban acompañadas por cambios en el ambiente físico del banco para hacerlo más cálido y atractivo. Ello concedió una ventaja inicial a aquellos que lo adoptaron, pero pronto otros bancos hicieron lo propio. En la actualidad, los principales protagonistas de los servicios financieros en el Reino Unido lanzaron algún tipo de programa de atención al cliente.

Con la llegada de los noventa, algunos bancos comenzaron a revalorar sus programas de servicio al cliente y emprendieron una búsqueda más rigurosa de la calidad del servicio, con base en la identificación de elementos de la calidad del servicio y de brechas en la misma, por medio de una variedad de técnicas, incluido el diagnóstico del servicio. Esto fue acompañado por una aproximación más disciplinada a la investigación de mercados y clientes.

La última etapa en la tabla 2.1, la integración y la mercadotecnia de relaciones, involucra la integración del esfuerzo anterior dentro de un contexto de mercadotecnia de relaciones. Esto representa un reto tanto para los banqueros como para otros mercadólogos de servicio con el fin de llevar a cabo lo siguiente:

Integrar diversas iniciativas de mercadotecnia.

Capitalizar el uso de las técnicas de mercadotecnia basadas en datos.

Impulsar un análisis más disciplinado, realista y concentrado de la planeación de la mercadotecnia.

Reconocer el potencial de la mercadotecnia interna y externa y su empleo en diversos mercados de relaciones que en general no se consideran dentro del dominio de la actividad de la mercadotecnia.

Incrementar la rentabilidad por medio de una retención de clientes mejorada.

En los noventa es probable que surja un nuevo énfasis: la mercadotecnia de relaciones. Ésta tiene el potencial de reunir las corrientes del estudio de la merca-dotecnia en un todo integrado, como se muestra en la figura 2.3. La mercadotecnia de relaciones se apoya en gran medida en la reflexión de la mercadotecnia de ser-vicios pero tiene aplicaciones en otros sectores.

Mercadotecnia de relaciones

El término mercadotecnia de relaciones se introdujo durante los ochenta. Se trata de un concepto relativamente novedoso que aún evoluciona. Una primera definición es la propuesta por Leonard Berry: La mercadotecnia de relaciones es la atracción, mantenimiento y... en organización de multiservicios... que mejora las relaciones con los clientes. La mente de la mercadotecnia tiene claro que la atracción de nuevos clientes sólo es el primer paso del proceso de la mercadotecnia.3

Nuestra concepción de la mercadotecnia de relaciones extiende esta definición. Esta visión ampliada ostenta tres perspectivas complementarias:4

La naturaleza de la forma en que las compañías consideran sus relaciones con los clientes cambia. El énfasis se desplaza desde un enfoque en la transacción hacia otro en las relaciones, con la meta de retener al cliente a largo plazo.

Una perspectiva más amplia emerge de los mercados en los cuales la compañía interactúa. Además de los mercados de clientes, la empresa también se ocupa del progreso y la mejora de relaciones más perdurables con otros mercados externos, incluidos proveedores, reclutamiento, referencia e influencia así como mercados internos.

Un reconocimiento de que la calidad, el servicio a clientes y las actividades             de la mercadotecnia necesitan integrarse. Una orientación de mercadotecnia de relaciones se concentra en aglutinar los tres elementos en una alineación más próxima y en asegurar que su potencial sinergista combinado se aproveche.

Las primeras dos perspectivas tienen que ver con distintos dominios de mercado que podrían considerarse; las analizaremos en este punto y luego exploraremos la tercer perspectiva en el capítulo 8.

La figura 2.4 ilustra El modelo de los seis mercados: una amplia perspectiva sobre dónde puede aplicarse la mercadotecnia. Sugiere que las compañías tienen seis áreas de mercado en las cuales deberían considerar dirigir actividades de merca-dotecnia y donde el impulso de planes de mercadotecnia detallados es apropiado. Además de los clientes existentes y potenciales, estos mercados son: de referencia, de proveedores, de reclutamiento, de influencia e internos.

Mercados de clientes

Los clientes deben, por supuesto, ser del área de enfoque principal para la actividad de la mercadotecnia. Pero debe centrarse menos en la mercadotecnia transaccional (un énfasis en la venta uno a uno o el enganchamiento de un nuevo cliente) y más sobre la fragua de una relación de largo plazo con el cliente. Estos dos enfoques se contrastan de la manera siguiente:

Mercadotecnia de transacciones	Mercadotecnia de relaciones

Se centra en una sola escala.	  Se concentra en la retención del 	    cliente.

Orientación sobre características	 Orientación sobre beneficios	de producto.	   del producto.

Escala de tiempo breve.	  Escala de tiempo prolongada.

Escaso énfasis en el servicio a clientes.	   Pleno énfasis en el servicio a clientes.

Compromiso con el cliente limitado.	  Fuerte compromiso con el cliente.

Contacto moderado con el cliente.	  Estrecho contacto con el cliente.

La calidad es en lo fundamental un	  La calidad es una preocupación 	asunto de producción.	   de todos.

Si bien se adoptó un enfoque de relaciones en algunos negocios de servicios, en otros es notoria su ausencia . Por desgracia, muchas compañías toman la ruta transac-cional. La inversión dedicada a ganar un nuevo cliente, una vez logrado su cometido, de inmediato se transfiere al siguiente prospecto. Se emplea escaso esfuerzo en man-tener al cliente. Exploraremos los beneficios económicos de la retención de clientes en el capítulo 8.

En la actualidad, las empresas comienzan a reconocer que es más fácil vender a los clientes que ya tienen y que con frecuencia éstos son más rentables. Sin embargo, mientras los gerentes están de acuerdo con esta perspectiva en lo intelectual, con frecuencia se deposita mayor énfasis y dedican mayores recursos a la atracción de nuevos clientes, los existentes se dan por sentados. Es sólo cuando ocurre una crisis en la calidad del servicio, y los clientes se retiran o están a punto de hacerlo, que los clientes existentes se vuelven importantes.

Un ejemplo tomado de una gran empresa legal urbana proporciona una buena ilustración de esto. En dicha empresa legal ocurrieron dos sucesos en un breve lapso. El primero implicó el haber ganado un litigio en especial reñido para un nuevo cliente. Este trabajo, con un valor aproximado de 150 000 dólares era con toda probabilidad un negocio de una sola vez en la medida en que el departamento legal de la empresa cliente no deseaba manejarlo. Los socios de la empresa legal se mostraron exultantes y todos estaban emocionados de la hazaña de Johnson al traer a un nuevo cliente. Seis semanas más tarde otro socio persuadió a un cliente cor-porativo grande, que tenía relaciones con varias empresas legales, de darle a la empresa todo el trabajo conducente. Antes de esto, la empresa sólo había trabajado en un área legal para este cliente. Ello representaba trabajo adicional por un monto de 225 000 dólares en el primer año y sería una fuente continua y creciente de honorarios futuros. Hubo escasa reacción ante esta noticia en la sociedad, excepto por el comentario Al fin Roberts se sacudió la modorra e hizo lo que tenía que haber hecho desde un principio. El trabajo conducente fluía. Como tal, representaba en términos de valor neto quizá cinco veces la ganancia del litigio inicial; sin embargo, otros miembros de la empresa no le dedicaban ninguna atención.

Esto no significa que los nuevos clientes no sean importantes; de hecho son vitales para el futuro de la mayoría de los negocios de servicios. Más bien, se necesita un equilibrio entre el esfuerzo dirigido hacia los clientes existentes y los nuevos. La figura 2.5 muestra la escalera de la mercadotecnia de las relaciones de lealtad de clientes que enfatiza este punto. Es evidente que muchas empresas colocan el énfasis principal en los peldaños inferiores de la identificación de prospectos e intentan convertirlos en clientes, en lugar de peldaños de la relación superior                    (y a final de cuentas, más recompensante) de convertir a los clientes en asiduos y después en fuertes seguidores que a su debido tiempo serán promotores activos de la compañía y sus productos. Desplazar a los clientes hacia arriba de la escalera                      de la lealtad no es sencillo. Las empresas necesitan saber de forma explícita y a profundidad, la manera exacta en que cada cliente compra (y cada cliente es diferente) y cómo continuar dando satisfacciones adicionales que diferenciarán su oferta. En esencia, la única manera de convertir a alguien de cliente a promotor es reemplazar la satisfacción del cliente con el entusiasmo del cliente, al ofrecer una calidad en el servicio que exceda sus expectativas.

Mercados de referencia

La mejor mercadotecnia es aquella llevada a cabo por los propios clientes; ésta es la razón por la que la escalera de la lealtad de clientes y la creación de promotores es tan importante. Aun así, los clientes existentes no son la única fuente de referencia. Los mercados de referencia se denominan de muchas maneras: intermediarios, conectores, multiplicadores, agencias, y así por el estilo.

Un ejemplo tomado de un banco servirá aquí de ilustración. Las fuentes de refe-rencia para el banco incluyen compañías de seguros, corredores de bienes raíces, empresas legales y contables, así como clientes actuales y referencias internas. Para este banco, un estudio interno (tanto histórico como prospectivo) de la cantidad de negocios originados en fuentes de referencia mostró la importancia de dichas fuentes aunque el banco había hecho muy poco para promoverse en esta área.

Después del estudio se organizó una retirada estratégica que incluyó sesiones sobre fuentes de referencia, incluso presentaciones de varios intermediarios importantes. El banco se mostró sorprendido ante las críticas que recibió durante estas presentaciones. Consciente, por medio de sus investigaciones, de la importancia de este negocio, el banco estableció un equipo especial para fomentar mejores relaciones con fuentes de referencia y establecer un plan de mercadotecnia para tratar con mercados de referencia. El resultado fue sorprendente y hubo mejoras constan-tes en los negocios generados por fuentes de referencia.

La mayoría de las organizaciones necesita emprender una acción similar. La importancia actual y potencial de las fuentes de referencia debe establecerse; también debe impulsarse un plan para asignar recursos de mercadotecnia en ello. Deben hacerse esfuerzos para monitorear resultados y beneficios de costo. Sin embargo, vale la pena enfatizar que el progreso de estas relaciones toma tiempo y que los beneficios del aumento de la actividad de la mercadotecnia en esta área quizá no fructifiquen de inmediato.

Mercados de proveedores

La relación entre una organización y sus proveedores atraviesa por determina-              dos cambios fundamentales; sobre todo, por influencia de los japoneses. La antigua relación entre adversarios en la que una compañía trataba de exprimir a sus provee-dores en su propio beneficio, cede el paso a una relación con base en una mayor colaboración y sociedad. Desde el punto de vista comercial, esto tiene sentido. Los fabricantes en Estados Unidos gastan, por lo general, más del 60 por ciento de su ingreso total en bienes y servicios de proveedores externos.

La nueva relación recibe distintos nombres. En AT&T se denomina sociedad de vendedores; en Europa, el grupo electrónico Philips le llama cofabricación; en Estados Unidos se refieren a la mercadotecnia inversa. Cualquiera que sea el tér-mino, sin embargo, la meta es la cooperación cercana entre el cliente y el proveedor desde una etapa temprana, una mutua concentración en la calidad, compromiso con la flexibilidad, costos más bajos y relaciones de largo plazo.

Desde el punto de vista de la mercadotecnia, la preocupación es vender las nuevas actitudes implícitas en este arreglo de colaboración, tanto para los proveedores, y con la misma importancia, como para el interior de la compañía, ya que en el pasado los sistemas de recompensas internos operaron sobre la base de una relación antagonista tradicional.

Mercados de reclutamiento

El escaso recurso clave para las organizaciones de negocios (y otras) ya no es el capital o la materia prima; se trata del personal capacitado, un elemento vital, quizá el más vital en la entrega del servicio al cliente. La situación no mejora, aun cuan-do el desempleo se eleva a niveles históricos. La razón de esto son las tendencias demográficas.

En Estados Unidos el porcentaje de personas en el grupo de edad de 16 a 24 años se espera que caiga de un 20% en 1985 a un 16% en el año 2000, y que el grupo de edad de 25 a 34 años, pase del 23% al 19% en el mismo periodo. Ello también es válido en la mayoría de los países occidentales. Es obvio que los nuevos trabajadores capacitados que ingresan al mercado de trabajo se originan en estos grupos clave. Si, como parece posible, la demanda supera a la oferta, entonces la mercadotecnia efectiva en una organización con respecto a los empleados potenciales se convertirá en un factor de éxito. Un breve caso de estudio muestra la clase de esfuerzo que deberá realizarse.

Hace varios años, una gran compañía contable reconocida tenía problemas para convocar personal joven. No fue difícil descubrir las razones. Su bibliografía de reclutamiento era anticuada y carecía de efecto visual. Al realizar visitas a campus universitarios (una fuente de reclutamiento tradicional) la compañía era represen-tada por un viejo socio que no inspiraba nada a nadie y se hacía acompañar por un aburrido personal administrativo. Un plan de mercadotecnia para mejorar la situación implicó el rediseño de la bibliografía de reclutamiento (con la ayuda de graduados recientes), el envío de los socios más brillantes a las visitas universitarias acompañados de gerentes que relataran experiencias interesantes, y el patrocinio de premios y recompensas en universidades seleccionadas. Como resultado de este plan de mercadotecnia, la proporción entre las ofertas de la compañía y las aceptaciones aumentó en casi 200% en un lapso de dos años.

Mercados de influencia

Los mercados de influencia tienden a variar según el tipo de industria o sector industrial que una empresa ocupa. Las compañías que intervienen en la venta de artículos de infraestructura, como comunicaciones o servicios públicos, colocarán a los departamentos gubernamentales y los organismos reguladores en una posición alta en la lista de mercados a los que deben dirigirse. La mayoría de las compañías también coloca a la comunidad financiera en sus diversas vertientes (corredores, analistas, periodistas financieros, etc.) en la categoría de influencia. Otros ejemplos incluyen organismos de fijación de estándares, grupos políticos, asociaciones de consumidores, sociedades comerciales, grupos de activistas, autoridades de control ambiental, etcétera.

Un buen ejemplo de los mercados de influencia a los que se debe dirigir fue proporcionado por MCI Communications Corporation en Estados Unidos. William G. McGowan, presidente de la Junta y ejecutivo en jefe de la empresa, confrontaba algunas tareas de mercadotecnia con respecto a mercados de influencia en los primeros días de MCI. Estos mercados de influencia incluían los siguientes:

El negocio del capital de riesgo: McGowan tenía una compañía de comunicaciones que sufría por la falta de capital. Tenía que recolectar suficiente financia-miento de capitalistas de riesgo.

Los reguladores, quienes necesitaban estar convencidos de que McGowan podía construir y operar en forma satisfactoria una red de telecomunicaciones de larga distancia.

Los promotores legislativos: la industria de las comunicaciones depende en gran medida de la regulación de la Federal Communications Commission y está dominada por AT&T. MCI tenía que convertirse en un hábil promotor legislativo. Por esta razón estableció sus oficinas generales en Washington, D.C.

Litigantes: al contender el dominio de AT&T en las líneas telefónicas de larga distancia mediante una demanda privada antimonopolio, MCI intervino en un litigio complejo (en algún momento MCI fue descrito como una empresa legal con una antena en el techo). Las relaciones con empresas legales y abogados se tornaron cruciales.

MCI tenía que concentrarse en sus importantes mercados de influencia así como en su misión esencial de origen. Esto sugiere que relacionarse en otras actividades es esencial para proteger el negocio central. Estas actividades clave fueron el principal enfoque de los esfuerzos de McGowan en las primeras etapas.

Si bien estas actividades se llevaban a cabo bajo la bandera de las relaciones públicas o asuntos públicos, era importante que se reconociera como un elemento esencial en la actividad global de la mercadotecnia, y que se aplicaran recursos apro-piados a ello.

Mercados internos

La mercadotecnia interna implica dos conceptos principales. El primero es: cada empleado en cada departamento en una empresa es tanto un cliente como un proveedor interno. La operación óptima de la empresa se asegura cuando cada individuo y cada departamento prevén y reciben un servicio excelente.

El segundo concepto consiste en asegurarse de que todo el equipo humano trabaje en forma conjunta, de manera que se alinee a la misión declarada de la institución, su estrategia y sus metas. La importancia de esto tiene que ser transparente, en especial en empresas de servicios, en donde existe una relación cercana con el cliente. La mercadotecnia interna se dirige a asegurar que el equipo proporcione la mejor encarnación de la empresa al manejar con éxito los contactos telefónicos, por correo, electrónicos y personales con los clientes (incluso clientes de los otros mercados antes mencionados).

Se reconoce que la mercadotecnia interna es una actividad importante en la evolución de una empresa centrada en el cliente. En la práctica, la mercadotecnia interna se ocupa de las comunicaciones  al fomentar la capacidad de respuesta, de la responsabilidad y homogeneidad de los propósitos. Las metas fundamentales de la mercadotecnia interna son: ampliar la conciencia interna y externa del cliente y eliminar barreras funcionales tanto para el buen funcionamiento de la organización interna, como para la efectividad de la misma en el exterior.

Aunque poco se ha hecho por elaborar un código de la práctica de la mercadotecnia interna, es claro que una consideración de los mercados internos es esencial. Lo referente a la mercadotecnia interna, con el impulso de la orientación al cliente, la alineación de la mercadotecnia externa y la interna, asegura una mercadotecnia de relaciones congruente. También juega un papel importante en la motivación y retención de empleados. Esta área debería recibir atención considerable durante los próximos cinco años y se requerirá de una investigación para identificar factores y obstáculos de éxito, en particular en las áreas de las estructuras, sistemas y personal.

Cómo determinar el énfasis del mercado                                en la mercadotecnia de relaciones

Estos seis mercados (de clientes, de referencia, de proveedores, de reclutamiento, de influencia e interno) no es forzoso que requieran su propio plan de mercadotecnia formal por escrito, aunque algunas empresas lo encontrarán útil. Las compañías sí necesitan impulsar alguna forma de estrategia de mercadotecnia. La adopción de la filosofía de las relaciones como un asunto estratégico clave es más importante que un plan por escrito. Por ejemplo, un plan de mercadotecnia formal para un mercado interno tiene escaso valor si el equipo de contacto con clientes no está motivado y habilitado para entregar el nivel de calidad requerido. Las necesidades de los miembros de todos esos mercados deben atenderse de la misma manera que los mer-cados de clientes; y los niveles altos de calidad del servicio son esenciales en establecer y mantener relaciones con ellos.

Sin embargo, no todos los mercados necesitan niveles similares de atención y recursos. Puede tomarse una decisión sobre el nivel apropiado de atención al seguir estas indicaciones:

Identificar participantes clave en cada uno de los mercados.

Investigar para identificar expectativas y necesidades de los participantes clave.

Revisar el nivel vigente y el propuesto de énfasis en el mercado.

Formular la estrategia de relación deseada y determinar si un plan formal de mercadotecnia es necesario.

El aracnograma de la mercadotecnia de relaciones que se muestra en la figura 2.6 se emplea como una herramienta para identificar el presente nivel de esfuerzo y el nivel deseado de énfasis en cada mercado. El aracnograma tiene siete ejes: dos para clientes (existentes y nuevos) y uno para cada uno de los otros mercados de relaciones. Cada eje representa el grado de énfasis colocado en cada mercado. La división de clientes en nuevos y existentes refleja las dos tareas de atracción y retención de clientes.

Como se indicó antes, muchas compañías de servicios colocan demasiado énfasis en atraer nuevos clientes y muy poco en retener a los que ya tienen. Hemos conocido a muchos gerentes durante nuestro trabajo de asesoría y en nuestros cursos en Cranfield, que están de acuerdo en que sus compañías son culpables de este peca-dillo. Una aproximación objetiva para determinar el nivel de énfasis es examinar los recursos en detalle, en términos tanto del dinero como del tiempo ejecutivo, dedicados a estas dos tareas. En muchos casos en los que se ha llevado a cabo una evaluación cuantitativa es evidente que la mayor parte de la mezcla de la mercadotecnia, el desembolso en mercadotecnia y el tiempo gerencial, se dedica a atraer nuevos clientes. La justificación de un gasto mayor en la retención de clientes se verá con más detalle en el capítulo 8.

La aproximación del aracnograma de la figura 2.6 se ilustra con relación a British Airways (BA). Esto se basa en las perspectivas de un grupo que incluye a dos antiguos ejecutivos de alto nivel de British Airways, y representa una visión externa de los progresos en BA. En los setenta, British Airways pasaba por una mala racha; su posición financiera era terrible y carecía de un enfoque de mercado. Luego de la designación de Lord King y Colin Marshall en los ochenta, se llevó a cabo una revolución en BA. Se hizo un énfasis considerable en el mercado interno y se pro-movió una serie de programas de atención a clientes, como El cliente es primero y Un día de la vida. A finales de los ochenta BA reconoció la importancia de la retención de clientes y ello condujo a diversas iniciativas dirigidas a la retención, incluidos los programas Millas aéreas y Latitudes. La mercadotecnia hacia clientes nuevos y existentes, agentes de viajes y otros mercados de referencia mejoró de manera notoria. Saatchi y Saatchi realizó una serie de comerciales de televisión excelentes dirigidos a la mayoría de los mercados de relaciones.

A principios de los noventa BA consideró diversos elementos en el aracnograma de mercados de relaciones, como se muestra en Propuesto para los noventa en la figura 2.6. Éstos incluyen lo siguiente:

Una mayor atención para lograr nuevos clientes. (BA ha puesto mucho énfasis en la retención de clientes, ¿debería dedicarse más atención ahora a nuevos clientes?)

Un reforzamiento de los aspectos de calidad en el servicio y atención a clientes con el equipo interno.

Una mayor atención a mercados de influencia, en especial los gubernamentales. (La reciente concesión de derechos para que diversos transportistas usen las instalaciones de Heathrow, inmediatas a la salida de Margaret Thatcher como primer ministro, hacen surgir un asunto importante. ¿Debió BA forjar relaciones con bases más amplias dentro del gobierno y los partidos de oposición?)

El modelo de los seis mercados ilustra la manera en que las empresas de servicio ostentan una red de relaciones con distintos mercados. Cada una de estas interacciones necesita administrarse, donde sea apropiado, con una estrategia formal y un plan de mercadotecnia.

El modelo de los seis mercados se utilizó en un rango diverso de negocios de servicios para impulsar planes de mercadotecnia para cada uno de los seis mercados, e ilustrar el concepto de mercadotecnia de relaciones, incluidos:

Un corredor de seguros.

Un hotel.

Una división de una línea férrea grande.

Un subsidiario de una empresa holandesa de ingenieros asesores.

Un aeropuerto internacional.

Una universidad.

Un hospicio.

Este modelo demostró ser un medio poderoso para considerar la red de relaciones que da servicio a empresas y que necesita ser atendida. Como resultado del uso de este enfoque, en cada uno de los siete casos anteriores se destacaron áreas im-portantes que antes no habían recibido atención. Aunque la mayor parte de este libro se ocupa de aplicar la mercadotecnia en mercados de clientes, la relevancia de las técnicas de mercadotecnia en estas áreas también debe ser considerada por los mercadólogos de servicio.

La esencia de la mercadotecnia de servicios

Es posible atender el proceso de la mercadotecnia de servicios de diversas maneras. El punto central en este libro es explorar aspectos clave, importantes desde una perspectiva gerencial. Los seis capítulos restantes del libro exploran las siguientes dimensiones gerenciales, clave de la mercadotecnia de servicios:

Desarrollo de una misión de servicio efectiva (capítulo 3). El desarrollo de una misión de servicio efectiva implica formular dos preguntas interrelacionadas: ¿En qué negocio debiéramos estar?, y ¿En qué negocio estamos? En el capí-tulo 3 se examina la naturaleza de las misiones de servicio y se explora por qué son importantes.

Segmentación del mercado de servicios (capítulo 4). Este capítulo y el si-guiente examinan cómo concentrar las actividades de la empresa en mercados específicos. Se presenta un bosquejo del proceso de segmentación y se proporcionan ejemplos.

Posicionamiento y diferenciación de servicios (capítulo 5). El posicionamiento implica decisiones sobre cómo una empresa debe diferenciarse en el mercado. Dada la naturaleza intangible de los servicios, el posicionamiento es una buena oportunidad para crear la diferenciación a partir de la competencia.

La mezcla de la mercadotecnia de servicios (capítulo 6). Este capítulo exa-mina los elementos de la mezcla de la mercadotecnia expandida, delineada antes en este capítulo, y sus interacciones.

Planes de mercadotecnia para servicios (capítulo 7). La preparación de planes de mercadotecnia prácticos es esencial para administrar la función de la mer-cadotecnia de servicios. Se describen los diez pasos clave que intervienen en esta tarea.

La empresa de servicios orientada al cliente (capítulo 8). Este último capítulo explora un enfoque para generar una cultura orientada al cliente y a la mercadotecnia que implica una concentración sobre la calidad del servicio.

Notas

1.	W.R. George y H.C. Barkdale, Marketing activities in service businesses, Journal of Marketing, octubre de 1974, p.65.

2.	S. Majaro, Marketing in Perspective, George Allen y Unwin, London, 1982.

3.	L. Berry, Relationship marketing, en L. Berry, G.L. Shostack y G.D. Upah, Emerging Perspectives on Services Marketing, American Marketing Association, Chicago, 1983, pp. 25-28.

4.	M. Christopher, A.F.T. Payne y D. Ballantyne, Relationship Marketing: Bringing quality, customer service and marketing together, Butterworth-Heinemann, Oxford, 1991.


Capítulo 3: Diseño de una misión de servicio efectiva
 La esencia de La Mercadotecnía de Servicios

Capítulo 3

Diseño de una misión de servicio efectiva

Contenido	Prefacio	Referencia Bibliográfica

Una misión para los servicios

 El diseño de una declaración de misión efectiva tiene una importancia especial en los servicios por la necesidad de concentrarse y diferenciarse de los negocios del sector servicios. Dado lo intangible de los servicios y lo significativo de las personas en las operaciones de servicios, las empresas necesitan diseñar una declaración clara de sus propósitos o misión, que asegure que dirige la atención apropiada a los elementos clave de su estrategia. En este capítulo revisaremos declaraciones de misión y consideraremos lo necesario para diseñar una declaración de misión efectiva para un negocio de servicios. Las declaraciones de misión en forma escrita son aquí sujetos de atención, aunque se reconoce que algunas empresas tienen misiones no escritas que, sin embargo, se encuentran incrustadas de una manera firme en la cultura corporativa.

Las declaraciones de misión o misiones adoptan diferentes aspectos, incluidos: definiciones de negocios, declaraciones de filosofía de negocios, declaraciones de creencias, credos, declaraciones de visión, declaraciones de propósito, y así por el estilo. Usaremos el término de manera general aquí para incluir estas formas diferentes, al tiempo de reconocer que algunas compañías, y determinados autores, realizan distinciones entre ellos. Definimos una misión de la siguiente manera:

Una misión es una declaración perdurable de propósitos que proporciona una visión clara de las actividades vigentes y futuras de una empresa, en térmi-nos de producto, servicio y mercado, sus valores y creencias, así como sus puntos de diferencia con respecto a sus competidores. Una misión ayuda a determinar las relaciones en cada uno de los mercados clave, con ellos la institución interactúa y proporciona un sentido de dirección y propósito que conduce a una mejor toma de decisiones, independiente en todos los niveles de la empresa.

Esta declaración de misión debe reflejar de manera explícita las creencias, aspiraciones y valores así como las estrategias de la empresa. Sin embargo, las declaraciones de misión de muchas compañías muestran una tibia similitud y consisten en generalizaciones, más que en compromisos únicos con un conjunto específico de valores y dirección corporativa.

Los propósitos de las compañías varían al escribir una misión. Mientras algunas lo hacen con propósitos de relaciones públicas, nosotros consideramos una declaración de misión como un medio para concentrar de manera estratégica las actividades de negocios de una institución. En esencia, declarar una misión debe representar una perspectiva de largo plazo de la compañía, en términos de qué quiere ser y a dónde quiere ir.

Durante la última década muchas empresas de servicios comenzaron a diseñar declaraciones de misión. En este lapso hubo un creciente reconocimiento del valor potencial de las declaraciones de misión y algunas compañías dedicaron enormes cantidades de tiempo y esfuerzo en diseñarlas. Sin embargo, aunque gran parte de este esfuerzo se dedicó a la elaboración de misiones en empresas de servicio, con frecuencia no resultó en productos finales satisfactorios. Al analizar declaraciones de misión con cientos de gerentes de diversos negocios de servicios, que van desde bancos y hospitales a empresas de actuarios y líneas aéreas, se hicieron evidentes varios problemas:

Una intensa frustración es común en grupos de gerentes que intentan diseñar una misión útil.

Las misiones de muchas empresas de servicios no son consideradas satisfactorias o útiles por los gerentes de alto nivel.

Con frecuencia, los empleados consideran que su declaración de misión es tibia e irrelevante; en algunos casos la tratan con ironía y escepticismo.

Ahora trataremos los aspectos clave al diseñar una buena declaración de misión para un negocio de servicios y cómo evitar los problemas antes listados.

La naturaleza de las misiones corporativas

Una consideración de la bibliografía en torno a las declaraciones de misión sugiere diversos aspectos clave importantes:

Es peligroso definir la misión de una empresa de una manera demasiado estrecha o demasiado amplia.

La audiencia para una misión debe tomarse en cuenta con mucho cuidado.

Es crucial entender en qué negocio está usted.

Una declaración de misión debe ser única.

Es esencial tener una declaración de misión orientada al mercado, más que al producto.

Cada uno de estos aspectos puede enunciarse en forma de pregunta.

¿Cuál es el equilibrio entre la limitación y la amplitud?

Un sector de servicios que con frecuencia es citado por haber definido su negocio de una manera muy limitada es la industria del ferrocarril en Estados Unidos. Theodore Levitt argumenta que al definirse a sí misma, dentro del negocio locomotor, en lugar de ayudar a que las personas resuelvan sus necesidades de transporte, la industria del ferrocarril, como un todo, fracasó en capitalizar oportunidades y se colocó a sí misma en una posición amenazada de forma severa.1 El ejemplo de una línea férrea que sí redefinió su misión corporativa de manera amplia como servicios de transporte es Southern Railways Company, que tiene una de las ganancias más altas por acción de cualquier compañía en la industria ferrocarrilera de Estados Unidos. Southern Railways Company logró esta posición por medio de un programa integrado de manera cuidadosa para adquirir otras líneas férreas, y diseñar y mantener la misión de proporcionar servicios de transporte útiles y relevantes para sus clientes.

Sin embargo, del mismo modo que existen peligros en una definición demasiado estrecha de un negocio, también existen peligros al definirlo de forma amplia. En el pasado, American Express definió su negocio con amplitud, en términos de estar en los negocios de la información y el esparcimiento. Esta definición condujo a intentos infructuosos por adquirir McGraw Hill y Disney. Para fortuna de American Express, estos intentos fracasaron. Si hubiera tenido éxito en las adquisiciones habría intervenido en una serie de negocios con escasa relación directa a su negocio esencial, y de los que posee poca comprensión. En épocas más recientes, American Express impulsó una perspectiva más concentrada y congruente de su misión que se enfoca en servicios financieros y los relacionados con los viajes con clientes solventes. Esto ha impulsado sus movimientos estratégicos posteriores en inversiones bancarias y de corretaje, para convertirse en una compañía de servicios financieros diversificada.

Para implantar una declaración de misión la clave es lograr un equilibrio entre no ser demasiado limitado como para restringir oportunidades de crecimiento, y no ser tan amplio como para perder el enfoque. El valor de este equilibrio, cuando se diseña una declaración de misión que conduzca los movimientos estratégicos de la compañía, se hace evidente cuando se consideran las actividades recientes de diversos bancos y detallistas británicos. Algunos bancos que se diversificaron a partir de su negocio esencial, en el rumbo del corretaje de acciones y los servicios bancarios de inversión, con resultados desastrosos, ahora reconsideran su estrategia. De forma similar, muchos detallistas que se diversificaron a partir de sus negocios esenciales, no mostraron ganancias en estas nuevas áreas, y ahora se retiran de ellas y se consolidan en sus negocios al detalle. Si hubieran formulado declaraciones de misión efectivas, con el enfoque estratégico requerido, es discutible que alguna de estas empresas se diversificara hacia las áreas de negocios no relacionados, productores de pérdidas y no esenciales en las que incursionaron en años recientes.

¿Quién es el grupo objetivo para la misión y cuáles son sus expectativas?

Antes de formular una declaración de misión, deben considerarse las audiencias objetivo para la misión y su importancia relativa. Muchas declaraciones de misión están dirigidas en lo fundamental a los accionistas y a la alta gerencia y no logran comprender la función crucial de los proveedores de servicios de primera línea, no gerenciales, dentro de una compañía de servicios. Sin una declaración de valores empresariales de estas características, los empleados deben suponerlos a partir de su propia interpretación de la dirección en la que la empresa se encamina y cuáles son sus valores; estas interpretaciones suelen tener considerables variaciones. Sin la energía, el entusiasmo y el compromiso del equipo, no es probable que la estrategia del proveedor de servicios se lleve a cabo. La complejidad de la misión necesita revisarse, al tomar en consideración el grupo hacia el que se dirige. La figura 3.1 delinea ciertos grupos potenciales claves para una misión y algunas de sus expectativas, con base en consideraciones de actores interesados en los seis mercados de relación descritos en el capítulo anterior. Una declaración de misión busca captar los valores y creencias de la empresa y proporciona lineamientos para la manera en que debe interactuar con sus mercados identificados: de clientes, de empleados inter- nos, de influencia (incluidos los accionistas), de proveedores, de referencia, así como los de reclutamiento de empleados.

Éstas son las áreas principales que deben considerarse, y puede haber más, por ejemplo, otros mercados de influencia. En los servicios de ingeniería para la construcción de la industria petrolera, los ambientalistas constituyen un importante mercado de influencia. También es apropiado subdividir con mayor profundidad algunos de los mercados mostrados en la figura 3.1. Por ejemplo, el equipo interno se divide en alta gerencia, mandos medios y empleados asalariados; cada grupo tiene diferentes expectativas.

La figura 3.1 proporciona un marco de referencia para considerar la importancia relativa de cada uno de estos grupos. Debería ser claro que una misión que intenta atender a cada uno de estos grupos de manera similar podría extenderse demasiado y consistir en declaraciones de maternidad. También hay conflictos potenciales de interés entre diferentes áreas de mercado. Al considerar los diversos mercados esbozados antes, la compañía necesita tomar en cuenta en qué medida pretende dar servicio a cada uno de ellos y en qué grado desea incorporar un reconocimiento de éstos dentro de la misión.

La decisión sobre grupos objetivo para la misión debe basarse en el contexto de la empresa específica de servicio y su posición vigente dentro del sector industrial. La mayor parte de los gerentes ejecutivos de las empresas de servicios considera que los mensajes clave en la declaración de misión deben ocuparse primero en proporcionar una dirección estratégica para la empresa, así como motivar y concentrar los esfuerzos de su equipo interno. En muchos casos, examinamos que se diseño una declaración de misión dirigida de forma especial a este grupo interno, con el uso de una versión modificada para propósitos externos, lo que refleja consideración para otros actores interesados.

¿En qué negocio estamos?

Considerar la misión de una empresa de servicios implica formular dos preguntas interrelacionadas: ¿En qué negocio estamos y en qué negocios deberíamos estar? La misión debe proporcionarla el grupo objetivo determinado en los párrafos precedentes, incluso empleados y otros actores interesados, con una comprensión de la dirección estratégica y del alcance de la empresa.

La misión es un vehículo clave para el progreso, la revisión del mercado estratégico y las opciones de servicio. Al considerar el propósito básico de los negocios es esencial que estas opciones estratégicas de crecimiento se consideren; de otra manera la misión es una simple serie de palabras elegantes usadas para reforzar el statu quo existente. Para hacer esto es importante tomar en cuenta las áreas de mercado y servicio en las cuales la empresa podría expandirse. La figura 3.2 esquematiza las opciones de producto y mercado consideradas por la institución. Éstas incluyen lo siguiente:

Penetración de mercado.

Desarrollo de mercado.

Expansión de producto o servicio.

Diversificación.

Cada sección de la matriz en la figura 3.2 representa una estrategia de mercadotecnia esencial con base en combinaciones de enfoques en mercados existentes y nuevos, así como productos y servicios existentes y nuevos. Revisaremos aquí la matriz en forma breve, y después la examinaremos con más detalle en el capítulo 6, en el contexto de las decisiones de producto.

Cuatro posibles aproximaciones están disponibles para las empresas de servicios. Al expandir su posición de mercado (penetración de mercado) intentan penetrar el mercado existente para sus servicios al atraer clientes que estaban con la competencia, y al incrementar las tasas de uso entre los competidores existentes, o al mejorar su retención de clientes. Una segunda opción (desarrollo de servicios) implica la introducción de nuevos servicios en el mercado existente. Muchos bancos siguen esta estrategia al introducir una gama continua de nuevos productos, incluso servicios de inversión y de seguros. Una tercera opción (expansión de mercados) es el alcance de nuevos mercados para servicios existentes. Esto quizá implique la identificación y la acometida de nuevos segmentos de mercado, o incluir expansión geográfica o regional. La cuarta opción (diversificación) lleva consigo ofrecer nuevos servicios o productos a nuevos mercados.

Diseñar una misión presupone considerar en cuáles servicios y mercados desea estar la compañía, no sólo en cuáles se encuentra en la actualidad. Una misión ayuda a identificar una política que defina el crecimiento futuro del negocio y la probabilidad, con base en esas cuatro opciones de crecimiento.

¿Qué tan única es la declaración de misión?

Una declaración de misión necesita ser única para la empresa bajo una consideración: un método clave para obtener ventaja competitiva es ser diferente, de preferencia mediante una base de clientes seleccionada. La declaración de misión debe articular el punto de diferenciación y al mismo tiempo actuar como un marco de referencia para ayudar a evaluar actividades actuales y futuras. La prueba de fuego de una declaración de misión es la prueba de la sustitución. Si el nombre de otra compañía se sustituye en la misión y ésta tiene sentido, ello es una clara indica-             ción de que su misión es demasiado general y no tiene el suficiente enfoque. Una declaración de misión debería diferenciar a la compañía de otras que operan en el mismo sector y ayudan a establecer la individualidad de una empresa.

¿Está la misión orientada al mercado?

Es de particular importancia evitar declaraciones de misión orientadas al producto, por ejemplo, la misión debe definirse de manera que refleje las necesidades del cliente más que características y atributos del producto. Los peligros de las declaraciones de misión orientadas al producto se vuelven obvios cuando consideramos a los fabricantes de productos como velas de parafina y reglas de cálculo que han visto cómo sus mercados desaparecen en gran proporción. En el largo plazo, las compañías que aprecian estar en el negocio de satisfacer necesidades de mercado subyacentes, como la iluminación o las herramientas de cómputo, en lugar de generar productos específicos, tienen mayores probabilidades de tener éxito que las compañías orientadas al producto.

El valor de una declaración de misión en el contexto de un producto físico es fácil de comprender. En el sector servicios la definición del alcance es más sutil. El reemplazo de la cuchara grasosa, que eclipsó a los restaurantes de hamburguesas en favor de cadenas como McDonalds sugiere que las necesidades del cliente incluyen la velocidad, la uniformidad del servicio y el producto, la limpieza y la experiencia McDonalds. Este asunto de las necesidades subyacentes al servicio es una preocupación de un rango diverso de empresas que necesitan tomar una decisión sobre la naturaleza de lo que ofrecen. Las empresa como líneas aéreas, hoteles y bancos requieren considerar las necesidades del cliente con cuidado y usar este conocimiento para incorporarlo al diseño de los servicios que ofrecen.

Por desgracia, las declaraciones de misión de muchas compañías no responden de forma satisfactoria las cinco preguntas aquí planteadas. Los problemas comunes con las declaraciones de misión se relacionan con que sólo se trata de declaraciones de maternidad, que fracasan en dar apoyo a un enfoque de relaciones, son amplias o muy limitadas sin necesidad de serlo y pueden evitar que la administración aproveche nuevas oportunidades. Una declaración de misión debe articular el balance adecuado en términos de la dirección deseada a largo plazo por la empresa, determinar a quién debe dirigirse la misión e indicar los servicios que se ofrecerán y los mercados que se atenderán; debe ser única y concentarse más sobre las necesidades de los clientes que en las características de los productos y servicios ofrecidos.

Declaraciones de misión de servicios

En cierta forma, se ha llevado a cabo una escasa investigación sobre la naturaleza de las declaraciones de misión y su contenido, y no ha surgido un acuerdo claro sobre la manera en que deben definirse y lo que deberían incluir. Sin embargo, los estudios realizados prevén ciertos lineamientos útiles.

David2 identificó nueve componentes de las declaraciones de misión. Éstos incluyen lo siguiente:

1.	Clientes: ¿Quiénes son ellos?

2.	Productos o servicios: ¿Cuáles son los productos o servicios de la compañía?

3.	Ubicación: ¿Dónde compite la firma?

4.	Tecnología: ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?

5.	Preocupación por la supervivencia: ¿Cuáles son los objetivos económicos de la compañía?

6.	Filosofía: ¿Cuáles son las creencias básicas, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas de la empresa?

7.	Concepto propio: ¿Cuáles son las principales fortalezas y ventajas compe-titivas de la compañía?

8.	Preocupación por la imagen pública: ¿Cuál es la responsabilidad pública de la empresa y qué imagen desea?

9.	Preocupación por los empleados: ¿Cuál es la actitud de la compañía hacia sus empleados?

En un estudio de declaraciones de misión de 45 empresas de servicios y 30 empresas manufactureras, David encontró que las compañías de servicios, en comparación con las manufactureras, enfatizaban diferentes ventajas competitivas en el mercado. Concluyó que las compañías de servicios, por lo general contaban con declaraciones de misión menos completas que las empresas de manufactura. Por ejemplo, menos del 14% de las declaraciones de misión de las empresas de servicio atendían asuntos como la tecnología, filosofía, ubicación y concepto propio. No obstante, las misiones de las compañías de servicios sí incluyeron un enfoque orientado al cliente y en asuntos de imagen pública, con el 76% de las empresas de servicio que incluyeron el componente preocupación por los clientes, y el 67% de las empresas de servicios que integraron el factor preocupación por la imagen pública.

En este estudio, obtenido a partir de 181 respuestas enviadas a Business Week, por 1000 corporaciones importantes de Estados Unidos, el 59% de los ejecutivos en jefe que respondieron indicaron que su empresa no había diseñado una misión formal. De este modo, el diseño y la comunicación de una misión clara parece una tarea soslayada en general durante la formulación de estrategias de negocios y de mercadotecnia entre estas compañías.

Nuestra propia observación es que relativamente pocas empresas de servicios diseñan misiones efectivas. Hay evidencias que ilustran la baja calidad de las declaraciones de misión. Un estudio hecho por Byars y Neil3 examinó 157 declaraciones de misión de 208 encuestados que son miembros del Foro de Planeación, la organización de membresía más grande del mundo en administración estratégica y planeación. El estudio obtuvo como conclusión que la mayoría de las declaraciones de misión se escribieron de manera tan amplia que carecían de significado.

Aquellas compañías de servicio que tomaron en serio la planeación de una misión y comprendieron lo que se necesita para diseñar una, se han beneficiado. El doctor Thomas Frist Jr., presidente y ejecutivo en jefe del Hospital Corporation of America (HCA), ha resaltado el valor de una misión efectiva:

No puedo establecer el énfasis suficiente sobre la importancia que el diseño de una misión y una filosofía por escrito tuvo para nuestra compañía... mucho más importante que cualquier valor recibido por el público externo que conoce nuestra filosofía y nuestra misión, es la disciplina interna y la dirección que ha proporcionado a nuestros empleados en todos los niveles de la empresa.4

Ejemplos de declaraciones de misión de empresas de servicios

Al examinar declaraciones de misión reales de compañías de servicios, es claro que existen vastas diferencias en su extensión y contenido. Algunas son declaraciones más generales de filosofía, y otras, mucho más específicas. En esta sección examinaremos algunos ejemplos de diversas aproximaciones para el diseño de misiones de una empresa de servicios e ilustraremos el amplio rango de enfoques que se han adoptado.

Aunque la atención a las misiones es en cierta forma reciente en la literatura administrativa, algunas empresas de servicios tuvieron declaraciones de misión durante mucho tiempo. La declaración de misión planeada en 1888 por la Northwestern Mutual Life Insurance Company se muestra en la figura 3.3. Esta misión, diseñada por el comité ejecutivo en 1888, ayudó a que la compañía existiera y floreciera durante más de un siglo en la muy competitiva industria de los seguros.

Thomas Watson, fundador de IBM, articuló la filosofía de su compañía en una frase: IBM significa servicio. IBM se define a sí misma como una compañía de servicios y la filosofía corporativa articulada por Watson era no sólo ser una buena compañía de servicios sino la mejor; superior a cualquier industria en el mundo. La misión de IBM decretada por Watson en los sesenta se muestra en la figura 3.4.

Watson argumentaba que la filosofía básica de la empresa estaba más relacionada con su desempeño que con sus recursos técnicos o económicos, su estructura empresarial, innovación u oportunidad. Hace casi 20 años el entonces ejecutivo en jefe de IBM declaró: Hemos cambiado nuestra tecnología, nuestra organización, nuestra mercadotecnia y nuestras técnicas de manufactura muchas veces, y esperamos seguir cambiando. Pero en medio de estos cambios, sus tres creencias básicas permanecen. Guiamos nuestro rumbo por esas estrellas.

Estas misiones, que son declaraciones de filosofía de negocios, proporcionan una conducción global en términos de valores, pero no se concentran en áreas o mercados de servicio o productos. En la actualidad, muchas empresas de servicios buscan formular su misión de una manera más detallada. La misión de British Airways, esbozada en la figura 3.5, se centra en diversos temas clave que incluyen carisma corporativo, creatividad, capacidad de negocios, posición competitiva y filosofía de capacitación. En esencia, la misión de una compañía necesita reflejar los valores compartidos que se mantienen dentro de la empresa como parte del enfoque estratégico. Dentro del sector de la industria en la cual compite, British Airways busca ser el símbolo mundial de creatividad, valor, servicio y calidad. Esta declaración de misión es sólo una de la serie de misiones que se han diseñado con el tiempo para refinar de manera progresiva la perspectiva del negocio de BA.

La misión de DHL en la figura 3.6 se concentra en diversos aspectos clave que consideramos deben atenderse en una declaración de misión para una compañía similar. También ilustra la necesidad de defenir objetivos corporativos (que se explican en el capítulo 7) que estén bastante integrados con la declaración de misión. Sin un vínculo estrecho que proporcione un medio para medir si la misión puede lograrse, una buena parte del valor potencial de una misión puede disiparse. La relación entre objetivos corporativos y misión fue bien resumida por el presidente de la Junta y ejecutivo en jefe de General Mills:

Estaríamos de acuerdo en que, a menos que nuestra declaración de misión  esté apoyada por objetivos específicos y estrategias, las palabras carecerán de significado; también creo que nuestros objetivos y estrategias tienen mayores probabilidades de ser ejecutadas donde existen declaraciones previas de creencia [por ejemplo, una misión] a partir de las cuales fluyen planes        específicos y acciones.

Los valores corporativos compartidos y la conciencia de las necesidades del cliente señalan un probable compromiso del equipo. La figura 3.7 muestra la declaración de misión del Royal Trust Bank, un banco canadiense con base en Londres. El proceso estratégico de diseño de una declaración de misión implica consideración detallada e información de la junta y el equipo de la alta gerencia. En el caso del Royal Trust Bank, esto ha conducido a una revaloración de sus áreas de negocio clave. En particular el banco reconoce la importancia del servicio a clientes en el nivel estratégico y su función como el banco de relaciones líder.

Las declaraciones de misión quizá sean declaraciones huecas sobre papel o pueden reflejar y fijar los valores fundamentales de una empresa. En el caso del Royal Trust Bank, la importancia de una estrategia relacional se enfatizó como un medio fundamental mediante el cual se habrán de lograr los objetivos básicos de negocios.

Grado de complejidad

Es importante que el grado de complejidad en el lenguaje usado en una misión sea apropiado para la empresa a la que se refiere. El uso de términos técnicos académicos sería por completo inapropiado en una pequeña compañía que opera en el transporte terrestre. Un ejemplo de una misión de servicios menos avanzada, tomada de Red Star Parcels, una parte de British Rail, aparece en la figura 3.8.

La misión de Red Star Parcels tiene objetivos específicos relacionados con:

Calidad.

Acceso.

Desarrollo de producto.

Segmentos de producto y mercado.

Costos.

Personal.

Red Star Parcels diseño una misión que fuera entendida por trabajadores manuales de primera línea, incluso aquellos que pudieran tener un historial de 30 años de trabajo en British Rail. El concepto de ayudar a que los clientes ahorraran tiempo, ayudarlos a hacer más dinero y diseñar necesidades de entrega, según las especificaciones del cliente, representó un salto cualitativo considerable con respecto al pensamiento que antes privaba en el equipo de primera línea.

El banco ANZ en Australia, adoptó la misión que se muestra en la figura 3.9 para su rama de unidad bancaria. Mientras una aproximación más avanzada es apropiada para el banco como un todo, ésta se orienta a banqueros de sucursal al detalle de primera línea.

Las declaraciones de misión como las de Red Star Parcels y el banco ANZ quizá no incluyan elementos estratégicos de las misiones previas; sin embargo, son dispositivos importantes para hacer llegar mensajes básicos al equipo de servicio de primera línea. Misiones más detalladas o más complejas, dirigidas a niveles superiores de la gerencia, podrían diseñarse si resulta apropiado.

Niveles de declaración de misión

De la misma manera en que las compañías tienen diferentes niveles de objetivos, desde los estratégicos hasta los tácticos y planes de acción, una empresa de servicios debe considerar en qué medida debe planear declaraciones de misión o de propósito en niveles inferiores. Por ejemplo, un banco con distintas operaciones de servicios financieros quizá tenga una declaración de misión para el banco como un todo, así como misiones individuales para servicios bancarios al detalle, corporativos, internacionales, de inversión y sus actividades bursátiles y financieras. Muchas empresas de servicios financieros múltiples están en una posición similar en el sentido de requerir el diseño de misiones para sus partes constitutivas.

También es apropiado tener misiones en niveles funcionales individuales. Así, las misiones podrían diseñarse a partir de funciones de servicio interno. Un ejemplo de una misión para un departamento de recursos humanos se muestra en la figura 3.10. Algunas empresas planean un rango de misiones para actividades y departamentos de servicio interno. En este contexto, una declaración de misión de servicio a clientes expresa la filosofía de una compañía y su compromiso con el servicio a clientes al reconocer que la calidad del servicio es un medio importante para ganar ventaja competitiva. En algunos casos, las misiones de servicio a clientes y calidad se formulan de manera separada, en otras pueden estar combinadas como parte de las declaraciones de la misión global de una compañía.

En cada caso, la misión debe concentrarse en la compañía, la unidad de negocios o la actividad funcional de servicio. En donde se formulan misiones, como en el nivel departamental, éstas deben ser consistentes con los niveles superiores de misión dentro de la empresa.

Diseño de una misión de servicio

Hasta este punto hemos ilustrado una variedad de misiones de servicio y considerado cómo los niveles de complejidad requeridos varían de acuerdo con la audiencia objetivo a la cual se dirigen; también se ha esbozado la manera en que las misiones podrían diseñarse para diferentes unidades o niveles dentro de la empresa. Ahora examinaremos enfoques alternativos para el diseño de una misión y consideraremos cómo comunicarla y llevarla a cabo.

El primer punto que surge al planear una declaración de misión es considerar si la empresa está lista para acometer la tarea. Dos autores estadunidenses, Frohman y Pascarella, sugieren que si una compañía no puede responder sí a las siguientes preguntas, debe ponderar con mucho cuidado si ha de seguir adelante con el diseño de una declaración de misión. Estas preguntas son:5

¿Confiamos en que los beneficios de una declaración de misión justifican el tiempo y esfuerzo requeridos?

¿Creemos en realidad que tenemos algo que decir de la misión de nuestro negocio en el futuro, que hará una diferencia con respecto a la situación actual?

¿Creemos en realidad que tenemos algo que decir de nuestras prácticas y valores administrativos que es importante para lograr el éxito a largo plazo?

¿Podemos darnos el lujo de invertir ahora el tiempo necesario para hacer el trabajo de preparar una declaración de misión efectiva?

¿Estamos dispuestos a ser objetivos en el examen de nuestras prácticas y relaciones administrativas?

¿Estamos dispuestos a solicitar y utilizar retroalimentación de nuestros clientes, competidores y otros para ayudarnos a comprender las necesidades que satisfacemos y cómo se percibe nuestro desempeño?

Como un grupo de alta gerencia, ¿estamos dispuestos a adoptar una posición de nuestro negocio y nuestros valores y comprometernos a establecer un ejemplo?

¿Creemos que podemos generar una misión tan general para conducir a toda la empresa, pero tan específica como para ser significativa para la planeación y la toma de decisiones?

¿Hay un adalid para el diseño de una declaración de misión que esté en una posición apta para conducirla?

Si la compañía está de acuerdo, luego de considerar estas preguntas, en que vale la pena diseñar una misión, entonces necesita estudiar la manera de hacerlo.

Aun cuando una declaración de misión se planea de manera aislada por un alto ejecutivo o un asesor administrativo, este enfoque soslaya una parte vital del proceso estratégico: la de lograr la aceptación empresarial. La intervención y participación de gerentes y otros miembros del equipo dentro de la empresa en el diseño de la misión aumenta en gran medida la posibilidad de lograrla. Pueden emplearse diferentes enfoques para el diseño de una misión.

Un enfoque de taller

Éste por lo general se lleva a cabo en el contexto de un taller de estrategia o de planeación de mercadotecnia con ejecutivos de alto nivel en la empresa. Se dedica un tiempo a explicar el propósito y la función de una declaración de misión y los diferentes tipos de misión que existen en diversos niveles. Esto incluye una revi-    sión de muchos ejemplos de declaraciones de misión buenas y malas y una crítica a cargo de los participantes. A esto siguen ejercicios colectivos, en donde grupos de cinco personas dedican un tiempo considerable a generar un primer borrador de la misión. Se presentan entonces las misiones de los distintos grupos y se analizan las fortalezas y debilidades de cada uno en detalle. Se puede emplear un equipo especial para repetir el proceso a diferentes niveles de la administración y en distintas unidades de negocios dentro de la empresa, lo que conduce al diseño final de una declaración de misión.

Un enfoque de equipo de alto nivel

Hemos usado otro enfoque con diversas juntas de directores, en grupos de hasta ocho personas. La sesión comienza al solicitar a la alta gerencia, o la junta, que formule el propósito de su negocio. A cada miembro se le pide escribir su perspectiva de la misión en una tarjeta. Con frecuencia se encuentran variantes significativas. Luego de un tiempo adecuado, las tarjetas que contienen las misiones se recaban e intercalan y, durante una pausa, se escriben en piezas grandes de papel que se fijan en la pared. Las declaraciones de misión no identifican a los autores. Entonces se invita al equipo a escribir una segunda versión de la misión en una tarjeta y otra vez éstas se recaban y escriben en piezas grandes de papel que reemplazan a las mostradas en la pared. En este punto se establece una explicación más detallada. Después de dos o tres repeticiones comienza a elaborarse un buen borrador de la misión, aunque en ocasiones se requiera un análisis más fundamental.

El tiempo dedicado al diseño de una misión satisfactoria es considerable. En una empresa, un grupo se reunió una vez al mes durante casi un año antes de implantar una misión satisfactoria. Sin embargo, los procedimientos de grupo como los descritos en los párrafos precedentes agilizan este proceso.

El diseño de una declaración de misión se facilita mediante el uso de un catalizador externo, por ejemplo, un asesor o un académico de una escuela administrativa que ponga en tela de juicio puntos de vista internos e inclinaciones existentes al desempeñar el papel de un sostenedor. Esta persona también debe ser capaz de es-bozar la declaración de misión y mejorar su potencial como una herramienta de comunicación.

Una vez terminadas, las declaraciones de misión no suelen experimentar cambios. La emergencia de una nueva oportunidad, una declinación en los mercados existentes de la compañía o una nueva oferta de tecnología que ofrece una innovación en la entrega del servicio, genera la necesidad del cambio. Una misión debe tener la suficiente fortaleza para perdurar, pero se debe revisar cada año y estar sujeta a revisión si así lo demandan cambios en el ambiente externo. Aunque el diseño de una misión está supeditado a las circunstancias de la empresa específica, durante su planeación deben considerarse diversos factores clave. Una buena misión debe hacer lo siguiente:

Definir el propósito de la empresa.

Identificar servicios y mercados relevantes.

Ser una ayuda para la revisión de actuales y futuras opciones estratégicas.

 	Crear un balance entre la limitación y la amplitud.

Diferenciar a la empresa con relación a otras del mismo sector.

Ser tan específica como para causar un efecto sobre el comportamiento de la empresa.

Ser realista, factible y flexible.

Concentrarse más en las necesidades y su satisfacción que en las características de los propios servicios.

Reflejar las habilidades y conocimientos de la empresa.

Permitir una estrecha integración con los objetivos corporativos de manera que el éxito en lograr la misión pueda medirse.

Ser entendida con claridad y comunicada con amplitud en toda la empresa.

Los nueve componentes de una misión esbozados en párrafos anteriores de este capítulo, junto con la lista anterior, fungen como una lista de revisión cuando se diseña una misión.

Aunque hay cierto grado de acuerdo sobre los aspectos que una declaración de misión debe tratar de atender, hay una diversidad considerable de opiniones en torno a su longitud y estructura apropiadas. Para algunas empresas un párrafo breve se considera suficiente, mientras que otras cuentan con documentos que abarcan varias páginas. Nuestra perspectiva es que no debe rebasar a una cuartilla escrita en tipo de letra grande. Si es necesario, se anexa un documento explicativo, que describa asuntos específicos de la declaración de misión con mayor detalle; esto ayuda a los gerentes para que expliquen la declaración a su equipo. En términos de estructura, abogamos por una declaración general que describa el alcance global del negocio junto con una declaración del tipo esto se logrará por medio de, seguida de una serie de elementos listados que formulen con mayor detalle cómo debe lograrse la declaración de misión. Aunque algunos autores argumentan que tiene que haber cierta cuantificación dentro de una declaración de misión, sostenemos que estas cuantificaciones deben reservarse para objetivos corporativos.

Para comunicar la declaración de misión

Una vez que una declaración de misión satisfactoria se ha diseñado, se requiere considerar a la comunicación interna y, donde sea apropiado, a la externa, con relación a la empresa, y a la decisión: en qué medida deben formularse misiones subsidiarias en niveles inferiores. Las empresas se aproximan a la comunicación de sus declaraciones de misión de diversas maneras. Algunas llaman la atención sobre ello al reproducir la misión en carteles y colocarlos en los muros por toda la compañía. Otros imprimen la misión en tarjetas plásticas portadas de forma apropiada o colocadas sobre un escritorio. Una firma de asesoría estratégica líder en su ramo la imprimió en una tarjeta que se convierte en la portada de una agenda personal empleada dentro de la compañía.

Un enfoque que nosotros utilizamos en un banco sirve como ejemplo de la manera en que una misión se presenta de una forma exitosa. En este caso, la declaración se distribuyó a todo el equipo, junto con una carta del ejecutivo en jefe en la que explicaba cómo se había diseñado la misión, cuál era su importancia y cómo se había planeado para su empleo. La carta describía cómo se explicarían el pensamiento y la filosofía en una serie de talleres con la participación del personal. A esto le siguió la realización de talleres de grupos pequeños entre el equipo donde intervenía todo el personal, desde recepcionistas y secretarias hasta los niveles directivos.

En los talleres se analizaba la declaración de misión, se explicaba la estrategia del banco y se identificaban estrategias clave de servicio a clientes. El taller implicó dos ejercicios colectivos que dirigidos a áreas clave de mejora se identificaban en la misión. Cada taller concluía con la presentación de cada colectivo ante el ejecutivo en jefe y miembros de la junta de directores. Entonces el ejecutivo en jefe se refería a cada uno de los aspectos planteados y en muchos casos implantaba de inmediato sugerencias emanadas de los colectivos. En ocasiones se explicaba por qué ciertos factores no eran posibles. En otros casos, se establecía un equipo especial para informar a un miembro del comité ejecutivo por medio de una gerente de equipo de proyecto. Esto daba como resultado un alto nivel de entusiasmo, una moral elevada, una clara comprensión de lo que la misión representaba y un programa de trabajo vigente que apoyaba la tarea de lograr la misión.

La misión también puede comunicarse desde los niveles administrativos altos hasta los proveedores de servicio de primera línea mediante un proceso de cascada en el cual cada nivel de la gerencia proporciona una explicación al nivel inferior, o por medio de una serie de talleres conducidos por facilitadores con base en aspectos clave de la misión. Cualquier enfoque usado en el proceso de cascada debe apoyarse con un programa de comunicación interna apropiado. Este enfoque puede:

Ayudar a la captación de los valores esenciales que se encuentran en la declaración de misión.

Incluir a los trabajadores y darles una perspectiva más amplia de su compañía.

Crear un efecto positivo en el comportamiento empresarial.

Mejorar el compromiso.

Concentrar la atención en objetivos clave de la compañía.

Dar asistencia al esfuerzo de mercadotecnia interno.

Si una empresa proveedora de servicio está comprometida con su misión y los valores esenciales contenidos en ella, puede comprobar (por medio de una investigación de mercado interna) en qué medida los empleados están familiarizados con la declaración de misión y apoyan los valores esenciales que ésta representa. La declaración de misión se usa para identificar el grado en que los valores esenciales se aceptan como relevantes y apropiados para la empresa.

El valor de una declaración de misión no finaliza al escribirla. Debe ser algo que se rearticula de manera constante y se refuerza por la alta gerencia en toda la empresa en un proceso continuo. También debe presentarse a los nuevos empleados durante el primer día del programa de inducción de manera que ellos se familiaricen con la misión y con lo que representa.

La misión realizable

Una misión efectiva es un elemento fundamental de la estrategia de mercadotecnia de una compañía de servicios. Una declaración de misión, aunque en apariencia sea simple en su forma final, puede ser el resultado de un autoexamen crítico e intensivo de la compañía. La misión debe posicionar a la compañía de servicios de manera clara en los mercados en los cuales busca dar servicio a sus clientes y debe proporcionar una visión animada con la que los empleados se puedan identificar.

Describir una declaración de misión como una visión animada sugiere que debe contar con un pensamiento avanzado, proporcionar inspiración y dramatismo. Cuando la misión se comunica, debe tener la capacidad de motivar a la fuerza de trabajo en dirección a las metas empresariales.

La figura 3.11 ilustra que es necesario implantar un vínculo estrecho entre el acuerdo intelectual (la declaración de misión) y el compromiso emocional (los valores compartidos por los empleados). Esta vinculación entre misión y valores, hecha por los gerentes y los trabajadores, es la que determina la medida en la cual la misión es realizable. Esto fue bien resumido por Jack Crocker, presidente de Super Value Stores, Inc., quien dijo: Si una corporación pretende tener éxito y continuar su experiencia y crecer a largo plazo, debe existir una filosofía significativa dentro de la compañía [una misión] que justifique el compromiso individual y la dedicación de su personal. Varios autores han comparado las misiones con propósitos de Año Nuevo. Las personas deben estar motivadas para desear llevarlos a cabo. El verdadero valor de una misión es evidente cuando las declaraciones que contiene se traducen en acciones. Si la misión tiene valor, las personas en la empresa deben creer en ella y seguir los principios que señala. De este modo, es esencial que los valores compartidos del equipo sean congruentes con la misión.

No se ha emprendido una investigación sobre los vínculos entre una misión realizable (donde el contenido intelectual de la declaración de misión y su compromiso emocional tengan una estrecha integración) y la rentabilidad del negocio. No obstante, investigaciones realizadas por Johnson y Johnson con respecto a Business Roundtable Task Force on Corporate Responsability y el Ethics Research Centre proporciona cierta evidencia de esta vinculación.6 Los investigadores se propusieron identificar compañías que tenían un conjunto de principios codificados por escrito que describían su filosofía (es decir, una misión). Entonces buscaron una evidencia sólida de que la misión había sido promulgada y practicada por la empresa por lo menos durante una generación y examinado el rendimiento de las compañías en términos de las ganancias y recompensas a los accionistas durante un periodo de 30 años.

A partir de una muestra original de 26 compañías, 11 tuvieron que ser excluidas por su carencia de información comparable. Las 15 restantes, en promedio, mostraron un crecimento anual integrado del 11 por ciento durante un periodo de 30 años. Esto representaba más de tres veces el crecimiento del producto nacional bruto en ese mismo periodo. Desde la perspectiva de un accionista, si se hubieran depositado  30 000 dólares en el Indice Dow Jones durante un periodo de treinta años esto hubiera producido 134 000 dólares. Si los mismos 30 000 dólares se hubieran dividido en partes iguales entre las 15 compañías, esto tendría ahora un valor mayor a 1 millón de dólares. Esta metodología puede ser criticada; este estudio presenta cierta evidencia de que las compañías con un alto rendimiento de ganancias logran una misión realizable al integrar una declaración de misión con los valores compartidos por sus empleados.

La investigación más exhaustiva y útil del valor de las declaraciones de misión fue emprendida por Andrew Campbell y sus colaboradores en Ashridge. Ellos iden-tifican los siguientes cuatro elementos como importantes en una misión:7

Propósito. Por qué existe la compañía.

Estrategia. La posición competitiva, las habilidades y conocimientos distin-tivos.

Valores. En lo que la compañía cree.

Estándares y comportamiento. Las políticas y patrones de comportamiento que fijan las habilidades y conocimientos distintivos y el sistema de valores.

Ellos argumentan que una misión es fuerte cuando estos cuatro elementos se vinculan entre sí de manera estrecha y describen ciertos principios clave de conducción o sirven para crear un sentido de misión de largo plazo. Éstos incluyen los siguientes:8

Toma años, no meses. Crear un sentido de misión es un proyecto a largo plazo. Una compañía ha trabajado sobre ello de forma activa durante diez años y todavía no alcanza el éxito pleno. Por otra parte, si el sentido de misión se impone desde arriba, y se combina con cambios administrativos súbitos, un periodo más breve, digamos de tres años, es razonable.

Es necesario un verdadero consenso en el equipo de alto nivel. Por lo común, sólo unas cuantas personas dentro de la compañía, en ocasiones sólo dos, conforman el grupo de poder que está al centro. Es necesario que este grupo tenga un sentido de misión, si es que la empresa pretende contar con uno.

La acción comunica mejor que las palabras. La razón por la cual el equipo de alto nivel debe tener una creencia verdadera en los valores, es que serán sus acciones las que envíen el mensaje. Los valores no se comunican por medio de discursos; sólo existen en una empresa cuando los que la manejan actúan.

La visibilidad del equipo de alto nivel es esencial. Los valores de la institución son su rasgo distintivo y su personalidad. Es más fácil que los empleados se identifiquen con el rasgo distintivo si pueden asociarlo con un líder o con un grupo de liderazgo. Es difícil creer en una empresa si usted se siente alejado del liderazgo.

Continuidad del equipo de alto nivel. La continuidad del liderazgo es una de las principales contribuciones para crear un sentido de misión. No sólo proporciona a los líderes tiempo para pensar en las conexiones entre valores y estrategias y para identificar comportamientos cruciales, ayuda a que los líderes sean más visibles, aumenta la probabilidad del consenso y promueve la consistencia, uno de los aspectos más importantes al comunicar un mensaje.

Las declaraciones de misión deben tener personalidad. Las declaraciones publicadas que cuentan con el mayor reconocimiento son aquellas que reflejan la personalidad y el liderazgo de la empresa. Con frecuencia usan términos concretos, por medio de conceptos francos más que de un lenguaje publicitario.

Los valores y la estrategia deben formularse en forma conjunta. Una parte esencial de crear una misión es la concordancia entre estrategia y valores.

La gerencia debe concentrarse en el vínculo entre el comportamiento y los valores. Los empleados adquieren un sentido de misión cuando creen en lo que hacen.

Como enfatizamos antes, esta explicación se ocupó de las misiones formales por escrito. Una misión no tiene que escribirse. En empresas más pequeñas, con frecuencia la misión no se escribió pero fue explicitada por el comportamiento personal del propietario. Sin embargo, en las empresas grandes, las misiones escritas son mucho más comunes. En el estudio de Byars y Neil, sólo el 16 por ciento de las empresas encuestadas contaba con misiones informales que circulaban de boca en boca.

La mayoría de las compañías de servicio significativas considera importante tener una codificación formal, por escrito, de sus principios y ambiciones para ayudar a conducir al equipo. Muchas misiones cometen el error de concentrarse en accionistas, clientes y gerentes y no intentan motivar a la fuerza de trabajo no gerencial. Las compañías deben convertir el enfoque sobre los empleados en una alta prioridad de sus declaraciones de servicios, ya que en empresas de servicios con frecuencia el comportamiento colectivo de los empleados es la causa del éxito o del fracaso.

Notas

1.	T. Levitt, Marketing myopia, Harvard Business Review, julio-agosto de 1960, pp. 45-56.

2.	F.R. David, How companies define their mission, Long Range Planning, vol. 22, núm. 1, 1989, pp. 90-97.

3.	L.L. Byars y T.C. Neil, Organisational philosophy and mission statements, Planning Review, julio-agosto de 1987, pp. 32-35.

4.	J.K Brown, Corporate soul searching: the power of mission statements, Across the Board, marzo de 1984, pp. 44-52.

5.	M. Frohman y P. Pascarella, How to write a purpose statement, Industry Week, 23 de marzo de 1987.

6.	T.A. Falsey, Corporate Philosophies and Mission Statements, Quorum Books, Westpoint, Connecticut, 1989, pp. 55.

7.	A. Campbell, M. Devine y D. Young, Sense of Mission, Economist Books/Hutchinson, Londres, 1990.

8.	A. Campbell y S. Yeung,  Do You Need a Mission Statement?, Economist Publications Management Guides, Londres, 1990.


Capítulo 4: Segmentación del mercado de servicios
 La esencia de La Mercadotecnía de Servicios

Capítulo 4

Segmentación del mercado de servicios

Contenido	Prefacio	Referencia Bibliográfica

El proceso de la segmentación de mercado

Durante mucho tiempo, la segmentación de mercado se ha considerado como uno de los conceptos esenciales de la mercadotecnia disponibles para gerentes ocupados de la mercadotecnia de productos. Sin embargo, dentro de la mercadotecnia en el sector servicios, el concepto en general está subutilizado, ya que muchas empresas adoptan un enfoque primitivo de la segmentación o sólo hablan de ella de dientes para afuera. Con frecuencia, el enfoque que se adopta es esperar a ver qué clientes o consumidores se presentan a comprar el servicio, u ofrecer una variedad  de servicios sin concentrarse en las necesidades específicas de los segmentos iden-tificados. Este capítulo señala la importancia particular de la segmentación de mercado para industrias de servicios, esboza un marco de referencia para el proceso de segmentación, describe las bases adecuadas para la segmentación de mercados y proporciona ejemplos de aproximaciones exitosas a la segmentación.

A grandes rasgos, una compañía de servicios tiene las siguientes tres opciones para la selección de mercados objetivo:

Un enfoque de mercadotecnia indiferenciada donde no hay reconocimiento de segmentos reconocibles en el mercado. En ocasiones esto se denomina agregación de mercado.

Un enfoque de mercadotecnia diferenciada donde una compañía identifica, por ejemplo, cinco segmentos en el mercado, y diseña programas separados de mezcla de la mercadotecnia dirigidos a cada segmento.

Un enfoque de mercadotecnia concentrada donde, aunque hay un reconocimiento de que existen diversos segmentos separados, la compañía se concentra en un segmento específico.

Estas opciones de segmento se ilustran en la figura 4.1.

Muchas compañías de servicios no confían en un enfoque de mercadotecnia indiferenciada para maximizar sus resultados financieros. Las empresas de servicio que representan monopolios han intentado hacerlo en el pasado. Ahora, con la desregulación y la privatización, los antiguos monopolios adquieren una conciencia gradual sobre la necesidad de considerar segmentos de mercado en lugar de adoptar un enfoque de agregación de mercado. La incursión del servicio Mercury en el mercado de las telecomunicaciones en el Reino Unido, alguna vez territorio único de British Telecom, es un buen ejemplo de esto. Sin embargo, muchas empresas de servicio aún llevan a cabo sus actividades de mercadotecnia como si cada persona en el mercado (o compañía, en el caso de un mercado corporativo) deseara sus  servicios. Los proveedores de servicios más avanzados mejoran su desempeño al seleccionar aquellos segmentos que tienen mayores probabilidades de comprar sus servicios y diferencian sus ofertas hacia ellos.

El proceso de segmentación divide un mercado heterogéneo en segmentos homogéneos específicos. Esto permite que los segmentos identificados se fijen como objetivo de servicios específicos y una mezcla de la mercadotecnia distin-          tiva. Por tanto, ésta se dirige a satisfacer las necesidades de los clientes de manera más efectiva, con lo que se asegura la retención y la lealtad de los clientes. La investigación de mercados, que con frecuencia se necesita para dividir el mercado de manera efectiva en segmentos, asegura que a los clientes objetivo se les proporcione la oferta de servicio que necesitan, con ello se evitan los errores comu-nes de la mercadotecnia de prueba y error. Los productos y servicios se planean a la luz del conocimiento de las necesidades de distintos segmentos.

La segmentación de mercado tiene una importancia especial para los servicios en el actual mercado competitivo. Las industrias de servicios experimentan un aumento en la competencia, tanto en términos del número de competidores como en la proli-feración de las ofertas de servicio. La segmentación de mercado evita el derroche de recursos valiosos al dirigir los esfuerzos hacia aquellas áreas que contribuyen a lograr el éxito.

Con frecuencia, los productos de servicio no están diferenciados de forma clara. La segmentación de mercado ofrece la oportunidad de ganar ventaja competitiva, en un mercado de intensa competencia, por medio de la diferenciación. El enfoque de segmentación de mercado implica la identificación de los beneficios que distintos grupos homogéneos buscan, permite determinar necesidades y características relevantes y se usa como una fuente de diferenciación del servicio.

Un ejemplo tomado de la industria de las aerolíneas proporciona la ilustración de una estrategia de segmentación exitosa. SAS es una pequeña línea aérea que tiene su base en Noruega, donde sólo existe una pequeña población a la cual brindar ser-vicio como una base de clientes. La aerolínea había tenido un gran éxito al competir con líneas mayores en centros de alta densidad de población. La línea identificó con éxito un segmento reconocible en el mercado: el viajero de negocios, que antes se había menospreciado. Al ofrecer a este segmento un servicio demasiado persona-lizado, SAS cosecha grandes recompensas.

Se utilizó la investigación para identificar las necesidades específicas de los ejecutivos de negocios, este grupo requiere programaciones ajustadas a rutinas de trabajo muy atareadas, puntualidad, un servicio a bordo adecuado, características que faciliten el trabajo a bordo de la aeronave y servicios de respaldo en tierra como instalaciones para el registro tardío de equipaje. SAS implantó un servicio que se ajustaba a estas necesidades y cosechó los frutos de un mercado mucho menos sensible al precio que aquel representado por la masa indiferenciada de viajeros.

La compañía SAS fue rediseñada como un todo en torno a las necesidades del viajero de negocios. Las reservaciones, la emisión de boletos, las instalaciones de re-gistro de equipaje, la elección de aeronaves, el servicio a bordo, los horarios, las rutas y los precios se diseñaron para cumplir con las necesidades de servicio de este segmento de mercado específico. Los competidores que quisieron incursionar en el segmento de mercado del viajero de negocios tuvieron que cambiar sus servicios según el modelo de SAS; con frecuencia no tenían tanto éxito, ya que aún trataban de atender a varios segmentos de mercado al mismo tiempo. Por ejemplo, algunos competidores no proporcionaban el respaldo en tierra para un servicio de registro de equipaje tardío.

Diversos clientes tienen diferentes necesidades. Un hotel que busque satisfacer al mercado ejecutivo de prestigio debe considerar las necesidades específicas de este segmento. Éstos pueden incluir instalaciones con plena capacidad secretarial y de oficina, equipo para conferencias, servicio de comedor las 24 horas, gimnasio y opciones para registro a deshoras. La mercadotecnia efectiva identifica necesi-dades específicas y preferencias por los servicios y luego diseña estrategias para satisfacer estas preferencias.

Un solo servicio o producto no satisface las necesidades de todos los consumidores, pero cumple con las necesidades de un grupo específico de clientes. Razón por la cual, un negocio de servicios debe estar posicionado para atender segmentos particulares del mercado. Por tanto, una compañía de servicios necesita identificar las partes más atractivas del mercado para atenderlas de forma efectiva y produ-           cir la mayor ganancia. Por ejemplo, dentro de la industria de los servicios financie-ros, la tarjeta de crédito atiende diversas necesidades de crédito, conveniencia y prestigio. American Express se concentra en los mercados del entretenimiento y de viajes de prestigio al ofrecer una tarjeta costosa dirigida a los segmentos de mercado de estatus alto y de negocios. El producto de servicio real es muy similar al de Visa y Mastercard, pero American Express se concentró en segmentos de mercado de prestigio más definidos y se ha posicionado con respecto a ello. En consecuencia, atrajo usuarios de mercado alto que no se preocupan por las tarifas cobradas por el servicio.

El proceso de segmentación, mostrado en la figura 4.2, se ocupa de dividir un mercado heterogéneo en segmentos específicos homogéneos. El proceso de segmentación consta de cuatro pasos:

Definir el mercado que se atenderá.

Identificar las bases opcionales para la segmentación.

Examinar estas bases y elegir la mejor base o bases para la segmentación.

Identificar segmentos individuales de mercado, estimar su atractivo y seleccionar segmentos específicos objetivo.

Una vez que el segmento de mercado fue seleccionado, el proceso de mercadotecnia objetivo implica definir un posicionamiento con respecto a los segmentos objetivo seleccionados y luego diseñar una mezcla de la mercadotecnia para cada mercado objetivo.

Definición del mercado relevante

Definir el mercado relevante que se atenderá implica especificar el grupo de clientes al cual están dirigidos sus servicios. Éste puede ser un grupo amplio como en el caso de clientes detallistas de un supermercado en una región geográfica determinada, o un grupo mucho más específico con otras segmentaciones. Por ejemplo, un banco de inversión se concentra en individuos de valor neto muy alto con activos personales superiores a un 1.5 millones de dólares. En tanto que una cadena hotelera se concentra en el mercado del viajero de negocios, y un restaurante en clientes tipo familia.

La definición de un mercado relevante se formuló al diseñar la declaración de misión en el capítulo 3. Al definir su mercado la compañía necesita llevar a cabo una auditoría interna de sus fortalezas y debilidades, y una revisión de los recursos dis-ponibles. Asimismo, es necesario considerar con cuidado los objetivos estratégicos globales de la compañía (esto se examina con mayor detalle en el capítulo 7). Para elegir un mercado al cual desee brindar un servicio debe basarse en un análisis con relación a lo siguiente:

La amplitud de la línea de servicio.

Los tipos de clientes.

El alcance geográfico.

Las áreas de la cadena de valor agregado en las cuales la compañía de servicios decida participar.

La segmentación de mercado exitosa significa satisfacer las necesidades de los clientes existentes y potenciales en un mercado bien definido. Esto implica la com-prensión de las actitudes y preferencias de los clientes, así como de los beneficios que se buscan. La definición de un mercado objetivo y sus necesidades es el primer paso esencial del proceso de segmentación.

Identificación de las bases opcionales                                    para la segmentación

Una vez que se identifica el mercado que se atenderá, el siguiente paso es considerar medios opcionales para segmentar el mercado. La figura 4.3 proporciona una panorámica de algunos enfoques clave, conocidos como las bases de segmentación, que se utilizan al segmentar un mercado. Ahora revisaremos a cada una de éstas en forma breve.

Demografía y factores socioeconómicos

La segmentación demográfica incluye diversos factores como sexo, edad, tamaño de la familia, etc. Las variables socioeconómicas también se consideran aquí, incluido el ingreso, educación, clase social y orígenes étnicos. Muchas tiendas al detalle se centran en diferentes grupos de clientes, por ejemplo, Harrods, Marks and Spencer y Littlewoods tienen como objetivo grupos socioeconómicos específicos. Al establecer perfiles de segmentos demográficos una empresa indentifica las fortalezas y debilidades en sus actuales ofrecimientos.

Un ejemplo interesante de segmentación de mercado se observa en los patrones bancarios de clientes con base en el ciclo de vida del hogar. Aunque otros factores como el nivel socioeconómico también son importantes, la edad y la composición familiar, según el concepto de ciclo de vida, son predictores en particular valiosos de la propensión que un hogar muestra a ahorrar o solicitar préstamos. Un estudio de los servicios bancarios menores en Estados Unidos identificó las siguientes seis etapas del ciclo de vida:

Soltero. Un hogar donde el jefe es menor de 40 años, vive solo en un estatus de nido vacío.

Matrimonio joven. Un hogar donde el jefe de familia está casado y es menor de 40 años, sin hijos dependientes.

Nido completo joven. Un hogar donde el jefe de familia es menor de 40 años con por lo menos un hijo dependiente.

Nido completo mayor. Un hogar donde el jefe de familia es de 40 años o más y tiene por lo menos un hijo dependiente.

Nido vacío mayor con empleo. Un hogar donde el jefe de familia es de 40 años o más, tiene un empleo de tiempo completo y sin hijos dependientes.

Nido vacío mayor jubilado. Un hogar donde el jefe de familia es 40 años o más, es jubilado y no tiene hijos dependientes.

Un análisis de las etapas del ciclo de vida del cliente determina qué clases de rela-ciones bancarias se necesitan para cumplir con las demandas del hogar. Estas necesidades cambian de manera significativa de un soltero que desea facilidades de crédito sencillas y transacciones convenientes, matrimonios jóvenes que requieren mayores niveles de facilidades de crédito, a familias de mayor edad que se encuen-tran en la cúspide de su potencial de ingreso y desembolso, y personas mayores que no tienen niños en casa y, en consecuencia, son más propensos al ahorro. Por tanto, una institución financiera puede dirigir diversas ofertas de servicio a individuos con base en su etapa dentro del modelo de ciclo de vida. La figura 4.4 muestra una variación del modelo de ciclo de vida familiar usado por American Express para determinar los patrones de demanda para servicios financieros seleccionados.

Segmentación psicográfica

Esta forma de segmentación no se explica en medidas cuantitativas de clara de-finición: se ocupa del comportamiento de las personas y de sus modos de vida. La psicografía tiene una utilidad especial si otros medios de segmentación más tradicionales, como los demográficos y factores socioeconómicos, no producen segmen-     tos claros o útiles. En lugar de ocuparse de manera directa con factores como la edad, educación, ingreso, ocupación y estado civil, la segmentación psicográfica se ocupa de analizar las características del estilo de vida, las actitudes y la personalidad. Esto incluye investigación sobre las dimensiones del estilo de vida como las que se muestran en la tabla 4.1. Con frecuencia estos elementos se examinan junto con variables demográficas. Las compañías de servicios comienzan a considerar, en forma gradual, la segmentación psicográfica, aunque algunos intentos en este sen-tido no han sido exitosos.

Midland Bank fue uno de los primeros bancos británicos en diseñar marcas específicas dirigidas a distintos segmentos de estilo de vida. Su marca Vector, in-troducida en 1987, está dirigida a clientes jóvenes, con menores compromisos financieros que tuvieron desembolsos superiores. Ésta fue seguida por productos dirigidos a dos mercados objetivo distintos: Orchard para clientes casatenientes, orientados a la familia y conscientes de su presupuesto y, Meridian, para ocupantes de nido vacío de altos ingresos. Sin embargo, a pesar de que Vector obtuvo 330 000 clientes, Midland decidió dejar de vender esta marca, en parte a causa de los patrones cambiantes en la demografía. También se abandonó el énfasis en otros segmentos de estilo de vida.

Estos segmentos por lo general se identifican al formular una serie de preguntas sobre temas como los que se muestran en la tabla 4.1, así como acerca de la utilización del producto. Una ilustración de una segmentación de estilo de vida para un banco estadunidense se muestra en la tabla 4.2. Esto ejemplifica la manera en que la psicografía ofrece a los proveedores de servicio conocimientos internos sobre la naturaleza de sus clientes.

Geografía

La segmentación geográfica divide a los clientes de acuerdo con el lugar donde viven o trabajan y se correlaciona con otras variables. Esto es apropiado donde las necesidades de los clientes varían en áreas diferentes, o donde las tendencias locales o regionales favorecen tipos particulares de ofertas de servicio. Por ejemplo, un cliente utiliza una empresa legal regional o local para el trabajo rutinario, y usa empresas urbanas para litigios complejos y asuntos legales corporativos. Por tanto, las empresas legales regionales casi siempre se concentran en el trabajo rutinario y no tratan de competir con el servicio ofrecido por las empresas urbanas mayores que tienen más recursos profesionales.

El análisis geográfico es un medio relativamente sencillo de segmentar un mer-cado, por ello, con frecuencia es una de las primeras variables de segmentación      consideradas por una empresa de servicios. Las dimensiones de la segmenta-              ción geográfica están, en general, agrupadas en factores de alcance de mercado y medidas geográficas de mercado.

Los factores de alcance de mercado incluyen una estipulación del lugar en que se localizan los mercados que se atenderán: esto puede ser local, nacional, regional o global. Para convertirse en un actor principal en algunos negocios de servicios se necesita una presencia global o regional: las líneas aéreas que de-sean ser actores significativos reconocen esto. Muchas aerolíneas buscan incre-mentar la escala de sus operaciones por medio de fusiones y alianzas estratégicas. Tanto SAS como British Airways han estado activas en esta área. BET, una compañía de servicios especializados de apoyo diversificada que opera en los sectores de negocios, plantas e industrias de servicios, trabaja tanto en merca- dos locales como nacionales en el Reino Unido, Europa y Estados Unidos, según las características subyacentes del mercado atendido y los servicios que ofrecen. En algunos casos, la segmentación geográfica es un enfoque barato, aunque efectivo. College Football, un anuario producido en Estados Unidos emplea diferentes portadas en distintas regiones, cada una de las cuales presenta la fotografía de una estrella del futbol colegial vigente en cada región, por lo que llama la atención de manera específica a los intereses de diversas áreas geo-gráficas.

Medidas geográficas de mercado incluyen exámenes de la densidad de población, factores relacionados con el clima y áreas de mercado estandarizadas. Las medidas geográficas tienen una especial importancia en la selección de medios de comunicación masiva especializados. La mayoría de los medios ma-sivos ostenta perfiles de cobertura geográfica de áreas de mercado estandariza-das en detalle y también proporcionan circulación de medios por tipo de lector y otras variables. Las medidas geográficas de mercado se emplean para determinar el potencial relativo de ventas en diferentes áreas geográficas. En el Reino Unido hay varios servicios geodemográficos disponibles para el mercadólogo de servicios. Éstos se generan en lo fundamental de datos censales y usan códi-gos de correo para localizar hogares. Entre éstos se incluye ACORN, A Classifi-cation Of Residential Neighbourhoods, CACI, Consolidated Analysis Centres Incorporated y PIN, Pinpoint Identified Neighbourhood. Estos servicios combinan datos de conformación de hogares con datos demográficos.

Segmentación por beneficios

Las variables de segmentación listadas arriba se concentran en los atributos personales del cliente. La segmentación también se lleva a cabo sobre la base de la respuesta del cliente. La figura 4.3 muestra variables que pueden desglosarse sobre la base de medidas de respuesta del consumidor. Una de las formas más importantes de realizar esto es la segmentación por beneficios.

La segmentación por beneficios supone que lo que las personas buscan en un producto o servicio determinado son las razones básicas para comprar el producto. Esto difiere de la segmentación psicográfica, la cual se concentra en quién va a comprar el producto. Identificar un segmento que busca beneficios comunes permite que el proveedor del servicio realice una oferta relevante. Por ejemplo, diversos beneficios se buscan dentro del mercado bancario al detalle. Un segmento busca bancos grandes, bien conocidos, que ofrezcan una gama completa de servicios para necesidades variables. Otro segmento busca préstamos ventajosos a intereses bajos y de términos sencillos. Un tercer segmento puede buscar un interés alto en sus ahorros con un servicio rápido y una relación bancaria personal. Un cuarto segmento busca un banco de una sola visita que cuente con una amplia variedad de servicios. Un banco puede dirigir su servicio a satisfacer a uno o más de estos segmentos y ganar una reputación por ofrecer un paquete definido.

La segmentación por beneficios es aplicable a casi todos los servicios, ya que se concentra en las razones subyacentes a la compra. Por ejemplo, dentro del mercado de la educación, los clientes se analizan con base en los beneficios primarios que buscan en la experiencia educativa. Un ejemplo de segmentos de beneficio empleados para clasificar candidatos a la carrera de Mercadotecnia y Administración de Empresas se muestra en la tabla 4.3. Éstos fueron identificados a partir de una encuesta de candidatos llevada a cabo en Estados Unidos.

Otro ejemplo lo ofrece SAS, que se percató de que los viajeros de negocios bus-caban horarios convenientes y un servicio puntual. Éstos beneficios no eran pro-porcionados de forma adecuada por otras líneas, de manera que ellos ganaron reconocimiento entre los viajeros de negocios por la calidad de su servicio en estas importantes dimensiones de beneficio del servicio. La segmentación por beneficios es un enfoque orientado al mercado, que busca identificar las necesidades del cliente y luego satisfacerlas.

Segmentación por uso

La segmentación por uso se concentra en el tipo y extensión de los patrones de uso. Los consumidores suelen dividirse en usuarios frecuentes, usuarios medios, ocasionales y no usuarios del servicio. Muchos mercadólogos de servicios se concentran en el segmento del usuario frecuente, quien puede consumir el servicio más veces que el ocasional. Ésta es la base de muchas cadenas de restaurantes de comida rápida, las cuales atienden al uso de alto volumen al proporcionar comida barata a gran velocidad.

Los bancos y las sociedades constructoras se ocupan de usuarios frecuentes, medios, ocasionales y no usuarios de sus servicios. Ellos desean comprender la           naturaleza, comportamiento e identidad de los usuarios frecuentes y atraerlos hacia su banco. De la misma manera, los bancos y las sociedades constructoras quizá deseen desalentar usuarios ocasionales. A principios de 1992 Halifax Building Society anunció que comenzaría a hacer cargos a aquellos inversionistas que permitieran que su cuenta de ahorros cayera por debajo de 75 dólares durante perio-dos prolongados, y a clientes con menos de 375 dólares en sus cuentas que hicieran más de dos retiros por mes.

Las líneas aéreas se ocupan de viajeros de negocios que utilizan sus servicios con mayor frecuencia que otros usuarios. En el Reino Unido, British Airways diseñó su programa Latitudes, dirigido a retener viajeros de negocios frecuentes, de la misma manera en que lo hacen cadenas hoteleras como Trust House Forte, Hilton y Sheraton, donde se emplean varios procedimientos de inducción para incrementar el uso frecuente.

Respuesta promocional

La segmentación de respuesta promocional considera la forma en que los clientes responden a cierta actividad promocional. Esto puede incluir respuestas a anuncios, promociones de ventas, desplegados en el interior de la tienda y exhibiciones. Los usuarios de catálogos por correo tienden a ser buenos usuarios de tarjeta de crédito y tendrán una tasa de respuesta más alta en otras ofertas directas por correo. Esta información la emplean las compañías de servicios para asegurar que este segmento reciba comunicación frecuente por correo directo, con ello se construye una relación con el cliente al tiempo que se obtiene una alta tasa de respuesta a promociones.

Con la segmentación de lealtad los clientes se clasifican según la medida de leal-tad que muestran hacia una oferta de producto o servicio particular. Los clientes se caracterizan de acuerdo con su grado de lealtad en los canales de distribución o pun-tos de venta. En las ventas al detalle, por ejemplo, el alto nivel de lealtad al punto de venta experimentado por detallistas como Marks and Spencer en el Reino Unido y Nordstroms en Estados Unidos presenta oportunidades considerables para in-crementar las ventas. Nordstroms aprovechó esto al fomentar relaciones de largo plazo con sus clientes por medio de su servicio personal a clientes, donde un com-prador personal para cada cliente lleva registros sobre clientes y les envía información sobre nueva mercancía así como la propia.

Algunos clientes son muy leales a la empresa de servicios de la que reciben atención, aun si no se sienten satisfechos con el servicio. A pesar de la insatisfacción en los servicios bancarios, la lealtad es alta en ese sector; cerca del 75 por ciento de los clientes permanece en un banco durante la mayor parte de su vida adulta. Los departamentos de mercadotecnia de los bancos enfatizan con insistencia que hay más probabilidades de que las personas cambien de cónyuge que de banco. Sin embargo, la empresa de investigación de mercados  NOP demostró que más de medio millón de clientes bancarios en el Reino Unido cambiaron sus cuentas durante un periodo de seis meses que culminó en marzo de 1991.

En ocasiones, los clientes están divididos en cuatro categorías de acuerdo con        los  patrones de lealtad de consumo: leales de hueso colorado (consumidores que compran su marca siempre); leales de corazón (que son leales a dos o tres marcas); leales volubles (quienes cambian de predilección de una marca a otra); y veletas (quienes muestran escasa lealtad sostenible hacia una marca). Las razones detrás de estos diferentes patrones de comportamiento requieren un análisis posterior.

Segmentación por servicio

Un aspecto que recibe poca atención es la consideración sobre la manera como los clientes responden a ofertas de servicio variadas. Se considera que esto es un sub-conjunto de segmentaciones de beneficio, y tiene la importancia suficiente para atenderla por separado. Los diversos elementos del servicio a clientes que se ofrecen y la posible diferenciación en términos de niveles de servicio dentro de estos elementos, representa una oportunidad considerable de diseñar paquetes de servicio apropiados para distintos segmentos de mercado.

Segmentar mercados por servicio implica atender los siguientes aspectos:

¿Pueden identificarse los agrupamientos de clientes con necesidades de servicio similares?

¿Podemos diferenciar nuestra oferta de servicio?

¿Necesitan todos nuestros productos el mismo nivel de servicio?

En un estudio de la industria de la provisión de instrumentos, Peter Gilmour examinó la respuesta de cinco segmentos de clientes a un rango de nueve elementos de servicio a clientes.1 Parte de los resultados de su estudio se resumen en la tabla 4.4, la cual presenta las respuestas tanto de los proveedores como de los cinco segmentos de clientes, así como los resultados integrados para todos los clientes. Los resultados indican cierta disparidad entre la percepción de los clientes y la de los proveedores sobre la importancia de determinados elementos del servicio a clientes, en particu-lar en las áreas de servicio y respaldo de ventas, así como en el manejo telefónico eficiente de órdenes y consultas. La tabla 4.4 también señala varias diferencias importantes entre segmentos de mercado. Por ejemplo, dos mercados gubernamentales (agencias de gobierno y escuelas secundarias) mostraron diferencias muy marcadas en la importancia que asignaban a un rango amplio de elementos de servi-cio, incluidos la disponibilidad, el servicio y respaldo posterior a las ventas, la con-veniencia para ordenar, representantes técnicos competentes y demostraciones de equipo.

Al medir en forma explícita la importancia percibida de diferentes elementos de servicio a clientes entre segmentos de mercado, el proveedor obtiene una mejor posición para responder a las necesidades identificadas de ese segmento y asignar la oferta de servicio apropiada para ello. Este estudio en particular planteó que una representación técnica calificada es apta para atender a los segmentos gubernamentales y de hospitales, pero no otros, donde un vendedor técnico menos calificado resulta suficiente. Un manejo de órdenes eficiente y sensible es apropiado para compañías privadas y escuelas secundarias, pero menos necesario para otros segmentos de clientes.

Estudios como los descritos en los párrafos precedentes sugieren que las decisiones de política con respecto al incremento o reducción de los niveles de servicio a clientes no deben llevarse a cabo con la misma medida en toda la base de clientes o entre los factores del servicio. La diferenciación de las necesidades de servicio de distintos segmentos de clientes ofrece un potencial considerable para reducir costos de servicio a clientes y (o) mejorar niveles de servicio.

Selección de las mejores bases de segmentación

Los tipos de segmentación descritos aquí ilustran las principales formas de segmentación empleadas por compañías de servicios. Sin embargo, de ninguna manera son exhaustivos.2 En gran medida, identificar las bases de segmentación implica un elemento central de creatividad. Esos servicios de mercadotecnia deben considerar en forma constante opciones para segmentar el mercado y buscar la creación de ventajas diferenciales sobre sus competidores. Esta etapa del proceso de seg-mentación debe resultar en la selección de la(s) mejor(es) base(s) para la segmentación. El punto inicial es listar las opciones de segmentación potenciales que tengan utilidad. Por ejemplo, una lista inicial elaborada por los socios de una empresa contable grande incluyó lo siguiente:

Ubicación geográfica.

Tipo de entidad legal.

Escala geográfica (local y nacional).

Etapa en el ciclo de negocios.

Tipo de industria.

Etapa en el ciclo de vida de la industria.

Tamaño.

Centralizado contra descentralizado.

Manejo de estilo, edad y cultura.

Historial de compra.

Rentabilidad.

Grado de riesgo.

Nivel vigente de contrato.

Asesores actuales.

Red de conexión.

Aspiraciones.

Tasa de crecimiento.

Sensibilidad y vulnerabilidad a los factores económicos.

Propiedad.

Capitalización.

Resultados sobre capital.

Esta lista debe evaluarse y tener lugar preeminente a fin de determinar las mejores bases para la segmentación. Antes de proceder a un análisis más detallado, en esta etapa es útil considerar, en términos generales, el énfasis depositado en estas bases de segmentación, así como conformar algunas perspectivas a las que éste debe re-dirigirse. La figura 4.5 muestra un ejemplo tomado de una empresa de servicios financieros y destaca las perspectivas iniciales sobre las diferencias entre el énfa-           sis presente y el deseado en la segmentación.

Una vez que una lista amplia de bases posibles es identificada, se reduce para elaborar una lista breve de bases de segmentación para su consideración posterior. Como parte del proceso, cada base de segmentación se debe desglosar en segmentos individuales apropiados. En algunos casos, éste es un procedimiento concreto y sólo requiere un análisis sencillo de registros de compañía o patrones de demanda: las variables de segmentación como la edad, el sexo y el área geográfica caen en esta categoría. Otras variables de segmentación, basadas en la psicografía, requieren de una considerable investigación de mercados para identificar, tanto la naturale-     za de los segmentos, como sus características de demanda.

Una aproximación para elegir la(s) mejor(es) base(s) para la segmentación implica listar las bases de segmentación clave y las diversas subdivisiones en las cua-les los segmentos se desglosan, y diseñar un perfil de cada segmento de mercado para identificar aquellas áreas dignas de investigarse a profundidad. La figura 4.6 muestra un ejemplo simplificado con base en una compañía de seguros.

Este paso y el siguiente interactúan, ya que a menudo sólo después de examinar el atractivo de un segmento específico puede tomarse una decisión sobre la base de segmentación elegida.

Identificación y selección de segmentos                                     de mercado objetivo

La identificación y selección de un segmento de mercado particular para dirigir una oferta de servicio distintiva depende de muchos factores; tienen una particular importancia el tamaño del segmento, sus necesidades especiales, el grado en el cual estas necesidades son satisfechas por la compañía de servicios o los competidores, y si la compañía de servicios cuenta con los recursos para cumplir con las exigencias del servicio.

Hay varios criterios que cuentan con una amplia aceptación para determinar si un segmento de mercado es viable. En primer lugar, el segmento debe ser mesurable en tamaño y características. Por ejemplo, quizá sea difícil emplear la clase social para propósitos de segmentación, ya que los límites entre clases son vagos. En segundo lugar, el segmento debe ser significativo y capaz de generar suficiente ganancia de largo plazo para merecer atención de mercado separada. Debe sujetarse a los límites presupuestales. Por ejemplo, no es viable para un empresa pequeña regional dirigirse a instituciones financieras con base urbana. En tercer lugar, los segmentos escogidos deben ser sensibles al esfuerzo de mercadotecnia. Si la respuesta de un segmento a cambios en las estrategias de mercadotecnia no es diferente de la de otros, no hay necesidad de tratar ese segmento por separado. Si, por ejemplo, todos los pasajeros de una aerolínea tuvieran una necesidad de servicio similar, entonces no sería necesario ofrecer primera clase, clase de negocios y viajes económicos.

Un problema asociado con la segmentación es que una determinada persona podría estar asociada con diferentes segmentos de mercado en puntos distintos del tiempo. Los ejecutivos de negocios vuelan en clase de negocios para realizar un compromiso de trabajo, aunque su familia seleccione la clase económica. Esta movilidad dentro de segmentos provoca problemas potenciales a una compañía de servicios que busque dar servicio a más de un segmento con el mismo personal o equipo. Por ejemplo, American Airlines observó que su servicio de tres clases proporcionado durante los meses del verano causaba una caída de las ventas en meses posteriores. Los agentes de negocios que llevaban a sus familias eran atraídos por el servicio económico. Sin embargo, su experiencia afectó su perspectiva del servicio clase negocios de American Airlines. La compañía se vio obligada a eliminar su servicio de tres niveles.

Este ejemplo, tomado de American Airlines, destaca el problema que confrontan muchas compañías de servicios que encuentran difícil ofrecer el mismo producto a segmentos en evidencia distintos. Los fabricantes tienen una ventaja, en el hecho de que el mismo producto básico se vende a una variedad de clientes con diferentes sistemas de empaquetado o distribución. Sin embargo, por lo general se consume un servicio en el punto de entrega. Un hotel que ofrece un entorno tranquilo y sofisticado, adecuado para el viajero de negocios, no puede dar alojamiento a es-tridentes grupos de excursionistas de paquete durante la semana. Sin embargo, los viajeros de negocios suelen requerir las instalaciones durante la semana, de modo que el hotel podría subutilizarse durante los fines de semana. Esto representa la oportunidad de ofrecer paquetes familiares de fin de semana al tiempo que se retiene a los viajeros de negocios durante la semana.

La elección de segmentos de mercado objetivo para compañías de servicios debe basarse en una revisión detallada de la rentabilidad existente y potencial de los segmentos. Ahora consideraremos el enfoque adoptado por dos empresas de servicios. Un banco detallista y una empresa contable grande.

Algunos bancos adoptan ahora un riguroso enfoque de segmentación. La tabla 4.5 proporciona un ejemplo de un estudio de análisis de rentabilidad del mercado de los servicios financieros con base en la segmentación de estilos de vida. El estudio examinó en detalle el número y el porcentaje de jefes de familia en cada categoría de estilo de vida, en términos de lo siguiente:3

Perfil demográfico: incluye la edad del jefe de familia, ocupación, nivel edu-cativo, propiedad de la casa, número de asalariados de tiempo completo en el hogar, ingreso y patrimonio bruto familiar anual y balances promedio.

Penetración del servicio: por cuentas de transacción, cuentas de ahorro normales y depósitos a plazos. También incluye detalles de servicios de crédito, tarjetas de crédito utilizadas, servicios relacionados a fideicomisos y servicios de transferencia electrónica de fondos.

Balances monetarios promedio: por cuentas de transacciones, de ahorros, depósitos a plazo fijo, crédito por abonos y líneas revolventes de crédito.

El resultado de esta revisión, mostrado en la tabla 4.5, da una medida de las ganancias en dólares producidas por cada dólar de costo de entrega requerido para atender ese segmento. En este ejemplo, destaca la alta rentabilidad potencial de los segmentos vacíos de mayor edad. Sin embargo, no muchas empresas de servicio logran este nivel de rigor en la revisión de segmentos.

Algunas empresas de servicio profesional planean ahora enfoques más concentrados sobre la segmentación. Una empresa contable de gran tamaño optó por un enfoque, descrito en la figura 4.7, con base en industrias. La empresa comenzó por identificar las industrias de sus clientes vigentes y su utilización de productos y servicios durante los últimos cinco años. Se prestó atención en lo particular a pa-trones de venta recíproca y al futuro crecimiento probable en términos del uso de sus servicios. Luego clasificó a sus clientes en grupos industriales. Ya que la Clasifi-cación Industrial Estándar contaba con docenas de categorías en los niveles superiores y cientos en los inferiores, se hizo evidente que la compañía necesitaba elaborar su propia lista para clasificar a sus clientes. A partir de una lista bastante extensa, se decidió establecer alrededor de 30 segmentos o códigos industriales. Luego, los clientes se ordenaron según estos códigos industriales y se efectuó una revisión panorámica de estos 30 segmentos para determinar qué compañías fungían como actores principales en cada segmento. El departamento económico de un banco colaboró para que la empresa obtuviera los datos necesarios a fin de cuantificar el nivel existente de actividad industrial para la empresa y sus principales compe-tidores.

La empresa entonces perfiló su fortaleza industrial así como el atractivo relativo del sector industrial. Un enfoque similar a la matriz de política direccional (descrita en el capítulo 7) se usó con este propósito. A partir de este análisis se preparó una lis-ta de prioridades de la industria que consiste en casi doce segmentos de industria, y luego se identificaron clientes objetivo específicos dentro de cada segmento. Después se decidió identificar los equipos industriales y documentar las mejores prácticas utilizadas con aquellos clientes que recibían un rango completo de ser-vicios contables y de asesoría. Se llevó a cabo una investigación en determinados grupos industriales para identificar con mayor claridad los servicios que los clientes de ese grupo deseaban; esta información se usó para mejorar el rendimiento en su respectiva atención y se documentó de forma plena. Se estableció una serie de equi-pos industriales, se elaboraron materiales promocionales y se emprendió la capa-citación de personal en equipos. Los equipos comenzaron con la venta recíproca de otros servicios a clientes vigentes y luego diseñaron un plan intregral de largo plazo para atacar clientes de la competencia identificados. También se estableció un programa de retención de clientes.

Segmentación, posicionamiento y estrategia                    de mezcla de la mercadotecnia

El proceso de segmentación debe dar como resultado la toma de una de cuatro decisiones básicas:

1.	La compañía de servicios puede decidir concentrarse en un segmento del mercado.

2.	La compañía de servicios puede decidir concentrarse en varios segmentos y en consecuencia diseñar diferentes planes de mezcla de la mercadotecnia para cada segmento.

3.	La administración puede decidir no segmentar el mercado sino ofrecer sus ser-vicios al mercado entero. Esto es apropiado cuando el mercado es muy pequeño y una sola porción de él no es rentable. También puede darse el caso de que la compañía de servicios domine el mercado, de manera que concentrarse en unos cuantos segmentos no se reflejaría en un incremento de volumen o ganancia.

4.	El análisis muestra que no hay nicho de mercado viable para la oferta de servicios.

La segmentación de mercado determinará los segmentos básicos del mercado so-          bre los que se concentrará un servicio particular. Los servicios ofrecidos a esos segmentos deben posicionarse en la mente de los clientes. El siguiente capítulo des-cribirá este asunto con mayor detalle. El posicionamiento incluye una consideración de los competidores, lo que ayuda a determinar cuáles segmentos deben recibir la mayor atención. Por ejemplo, los segmentos que parecerían viables se ignoran si productos competitivos ya dominan estos segmentos en términos de participación del mercado y en la mente de los clientes: los bancos más pequeños como Coope-rative Bank no pueden competir con los mayores bancos céntricos por los usuarios que requieren ubicaciones convenientes y transacciones frecuentes de persona a persona. Ello se ha concentrado en segmentos que confían más en las tarjetas de crédito y en instalaciones de provisión de efectivo y emplean el correo directo para construir relaciones con clientes que no ven la necesidad de instalaciones ban-carias céntricas, de persona a persona.

Cada mercado individual o segmento requiere el diseño de una mezcla de la mercadotecnia específica. Un enfoque que ayuda a determinar esta mezcla se esboza en la figura 4.8, la cual muestra un ejemplo de segmentación de mercado para pa-quetes vacacionales. Este enfoque implica diversos pasos que incluyen la iden-tificación de:

Segmentos de mercado prioritarios (cuatro en este caso).

Características y factores comunes de compra (por segmento de mercado).

Factores clave de éxito (para el mercado como un todo).

Importancia relativa de factores clave de éxito (en cada segmento).

Tamaño del mercado y porción del mercado en cada segmento (no se muestra en este ejemplo).

La comprensión de las prioridades relativas en cada segmento de mercado, en términos de los factores clave de éxito, son de considerable utilidad para llevar a cabo un juicio acerca de la mezcla de la mercadotecnia adecuada que habrá de diseñarse.

El diseño de la mezcla de la mercadotecnia en parte se ampliará a medida que se realice la selección de los mercados objetivo. Por ejemplo, si un segmento es sensible al precio, entonces los niveles de precio ya están considerados dentro de la decisión de enfocarse a ese segmento. Para cada segmento se requiere planear una estrategia distinta para cada uno de los elementos de la mezcla de la mercadotecnia. Esto se examina con detalle en el capítulo 6.

La relevancia de la segmentación de mercado alcanza en la actualidad un ma-            yor reconocimiento dentro del sector servicios. Varios estudios han enfatizado la importancia de la segmentación de mercado. Uno de ellos clasificó problemas en el reconocimiento, definición, comprensión y segmentación de mercados como el problema más importante que confrontan los ejecutivos encuestados. Otra encuesta clasificó la segmentación como la tercera herramienta de mercadotecnia más importante de 18 encuestadas. Sin embargo, a pesar del reconocimiento de la im-portancia de la segmentación de mercado, y los progresos que la metodología de segmentación de mercados ha experimentado, algunas empresas de servicios aún basan sus tácticas y estrategias de mercadotecnia en un enfoque amplio del mercado o en enfoques de segmentación de relativa sencillez. Muchas compañías de servicios necesitan ser más disciplinadas en su orientación al mercado.

La segmentación es la esencia de la estrategia de la mercadotecnia y se ocupa de crear una posición de mercado que minimice las fortalezas de los competidores y al mismo tiempo maximizar las de su propia compañía. La segmentación y los pasos de posicionamiento asociados proporcionan la oportunidad de personalizar su oferta de servicios para cumplir de la mejor manera con las necesidades de segmentos específicos.

Notas

  1.	P. Gilmour, Customer segmentation: differentiating by market segment, International Journal of Physical Distribution, vol. 7, núm. 3, 1977, pp. 141-148.

  2. 	Para un estudio detallado de otros enfoques véase A. Weinstein, Marketing Segmentation, Probus Publishing Company, Chicago, 1987; y J.F. Engel, H.F. Fiorillo y M.A. Cayley, (editores), Marketing Segmentation: Concepts and applications, Holt, Rinehart and Winston, Nueva York, 1972.

  3.	Life cycle segmentation, Compendium, vol. 4, núm. 3, 1983, pp. 3-15.


Capítulo 5: Posicionamiento y diferenciación de servicios
 La esencia de La Mercadotecnía de Servicios

Capítulo 5

Posicionamiento y diferenciación de servicios

Contenido	Prefacio	Referencia Bibliográfica

La evolución del posicionamiento

Durante los ochenta, la relevancia estratégica del posicionamiento comenzó a ser reconocida entre las empresas de servicio líderes. Las compañías de servicios  identifican ahora sus segmentos clave de mercado y luego determinan la manera como desean que los consumidores perciban tanto a la compañía como a sus productos y servicios. El posicionamiento tiene un significado particular en el sector servicios, ya que coloca un servicio intangible dentro de un marco de referencia más tangible. De este modo, el concepto de posicionamiento deriva de una consideración de la forma en que la compañía desea que sus clientes objetivo visualicen sus productos y servicios con relación a aquellos de sus competidores y sus necesidades reales o percibidas.

La idea del posicionamiento se compara con la idea de identificar necesidades y luego satisfacerlas. Esta idea, que ha existido en la bibliografía sobre mercadotecnia desde la década de los cuarenta, fue planeada después con el concepto de identificar formas mejoradas de crear atracción por el producto y una proposición de ventas única. Otros autores se han referido a ideas relacionadas, incluidas la diferenciación de productos, la proposición distintiva de negocios y el análisis de la posición de mercado.

El concepto de posicionamiento tiene origen en el creciente reconocimiento de la importancia de la imagen corporativa en los sesenta. Para muchos, David Ogilvy, de la agencia publicitaria Ogilvy and Mather es el epítome de la época de la imagen. Su opinión acerca de que cada anuncio publicitario es una inversión a largo plazo en la imagen de una marca y sus famosas y muy exitosas campañas para una amplia gama de productos manufacturados, que incluyen camisas Hathaway, los refrescos Schweppes y los autos Rolls Royce llamaron la atención sobre el valor de una imagen de marca.

La noción de una proposición de ventas únicas que identifica a una característica única de producto, después enfatizada a los clientes en la campaña promocional, funcionaba bien donde era única. Por desgracia, los avances tecnológicos provocan con frecuencia que estas llamadas características únicas tengan una vida breve, ya que podrían copiarse en forma sencilla. Como respuesta a la imitación competitiva, las agencias publicitarias como Ogilvy and Mather impulsaron la publicidad de imagen como un medio de diferenciación. Sin embargo, el enorme incremento de los anuncios publicitarios en los sesenta condujo a una considerable duplicación de mensajes y se hizo cada vez más difícil que una compañía distinguiera su imagen por encima de otras.

En el primer libro sobre posicionamiento publicado, Ries y Trout describieron la manera en que el pensamiento de mercadotecnia evolucionó desde la época del producto en los cincuenta hasta la de la imagen en los sesenta y la del posicionamiento en los setenta.1 A ellos se les atribuye la evolución de la idea del posicionamiento por medio de una serie de artículos que escribieron en 1972. Ries y Trout argumentan que vivimos en una sociedad hipercomunicada donde grandes sumas se dedican a los anuncios publicitarios, pero sólo una minúscula fracción de ello capta nuestra atención. Su concepto de posicionamiento es ...no lo que usted hace a un producto. El posicionamiento es lo que usted hace con la mente del prospecto. Esto es, usted posiciona el producto en la mente del prospecto.

Gran parte del estudio sobre el posicionamiento que se realiza en compa-ñìas, agencias publicitarias y artículos especializados emplea el concepto en este sentido restringido. Esta perspectiva de posicionamiento sugiere que éste es en gran medida un asunto de comunicación que tiene que ver con la psicología de posicionar un producto existente en la mente del consumidor. Se concentra en lograr una posición deseable en la mente del consumidor y casi no tiene que ver con el producto. Considera que los cambios en el nombre, precio o paquete son modificacio-nes cosméticas dirigidas a asegurar esta posición en la mente del consumidor.

A esta forma de posicionamiento la denominamos posicionamiento de comunicaciones; se trata de una parte importante, pero es sólo una porción  del posicionamiento estratégico. Sin embargo, el posicionamiento puede ser afectado por todos los elementos de la mezcla de la mercadotecnia de servicios, en adición a la promoción. De este modo, el precio, la distribución, el personal, los procesos, el servicio a clientes y el mismo producto o servicio afectan el posicionamiento de una compañía. Los procesos de servicio tienen una importancia de particular relevancia para el posicionamiento de una empresa. Como lo ha establecido Lynn Shostack, los procesos tienen características que afectan al posicionamiento y que también pueden manejarse de manera deliberada y estratégica con propósitos de posicionamiento.2 El posicionamiento estratégico de servicios, entonces, implica considerar estos otros elementos de la mezcla de la mercadotecnia. Definimos el posicionamiento de la siguiente manera:

El posicionamiento se ocupa de identificar, diseñar y comunicar una ventaja diferenciada que hace que los productos y servicios de la empresa se perciban como superiores y distintivos con respecto a los de los competidores en la mente de los clientes objetivo.

De este modo, el posicionamiento se ocupa de la diferenciación a fin de utilizarla para adaptar de manera ventajosa a la empresa, sus productos y servicios a un segmento de mercado. Podemos diferenciar sobre la base de criterios subjetivos que implican imagen y comunicación, o criterios objetivos que implican diferenciación en términos de otros elementos de la mezcla de la mercadotecnia, incluso productos, procesos, personal, servicio a clientes, etcétera.

En este capítulo inciamos con una consideración de los medios para alcanzar la diferenciación competitiva. Luego, se analizan las características específicas de los servicios y la manera en que afectan el posicionamiento. Después, proporcionamos una panorámica del proceso de posicionamiento, incluido el diseño de mapas de posicionamiento. Por último, se consideran las estrategias alternativas en el posicionamiento.

Diferenciación competitiva de servicios

El posicionamiento depende en gran medida de la capacidad de una compañía para diferenciarse a sí misma de manera efectiva por encima de sus competidores al proporcionar un valor superior a sus clientes. Un valor entregado superior puede considerarse en términos del valor total ofrecido a un cliente menos el costo total al cliente. Se ha sugerido que estos elementos tienen los siguientes componentes:3

Valor total a cliente:

valor de servicios;

valor de producto;

    valor del personal; y

    valor de imagen.

Costo total a cliente:

precio monetario;

costo en tiempo;

costo en energía; y

costo psíquico.

Los clientes toman decisiones de compra en servicios con base en valores entre-gados superiores en términos de un equilibrio aceptable entre costo, valor y calidad. Los clientes que adquieren servicios compran lo que necesitan con base en componentes de costo, de valor agregado y de calidad. En la tabla 5.1 se muestran algunos ejemplos.4

Una técnica para considerar el valor entregado superior es la cadena de valor. Ésta representa un medio para identificar maneras de crear diferenciación por la mejora del valor. La cadena de valor creada por Michael Porter se muestra en la figura 5.1. Las actividades de la cadena de valor se categorizan en dos tipos: actividades primarias (logística interna, operaciones, logística externa, mercadotecnia y ventas y servicio) y actividades de apoyo (infraestructura, administración de recursos humanos, perfeccionamiento de tecnología y procuración).5 Estas actividades de apoyo son funciones de integración que cruzan las diversas actividades primarias dentro de la compañía. También es útil subdividir más actividades primarias específicas dentro de la cadena de valor. Por ejemplo, la actividad de mercadotecnia y ventas podría expandirse en las actividades que conforman la administración de la mercadotecnia, que incluyen anuncios publicitarios, administración de la fuerza de ventas, operaciones de la fuerza de ventas, promoción, etcétera.

La cadena de valor genérica que se describe en la figura 5.1 surgió en gran medida al considerar compañías manufactureras. Aunque tiene una amplia posibilidad de aplicarse a servicios, es más útil diseñar cadenas de valor que reflejen en forma específica las tareas dentro de un sector de servicios particular. Por ejemplo, en el sector de asesoría administrativa las actividades primarias comprenden las siguientes:

Decisiones sobre la configuración del servicio.

Mercadotecnia y ventas.

Recopilación de datos.

Análisis de datos.

Interpretación y recomendaciones.

Informes y comunicación.

Interpretación, servicio y evaluación.

La cadena de valor de una empresa de asesoría se muestra en la figura 5.2.

Para una institución financiera al detalle, como una sociedad constructora, las actividades primarias de la cadena incluyen:

Financiamiento.

Innovación del producto y diseño.

Administración de fondos.

Administración de clientes.

Mercadotecnia.

Canales de entrega.

Servicio.

Un banco que opera en el mercado corporativo definió las actividades primarias de su cadena de valor como:

Creación del producto.

Planeación.

Mercadotecnia.

Ventas.

Ventas de un solo objetivo.

Servicio posterior a las ventas.

El valor entregado superior crece a partir de la manera en que las empresas se organizan y llevan a cabo estas actividades definidas dentro de la cadena de valor.

La implantación de una cadena de valor específica que identifique estas actividades para una compañía de servicios particular tiene una utilidad mayor que confiar en la cadena de valor genérica. Para ganar ventaja sobre sus rivales, una empresa debe promover este valor entre sus clientes  mediante la práctica de actividades con una mayor eficiencia que la de sus competidores (ventajas del costo inferior) o al ejecutar actividades en una forma única que genere un mayor valor al comprador (ventaja de diferenciación).

Las actividades de proceso dentro de una cadena de valor no deben considerarse de manera aislada. Es esencial considerar los vínculos en los que el rendimiento de una actividad tiene efecto sobre el costo o la efectividad de otras actividades. En una compañía manufacturera, un diseño mejorado de producto disminuye la necesidad de inspección y resulta en un costo de servicio posterior a las ventas reducido. No obstante, en una empresa de servicios los límites entre actividades con frecuencia son menos claros. En los servicios, las actividades como la mercadotecnia, operaciones y recursos humanos en realidad no pueden considerarse en forma independiente, por lo que la coordinación efectiva y la integración de ellas se hace más esencial que en el caso de productos manufacturados. La coordinación interfuncional de actividades vinculadas puede reducir el tiempo necesario para ejecutarlas. La reconfiguración de la cadena de valor que se realiza al reubicar, reordenar, reagrupar o incluso eliminar con todo cuidado actividades, puede representar una oportunidad para obtener mejoras fundamentales en el valor entregado.

Una función crucial en una empresa de servicios es el examen de los costos y el rendimiento en cada actividad generadora de valor dentro de la cadena. Cada elemento de la cadena de valor representa un área que debe investigarse de manera exhaustiva para identificar medios existentes o potenciales por los cuales la empre-sa puede lograr ventajas de costo o diferenciación. El objetivo de este examen es identificar oportunidades de mejora. Para lograr la diferenciación, es esencial establecer puntos de referencia sobre las cadenas de valor y el rendimiento de la competencia. El proceso de establecimiento de puntos de referencia se describe en el capítulo 8.

Una compañía de servicios puede emplear el concepto de la cadena de valor de las diversas formas siguientes:

1.	La compañía puede usarlo para obtener una clara comprensión de su propia cadena de valor y dónde busca ganar fuentes de ventaja de costo o diferenciación para lograr un valor entregado superior para sus clientes.

2.	Puede usarlo para saber dónde se entra a la cadena de valor de sus clientes. Si el cliente es una compañía manufacturera común, su cadena de valor será similar a la cadena genérica descrita en párrafos precedentes. No obstante, si el cliente es un negocio de servicios, la empresa se beneficiará al considerar la manera en que la cadena de valor para esa compañía de servicios difiere de la cadena genérica. Para clientes individuales (al contrario de las compañías), también podría considerarse una cadena de valor personal; sin embargo, se otorga una atención más o menos escasa en la bibliografía a las cadenas de valor individuales y por lo general se hace mayor énfasis en las necesidades de análisis.

3.	Puede utilizarse para saber dónde entra en la cadena de valor de sus proveedores y distribuidores.

4.	Para identificar la manera en que los competidores crean valor y cómo sus actividades se comparan con las de usted (establecer puntos de referencia competitivos).

El propósito final del análisis de la cadena de valor es identificar de manera sistemática medios apropiados de diferenciación para una empresa, de manera que ésta pueda proporcionar un valor entregado superior a sus clientes. Esta diferenciación necesita comunicarse a sus clientes por medio del posicionamiento.

Posicionamiento y servicios

El posicionamiento ofrece la oportunidad de diferenciar cualquier servicio. Cada compañía y sus bienes y servicios tienen una posición o imagen en la mente del consumidor, esto tiene influencia en las decisiones de compra. Las posiciones quizá sean implícitas y no planeadas y pueden evolucionar durante un periodo  o pueden planearse como parte de la estrategia de mercadotecnia y luego comunicarlas al mercado objetivo. El propósito del posicionamiento es crear una diferenciación en la mente del cliente que distinga los servicios de la compañía sobre los de la competencia. Es importante establecer una posición de valor para el producto o servicio en las mentes del mercado objetivo, es decir, deben ser distinguibles por un atributo o atributos importantes para el cliente. Estos atributos deben ser factores cruciales en la decisión de compra del cliente.

Por tanto, no existe un servicio o artículo estándar. Cada servicio ofrecido tiene el potencial de percibirse en forma diferente por el cliente. Los compradores tie-nen distintas necesidades y por tanto son atraídos por varias ofertas. Así, es impor-tante seleccionar características distintivas que satisfagan los siguientes criterios.6

Importancia: la diferencia es muy valorada por un mercado de tamaño sufi-ciente.

Distinción: la diferencia es superior de manera distintiva a otras ofertas disponibles.

Comunicabilidad: es posible comunicar la diferencia de manera sencilla y poderosa.

Superioridad: la diferencia no se copia con facilidad por los competidores.

Costeabilidad: los clientes objetivo son capaces y están dispuestos a pagar por la diferencia. Cualquier costo adicional de la(s) característica(s) distintiva(s) se percibe con suficiente valor para compensar cualquier costo adicional.

Rentabilidad: la compañía logra ganancias adicionales al  introducir la dife-rencia.

Cada producto o servicio tiene un conjunto de atributos que se comparan con ofertas competitivas. Algunos de estos atributos son reales, otros se perciben como reales. Una compañía que desea posicionarse debe determinar cuántos atributos y diferencias promover entre clientes objetivo. Algunos mercadólogos abogan por promover un beneficio y establecer el reconocimiento por ser líder de ese atributo particular; otros sugieren que promover más de un beneficio ayuda a labrar un nicho especial que sea peleado con mayor dificultad por los competidores. La selección del o los atributos que establecen la diferencia es más exitosa si confirma hechos que ya están en la mente del mercado objetivo. Negar o contradecir las percepciones de los clientes sobre diferentes ofertas en el mercado tiene pocas probabilidades de éxito. Una estrategia de posicionamiento exitosa toma en consideración las percepciones existentes de los clientes acerca de las ofertas en el mercado. Determina las nece-sidades que los clientes valoran y que no cumplen los servicios de los competidores. Identifica las necesidades insatisfechas que pueden solventarse. La estrategia de posicionamiento busca integrar todos los elementos del servicio para asegurar que la posición percibida del servicio se refuerce en forma enérgica.

Los servicios tienen diversas características distintivas que tienen implicaciones especiales para el posicionamiento y selección de los atributos que deben enfatizarse. Tres de estas características clave de los servicios, que se revisaron en el capítulo 1, hacen que las estrategias de posicionamiento cobren una importancia particular al llevar a cabo la mercadotecnia de un servicio. Éstas son la intangibilidad, el grado de variabilidad o heterogeneidad en la calidad de un servicio determinado y la inseparabilidad, ya que el rendimiento de un servicio ocurre con frecuencia en presencia del cliente. Easingwood y Mahajan han ilustrado una gama de posiciones que pueden adoptarse con base en estas características de servicio (véase la tabla 5.2), algunas de las cuales se describen aquí.7

La intangibilidad de los servicios hace que la tarea de mercadotecnia para un servicio sea distinta de la de un producto identificado en forma física, tocado y comparado. Con frecuencia, no se puede llevar a cabo la mercadotecnia de un servicio mediante características que el consumidor identifique y compare con sencillez, por lo que es difícil de evaluar. Por ejemplo, cuando se trata de asesoría legal o financiera es complicado elegir entre fuentes cuando los beneficios son intangibles (por ejemplo,  la calidad de la asesoría). Por tanto, no es fácil comparar los atributos físicos de servicios competitivos.

El posicionamiento permite que un beneficio de servicio intangible se repre-sente en forma tangible y ayuda a que el cliente observe un beneficio intangible al ofrecer evidencia tangible. Por ejemplo, los clientes de un hotel esperan un beneficio intangible: limpieza; y esta perspectiva se refuerza mediante vasos cubiertos de plástico en las habitaciones y una cubierta de papel sobre la tapa de un excusado, en la que se lea desinfectado para su protección. Esto ayuda a que el cliente asocie la limpieza con la oferta de servicio y con ello se refuerza la posición que el hotel desea representar. Las compañías de servicios promueven con frecuencia sus reputaciones en un intento por agregar tangibilidad. Por ejemplo, promueven su reputación en torno a la experiencia práctica dentro de un sector particular; Coutts Bank se posiciona como un banco para la clase alta.

Diseñar una estrategia de posicionamiento también es de utilidad en la identificación de otras características tangibles agregadas al servicio. La oferta de servicio aumentada (véase el capítulo 6) se distinguirá con mayor facilidad de otras ofertas de servicio. Por ejemplo, una estrategia de posicionamiento para un producto de seguros dirigida a ser distinta por su facilidad de entendimiento por parte del cliente, puede incluir una guía pormenorizada para poseedores de pólizas prospectivos con formas de muestra copiadas con facilidad.

Los servicios también son muy variables y descansan en gran medida en la información de los empleados de la compañía para su producción. Por ejemplo, en un restaurante el mesero es el punto principal de contacto con el cliente; su rendimiento de servicio es un factor fundamental en la manera en que se juzgará el establecimiento. Su rendimiento varía en ocasiones diferentes; también hay variación entre su servicio y el de otro mesero o mesera en el restaurante. Como resultado, la calidad del servicio entregado ostentará una amplia variación.

Además, la calidad de un pequeño elemento de la oferta de servicio total afecta la calidad percibida del servicio como un todo. Por ejemplo, un procedimiento de salida mal realizado en un hotel, puede afectar en gran medida la calidad percibida de la experiencia global de la estancia. La percepción del cliente sobre la calidad del servicio es, por tanto, afectada en buena medida por la calidad del equipo que es responsable de entregarlo. Es posible tener ventajas al proporcionar personal mejor capacitado y con mayor sensibilidad. Una estrategia de posicionamiento puede así incluir la característica distintiva de emplear mejor personal. McDonalds reconoce esta ventaja, por ello estableció la Universidad de la Hamburguesa McDonalds, donde se capacita a los empleados para realizar un servicio estandarizado de alta calidad y limitar el monto de variación en la experiencia del cliente, lo que produce un servicio que se ajusta a la percepción del cliente.

Los servicios tienden a ser inseparables y se caracterizan por realizarse en presencia del cliente. Un producto manufacturado, por lo general se fabrica dentro de un ambiente controlado, donde hay oportunidad de vigilar la calidad y asegurar el cumplimiento de las expectativas del cliente. Los fabricantes pueden rechazar pro-ductos que no cumplan con los estándares de consistencia y calidad. Sin embargo, con frecuencia un servicio no cuenta con estas oportunidades. Por lo general, un servicio requiere la presencia del cliente tanto cuando se inicia como durante su realización. Un servicio puede requerir que el cliente esté presente durante la mayor parte del proceso de entrega, como en el caso de un comensal en un restaurante o un pasajero en una línea aérea o un tren.

Las características distintivas de los servicios descritos antes proporcionan la base para establecer una estrategia de posicionamiento competitiva. Hay muchas dimensiones en las cuales los servicios pueden diferenciarse. En la figura 1.3 del capítulo 1 examinamos cinco modelos opcionales para clasificar los servicios. Cada uno de éstos representa una oportunidad para crear diferenciación de servicios de alguna manera. Por ejemplo, existe la oportunidad de personalizar el servicio para cumplir con las necesidades exactas del cliente. Esto puede representar un peligro por el hecho de que en el proceso de modificación con frecuencia se confía al servidor de primera línea. Sin embargo, si las necesidades del cliente se cubren en forma apropiada, la satisfacción del cliente será mayor. SAS reconoció esto al dar poder a sus empleados y permitirles tomar sus propias decisiones durante la entrega del servicio. Se posicionaron como una aerolínea que se preocupa por el pasajero y es sensible a sus necesidades. Hay muchos ejemplos de pasajeros sorprendidos por la capacidad de toma de decisiones y el poder del equipo SAS, en comparación con la burocracia que impera en otras líneas aéreas. El equipo puede decidir, sin acudir a sus superiores, sobre asuntos de movilidad de pasajeros, solucionar problemas de equipaje y otros problemas característicos de los viajes.

Una vez delineadas las oportunidades para emplear la característica distintiva de los servicios para posicionar la oferta de una compañía, ahora pondremos atención en los niveles de posicionamiento y la manera en que el proceso de posicionamiento puede atenderse de modo formal.

Los niveles de posicionamiento

Nuestra principal preocupación en este capítulo es el posicionamiento de bienes y servicios entregados por empresas de servicios. Utilizaremos el término posicionamiento o posicionamiento de producto para reflejar este énfasis. Aunque la mayor parte del énfasis se plantea desde esta perspectiva, debe reconocerse que los principios del posicionamiento se aplican a otros niveles.

Podemos considerar el posicionamiento en diversos niveles:

Posicionamiento de la industria: el posicionamiento de la industria de servicios como un todo.

Posicionamiento empresarial: el posicionamiento de la empresa como un todo.

Posicionamiento de sector de productos: el posicionamiento de un rango o familia de productos y servicios relacionados ofrecidos por la institución.

Posicionamiento de productos o servicios individuales: el posicionamiento de productos específicos.

Al atender la posición de su compañía, las empresas de servicio pueden encontrar deseable considerar dónde está posicionada su industria. Un medio frecuente de posicionamiento que usan las agencias de relaciones públicas es identificar la favorabilidad relativa y la familiaridad de diferentes empresas. Esto también puede aplicarse a industrias. La figura 5.3 proporciona detalles de industrias de servicios seleccionadas con base en una investigación de MORI. Esto ofrece un útil contexto para considerar el posicionamiento empresarial y de producto.

En el nivel corporativo también podría emplearse, para una compañía y sus competidores, un marco de referencia de credibilidad/visibilidad y favorabilidad/familiaridad como el que se muestra en la figura 5.3. Un monitoreo a intervalos regulares identifica cambios en las posiciones tanto de la compañía como de sus competidores.

Las compañías no requieren ocuparse de todos los niveles listados. Para algunas instituciones, como una compañía de renta de autos o un restaurante, la decisión de posicionamiento para la organización y los servicios proporcionados es muy similar. Sin embargo, para empresas de mayor tamaño y de múltiples negocios, como los bancos, todos estos niveles quizá requieran considerarse.

La figura 5.4 ilustra los tres niveles atendidos en el posicionamiento de un banco. El posicionamiento se considera en el nivel empresarial del banco como un todo, de sector de producto (por ejemplo, la familia de productos de préstamos o inversión) y el de productos y servicios individuales dentro de ese sector. Vale la pena hacer aquí dos observaciones. Primero, que las decisiones relativas al posicionamiento de la empresa y productos individuales debe tener una clara interrelación y cierta lógica recíproca. Segundo, que las marcas pueden crearse, ya sea en el nivel de sector de productos o en el de producto individual.

Al considerar el posicionamiento en el nivel de producto, por lo general nos ocupamos del posicionamiento específico para un segmento de mercado objetivo. Cuando nos ocupamos del posicionamiento en el nivel corporativo, esto casi siempre, implica una consideración de la segmentación.

El proceso del posicionamiento

El posicionamiento de producto implica diversos procedimientos que incluyen los siguientes:

Determinar niveles de posicionamiento.

Identificar atributos clave de importancia para segmentos seleccionados.

Ubicar atributos en un mapa de posicionamiento.

Evaluar opciones de posicionamiento.

Implantar el posicionamiento.

Como se explicó en el capítulo previo, el proceso de posicionamiento de producto tiene vínculos estrechos con la segmentación de mercado y con el impulso de la mezcla de la mercadotecnia. Examinemos cada paso.

Determinación de niveles de posicionamiento

Ya hemos descrito la manera en que el posicionamiento se dirige en el nivel de producto o servicio, en los niveles de sector de productos o en el nivel corporativo. El primer paso del posicionamiento es determinar qué niveles van a recibir atención explícita de posicionamiento. Algunos ejemplos ilustran las alternativas adoptadas por empresas de servicios. Los niveles de posicionamiento emprendidos con frecuencia son muy definidos, aunque algunas instituciones han puesto diferentes grados de énfasis sobre estos niveles en distintos puntos del tiempo. Por ejemplo, algunos bancos británicos de factoraje en la actualidad enfatizan de nuevo el posicionamiento corporativo en lugar del posicionamiento de productos. Forte Group  hace poco decidió reposicionar Forte Crest, uno de sus grupos hoteleros, como el hotel definitivo para realizar negocios. Casi al mismo tiempo, reposicionaron Forte Post: hospedajes con una tarifa por habitación más baja para el mercado medio. De este modo, el posicionamiento de Forte se orienta al sector de productos.

American Express introdujo en 1984 su tarjeta de platino en Estados Unidos en el nivel de producto. Fue posicionada para atraer individuos de valor neto muy alto. Esto fue un movimiento controvertido al momento de su introducción. Los expertos de la industria dudaban sobre el posicionamiento de una nueva tarjeta cuyo costo era de  250 dólares por el privilegio de portar un plástico de color nuevo. Las 100 mil personas inscritas en el programa demostraron que se trataba de una opción viable. Un posicionamiento por separado se lleva a cabo para la tarjeta verde, la dorada y los productos óptima, dentro del sector de productos de American Express.

Las compañías como Club Med posicionan de manera efectiva su empresa como un todo sobre la base de la experiencia Club Med. Aunque ofrecen una gama de productos en sus folletos de verano e invierno, el énfasis es muy notorio sobre la base del posicionamiento empresarial.

Identificación de atributos

Una vez que se determina el nivel de posicionamiento, es necesario identificar los atributos específicos importantes para los segmentos de mercado seleccionados. En particular, debe considerarse la manera en que se toman las decisiones de compra. Los individuos usan diferentes criterios para efectuar la decisión de compra de un servicio. El propósito para utilizar el servicio modifica el conjunto de criterios, por ejemplo, seguros de negocios o seguros personales. La oportunidad del uso del servicio afectará la elección del servicio (como la elección de un restaurante será diferente para un individuo si se trata de un almuerzo entre semana o una cena de sábado por la noche).

También es relevante considerar la unidad de toma de decisiones. Por ejemplo, la decisión quizá se modifique si un grupo o un individuo va a utilizar el servicio, es decir, las instalaciones de un hotel son más importantes para una familia que para un individuo. Un hospital puede elegirlo el paciente o el doctor, con diferente calificación de atributos utilizados en el proceso de selección.

Los clientes eligen entre servicios alternativos con base en las diferencias percibidas entre ellos. Éstas pueden no ser los atributos más importantes del servicio. Un ejemplo de esto son los pasajeros que utilizan aerolíneas y califican a la seguridad como la característica más importante. Sin embargo, muchas aerolíneas cuentan con estándares de seguridad similares, de manera que la elección de aerolínea por parte de los pasajeros de hecho se basa en otras características como la comodidad, la conveniencia de los horarios de vuelo y los estándares de los alimentos y bebidas. De este modo, la investigación necesita identificar los atribu-tos sobresalientes que determinan la selección de un servicio. Esto conformará la base del posicionamiento.

Primero debe emprenderse una investigación para identificar los atributos notorios y los beneficios específicos requeridos por el segmento de mercado objetivo. Se emplean diversos enfoques para identificar atributos sobresalientes que podrían usarse para diseñar un mapa de posicionamiento. Lo que es importante aquí es la percepción del cliente de los beneficios concretados por estos atributos relevantes. Un servicio de paquetería expreso con alta calificación en la dimensión rapidez es aquel percibido como veloz. En realidad, otros proveedores de servicio de la industria de paquetería expresa pueden proporcionar un servicio más rápido y, sin embargo, ser percibidos como más lentos.

Varias de las técnicas de investigación analítica, la mayor parte basada en computadoras, se utilizan para identificar los atributos sobresalientes. Éstas incluyen el mapeo perceptual, análisis de factores, análisis de la función discriminativa, la correlación múltiple y el análisis de regresión, así como el análisis conjunto y de equivalencias. Estas herramientas son del dominio del mercadólogo, más que del gerente de mercadotecnia, así que no las estudiaremos más aquí. Sin embargo, el lector interesado en un análisis técnico puede referirse a los artículos de Keon8 y Wind9, que describen sus méritos relativos.

Ubicación de los atributos en el mapa de posicionamiento

El proceso de posicionamiento implica identificar los atributos más importantes y ubicarlos en varias compañías de servicios, sobre un mapa de posicionamiento. Donde se identifica una gama de atributos, existen procedimientos estadísticos para combinar estos atributos en dimensiones agregadas. Estas dimensiones se denominan con varios nombres como componentes principales, escalas multidimensionales, factores, etc., según la manera en que se obtuvieron los datos y los procedimientos estadísticos utilizados. Por lo general, se usan dos dimensiones en los mapas de posicionamiento y éstos con frecuencia son responsables de un gran porcen-taje de la explicación de las preferencias del cliente. Por ejemplo, en un estudio de mercadotecnia política, el análisis demostró que dos factores conformaban el 86 por ciento de la discriminación entre 14 figuras políticas.

Los productos o servicios por lo general se representan en mapas de posicionamiento bidimensionales, como el que se muestra en la figura 5.5. El mapa de posicionamiento puede emplearse para identificar la posición de los servicios de los competidores con respecto a los atributos seleccionados. El análisis puede realizarse a mayor profundidad al dibujar mapas de posicionamiento separados para cada segmento de mercado. Los clientes en cada segmento de mercado pueden percibir el servicio y sus beneficios de manera distinta; los mapas diferentes mostrarán estas posiciones.

En algunas técnicas de posicionamiento, se pide a los encuestados que evalúen la similitud relativa de diferentes servicios de los competidores. No se indica a los encuestados sobre qué atributos evaluar la similitud. Las técnicas como la escala multidimensional pueden utilizarse entonces para producir un mapa de posicio-namiento que refleje la extensión percibida de la distancia psicológica entre ellos. Esta técnica no identifica de manera explícita los ejes empleados y éstos no necesitan inferirse o derivarse de una investigación posterior. Se usa con frecuencia un segundo grupo de encuestados, para evitar una tendencia potencial, al determinar cuáles características utilizan ellos para evaluar los servicios ofrecidos. El mapa de posicionamiento podría emplearse para identificar huecos potenciales en el mercado, incluso donde hay demanda pero escasa competencia (si es que existe esta posición). Debe subrayarse que de la existencia de un espacio vacante en un mapa de posicionamiento no se colige por fuerza un posicionamiento viable.

Los mapas de posicionamiento se basan en atributos objetivos o subjetivos. El mapa de posicionamiento usado en un estudio de periódicos británicos utilizó variables de edad promedio y clase social promedio. Un estudio de posicionamiento para un banco empleó un mapa de posicionamiento que comprende tres bancos en una dimensión objetiva  de mejores tasas de interés en préstamos y un atributo subjetivo servicio amigable y cortés.

Además de averiguar en dónde están posicionados los productos de diferentes compañías en el mapa, también nos ocupamos de encontrar las áreas de demanda esencial. En algunos casos hay un área muy definida de demanda esencial como la que se muestra en la figura 5.6. Esta figura, basada en un ejemplo tomado de Campbell Pretty Associates, muestra posiciones de diversas ocupaciones en la fuerza de trabajo con base en dos atributos clave: nivel de autoestima asociado con la ocupación y nivel de interés asociado con la ocupación. En este ejemplo el área de demanda esencial es clara; trabajos que son interesantes de manera relativa y que tienen niveles altos de autoestima, también relativa, asociada con ellos. La investigación demostró que el cliente, la Reserva del Ejército Australiano, estaba posicionado como una ocupación de gran interés, pero de baja estima. La tarea de posicionamiento, entonces, consistía en crear una campaña de comunicación y anuncios publicitarios para reposicionarlo en el área de la demanda esencial.

En otros casos, las áreas de demanda esencial pueden no ser tan obvias, en particular donde existen varios grupos con diferentes preferencias. La figura 5.7 muestra un estudio de posicionamiento emprendido antes de la elección presidencial de 1966 en Estados Unidos al que antes nos referimos. Una técnica conocida como análisis de grupo se utilizó para identificar grupos con intereses similares. El análisis identificó ocho racimos (o segmentos de mercado) más un grupo de estudiantes. En este ejemplo los candidatos políticos, Humphrey, Kennedy y Johnson pudieron haber incrementado su aceptación para aquellos segmentos al reposicionarse según las percepciones cambiantes de ellos mismos en desplazamiento hacia arriba o a la derecha, al modificar su posición. Observe que en este caso el producto, es decir, el político, con toda probabilidad no cambia, pero la percepción de el producto puede alterarse de manera significativa si estos políticos manifiestan su apoyo en asuntos relacionados con el conservadurismo y con una reducción de la intervención del gobierno.

Evaluación de opciones de posicionamiento

Ries y Trout han sugerido tres opciones amplias de posicionamiento:

Fortalecimiento de la actual posición contra los competidores. Con frecuencia implica evitar un ataque frontal. Por ejemplo, Avis creó un posicionamiento clásico con su campaña Avis sólo es el número 2 en renta de autos, ¿por qué venir con nosotros? ¡Porque hacemos un esfuerzo mayor! Al reconocer que Hertz es la compañía más grande en el negocio de renta de autos, Avis presentó una proposición de posicionamiento verosímil (hacemos un esfuerzo mayor), y también capitalizó la simpatía natural de las personas por el perdedor. De este modo, utilizó su posición número dos como una ventaja.

Identificación de una posición de mercado no ocupada. Esta estrategia consiste en identificar un hueco en el mercado que no ha sido llenado por un competidor. Por ejemplo, United Jersey Bank, un pequeño banco de New Jersey, se posicionó como el banco de movimiento rápido. Al competir contra bancos gigantes como Citibank y Chase Manhattan, atacó sus puntos débiles: ser más lentos (o por lo menos percibidos como más lentos) al hacer arreglos para préstamos y tratar con los clientes.

Reposicionamiento de la competencia. Long Island Trust Company era un pequeño banco que operaba en Long Island, un área de conmutación para la ciudad de Nueva York. El banco confrontaba una competencia aumentada de grandes bancos neoyorquinos como  Citybank, Chemical Bank y Chase, que se habían consolidado con firmeza en Long Island luego de la emisión de una nueva ley que permitía servicios bancarios de sucursal sin restricciones en todo el estado de Nueva York. La investigación de mercado sobre seis atributos demostró que Long Island Trust era el último en una lista de seis bancos en términos de la percepción del número de sucursales, gama completa de servicios, calidad del servicio y gran base de capital. Al reposicionar Long Island como el banco de Long Island para los residentes de Long Island el banco mejoró su cali-ficación en todos los atributos. Luego de la campaña, Long Island Trust se clasificaba en primer lugar en número de sucursales y gran base de capital, y cuarto en gama amplia de servicios y calidad del servicio. Esto representó un posicionamiento mejorado significativo para el banco.

Una vez que una compañía ha identificado dónde se encuentra su actual posicionamiento, necesita determinar una manera de mejorar o sostener su posición con respecto a sus competidores. Thomas Kosnik proporciona los siguientes ejemplos de estas características clave del posicionamiento exitoso:10

El posicionamiento debe ser significativo. La imagen de Apple Computers, de una compañía joven del Valle del Silicio, de espíritu libre y dispuesta a cambiar al mundo, funcionó bien en los mercados del hogar y educativos, pero no tuvo relevancia en el mercado corporativo. En tiempos más recientes, Apple se concentró en la comunicación de mercadotecnia sobre el tema de solucionar problemas para sus clientes.

El posicionamiento debe ser verosímil. Muchas compañías alegan ser todas las cosas para toda la gente. Por ejemplo, la mayoría de las Ocho Grandes (ahora las Seis Grandes) empresas de contabilidad, alegan ser capaces de emprender cualquier proyecto de asesoría administrativa. ¿Pueden realizar un trabajo excepcional en asesoría estratégica  (comparado con especialistas como McKinsey & Company, Bain & BCG) y recursos humanos (comparado con especialistas como Hay Associates)? Es interesante que la compañía más grande y exitosa que ha incursionado en asesoría es Arthur Andersen, que durante muchos años se concentró de manera especial en un área específica: los sistemas de información.

El posicionamiento debe ser único. Muchas compañías en la industria computacional alegan ser únicas en su liderazgo en tecnología. Rara vez éste es el caso para cualquiera de ellas. Las compañías necesitan buscar un posicionamiento donde puedan rebasar de manera consistente a sus competidores al atender un mercado determinado.

Hay una amplia gama de enfoques para la diferenciación, 12 de los cuales se muestran en la tabla 5.3. Kosnik sugiere que las siguientes preguntas sean relevantes al considerar cuáles de estas alternativas de posicionamiento son apropiadas (se aplican en el nivel corporativo o en el de negocios):

¿Cuál de estas posiciones diferencia más a nuestra compañía o unidad de negocios?

¿Qué posición ostenta cada uno de nuestros mayores competidores?

¿Cuáles posiciones son más valiosas para cada uno de nuestros segmentos de mercado objetivo?

¿Qué posiciones están llenas de competidores que alegan ostentar el título?

¿Cuáles están relativamente libres de competencia?

¿Qué posiciones corporativas o de unidad de negocios se ajustan mejor a los productos de nuestra compañía y a nuestras estrategias de posicionamiento de líneas de productos?

Revisión de perspectivas opcionales de posicionamiento

La explicación precedente se ha concentrado en el posicionamiento de servicios desde la perspectiva del cliente y la manera  como éste percibe a la compañía. Deben considerarse otras perspectivas sobre el posicionamiento como  las siguientes:

La percepción de la compañía sobre sí misma.

La percepción de la compañía acerca de sus competidores.

La percepción de los competidores acerca de la compañía.

La percepción de los competidores acerca de sí mismos.

La percepción de los clientes acerca de los competidores.

La percepción de los competidores sobre los clientes.

La percepción de los clientes sobre ellos mismos.

La percepción de la compañía sobre sus clientes.

La percepción de los clientes sobre la compañía.

La posición de una compañía está influida por un grupo de compañías competidoras y sus clientes. La red de percepciones entre la compañía, sus competidores y clientes se muestra en la figura 5.8. Estas redes de percepción quizá tengan una profunda influencia en la manera en que las compañías diseñan sus estrategias de mercadotecnia.

Debe enfatizarse que con frecuencia las compañías no se consideran del mismo modo en que sus competidores o sus clientes las ven. La tabla 5.4 proporciona una ilustración de las Ocho Grandes empresas contables por contrato, a finales de los setenta, tanto de la manera en que ellas se consideran, como la forma en que los competidores las observan. El posicionamiento de las compañías cambia con el transcurso del tiempo; las posiciones de las empresas contables por contrato han cambiado luego de diversas fusiones recientes.

El posicionamiento en el nivel corporativo se ocupa del manejo y la comunicación de una posición diferenciada para mejorar la visibilidad y credibilidad de una compañía. Las compañías deben establecer en forma continua un diálogo con sus clientes para apoyar y mejorar su posición en el mercado.

Implantación de la mezcla de la mercadotecnia y el posicionamiento

La manera en que una compañía y un servicio se posicionan debe comunicarse en todas sus interacciones explícitas e implícitas con los clientes. Esto sugiere que todos los elementos de la compañía, su equipo, sus políticas, su imagen, necesitan reflejar una imagen similar, que en su totalidad represente la posición deseada en el mercado. Esto significa que una compañía debe establecer una dirección de posicionamiento estratégica, que será la que conduzca todas sus actividades de ventas y de mercadotecnia táctica.

Éste no siempre es el caso, y con frecuencia hay conflicto entre una posición deseada y la que en realidad se logra. Por ejemplo, antes de la época de Lord King y Sir Colin Marshall, British Airways se promovía como una aerolínea cuidadosa. Sin embargo, la experiencia de los clientes no se ajustaba a esta posición. La compañía tuvo que descontinuar su mensaje publicitario: Nos preocupamos por usted y rea-lizar cambios fundamentales en la compañía. Esto incluyó una revaloración mayor del enfoque de la manera en que el pasajero era visto por los empleados. El equipo en verdad tenía que preocuparse por el cliente. Para apoyar esto, la propia aerolínea tuvo que demostrar una actitud de preocupación por sus empleados. El reposicionamien-to exitoso de British Airways y su campaña El cliente es primero dependió de una estrategia de mercadotecnia interna y externa, coordinada e integral.

El fracaso significativo de una estrategia de posicionamiento ocurre cuando los segmentos de clientes objetivo no recuerdan una oferta de servicio y el servicio no se destaca entre los de sus competidores. Una estrategia de posicionamiento exitosa debe hacer que el servicio sea distinguible en forma clara, por medio de características deseables e importantes para el segmento de clientes objetivo. Esto significa que la estrategia de posicionamiento debe examinarse de forma regular, para asegurar que no se vuelva obsoleta y sea relevante para el segmento de mercado objetivo.

La mezcla de la mercadotecnia es la clave para la implantación de una estrategia de posicionamiento. El diseño de la mezcla de la mercadotecnia para implantar el posicionamiento debe estar basado en los atributos clave sobresalientes y relevantes para el segmento objetivo. Estos atributos deben identificarse en el contexto del análisis de los competidores, cuyas posiciones deben evaluarse para descubrir su vulnerabilidad.

Los elementos de la mezcla de la mercadotecnia representan oportunidades casi ilimitadas para el posicionamiento. Como el siguiente capítulo se ocupa de la mezcla de la mercadotecnia, aquí sólo presentamos un breve ejemplo de la manera en que cada elemento apoya el posicionamiento de una empresa de servicios.

El producto del servicio. El producto ofrece considerables oportunidades para conseguir el posicionamiento. Por ejemplo, la tarjeta Connect de Barclays ayuda a posicionar al banco como innovador. La tarjeta cumple con un amplio rango de funciones: garantía de cheques, retiro de efectivo, utilización visa cargada de manera directa a una cuenta de cheques vigente y tarjeta de depósito, por mencionar unos cuantos.

Precio. Los detallistas y las cadenas hoteleras son ejemplos de instituciones con una buena comprensión de la función del precio y la calidad asociada en el posicionamiento. El reciente reposicionamiento de las diversas marcas hoteleras del Forte Group en diferentes ofertas de precio y calidad es un ejemplo de ello.

Disponibilidad del servicio y ubicación (lugar). Algunos bancos se posicionan para ser más accesibles al cliente. Ello se logra mediante el uso de la tecnología,al establecer cajeros automáticos en muchos sitios así como al mejorar los horarios bancarios.

Promoción. La promoción y el posicionamiento están unidos de manera inextricable, del mismo modo que los programas promocionales y de anuncios que comunican el posicionamiento. Los temas de posicionamiento o firmas como las siguientes refuerzan el posicionamiento deseado:

Morgan Guaranty, el gran banco de los grandes negocios;

IBM, servicio rápido y seguro a cada cliente, todos los días, en todo momento;

American Airlines, construimos una aerolínea para el viajero profesional;

Midland Bank, el banco que escucha;

British Rail, estamos llegando allá;

Federal Express, entrega absoluta y positiva en menos de 24 horas;

British Airways, la línea aérea favorita del mundo;

Sainsbury, la buena comida cuesta menos en Sainsbury.

Personal. El personal es esencial para la consecución del posicionamiento. Para que Avis lograra el posicionamiento Trabajamos más duro, tuvo que asegurarse de que cada empleado en efecto trabajara más duro para servir al cliente o que diera apoyo a alguien que sirviera al cliente. British Airways pasó varios años en El cliente es primero e iniciativas relacionadas, dirigidas a capacitar y mejorar el rendimiento de su personal, antes de intentar comunicar el posicionamiento, como se muestra en los recientes comerciales de TV con respecto al cuidado del cliente.

Procesos. Los procesos son esenciales para obtener la posición. Si se forman largas filas en un banco o supermercado o un cajero automático dejara de funcionar, ningún tipo de comunicación o personal bien intencionado trascenderá la falla. Los procesos también son fundamentales para el reposicionamiento. Éste puede lograrse mediante cambios estructurales en los procesos que implican cambios (aumento o disminución), complejidad y divergencia en la oferta de servicio.

Servicio a clientes. El servicio a clientes tiene una gran influencia en la percepción del mismo. Así, puede utilizarse como un arma para crear ventaja competitiva difícil de imitar. Esto representa un medio importante para crear diferenciación en la estrategia de posicionamiento de la compañía.

De este modo, el posicionamiento conduce el diseño de la mezcla de la mer-cadotecnia. Todos los elementos de esta mezcla se utilizan para influir en la percepción del cliente y, por tanto, el posicionamiento del producto o la empresa en cuestión. La mezcla de la mercadotecnia se usa para crear una totalidad coherente que genere el posicionamiento en la mente del cliente.

La importancia del posicionamiento

El posicionamiento implica tanto el lanzamiento de nuevas marcas al mercado (nuevo posicionamiento de marcas) como el reposicionamiento de antiguas marcas. Se ocupa de la diferenciación de productos y servicios y asegura que no degeneren en un artículo común. Para maximizar su potencial, una compañía debe posicionar-se en segmentos de mercado esenciales, donde sea diferenciada de manera objetiva o subjetiva, en forma positiva con respecto a las ofertas de los competidores.

El posicionamiento tiene una importancia particular para los servicios en el mercado de los noventa. Como resultado de la presión competitiva el consumidor se confunde por la enorme oferta de servicios dentro de cada sector del mercado. Estas ofertas se comunican por un vasto número de mensajes de anuncios que promueven diferentes características de los servicios. La clave para una estrategia de posicionamiento exitosa es promover la característica en que la compañía destaca que cumple con exactitud las necesidades del cliente.

A causa de la intangibilidad y otras características asociadas con los servicios, los consumidores encuentran que la diferenciación de los servicios es más difícil y compleja. Un posicionamiento exitoso hace más sencillo que el cliente visualice los servicios de una compañía como distintos de otros y como lo que desea de forma exacta.

El posicionamiento es una herramienta de mercadotecnia estratégica que permite a los administradores determinar cuál es su posición actual, en cuál desean estar y qué acciones deben llevar a cabo para lograrlo. Permite identificar oportunidades del mercado al considerar posiciones que no cumplen los productos de los competidores. Por tanto, ayuda a influir en la creación de productos y el rediseño de los existentes. También permite la consideración de los posibles movimientos y respuestas de los competidores, de manera que puedan tomarse acciones adecuadas. Con frecuencia se considera al concepto en el nivel de producto, aunque también es relevante en los niveles de sector de productos y empresarial. El posicionamiento implica dar al segmento de mercado objetivo la razón para comprar sus servicios, de este modo aglutina toda la estrategia de mercadotecnia. También ofrece lineamientos para el diseño de una mezcla de la mercadotecnia donde cada elemento sea coherente con el posicionamiento.

Notas

  1. 	A. Ries y J. Trout, Positioning: The Battle for Your Mind, Warner Books, New York, 1981.

  2.	G.L. Shostack, Service positioning through structural change, Journal of marketing, vol. 51, enero de 1987, pp. 34-43.

  3.	P. Kotler, Marketing Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1991, p. 290.

  4.	T. C. Ragland, Consumer define cost, value and quality, Marketing News, 25 de septiembre de 1989, p. 20.

  5.	M.E. Porter, Competitive Advantage, The Free Press, Nueva York, 1985.

  6.	P. Kotler, op cit, p. 301.

  7.	C.J. Easingwood y V. Mahajan, Positioning of financial services for competitive advantage, Journal of Product Innovation Management, vol. 6, 1989, pp. 207-219.

  8.	J.W. Keon, Product positioning: trinodal mappings of brand images, ad images and consumer preference, Journal of Marketing Research, vol. 20, noviembre de 1983, pp. 380-392.

  9.	Y.J. Wind, Product Policy: Concepts, Methods and Strategy, Addison Wesley, Reading, Mass., 1982, capítulo 4.

10.	T. Kosnik, Corporate positioning: how to assess and build a companys reputation, Harvard Business School, Nota 9-589-087, 1989.


Capítulo 6: La mezcla de la mercadotecnia de servicios
 La esencia de La Mercadotecnía de Servicios

Capítulo 6

La mezcla de la mercadotecnia de servicios

Contenido	Prefacio	Referencia Bibliográfica

Los elementos de la mezcla de la mercadotecnia

El concepto de la mezcla de la mercadotecnia es una herramienta bien establecida, utilizada como una estructura por los mercadólogos. Consiste en los diversos elementos de un programa de mercadotecnia que deben considerarse a fin de implantar con éxito la estrategia de mercadotecnia y el posicionamiento en los mercados en los que participa la compañía. Si se tiene la disciplina de considerar la integración de los elementos de la mezcla de la mercadotecnia, así como los diversos componentes individuales, se asegura la consistencia dentro de la estrategia de la mercadotecnia como un todo.

Por lo general, la mayoría de los mercadólogos considera cuatro componentes básicos o elementos de la mezcla de la mercadotecnia: producto, precio, promoción y posición. Sin embargo, dentro de la mercadotecnia de servicios, como se explicó antes, es útil extender esta lista para incluir otros ingredientes clave. Una consideración de cada elemento de la mezcla de la mercadotecnia y la manera en que se ensamblan constituye la base de un programa de la mercadotecnia.

Este capítulo considera la función de cada elemento de la mezcla de la mercadotecnia para servicios. Examinaremos ejemplos de diferentes servicios y la importancia y contribución de varios elementos en la mezcla de la mercadotecnia; mostra-remos cómo proporcionan una fuente de ventaja competitiva para una empresa de servicios. El capítulo concluye con un examen de la interacción de los elementos de la mezcla de la mercadotecnia.

Se puede escribir todo un libro sobre mercadotecnia de servicios, en torno a la descripción de los elementos de la mezcla de la mercadotecnia. Aunque este capítulo es mucho más largo que los otros, el espacio disponible para examinar este tema es limitado. De acuerdo con ello, proporcionamos más referencias detalladas, rela-cionadas con los elementos de la mezcla de la mercadotecnia de servicios, para que el lector se remita a ellos.

En esencia, la mezcla de la mercadotecnia representa los factores que deben considerarse cuando se determina la estrategia de mercadotecnia de una empresa de servicios. Por ejemplo, al llevar a cabo la mercadotecnia de una empresa legal, los siguientes elementos deben tomarse en cuenta: qué servicios legales particulares ofrece a los segmentos de mercado objetivo que ha seleccionado; la estrategia de precios apropiada para esos servicios; cómo se promoverá a sí misma y cómo se comunicará con el mercado; los procesos que va a adoptar; los niveles de servicio apropiados que ofrecerá a sus clientes; el sistema de entrega de los servicios legales; y el tipo y la experiencia práctica del personal que estará involucrado en proporcionarlos.

El punto inicial para tomar cualquier decisión sobre la mezcla de la mercadotecnia depende de cómo está posicionado el servicio y de los segmentos de mercado que deben atenderse. La ventaja de utilizar una estructura de mezcla de la mercadotecnia es que permite ajustar los diversos elementos que se considerarán. Cada elemento dentro de la mezcla de la mercadotecnia tiene un efecto sobre los demás. Por ejemplo, una empresa legal citadina podría cobrar tarifas más altas que una empresa legal provinciana. Debe emplear los servicios de abogados muy capacitados que proporcionen el nivel de experiencia práctica requerido por los clientes objetivo en grandes instituciones urbanas. El tipo de sistema de entrega también debe ser consistente y debe incluir oficinas lujosas, entretenimiento para los clientes y abogados que com-prendan los negocios de sus clientes. La calidad del servicio a clientes, medida por éstos en términos de un servicio rápido, eficiente y efectivo también es vital dentro del ambiente competitivo de los servicios legales. Todos estos elementos tienen un efecto entre sí; una mezcla de la mercadotecnia debe conformarse de manera que cada uno de los componentes refuerce y apoye a las otras partes de la mezcla de la mercadotecnia.

Ha habido gran debate en torno a lo que debe incluirse dentro del marco de refe-rencia de la mezcla de la mercadotecnia de servicios. Diversos autores han agregado elementos a la lista de los cuatro componentes básicos de las 4 Ps: producto, precio, promoción y posición. En el capítulo 2 introdujimos la función de la mercadotec-          nia y explicamos en forma breve la justificación para expandir la mezcla de la mer-cadotecnia tradicional de los cuatro elementos en una mezcla de siete elementos que incluyen producto, precio, promoción, posición, personal, procesos y proactividad en el servicio a clientes. Debe observarse que algunos autores incluyen pruebas físicas como una P adicional; sin embargo, consideramos que esto debe incluirse dentro del elemento producto de la mezcla de la mercadotecnia.

La lista original de las 4 Ps funge como un dispositivo para la memoria, pero los términos como posición no constituyen una buena descripción de la tarea de distribución (para un bien manufacturado) o la ubicación y los canales del servicio (para un servicio). Nuestra lista no incluye todos los elementos que comienzan con una P; sin embargo, se usa proactividad en el servicio a clientes para ser cohe-rentes, si así lo desea. Esto sirve para enfatizar la manera en que el servicio a clientes tiene una función activa que desempeñar en la mezcla de la mercadotecnia.

Una vez esbozados los elementos de la mezcla de la mercadotecnia de servicios, consideraremos cada uno de ellos con mayor detalle. El concepto que subyace al alcance de cada uno de estos elementos es el de usarlos para apoyarse de forma mutua, para reforzar el posicionamiento del producto y para entregar una calidad de servicio apropiada a fin de lograr ventaja competitiva.

El producto asociado al servicio

Al estudiar los productos y servicios, con frecuencia hay confusión sobre la ter-minología, así que será útil repetir algo que ya se ha dicho en este libro. Un producto es un concepto global que abarca objetos y procesos que proporcionan algún valor a los clientes; bienes y servicios son subcategorías que describen dos tipos de pro-ducto. De este modo, el término producto  se usa con frecuencia en un sentido am-plio para denotar un bien o producto manufacturado, y un servicio.

De hecho, los clientes no compran bienes o servicios; en realidad compran beneficios específicos y valores de la oferta total. Denominamos a esta oferta total a los clientes como la oferta; representa aquellos beneficios que los clientes ob-tienen de la adquisición de bienes o servicios. En el capítulo1 examinamos la natu-raleza de los servicios y describimos cómo la oferta puede subdividirse en cuatro categorías que incluyen un bien elegido, un bien tangible con servicios acompa-ñantes, un servicio mayor con bienes acompañantes menores y un servicio escogido. La mayoría de los servicios (o bienes) no es pura; de este modo, el uso del término la oferta o el ofrecimiento evita algunos de los problemas semánticos aquí des-critos. En la práctica, en diferentes industrias de servicios se utilizan los términos producto, servicio o producto de servicios. Aun dentro de la misma organización de servicios estos términos se usan como sinónimos.

Una oferta puede visualizarse como un átomo con el núcleo o esencia en el centro, rodeado de una serie de características tangibles o intangibles, atributos y beneficios agrupados en torno del producto esencial. Éstos incluyen paquetes, anuncios, financiamiento, disponibilidad, asesoría, garantía, confiabilidad, etc. Se ha sugerido que la oferta se visualice en diversos niveles como los siguientes:1

El producto esencial o genérico. Consiste en el producto de servicio básico; por ejemplo, una cama en un cuarto de hotel para pasar la noche.

El producto esperado. Consiste en el producto genérico junto con las condiciones mínimas de compra que deben cumplirse. Cuando los clientes compran un boleto de avión esperan, además de un asiento en la aeronave, diversos elemen-tos adicionales, incluidos un área de espera confortable, atento servicio a bordo, comidas de buena calidad, baños limpios y llegada a tiempo.

El producto aumentado. Ésta es el área que permite diferenciar un producto de otro. Por ejemplo, IBM tiene una reputación por brindar un excelente servicio a clientes, aunque puede no contar con el producto esencial más avanzado desde el punto de vista de la tecnología. Ellos se distinguen por agregar valor a su producto esencial en términos de sensibilidad y confiabilidad.

El producto potencial. Consiste en todas las características agregadas potenciales y beneficios que son o pueden ser de utilidad para los compradores. Incluye el potencial para la redefinición del producto a fin de aprovechar a los nuevos usuarios y la extensión de aplicaciones existentes. Esto podría implicar costos de cambio que dificulten o hagan costoso que los clientes cambien a su actual proveedor de servicios.

De este modo, un producto asociado al servicio es un conjunto complejo de satis-facciones de valor. Las personas compran servicios para solucionar problemas y les asignan valores proporcionales a la capacidad para resolverlos que se percibe en el servicio. Los compradores asignan el valor con respecto a los beneficios que reciben. El aumento del producto esperado representa un medio para crear diferenciación de producto y, por tanto, valor agregado desde la perspectiva del cliente.

Este marco de referencia reconcilia la perspectiva del mercadólogo acerca de un producto, visto en términos de diversas contribuciones y procesos requeridos para fabricarlo, con la del consumidor que considera al producto como un conjunto de utilidades que proporcionan diversos beneficios. Esto se muestra en el ejemplo del mercado de la computadora personal en la figura 6.1. El producto esencial para una computadora es una máquina que permite la alimentación, procesamiento, almacenamiento y recuperación de datos. Éste es el requerimiento mínimo para un producto así. El producto esperado debe tener también apoyo de servicio, garantía, un nombre de marca reconocible y un empaque atractivo. El producto aumentado puede incluir la provisión de un software de diagnóstico gratuito, un trato generoso en compras a cambio, clubes de usuarios y otros agregados de productos valiosos para los com-pradores de computadoras personales. El producto potencial consiste en futuras aplicaciones, incluido el uso de un controlador de sistemas, un fax o un compositor musical.

Es esencial reconocer que no todos los clientes son iguales. Las necesidades de los clientes para diferentes configuraciones de beneficios, características y atributos varían según el segmento de mercado. El nombre de marca se convierte en un elemento importante del producto aumentado. Las marcas pueden ser un elemento determinante en la adquisición de servicios y es un medio importante para agre-            gar diferenciación en el nivel de producto aumentado.

Establecimiento de marca y diferenciación

Los tres niveles ulteriores al del producto esencial o genérico presentan oportunidades para proporcionar valor agregado a los clientes. Aunque este valor agregado está sólo en el nivel emocional, es real para el cliente. El valor se agrega por medio de la creación de nombres de marca poderosos y los propietarios de las marcas pueden demandar precios especiales por ello. El establecimiento de una marca tiene una función importante que realizar en la certeza que los clientes tengan sobre la unifor-midad de la calidad del servicio.

Hace dos décadas el establecimiento de una marca estaba, en lo fundamental, en el dominio de los bienes de consumo; hoy día es más común en los servicios. Se han llevado a cabo esfuerzos considerables para establecer marcas distintivas en casi cada sector de servicios, como se muestra en la tabla 6.1. Esto sugiere que la marca de la compañía es, por lo común, la marca principal en servicios. Se argumenta que en el futuro la marca de compañía se convertirá en el discriminador primordial y que la elección del consumidor dependerá menos de la evaluación de los beneficios funcionales de un producto o servicio y más sobre la estimación de la compa-ñía y las personas detrás de ella.2

La diferenciación para una marca se logra al agregar valor al producto de servicio esencial básico. La figura 6.2 ilustra este concepto; sugiere que el producto esencial representa el 70% del costo implicado en proveer el servicio pero tener sólo el 30% del efecto total sobre el cliente. Por lo contrario, el producto aumentado o entorno del producto representa quizá el 30% del costo, pero el 70% del efecto total sobre el cliente. Los hallazgos de investigación sobre calidad del servicio apoyan este punto de vista.

El tema de la calidad del servicio se explica en el capítulo 8. Sin embargo, de-bemos establecer aquí que la calidad de servicio percibida depende más de la confiabilidad, sensibilidad, seguridad y empatía que de elementos tangibles. Esto significa que los mercadólogos de servicio deben prestar mayor atención a la manera en que pueden diferenciar el entorno del producto y hacerlo más grande. Entre mayor sea el producto, mayor será la diferenciación probable de la oferta de marca de una compañía sobre las de sus competidores.

La tarjeta verde de American Express es un buen ejemplo de marca de servicio poderosa. En Estados Unidos, su mayor mercado, en términos estrictos de producto, se compara de manera desfavorable con Visa y Access/Mastercard, en los siguien-tes aspectos:

American Express no ofrece una opción conveniente para hacer pagos parcia-les del saldo en forma mensual. Necesita que el saldo completo se liquide al momento de recibir el estado de cuenta.

Sólo una cuarta parte de los comerciantes en el mundo que aceptan Visa/Mastercard, aceptan American Express.

Hay efectivo de emergencia disponible para suscriptores de American Express en sólo el 20 por ciento de ubicaciones disponibles para el suscriptor de Visa o Mastercard.

La tarifa anual de American Express, en Estados Unidos, de 55 dólares, es mayor que la de Visa o Mastercard; muchas tarjetas no cobran tarifas anuales.

Los consumidores están dispuestos a pagar más por una tarjeta de crédito menos útil, menos conveniente. A pesar de estas insuficiencias, American Express ha convertido a su tarjeta verde en una marca de gran éxito. Al posicionar la tarjeta verde como una tarjeta de viajes y entretenimientos ha creado un entorno de producto distin-tivo que ninguna otra tarjeta ha logrado.

Un aspecto clave que debe considerarse en el contexto de la diferenciación y las marcas es el continuo entre marca y artículo genérico. Esto se aplica por igual a bienes y servicios. Este continuo se muestra en la figura 6.3. En un extremo el producto de servicio consiste en una especialidad (con frecuencia una marca muy diferenciada) y en el otro extremo un artículo genérico. Cuando se introduce un producto nuevo, por definición se trata de una especialidad. En el transcurso del tiempo, a medida que surgen nuevos competidores, hay una tendencia a desplazarse por el ciclo de vida del producto, hacia el estatus de artículo genérico. Este despla-zamiento de especialidad a artículo genérico resulta en una imagen de producto y diferenciación reducidas en forma considerable, precios disminuidos y competencia aumentada. La competencia en mercados de artículos genéricos se basa principalmente en precios y términos. En cambio, la competencia en bienes y servicios de especialidad de marca se sustenta en los otros elementos de la mezcla de la merca-dotecnia y de submezclas, incluidos servicio a clientes, anuncios publicitarios, nombre de marca, garantías, paquetes, fianzas, etc. Las empresas de servicios deben considerar cómo detener (o revertir) esta transición para asegurar que los productos de servicio permanezcan diferenciados, en lugar de deslizarse en la categoría de artículos genéricos.

Este deslizamiento de especialidad a artículo genérico es inevitable. En un capí-tulo titulado No hay algo como un artículo genérico, Peters y Austin3 señalaron una amplia diversidad de empresas que han diferenciado productos genéricos idénticos en lo esencial, por medio del avance y la expansión de este entorno de producto al proporcionar evidencia física que apoye la diferenciación. Algunos ser-vicios de tintorería reconocen esto y ofrecen servicios especializados como el servicio premier, servicio de oro o el servicio orquídea. Al pagar un precio más alto y recibir el atuendo lavado y planchado en un paquete sobresaliente o diferenciado, los clientes perciben un servicio de mayor calidad. De hecho, la única dife-rencia puede ser un procedimiento de inspección más detallado luego de que el servicio estándar se completó.

Berry y Parasuramen han sugerido algunos aspectos clave que los gerentes de servicio deben atender con respecto a las marcas de su compañía:4

  1.	¿Somos proactivos al presentar una marca de compañía poderosa a nuestros clientes (y otros interesados)?

  2.	¿Cómo califica nuestra compañía en pruebas de distinción, relevancia, memorabilidad y flexibilidad?

  3.	¿Aprovechamos de la mejor manera los elementos de marca distintos del nombre de la compañía?

  4.	¿Es coherente nuestra marca actual?

  5.	¿Aplicamos nuestra marca en forma consistente en los medios?

  6.	¿Utilizamos todos los medios posibles para presentar nuestra marca?

  7.	¿Reconocemos la influencia de la oferta de servicios en el significado de la marca?

  8.	¿Basamos nuestras decisiones de marca en la investigación?

  9.	¿Somos respetuosos de lo que existe cuando cambiamos nuestra marca o agre-gamos nuevas marcas?

10.	¿Internalizamos nuestras marcas?

Atender estos aspectos debe ayudar a evitar el deslizamiento de especialidad a ar-tículo genérico. También proporciona una plataforma para agregar elementos de evidencia física que refuercen la marca y el entorno del producto.

Evidencia física

Esto es el ambiente físico de la empresa de servicios, donde el servicio se crea y donde el proveedor del servicio y el cliente interactúan, más que cualquier elemento tangible utilizado para comunicar o dar apoyo a la función del servicio. En un nego-cio de servicios el mercadólogo debe tratar de compensar la dimensión de la in-tangibilidad al proporcionar evidencias físicas que apoyen el posicionamiento y la imagen, y que también mejoren el entorno del producto.

Algunos autores argumentan que la evidencia física debe formar un elemento separado de la mezcla de la mercadotecnia de servicios.5 Sin embargo, aunque su importancia está fuera de toda duda, también lo está la de los anuncios publicitarios y las ventas personales. De la misma manera en que éstos son subcomponentes del elemento promoción de la mezcla de la mercadotecnia, nosotros creemos que la evidencia física debe considerarse como un subcomponente del producto (o incluso de la promoción), o como un elemento de la mezcla de la mercadotecnia.

La evidencia física se puede dividir en dos tipos: esencial y periférica. La evi-dencia esencial representa las decisiones clave hechas por el proveedor del servicio con relación al diseño y presentación de un edificio, el tipo de aeronaves a usarse en una aerolínea o el ambiente de una sala de recepción en el consultorio de un mé-dico. Éstos pueden utilizarse para agregarse, de manera significativa, al entorno del producto.

La evidencia física periférica tiene escaso valor propio. Un boleto de ferrocarril no tiene valor independiente por sí mismo, pero representa un derecho a experimentar el servicio en un punto del tiempo futuro. La evidencia periférica agrega tangibilidad al valor del servicio proporcionado al segmento de clientes hacia el cual los valores están dirigidos. Por ejemplo, en 1989, British Airways propuso las siguientes adiciones a su Club World: trámite expedito de aduanas y formalidades de inmigración, fruta fresca, agua mineral en cada comida, alimentos más sanos y una opción de carnes frías, elección automática de un plato vegetariano, cojín de cuello para siestas en cada asiento, un manejo de equipaje más rápido, y donde fuese factible una opción de auto con chofer hacia cualquier destino a un precio subsidiado. Estas adiciones se basaron en investigaciones de mercadotecnia sobre lo que los clientes esperaban de la clase de negocios de una aerolínea.

La evidencia física ayuda al posicionamiento de una empresa de servicios y da apoyo tangible a la experiencia de servicio esperada. Es tradicional que los bancos construyan elaboradas fachadas ornamentales e interiores adecuados para dar la impresión de sustancia y solidez. En la actualidad, los bancos y las sociedades constructoras gastan cifras considerables en creación de marcas, decoración, arquitectura, diseño, mobiliario, uniformes y selección de colores corporativos que re-fuercen la imagen deseada y su posicionamiento. Los supermercados tienen el aroma del pan recién horneado cerca de la entrada para atraer clientes y las aerolíneas cuentan con una imagen corporativa integrada con todo cuidado en cada artículo, desde el boleto hasta la misma aeronave.

Donde los servicios se desempeñan en la ubicación de la organización de servi-cios, la evidencia física tiene una función esencial. Con frecuencia la familiaridad es un factor que usan los operadores de franquicia de servicios para proporcionar certeza, por medio de evidencia física, acerca de lo que el cliente puede esperar. Por ejemplo, los clientes de los hoteles Holiday Inn y los restaurantes McDonalds tienen una idea clara de lo que pueden esperar y están familiarizados con el tipo de insta-laciones que se les ofrecen y sobre la manera en que deben utilizarlas cuando visitan una nueva instalación.

Decisiones de productos asociados a servicios

Las organizaciones de servicios con frecuencia desean ofrecer una amplia gama de servicios. Por ejemplo, los bancos proporcionan varios servicios financieros para diferentes segmentos de clientes. Un hotel que atienda a empresarios podría estar ocupado a su máxima capacidad durante la semana al satisfacer las necesidades de ese sector, pero puede decidir ofrecer descuentos de fin de semana para atraer familias y clientes vacacionales. Esto ayuda a satisfacer sus objetivos de concentrarse en lo fundamental en el cliente de negocios, pero también lograr niveles promedio de ocupación más altos.

Las decisiones sobre el rango de servicios a ofrecer necesitan considerarse en el contexto tanto de la estrategia de posicionamiento de las empresas como del ofre-cimiento de servicios de los competidores. Además, los nuevos servicios que se ofrezcan deben ser consistentes con la competencia de la empresa para proporcionarlos.

Una empresa de servicios tiene a su disposición una gama de opciones de crecimiento estratégico cuando se trata de sopesar las decisiones sobre la producción de servicios. Estas decisiones pueden estudiarse por medio de la matriz producto/mercado, conocida como la matriz Ansoff, que se mencionó en forma breve en el capítulo 3. Esta matriz se usa para considerar cuatro opciones fundamentales de crecimiento para el proveedor de servicios. Representa un marco de referencia para revisar la manera de mejorar las ventas de los productos de servicio existentes o diseñar nuevos productos y (o) oportunidades de mercado. Un ejemplo de esta revisión para el caso de una empresa de asesoría administrativa se muestra en la figura 6.4. Cada una de estas cuatro opciones de crecimiento se explicará ahora con mayor detalle.

Penetración de mercado

La penetración de mercado se ocupa de cómo aprovechar mejor la actual posición en el mercado. Esto puede lograrse por medio de una segmentación más concentrada, una estrategia de posicionamiento definida con mayor claridad o por medio de una mejor aplicación de los elementos de la mezcla de la meradotecnia. En esencia, se ocupa de ganar una mayor productividad a partir de los elementos de la mezcla                      de la mercadotecnia y lograr una mayor participación en el mercado a expensas de sus competidores.

Dos aspectos, la retención de clientes y la frecuencia incrementada de uso, tienen particular importancia. Las estrategias de retención de clientes se dirigen a mantener a los clientes (esto se explica con más detalle en el capítulo 8) y se apoya por medio de dispositivos como los programas viajero frecuente y clubes de lealtad. La fre-cuencia incrementada de uso implica estimular a clientes para emplear sus servi-        cios con mayor frecuencia. Por ejemplo, British Rail ha tenido mucho éxito con su oferta de tarifas de descuento fuera de horas pico a un rango amplio de grupos, desde estudiantes hasta jubilados, para estimular el uso adicional de sus servicios.

Desarrollo de nuevos productos y servicios

El desarrollo de nuevos servicios, o de nuevos productos para negocios de servicios, es una área relativamente nueva para la atención de los investigadores.6 Christopher Lovelock ha sugerido seis categorías de innovación de servicios, incluidas las siguientes:7

Innovaciones mayores. Estas innovaciones representan nuevos mercados mayores. Los ejemplos incluyen Dyno-rod (servicios de desazolvamiento de drenajes y alcantarillas); Federal Express y DHL (distribución en 24 horas); telefonía celular y Universidad Abierta (educación a distancia). El perfil de riesgo y recompensa de estas innovaciones mayores por lo común es grande.

Negocios de arranque. Éstas son maneras nuevas e innovadoras de atender las actuales necesidades de los clientes y de incrementar el rango de opciones disponibles para ellos. Los ejemplos incluyen Prontoprint (papelería personal e impresiones mediante instalaciones al menudeo); Interflora (directorio de floristas y distribución internacional); y alquiler de videocasetes. Algunas inno-vaciones pueden incluirse en cualquiera de estas dos categorías.

Nuevos productos para el mercado servido en la actualidad. Esto permite que el proveedor de los servicios utilice la base del cliente para su mayor provecho y pueda vender de manera alterna otros productos. La creciente complejidad de la mercadotecnia a partir de las bases de datos ha promovido en gran medida este enfoque. Por ejemplo, la Asociación del Automóvil estableció un rango esencial de productos relacionados con servicios de compostura de autos. Ahora se ofrece a la base de clientes un rango de otros servicios rela-cionados con el auto, incluidos seguros de vehículo, seguros de viaje y mapas. A partir de esto, las ofertas de la base de datos se extendieron para incluir un servicio de planeación vacacional y libros de viaje. La extensión de sus productos se ha expandido hacia un rango vinculado de servicios que utiliza la base de clientes para su mayor provecho.

El cambio tecnológico ha aumentado las oportunidades para la innovación y la creatividad, y también es responsable de crear un mercado para productos y servicios que los consumidores quizá no hayan considerado. Por ejemplo, los cajeros automáticos, el correo electrónico y los programas computacionales de autoedición han sido resultado del avance tecnológico y han creado demandas de consumo que antes no existían.

Extensiones de línea de productos. Éstas ofrecen a los clientes una mayor variedad de opciones dentro de líneas de servicio existentes. Esto es típico de un negocio en su madurez, que ya cuenta con un segmento de mercado esencial que el proveedor de servicios busca mantener. Por ejemplo, las compañías legales urbanas que dan servicio a clientes corporativos han encontrado una demanda incrementada de clientes al ofrecer asesoría sobre leyes ambientales. Esto complementa los servicios legales comerciales que ya se proporcionan, pero es una respuesta tanto a la nueva legislación ambiental como al deseo de las compañías de ser percibidas como entidades con conciencia ecologista.

Mejoras de producto. Esto por lo general consiste en alterar o mejorar ca-racterísticas de productos de servicio existentes. Los nuevos trenes rápidos de British Rail, el Concorde de British Airways/Air France y el servicio de 24 horas son ejemplos de estas mejoras.

Cambios de estilo. Éstos implican alteraciones cosméticas o mejoras de ele-mentos tangibles del producto de servicio. El diseño de una nueva imagen corporativa, o la introducción de uniformes en el personal de ventanilla de los bancos, son ejemplos de cambios de estilo.

Extensión de mercados

Una estrategia alternativa al desarrollo de servicios es emprender una extensión del mercado, lo cual busca nuevos grupos de compradores con las actuales ofertas de servicio de una empresa. Por ejemplo, muchos bancos han abierto oficinas internacionales a fin de atraer clientes extranjeros. De manera similar, las empresas de asesoría administrativa han extendido sus mercados al abrir sucursales a nivel internacional. Esta estrategia con frecuencia tiene un riesgo mayor que cualquiera de las otras y puede requerir una investigación de mercadotecnia profunda para asegurar que las necesidades de los clientes internacionales sean comprendidas y cumplidas en términos de competitividad. Muchas empresas de servicios no han considerado lo suficiente las diferentes necesidades de clientes distintos en estas circunstancias. La extensión de mercado puede adoptarse en forma más segura si el servicio va a ser usado por clientes existentes en el mercado distinto. Por ejemplo, una empresa de asesoría estratégica puede abrir una oficina internacional donde un cliente existente ya ha establecido sus operaciones. Este cliente puede ser la base del negocio para la nueva oficina, mientras se descubren nuevos clientes.

Diversificación: nuevos servicios en nuevos mercados

Ésta es la estrategia más riesgosa, ya que en ella una empresa de servicios no construye a partir de sus fortalezas existentes. Por lo común es adoptada por una industria de servicios madura donde el crecimiento no se alcanza de ninguna otra forma. Por ejemplo, las aerolíneas como SAS han intentado proporcionar servicios combinados de línea aérea, hotel y limusina. Por lo general, estos intentos no han tenido éxito. En realidad, es difícil obtener el éxito, ya que cada negocio tiene factores cruciales de éxito muy distintos. El fracaso de la diversificación de los bancos detallistas hacia el corretaje de acciones y los servicios bancarios mercanti-les es un testimonio de las dificultades inherentes a la diversificación.

Una característica distintiva de los servicios es la función que tanto los clientes como los proveedores del servicio realizan en el avance de nuevos servicios. El equipo de operación con frecuencia se lleva al proceso de toma de decisiones en el diseño de nuevos servicios. Son estas personas las que tendrán que proporcio-      nar el servicio, por lo que con frecuencia se busca su opinión a fin de obtener valiosa información del mercado. También están en contacto con los clientes y proporcio-nan un invaluable sistema de retroalimentación sobre las necesidades de éste. Por  tanto, es la simultaneidad de la producción del servicio y el consumo lo que conduce a esta importante distinción en el diseño de un nuevo servicio en comparación con el avance de nuevos productos.

Manejo de la oferta de servicio

Grönroos describe cuatro pasos que el mercadólogo de servicios necesita seguir al proporcionar una oferta de servicios:8

Impulsar el concepto de servicio: el concepto básico o las intenciones del proveedor de servicios.

Diseñar un paquete de servicios básico: el servicio esencial, la facilitación y el apoyo de bienes y servicios.

Perfeccionar una oferta de servicios aumentada: el proceso de servicio y las interacciones entre el proveedor del servicio y los clientes así como el proceso de entrega del servicio. Incluye una consideración de la accesibilidad del ser-vicio, de la interacción entre el proveedor del servicio y el cliente y el grado de participación del cliente.

Manejo de imagen y comunicación: de manera que den apoyo y mejoren la oferta de servicio aumentada. Ésta es la interrelación entre los elementos de la mezcla de la mercadotecnia de producto y la promoción.

Una consideración de estos pasos esclarece algunos de los vínculos con otros ele-mentos de la mezcla de la mercadotecnia. Una vez que la oferta de servicio básica se ha establecido, la atención puede dirigirse a la fijación del precio, la promoción, la distribución y otros ingredientes de la mezcla de la mercadotecnia.

Fijación del precio del servicio

El precio juega un papel crucial en la mezcla de la mercadotecnia porque atrae ingresos a los negocios. Las decisiones con respecto al precio son significativas porque determinan el valor para el cliente e intervienen en la construcción de una imagen para el servicio. El precio también da una percepción de la calidad. Las decisiones con relación al precio casi siempre se realizan al agregar un porcentaje por encima del costo. Este enfoque, sin embargo, pierde los beneficios que una estrategia de precios puede ofrecer dentro de la estrategia de mercadotecnia. Las empresas de servicios, por lo menos dentro de los mercados desregulados, necesitan utilizar el precio de una manera más estratégica para ganar ventaja competitiva.

Las decisiones con respecto al precio tienen un efecto en todas las partes de los canales de provisión/mercadotecnia. Los proveedores, los vendedores, distribuidores, competidores y clientes son afectados por el sistema de precios. Además, la  fijación de precios afecta la percepción de los compradores del servicio ofrecido. Por ejemplo, una cadena hotelera que da servicio al mercado turístico de paquetes vacacionales puede ofrecer precios bajos y sus clientes tener una menor expectativa en la calidad del servicio que la que esperan de un hotel con precios altos.

Las decisiones con respecto al precio para servicios tienen una importancia particular dada la naturaleza intangible del producto. El precio cobrado por un ser-vicio señala a los clientes la calidad del servicio que habrán de recibir. De este modo, un restaurante que coloque su menú en la ventana para que clientes prospectivos lo observen, también proporciona al cliente información acerca de lo que pueden esperar en términos de calidad de los alimentos y niveles de servicio, así como el costo.

Las consideraciones especiales relacionadas con el precio también se aplican a los servicios en virtud de la prontitud de la entrega y la importancia de la disponibili-   dad. De este modo, las decisiones con respecto al precio pueden implicar precios altos en temporadas de máxima demanda y precios de descuento a fin de atraer clien-tes adicionales cuando la demanda es baja. Esto ha provocado un auge de precios complejos dentro del mercado de paquetes vacacionales, líneas aéreas y de ferrocarril, servicios de entretenimiento y esparcimiento, servicios de publicidad en medios y muchos servicios públicos.

La colocación de marcas permite diferenciar los servicios homogéneos así como adoptar una estrategia de precios altos. American Express es un buen ejemplo por-que ha segmentado con éxito el mercado de las tarjetas de crédito y ha creado nue-vas formas de servicio para estos segmentos. American Express fue la primera compañía en adoptar tarjetas especiales doradas que le permitieron cobrar tarifas de membresía más altas. Cuando las compañías de tarjetas de crédito comenzaron a ofrecer sus propias tarjetas doradas, American Express se extendió a un nuevo segmento de mercado al ofrecer la tarjeta superespecial de platino para su grupo más exclusivo de clientes.

La decisión en torno al precio de un nuevo servicio debe considerar muchas características relevantes. La más importante de éstas es que la decisión con respecto al precio debe ser congruente con la estrategia de mercadotecnia global. Aunque el cobro de diferentes precios en mercados distintos también debe considerarse. Además, el precio específico se debe cobrar según el tipo de cliente a quien se vende el servicio. El valor no está determinado por el precio sino por los beneficios que el comprador percibe en el nuevo servicio con relación al costo total de adquisición y el precio de los servicios alternativos con los que compite.

Una compañía de servicios con mucha frecuencia vende muchos servicios. Puede decidir ofrecer paquetes de estos servicios a precios especiales. Los paquetes vacacionales (que ofrecen viaje, hotel, transportación, instalaciones deportivas y equipo), de entretenimiento y de seguros son ejemplos de esto. En estas áreas el precio necesita considerarse con cuidado a fin de obtener la máxima ganancia po-tencial e ingresos de cada cliente.

Una simple estructura de precio de costo más ganancia pierde muchas de las ventajas que pueden obtenerse mediante una política de precios bien investigada y administrada. Los servicios tienen un valor intrínseco para el cliente y es esto, más que el costo del rendimiento del servicio, lo que una política de precios debe con-siderar. El precio necesita analizarse desde una perspectiva orientada al mercado.

Objetivos del precio

Los métodos o enfoques de fijación de precios opcionales para servicios son si-milares a los utilizados para los bienes. El método de fijación de precios a ser adop-tado debe empezar por una consideración de los objetivos del precio. Éstos pueden ser los siguientes:

Sobrevivencia: en condiciones adversas de mercado el objetivo del precio puede implicar el sacrificio de niveles de rentabilidad para asegurar la so-brevivencia.

Maximización de la ganancia: precio que asegura la maximización de la rentabilidad en un periodo determinado. El periodo en cuestión estará relacionado con el ciclo de vida del producto.

Maximización de las ventas: precio que construye una participación del mercado. Esto puede implicar ventas iniciales con pérdida en un esfuerzo por capturar una participación mayor del mercado.

Prestigio: una compañía de servicios puede utilizar el precio para posicionarse como exclusiva. Los restaurantes caros y el Concorde son ejemplos de esto.

ROI: los objetivos de precio pueden basarse en lograr un resultado de la in-versión (return of investment, o ROI por sus siglas en inglés).

Éstos representan algunos de los más comunes, pero de ninguna manera todos, los objetivos de precio. La decisión sobre el precio dependerá de varios factores como:

Posicionamiento del servicio.

Objetivos corporativos.

La naturaleza de la competencia.

El ciclo de vida de los servicios

La elasticidad de la demanda.

Las estructuras de costo.

Los recursos compartidos.

Las condiciones económicas prevalecientes.

La capacidad de servicio.

Tres de estos elementos, la demanda, los costos y la competencia requieren una explicación más detallada.

Demanda

Las compañías de servicios necesitan comprender la relación entre el precio y la demanda y la manera en que la demanda varía en diferentes niveles de precio. Esto puede variar según el segmento de mercado. Un concepto útil para entender esta relación es la flexibilidad de la demanda. Este concepto ayuda a los gerentes de servicio a comprender si la demanda es flexible (un determinado porcentaje de cambio en el precio produce un mayor porcentaje de cambio en la demanda) o inflexible (un cambio significativo en el precio del producto provoca un cambio relativamente leve en los niveles de demanda). Estas diferentes características de la demanda se muestran en la figura 6.5. Los niveles de precios tienen una importan-cia especial si la demanda del servicio es flexible. La demanda de muchos servicios es flexible, incluidos los de aerolíneas, vías férreas, cinemas y paquetes turísticos; mientras la demanda de otros servicios como chequeras, atención médica y electricidad es inflexible.

Costos

Los mercadólogos de servicios necesitan comprender los costos implicados en proporcionar los servicios y la manera en que éstos varían con el transcurso del tiempo y con el nivel de demanda. También deben identificarse dos tipos mayores de costos: fijos y variables. Además, algunos costos pueden presentar un compor-tamiento mixto y son semivariables. Los costos fijos son aquellos que no varían según el nivel de producción. Siguen fijos durante un periodo determinado como los edificios, muebles, costos de personal, mantenimiento, etc. Los costos variables sufren cambios de acuerdo con la cantidad del servicio proporcionado o vendido e incluyen honorarios de empleados de tiempo parcial, provisiones perecederas, electricidad, correo, etc. Debe observarse que algunos costos son elementos en parte fijos y en parte variables; por ejemplo, los costos telefónicos y personal asalariado empleado por tiempo extra.

Muchos negocios de servicios, como las aerolíneas, tienen altos niveles de costos fijos a causa del desembolso en equipo y personal necesario para operarlos. En los servicios financieros los costos fijos pueden representar más del 60 por ciento de los costos totales.

Los costos totales representan la suma de los costos fijos, variables y semivariables a un nivel determinado de producción. Los gerentes de servicios necesitan comprender la manera en que el comportamiento del costo varía en diferentes niveles de la producción de servicios. Esto tiene importantes implicaciones para las decisiones con relación a la expansión de la capacidad, así como para el precio.

La curva de la experiencia es una herramienta útil para ayudar a que los gerentes entiendan el comportamiento del costo en una industria de servicios. Se trata de una relación obtenida por medios empíricos que sugiere que en forma de ventas acumuladas o contra producción, los costos por unidad (en términos reales) por lo general caen entre 20 y 30 por ciento. Muchas organizaciones de servicios financieros se han desplazado desde el procesamiento manual que no ofrece reales economías a escala, hacia la mecanización y el procesamiento electrónico que ofrece un potencial considerable para las economías a escala. La figura 6.6 muestra una curva de experiencia para servicios bancarios electrónicos comparados con el procesamiento manual de cheques.

En los servicios bancarios el uso de los cajeros automáticos (ATMs, por sus siglas en inglés) han tenido un profundo efecto en la disminución de costos. Aunque el costo de instalar un ATM puede ser muy alto, una vez instalado el costo por tran-sacción es mucho menor que el empleo de un cajero humano en la transacción. En Estados Unidos, los volúmenes de transacción de ATM han aumentado desde un promedio de 4000 transacciones mensuales en 1978 a un promedio de 6500 transacciones mensuales en 1983; y aunque los costos del salario se han incre-mentado con la inflación, el costo de los ATM ha caído en términos reales de 7 a 10 por ciento por año.9 De este modo, la curva de la experiencia ayuda a entender el po-tencial de utilizar escalas y la mecanización para mejorar la posición de costo de una empresa de servicios.

Competencia

Los costos y el comportamiento de los precios de los competidores son otro elemento importante que requiere analizarse. Además de buscar información acerca de los precios de competidores clave en cada segmento principal, debe considerarse la posición de costo de los principales competidores. Una comprensión de los costos de la competencia ayuda a que el gerente de servicios haga una estimación de la capacidad de los competidores para alterar su estructura de precios. Por ejemplo, algunas organizaciones como Citibank han buscado lograr una ventaja competitiva en sus operaciones al menudeo en Estados Unidos al obtener la posición de costo más baja en transacciones de factoraje.

Las compañías de servicios deben intentar establecer puntos de referencia para sus competidores, a fin de determinar sus costos, precios y rentabilidad. Esto puede hacerse por medio de varias técnicas que incluyen compras competitivas e investigación de mercadotecnia y deben incluir una compración de precio y calidad de cada oferta principal de la competencia. La fortaleza de los competidores en términos de rentabilidad, posición de costo y participación del mercado en cada segmento pue-de entonces incorporarse a la decisión en torno al precio.

Métodos de fijación de precios

Una vez que se han considerado los objetivos de precio básicos y se ha hecho una revisión de la demanda, el costo, los precios y los costos de los competidores y otros factores relevantes, el mercadólogo de servicios necesita considerar el método según el cual se fijarán los precios. Estos métodos varían en forma considerable en el sector servicios y por lo general incluyen los siguientes:

Precio de costo más ganancia, donde se busca una marca de porcentaje determinada.

Precio de tasa de resultados, donde los precios se establecen para lograr una tasa determinada de resultados sobre la inversión o  los activos. En ocasiones a esto se le denomina precios de resultados objetivo.

Precio de paridad competitiva, donde los precios se establecen sobre la base de seguir aquellos establecidos por el líder del mercado.

Precio de pérdida conductora, por lo general se aplica a corto plazo, para establecer una posición en el mercado o para proporcionar una oportunidad de vender otros servicios de manera recíproca.

Precio con base en el valor, donde los precios se basan en el valor percibido del servicio para un segmento determinado de clientes. Éste es un enfoque orientado al mercado que refuerza el posicionamiento del servicio y los beneficios que el cliente recibe del servicio.

Precio de relaciones, donde el precio se basa en la consideración de futuros flujos de ganancia potenciales durante la vida de los clientes.

Precio basado en las relaciones de negocios

Es claro que el precio de costo más ganancia es inaceptable para clientes que están interesados en sus propios costos, no los de sus proveedores. Los costos en muchos negocios de servicios pueden ser muy difíciles de calcular ya que las compañías ofrecen varios servicios que por lo general utilizan los mismos recursos.

Nosotros argumentaríamos que el precio basado en las relaciones de negocios es la forma apropiada de fijación de precio donde hay un contacto vigente entre el proveedor del servicio y el cliente. Los precios basados en las relaciones de negocios siguen de cerca el enfoque orientado al mercado de los precios con base en el valor pero consideran el valor del tiempo de vida del cliente. Se basa en apreciaciones de valor de todos los servicios proporcionados al cliente y realiza una estimación del flujo de ganancias potenciales durante un periodo determinado; con frecuencia durante la vida del cliente. Aunque el precio con base en el valor que enfatiza los beneficios conduce esta filosofía de precios, ello no basta para que la compañía utilice estrategias de pérdida conductora o de costeo competitivo o marginal en momentos apropiados o en servicios relevantes, tanto con propósitos estratégicos como tácticos.

El enfoque de relaciones con base en el valor para la fijación de precios se dirige a posicionar el servicio y refleja el hecho de que los clientes están dispuestos a pagar más por los beneficios percibidos proporcionados tanto por el producto esencial como por el entorno del producto (véase la figura 6.2). Este concepto se muestra en la figura 6.7 y refleja la noción de que los clientes pagarán una cantidad extra por los beneficios percibidos y en especial por aquellos proporcionados por el ambiente del producto en términos de imagen de marca, valores de marca y calidad del servicio. El monto del precio extra no significa que esté a escala según la figura 6.7; de hecho, el costo extra proporcionado por el entorno puede ser mayor que el producto esencial.

Un enfoque que las empresas han usado para mejorar el entorno de su producto y lograr precios altos es la garantía incondicional del servicio. Bugs Burger Bug Killers (BBBK) es una compañía exterminadora de plagas con sede en Miami. Cobra hasta 600 por ciento más que sus competidores y tiene una gran participación del mercado de clientes que sufren de severos problemas de plagas. La garantía del servicio de la compañía a los clientes de los sectores de restaurantes y hoteles promete:10

1.	Usted no nos debe ni un centavo hasta que todas las plagas hayan sido erradicadas de sus instalaciones.

2.	Si alguna vez usted no está satisfecho con el servicio de BBBK, recibirá un reembolso de hasta 12 meses de servicios de la compañía, más la tarifa de otro exterminador de su elección para el siguiente año.

3.	Si un huésped localiza una plaga en sus instalaciones, BBBK pagará por la comida o el hospedaje del huesped, enviará una carta de disculpa y pagará por una futura comida u hospedaje.

4.	Si su negocio es clausurado por la presencia de cucarachas o roedores, BBBK pagará cualquier multa, así como ganancias perdidas, más 5000 dólares.

El alto precio especial que cobran por sus servicios y la garantía incondicional del servicio no implica costos estratosféricos. En 1986 BBBK pagó sólo 120 000 dólares en reclamaciones, sobre un total de ventas de 33 millones de dólares.

Como en el caso de otros elementos de la mezcla de la mercadotecnia, la fijación de precio de los servicios también necesita considerar el mecanismo de entrega, del cual ahora nos ocuparemos.11

Lugar: ubicaciones y canales del servicio

La ubicación y los canales utilizados para proporcionar servicios a clientes objetivo son dos áreas clave de decisión. Las decisiones con respecto a la ubicación y los canales implican considerar la manera de entregar el servicio al cliente y dónde debe llevarse a cabo. Esto tiene una relevancia particular para los servicios ya que con mucha frecuencia no pueden almacenarse y se producen y consumen en el mismo punto. El lugar también tiene importancia ya que el ambiente en el cual el servicio se entrega, y la manera como se proporciona, son parte del valor y los beneficios percibidos del servicio.

La diversidad de los servicios dificulta la generalización de las estrategias de ubicación. En el capítulo 1 describimos varios medios opcionales para clasificar los servicios, incluida la manera en que el servicio se proporciona. Atender este aspecto implica considerar la naturaleza de la interacción entre el proveedor del servicio y el cliente, y la decisión acerca de si la organización de servicio requiere una sola o múltiples ubicaciones.

Los mercadólogos de servicio deben buscar el desarrollo de enfoques de entrega apropiada de servicios que produzcan ventaja competitiva para sus compañías. Ahora revisaremos algunos de los aspectos relacionados con la ubicación y los canales que necesitan considerarse cuando se busca desarrollar estos enfoques de entrega.

Ubicación

La ubicación se ocupa de las decisiones que una empresa hace con relación a donde estarán situados su personal y sus operaciones. La importancia de la ubicación para un servicio depende del tipo y el grado de interacción involucrada. En el capítulo 1 distinguimos estos tipos de interacción entre el proveedor del servicio y el cliente:

El cliente va al proveedor del servicio.

El proveedor del servicio va al cliente.

El proveedor del servicio y el cliente realizan transacciones de negocios al alcance de la mano.

Cuando el cliente tiene que acudir con el proveedor del servicio, la ubicación del sitio se vuelve importante. Para un negocio de servicios como un restaurante, la ubicación puede ser una de las razones más importantes para su preferencia. En este tipo de interacción, los proveedores de servicios que buscan crecer pueden considerar ofrecer sus servicios en más de una ubicación.

La ubicación óptima de los servicios para un operador de sitios múltiples se convierte en una decisión crítica en negocios como la renta de autos, restaurantes, moteles, bancos y detallistas. Estas organizaciones toman un gran cuidado al seleccionar sitios apropiados sobre la base de los clientes potenciales en el área de captura y la ubicación de sitios de los competidores. Se han desarrollado diversos simuladores complejos por computadora que pueden utilizarse para evaluar la factibilidad de varios sitios opcionales.

Cuando el proveedor del servicio va al cliente, la ubicación del sitio pierde importancia siempre y cuando sea cercana a los clientes para que éstos puedan recibir una buena calidad de servicio. En determinadas circunstancias, el proveedor de servicios no tiene objeciones en acudir al cliente ya que algunos servicios deben proporcionarse en el domicilio del cliente. Éste es el caso de distintos servicios de mantenimiento como reparación de elevadores, control de plagas y servicios de limpieza. En otros casos, los proveedores de servicios tienen la opción de ofrecer sus servicios en el domicilio del cliente o en sus propias instalaciones. Algunos talleres automovilísticos ahora ofrecen afinaciones y servicios en el domicilio o la oficina del cliente, de la misma manera que algunos estilistas y empresas de reparación de televisores. Algunas tintorerías y lavanderías han construido negocios de alta rentabilidad al evitar la necesidad de múltiples ubicaciones céntricas y costosas, al ubicar sus operaciones en un área de bajo costo y proporcionar un servicio a domicilio.

Sin embargo, cuando el cliente y la organización de servicios realizan transacciones al alcance de la mano la ubicación puede resultar irrelevante. En estos casos, siempre y cuando existan comunicaciones electrónicas o un correo eficiente, no nos ocuparemos de las ubicaciones físicas de proveedores de servicios como electricidad, teléfono o seguros. En determinadas circunstancias los servicios ofrecidos por el proveedor pueden entregarse al alcance de la mano pero otros requieren interacción física entre el proveedor del servicio y el cliente. Un banco puede proporcionar servicios bancarios doméstico rutinarios o ATMs en ubicaciones remotas, pero quizá un cliente desee hacer arreglos con respecto a una hipoteca en persona y frente a un gerente en las instalaciones del banco.

Algunos servicios expresos de paquetería y aerolíneas han aplicado formas innovadoras de lograr economías de escala con una sola ubicación de planta física. La estrategia de cubo y rayos utilizada por compañías como Federal Express (y muchas líneas aéreas estadunidenses) implica que todos los paquetes deben ir a Memphis para clasificarlos durante la noche, incluso si sólo se dirigen, digamos, de un sitio a otro de Nueva York.

La importancia de la ubicación varía de acuerdo con el servicio en cuestión. Cowell ha resumido con claridad algunas de las consideraciones clave que debe atender el mercadólogo de servicios de la siguiente manera:12

1.	¿Qué requiere el mercado? Si el servicio no se proporciona en una ubicación conveniente, ¿la compra del servicio será pospuesta o su uso será retardado? ¿Conducirá una mala ubicación a la toma de decisiones de tipo hágalo-usted-mismo por el cliente? ¿Son la accesibilidad y la conveniencia factores cruciales en la elección del servicio (por ejemplo, la elección de un banco)?

2.	¿Cuáles son las tendencias dentro del sector de la actividad de servicio en el cual opera la organización? ¿Incursionan los competidores en otros mercados (por ejemplo, aprendizaje a distancia en educación)? ¿Podría obtenerse alguna ventaja competitiva al ir contra las normas en el subsector?

3.	¿Qué tan flexible es el servicio? ¿Se basa en la tecnología o en las personas? ¿Cómo afectan estos factores la flexibilidad en las decisiones de ubicación y reubicación?

4.	¿Tiene la organización la obligación de ubicarse en sitios convenientes (por ejemplo, servicios públicos como atención a la salud)?

5.	¿Qué nuevos sistemas, procedimientos, procesos y tecnologías pueden incorporarse para trascender las debilidades de pasadas decisiones de ubicación (por ejemplo, crecimiento de servicios bancarios por correo)?

6.	¿Qué tan cruciales son los servicios complementarios para la decisión en torno a la ubicación? ¿Buscan los clientes sistemas de servicio o conjuntos de servicios? ¿La ubicación de otras organizaciones de servicio refuerzan otras decisiones de ubicación tomadas (por ejemplo, los servicios pueden reforzarse en forma mutua en atraer a la clientela)?

Una consideración de estos aspectos ayudará al mercadólogo de servicios en la decisión en torno a la ubicación.

Canales

El segundo tipo de decisiones se relaciona con quién participa en la entrega de servi-cio en términos de las organizaciones y las personas. Hay tres clases de participantes:

El proveedor del servicio.

Intermediarios.

Clientes.

Por lo general, se ha argumentado que las ventas directas son la forma más apropiada de distribución de los servicios. Aunque esta forma de distribución es común en al-gunos sectores de servicios (como  los servicios profesionales), las compañías en otras áreas del sector servicios buscan cada vez con mayor frecuencia otros canales para lograr un crecimiento mejorado y para ocupar capacidad de producción ociosa.

Muchos servicios ahora los proporcionan intermediarios. Éstos pueden adoptar una diversidad de formas como agencias de publicidad que actúan como corredores para varios servicios relacionados como la compra de espacios en los medios, impresión y producción. Los agentes de viajes actúan como mediadores para aerolíneas, hoteles y servicios de esparcimiento. Una agencia de reclutamiento de personal proporciona servicios como intermediaria entre el empleado y el empleador.

Las amplias opciones de canales para servicios se describen en la figura 6.8 e incluyen:

Ventas directas: servicios de contabilidad y de asesoría administrativa.

Agente o corredor: agente de seguros, corredor de bienes raíces y agente de viajes.

Agentes o corredores de vendedores o compradores: corredores de bolsa y grupos afines.

Proveedores de servicio contratado o de franquicia: comida rápida, servicios automotrices y tintorería.

Esto explica que aunque muchos servicios son intangibles e inseparables y las ventas directas sean un canal apropiado, los servicios se pueden distribuir por distin-tas opciones de canal. De hecho, los que aquí mostramos se pueden aumentar y también es factible identificar otros canales como el mayorista bancario mercantil en el sector de servicios financieros, y los mayoristas de paquetes vacacionales en el sector de viajes. En el sector de los servicios financieros se utilizan diversas opciones de distribución. Éstas incluyen las siguientes:

Ventas directas de persona a persona.

Uso de representantes de ventas comprometidos o no comprometidos.

Correo directo.

Telemercadeo y servicios bancarios domésticos.

Distribución de red computacional.

Empresas de servicios profesionales, por ejemplo corredores de bienes raíces y asesores.

Televisión por cable.

Un enfoque para considerar sus canales y la manera en que se comparan con los de la competencia la propone Light.13 Su marco de referencia tiene estos sectores principales:

Los participantes del canal y sus relaciones.

Las diversas funciones que los participantes desempeñan con el uso de apoyos materiales y tecnológicos.

El servicio que generan.

La figura 6.9 muestra este marco de referencia para American Agency System Insurance Company, una empresa de seguros para casatenientes. Ésta muestra los participantes del canal de distribución (la empresa de servicios, el intermediario y el cliente) y aspectos clave de la relación entre ellos. También representa las numerosas funciones que se asignan entre los participantes y los apoyos materiales y tecno-lógicos.

Este marco de referencia se puede utilizar para hacer lo siguiente:

Ilustrar diferencias entre la distribución de una compañía y la de sus compe-tidores.

Crear estrategias de canal opcionales al variar el tipo de intermediarios o la asignación de funciones entre los participantes.

Comprender el poder relativo, el conflicto y la cooperación entre participantes del canal.

Comprender cambios estructurales dentro de la industria (por ejemplo, el desplazamiento hacia la mercadotecnia de respuesta directa).

También se usa como una ayuda para configurar las variables de diseño dentro de cada sector principal. Éstas incluyen:

El número de intermediarios.

El tipo de intermediario.

La asignación de funciones de valor agregado entre participantes del canal.

El apoyo material y tecnológico que los participantes utilizan.

El propio servicio.

El diseño de estas variables de canal necesita considerarse en conjunto con las decisiones relacionadas con la ubicación.

Elección de la ubicación del canal

La elección de la distribución y los canales de los servicios depende en gran medida de los requerimientos particulares del mercado y de la naturaleza del servicio mismo. La tecnología ha cambiado, en algunas instancias, la ventaja que se puede obtener por la proximidad de un servicio con el mercado de clientes. Por ejemplo, los servicios bancarios electrónicos han eliminado en alguna medida la necesidad de que los bancos se ubiquen en calles céntricas y también el requerimiento de horarios prolongados para proporcionar los servicios. Muchas transacciones bancarias ahora pueden llevarse a cabo con facilidad sin contacto personal. La tecnología ha permitido cambios en la decisión con respecto a la ubicación en muchas industrias de servicios, pero la decisión sobre cómo y dónde distribuir los servicios con frecuencia depende de las necesidades del cliente.

Algunos servicios se requieren en conjuntos de productos y servicios asociados, así que la proximidad con otras ofertas de servicios puede tener una función prin-cipal. Esto es cierto en particular en el caso de los servicios para negocios, en donde la distribución de un servicio rápido e integrado requiere no sólo la proximidad del cliente sino también acceso a otros servicios de negocios. Esto es válido para algunas agencias de comunicación y de negocios.

Los canales de entrega de servicios con frecuencia son los proveedores del servicio. Esto destaca la importancia de la selección del canal de entrega apropiado. Si se escoge un sistema de entrega de franquicia, entonces la elección de franquicia es de gran importancia para asegurar la calidad del servicio. Por tanto, con frecuen-cia se aplican estrictos requerimientos a las franquicias para mantener el estándar de servicio. La capacitación de los proveedores del servicio es, en consecuencia, vital para dar consistencia en la calidad. Esto plantea un problema particular para aquellos servicios donde los proveedores pueden estar poco calificados y tener un desempeño breve en el trabajo (por ejemplo, el gremio de la hotelería y los servicios de alimentación).

Promoción y comunicación de los servicios

El elemento promocional de la mezcla de la mercadotecnia de servicios juega un papel vital en la comunicación del posicionamiento del servicio a clientes y otros de los mercados de relación clave descritos en el capítulo 2. La promoción agrega significado a los servicios; también puede añadir tangibilidad y ayudar al cliente a hacer una mejor evaluación de la oferta de servicio.

La promoción de servicios comprende diversas áreas principales, las cuales se conocen como mezcla de comunicación o mezcla de promoción, e incluyen los siguientes elementos:

Anuncios publicitarios.

Ventas personales.

Promoción de ventas.

Relaciones públicas.

Comunicación oral.

Correo directo.

La elección de la mezcla de comunicaciones para servicios implica decisiones sobre aspectos como: utilizar anuncios, emplear ventas personales o generar publicidad mediante editoriales, publicaciones o actividad de prensa. La elección del medio se determina por decisiones sobre cómo crear la conciencia más favorable entre la audiencia objetivo.

El programa de comunicaciones

La promoción es un medio por el cual la organización de servicios se comunica con sus mercados objetivo. Dentro de la mezcla de comunicaciones hay una amplia variedad de herramientas de promoción y comunicaciones opcionales que pueden utilizarse en un programa de comunicaciones. Los pasos para integrarlos dentro de un programa de promoción y comunicación consisten en varias tareas clave. Éstas incluyen:

1.	Identificación de una audiencia objetivo. Esto se ha definido con amplitud durante el proceso de segmentación de mercado. En este punto debe emprenderse una clara especificación de la audiencia objetivo hacia la cual habrán de dirigir-se las actividades promocionales.

2.	Determinación de los objetivos de la promoción. Las metas promocionales se clasifican dentro de tres amplios títulos: informar, persuadir y recordar. La clave para el desarrollo de un programa de comunicación efectivo e integrado es identificar los objetivos de la comunicación que la empresa de servicios busca obtener. Los principales objetivos de las comunicaciones incluyen:

ayudar a reforzar el posicionamiento;

desarrollar y mejorar la marca y su imagen;

informar a los clientes acerca del servicio y sus atributos relevantes;

persuadir a los clientes para comprar el servicio;

y recordar a los clientes acerca del servicio en forma continua.

3.	Diseño del mensaje. Se han diseñado diversos modelos de respuesta de clientes. Uno de los más comunes es el modelo AIDA el cual sugiere que el comprador se desplaza entre etapas de atención, interés, deseo y acción. El desarrollo del mensaje implica considerar cuáles de estas tareas AIDA tienen que enfatizarse. Esto depende de qué tan conocidos son los servicios de una compañía y de las percepciones de los clientes con respecto a ellos. El diseño del mensaje implica considerar cuatro aspectos:

contenido del mensaje: qué decir;

estructura del mensaje: cómo decirlo de manera lógica;

estilo del mensaje: crear una fuerte presencia; y

fuente del mensaje: quién debe diseñarlo.

4.	Selección de la mezcla de comunicaciones. Esto implica determinar las herramientas de comunicación apropiadas. Éstas pueden implicar:

comunicación personal: actividad de ventas, comunicación oral e interacción durante la entrega del servicio; y

comunicación no personal, por ejemplo, técnicas de comunicación masiva que incluyen anuncios, puntos de venta y folletos y el ambiente de servicio.

Uno de los elementos de promoción clave que una compañía de servicios tiene que considerar es el énfasis relativo sobre los diferentes elementos de la mezcla de comu-nicaciones. ¿Deben los anuncios publicitarios o las ventas personales ser las herramientas de promoción dominantes? Al considerar este aspecto los lectores pueden desear considerar tanto el grado en el cual la oferta de su compañía posee las características clave de un servicio (véase la figura 1.2 en el capítulo 1) como dónde entra ésta en los sistemas de clasificación de servicios (consulte la figura 1.3 en el capítulo 1). Otros aspectos que afectan la mezcla de comunicaciones incluyen el grado de competencia y las limitaciones de sector que existen dentro de, por ejemplo, algunas áreas de servicios profesionales.

Se ha argumentado que varios factores tienen efecto sobre la mezcla de comunica-ciones y en la importancia que se concede a sus diferentes elementos. Esto incluye si:

El servicio está dentro del sector lucrativo o no lucrativo.

Existen limitaciones, como en algunas profesiones.

La intensidad competitiva es alta o baja.

La difusión geográfica es grande o pequeña.

La costumbre dentro de un sector específico de servicios dicta la práctica promocional.

Los gerentes son sofisticados o no lo son.

Lineamientos para comunicaciones de servicios

George y Berry han identificado seis lineamientos para anunciar servicios que en realidad son aplicables a la mayoría de los elementos de la mezcla de comunica-ciones. Éstos se aplican a una amplia diversidad de industrias de servicios, pero por  la naturaleza heterogénea de los servicios, no a todos ellos.15

Proporcionar evidencias tangibles. Un servicio es intangible en el sentido de que se adquiere una función más que un objeto. Los elementos tangibles dentro del entorno del producto pueden utilizarse para proporcionar evidencias tangibles.

Hacer que el servicio sea entendido. Puede ser difícil comprender a los servicios a causa de su intangibilidad. Los atributos tangibles del servicio pue-den usarse para facilitar la comprensión del servicio ofrecido.

Por ejemplo, Legal and General utilizan una sombrilla para simbolizar el refugio y la protección ofrecida por sus pólizas de seguros.

Dar continuidad a las comunicaciones. Esto es importante para facilitar el logro de la diferenciación y presentar un tema unificado y consistente en el transcurso del tiempo. El caballo negro utilizado por Lloyds Bank, el logotipo, la firma, el simbolismo, los paquetes y los anuncios de McDonalds y Disney son buenos ejemplos de esta continuidad.

Prometer lo que es posible. Las empresas de servicios necesitan cumplir sus promesas. Si una promesa, como una entrega rápida, no se puede cumplir en forma consistente, no debe hacerse en absoluto. La campaña publicitaria de British Rail Estamos llegando allá tuvo problemas cuando las operaciones no pudieron proporcionar una mejora significativa percibida en sus servicios.

Capitalizar la comunicación oral. La variabilidad inherente a los servicios contribuye a la importancia de la comunicación oral. La palabra hablada es un vehículo de comunicación de importancia vital en los servicios, como se observa en la manera como buscamos recomendaciones personales para conseguir abogados, contadores, doctores, estilistas y banqueros.

Establecer comunicación directa con los empleados. En servicios de contacto intenso deben dirigirse anuncios a empleados, a fin de construir motivación y esprit de corps así como a clientes. La noción que apoya esto tiene una estrecha vinculación con la mercadotecnia interna, la cual se explicará con brevedad bajo el elemento personal de la mezcla de la mercadotecnia.

Hemos descrito los elementos básicos del programa de comunicaciones y los lineamientos para las comunicaciones de servicios. Ahora describiremos cada una de las principales categorías de la mezcla de comunicaciones.

Anuncios publicitarios

Los anuncios publicitarios son una de las formas principales de comunicación impersonal utilizadas por las empresas de servicios. La función de los anuncios publicitarios en la mercadotecnia de servicios es construir conciencia acerca del servicio, facilitar la persuasión para que el cliente compre y diferenciar el servicio de otras ofertas de servicio. Por tanto, el anunciar de una forma relevante y con-sistente tiene una gran importancia en el éxito de la mercadotecnia de un servicio.

Los anuncios publicitarios tienen una función principal en la facilitación del logro de un posicionamiento deseado para el servicio. Como comentamos antes, si el producto esencial es intangible, es difícil de promover; por tanto, los mercadólogos de servicio con frecuencia eligen elementos tangibles dentro del entorno del pro-ducto para la promoción. De este modo, las aerolíneas promueven la calidad de su cocina, la amplitud y el ajuste de sus asientos y la calidad del servicio abordo.

En años recientes los anuncios publicitarios de servicios, en especial los servicios financieros, de telecomunicaciones y detallistas han crecido en forma considerable, por lo que los servicios ahora representan un componente vital del egreso total en materia de anuncios publicitarios. Varios asuntos tienen especial importancia en los anuncios publicitarios, incluidos la selección del medio, la determinación de las me-tas para los anuncios y los métodos para determinar el presupuesto publicitario.

Los medios principales son la televisión, la radio, el cine, los periódicos, las revistas, el correo directo, los carteles y anuncios en exteriores y el teléfono. Cada uno de éstos tiene ventajas y desventajas específicas que debe considerar el mercadólogo de servicios. La selección del medio implica tomar los siguientes cuatro factores principales en consideración:16

Características del medio incluidas cobertura geográfica, tipos de audiencia alcanzada, frecuencia, uso potencial del color, sonido y movimiento y poder a fin de alcanzar segmentos objetivo especiales de una manera creíble.

Atmósfera del medio la cual involucra asegurar que el medio refuerce la imagen que la organización busca proyectar.

Cobertura del medio en términos del número de personas alcanzadas y sus características.

Costo comparativo el cual especifica el costo de alcanzar un tamaño de audiencia específico, como el costo por mil lectores o espectadores.

La selección del medio apropiado y la determinación del balance entre ellos es esencial para obtener el resultado más efectivo del desembolso publicitario. Una consideración de las metas específicas de la publicidad que deben lograrse facilitará este proceso.

La determinación de las metas publicitarias es un requerimiento fundamental para anunciar de manera efectiva. Algunas de las metas publicitarias más comunes, a fin de facilitar la medición y, de manera interesante, en sentido inverso a su importancia, son las que siguen:

Exposición.  Esto significa los miembros de la audiencia objetivo que estuvieron expuestos al medio, hayan visto el anuncio o no.

Conciencia y actitudes. Los anunciantes se sentirían más satisfechos si supieran que la audiencia objetivo en realidad lee su anuncio y en qué medida se crean o refuerzan actitudes favorables. Es obvio que estas metas son mucho más difíciles de medir que la exposición, en particular cuando se trata de productos intangibles como los servicios.

Comportamiento resultante deseado. Al anunciante le gustaría conocer el efecto que su anuncio ha tenido en el mercado objetivo y en qué grado el comportamiento de compra fue el resultado de este anuncio.

Los anunciantes por lo común utilizan diversos enfoques para decidir con relación a presupuestos publicitarios. Éstos incluyen el método factible (qué tanto puede pagar la organización); el método porcentaje de productividad (una proporción determinada del presupuesto global se asigna para anuncios publicitarios); el método de paridad con la competencia (una cifra designada para competir de manera efectiva en un área competitiva determinada); y el método objetivo y tarea.

El método objetivo y tarea sugiere que los anunciantes deben decidir acerca del presupuesto al definir, primero, sus objetivos publicitarios y, segundo, al determinar la tarea publicitaria y su costo para lograr esos objetivos. Sin embargo, es necesario evaluar el balance entre los beneficios de lograr esos objetivos y el costo de su logro.

La actividad publicitaria también debe estar integrada a los otros elementos de la mezcla de comunicaciones. Por ejemplo, debe ayudar a formar una imagen positiva que apoye las actividades del equipo de ventas de la compañía de servicios y aumente las posibilidades de obtener una venta cuando se reúnen con el cliente.

Ventas personales

Las ventas personales tienen una función vital en los servicios por el gran número de negocios de servicios que implican:

Interacción personal entre el proveedor del servicio y el cliente.

Que el servicio sea proporcionado por una persona y no por una máquina.

Que las personas son parte del producto de servicio.

Muchos clientes de las empresas de servicios tienen una relación estrecha y vigente con los proveedores del servicio. Bajo estas circunstancias la ventas cumplen con un papel crucial en la mezcla de comunicaciones. En algunos servicios las ventas son el elemento más importante de la mezcla de comunicaciones.

La venta de servicios presenta, a pesar de las diferencias antes descritas, muchos aspectos en común con la venta de bienes, incluidos la identificación de prospecto objetivo, planeación de visitas de venta, preparación de presentaciones, manejo de objeciones, cierre de venta. Los asuntos de manejo de fuerza de ventas también son similares.

Las ventas personales tienen varias ventajas sobre otros elementos de la mezcla de comunicaciones, incluidas las siguintes:

Contacto personal. Se han  identificado tres funciones de contacto con clientes: ventas, servicio y monitoreo. Un marco de referencia para considerar la función de contacto personal, con base en el trabajo realizado por Kotler, se muestra en la tabla 6.2. Estos contactos personales deben administrarse para asegurar           que la satisfacción del cliente aumenta o se mantiene en un nivel alto.

Mejora de la relación. El contacto frecuente y en ocasiones íntimo que se da en muchos negocios de servicios proporciona una gran oportunidad de mejorar la relación entre el vendedor o proveedor del servicio y el cliente. El objetivo aquí es desplazar al cliente hacia arriba de la escalera de relaciones que se des-cribe en la figura 2.5.

Venta recíproca. El vendedor no sólo cierra la venta: el contacto frecuente proporciona la oportunidad para vender otros servicios de manera recíproca. El vendedor también está en una buena posición para comunicar detalles acerca de otros servicios que él o ella pueden ofrecer a los clientes. Este involucramiento entre, digamos, los empleados de un banco y los clientes proporciona una oportunidad para que ellos vendan a los poseedores de cuentas actuales varios  servicios que incluyen una hipoteca, seguros, cuentas de ahorros y servicios de corretaje.

Dos problemas potenciales en algunos negocios de servicios (como los de servicios profesionales) son la falta de capacitación y la resistencia a las ventas. En profesiones como la contabilidad y la abogacía, en las empresas se dedica muy poco esfuerzo al desarrollo de habilidades de ventas y presentación. En otras profesiones como el corretaje de seguros y los bienes raíces éstas son más comunes. Una estructura de manejo de ventas apoyada por un programa de capacitación en ventas puede hacer mucho para ampliar la capacidad de los profesionales para mejorar la facturación.

El problema de la resistencia a las ventas es común en el sector servicios. El equipo de contacto con clientes puede resistirse a vender y alegar que no es parte de sus funciones. Muchos socios de empresas profesionales repudian la sola idea de vender y con frecuencia emplean profesionales en mercadotecnia con la esperanza de evitar involucrarse en ventas y mercadotecnia. Un programa para desarrollar una orientación de mercado, al cual nos referimos en el capítulo 8, puede hacer mucho por aliviar este problema.

Se han sugerido siete lineamientos para vender servicios, los cuales se presentan a continuación:

1.	Orquestar el encuentro de compra de servicio al identificar las necesidades y expectativas del comprador, aplicar destrezas técnicas apropiadas de presentación; manejo de impresiones; y concitar una participación positiva del cliente.

2.	Facilitar la estimación de la calidad por el cliente al establecer estándares de desempeño esperado y utilizar las expectativas como una base para juzgar la calidad del servicio.

3.	Hacer que el servicio sea tangible al ayudar a los compradores a determinar qué es lo que deben buscar (criterios de evaluación); educar a los compradores con relación a servicios opcionales (análisis comparativo); y educar a los compra-dores acerca de la peculiaridad del servicio (ventaja diferencial).

4.	Enfatizar la imagen de la organización al evaluar los niveles de conciencia del cliente con respecto al servicio genérico y el representante de ventas; y comunicar atributos de imagen relevantes sobre el servicio, la empresa y sus representantes de ventas.

5.	Usar referencias de fuentes externas para estimular a clientes satisfechos a involucrarse en una campaña de comunicación oral, y facilitar el desarrollo y el manejo de publicidad favorable para la compañía de servicios.

6.	Reconocer la importancia del personal de contacto con el cliente al sensibilizar a todo el equipo acerca de la función que realizan en la satisfacción de los clientes así como minimizar el número total de personas que interactúan con cada cliente específico.

7.	Reconocer la implicación del cliente durante el diseño del proceso de servicio y la capacidad del cliente para facilitar la generación de especificaciones y conceptos de prueba.

De este modo las ventas personales son un elemento esencial de la mezcla de comunicaciones en la mayoría de los negocios de servicios. Aunque los anuncios publicitarios pueden crear conocimiento acerca de la compañía, se requieren ventas personalizadas y dirigidas a un objetivo para generar ingresos. Este proceso puede ser asistido por un apoyo integral de otros elementos de la mezcla de comunica-ciones.

Promoción de ventas

Pueden emprenderse diversas actividades dirigidas a proporcionar incentivos para estimular las ventas. Los esquemas de recompensa de preferencias como el de los cupones verdes, y los programas de British Airways, Airmiles y Latitudes, así como otros programas de usuarios frecuentes son otros ejemplos de actividades promocionales. La promoción de puntos de venta incluye folletos, hojas de información y otros materiales puestos a la disposición de los clientes.

Las herramientas de promoción de ventas pueden estar dirigidas a tres audiencias:

1.	Clientes: ofertas gratuitas, muestras, demostraciones, cupones, reembolsos en efectivo, premios, concursos y garantías.

2.	Intermediarios: bienes gratuitos, descuentos, intercambios de anuncios, publicidad cooperativa, concursos de distribución, premios.

3.	Fuerza de ventas: bonos, recompensas, concursos y premios al mejor vendedor.

El Instituto de Promoción de Ventas estima que el desembolso en la actividad de promoción de ventas en todo el Reino Unido equivale a 9 billones de dólares anuales. Éste es un logro admirable para una industria que era, hasta tiempos recientes, más famosa por sus regalos baratos y esquemas de incentivos a minoristas que se aproximaban más a la corrupción que a una actividad de mercadotecnia verosímil.18 Por lo común, la promoción de ventas se ha utilizado principalmente en el mercado de bienes de consumo, de rápido movimiento. Sin embargo, en los últimos diez años hemos visto una tendencia en muchas empresas de servicios, y en particular en los servicios financieros, en el sentido de emplear la promoción de ventas.

Hasta hace poco tiempo, la atmósfera en cualquier sucursal de uno de los cinco grandes bancos era, en el mejor de los casos, constreñida y en el peor de los casos, deprimente. Hoy día, la mayoría de los principales operadores en los servicios ban-carios al detalle ofrecen incentivos personalizados para casi todos sus mercados objetivo, cortesía de sus agencias de promoción de ventas. Los estudiantes que abren cuentas reciben agendas personales y bancarias gratuitas, mientras los adolescentes reciben obsequios similares más revistas que ofrecen mayores intereses y premios. Todo esto está dirigido a hacer que los bancos sean más accesibles y estén a tono con las aspiraciones de los clientes potenciales.

Las promociones no siempre están bien coordinadas con los objetivos de la mer-cadotecnia ni con otros componentes de la mezcla de la mercadotecnia. Para facili-tar el avance, implantación y prueba de un programa de promociones deben seguirse estos pasos:

1.	Definir los objetivos de la promoción de ventas y la manera en que habrán de apo-yar otros elementos de la mezcla de la mercadotecnia y la de comunicaciones.

2.	Determinar el equilibrio de las actividades de promoción entre le cliente, los intermediarios y la fuerza de ventas.

3.	Decidir acerca de las herramientas de promoción de ventas que van a usarse.

4.	Para cada elemento del programa de promoción de ventas:

a)	  determinar el monto del incentivo;

b)	  establecer condiciones del involucramiento;

c)	  decidir sobre la duración de la promoción;

d)	  escoger el método de distribución para la promoción; y

e)	  programar los tiempos de la promoción.

5.	Convenir el presupuesto de promoción de ventas.

6.	Hacer pruebas piloto del programa de promoción de ventas.

7.	Lanzar el programa de promoción de ventas.

8.	Evaluar el programa de promoción de ventas.

Relaciones públicas

Las relaciones públicas (RP) son definidas por el Instituto Británico de Relaciones Públicas como El esfuerzo planeado y sostenido para establecer y mantener la buena voluntad entre una organización y sus públicos. Estos públicos son los grupos de personas y empresas que tienen interés en el servicio de la compañía. Estos públicos equivalen, en forma general, a los seis mercados descritos en el capítulo 2, en particular los mercados de influencia. No obstante, los públicos pueden ser más diversos e incluir individuos o instituciones que no tienen influencia directa sobre las actividades de la organización de servicios, pero con los que, sin embargo, la empresa desea comunicarse. Un ejemplo de los públicos principales de una universidad o colegio se muestra en la figura 6.10.

Las relaciones públicas son una industria en crecimiento y es probable que aumente su importancia en el futuro. Dentro del Reino Unido se estima que la industria de las RP da empleo a casi 20 000 profesionales, repartidos por mitades en departamentos de RP en organizaciones y en agencias de RP. En general se trata de una industria de alrededor de 1,200 millones de dólares.

RP se ocupa de varias tareas de la mercadotecnia, incluidas las siguientes:

Construcción o mantenimiento de la imagen.

Apoyo a otras actividades de comunicación.

Manejo de problemas y asuntos.

Refuerzo del posicionamiento.

Influencia de públicos específicos.

Asistencia en el lanzamiento de nuevos servicios.

La imagen de una organización de servicios está conformada por las experiencias colectivas, perspectivas, actitudes y creencias en torno a ella. Ya hemos definido la imagen corporativa en el contexto del posicionamiento en el capítulo 5. Las relaciones públicas pueden utilizar distintos enfoques de comunicación para mejorar o mantener la imagen de una empresa de servicios. En general, el objetivo de la imagen es asegurar que una organización se visualiza de una manera más favorable y que sea más familiar que sus competidores en los segmentos de mercado a los que sirve.

Se pueden utilizar varias herramientas en el diseño de un programa de RP, entre las que se encuentran:

Publicaciones, incluidos boletines de prensa, informes anuales, folletos, carteles, artículos e informes de empleados.

Acontecimientos, incluidos conferencias de prensa, seminarios, pláticas, conferencias.

Relaciones de inversión dirigidas a ganar apoyo de inversionistas y analistas.

Historias que generen cobertura de los medios.

Exhibiciones que incluyen muestras y exposiciones.

Patrocinio de causas filantrópicas y proyectos comunitarios.

Como en el caso de otros elementos de la mezcla de comunicaciones, un progra-               ma de RP debe seguir un proceso que consiste en especificar objetivos, determinar la mezcla de las actividades de RP que habrán de realizarse, implantar un programa integral y evaluar los resultados.

Comunicación oral

Una de las características más distintivas de la promoción en negocios de servicios es la mayor importancia de la referencia y la comunicación oral. Esto destaca la importancia del factor personal en la promoción de los servicios. Los clientes con frecuencia están muy relacionados con la entrega de un servicio y luego comentan con otros clientes potenciales acerca de su experiencia. Les gusta ofrecer consejos sobre proveedores de servicio y, de hecho, algunos negocios están establecidos en forma especial a fin de ofrecer estos servicios. La investigación señala que las reco-mendaciones personales por medio de la comunicación oral es una de las fuentes de información más importante. Si los proveedores del servicio son individuos particulares, la recomendación personal es con frecuencia la fuente de información preferida. De este modo, la comunicación oral puede tener un efecto más importante que otros elementos masivos o personales de la mezcla de comunicaciones en diversos negocios de servicios, incluidos los servicios profesionales y de atención a la salud.

Grönroos ha descrito un patrón de comunicaciones que ilustra la función que la comunicación oral y las referencias tienen que realizar:19

Expectativas/compras.

Interacciones.

Experiencias.

Comunicación oral/referencias.

Un cliente existente o uno nuevo, tienen determinadas expectativas. Una vez que ha tomado la decisión de compra, el cliente comienza a interactuar con el proveedor del servicio y descubre las cualidades técnicas y funcionales del servicio que se le proporciona. Como resultado de las experiencias que siguen a estas interacciones y los juicios hechos acerca de la calidad del servicio, el cliente regresará o no. Así, la comunicación oral positiva o negativa tendrá influencia en la medida en que otros utilicen el servicio.

El efecto multiplicador de una comunicación oral varía de industria en industria y de situación en situación. Sin embargo, las experiencias negativas tienden a im-presionar en mayor medida que las experiencias positivas. Los clientes que no están satisfechos suelen contar a más del doble de personas sus malas experiencias con relación a aquellos satisfechos que relatan sus buenas experiencias. De este modo, la comunicación oral negativa puede reducir en forma significativa la efectividad de los anuncios publicitarios y otros elementos de la mezcla de comunicaciones,                   y la comunicación oral positiva puede dar como resultado que se requieran programas de comunicación formales menos costosos.

Mercadotecnia directa

La mercadotecnia directa es el elemento final de la mezcla de comunicaciones que hemos de considerar. Hay seis áreas principales de mercadotecnia directa, como sigue:

Correo directo.

Orden por correo.

Respuesta directa.

Venta directa

Telemercadeo.

Mercadotecnia digital (por el uso de medios electrónicos).

En años recientes, se han adoptado enfoques más complejos para la mercadotec-       nia directa. El correo directo y el telemercadeo, en particular, se han beneficiado de servicios geodemográficos como ACORN (siglas en inglés de Una Clasificación de Vecindarios Residenciales) y PIN (siglas en inglés de Vecindarios Selec-cionados Identificados). ACORN segmenta al país en 11 distintos tipos de alojamiento sociodemográfico. PIN utiliza información censal y genera mapas de perfil de áreas geográficas. Estos avances han permitido que los mercadólogos directos se concentren de manera mucho más específica en áreas donde pueden lograr el mayor resultado del desembolso en mercadotecnia directa.

Las actividades no se han limitado a la mercadotecnia de consumidores. La mercadotecnia directa también se reconoce como un método efectivo y de bajo costo para comunicarse con los clientes corporativos. Una razón principal de esto es el costo creciente de alcanzar mercados corporativos por medio de una fuerza de ventas directas.

Las compañías como British Telecom, American Express, Royal Mail y la ma-yoría de los bancos y aerolíneas usan mercadotecnia directa para constituir negocios rentables con su base de clientes. Los avances en los medios electrónicos, telecomunicaciones y computadoras ahora presentan mayores oportunidades para el diseño de un programa integral de actividades de mercadotecnia directa. Éstas pueden usarse en conjunto para reforzar de manera recíproca las ventas personales, los anuncios publicitarios y otros elementos promocionales. Muchas empresas de ser-vicios comienzan a aprovechar los beneficios de un programa de mercadotecnia directa coordinada.

Personal de servicios

La importancia del personal en la mercadotecnia de servicios ya se ha resaltado en este libro. El éxito de la mercadotecnia de un servicio está vinculado de manera estrecha con la selección, capacitación, motivación y manejo de personal. Hay muchos ejemplos de servicios que fracasan o que tienen éxito como consecuencia de un manejo ineficaz o efectivo de su personal.

Uno de los ejemplos mejor conocidos y más dramáticos es la conversión de British Airways durante los ochenta. Al afrontar ganancias disminuidas, más frecuentes quejas de clientes, insatisfacción de los empleados y competencia creciente, British Airways lanzó una serie de programas para reenfocarse sobre el personal dentro de la organización. Los empleados se vieron implicados en el proceso de convertir la compañía por medio de la implantación de una conciencia aumentada acerca de la importancia crucial del cliente. Se capacitó a los empleados para aplicar nuevas actitudes hacia los clientes al enfatizar que la aerolínea estaba en el negocio para satisfacer las necesidades de los mismos.

A su vez, la compañía logró que los empleados sintieran que eran apreciados y que la empresa se preocupaba por ellos, al construir sobre el principio de que aquellas personas que reciben atención son portadoras de esta actitud cuidadosa. El éxito de esta nueva dirección para la línea aérea trajo consigo un aumento de las ganancias, acoplado a una mayor satisfacción de los clientes y los empleados. El alto nivel de rentabilidad logrado por British Airways en 1992, en medio de una recesión mayor, destaca la efectividad de su estrategia.

Esquemas similares, que reflejan la importancia de las personas en los servicios, son utilizados por Disney Corporation. Los empleados se capacitan en forma rigu-rosa para comprender que su trabajo es dar satisfacción a los clientes. Los emplea-dos son parte del reparto en Disney y en todo momento deben asegurarse de que los visitantes (invitados) de sus parques temáticos tengan una experiencia disfrutable. Se mantienen reglas estrictas de atuendo y de conducta a fin de que los empleados se ajusten a los estándares.

La importancia de las personas dentro de la mercadotecnia de servicios ha con-ducido a un gran interés sobre la mercadotecnia interna. Esto reconoce la conve-niencia de atraer, motivar, capacitar y retener empleados de calidad al ejecutar tra-bajos para satisfacer necesidades individuales. La mercadotecnia interna se dirige a la estimulación de comportamiento efectivo del equipo que habrá de atraer clientes hacia la compañía. Las personas más talentosas serán atraídas para trabajar en esas compañías, que son consideradas como buenos empleadores.

Los intentos por considerar a los empleados de una organización como un elemento de la mezcla de la mercadotecnia de una organización de servicios han estado ausentes, en forma notoria, de la bibliografía de mercadotecnia académica hasta hace poco tiempo. Aun cuando la expresión nuestros empleados son nuestro mayor activo se escucha con mayor frecuencia entre compañías, es claro que esta declaración es casi siempre una verdad de perogrullo. Al reconocer la contribución que las personas hacen al adquirir y mantener a los clientes, dentro de la mezcla de la mercadotecnia global, el desempeño de la compañía de servicios se mejorará en forma sustancial.

Funciones diferentes de las personas

Un aspecto esencial de visualizar a las personas como un elemento de la mezcla de la mercadotecnia es reconocer las diferentes funciones en las cuales las personas afectan tanto la tarea de mercadotecnia como el contacto con clientes. Judd ha diseñado un esquema de clasificación con base en el grado de frecuencia del contacto con el cliente y la medida en la cual el equipo está implicado en actividades de mercadotecnia convencionales. Esta clasificación da como resultado cuatro gru-     pos: contactos, modificadores, influencias y aislados, como se muestra en la figu-      ra 6.11. 20

Los contactos tienen contacto frecuente o regular con clientes y por lo general están muy involucrados en actividades de mercadotecnia convencionales. Ostentan diversas posiciones en compañías de servicios, incluidos funciones de ventas y  de servicio a clientes. Ya sea que estén inmersos en la planeación o en la ejecución de la estrategia de mercadotecnia, necesitan estar compenetrados con las estrategias de mercadotecnia de la compañía. Deben estar bien capaci-tados, preparados y motivados a servir a los clientes en forma cotidiana, de una manera sensible. Deben ser reclutados con base en el potencial de sensibilidad a las necesidades del cliente y ser evaluados y recompensados sobre esta base.

Los modificadores son personas como recepcionistas, empleados del departamento de crédito y del conmutador; aunque no están implicados en forma directa en actividades de mercadotecnia convencionales en una gran medida, sin embargo tienen un frecuente contacto con el cliente. En virtud de ello necesitan tener una clara visión de la estrategia de mercadotecnia de la organización y de la función que pueden realizar al ser sensibles a las necesidades del cliente. Juegan un papel vital, en especial, pero no de manera exclusiva, en los nego-     cios de servicios. Los modificadores necesitan aplicar altos niveles de destre-     za en sus relaciones interpersonales con el cliente. La capacitación y el moni-toreo del desempeño tienen una importancia especial aquí.

Las influencias, aunque relacionadas con los elementos tradicionales de la mez-cla de la mercadotecnia, tienen contacto infrecuente o nulo con el cliente. Sin embargo, son parte importante de la implantación de la estrategia de mercadotecnia de la empresa. Incluyen aquellas personas con funciones en el desarrollo de productos, investigación de mercado, etc. En el reclutamiento de influencias, se deben buscar personas que tengan el potencial de aplicar un espíritu de sen-sibilidad hacia el cliente. Las influencias se deben evaluar y recompensar de acuerdo con los estándares de desempeño orientado al cliente y deben pro-gramarse oportunidades para mejorar el nivel del contacto con el cliente en sus actividades.

Los aislados desempeñan varias acciones de apoyo y no tienen contacto fre-cuente con el cliente ni tienen mucho que ver con las actividades de merca-dotecnia convencionales. Sin embargo, en calidad de personal de apoyo, sus actividades afectan en forma crucial la ejecución de las actividades de la organización. El equipo que entra en esta categoría incluye el departamento de compras, de personal y de procesamiento de datos. Este equipo necesita ser sensible al hecho de que los clientes internos así como los externos tienen necesidades que deben ser satisfechas. Necesitan comprender la estrategia de mercadotecnia global de la compañía y la manera en que sus funciones con-tribuyen a la calidad del valor entregado al cliente.

Esto indica que las personas son un factor importante de la diferenciación en una organización de servicios que puede crear valor agregado para el cliente. Al visualizar a las personas como un elemento separado de la mezcla de la mercado-tecnia, el nivel apropiado de atención puede dirigirse a maximizar el efecto de sus actividades y a motivarlos y recompensarlos por hacer la contribución deseada.

Mercadotecnia interna

Las compañías reconocen cada vez con mayor frecuencia que a fin de tener éxito en la mercadotecnia con relación al cliente externo, la mercadotecnia interna con el equipo es esencial. En el capítulo 2 explicamos dos aspectos clave de la mercado-tecnia interna:

Cada empleado y cada departamento dentro de una empresa tienen funciones tanto de clientes como de provedores internos. Para facilitar el aseguramiento de una alta calidad de la mercadotecnia externa, cada individuo y cada departamento dentro de una institución de servicios debe proporcionar y recibir excelente servicio.

Las personas necesitan trabajar en conjunto de manera que estén alineadas con la misión declarada de la empresa, su estrategia y sus metas. Es obvio que este es un elemento crítico dentro de las compañías de servicios de contacto intenso donde hay altos niveles de interacción entre el proveedor del servicio y el cliente.

La idea que subyace a la mercadotecnia interna es asegurar que todos los miembros del equipo proporcionen la mejor contribución posible a las actividades de  mer-cadotecnia de la compañía y completen en forma exitosa todas las interacciones telefónicas, por correo, electrónicas y personales con el cliente de modo que agregue valor agregado al encuentro de servicios.

Un estudio piloto en mercadotecnia interna sugiere que los programas de mercadotecnia interna formalizados en el Reino Unido no son muy frecuentes. A los encuestados se les pidió, en entrevistas semiestructuradas, que describieran los pro-gramas de mercadotecnia interna establecidos en sus organizaciones. Se formulaban preguntas específicas con relación al tiempo en que un programa de mercadotec-      nia interna había estado vigente, si el programa era formal, si tenía algún nombre, la posición de la persona a cargo de la mercadotecnia interna, si se trataba de una asignación de tiempo completo o parcial y el número de personas que participan en la mercadotecnia interna y a quién tenían que informar. Además, se pidió a los en-cuestados describir los factores cruciales de éxito del programa de mercadotecnia interna y describir modificaciones al programa, percepciones de los empleados y futuros progresos potenciales.

Algunos hallazgos iniciales a partir del estudio piloto sugieren los siguientes puntos:21

La mercadotecnia interna por lo general no es una actividad separada, sino está implícita en iniciativas de calidad, programas de servicio a clientes y estrategias de negocios más amplias.

La mercadotecnia interna comprende actividades estructuradas acompañadas por un rango de iniciativas ad hoc  menos formales.

La comunicación es crucial para el éxito de la mercadotecnia interna.

La mercadotecnia interna tiene un papel central en la diferenciación competi-tiva.

La mercadotecnia interna tiene una función relevante en aminorar los con-     flictos entre las áreas funcionales de la empresa.

La mercadotecnia interna es un proceso vivencial, que conduce a los empleados a formar sus propias conclusiones.

La mercadotecnia interna evoluciona: implica una lenta erosión de las barreras que existen entre departamentos y funciones. Tiene un papel importante en la facilitación del equilibrio de la mercadotecnia y las operaciones; un problema que se analiza más adelante bajo el elemento procesos de la mezcla de la mer-cadotecnia.

La mercadotecnia interna se utiliza para propiciar un espíritu innovador.

La mercadotecnia interna tiene más éxito cuando existe un compromiso en el nivel más alto, donde todos los empleados cooperan y prevalece un estilo de administración abierto.

La mercadotecnia interna en todas sus formas fue reconocida como una actividad importante en la contribución del elemento personal de la mezcla de la mercado-tecnia. Las metas fundamentales de la mercadotecnia interna son implantar con-ciencia interna y externa acerca del cliente y eliminar barreras funcionales para la efectividad organizacional.

Hay muchos ejemplos de compañías de alto desempeño que utilizan la mercadotecnia interna para su mayor provecho. SAS reconoció la importancia de tratar a los empleados de una manera cuidadosa, lo que los clientes, a su vez, llegarían a apreciar. Estimula a sus empleados a involucrarse en la toma de decisiones para lograr el mayor nivel de satisfacción del cliente. De este modo, se da poder al equipo para tomar decisiones que sean apropiadas a necesidades particulares del cliente. Los empleados de SAS están capacitados para ejercitar una responsabilidad hacia el cliente que también es notoria en la relación entre la compañía y sus empleados.

De la misma manera, muchas compañías detallistas también han otorgado una alta prioridad a la mercadotecnia interna. Marks and Spencer atrae y retiene a personal muy calificado, que se compromete con la filosofía de la empresa. Todo el equipo es capacitado para comprender que la calidad tiene la mayor importancia para el éxito de la compañía. Esto se refleja por medio de todos los elementos de su orga-nización: en los ambientes de oficina y de tienda, en las reglas de atuendo para los empleados, en las bebidas disponibles para los empleados y en todos los contac-                  tos que éstos tienen con los clientes.

La mercadotecnia interna está en una etapa temprana de su progreso, en la que quienes la practican conducen a la investigación académica. Aunque la mercado-tecnia interna no se ha sistematizado, es claro que es esencial una consideración con respecto a los mercados internos. Donde la mercadotecnia interna se ocupa de la implantación de la orientación al cliente, la alineación de la mercadotecnia inte-rna y externa asegura una mercadotecnia de relaciones congruente.22 Además tiene una función importante en la motivación y retención de empleados. Esta área debe recibir considerable atención durante la próxima década.

Procesos

Los procesos por medio de los cuales los servicios se crean y entregan al cliente son una factor principal dentro de la mezcla de la mercadotecnia de servicios, ya que los clientes con frecuencia perciben el sistema de entrega como parte del servi-            cio mismo. De este modo, las decisiones acerca de manejo de operaciones tienen una gran importancia para el éxito de la mercadotecnia de un servicio. De hecho, una continua coordinación entre la mercadotecnia y las operaciones es esencial para el éxito en la mayoría de los negocios de servicios

Toda actividad de trabajo es un proceso. Los procesos implican procedimientos, horarios de tareas, mecanismos, actividades y rutinas por medio de las cuales un pro-ducto o servicio se entrega al cliente. Implican decisiones de política acerca del in-volucramiento del cliente y la discreción de los empleados. La identificación del manejo de procesos como una actividad separada es un prerrequisito de la mejora de la calidad del servicio. La importancia de este elemento se destaca en forma es-pecial en los negocios de servicios, donde los inventarios no pueden almacenarse. Los bancos proporcionan un buen ejemplo de esto. Al reconfigurar la manera en que proporcionan los servicios por medio de la introducción de los cajeros automáti-      cos (ATMs), han podido liberar a su equipo para manejar necesidades de los clientes más complejas al dirigir a los clientes que sólo requieren efectivo a los ATMs.

Aunque el elemento personal es crucial en la mezcla de la mercadotecnia de servicios, no habrá atención o esfuerzo capaz de trascender un desempeño conti-nuado de proceso insatisfactorio. Ésta es un área donde el enfoque de capacitación sonriente para el servicio a clientes adoptado por muchas compañías no tiene ningún efecto. Si los procesos que apoyan la entrega de un servicio no pueden, por ejemplo, hacer rápidas reparaciones de equipo luego de una descompostura o pro-porcionar una comida dentro de un lapso definido, el resultado será un cliente insatisfecho. Esto sugiere que se necesita una cooperación cercana entre los equipos de operaciones y mercadotecnia que están involucrados con el manejo del proceso. Al identificar los procesos como un elemento separado de la mezcla de la merca-dotecnia, reconocemos la importancia de la calidad del servicio.

Si la operación del servicio se ejecuta de manera eficiente, el proveedor del servicio tendrá una clara ventaja sobre competidores menos eficientes. Por ejemplo, un sistema de reservaciones de hotel que asegure que a un cliente frecuente siempre se le asigne un cuarto específico se considerará como eficiente. Si hay confusión en el proceso de reservación, es probable que el cliente sea más crítico de los servicios ofrecidos por el hotel.

La prontitud de la producción de servicios puede utilizarse como una ventaja en el diseño del producto de servicios para cumplir con las necesidades del cliente. Por ejemplo, una compañía de paquetes vacacionales puede ofrecer viajes de bajo costo, de duración fija, para lugares específicos en favor de la economía del cliente. Otra compañía puede ofrecer cumplir con necesidades específicas del cliente con relación al tiempo del viaje, requerimientos de hospedaje, necesidades de entretenimiento y otras especificaciones personales. Los procesos apropiados dependerán del segmento de mercado seleccionado, de las decisiones de posicionamiento y de las necesidades del cliente.

Los procesos de toma de decisiones también tienen relevancia. Algunos proveedores de servicios le dan a quienes entregan el servicio la autonomía para tomar decisiones. Por ejemplo, la facturación de servicios legales está en gran medida en manos del principal responsable del caso. Una empresa legal tiene que pagar tarifas a individuos dentro de la compañía, pero éstas varían de acuerdo con la complejidad real y percibida del caso, por lo que se emplea una facturación con base en el valor. Por tanto la tarifa apropiada que habrá de facturarse está a discreción del responsable del caso. Otros proveedores de servicios tienen poco margen para la flexibilidad en las decisiones con respecto al precio. Un mesero debe cobrar la comida al cliente según el precio publicado. Si el cliente no está satisfecho con el servicio entonces él o ella tendrá que canalizarlo con un gerente o supervisor.

A partir de los ejemplos anteriores puede observarse que los procesos de entrega y de toma de decisiones tienen una gran importancia para la mercadotecnia exitosa de un producto. En general, puede considerarse que en servicios más especializados hay un mayor grado de decisión que se confía al proveedor del servicio. Esto permite una mayor personalización del servicio. Los servicios menos especializados tienen un sistema de entrega más estandarizado con bajos niveles de toma de decisiones en el punto de contacto con el cliente.

La elección del proceso puede, por tanto, ser una fuente de ventaja competitiva para una compañía de servicios. Una aerolínea que dé poder a sus empleados para trasladar a un nivel superior a un hombre de negocios agraviado que viaja en un vuelo de baja capacidad obtendrá una respuesta favorable. Un restaurante que sea capaz de cocinar una comida baja en colesterol a solicitud del comensal, o de ajustarse a reque-rimientos dietéticos particulares tiene una ventaja diferencial sobre uno que cuenta con un menú fijo.

Al revisar la función de los procesos, hay dos asuntos dignos de atención: la ma-nera en que los procesos se consideran como elementos estructurales que pueden alterarse para facilitar la estrategia de posicionamiento; y la forma en que la merca-dotecnia y las operaciones se deben manejar para obtener sinergia entre ellas.

Procesos como elementos estructurales

Lyn Shostack ha sugerido que los procesos son elementos estructurales que se pue-den diseñar para facilitar la consecución de un posicionamiento estratégico deseado. Ella señala que un enfoque orientado al proceso implica lo siguiente:23

Desglosar el proceso en pasos lógicos y secuencias que faciliten su análisis y control.

Tomar en consideración los procesos más variables, los cuales pueden conducir a diferentes resultados, a causa del juicio, la elección o el azar.

Estándares de desviación o tolerancia capaces de reconocer que los procesos son fenómenos de tiempo real que no se desempeñan con perfecta precisión, pero funcionan dentro de una banda de desempeño.

Los procesos se consideran de dos maneras: en términos de su complejidad y en términos de su divergencia. La complejidad se ocupa de la naturaleza de los pasos y las secuencias que constituyen el proceso, mientras que la divergencia se refiere a la amplitud de ejecución o la variabilidad de los pasos y las secuencias.

Los procesos de servicios se analizan de acuerdo con su complejidad y divergencia. De este modo, el mantenimiento de libros de contabilidad para una miscelá-        nea es relativamente bajo en divergencia y complejidad, y el trabajo de un cirujano general es alto tanto en complejidad como en divergencia. Los procesos en los ser-vicios se representan por medio del diseño de esquemas del servicio, los cuales re-ducen los procesos a pasos y secuencias interactivos. La esquematización de los servicios se examina con mayor detalle en el capítulo 8.

Los procesos se modifican en términos de la complejidad y la divergencia para reforzar el posicionamiento o establecer uno nuevo. Las cuatro opciones son las que siguen:

Divergencia reducida. Esto tiende a reducir costos, mejorar la productividad y facilitar la distribución. También puede producir una calidad de servicio más uniforme y una mejora de la disponibilidad del servicio. Sin embargo, los efectos negativos pueden incluir una percepción de elección restringida y un rechazo del servicio muy estandarizado.

Divergencia aumentada. Esto implica una mayor personalización y flexibi-lidad que pueden propiciar el cobro de precios más altos. Este enfoque sugiere una estrategia de posicionamiento de nicho con base menor en volumen y mayor en márgenes.

Complejidad reducida. Esto por lo general significa una estrategia de especialización. Los pasos y las actividades son omitidos del proceso de servicios y esto tiende a facilitar la distribución y el control.

Complejidad aumentada. La mayor complejidad es por lo común una estrategia para obtener niveles más altos de penetración en el mercado al agregar más servicios. Los supermercados, bancos y sociedades constructoras tienden a seguir este enfoque.

Cada una de las opciones anteriores tiene sus ventajas y desventajas, de la misma manera en que proporcionan oportunidades para modificar las percepciones de los clientes y el posicionamiento.

La figura 6.12 proporciona un ejemplo tomado de los servicios médicos en torno a cambios posicionales que se pueden adoptar por un médico general para lograr menor complejidad y divergencia (al eliminar operaciones y procedimientos quirúrgicos menores), mayor complejidad (al vender al menudeo medicamentos y drogas) o mayor divergencia (al agregar servicios de asesoría). Debe observarse que los cambios en los procesos también pueden requerir un cambio en las personas. De este modo, los procesos y las personas están vinculados en forma estrecha como ele-mentos de la mezcla.

Los procesos tienen características que pueden manejarse de manera estratégica o deliberada dentro de la mezcla de la mercadotecnia con el propósito de reforzar o cambiar el posicionamiento. La modificación de la complejidad y la divergencia es análoga a determinados elementos del diseño de productos en la función de la mer-cadotecnia de producto para bienes. De este modo, los procesos son un elemento de la mezcla de la mercadotecnia que puede tener una función sustancial en el refuerzo del posicionamiento y en la creación de productos.

Equilibrio de las operaciones y la mercadotecnia

La configuración de los niveles apropiados de complejidad y divergencia para los procesos, a fin de lograr una posición estratégica deseada, se describió en la sección anterior. Una vez que se ha decidido esto es esencial asegurar que haya un equilibrio entre las perspectivas de mercado y de operaciones.

En muchas compañías manufactureras la mercadotecnia asume un interés limitado en las operaciones que no sean las de asegurar que una provisión satisfactoria de productos sea factible dentro de una estructura de costos determinada. Dentro de los servicios, los mercadólogos deben ocuparse de manera fundamental en los proce-    sos de operación y entrega de servicios. Este equilibrio cobra una importancia especial en servicios que implican un alto nivel de contacto con el cliente, como hoteles, restaurantes y aerolíneas. Sin embargo, muchos negocios de servicios con frecuencia están dominados por la función de operaciones.

Lovelock señala que aunque muchas empresas de servicios buscan implantar una función de mercadotecnia efectiva para actuar como un puente entre la compañía y el ambiente en el cual opera, la introducción de una orientación de mercadotecnia puede encontrar resistencia por parte de los ejecutivos de operaciones que con-sideran a la mercadotecnia como una costosa función agregada.24 Consideran a la mercadotecnia como una disciplina limitada a la investigación de consumidores y a la actividad de comunicaciones y se sienten agraviados cuando los mercadólogos buscan involucrarse en el diseño de productos y en la entrega del servicio. Lovelock también proporciona una perspectiva iluminadora en torno a siete operaciones clave que confrontan las empresas de servicio de contacto intenso, las cuales son:

Mejora de la productividad.

Estandarización contra personalización.

Procesamiento en remesas contra unidades.

Diseño y disposición de instalaciones.

Diseño del trabajo.

Manejo de la capacidad.

Colas administrativas.

La tabla 6.3 resume estos aspectos y muestra las orientaciones típicas de los gerentes de mercadotecnia y operaciones hacia cada una de ellas.

Cada aspecto operacional afecta tanto al mercado como a las operaciones. Como las empresas de servicios son dominadas por la función operativa, el equipo de mercadotecnia con frecuencia es relativamente nuevo para la función y no cuenta con una comprensión plena de los procesos y las operaciones. Los mercadólogos nece-sitan tomar la inciativa y entender a plenitud las implicaciones del balance entre costos y beneficios de los cambios en los procesos y su efecto en las áreas operativa y de mercadotecnia. Sin embargo, éste es un enfoque necesario pero no suficiente; el elemento personal necesita consideradrse al mismo tiempo.

Esto se ilustra con el caso de Au Bon Pain, una cadena de cafeterías en la costa este de Estados Unidos.25 La compañía llevó a cabo modificaciones mayores en sus pro-cesos, en un intento por mejorar el desempeño y la rotación de su personal. Se dio poder a los gerentes para realizar modificaciones significativas en los procesos, procedimientos, disposición de las instalaciones y otras políticas, a fin de mejorar la calidad de servicio y actividades de mercadotecnia dirigidas a construir relaciones duraderas con clientes frecuentes.

Estos cambios en los procesos han conducido a cambios significativos en las personas. La rotación de personal en una de las instalaciones de Boston ha caído al 10 por ciento anual para trabajos de nivel inicial, comparado con un promedio en la industria de 200 por ciento. El ausentismo se ha desplomado y las ventas se han disparado a medida que los clientes ejercen una relación vigente con el personal de mostrador. La productividad ha aumentado en gran medida y el número de empleados se ha reducido en forma considerable. Bajo el programa Socio-Gerente de Au Bon Pain, los empleados pueden obtener el doble de los salarios promedio de la industria y el gerente de una sucursal puede ganar hasta 160 000 dólares por año. Ha ocurrido un cambio completo en el tipo y la calidad del empleado, y la comunicación oral ha generado una fuerte demanda de empleos en todos los niveles de la cadena.

El ejemplo anterior ilustra la interacción crucial entre los procesos, la mercadotecnia y los recursos humanos. Una clara comprensión de la configuración de los procesos en términos de su complejidad y divergencia, y un equilibrio de las activi-dades de mercadotecnia y operativas, son elementos clave para mejorar los sistemas de servicios. El lector que desee explorar esta área con mayor profundidad debe consultar las referencias de este capítulo.26

Servicio a clientes

Un factor fundamental de diferenciación para las compañías de servicios es la cali-dad del servicio a clientes. Los clientes cada vez son más complejos en sus reque-rimientos y demandan cada vez con mayor frecuencia estándares superiores de servicio. La mayoría de las principales compañías de servicios se ha percatado de la necesidad de mejorar el servicio a clientes a fin de competir en el ambiente de ser-vicio muy competitivo de la actualidad.

En la bibliografía sobre mercadotecnia, el servicio a clientes con frecuencia se ve como una parte del elemento posición de la mezcla de la mercadotecnia, que se ocupa del componente de distribución y logística de ese elemento. Esta perspectiva del servicio a clientes como resultado de las funciones de distribución y logística busca explicar su significado en términos de la manera en que los servicios se pro-porcionan y la medida en que se satisface a los clientes, en especial en el contexto de la confiabilidad y la velocidad de la entrega.

Consideramos, sin embargo, que varios argumentos apoyan la elección de ser-vicio a clientes como un elemento separado y más amplio de la mezcla de la merca-dotecnia. Éstos incluyen los siguientes:

Cambiar las expectativas del cliente. Casi en cada mercado el cliente es más demandante y más complejo de lo que era, digamos, hace treinta años.

La importancia aumentada del servicio a clientes. Con el cambio de las expectativas del cliente, los competidores consideran el servicio a clientes como un arma competitiva con la cual pueden diferenciar sus ventas. La importancia del servicio a clientes ha sido comentada por muchos autores.

La necesidad de una estrategia de relaciones. Para asegurar que una estrategia de servicio a clientes que genere una proposición de valor para los clientes sea formulada, implantada y controlada, es necesario asignarle una función central y no una incluida en los diversos elementos de la mezcla de la mercadotecnia.

Sobre la base de los criterios descritos en el capítulo 2, para incluir ingredientes como elementos de la mezcla de la mercadotecnia esencial para una compañía, estos argumentos dan un fuerte apoyo para la inclusión del servicio a clientes como un elemento fundamental.

Una visión más amplia del servicio a clientes

Con frecuencia las compañías tienen diferentes perspectivas sobre el servicio a clientes. Los estudios han mostrado que existen diversos puntos de vista en torno             a la definición del servicio a clientes. Éstos incluyen, en un contexto de servicios:27

Todas las actividades requieren aceptar, procesar, entregar y cumplir con órde-nes de clientes y dar seguimiento a cualquier actividad que haya resultado mal.

La oportunidad y la confiabilidad en la entrega de productos y servicios a clientes de acuerdo con sus expectativas.

Un conjunto de actividades que incluyen todas las áreas del negocio, que se combinan para entregar los productos y servicios de la compañía en una forma que sea percibida como satisfactoria por el cliente y que avance hacia la consecución de los objetivos de la compañía.

Entrada total de órdenes y todas las comunicaciones de clientes, todas las facturaciones y control de defectos.

Entrega oportuna y precisa de productos y servicios ordenados por los clientes con un seguimiento preciso y una respuesta a consultas, incluida la entrega oportuna de la factura.

Estos puntos de vista opcionales ilustran la medida en la que el significado del servicio a clientes varía en forma considerable de una compañía a otra.

Nuestra perspectiva del servicio a clientes es que es algo más amplio que cual-quiera de estas definiciones, se ocupa de la construcción de vínculos con los clientes y otros mercados o grupos que aseguren relaciones de largo plazo de ventajas mutuas, que refuercen a los otros elementos de la mezcla de la mercadotecnia. De este modo, el servicio a clientes se puede ver como una actividad que proporciona utilidades de tiempo y espacio para el cliente y que también implica consideraciones previas y posteriores a la transacción con relación al proceso de intercambio con el cliente. Algunos de los elementos clave se muestran en la figura 6.13. La proporción de niveles altos de servicio a clientes implica la comprensión de lo que el cliente compra y la determinación de la manera en que el valor adicional puede agregarse a la oferta.

El servicio a clientes ahora comienza a considerarse en este contexto más amplio. Por ejemplo, un estudio fundamental lo considera como un elemento separado de la mezcla y ve a la función logística como subordinada de la actividad de servicio a clientes. Los resultados de este estudio muestran la importancia relativa del servicio a clientes comparado con otros elementos de la mezcla de la mercadotecnia, que incluyen anuncios publicitarios, promoción y esfuerzo de ventas. Aunque el estudio se concentró en bienes manufacturados, se hizo evidente que el servicio era un componente principal de los negocios examinados. El servicio a clientes fue con-siderado como importante por la mayoría de los encuestados. En general, se le cali-ficó por encima de los anuncios publicitarios, la promoción y los esfuerzos de ventas en términos de la importancia y se clasificó en tercer lugar, detrás de productos y precios.28

Sin embargo, gracias a las características de inseparabilidad e intangibilidad de los servicios de las que ya hemos hablado, el servicio a clientes en los negocios de servicios es por lo común más importante que en las compañías manufactureras. Las compañías de servicios que son líderes en su ramo reconocen que las fianzas, las garantías de servicio incondicionales y los centros de asesoría telefónica gratuita como los de General Electric son cruciales para generar ventaja diferencial en la mercadotecnia de servicios.

El concepto de la mercadotecnia de relaciones se explicó en el capítulo 2. Las compañías de servicios ahora se percatan de la importancia de construir sobre su base de clientes existente, incrementar su comprensión de las necesidades del cliente y crear oportunidades adicionales de venta recíproca para vincular al cliente con ellos de una manera más estrecha. A fin de lograrlo, los empleados necesitan estar capa-citados para sentirse orgullosos de proporcionar el mejor servicio a clientes posible, que se ajuste a sus requerimientos. Los servicios tienen una ventaja particular en el hecho de que con frecuencia hay un contacto personal estrecho entre el proveedor del servicio y el cliente. Esto representa una oportunidad de proporcionar exce-    lente servicio a clientes; pero también ofrece una oportunidad para que un empleado mal capacitado destruya la relación entre el cliente y la compañía.

Estrategia de servicio a clientes

Christopher ha descrito cuatro pasos clave en la creación de una estrategia de servicio a clientes:29

1.	Identificación de una misión de servicio. Ya hemos hablado del diseño de declaraciones de misión con cierto detalle en el capítulo 3. Una compañía de servicios debe articular sus compromisos de servicios y sus valores dentro de su misión corporativa (por ejemplo, véase la declaración de misión de DHL en la figura 3.6) y (o) en una declaración de misión separada de servicio a clientes que refleje la filosofía y el compromiso de la compañía con relación al servicio a clientes.

2.	Establecimiento de los objetivos del servicio a clientes. Esto implica responder preguntas como las siguientes:

¿Qué tan importante es el servicio a clientes comparado con los otros 	elementos de la mezcla de la mercadotecnia?

¿Cuáles son los elementos más importantes del servicio a clientes?

¿Cómo varían éstos por segmento de mercado?

Al considerar niveles de desempeño al fijar estos objetivos, las compañías de servicios necesitan considerar la importancia de las variables de calidad del servicio como la confiabilidad, sensibilidad, seguridad, empatía y tangibilidad. Estos elementos de la calidad del servicio se examinan con mayor detalle en el capítulo 8.

Los objetivos del servicio a clientes necesitan considerarse en el contexto de las actividades previas y posteriores, así como las de la propia transacción. Esto implica la comprensión de lo que los clientes valoran, su base de costo y la im-plantación de una proposición de valor superior a la de los competidores.

3.	Estrategia de servicio a clientes. Como se explicó en el capítulo 4, la mayoría de los mercados consiste en segmentos de mercado que buscan diferentes combinaciones de beneficios (véase la tabla 4.4 para observar un ejemplo). Como no todos los clientes requieren el mismo nivel de servicio, la segmentación puede ser un medio poderoso para crear paquetes apropiados de servicios para cada segmento de mercado relevante.

El enfoque de Christopher para el diseño de una estrategia con base en los servicios consiste en cuatro partes:

identificar segmentos de servicio;

identificar productos y clientes más importantes;

dar prioridad a servicios objetivo; y

perfeccionar el paquete de servicios.

La investigación de mercado se puede usar para identificar los componentes clave del servicio a clientes y su importancia relativa, así como mejorar seg-mentos de servicio. El análisis de Pareto30 se puede utilizar entonces para concentrarse en los productos y (o) servicios más importantes y en los objetivos específicos del servicio, que después se pueden priorizar. Finalmente, es factible diseñar un paquete de servicios apropiado, que se dirija a ofrecer beneficios de mayor valor a clientes que aquellos de los productos competidores. Estos bene-ficios pueden ser reales o percibidos.

4.	Implantación. Una vez que se ha diseñado el paquete de servicios más efectivo para cada segmento en que la compañía desea incursionar, éste debe convertirse en una pare integral de la mezcla de la mercadotecnia. Para sectores sensibles al servicio como las aerolíneas, los atributos de servicio se pueden usar como parte de la campaña promocional. British Airways y SAS son buenos ejemplos de empresas de servicios que emplean el servicio para vender.

Una compañía de servicios debe concentrarse de manera especial en el servicio a clientes como un arma competitiva. Disney Corporation reconoció la importancia del servicio a clientes desde el inicio de las operaciones de sus parques temáticos. Los clientes que visitan estos parques son atendidos con cuidado por el personal de Disney, para asegurarse de que tengan la mejor experiencia posible durante su visita. Todo el equipo de Disney, desde los más altos ejecutivos hasta los barrenderos de las calles, están capacitados para tratar con los clientes. Esto asegura altos estándares de servicio e inculca una disposición a proporcionar un servicio a clientes excelente en todos los niveles.

Se ha escrito poco acerca del servicio a clientes como un elemento separado de la mezcla de la mercadotecnia y en parte esto es a causa de que ha sido subsumido en otros elementos de la mezcla. Sin embargo, la creciente importancia del servicio a clientes es obvia, tanto mediante una observación de lo que está sucediendo en los negocios de servicios, como por medio de un estudio del enfoque de las actuales investigaciones académicas sobre los servicios. El servicio a clientes ha emergido con una función importante dentro de la mercadotecnia de relaciones y de este modo merece un examen explícito como un elemento de la mezcla de la mercadotecnia por su propio derecho.

Diseño de una estrategia de mezcla de la mercadotecnia

Ahora hemos considerado siete elementos de la mezcla de la mercadotecnia de servicios. Cada uno de ellos interactúa con el otro y se deben diseñar de manera que se apoyen en forma mutua en la obtención del mejor ajuste posible entre los am-bientes intrenos y externo de la organización. Al diseñar una estrategia de mezcla de la mercadotecnia de servicios el mercadólogo necesita considerar las relaciones entre los elementos de la mezcla.

Se ha señalado que hay tres grados de interacción entre los elementos de la mezcla de la mercadotecnia:31

Consistencia, donde hay un ajuste lógico y útil entre dos o más elementos de la mezcla de la mercadotecnia.

Integración, que implica una interacción armónica activa entre los elementos de la mezcla.

Apalancamiento, que incluye un enfoque más sofisticado y se ocupa de utili-zar cada elemento de la mejor manera en apoyo de la mezcla de la mercadotec-nia total.

De este modo, la mercadotecnia de relaciones se basa en la elección y el diseño de los elementos de la mezcla de la mercadotecnia que se dan apoyo mutuo y se apalancan en forma conjunta de manera que se logra la sinergia. Esto implica que las personas, procesos y el servicio a clientes deben considerarse como elementos críticos adicionales de la mezcla de la mercadotecnia de servicios.

Cada uno de los elementos de esta mezcla y sus subelementos necesitan concentrarse en dar apoyo al otro en términos de la consistencia, integración y apalancamiento, al reforzar el posicionamiento y la entrega de la calidad del servicio requerida por el segmento (o segmentos) de mercado objetivo. Esto se ilustra en la figura 6.14.

Al diseñar una estrategia de mezcla de la mercadotecnia, necesitamos considerar el efecto de cada elemento de la mezcla en los segmentos de mercado seleccionados. Esto implica asegurarse de que haya:

Un ajuste entre la mezcla de la mercadotecnia y cada segmento objetivo.

Un ajuste entre la mezcla de la mercadotecnia y las capacidades estratégicas de la compañía, que enfatice sus fortalezas y minimice el efecto de sus debilidades.

Un reconocimiento de las capacidades de la competencia, que implica evadir sus fortalezas y capitalizar sobre sus debilidades.

Para lograr esto, un plan de mercadotecnia efectivo debe esbozar la manera en que la estrategia de la mezcla de la mercadotecnia se va a diseñar e implantar. Esto implica organizar los recursos de mercadotecnia, decidir niveles de desembolso en mercadotecnia y determinar los resultados esperados; lo cual será el tema de nues-tro próximo capítulo. No obstante, antes de concluir éste, debemos hacer algunos comentarios sobre la manera en que la mezcla de la mercadotecnia y el proceso de planeación de la mercadotecnia pueden aplicarse a otras áreas del mercado.

Mientras que casi toda la bibliografía sobre mercadotecnia se ocupa de las rela-ciones entre una compañía y sus clientes, nosotros describimos en el capítulo 2 la manera en que la mercadotecnia tiene un papel que jugar en otras áreas del mercado. Los miembros de los mercados de proveedores, de referencia, de empleados, interno y de influencia pueden requerir ser atendidos de la misma forma que los merca-         dos de consumidores. Muchos de los conceptos descritos en este capítulo y en el siguiente también se aplican a la implantación y el mantenimiento de relaciones con estos mercados clave. El concepto de mercadotecnia de relaciones implica tanto una consideración de las seis áreas de mercado como la creación de un vínculo con cada mercado por medio de la entrega de valor de satisfacción, como se representa por la calidad de la relación vigente, así como la calidad del servicio proporcionado. De este modo, debe considerarse si la mezcla de la mercadotecnia y el plan de mer-cadotecnia también deben diseñarse para estas otras áreas de mercado.

Notas

  1.	T. Levitt, The Marketing Imagination, The Free Press, Nueva York, 1983.

  2.	S. King, Brand building in the 1990s, Journal of Marketing Management, vol. 7, 1991, p. 6.

  3.	T. Peters y N. Austin, A Passion for Excellence, Random House, Nueva York, 1985.

  4.	L.L. Berry y A. Parasuramen, Marketing Services: Competing through quality, The Free Press, Nueva York, 1991, p. 131.

  5.	B.H Booms y M.J. Bitner, Marketing strategies and organization structures for service firms, en J.H. Donnelly y W.R. George, Marketing of Services, American Marketing Association Proceedings Series, Chicago, 1981, p. 48.

  6.	Para mayores detalles véase C.J. Easingwood New product development for service companies, Journal of Product Innovation Management, vol. 4, 1986, pp. 264-275; D.W. Cowell, New service development, Journal of Marketing Management, vol. 3, núm. 3, 1988, pp. 296-312; y F.A. Johne y P.M. Pavlidis, Product development success in banking: a review of the literature, City University Business School, artículo de trabajo núm. 118, mayo de 1991.

  7.	C.H. Lovelock, Developing and implementing new services en W.R. George y C.E. Marshall, (editores), Developing New Services, American Marketing Association, Chicago, 1984, p. 45.

  8.	C. Grönroos, Service Management and Marketing, Lexington Books, Lexington, Mass., 1990,      pp. 73-82.

  9.	D.F. Channon, Global Banking Strategy, Wiley, Nueva York, 1988, p. 308.

10.	J.L. Heskett, W.E. Sasser y C.W.L. Hart, Service Breakthroughs, The Free Press, Nueva York, 1990, p. 89.

11.	Para una explicación más profunda sobre la fijación de precio para servicios, véase: J.P. Guiltman, The price bundling of services: a normative framework, Journal of Marketing, vol. 51, abril de 1987, pp. 74-85; J. Dearden, Cost accounting comes to services industries, Harvard Business Review, vol. 56, septiembre-octubre de 1978, pp. 132-140; y G.M. Moebs, Pricing Financial Services, Dow Jones-Irwin, Homewood, Illinois, 1986.

12.	D. Cowell, The Marketing of Services, Heinemann, Londres, 1984, p. 199.

13.	D.H. Light, A guide for new distribution channel strategies from service firms, Journal of Business Strategy, vol. 7, núm. 1, verano de 1986, pp. 56-64.

14.	J. Rathmell, Marketing in the Service Sector, Winthrop Publications, Cambridge, Mass., 1974, pp. 92-103.

15.	W.R. George y L.L. Berry, Guidelines for the advertising of services, Business Horizons, vol. 24, núm. 4, julio-agosto de 1981, pp. 52-56.

16.	M. Chistopher y M. McDonald, Marketing: An introduction, Pan Books, Londres, 1991.

17.	W.R. George, J.P. Kelly y L.E. Marshall, Personal selling of services, en L.L. Berry, G.L. Shostack y G.D. Upah (editores), Emerging Perspectives on Services Marketing, AMA Proceeding Series, Chicago, 1983, pp. 65-67.

18.	Esta explicación está basada en The Director, noviembre de 1988.

19.	Esta sección está basada en Grönroos, op. cit., pp. 158-160.

20.	V.C. Judd, Differentiate with the 5th P: People, Industrial Marketing Management, vol. 16, 1987, pp. 241-247.

21.	D. Helman y A. Payne, Internal Marketing: Myth versus reality, artículo de trabajo de Cranfield School of Management, Cranfield, SWP 5/92, 1992.

22.	Véase: N. Piercy y N. Morgan, Internal marketing: making marketing happen, Marketing Intelligence and Planning, vol. 8, núm. 1, 1990 y Grönroos, op. cit., pp. 221-239.

23.	Esta sección está basada en: G.L. Stostack, Service positioning through structural change, Journal of Marketing, vol. 51, enero de 1987, pp. 34-43.

24.	C. Lovelock, Seeking synergy in service operations, European Management Journal, vol. 10, núm. 1, marzo de 1992, pp. 22-29.

25.	Este ejemplo se basa en L.A. Schlesinger y J.L. Heskett, Breaking the cycle of failure in services, Sloan Management Review, vol. 32, núm. 3, primavera de 1991, pp. 25-26.

26.	R.B Chase y R.H. Hayes, Beefing up operations in service firms, Sloan Management Review, agosto de 1991, pp. 15-26; y W.E. Sasser, R.P. Olsen y D.D. Wyckoff, Management of Service Operations, Allyn and Bacon, Boston, Mass., 1978. Véase también referencias 23-25.

27.	B.J. La Londe y P.H. Zinszer, Customer Service: Meaning and measurement, NCPDM, 1976.

28.	B.J. La Londe, M.C. Cooper y T.G. Noordewier, Customer Service: A management perspective, Council of Logistics Management, 1988.

29.	Esta sección está basada en M. Christopher, The Customer Service Planner, Butterworth-Heinemann, Oxford, 1992, capítulo 3.

30.	Para una explicación, véase ibid., pp. 37-39.

31.	B. Shapiro, Rejuvenating the marketing mix, Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1985, pp. 28-33.


Capítulo 7: Planes de mercadotecnia para servicios
 La esencia de La Mercadotecnía de Servicios

Capítulo 7

Planes de mercadotecnia para servicios

Contenido	Prefacio	Referencia Bibliográfica

El proceso de planeación de la mercadotecnia

Ha habido una atención creciente, aunada a una aceptación de la planeación de la mercadotecnia durante los últimos diez años. Sin embargo, es triste saber que, según las evidencias, muy pocas compañías han adoptado en forma generalizada procedimientos organizados para facilitar la planeación de su enfoque de la mercadotecnia. La investigación sugiere que la industria británica sigue dominada por los planeadores financieros, más que los de mercadotecnia. La culpa del fracaso de que muchas compañías no se hayan orientado a la mercadotecnia se atribuye con firmeza a las compañías que emplean objetivos de corto plazo, con predominio en aspectos financieros. Esto conduce a un énfasis exagerado sobre el desempeño de ventas de corto plazo y las razones de ganancia, que refleja las condiciones vigentes del mercado, más que una estrategia de crecimiento planeado de largo plazo.

Aunque son diferentes, los conceptos del producto físico y del servicio intangible son dos maneras de satisfacer necesidades y deseos particulares. En este capítulo presentamos un modelo general de planeación de la mercadotecnia que es aplicable al sector servicios, consideramos aspectos específicos y conceptos relevantes para los planeadores de servicios, y comentamos sobre la medida en que la planeación de la mercadotecnia ha sido adoptada en las empresas de servicios. En este capítulo nos concentraremos en el diseño de los planes de mercadotecnia para clientes aunque, como señalamos en el capítulo 2, el enfoque de la planeación de la  merca-dotecnia es apropiado para estructurar planes de mercadotecnia para los seis mercados de relaciones.

Diversos autores han propuesto enfoques para la planeación de la mercadotecnia; algunos son muy académicos y se basan en la teoría de la mercadotecnia, aunque otros han intentado identificar las mejores prácticas probadas en una amplia diversidad de compañías, vinculándolas con los conceptos teóricos creados en la planeación estratégica y de la mercadotecnia.

Un enfoque que ha demostrado su fortaleza en los mercados industriales, de consumo y de servicios es la estructura de la mercadotecnia diseñada por Malcolm McDonald.1 Esta estructura se utiliza tanto en empresas de servicios como industriales, en el trabajo realizado por medio del International Marketing Planning Centre en Cranfield.

Nuestra atención estará en un plan de mercadotecnia estratégico de tres años en vez de un plan táctico de un año. La estructura de planeación tiene cuatro fases, que a su vez se desglosan en diez pasos principales. Esta estructura sigue de cerca la de McDonald. Las fases principales son las siguientes:

Contexto estratégico.

Análisis de la situación.

Formulación de la estrategia de mercadotecnia.

Asignación y monitoreo de recursos.

Estas cuatro fases, junto con los pasos asociados se muestran en la figura 7.1. Aunque el proceso se muestra en pasos individuales, muchos de éstos están interrelacionados y el proceso es interactivo. El grado en el que cada paso debe ser enfatizado en una empresa de servicios determinada depende del tamaño y la naturaleza de la misma.

Ahora revisaremos los pasos.

Contexto estratégico

La primera fase de la planeación de la mercadotecnia se compone de dos pasos: definir la misión e identificar los objetivos corporativos. Éstos se derivan en forma directa del proceso de planeación estratégica. Es necesario identificar el contexto estratégico del plan de mercadotecnia  para asegurar que los objetivos de mercadotecnia específicos y las estrategias estén dirigidos hacia las metas corporativas globales de la compañía, más que en posibles metas inferiores a lo óptimo del departamento de mercadotecnia.

Misión

Ya hemos explorado la creación de las declaraciones de misión con lujo de detalles en el capítulo 3. El propósito de la declaración de misión es proporcionar a los diversos interesados en el negocio de servicios un claro sentido de propósito y dirección. La declaración de misión es un dispositivo importante para coordinar actividades en una compañía de servicios. Proporciona un marco de referencia para capacitar al equipo operativo en diversas partes de la empresa para trabajar en conjunto, en forma coordinada, hacia la consecución de los objetivos globales y la filosofía de la misma. Debe subrayarse una vez más que la utilidad de la misión para una compañía depende del compromiso que los diversos interesados, y en especial los internos, tengan con respecto a la misión. Sólo pueden tener este compromiso si la misión se comunica con claridad, de manera que tenga algún significado para ellos.

Aunque la determinación de la misión por lo general ocurre en el nivel de pla-neación corporativa, es esencial que esto se considere en el plan de mercadotecnia, de manera que los pasos subsecuentes del plan se concentren en lograr el propósito global de la compañía. En las empresas que no han adoptado un sistema de pla-neación de mercadotecnia corporativa formal, la actividad planeación puede estar orientada a la mercadotecnia, por ejemplo, un plan de mercadotecnia puede ser la primera parte de la actividad de planeación global de la compañía. En este caso la misión se contempla como parte del plan de mercadotecnia. Si existe un plan corporativo o estratégico y se ha emprendido una misión como parte de este proceso, se recomienda examinar la misión para asegurar que esté orientada al cliente y que cumpla con los requerimientos descritos en el capítulo 3.

Objetivos corporativos

Cuando se formula una declaración de misión, los objetivos corporativos precisan ser atendidos. El propósito de los objetivos corporativos es que los interesados midan el éxito de la misión. Peter Drucker ha identificado varias áreas clave en las cuales deben sustentarse los objetivos. Éstas incluyen las siguientes:2

1.	Situación del mercado:

ventas y porciones de mercado por producto o segmento de mercado;

niveles de servicio a clientes; y

disponibilidad de los servicios.

2.	Innovación:  nuevos productos y servicios requeridos para lograr los objetivos de mercado.

3.	Productividad: de empleados y capital.

4.	Recursos físicos y financieros:

edificios, equipo, procesos y tecnología;

capital; y

materia prima y componentes.

5.	Rentabilidad:

para reemplazar activos;

para la innovación y la expansión; y

para recompensar los riesgos asumidos y atraer nuevo capital.

6.	Desempeño gerencial y avance.

7.	Desempeño de los trabajadores y actitud.

8.	Responsabilidad pública.

Las compañías de servicios deben considerar en cuáles áreas específicas requieren fijar objetivos. Por ejemplo, en los servicios bancarios, los objetivos pueden esta-blecerse en las siguientes áreas:

Ganancias.

Crecimiento.

Fondos atraídos.

Participación de mercado.

Valor del accionista.

Mezcla de servicios.

Productividad.

Imagen.

Operaciones.

Diversificación.

Desempeño administrativo.

Niveles de equipo.

Tecnología.

Mercados de relación.

La atención en este nivel debe estar sobre los objetivos corporativos, y no sobre aquellos de carácter táctico que se relacionan con la mercadotecnia o las operaciones. Para competir en forma efectiva en el mercado, deben fijarse objetivos claros en las áreas arriba descritas. Los objetivos corporativos deben ser factibles aunque requieran que la compañía haga un esfuerzo superior.

Las compañías de servicios se aproximan a la fijación de objetivos de diferentes maneras. Los objetivos corporativos de British Airways se muestran en la tabla 7.1. A principios de los ochenta, British Airways se consideraba como una aerolínea cuya función primaria era volar aviones. Era conducida por objetivos que subrayaban la eficiencia técnica e ignoraba el aspecto de tratar de satisfacer las necesidades de los pasajeros de la mejor manera posible. Se logró una modificación fundamental en su rentabilidad al modificar los objetivos de la compañía para reconocer que en lugar de estar en el negocio de volar aviones, British Airways en realidad estaba en el negocio de satisfacer las necesidades del pasajero.

Los objetivos pueden ser cualitativos (como en el caso de los objetivos de British Airways que se muestran en la tabla 7.1), cuantitativos o una combinación de ambos. Para declaraciones de intención generales que se hacen públicas  (como un informe anual) los objetivos cualitativos pueden ser apropiados. Sin embargo, para propósitos internos de la compañía los objetivos se deben fijar sobre la base de metas reales que deben lograrse en un lapso específico. Observe que algunas empresas como British Airways tienen una jerarquización de objetivos. El nivel más alto de objetivos estratégicos puede carecer de cuantificación específica y adoptarse en forma de metas más permanentes que se comunican al público, junto con la misión. Para lograr estos objetivos estratégicos amplios, se requiere establecer otros objetivos cuantificados específicos, muy relacionados. Por ejemplo, una compañía de servicios financieros expresó objetivos corporativos como los siguientes:

Ganancias:  duplicar las ganancias del grupo en 1996.

Crecimiento:  triplicar los ingresos del grupo en 1997.

Innovación:  lanzar por lo menos un producto o servicio nuevo de importancia cada dos años, que llegue a representar por lo menos 10 por ciento del ingreso total de ventas a dos años de su lanzamiento.

Imagen corporativa: lograr una mejora de la conciencia espontánea, medida por investigación externa, del 30 al 50 por ciento en 1995.

Servicios:  incrementar la asesoría y los servicios de valor agregado del 15 al 25 por ciento de los ingreso totales en 1995.

Personal:  limitar la rotación de personal a menos del 60 por ciento del promedio industrial en ese sector.

El establecimiento de objetivos corporativos junto con la declaración de misión proporciona una oportunidad de probar la adecuación de ambos. Los objetivos corporativos, además de cubrir en forma exhaustiva las áreas identificadas, debe propiciar la evaluación del logro de la misión corporativa. De este modo, la declaración de misión y los objetivos corporativos están vinculados de manera estrecha. Cada elemento clave de la declaración de misión debe corresponder a un objetivo corporativo. En la mayoría de los casos, éstos se cuantificarán a fin de que la medida en que se obtienen se estime con objetividad.

El proceso de planeación de mercadotecnia comienza con estos dos pasos, deri-vados del proceso de planeación estratégica. Éstos son responsabilidad directa de la alta gerencia más que de la función de mercadotecnia. Sin embargo, un plan de mercadotecnia no puede formularse en forma apropiada hasta que estos elementos de la estrategia global corporativa no se definan.

Las compañías que cuentan con servicios relativamente homogéneos que operan en un mercado local necesitan diseñar sólo un plan de mercadotecnia en el nivel corporativo, mientras que aquellas compañías que cuentan con una considerable cantidad de servicios y mercados necesitan crear planes de mercadotecnia divisionales o de subunidad. Los objetivos claros, corporativos y de mercadotecnia, son elementos clave del plan de mercadotecnia. El propósito básico del plan de mercadotecnia es proporcionar un marco de referencia integral para implantar la estrategia de mercadotecnia y los subprogramas, a fin de lograr estos objetivos específicos.

Análisis de la situación

La fase de análisis de la situación consiste en tres pasos: la auditoría de mercadotecnia, el análisis de la situación y la identificación de suposiciones clave del plan de mercadotecnia.

Auditoría de mercadotecnia

El propósito de la auditoría de mercadotecnia es recopilar todos los datos necesarios para determinar la manera en que los negocios pueden tener éxito en cada segmento de la mercadotecnia en el cual elige competir. La información recabada por lo general se divide en estimaciones externas del ambiente donde la compañía opera y en una evaluación interna. Ambos conjuntos de datos requieren ser relacionados con la situación vigente y las probables tendencias futuras. Las categorías del análisis para una auditoría de mercadotecnia se muestran en la figura 7.2 e incluyen:

Análisis ambiental.

Análisis competitivo.

Análisis de mercado.

Análisis de la compañía.

La estimación externa implica un análisis del ambiente general y el entorno específico de los mercados de la compañía. Las influencias ambientales están fuera del control de cualquier empresa. Es obvio que cada área afectará a diferentes industrias de distintas maneras, al presentar una variedad de oportunidades y amenazas. El ambiente específico relacionado con las industrias y los mercados con los cuales la empresa se asocia, requieren un conocimiento detallado de las tendencias de mercado, los clientes y los competidores.

La auditoría de mercadotecnia involucra un examen exhaustivo y sistemático, así como un análisis de las cuatro categorías descritas en la figura 7.2. Mientras que la mayoría de los principales títulos dentro de estas categorías están incluidos en esta figura, una organización de servicios necesita crear su propia lista de títulos relevantes. Cada uno de ellos  puede subdividirse en componentes. Por ejemplo, la variable económica se subdivide en elementos como inflación, ingreso, precios, ahorros, restricciones de crédito, etc. Para conocer listas de revisión de auditoría de mercadotecnia más detalladas, véase Wilson,3 Naylor y Wood,4 y McDonald.5

Una auditoría de mercadotecnia debe ser selectiva pero completa. Recordar el principio de Pareto es útil: 20 por ciento de los datos proporcionará el 80 por ciento de la información necesaria para una auditoría de mercadotecnia efectiva. No todos los factores de una auditoría son relevantes. Por ejemplo, para un banco que opera en Irlanda del Norte la religión puede tener cierta relevancia; para un banco que opera en Arabia Saudita, comprender las implicaciones de las leyes islámicas que se relacionan con los bancos es crucial.

Una evaluación interna debe considerar a la compañía desde una perspectiva general pero cada segmento de mercado individual o cada servicio debe ser evaluado por sus propios méritos. En el capítulo 4 describimos un rango de criterios según los cuales puede llevarse a cabo la segmentación de mercado. Éstos incluyen segmentación por:

Características comunes:

demografía y factores socioeconómicos;

psicografía; y

geografía.

Respuestas del cliente:

beneficios;

respuesta promocional;

lealtad; y

servicio.

La segmentación de mercado es un aspecto crucial de la planeación de merca-dotecnia  ya que se enfoca en el logro de la diferenciación. Su propósito es con-centrarse en un grupo de consumidores que tienen mayores probabilidades de ser atraídos por los servicios de la compañía. La planeación de mercadotecnia es la clave para alcanzar con éxito este segmento de mercado. Proporciona dirección y enfoque a la actividad de mercadotecnia y permite que los objetivos y las estrategias de mercadotecnia sean diseñadas y medidas con respecto a cada segmento objetivo.

Hay muchas herramientas y técnicas analíticas que se usan para observar tanto a los servicios como a los clientes de una manera lógica y estructurada. Entre las más importantes están las siguientes:

El ciclo de vida del producto o servicio,

La matriz de Boston Consulting Group.

La matriz de portafolios de mútliples factores.

Ahora examinaremos cada una de éstas.

Análisis del ciclo de vida

El concepto de los ciclos de vida en la mercadotecnia se aplica casi siempre a productos; aunque el  mismo principio general se aplica a los servicios. El concepto de ciclo de vida sugiere que si un producto se introduce a un mercado en forma exitosa, entonces el impulso de compra aumenta con el paso del tiempo. Los clientes prueban el producto o servicio y luego repiten con frecuencia su decisión de compra. También transmiten información acerca del producto a otros, que a su vez prueban el producto. Sin embargo, el mercado llega a su cúspide en algún momento. A medida que el mercado madura, más compañías incursionan en él y las guerras de precios se hacen comunes, en la medida en que se crea la competencia por una porción del mercado. En cierto momento algunas compañías son forzadas a salir del mercado, donde sobreviven sólo las más competitivas. El mercado experimenta una declinación gradual ya que se ofrecen productos opcionales y las modas cambian. El mercado puede mantenerse a volúmenes bajos, con escasos productores, aunque por lo general esto es difícil ya que las economías a escala se pierden. Un ciclo de vida ilustrativo para un producto o servicio se muestra en la figura 7.3, junto con la contribución típica a la rentabilidad de una compañía en cada etapa.

El estudio de los ciclos de vida en los servicios ha sido relativamente limitado hasta la fecha. Un estudio de ciclos de vida en empresas de servicios de sitios múltiples identificó cinco etapas:6

1.	Etapa empresarial: donde un innovador ofrece un servicio en un número limitado (con frecuencia uno) de ubicaciones.

2.	Racionalización de sitios múltiples: donde los servicios empresariales exitosos agregan un número limitado de ubicaciones.

3.	Crecimiento: donde ocurre un periodo de rápida expansión, con frecuencia por medio de la adquisición de competidores o el otorgamiento de franquicias o la concesión de contratos de licencia.

4.	Madurez: donde el crecimiento es disminuido por factores como los cambios demográficos, la competencia aumentada o cambios en los gustos de los clientes.

5.	Declinación/regeneración: hay una extensión exitosa del concepto de servicio o la empresa de servicios entra en una etapa de declinación y degeneración.

El concepto de ciclos de vida es útil pero debe tenerse en mente que no todos los productos o servicios siguen este patrón en forma indiscriminada. El concepto es útil como un modelo descriptivo, al tratar de entender la dinámica del mercado; tiene menor valor como un modelo predictivo.

Al considerar los ciclos de vida también necesitamos diferenciar entre la categoría servicios, la subcategoría servicio y la marca del servicio. Por ejemplo, si consideramos el mercado del hospedaje por una noche (una categoría de servicio), puede tener un ciclo de vida muy distinto que los hoteles de negocios o moteles (una subcategoría de servicio). Las marcas individuales, por ejemplo, los  Hoteles Stakis Country Club (una marca de servicios) dentro de una categoría también pueden presentar su propio comportamiento de ciclo de vida individual.

La etapa del ciclo de vida donde la empresa de servicios se encuentra requiere considerarse con todo cuidado y la empresa debe estar consciente de los diferentes aspectos y problemas que puede encontrar durante las distintas etapas del ciclo de vida. Este proceso puede concentrar la atención en futuros patrones de ventas y tener un efecto sobre los elementos dentro de la mezcla de la mercadotecnia.

La matriz de Boston Consulting Group

Las empresas de servicios requieren considerar la manera en que deben manejar-se los diferentes productos y servicios que ofrecen, para asegurar que han de cumplir con sus objetivos al equilibrar el crecimiento de las ventas, el flujo de efectivo y el riesgo. A medida que los diversos servicios ofrecidos crecen o declinan y el mercado cambia, la naturaleza global del portafolios de la compañía se modifica. Un porta-folios modelo que resulta de utilidad para esto ha sido creado por Boston Consulting Group (BCG). Los modelos de portafolios presentan, en forma de una matriz, los ambientes interno y externo de una compañía. La diferencia entre el enfoque del portafolios BCG y el enfoque de portafolios de factores múltiples está en los factores usados para medir el atractivo del mercado y la fortaleza del negocio (o la posición competitiva). La matriz BCG se basa en la suposición de que dos factores, la tasa de crecimiento del mercado y la participación relativa de mercado son cruciales en la determinación del éxito de un negocio, mientras que la matriz de factores múlti-ples emplea muchos factores para describir el atractivo del mercado y la posición competitiva.

El modelo de portafolios BCG utiliza la participación de mercado como un sustituto para la posición competitiva, y la tasa de crecimiento de un negocio como sustituto del atractivo del mercado. La matriz consiste en cuatro cuadros y se muestra en la figura 7.4.

El cuadro inferior izquierdo, conocido como vaca de efectivo, representa la posición de un negocio de servicios que tiene una buena participación de mercado y una baja tasa de crecimiento. Estos negocios generan flujos de efectivo muy positivos.

El cuadro inferior derecho representa una escasa participación de mercado y una baja tasa de crecimiento; que se denomina un negocio perro. Este negocio de servicios genera escaso flujo de efectivo neto.

El cuadro superior derecho, denominado un signo de interrogación es un negocio de servicios con una participación de mercado relativamente baja en una industria con altas tasas de crecimiento. Estos negocios consumen grandes montos de efectivo y generan sólo pequeñas cantidades, así que tienden a mostrar fuertes flujos negativos de efectivo.

Por último, el cuado superior izquierdo representa un negocio con una alta tasa de crecimiento y una buena participación de mercado; una estrella. Estos negocios de servicios tienden a generar y consumir grandes montos de efectivo, por lo que pueden tener un flujo de efectivo casi neutral.

Aquellos que proponen la matriz BCG sugieren que deben considerarse ciertas estrategias genéricas en el manejo del portafolios de una compañía de negocios. Sugieren que el flujo de efectivo positivo de las vacas de efectivo debe usarse para financiar signos de interrogación en forma selectiva, para propiciar su transición exitosa hacia el lado izquierdo de la matriz, para convertirlos en estrellas. Con el paso del tiempo, estos negocios estrella maduran y su tasa de crecimiento disminuye; los negocios estrella entonces se convierten en negocios vaca de efectivo, que se pueden utilizar para financiar más negocios de la categoría signos de interrogación. También sugieren que los negocios perro deben eliminarse. No obstante, se requiere extrema precaución para determinar si es o no apropiado seguir una estrategia genérica.

La figura 7.4 muestra un ejemplo representativo de una matriz de portafolios para  Myer Group, un detallista australiano, a principios de los ochenta. Según la secuencia sugerida, una estrategia posible para Myer hubiera implicado tomar fondos de sus negocios vacas de efectivo, sus tiendas departamentales, y utilizarlos para perfeccionar sus negocios recién adquiridos como el grupo de descuento Red Rooster, Country Road y Target. Los supermercados Target, un negocio perro, fueron eliminados del portafolios de Myer. Esta matriz presenta tanto la posición de estos negocios en el momento de llevar a cabo el análisis como la posición pro-yectada dentro de varios años.

La matriz de portafolios de factor múltiple

También se han diseñado diversas matrices de portafolios de factor múltiple. Las más conocidas son las creadas por McKinnsey y Co/General Electric y por Shell (la matriz de política directiva). Estos enfoques con frecuencia se describen como la matriz de atractivo de mercado/fortaleza del negocio. Estos enfoques de portafolios son más complejos que la matriz BCG y están basados en el supuesto de que los factores que determinan el atractivo del mercado y la posición competitiva en distintos mercados varía en forma considerable y de que los factores tienen que seleccionarse por medio de criterios apropiados para mercados específicos. Los factores ilustrativos que se usan para determinar el atractivo del mercado y la posición competitiva se muestran en la tabla 7.2. La posición en la cual  está colo-cado un producto en la matriz se basa en factores que reflejan la posición competi-tiva y el atractivo del mercado, el peso relativo y las calificaciones asignadas a cada factor. Debe observarse que además de los factores que están calificados en forma cuantitativa, como aquellos de la tabla 7.2, también son factores sociales, políticos o legales aceptables en una base de cierto o falso.

Las calificaciones globales entonces se colocan a lo largo de los ejes de la matriz y sus posiciones pueden utilizarse para considerar la estrategia apropiada. Como en el caso de la matriz BCG, se sugieren estrategias genéricas o lineamientos de inversión/crecimiento, financiamiento selectivo o eliminación/cosecha, como se muestra en la figura 7.5. Algunos gerentes pueden considerar que el enfoque de factores múltiples agrega complejidad adicional innecesaria, mientras otros pueden considerar que es más realista y práctico que el enfoque BCG.

Los enfoques de portafolios permiten a los gerentes considerar los objetivos apropiados y las estrategias para su negocio de acuerdo con su potencial. Al mismo tiempo, los enfoques de portafolios tienen limitaciones y deben utilizarse con precaución. Entre los problemas que se han identificado al usarlos están las dificultades para definir límites entre los negocios y el apoyo que el concepto portafolios da a la idea de que la participación de mercado está siempre correlacionada en forma positiva con el resultado de la inversión. Esto ignora la realidad de los altos resultados de inversión logrados por actores de nicho pequeño en muchos mercados. Por otra parte, los modelos de portafolios tienen una función positiva a desempeñar en la planeación de mercadotecnia, si es que se comprende sus peligros potenciales. Las técnicas de portafolios tienen una utilidad especial al llevar a cabo la auditoría de mercadotecnia y presentar datos a partir de ella en forma de resumen.

Análisis SWOT

Una vez que toda la información de la auditoría de mercadotecnia se ha recabado, es necesario evaluar la posición interna de la compañía con relación a sus fortalezas y debilidades particulares, comparadas con las amenazas y oportunidades presentadas por el ambiente externo. Este análisis es mejor conocido como análisis SWOT (siglas en inglés de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) y proporciona un dispositivo familiar, comprendido en forma sencilla y estructurado para fomentar ideas hacia el futuro. El propósito del análisis SWOT es separar los datos significativos de la auditoría de mercadotecnia y descubrir qué debe hacer la administración para satisfacer de mejor manera a sus clientes en cada segmento de mercado en el cual elige competir.

El objetivo fundamental del análisis SWOT es identificar aquellas tendencias, fuerzas y condiciones que tienen un efecto potencial sobre la formulación e implan-tación de las estrategias de mercadotecnia de la compañía. Éste es un paso muy importante por dos razones: primero, cualquier cambio en el ambiente externo puede tener un profundo efecto sobre los mercados de la empresa; al anticiparse y actuar, la compañía obtendrá una mejor posición para aprovechar estos cambios. Segundo, proporciona una oportunidad para establecer cuáles son los aspectos más importantes de la evaluación. El monto total de la información acerca del ambiente que se puede recabar en la auditoría de mercadotecnia es enorme, y es claro que la compañía debe identificar aquellos aspectos que tienen el mayor significado y tomar una de-cisión acerca de cuánto detalle y precisión se requiere. Esta etapa establece los fundamentos para identificar los objetivos y estrategias de mercadotecnia clave.

Muchos autores se refieren al hecho de que algunos factores dentro de la compañía se consideran como fortalezas o debilidades, y que ciertas frases acuñadas se utilizan con facilidad, aunque no significan nada. En esta situación necesitamos llevar más allá nuestro análisis; debemos formular más preguntas para averiguar con exactitud cuáles aspectos son fortalezas y cuáles debilidades. Si parece difícil establecer esta diferencia, el factor por lo general se subdivide en una serie de puntos que se pueden agrupar en aquellos relacionados con las fortalezas y los que se refieren a las debilidades.

El mismo proceso debe emplearse para visualizar las oportunidades y las amenazas en el ambiente que son relevantes para áreas particulares o segmentos seleccionados. Esta parte del análisis por lo general conduce a identificar información y necesidades de la investigación de mercado.

Cuando se han identificado las cuatro áreas del análisis SWOT, debe tomarse una decisión acerca de lo que significan, y sobre qué acciones son necesarias para mejorar o tratar con aspectos particulares. La tabla 7.3 muestra un análisis SWOT simplificado y parcial para un banco extranjero. Proporciona un marco de referencia para utilizar el análisis SWOT y asegurar la toma de acciones. El análisis SWOT que no sugiera objetivos específicos o acciones a tomar es de uso limitado.

Tabla 7.3  Análisis SWOT parcial para un banco

Elemento SWOT	Significa	Se requiere

Fortalezas

 Personal altamente	Mayor competencia,	1) Promover capacidad con

   calificado	eficiencia y profesionalismo	    clientes

2) Programa de retención de 	    equipo

3) Paquete de incentivos para 	    aquellos que muestran un alto 	desempeño

 Base de depósitos	Mejor base de costos	1) Apalancamiento de nuestra

  más grande	Depósito promedio más alto	    base de costos

2) Automatizar en forma más rápida 	    para reducir los costos

3) Enfatizar los niveles altos y 	    medios en el posicionamiento

    del banco

Tabla 7.3   continuación

Elemento SWOT	Significa	Se requiere

Debilidades

 Baja capacidad de	Se pierde tiempo en forma	1)  Implantar calificaciones de

  decisión en el 	constante al comunicar-	     crédito mejoradas en las

  manejo de sucursales	se con la oficina central	     sucursales

2)	Mejor capacitación y 	    equipamiento de comunicaciones 	3)	Delegación más amplia de 	responsabilidades a gerentes de 	sucursal

4) Aprobar línea directa con la 	oficina central

 No se cuenta con	Se pierden negocios en	1) Estudio de factibilidad urgente

  una representación	áreas clave	    para Toronto, Nueva York,

  en el continente	    Los Ángeles y Sydney

  americano

Oportunidades

 Nuevo desarrollo	Préstamos bancarios	1) Reclutar nuevo equipo industrial

   industrial	incrementados en el	2) Iniciar seminario de fomento in-

área comercial	dustrial para gerentes de marca

3)	Obtener representación en 	    instituciones gubernamentales e 	    industriales

 Aprovechar las	Más ingreso por inversio-	1) Iniciar estudio de nuevas

   necesidades finan-	nes y servicios de asesoría	    oportunidades de negocios

   cieras de los clientes	fiscal.	2) Encuestar bancos en cuatro

Atracción  de nuevos	    países designados

clientes al banco	3)	Investigación de mercado

    para confirmar conceptos de 	    servicio iniciales

4)	Introducir nuevos servicios

Amenazas

 Competencia	Pérdida de participación	1) Fortalecer el departamento

   aumentada	de mercado 	    de mercadotecnia

2) 	Diseñar un plan 	    de mercadotecnia

3)	Mejorar el servicio a clientes

4)	Enfatizar que no hay cargos 	    ocultos

5)	Anuncios publicitarios más 	    agresivos

 Pérdida de personal	Se necesita contrarrestar	1)	Mejorar salario/condiciones

incursiones agresivas de	2)	Introducir encuesta de

empresas del sector privado	    satisfacción del personal

e instituciones financieras	3)	Realizar cabildeo para despla-

del extranjero	    zarse fuera de la estructura de

    pago de servicios civiles 	    	4)	Iniciativa de mercadotecnia

interna

Suposiciones clave

El último paso en esta etapa de análisis de la situación es identificar las suposicio-nes clave. El propósito de éstas es señalar, a partir del examen de la situación, aquellos factores que son cruciales para el éxito o fracaso de la estrategia de mercadotecnia. Necesitamos considerar las suposiciones clave como un todo, y también la manera como se relacionan con cada segmento de mercado.

Las suposiciones clave son una estimación de las futuras condiciones operativas del plan de mercadotecnia. Pueden influir tanto en su formulación como en su implantación. Representan su estimación de condiciones que pueden ocurrir. Las suposiciones clave pueden incluir las siguientes:

Cambios en el producto nacional bruto.

Tasas de interés.

Tasas de inflación.

Estado de la economía.

Niveles de demanda anticipados.

Cambios en la reglamentación.

Etcétera.

Es útil clasificar las suposiciones clave bajo títulos generales, como la economía general, el sector servicios, los mercados de la compañía, etc. Debe ponerse atención en aquellas áreas clave que es probable tengan influencia sobre el logro de los objetivos de mercadotecnia.

Cuando se identifiquen las suposiciones clave, sugerimos presentarlas en dos columnas. La primera columna con las suposiciones clave bajo títulos apropia-           dos, y la segunda columna con las implicaciones del plan de mercadotecnia. Esto obliga a que el planeador de mercadotecnia considere lo que las suposiciones clave significan para el plan. Aquellas que son críticas y que podrían cambiarse, quizá requieran de la conformación de planes de contingencia, lo cual se analizará más adelante.

Formulación de la estrategia de mercadotecnia

La siguiente fase del plan de mercadotecnia es la formulación de la estrategia de mercadotecnia. Quizá éste sea el aspecto más importante de todo el proceso. El primer paso de esta fase es fijar los objetivos y estrategias de mercadotecnia. Es necesario establecer objetivos realistas y factibles para los principales servicios de la compañía en cada uno de sus mercados. Si esta fase no se lleva a cabo en forma completa entonces todos los planes y estrategias carecerán de la congruencia y el enfoque que requieren para tener éxito. Lo siguiente es el diseño de las estrategias de mercadotecnia, al estimar resultados esperados e identificar mezclas de la mer-cadotecnia opcionales.

Objetivos y estrategias de mercadotecnia

El propósito de establecer objetivos y estrategias de mercadotecnia es enfocarse en las ganancias, ingresos y participación de mercado necesarios para cumplir con la misión, y cómo debe diseñarse una mezcla de la mercadotecnia integral para lograr el objetivo en cada segmento. Un objetivo de mercadotecnia es una declaración precisa, que describe lo que se debe lograr con las actividades de mercadotecnia de una compañía de servicios; las estrategias de mercadotecnia son los medios por los cuales se cumplen los objetivos de mercadotecnia.

Se ha sugerido que después de un análisis SWOT y la declaración explícita de suposiciones acerca de las condiciones que afectan al negocio, el proceso de fijar objetivos debiera, en teoría, ser sencillo. Sin embargo, no es así en todos los casos, quizá porque las compañías no siempre se aproximan a esta tarea de una manera lógica. Una secuencia lógica sería la siguiente:

Nivel 1: fijar objetivos de mercadotecnia generales. Éstos deben ocuparse de la rentabilidad a largo plazo y estar relacionados con los objetivos organizacionales. Al fijar objetivos generales, se mejoran las comunicaciones y se motiva al personal de mercadotecnia por medio de un conjunto de expectativas.

Nivel 2: fijar objetivos para áreas de resultados clave. Aquí los objetivos se definen de una manera más precisa y se relacionan en forma específica con diferentes funciones.

Nivel 3: fijar subobjetivos para dar apoyo a los objetivos generales. Éstos deben estar basados en metas de volumen de ventas, expansión geográfica y extensión de la oferta de servicios.

Este enfoque sigue de cerca al de administración por objetivos. Estos objetivos de mercadotecnia facilitan la determinación de dónde queremos ir y también proporcionan parámetros según los cuales podemos medir nuestro desempeño. Un objetivo de mercadotecnia debe cumplir con varios criterios y debe ser:

Relevante: el objetivo de mercadotecnia debe ser relevante con relación a la misión y los objetivos corporativos.

Específico: debe concentrarse en metas claras e identificables.

Mensurable: el objetivo debe ser cuantificado.

Sujeto al tiempo: debe incluir una fecha de consecución.

Retador: los objetivos deben ser realizables pero deben exigir un esfuerzo extra para que las personas los obtengan.

Enfocado: los objetivos de mercadotecnia deben enfocarse en asuntos relacionados con los mercados, los productos y servicios que la compañía desea atender.

Este último punto tiene una importancia especial. Muchos gerentes no pueden diferenciar entre los objetivos y las estrategias de mercadotecnia cuando ejecutan planes de mercadotecnia. Los objetivos de mercadotecnia se relacionan con los mercados seleccionados y se ocupan de la obtención de ventas de productos y servicios para ellos. En el capítulo 3 se analizaron las cuatro opciones generales en términos de mercados, productos y servicios. Estas opciones, derivadas de la matriz Ansoff que se muestra en la figura 3.2, son penetración de mercado, expansión de mercado, desarrollo de servicio y diversificación. Estas cuatro categorías representan los dominios que deben considerarse en el logro de los objetivos de mercadotecnia para el futuro desempeño y el crecimiento de la compañía.

Mientras algunos autores hablan de los objetivos de mercadotecnia en términos mucho más amplios, nosotros tenemos la idea de que sólo al vender algo (un produc-to o servicio) a alguien (un mercado), las compañías hacen negocio; de este modo los objetivos de mercadotecnia sólo deben relacionarse con los productos y los mer-cados.7 Otros elementos de mercadotecnia como el precio, anuncios publicitarios, ubicación del sitio, procesos, etc., son estrategias de mercadotecnia que ayudan a lograr estos objetivos. Éstos son los elementos de la mezcla de la mercadotecnia. Observe que las decisiones generales acerca de los servicios globales que se ofrecen se determinan en el nivel de los objetivos de mercadotecnia, mientras que las decisiones específicas acerca de productos individuales y líneas de servicios se toman en el nivel de las estrategias de mercadotecnia. La relación entre objetivos y estrategias de mercadotecnia para una compañía de servicios se muestran en la figura 7.6.

Los objetivos de mercadotecnia con respecto a los mercados seleccionados se analizan dentro de estas dos áreas:

Usuarios actuales: aquí la estrategia de mercadotecnia tiene dos tareas clave, la retención de los clientes existentes y la obtención de negocios adicionales a partir de ellos.

Nuevos usuarios:  en el caso de los nuevos usuarios la estrategia de mercadotecnia se ocupa de incrementar la prueba de los servicios ofrecidos, y luego de obtener un uso repetido de los servicios, posterior a la prueba inicial, en forma frecuente.

Debemos reconocer que es, en general, mucho más rentable y menos costoso vender a clientes existentes que vender a nuevos clientes. El aspecto de la retención de clientes tiene una importancia estratégica particular y se explicará a profundidad en el capítulo 8.

Por lo común, los objetivos de mercadotecnia se establecen en términos del rendimiento esperado a partir de los segmentos de mercado específicos que se atenderán, así como los totales. Por lo general cubren las siguientes áreas:

Volumen de ventas.

Participación de mercado.

Ganancia.

Objetivos del cliente.

Costos de mercadotecnia.

Una técnica muy útil para facilitar la consideración de la diferencia entre la ganancia existente y el desempeño de ventas, y el objetivo requerido como un resultado del proceso de la fijación de objetivos, es el análisis de brecha. Este análisis se usa para identificar la medida en la cual las estrategias de mercadotecnia existentes fracasan en proporcionar el nivel deseado de desempeño de la compañía de servicios. Este análisis  se utiliza casi siempre para medir brechas entre ingresos y rentabilidad pero se puede usar para otras medidas como ingresos por acción, resultados de la in-versión, etc. La figura 7.7 muestra un análisis de brecha, en este caso entre objetivos de ingreso y un pronóstico. Este tipo de brecha indica tanto la magnitud de la tarea que se debe conseguir mediante las estrategias de mercadotecnia como su oportu-nidad. El análisis de brecha estimula la búsqueda de nuevas estrategias de mer-cadotecnia para lograr objetivos.

Los objetivos y estrategias de mercadotecnia para lograr la meta incluyen:

Productividad aumentada:

efectividad de la fuerza de ventas;

una distribución más eficiente;

estrategias de precio; y

servicio a clientes mejorado.

Ingresos aumentados por:

penetración de mercado;

desarrollo de servicio;

expansión de mercado; y

diversificación.

Egresos disminuidos:

relacionados con una escala (beneficios de curva de la experiencia en operaciones o mercadotecnia); y

no relacionados con una escala.

Cada uno de estos elementos necesita investigarse en forma sistemática para determinar su efecto potencial en la reducción de la brecha identificada.

La identificación de las estrategias de mercadotecnia apropiadas se facilita al considerar lo siguiente:

La matriz Ansoff.

El análisis de brecha.

Las políticas y capacidades existentes.

Las aptitudes distintivas de la compañía de servicios.

El análisis de portafolios y estrategias genéricas asociadas.

Las estrategias de mercadotecnia están constituidas por tres elementos: los medios, la tabla de tiempos y los recursos necesarios para asegurar la consecución exitosa de los objetivos. Las estrategias de mercadotecnia esbozan el plan general de acción para lograr los objetivos de mercadotecnia por medio de los elementos de la mezcla de la mercadotecnia. Estos elementos consisten en el producto de servicio, precio, disponibilidad del servicio, promoción, personal, procesos y servicio a clientes. (La mezcla de la mercadotecnia se examinó en detalle en el capítulo anterior, así que no lo repetiremos aquí.)

Una combinación integrada de los elementos se utiliza para satisfacer las ne-cesidades de los clientes. El empuje de la mezcla de la mercadotecnia implica crear la ventaja diferencial que hace que la oferta de una empresa de servicios sea diferente (en una forma preferida por los segmentos objetivo) de la de su competidor. La ventaja diferencial es el resultado de crear una estrategia de mercadotecnia que proporcione el posicionamiento deseado, como se explicó en el capítulo 5.

Estimación de los resultados esperados

El propósito de examinar los resultados esperados de las estrategias de mercadotecnia es asegurarse de que éstas en realidad son capaces de lograr los objetivos de mercadotecnia deseados. Una vez que las estrategias se han determinado y se han tomado las decisiones acerca de la mezcla mercadotécnica que se realizará en cada segmento de mercado, las implicaciones financieras de las estrategias necesitan evaluarse. En la estimación de los resultados esperados intervienen la revisión detallada de los ingresos de ventas, costo de las ventas, costos de mercadotecnia, gastos operativos y gastos extra. El análisis financiero debe mostrar que la estrategia producirá los resultados anticipados. Si no lo hace, las estrategias de mercado-tecnia requieren ser examinadas con mayor profundidad para ver la manera en que puede rediseñarse para lograr los resultados deseados. Esto, como todos los pasos del plan de mercadotecnia, debe ser un proceso interactivo.

Las declaraciones de ingresos pro forma son una herramienta útil para facilitar la estimación de los resultados esperados. Las declaraciones de ingresos pro forma son pronósticos tanto de los gastos operativos como de la demanda. Cuando se introducen nuevos productos, en épocas de dificultad económica o con una actividad competitiva aumentada, los niveles de demanda pueden ser menos seguros. Por tanto, puede ser más apropiado ejecutar tres declaraciones de ingresos opcionales con base en niveles de demanda pesimista, más probable y optimista. Varias técnicas de pronóstico como la extrapolación, el análisis de regresión, el jurado de opinión ejecutiva, pruebas piloto de mercadotecnia y las encuestas de consumidor pueden utilizarse para facilitar la identificación de patrones de demanda probables.

El pronóstico en los negocios de servicios es un asunto crucial por la dimensión de la caducidad que se explicó en el capítulo 2. Ya que los servicios no se pueden mantener en inventario, deben considerarse diversas variables en este punto. Éstas incluyen la capacidad de la compañía de servicios, los costos de extender la capa-cidad, el desplazamiento de ubicaciones en sitios múltiples y el cambio de patrones de demanda por medio de precios diferenciales. Aunque la planeación de la demanda y la capacidad es compleja en los negocios manufactureros, las características de los servicios la hacen mucho más difícil en el sector servicios. La investigación de mercado cuantitativa y cualitativa y los métodos de pronóstico son útiles al tomar decisiones con referencia a la estimación de los resultados esperados.

Identificación de mezclas opcionales

El propósito de considerar las mezclas opcionales es descubrir si hay una estrategia de mercadotecnia más efectiva disponible antes de que el plan sea implantado. Un gerente de mercadotecnia puede evaluar diversas mezclas por medio del análisis o de prueba y error, para encontrar el mejor uso de los recursos disponibles antes de selec-cionar la mezcla de la mercadotecnia final que se ha de implantar como programas de mercadotecnia.

Si la estrategia de mercadotecnia propuesta no tiene probabilidades de lograr el nivel deseado de resultados esperados, deben considerarse otras estrategias. Sin embargo, aun si las estrategias propuestas pueden dar los resultados esperados, de-ben investigarse mezclas de la mercadotecnia opcionales para determinar si pueden proporcionar mejores resultados. De este modo deben desarrollarse y evaluarse otros conjuntos de estrategias de mercadotecnia.

Es en este punto que los planes deben ser formulados para cubrir niveles de demanda anticipada mayores o menores. Debe observarse que las curvas de respuesta de diferentes mezclas de la mercadotecnia pueden variar en forma considerable. Los niveles de demanda y de ingresos, así como la disponibilidad del presupuesto de mercado, deben ser considerados con todo cuidado. Algunos ejemplos ilustrativos de curvas de respuesta se muestran en la figura 7.8.

En este momento debe considerarse la formulación de planes de contingencia. Aunque no es posible contar con un plan de contingencia para cada eventualidad, el efecto de diferentes conjuntos de suposiciones debe ser evaluado y, donde sea apropiado, deben implantarse planes generales de contingencia. Estos son planes opcionales que deben considerarse cuando surgen ciertas situaciones. Pueden dividirse en reacciones defensivas: reacciones a amenazas que no se habían anticipado; y reacciones ofensivas: reacciones a oportunidades que no se habían iden-tificado.

A pesar de las mejores intenciones, las situaciones modificadas pueden alterar las estrategias de mercadotecnia. Los cambios en las condiciones económicas, la emergencia de nuevos competidores, sucesos como la Guerra del Golfo, los cam-bios en el Bloque del Este o los desastres naturales, pueden crear la necesidad de modificar los planes de mercadotecnia. Es fácil ser seducido por un sentido de indulgencia cuando las cosas funciona bien. Los gerentes de servicios necesitan disciplinarse con el fin de apartar el tiempo necesario para diseñar planes de contingencia.

Tiene una importancia especial que la responsabilidad de determinar por qué han ocurrido las variaciones y de tomar la acción correctiva apropiada sea delegada a los gerentes específicos para asegurar que los objetivos de los planes se puedan cumplir al alinear los recursos necesarios y al emprender acciones positivas y oportunas.

Asignación de recursos y monitoreo

Hemos llegado a última fase del proceso de planeación de mercadotecnia, la cual implica dos pasos finales: los programas de mercadotecnia; y el monitoreo, control y revisión. Es en este punto que nos hemos ocupado del horizonte temporal de un año. En esta sección se incluye un breve bosquejo de un presupuesto de apoyo a un plan de mercadotecnia estratégico de tres años. Sin embargo, para un plan de mercadotecnia de un año, nos hemos ocupado de un desglose más detalladao y específico de subobjetivos, calendarios, presupuestos y asignación de recursos.

Un plan de mercadotecnia operativo de un año debe diseñarse luego de haber preparado un plan de mercadotecnia estratégico de tres años. Una serie de planes secuenciales de un año elaborados en forma meticulosa facilitará a la gerencia la creación de programas detallados que apoyen las estrategias de la mezcla de la mercadotecnia necesarias para lograr los objetivos de mercadotecnia.

Programas de mercadotecnia

El propósito de los programas de mercadotecnia es asegurar que todo el equipo de la compañía conozca de cuáles acciones son responsables y determinar la manera de asignar los recursos materiales y financieros disponibles para asegurar el éxito en cada segmento de mercado.

Los programas para un plan de mercadotecnia de un año deben ser detallados y abarcar actividades como la asignación de responsabilidades al personal, los calendarios, presupuestos, pronósticos, prioridades y asignación de recursos y com-promisos. Cada elemento de la mezcla de la mercadotecnia tendrá su propio pro-grama específico, que a su vez estará vinculado con objetivos de mercadotecnia específicos. Los programas de mercadotecnia son similares a los objetivos y estra-tegias de mercadotecnia en el sentido de que deben llevar a cabo lo siguiente:

 	Tener una tabla de tiempos establecida y ser susceptibles de llevarse a cabo dentro de un periodo definido.

Identificar los recursos necesarios para llevarlos a cabo.

Proporcionar el monitoreo y el control del desempeño.

Los programas deben describir en forma clara los recursos necesarios para hacer efectivas las estrategias de mercadotecnia y el horizonte temporal en el cual deben lograrse. Los programas proporcionan la oportunidad para que todos los miembros del equipo de mercadotecnia trabajen juntos de una forma integrada. Es este trabajo de equipo el que propiciará el espíritu de cooperación entre ventas, mercadotecnia y otras áreas funcionales.

Los programas implican la creación de un enfoque práctico, basado en los hechos y orientado a resultados, que funge como un mapa para el manejo necesario para la implantación de las actividades de mercadotecnia durante el próximo año. Un presu-puesto de mercadotecnia detallado debe ser preparado en este punto para asegurar que las necesarias asignaciones presupuestales, que reflejen los costos proyectados, estén disponibles para llevar a cabo los programas.

Aunque muchas compañías basan sus programas en el presupuesto del año anterior más cierto incremento porcentual, esta forma de fijación presupuestal no es recomendable. Es más apropiado un enfoque a partir de cero, con base en una clara comprensión de los objetivos que deben lograrse y las condiciones y oportunidades de mercado probables.

Los gerentes de mercadotecnia responsables de diseñar los planes de merca-dotecnia necesita aplicar su experiencia en la elaboración de programas y en la identificación y defensa de los presupuestos de mercadotecnia necesarios para llevarlos a cabo. Un estrecho enlace con la función contable es esencial para asegurar que haya información detallada mensual (o de otra periodicidad deseada) disponible, de forma que permita un examen significativo contra los objetivos, de manera continua.

Otra tarea dentro de los programas es el progreso y la jerarquización de las actividades, subactividades y tácticas de mercadotecnia  importantes. Esto implica la preparación de tablas de tiempo del programa de mercadotecnia para facilitar que las tareas clave se realicen según lo programado. Deben utilizarse informes de excepción regulares o tablas de tiempo de actividades de programa para verificar que el progreso en el cumplimiento de las tareas está en su curso. Las reuniones mensuales de revisión son un mecanismo importante para asegurarse de que los programas progresan en forma oportuna.

Los programas deben basarse en lo siguiente:

La buena comunicación con los diversos grupos, dentro y fuera de la compañía, que tengan una implicación existente o potencial en la implantación del plan de mercadotecnia, es esencial. Esto incluye personal de ventas, equipo de mercadotecnia, administración de operaciones, investigación y desarrollo, así como agentes e intermediarios.

Una investigación de mercado precisa para determinar las necesidades del cliente y la calidad de servicio comparada con la de los competidores.

Mercadotecnia interna para dar apoyo a la actividad de mercadotecnia externa.

Los programas de mercadotecnia necesitan vincularse en forma estrecha con la etapa final del monitoreo, control y revisión para asegurar el éxito.

Monitoreo, control y revisión

El propósito del monitoreo, control y revisión de los programas y estrategias es el de asegurar que las estrategias de corto plazo funcionan para conducir al negocio en forma consistente hacia el logro de sus objetivos de largo plazo y su misión. Algunas compañías de servicios son muy débiles en cuanto a fijar objetivos de mercadotec-nia cuantificados; así es muy difícil monitorear y controlar su consecución. Por lo contrario, otras empresas de servicios son muy rigurosas en sus procedimientos de control y monitoreo. Una empresa de servicios diversificada requiere que todas sus unidades de negocios informen resultados semanales detallados en un buzón electrónico, de manera que el desempeño y la rentabilidad se calculan en forma semanal. Algunos detallistas tienen informes de desempeño similares disponibles ¡al cierre de cada día!

Un estudio estadunidense de 75 organizaciones en varios sectores de servicios y manufactureros ilustran los inadecuados sistemas de control de muchas compañías. Se encontró que:8

1.	Las compañías más pequeñas tienen procedimientos de control más defectuosos que las mayores. Realizaron trabajos deficientes en la fijación de objetivos y en su monitoreo.

2.	Menos de la mitad de las compañías conocía la rentabilidad de sus productos individuales, y un tercio de ellas no contaba con un sistema para identificar productos y servicios débiles.

3.	Casi la mitad no analizaba costos, evaluaba anuncios publicitarios o solicitaba informes de la fuerza de ventas, ni comparaba precios con sus competidores.

4.	Muchas compañías presentaban largas demoras (de cuatro a seis semanas) para obtener informes de control, e incluso éstos, en ocasiones, eran imprecisos.

El monitoreo y el control de los planes de mercadotecnia deben ser un aspecto natural e integrado del proceso de planeación de mercadotecnia.

Es claro que el nivel de detalle y la frecuencia de los informes estarán determinados por el tipo de la compañía de servicio y el sector en el cual opera. Algunas empresas de servicios desearán cifras de desempeño semanales o incluso diarias, mientras otras pueden controlar sus operaciones de manera adecuada con informes mensuales o trimestrales.

A medida que se implanta el plan de mercadotecnia, deben determinarse los criterios de desempeño para medir los esfuerzos de mercadotecnia. Éstos se derivan de los objetivos de mercadotecnia de largo plazo, así como de los programas de corto plazo más detallados. Las medidas de desempeño típicas que se deben monitorear y controlar, por segmento de mercado donde sea apropiado, incluyen las siguientes:

Ingresos.

Participación de mercado.

Costos de mercadotecnia.

Costos extra.

Ganancias.

Resultados de la inversión.

Actitudes del consumidor.

Productividad de la fuerza de ventas.

Efectividad de los anuncios publicitarios.

Quejas.

Retención de clientes.

Etcétera.

Un control de la información preciso, oportuno y apropiado no llega por accidente. Los sistemas de información y los procedimientos para informar necesitan establecerse para asegurar que la información correcta es emitida por la persona adecuada en el momento oportuno, en un formato útil. El elemento esencial del monitoreo y control es asegurar el avance de sistemas de información que cumplan con las necesidades de la administración de mercadotecnia que tiene la responsabilidad de tomar acciones correctivas.

El éxito de la planeación de mercadotecnia surge de una disposición a aprender y experimentar, así como para adaptar el sistema de planeación de la compañía a sus circunstancias. La estructura de planeación de mercadotecnia de diez pasos representa un enfoque práctico y comprobado para el diseño y definición de un plan mercadotécnico de servicios.

Planeación de mercadotecnia y servicios

En las secciones previas de este capítulo hemos revisado los diez pasos clave del proceso de planeación de mercadotecnia. En esta sección final del capítulo, revisaremos en forma breve los estudios disponibles sobre el uso de la planeación de mercadotecnia por compañías británicas y haremos algunos comentarios de resumen sobre el uso y la implantación de la planeación de mercadotecnia que ellas han realizado.

La necesidad de una planeación efectiva en el sector servicios se ha reconocido durante un lapso considerable. Por ejemplo, en 1975 Chisnall señaló al creciente sector servicios y enfatizó que en la planeación de los servicios, en el sector público o privado, debía darse mayor atención a la medición de insumos/resultados para asegurar que los recursos utilizados reflejaran su contribución a los resultados organizacionales.9 Describió la relevancia de las técnicas de mercadotecnia como la investigación de mercado, la planeación estratégica y el control de mercadotecnia, para facilitar la mejora de las compañías de servicios; pero argumentaba que hay una resistencia institucional en las industrias de servicios a fomentar un enfoque más realista y orientado al mercado hacia la planeación de mercadotecnia.

Hay escasa evidencia en el sentido de que las empresas de servicios en el Reino Unido han adoptado la planeación de mercadotecnia en una forma generalizada y exitosa. Hooley y sus colaboradores encontraron que el 43 por ciento de su muestra de 529 empresas de servicios afirmaba tener planes de mercadotecnia de largo plazo y de un año, pero observó que sus encuestas enviadas por correo estaban dirigidas hacia compañías más exitosas.10 No se intentó evaluar de manera formal qué tan completa era la planeación de mercadotecnia.

Greenley examinó prácticas de planeación de mercadotecnia en 50 compañías de servicios del Reino Unido de diversas industrias, incluidos bancos y seguros, transporte y envío de carga, asesoría administrativa e investigación de mercado, asesoría técnica, servicios de comedor, entretenimiento televisivo y el sector eléc-trico y de gas doméstico.11 Comparó los encabezados de las principales secciones de los planes de mercadotecnia de estas compañías de servicios con listas típicas de encabezados sugeridas en la bibliografía de mercadotecnia, que incluían análisis de situación, objetivos, declaraciones de estrategia, programas de acción, presupuestos y control. El estudio encontró que aunque el 62% de las compañías afirmaba haber elaborado un plan de mercadotecnia, sólo el 12% revelaba un formato considerado como completo. (Esto representaba 25% del total de las compañías dispuestas a divulgar el contenido de los encabezados de su plan de mercadotec-    nia.) Greenley concluyó que la planeación de mercadotecnia en las compañías de servicios no estaba bien diseñada.

La investigación sobre planeación de mercadotecnia en organizaciones de ser-vicio sigue a una investigación más general sobre la planeación de mercadotecnia. A pesar de los beneficios evidentes, apoyados por la teoría, de la planeación de mercadotecnia, una revisión de los estudios empíricos que se han llevado a cabo sugiere que sólo un 10% de las compañías en realidad utiliza un proceso de planeación de mercadotecnia completo e incluso los más optimistas de estos estudios sólo ofrecían una cifra de 25%.12 Un estudio posterior de 385 empresas medianas y grandes en el Reino Unido encontró que sólo la mitad intentaba elaborar planes de mercadotecnia. De éstas, el 73% fue descrito como tienen que pasar por todo el modelo de planeación de mercadotecnia aunque hacen poco de manera completa.13

Ha habido una atención creciente y una aceptación de la planeación de mercadotecnia durante los últimos diez años y un cuerpo de bibliografía que se concentra en la preparación de los planes de mercadotecnia ha comenzado a aparecer en forma gradual. Sin embargo, es cierto que la implantación de la planeación de mercadotecnia en la industria británica parece a la zaga del experimentado por la industria estadunidense.

La mercadotecnia efectiva recibe un magnífico impulso de un plan de mercadotecnia bien pensado y bien diseñado. Este plan facilita la conjunción de todas las actividades de mercadotecnia de la empresa, en una forma integrada y facilita la generación de un futuro positivo para la compañía. Sin embargo, diversos problemas crean barreras para el diseño y la implantación de la planeación de mercadotecnia. Éstos incluyen lo siguiente:14

  1.	Confusión entre tácticas y estrategias.

  2.	Aislamiento de la función de mercadotecnia con respecto a las operaciones.

  3.	Confusión entre la función de mercadotecnia y el concepto de mercadotecnia.

  4.	Barreras organizacionales.

  5.	Carencia de análisis a profundidad.

  6.	Confusión entre proceso y resultados.

  7.	Falta de conocimientos y habilidades.

  8.	Falta de un enfoque sistemático hacia la planeación de mercadotecnia.

  9.	Fracaso en la jerarquización de objetivos.

10.	Culturas corporativas hostiles.

Varias de las barreras, incluidas (2), (3), (4) y (10) se relacionan con la necesidad de una cultura más orientada hacia el mercado en las compañías de servicios. Desde nuestra perspectiva, dos aspectos son cruciales para implantar en forma exitosa la mercadotecnia en una empresa de servicios: primero, diseñar un plan de mercadotecnia completo e integrado; y segundo, fomentar una actitud orientada a la mercadotecnia y enfocada al cliente en toda la compañía de servicios. Esto último es el tema de nuestro siguiente capítulo, que es el final.

Notas

  1.	M.McDonald, Marketing Plans: How to prepare them, how to use them, Butterworth-Heinemann, Oxford, 2a. edición, 1989.

  2.	P. Drucker, The Practice of Management, Harper and Row, 1957.

  3.	A. Wilson, Marketing Audit Check Lists, McGraw Hill, Maidenhead, 1982.

  4.	J. Naylor y A. Wood, Practical Marketing Audits, Associated Business Programmes, 1978.

  5.	M. McDonald y J. Leppard, The Marketing Audit, Butterworth-Heinemann, Oxford, 1991.

  6.	W.E. Sasser, R.P. Olsen y D.D. Wyckoff, Management of Service Operations: Text, cases and readings, Allyn and Bacon, Boston, Mass., 1978, pp. 534-566.

  7.	M. McDonald, op. cit. pp. 118-119.

  8.	P. Kotler, Marketing Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 7a. edición, 1991, p. 709.

  9.	P. Chisnall, Marketing planning in a service economy, Long Range Planning, diciembre de 1975, pp. 43-52.

10.	G.J. Hooley, C.J. West y J.E. Lyme, Marketing in the UK: A Study of current practice and performance, Institute of Marketing, Cookham, Berks, 1984.

11.	G. Greenley, An overview of marketing planning in UK service companies, Marketing Intelligence and Planning, vol. 1, núm. 3, 1983, pp. 55-68.

12.	J.W. Leppard y M. Mc Donald, Marketing planning and corporate culture, Journal of Marketing Management, vol. 7, 1991, pp. 213-235.

13.	L. Cousins, Marketing plans or marketing planning?, Business Strategy Review, verano de 1991, pp. 35-54.

14.	M. McDonald, Ten barriers to marketing planning, Journal of Marketing Management, vol. 5, núm. 1, 1989, pp. 1-18.


Capítulo 8: La empresa de servicios enfocada al cliente
 La esencia de La Mercadotecnía de Servicios

Capítulo 8

La empresa de servicios enfocada al cliente

Contenido	Prefacio	Referencia Bibliográfica


Prefacio
 La esencia de La Mercadotecnía de Servicios

Prefacio

La importancia del sector servicios aumentó en forma considerable durante la última década, tanto a nivel internacional como en el Reino Unido, en donde ahora representa casi dos tercios de la economía, según los ingresos y trabajos creados.

La desregulación de los servicios, la creciente competencia, las fluctuaciones en la demanda y la aplicación de nuevas tecnologías presentan un reto considerable para las empresas de servicios, reto que la unificación europea intensifica. Bancos, sociedades constructoras, compañías de seguros, líneas aéreas, compañías detallistas y de telecomunicaciones, así como empresas de servicios profesionales de contabilidad y bufetes de abogados necesitan nuevos enfoques para enfrentar el reto. El sector no lucrativo, el gobierno y los servicios recién privatizados también adquieren conciencia gradual de la necesidad de mejorar su desempeño. Además, la importancia de los servicios como fuente de ventaja competitiva en la manufactura aumentó de forma sorprendente en los últimos cinco años.

Este texto proporciona una introducción a la mercadotecnia de servicios y apunta de manera principal a ser utilizado en cursos breves de Mercadotecnia y Administración de Empresas, para gerentes o estudiantes, a nivel diplomado o preuniversitario. Este libro no presupone un conocimiento especializado en mercadotecnia. De hecho, hay muchos textos más complejos y completos sobre la administración y mercadotecnia de servicios; sin embargo, es evidente la ausencia de un libro sencillo que ofrezca un fundamento para la aplicación de la mercadotecnia en empresas de servicios desde una perspectiva gerencial. Después de leer esta obra, es recomendable que los lectores busquen textos avanzados, estos detalles se proporcionan en la lista de lecturas adicionales al final del libro.

En un libro sencillo como éste es inevitable tomar decisiones sobre cuáles elementos de la mercadotecnia deben explicarse en detalle y cuáles sólo se deben examinar de manera sucinta. Al determinar esto se consideraron diversos aspectos. Primero, ¿en qué medida son los elementos bastante importantes o cruciales en las empresas de servicios? Segundo, ¿en qué grado son los elementos distintos, ya sea de una manera sustantiva o en su aplicación para empresas de servicios? Tercero, ¿hay un buen tratamiento general de los elementos disponible en la mayoría de los textos de mercadotecnia? Aquí hacemos énfasis en diversos temas que no se explican de manera adecuada en muchos de los textos sobre mercadotecnia de servicios. El libro adopta un enfoque gerencial más que táctico, y presenta aquellos elementos y asuntos estratégicos considerados relevantes para los mercadólogos de servicios.

La intención de esta obra es proporcionar un marco de referencia gerencial de la mercadotecnia de servicios para administradores y estudiantes que tengan un interés en el sector servicios. Se enfoca, en lo fundamental, en empresas de servicios, pero una buena parte de él es relevante para los servicios en empresas manufactureras. Según el concepto de la serie a la cual pertenece este tomo, los pies de página académicos son mínimos.

Los capítulos 1 y 2 comienzan por explorar la naturaleza de los servicios y conceptos clave en la mercadotecnia de servicios y de relaciones. Los capítulos del 3 al 5 examinan algunas tareas clave específicas en la mercadotecnia de servicios, incluidos la implantación de declaraciones de misión efectivas, la segmentación de mercados y el posicionamiento de servicios. El capítulo 6  revisa la conformación de la mezcla de la mercadotecnia de servicios. Los capítulos 7 y 8 se ocupan de un análisis detallado de dos retos clave para el mercadólogo de servicios: la creación de planes de mercadotecnia integrados y el fomento de una cultura de servicios enfocada al cliente.

La mayoría de las ideas contenidas en este libro fueron usadas con muchos gerentes, tanto en Cranfield School of Management, como en empresas de servicios. Estoy muy agradecido por las reflexiones y la curiosidad intelectual mostrada por los estudiantes de Mercadotecnia y Administración de Empresas y por gerentes practicantes que asistieron a los cursos en Cranfield, así como con mis colegas que investigan y trabajan en el sector servicios. Algunas secciones de este volumen se basan en diversos artículos y monografías usadas en Cranfield en cursos de servicios y se incluyen aquí con el permiso de los poseedores de los derechos de autor.

Quiero dar las gracias en especial a Pennie Frow por toda su ayuda y su apoyo y a Robert Stanley, un pionero de la mercadotecnia de servicios, por ayudarme a comenzar. En especial estoy en deuda con Anna Newman-Brown por mecanografiar este manuscrito.

Adrian Payne


Referencias bibliográficas
 La esencia de La Mercadotecnía de Servicios

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