Copyright: C)1996 Prentice Hall Hispanoamericana.


Contenido

La escencia de la

Administracion Estratégica

Cliff Bowman

Facultad de Administración de Cranfield

Contenido

 Prefacio

 Capítulo 1: ¿Qué es la administración estratégica?

 Capítulo 2: Análisis del entorno

 Capítulo 3: Estrategia competitiva

 Capítulo 4: Deducciones organizacionales de diferentes estrategias

 Capítulo 5: Análisis de la organización

 Capítulo 6: Administración del cambio estratégico

 Capítulo 7: Estrategia empresarial y estrategia global

 Apéndice: Análisis del caso Workgear

 Lecturas recomendadas


Prefacio
 La escencia de la Administración Estratégica

Prefacio

Contenido	Prefacio

Debido a que los libros de texto sobre administración estratégica suelen ser tomos voluminosos, me inquietó el reto de la editorial para que escribiera una guía práctica del tema, con un formato conciso. Al apegarme a estos requisitos he tenido que eliminar mucho del material que normalmente se incluye en textos más convencionales. Las difíciles decisiones que he tenido que tomar sobre qué incluir (y, por lógica, qué suprimir) están sujetas a las experiencias de un servidor y mis compañeros de la Facultad de Administración de Cranfield, tenidas en nuestro trabajo con administradores. Si los conceptos y las técnicas han pasado el escrutinio de administradores en activo, entonces se han incluido aquí. El material más teórico, esotérico y menos esencial se ha excluido (aunque, claro está, es cuestión de opiniones).

Con el propósito de no presentar un compendio del tema algo fragmentado, impuse un marco rígido del material y espero que el lector lo encuentre lógico y realista. El libro tiene dos aspectos que se prestan a debate. El primero es el enfoque de la estrategia competitiva que hemos adoptado. En consecuencia, es imposible pasar por alto las contribuciones de Michael Porter. He tratado de presentar sus opiniones en forma exacta y concisa, reservando algunas dudas y críticas para el final del capítulo 3. El segundo campo debatible es la forma como se trata la estrategia empresarial (en contraste con la estrategia a nivel de negocio). Si bien la mayor parte de los libros de texto suelen presentarlas juntas, yo las he separado. La mayor parte del libro se refiere a la estrategia a nivel de negocio. El último capítulo aborda la estrategia empresarial. El propósito de incluir un estudio práctico es que el lector pueda practicar algunas de las técnicas de la administración estratégica.

Por último, quiero agradecer la colaboración de Christine Bowman en la edición del libro.

Cliff Bowman

Febrero de 1990


Capítulo 1
 La escencia de la Administración Estratégica

Capítulo 1

Contenido	Prefacio

¿Qué es la administración estratégica?

¿Cómo alcanzó su empresa su situación actual? ¿Por qué produce esos productos o servicios en concreto? ¿Por qué se ha ubicado ahí? ¿Por qué cubre sólo ciertas partes del mercado? ¿Cómo es que tiene este grupo de directivos en particular? ¿Por qué se ha organizado de esta manera específica?

Todas estas preguntas se refieren a aspectos diferentes, pero interrelacionados de su empresa y todos esos aspectos se unen e influyen en la eficacia para alcanzar sus objetivos. Las decisiones sobre los productos, la ubicación, la estructura y la designación de los gerentes son todas decisiones muy importantes. Invariablemente tienen consecuencias en los resultados de la empresa (para bien o para mal). La forma de tomar estas decisiones fundamentales (o estratégicas) y la forma de ponerlas en práctica es lo que define el proceso de la administración estratégica.

Dedique unos instantes a considerar algunas de las preguntas y trate de aplicarlas a su empresa. ¿Cómo se tomaron las decisiones y cómo se pusieron en práctica?

Cómo tomar decisiones estratégicas

Analicemos primero cómo se tomaron las decisiones. Quizá su empresa recurrió a un sistema como el de la planeación empresarial para tomar estas decisiones importantes. En tal caso, las decisiones se tomaron después de que se reunió bastante información y se hicieron análisis y pronósticos. Probablemente el proceso de la planeación empresarial comprendió no sólo al equipo directivo, sino también a una serie de analistas encargados de gran parte del trabajo técnico necesario para ayudar a los funcionarios a deliberar. El resultado de este proceso fue un plan para toda la empresa, por decir algo, para los siguientes cinco años. Después, es probable que el plan se haya dividido en presupuestos y planes de acción muy detallados, que aplicaron los administradores de niveles medios y bajos. La figura 1.1 muestra los pasos de un proceso de planeación empresarial.

Si el proceso le parece conocido, entonces usted está trabajando en una empresa que ha logrado instituir la planeación empresarial y, cabe suponer, que está cosechando las recompensas de un enfoque lógico y estructurado para formular estrategias.

No obstante, este sistema racional y ordenado tal vez no se adecue a su idea de cómo se hacen las cosas en su empresa. Quizá conoce un enfoque menos estructurado para tomar decisiones, uno más ad hoc y oportunista que el proceso de planeación empresarial. Podría ser que en su empresa la toma de decisiones más bien guarde relación con la forma de reaccionar ante crisis y desastres, en cuyo caso la empresa carece de una perspectiva consistente ante aquello que está tratando de lograr.

Hay entre estos dos extremos por una parte la planeación empresarial y, por la otra, una toma de decisiones totalmente ad hoc, reactiva toda una gama de estilos para tomar decisiones estratégicas. En algunas empresas estas decisiones son responsabilidad del director general, que no consulta a nadie ni prepara plan alguno, pero sí tiene una visión clara del futuro de la empresa (por ejemplo, en el caso de la empresa administrada por su dueño o el de la ilustración 1A). En otros casos, los mandos superiores establecen lineamientos generales para los directores de unidades de negocios/centros de utilidad/departamentos y le permiten a estos niveles inferiores un grado de discreción considerable para tomar decisiones (por ejemplo, en el caso de una universidad).

Cabe señalar desde el principio, que no existe mejor manera de administrar la estrategia de una empresa que ésta. El estilo reactivo y flexible sería práctico en el caso de una empresa pequeña, en un entorno que cambie con rapidez (por ejemplo, una tienda detallista de ropa de moda), en tanto que la Oficina de Aeropuertos Británicos quizá tendría que adoptar un enfoque a largo plazo y planear en consecuencia. Algunas empresas tienen que hacer planes con muchos años de antelación, porque normalmente necesitan mucho tiempo para hacer los cambios (por ejemplo, construir otra pista en Gatwick), en tanto que otras no pueden planear a futuro más allá de unos cuantos meses, porque enfrentan un entorno muy imprevisible.

Además, es preciso tomar en cuenta el tipo de trabajo de la empresa. Algunas se dedican a tareas complejas, que requieren gran experiencia en muchos de los niveles de la jerarquía (por ejemplo, Glaxo). Otras son grupos empresariales muy diversificados, en cuyo caso la oficina matriz no siempre puede ser el mejor juez de la situación de mercado que enfrenta una subsidiaria en particular (por ejemplo, Unilever). En estas circunstancias, lo lógico es descentralizar muchas de las decisiones que se mencionaron antes (por ejemplo, qué productos nuevos se desarrollarán, dónde se localizará una planta nueva). En estos casos, los mandos superiores de la oficina matriz de la empresa se deben encargar de establecer lineamientos generales para dar forma a las decisiones que se delegan a niveles inferiores.

La figura 1.2 resume algunos de estos puntos. La situación real de la empresa (su estrategia realizada) se puede producir mediante la formulación y aplicación deliberadas de los planes, o su estrategia realizada puede surgir del patrón registrado por una serie de decisiones (estrategia incipiente). Nótese que algunos de los intentos por planear la estrategia fracasan. El motivo de lo anterior se analiza en la siguiente sección.

Problemas de la planeación empresarial

Sería un error suponer que la planeación empresarial jamás ha estado firmemente establecida en las organizaciones del Reino Unido (R.U.). La técnica fue generada a mediados de los años sesenta, basándose en ideas surgidas de las escuelas de administración (en su mayoría estadounidenses). Al parecer, el atractivo de la planeación empresarial radica en que adopta una posición lógica y analítica ante las decisiones más importantes que deben tomar los administradores. Algunas organizaciones han tenido muy buenas experiencias usando la técnica aunque a la larga, el plan no se llegue a poner en práctica, el proceso de su creación suele ser benéfico.

Los problemas de la planeación empresarial que se suelen presentar con más frecuencia incluyen, entre otros:

1.	Los hechos se imponen al plan.

2.	El proceso sofoca la creatividad y la iniciativa.

3.	Se presentan problemas inesperados para aplicar el plan.

4.	Los administradores que no tomaron parte en el proceso de planeación no se comprometen con el plan.

5.	Las crisis a corto plazo desvían la atención de la gerencia  impidiendo que se aplique el plan.

Este último punto es el motivo principal que explica por qué muchos planes buenos no se ponen en práctica jamás. Los problemas diarios de las operaciones absorben el recurso más escaso de toda empresa: el tiempo de su gerencia, su talento, su energía y su compromiso con el cambio.

Hasta aquí, hemos supuesto que el plan es lógico y racional. No obstante, muchos grupos de planificadores, cuando deliberan, tienden a ignorar los asuntos intangibles de la empresa. Estos asuntos incluirían las relaciones de poder, formales e informales, entre las personas, su actitud ante el cambio, sus valores y creencias, la cultura de la empresa, la condición de sus relaciones y el estado de ánimo del personal. Un plan empresarial que no tome en cuenta estos importantes aspectos difícilmente se podrá describir como racional y, sin embargo, hay muchas personas que los ignoran.

Declaración escrita de las misiones

En fecha reciente, las declaraciones escritas de las misiones se han puesto de moda y algunos gerentes las consideran una alternativa para la planeación empresarial. La figura 1.3, tomada de un conocido libro de texto estadounidense sobre administración estratégica, establece una misión estratégica como la primera fase del proceso de administración estratégica. La declaración de las misiones establece las reglas fundamentales de la empresa para hacer negocios, además las buenas declaraciones suelen abordar los siguientes puntos:

1.	Las creencias y los valores compartidos.

2.	Una definición del negocio que abarque las necesidades que satisface, los mercados elegidos, la forma de llegar a dichos mercados, las tecnologías que se usarán para ofrecer los servicios/productos.

3.	También podría incluir los derechos legítimos de las partes interesadas correspondientes (por ejemplo, empleados, accionistas, clientes, sociedad, la ciudad).

4.	Las actitudes ante el crecimiento y el financiamiento, la descentralización, la innovación, etc.

Sin embargo,  para poder contestar algunas de estas preguntas, quizá la gerencia tenga que realizar una cantidad importante de investigaciones y análisis. Por ejemplo: ¿cuáles son, exactamente, las necesidades que satisfacen nuestros productos/servicios? ¿Hacia qué mercados deberíamos dirigirnos? ¿Qué otras tecnologías podríamos usar? ¿Cuáles son los valores que se comparten en esta empresa? ¿Nos agradan? Así, para definir una buena declaración de las misiones se requeriría casi tanto tiempo y esfuerzo como para el proceso de planeación empresarial. Esto no es problema, siempre y cuando la gerencia no se apresure a definir la declaración de las misiones, antes de haber ventilado a fondo estas preguntas. En el caso de la figura 1.3, cabe esperar que la empresa que adopta un enfoque más estructurado para la administración estratégica oscilará entre las fases 1, 2 y 3, mientras llega el momento en que el equipo se siente cómodo con la declaración de las misiones que surge de ahí. Por otra parte, una empresa bien establecida, muy versada en el razonamiento estratégico, probablemente revisaría las fases 3, 4 y 5 y sólo en contadas ocasiones tendría que revisar la declaración de las misiones.

No cabe duda que una declaración de las misiones bien formulada es un componente muy valioso para la buena administración estratégica de una empresa. La pregunta es si es el mejor punto para iniciar el proceso de creación de la estrategia. En este libro he adoptado la opinión de que la manera más fácil hacia el proceso de la administración estratégica es por medio del análisis estructurado del entorno del sector económico de la empresa. Mis motivos son:

1.	Facilita que el equipo administrativo entre en el proceso de razonamiento estratégico sin tener que confrontar, de inmediato, aspectos vitales que podrían dar lugar a controversias.

2.	Confiere cierta estructura al razonamiento del equipo, que invariablemente adquiere nuevos enfoques de la industria de la que creía saberlo todo. Esto, a su vez, fomenta un razonamiento más amplio y suele aumentar el deseo y la aceptación de otros instrumentos y técnicas de la administración estratégica.

En el capítulo 6 se vuelve a hablar de la declaración de las misiones y el papel que puede desempeñar en la administración de los cambios estratégicos.

Cómo plantear una perspectiva estratégica

Existen toda una serie de motivos que explican por qué algunas empresas no elaboran procesos firmes de administración estratégica. Entre los más importantes están:

1.	El equipo de funcionarios no está consciente de la verdadera situación de la empresa. Lo anterior quizá se debe a malos sistemas de información que no proporcionan a la gerencia la información que necesita para juzgar debidamente la posición de la empresa respecto a sus contrincantes, las tendencias de los compradores, los costos relativos, etc.

2.	Los mandos superiores se están engañando en cuanto a la posición de la empresa. Esto, paradójicamente, puede ocurrir cuando los altos funcionarios se consideran un grupo estrechamente unido. Comparten las mismas opiniones estereotipadas de la competencia, los clientes y los trabajadores. Reinterpretan o ignoran la información desagradable que no encaja con su forma preferida para contemplar el mundo.

3.	Existen algunos funcionarios poderosos que han dedicado todo su interés para conservar el status quo. Su puesto y nivel dependen de que se perpetúe la estrategia existente y es probable que no animen a las personas a hacer cuestionamientos desafiantes.

4.	Un problema frecuente se debe a un equipo de altos funcionarios demasiado comprometido en los problemas diarios de las operaciones. En consecuencia, los gerentes no tienen tiempo extra para analizar cuestiones a plazo más largo, ni los prepara para adoptar una perspectiva estratégica de la empresa.

5.	Los éxitos pasados de la empresa pueden cegar a las personas, impidiéndoles ver la situación que enfrenta la empresa en el presente. Es más, el éxito del pasado propicia que la gerencia se apegue a estrategias probadas y confiables, que tal vez no sean las adecuadas para las circunstancias presentes o futuras.

6.	El cambio de curso quizá se interprete como una aceptación de que lo realizado antes estaba equivocado. Lo anterior hace que los gerentes que se identifican estrechamente con estas decisiones pasadas se resistan a ver una empresa que se mueve en sentido diferente.

7. 	El último motivo de la inercia se debe a la falta de conciencia, por parte de los mandos superiores, del porqué del éxito de la empresa. Si la gerencia no es capaz de detectar con exactitud qué hace la empresa que le brinda una ventaja competitiva, entonces es probable que no quiera mover las cosas por temor a acabar, sin intención, con la gallina de los huevos de oro.

En el extremo contrario de estas fuerzas por preservar el status quo se encuentra una serie de situaciones o actos que pueden contribuir a aumentar la conciencia estratégica de los mandos superiores:

1.	Un grave revés en el desempeño puede hacer que el grupo de funcionarios empiece a reconsiderar la idoneidad de la estrategia presente.

2.	Una jugada sorpresiva por parte de un competidor importante puede significar un estímulo para los mandos superiores.

3.	Los escándalos y las alarmas de los directivos, personal o clientes descontentos pueden provocar la necesidad urgente de reconsiderar la posición de la empresa.

4.	Un miembro nuevo en el grupo de altos funcionarios puede ser un catalizador para el cambio estratégico.

5.	Un programa de desarrollo administrativo, incluso si no se dirige al equipo de mandos superiores, puede hacer que personas cuestionen el status quo.

6.	La necesidad de reunir capital podría requerir que se prepare un plan de actividades con el propósito de convencer a los inversionistas que la empresa cuenta con una estrategia viable a futuro.

7.	La adquisición por otra empresa podría requerir que se presenten planes y presupuestos formales.

Un hecho bastante deprimente del mundo de los negocios es que en muchas organizaciones hay una marcada tendencia a dejar las cosas como están. Muchas veces es necesario llegar a una situación casi de crisis para que los altos funcionarios  presten atención a la administración estratégica y no sólo de dientes afuera.

El mayor obstáculo para concebir, plantear y aplicar estrategias nuevas podría radicar en la necesidad de dirigir los negocios de hoy. Los hechos diarios acaban con la mayoría de las buenas intenciones estratégicas. La única forma de asegurar que no ocurra esto, consiste en establecer un proceso formal para plantear la estrategia. Lo anterior no quiere decir una serie interminable de reuniones de planeación, resmas de documentos y sofocantes procedimientos. En su aspecto más básico sólo significa asentar datos en diarios, pensando que algún día podremos levantar la cabeza del quehacer diario y pensar en el futuro de la empresa. Usted puede hacer esta junta y su seguimiento tan relajadas e informales como le plazca, el único requisito es que señale con claridad el tiempo que se tomará para analizar la estrategia.

¿Organizaciones o compañías?

El grueso de la literatura sobre administración estratégica se ha escrito con miras al lector de una empresa empresarial del sector privado y sólo se refiere de paso a las organizaciones no lucrativas (ONL) (véase Bowman y Asch, 1987, para una explicación de la administración estratégica de organizaciones no lucrativas). Lo anterior es aceptable sólo si  supone que los instrumentos y las técnicas de la administración estratégica se pueden aplicar a los dos tipos de empresa por igual.

Cada vez estoy más convencido de que muchas de las técnicas de la administración estratégica que se presentan en este libro  se pueden aplicar tanto a las ONL, como a las compañías. No obstante, entre ambas existen diferencias que resultan sumamente importantes para la administración estratégica. Estas diferencias emanan del propósito o los propósitos fundamentales que explican la formación de los dos tipos de empresa, en otras palabras, de sus objetivos.

Aquí se adoptará una posición muy directa para explicar los objetivos que persiguen las compañías: se supondrá que las compañías deben generar utilidades y que todos los demás objetivos (por ejemplo, aumentar las ventas, la participación en el mercado, la responsabilidad social, la atención de los empleados) tienen menor prioridad. Lo anterior no quiere decir que estos objetivos (y otros) carezcan de importancia o que no sean importantes para muchas compañías, sino simplemente que cuando llega la hora de la verdad, la empresa que no genera utilidades no sobrevive. Algunos de estos objetivos se podrían interpretar más como formas para obtener utilidades que como objetivos por derecho propio (por ejemplo, tratar de aumentar la participación en el mercado porque está ligada a la rentabilidad). Asimismo, se adopta un enfoque bastante sesgado respecto de varios objetivos sociales que promueven algunas gerencias por cuestión de relaciones públicas. Por ejemplo, esta empresa se preocupa por el medio ambiente (siempre y cuando no cueste nada).

En algunas compañías podrían predominar, de vez en cuando, algunos objetivos que no guardan relación directa con las utilidades. Por ejemplo, la supervivencia puede tener importancia sin igual para una empresa que está pasando por una situación terrible, pero debe ser un objetivo temporal. En otras circunstancias, sobre todo cuando los accionistas no están en posición de influir directamente en la administración de la empresa, los objetivos gerenciales podrían destacarse (por ejemplo, crear imperios, reforzar la posición usando autos de la compañía y otras elegancias). Estos objetivos gerenciales pueden perdurar, pero puede llegar el punto en que las utilidades bajen tanto que los accionistas, con el tiempo, reafirmen su poder. Claro está que, mientras se llega a ese punto, la empresa debe seguir generando cierto grado de utilidades.

Si se acepta el concepto de que las compañías existen para ganar dinero, entonces la administración de la estrategia se convierte en una tarea mucho más clara. Así, otras ideas se pueden evaluar comparándolas con el objetivo de las ganancias y el desempeño se puede medir comparándolo con el de otras empresas. Sobre todo, la necesidad básica de generar utilidades puede apuntalar el proceso entero de la administración, reforzando la autoridad de la gerencia y su capacidad para tomar  decisiones. Esta meta clara puede servir de guía para la toma de decisiones en todos los niveles de la empresa y no sólo en la cúspide.

Ahora piense en la situación de una empresa no lucrativa: por ejemplo, una escuela primaria. La educación debe ser su objetivo, pero ¿cómo se miden los resultados? Se analizan los promedios obtenidos en los exámenes oficiales. Esta interpretación directa del propósito de la escuela podrían aceptarla algunas personas ligadas a la escuela, pero otras considerarían que hay otros propósitos más importantes. Por ejemplo, desarrollar las diversas aptitudes de los niños (que incluiría música, danza, artes plásticas, deportes, teatro, aficiones, etc). Muchas personas son partidarias de la educación religiosa, mientras que otras se quejan del adoctrinamiento político (por excesivo o insuficiente). La mayoría de las personas aceptarían que la escuela se encarga de preparar a los niños para que asuman un papel útil en la sociedad. Lo anterior se puede extender para imprimir una fuerte orientación vocacional en la forma de seleccionar y enseñar las materias. Otros consideran que la preparación para la vida está más relacionada con el desarrollo de la personalidad y las aptitudes sociales de los niños.

Las  cosas se complican al preguntar, ¿quién controla la escuela? Sabemos que, en última instancia, los accionistas tienen peso en la empresa, pero ¿qué grupo de partes interesadas domina en la escuela si existen objetivos contradictorios? ¿Los profesores, los padres, la autoridad local, el Ministerio de Educación o los alumnos? La confusión en cuanto a quién controla la escuela, sumada a la falta de claridad (y mensurabilidad) de los objetivos, hacen que la tarea de la administración estratégica resulte extremadamente difícil. La falta de un "resultado final" (como las utilidades) significa que los administradores de la escuela no pueden actuar con claridad y certidumbre al tomar decisiones. Los buenos administradores estrategas, en estas circunstancias, tienden a combinar sus enormes capacidades políticas e interpersonales (para administrar los grupos de interés disímbolos) con una serie de valores claros o una visión. Así, pertrechados con este propósito claro, pueden establecer un curso y hacer juicios sobre requisitos contrapuestos. Luego, en este sentido los administradores estrategas de las ONL tienen mayor necesidad de estrategias o misiones bien elaboradas (para poder inspirar a otros y brindarles un sentido de dirección y un sentimiento de confianza) que los administradores de empresas con fines de lucro.

Estrategias a nivel de grupo empresarial o negocio

Se debe señalar una diferencia importante entre la creación de estrategias a nivel de grupo empresarial y la creación de estrategias a nivel de unidad individual de negocios. Para efectos de este libro, la unidad de negocios se entiende como una empresa contenida en sí misma, que abarca un mercado concreto con una cantidad limitada de productos o servicios relacionados. Los resultados de la unidad de negocios normalmente se miden con base en su rentabilidad. Por tanto, una empresa independiente (es decir, una que no está sujeta al control de una compañía matriz) sería una unidad de negocios, como también lo sería la división de una empresa grande, si cumple con los criterios antes establecidos. Así, un grupo empresarial diversificado (como Hanson) se compondría de una gran cantidad de unidades de negocios.

Desde el capítulo 2 hasta el 6 se habla de la administración estratégica a nivel de unidad de negocios. Todas las técnicas y los ejemplos presentados se refieren a las unidades de negocios. El capítulo 2 se enfoca en el exterior de la unidad de negocios e introduce algunas técnicas para analizar la industria y la competencia. El capítulo 3 presenta las ideas más recientes sobre estrategia competitiva y el capítulo 4 repasa las implicaciones organizacionales de seguir diferentes estrategias competitivas. El capítulo 5 se dirige al interior del negocio para analizar las realidades de la empresa. Todo esto prepara el terreno para abordar los problemas de la administración del cambio estratégico, que se examinan en el capítulo 6. La figura 1.4 representa un resumen de la estructura del libro.

El capítulo 7 trata de la creación de estrategias a nivel de corporación. Se ha señalado esta diferencia porque las cuestiones estratégicas de los dos niveles son lo bastante diferentes como para crear confusión si se tratan de forma simultánea.

Conocimientos en la administración estratégica

Aprender a conducir un automóvil es imposible con sólo leer un libro al respecto. De igual manera, si uno quiere adquirir conocimientos para la administración estratégica tendrá que ponerlos en práctica. En lugar de experimentar directamente en su empresa, el estudio práctico que se presenta a continuación le permitirá ensayar algunas de las ideas y las técnicas que se presentan en este libro. Lea el caso un par de veces con objeto de familiarizarse con la empresa. Las tareas al final de los capítulos se vuelven a referir al caso.

Al final del libro se presenta un apéndice del estudio práctico que contiene la sabiduría concentrada de cientos de administradores que han abordado el estudio práctico de Workgear.  Después de ejecutar las tareas podrá comparar sus opiniones con las de ellos.


>>Figuras y Recuadros>>

PAGINA 3

FIGURA 1.1

ETAPA

1.	Fijar metas	a) Aclarar los objetivos de la empresa

b) Fijar niveles de metas de los objetivos

2.Análisis de la brecha

c) Pronosticar resultados futuros con estrategias presentes

d) Identificar brechas entre pronósticos y metas

e) 	Evaluación externa (del entorno)

f) Evaluación interna

3.	Evaluación de estrategias

g) Identificar ventaja competitiva

h) Redefinir metas a partir de la información de la etapa 3

i) Generar opciones de estrategias

4.	Formulación de la estrategia

j) Evaluar las opciones de estrategias (contra metas y evaluaciones internas/externas)

k) Tomar decisiones estratégicas

5. Aplicación de la estrategia

l) Preparar planes de acción y presupuestos

m) Vigilar y controlar

Figura 1.1 Esquema del proceso de planeación de una empresa. (Adaptado de J. Argenti, Practical Corporate Planning (Londres: Allen & Unwin, 1980).

Página 4

Recuadro 1a

ROBERT MAXWELL

Maxwell operaba desde el noveno piso del edificio Mirror. Con frecuencia, asistía a tres juntas que tenían lugar al mismo tiempo. Una de las juntas quizá era en el comedor con los dirigentes sindicales, otra era en su oficina, con el ejecutivo  de una imprenta  y, por último, en la sala de espera aguardaba un candidato para su equipo administrativo. Las demás personas  formaban cola en el área de recepción en espera de su cita, al mismo tiempo que los ejecutivos suplicaban a la secretaria que les informara cuándo dispondría de un par de minutos el Sr. R.M.

El motivo de tal atolladero era simplemente que Maxwell no delegaba casi nada. La autorización para todo auto nuevo y para todo puesto nuevo en papel, fuera de una secretaria o de un director administrativo, tenía que firmarla Maxwell. Los ejecutivos estaban facultados para hacer erogaciones sin autorización hasta el límite establecido, pero las usaban con cautela. Casi todas las negociaciones importantes, fueran con sindicatos, impresores o fabricantes de computadoras, eran encabezadas por Maxwell en persona.

Creo que ninguna otra empresa pública, de tamaño comparable en Gran Bretaña, estaba sujeta a un mando tan autocrático; sin duda ninguna otra empresa periodística operaba así (incluso Northcliffe prestaba oído a su hermano Harold). Con un control tan centralizado en manos de este hombre, se presentaban muchas demoras y deficiencias, cambios de política a última hora y gastos mal calculados. Sin embargo, digan lo que digan los escépticos, la técnica funcionaba casi siempre.

Extracto de C. Wintour, The rise and fall of Fleet Street, The Guardian, (4 de septiembre de 1989).

PAGINA 5

FIGURA 1.2

1. 	Estrategia deseada

2.	Estrategia no realizada

3.	Estrategia decidida	Estrategia realizada

5.	Estrategia incipiente

Figura 1.2  Formas de estrategia.

Página 7

Figura 1.3

1.	Fase 1

Definir el negocio y establecer una misión estratégica

2.	Fase 2

Establecer los objetivos estratégicos y las metas de desempeño

3.	Fase 3

Formular una estrategia para alcanzar los objetivos y desempeño deseados

4.	Fase 4

Preparar y ejecutar el plan estratégico

5.	Fase 5

Evaluar los resultados y reformular el plan estratégico y/o su aplicación

6.	Redefinir conforme se requiera

7.	Revisar conforme se requiera

8.	Reformular conforme se requiera

9.	Volver a aplicar conforme se requiera

10.	Volver a las fases 1, 2, 3 o 4 conforme se requiera

Figura 1.3 El proceso de la administración estratégica. (Tomado de A. Thompson y A. Strickland, Strategic Management: Concepts and cases (Business Publications, Inc., 1987).

Página 14

Figura 1.4

1.	Capítulo 1 El disparador para formalizar el proceso de

creación de estrategias

2.	Capítulo 2 Analizar el entorno del sector económico

3.	Capítulo 3 Formular una estrategia viable

4.	Capítulo 4 Derivar la empresa requerida

5.	Capítulo 5 Evaluar la empresa existente

6.	Capítulo 6 Comparar la empresa requerida

con la empresa existente para juzgar el

grado de cambio que se necesita

7.	Empezar a administrar el cambio

Figura 1.4 Esquema del libro.

Página 15

Estudio práctico: Workgear Ltd.

Les Barnes, el director administrativo de la empresa estaba preocupado. A sus 62 años, después de una larga carrera en la industria textil, en una etapa que había supuesto que sería más fácil, estaba teniendo más problemas que nunca. Antes, al enfrentarse a los caprichos del mercado, había dado por sentado la unidad que existía en la compañía, ahora tenía dudas sobre la empresa misma, las personas que la constituían y su capacidad para trabajar juntas.

La historia

La compañía había arrancado en 1927 con el nombre de S. Ramsey & Co. Samuel Ramsey, que trabajaba en Bradford, había adquirido una propiedad en un pueblo donde instalaría un negocio textil con su hijo. Después de la prosperidad inicial y de haber producido para las fuerzas armadas durante la guerra, el negocio había empezado a fallar y para 1967, la edad avanzada del padre sumada a la falta de interés del hijo habían llevado a un cambio de propietarios y de control. La debilitada compañía, sus bienes muebles e inmuebles y su maquinaria fueron adquiridos por un grupo que incluía a Les Barnes, el gerente general, Alan Chadwick, (que era contador titulado) el director ejecutivo y a dos clientes de Chadwick, uno de ellos abarrotero local y otro dueño de una compañía dedicada a la fabricación de equipo de ventilación. Los cuatro socios, cada uno dueño de la misma cantidad de acciones, se convirtieron en los directores de la compañía. De hecho, los dos extraños siempre tuvieron intereses  puramente financieros. Alan Chadwick pasó a ser director de finanzas y presidente del consejo y Les Barnes ocupó el cargo de director administrativo. Para el puesto de gerente general se nombró a una persona externa, pero al poco tiempo renunció, igual que lo hizo su sucesor.

Por cuanto a maquinaria y ventas se refiere, la compañía se ha ido deteriorando. Les Barnes y Alan Chadwick, que seguían trabajando en el mismo edificio que todavía pertenecía a Ramsey hijo, quien se lo alquilaba a la compañía con un contrato de arrendamiento renovable cada siete años, pusieron todo su empeño en la tarea de obtener un buen rendimiento sobre su inversión y de reembolsar los créditos bancarios que habían tenido que contratar.

En 1967 el negocio contaba con 70 empleados y producía un promedio de 1,200 prendas por semana. En los veinte años que siguieron, el número de empleados aumentó a 127 que tiene en la actualidad y la producción a un promedio de 6,000 prendas por semana.

En 1982, la compañía cambió su nombre por el de Workgear Ltd. y modificó su forma de empresa a la actual (Apéndice 1). Colin Kelly, diseñador y Arthur Fuller, nuevo gerente de la fábrica, recibieron sus respectivos nombramientos y Stan Lewis  que era gerente de la fábrica, fue ascendido a gerente general. Asimismo, se nombró a un administrador del cuarto de corte, un ingeniero en estudios del trabajo y un especialista en mercadotecnia, puesto que había estado vacante. En la actualidad, Workgear tiene tres representantes de ventas, uno en Somerset (para el sudoeste y parte de Gales), uno en Londres (para Londres, el sudeste y los clientes grandes) y el ejecutivo de ventas, con sede en la fábrica. El puesto de mercadotecnia, ocupado por Keith Williams, no tiene relación alguna con el control diario del equipo de vendedores, sino que se dedica a analizar el potencial que los mercados existentes pueden tener para Workgear, así como para estar en contacto con los grandes compradores. (Williams fue quien aconsejó a la empresa entrar en el mercado del alquiler de ropa). En la actualidad, está evaluando el potencial de las ventas de exportación a Europa.

 Productos y mercados

Desde su fundación en 1927, la compañía ha producido y vendido, exclusivamente ropa industrial (ropa para trabajadores: overoles, trajes de caldera, chaquetas, pantalones y camisas). Cada vez son más los empleados que usan esta ropa, no sólo en las industrias fabriles, sino también en las tiendas minoristas (por ejemplo, el personal de supermercados) y en la industria del transporte, donde lo usa toda una gama de personal, desde choferes de camión hasta gerentes.

Keith Williams piensa que la necesidad de usar ropa adecuada a efecto de cumplir con las leyes de salubridad y  seguridad, así como la creciente conciencia de la compañía en cuanto a su imagen aumentarán la demanda de los productos de Workgear.

Las ventas se dirigen a dos grupos básicos, las compañías dedicadas al alquiler de ropa (lavanderías industriales que alquilan las prendas al usuario final) y los usuarios finales (véase la figura 1). En la actualidad, las ventas de la compañía están al 50/50 (alquiler de ropa/usuario final). Entre los clientes se cuentan Boots, Kodak, Ross Foods, Metal Box, Sunblest, Danish Bacon Company y una serie de supermercados. Las compañías dedicadas al alquiler de ropa (inclusive compañías como Advanced Linen e Initial Services, muchas de las cuales pertenecen a grupos más grandes, que no pertenecen al ramo de la lavandería) alquilan a los usuarios finales las prendas que requieren (a precio tan bajo como £1.50 por empleado a la semana) y después el contratante las devuelve para que sean lavadas.

El producto de Workgear varía de acuerdo con los dos tipos de cliente. Las prendas que vende a las compañías dedicadas al alquiler suelen ser ventas a granel, lo que permite fabricar series numerosas (cientos de prendas) de un color, talla y diseño; producción que resulta mucho más fácil de programar (apéndice 2) que la de las ventas a los usuarios finales (decenas de prendas). Las ventas a las lavanderías mantienen ocupada a la empresa, pero Stan Lewis considera que las ventas a los usuarios finales son las que producen más ganancias.

Aunque los dos tipos de ventas comprenden negociaciones con una persona específica, es decir, un comprador industrial, las ventas difieren en las influencias que ejercen en las especificaciones del diseño. Las empresas usuarias finales están más dispuestas a escuchar los consejos del diseñador de Workgear. Los diseños para las compañías dedicadas al alquiler de ropa parten de un diseño básico de Workgear, mismo que es sometido a la evaluación y los comentarios de la compañía que alquilará la prenda. Las opiniones de todas las partes interesadas (contadores, encargados de seguridad, sindicatos y empleados) se incorporan a las especificaciones que se imponen a la compañía proveedora. Aun cuando se puede decir que el proceso es democrático, los productos resultantes rara vez tienen costos efectivos o son estéticos.

El material usado para ambos tipos de clientes es el mismo, una tela de primera calidad que contiene fibras sintéticas que se compran a Klopman, una subsidiaria italiana de Du Pont. La calidad de la tela es reconocida y plenamente aceptada por las compañías dedicadas al alquiler de ropa. Las prendas tienen una vida de tres años con un plegado permanente (como los tableados de las faldas), el producto terminado es resistente, elegante y casi no se tiene que planchar después de lavado.

La calidad de la tela y la exactitud de la prenda son iguales. El grado de exactitud requerido es mayor que el de una prenda para la venta al detalle. Hace poco, un comprador dedicado al alquiler de ropa rechazó una muestra que tenía un bolsillo a ½ cm de distancia de la especificación establecida.

La contratación de un diseñador encargado de analizar con el cliente sus necesidades e ideas ha resultado en la capacidad de fabricar un producto individualizado para cada cliente.

Aun cuando los compradores aprecian la calidad y el servicio que ofrece Workgear, la competencia por ganar contratos para pedidos voluminosos es feroz. Hasta hace pocos años, Workgear  podía aplicar una política general de precios que consistía en el costo total del producto más diez por ciento. Ahora, el precio competitivo es el factor más importante para decidir cuál compañía gana el contrato. Los clientes están bien informados (saben mucho de los costos del material, la mano de obra y los tiempos de producción) y están en posición de determinar los costos de producción de Workgear. Lo anterior, sumado a las cotizaciones ferozmente competitivas para obtener contratos, han reducido los márgenes cada vez más, porque los precios que se negocian se basan en los costos marginales.

La cotización más reciente presentada por la compañía para un contrato del ramo de alquiler de ropa compitió contra otras quince cotizaciones. El comprador seleccionó las seis mejores y dividió el pedido entre ellas, al precio de la cotización más baja. En vista de la enorme competencia para las ventas al ramo de alquiler de ropa y de la consecuente reducción de los márgenes, Workgear tratará de incrementar su proporción de ventas a los usuarios finales.

Producción

Stan Lewis (el director general) y George Webb (el ingeniero ejecutivo) llegaron a la conclusión de que aumentar la eficiencia representaba una alternativa para la supervivencia de la compañía, pues ello permitiría que la empresa operara dentro del precio de mercado. Respaldaron su idea invirtiendo 500,000 libras esterlinas en eficiencia (estudios del trabajo, modificaciones a la maquinaria, máquinas nuevas y aplicación de planes de incentivos) durante los pasados doce meses. Aun cuando no hay nadie especializado en el control de costos, la gerencia se refiere a las normas (establecidas por los asesores de los estudios del trabajo) y calcula las variaciones de la producción.

En retrospectiva, Stan Lewis considera que la inversión en eficiencia se ha convertido en una estrategia permanente de Workgear. George Webb, que renunció el mes pasado después de una discusión con el director administrativo, llevaba treinta años trabajando en Ramsey. Gracias a su peculiar sentido de las limitaciones de espacio del edificio y de las demandas del proceso productivo, en el curso de los pasados quince años había encabezado una campaña permanente y exitosa para ir modificando la maquinaria, evaluar máquinas nuevas, atacar problemas, tirar muros y divisiones limitantes e, incluso, diseñar instrumentos de medición para acelerar la inspección final de las prendas (véase el apéndice 2 para mayor información).

Stan Lewis es de la opinión que el límite máximo de la capacidad de producción (límite impuesto por el tamaño del edificio) sería de 9,000 prendas por semana, incluso contando con más maquinaria. En fecha reciente, la compañía ha llegado al ritmo de 7,000 prendas por semana.

La maquinaria nueva y los planes de los estudios del trabajo han llevado a la gerencia a su límite. Debido a la carga que pesa sobre la administración, Stan Lewis ha archivado la reiterada interrogante acerca de la conveniencia de que Workgear se mude a un local más grande, ubicado en alguno de los muchos lugares viables de esa misma población, acabando así con las limitaciones materiales del edificio alquilado en la actualidad.

La administración y el personal

Stan Lewis considera que su tarea básica consiste en coordinar al equipo directivo y en resolver los enfrentamientos que ocurren entre ellos. Piensa que el grupo de sólo diez gerentes es demasiado pequeño como para dar cabida a divisiones constantes.

Ninguno de los ejecutivos considera que la capacitación represente un área fundamental que merezca su interés. Ninguno de los directivos ha recibido nada más allá de una capacitación técnica. La poca capacitación dada a los directivos ha consistido en asistir, en forma esporádica, a cursos breves que suelen ser cursos patrocinados por la junta de capacitación del gobierno. Los obreros reciben una capacitación informal, sobre la marcha, que toma seis semanas.

La rotación de las obreras es muy poca (y la poca que existe se debe primordialmente al matrimonio, el embarazo o el cambio de domicilio). Los buenos salarios, así como el ambiente amigable para con las empleadas, que son conocidas por su nombre y reciben muy buen trato, ha derivado en que gran parte de las mujeres permanezcan en la empresa muchos años.

Stan Lewis, en su calidad de director general, se siente responsable de reclutar y supervisar a los gerentes de la empresa. El mismo no está contento en la compañía y está pensando en abandonarla. Hombre joven que considera que después de cinco años de experiencia como diector general no le queda mucho más qué aprender de la compañía y piensa que la única mejoría real sería en un puesto en el consejo. Un amigo de Stan acaba de constituir su propio negocio. Con un crédito bancario de 2,000 libras esterlinas y trabajadores temporales ha cumplido un primer año de ventas muy rentables a comerciantes detallistas.

Resultados recientes

A pesar de los problemas, Stan puede sentir cierto grado de satisfacción al hablar de los resultados recientes de las ventas de la compañía. De la situación que existía hace apenas unos cuantos años, cuando se consideraba que un promedio de pedidos para 5 o 6 semanas era bueno, ahora Workgear  opera con entregas a 32 semanas, a pesar del incremento de capacidad. Muchos de los negocios se deben a concursos por contratos. Algunos han surgido gracias a clientes que recomiendan la empresa a terceros; de hecho, el buen nombre de la compañía quizá tiene tanto peso como su publicidad. En una industria donde no se utiliza la propaganda por correo, la publicidad de Workgear se ha limitado a competir mediante algún anuncio ocasional en los periódicos especializados. No obstante, la empresa elaboró un folleto (pensando en Europa) con Klopman, los proveedores de tela, quienes compartieron los costos de impresión. A pesar de este esfuerzo, las exportaciones han sido mínimas.

Los pronósticos de ventas suelen ser una actividad que comparten los gerentes, con cierta ayuda del banco de la compañía. Básicamente, el proceso consiste en tomar las cifras de las ventas del año anterior y de ahí explicar los motivos para aumentar o disminuir esas cifras. (Por fortuna, los compradores grandes ofrecen a los proveedores un indicio de las cantidades que podrían necesitar el año siguiente, pero los compradores pequeños y los usuarios finales suelen ser un factor sorpresa). Como los pronósticos que se hacen suelen ser conservadores, lo normal es que se superen los pronósticos de ventas y que esto proporcione una cantidad inesperada de utilidades extraordinarias. En fechas recientes, el aumento de la eficiencia ha complementado estas ganancias.

El futuro

De las juntas sostenidas recientemente han surgido las siguientes opiniones respecto al futuro.

Entre los concursos inminentes para un contrato grande está el de la Oficina de Aeropuertos Británicos (British Airports Authority, BAA por sus siglas en inglés). El pedido de la BAA abarcaría una amplia gama de prendas para personal que trata con público, entre ellas las del personal de recepción, meseras, etc. -prendas clasificadas en el extremo superior del mercado-, que entrañan diseño individual, adornos y la más alta calidad. Este será piloteado en el aeropuerto de Heathrow. El concurso de BAA correspondería a una venta al usuario final. Los compradores tendrían mucha menos experiencia que los de una compañía dedicada al alquiler de ropa. No obstante, apreciarían los aspectos de calidad-servicio, diseño y entregas oportunas requeridas para la introducción de las prendas, que ellos mismos harían por fases. Se requeriría una serie de tallas y cortes que cubra las necesidades de los empleados individuales. Stan Lewis considera que la calidad de la producción y la experiencia de Workgear en el diseño se prestan bien para estos requisitos.

Las ventas a supermercados le dan gran importancia a las entregas oportunas y suelen ser bastante rentables.

A diferencia de lo que ocurre con las ventas para el alquiler de ropa, la primera venta a los usuarios finales suele producir pedidos posteriores, siempre y cuando los precios que se cotizan para dichos pedidos sigan siendo razonables. Sin embargo, aun cuando estas ventas parecen atractivas también son un prospecto imponente. Workgear sería la encargada de elegir telas, estimar la necesidad de sustituir las prendas dañadas por uso y resolver los problemas de las especificaciones, que quitan tanto tiempo. El cliente nuevo considera que Workgear es la experta. Las fallas serían muy caras, tanto en términos de las utilidades por concepto de esa venta, como por pérdida de pedidos futuros y daño a su reputación.

Ninguno de los ejecutivos considera que las ventas a los consumidores por medio de detallistas  resultan atractivas. La importancia del precio barato en lugar de la calidad, la tendencia hacia series de producción más cortas y la falta de  publicidad, sumados a la necesidad de emplear a más representantes de ventas son considerados motivos de peso para no entrar en ese mercado.

Otro punto que se analiza son los cambios registrados en la industria del alquiler de ropa, porque los usuarios finales tienden, cada vez más, a comprar máquinas propias de lavandería (MPL) para sus negocios, que comprar sus propias existencias de prendas y disfrutar el consecuente ahorro de costos en el servicio del alquiler. En la actualidad, los productores de máquinas de lavandería están haciendo un mayor esfuerzo por fomentar que las MPL usen sus máquinas. Hace tres años Kodak compró máquinas de lavandería por 250,000 libras esterlinas, inversión que se recuperó en dieciocho meses.

La posición contraria subraya los problemas de suministro de agua, aguas residuales, de personal y cuestiones jurídicas. No obstante, un contrincante de su mismo nivel ha constituido una empresa con un fabricante de máquinas para vender un paquete compuesto por máquinas de MPL y prendas.

Hace poco, Lantex, un grupo creciente de compañías que producen ropa de trabajo, ropa infantil y paraguas, manifestó interés por adquirir Workgear. El consejo rechazó la oferta después de consultar a sus auditores.

Aun cuando los ejecutivos de Workgear tienen un enorme interés en las consecuencias que estos cambios provocarán en el curso futuro de la empresa, saben que su posibilidad de influir  en estas decisiones es mínima. El director administrativo toma estas decisiones solo. En el mejor de los casos, presta cierta atención a los consejos de los ejecutivos. Si bien la situación inquieta y desconcierta a los ejecutivos, aparentemente cuenta con la aprobación tácita de los otros tres accionistas y del banco. La decisión de los dividendos la comparten Alan Chadwick y Les Barnes.

Una serie de incidentes ocurridos recientemente han ampliado la brecha que separa a los ejecutivos y a Barnes. Hace seis meses, al implantar un plan presentado por los estudios del trabajo, Stan Lewis aumentó las existencias de artículos en proceso con el propósito de dejar un margen para la reducción del ritmo de producción que se registraría durante el cambio al plan nuevo. Barnes se enteró del aumento de las existencias e insistió en que se redujeran, a efecto de volver a una proporción normal de existencias. Siguió un plazo de varias semanas en que los operarios casi no tenían trabajo y se les pagó una cantidad por concepto de tiempo de espera. Otra decisión impopular se debió a que fue ocupada una vacante de representante de ventas sin consultar al ejecutivo de ventas (Larry Ames).

Nota

Este estudio es una adaptación de S. Ramsey & Co. Ltd. del Dr. D. Jennings del Politécnico de Trent, efectuada por el Maestro D. Scott de la escuela de Administración de Cranfield con el propósito de servir como base para discusiones de grupo.

Página 17

Figura 1 del Estudio

1.	Compañías dedicadas al alquiler de ropa (lavanderías)

2.	Alquilan

3.	Usuario final (fabricantes, supermercados, etc.)

4.	Venden

5.	Fabricante Workgear Ltd.

6.	Venden

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Apéndice 1	 Organigrama de Workgear Ltd.

1.	Directores

2.	Ingeniero ejecutivo (George Webb)

3.	Gerente general (Stan Lewis)

4.	Ejecutivo de ventas (Larry Ames)

5.	Ejecutivo de mercadotecnia (Keith Williams)

6.	Nivel altos ejecutivos

7.	Asistente

8.	Representantes de ventas

9.	Personal de oficina

10.	Gerente de producción (Arthur Fuller)

11.	Gerente de corte

12.	Diseñador (Colin Kelly)

13.	Jefe de supervisión / estudios del trabajo

14.	Capataz

15.	Personal

16.	Supervisores

17.	Operarios

Número de empleados: 117 mujeres

  10 hombres

 127

Estructura de supervisión: 9 supervisores, de 12 a 15 operarios por supervisor

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Apéndice 2 Flujo de la producción

Almacén - entrega tela - marca corte - divide partes en series de prendas - cose, hace ojales, refuerza bolsillos, etc. - control final de calidad - plancha - dobla - empaca

Duración del proceso:  seis semanas en promedio (de corte a terminado).

Cantidad de obreros que participan: 13 por prenda en promedio.

En la actualidad el planchado es un cuello de botella: falta espacio para más planchadoras, las planchas existentes trabajaban 11 horas al día durante 4 días y 8 horas durante 1 día.

El cuarto de cortado también está trabajando a su capacidad máxima.

En general, la fábrica trabaja con un solo turno, cinco días a la semana, más horas extra.

Una muestra de actividades realizada por el ingeniero en estudios del trabajo, mostró que el 75 por ciento del tiempo de algunos obreros lo dedicaban a medir la prenda antes de pasar a la siguiente operación en la máquina.

Además, algunos obreros estaban dedicando entre 40 y 50 por ciento de su tiempo a tareas que no formaban parte de la descripción específica de su trabajo.

Los programas se basan en el cuarto de corte. Los pedidos se llenan por orden de prioridad (tamaño del cliente, antigüedad del pedido, etc.). Sujeto a ello, la secuencia del cortado la determina el gerente de producción (Arthur Fuller) con el propósito de lograr una combinación de operaciones que no resulte en cargas desequilibradas para sus máquinas.

Las existencias de inventario incluyen: cuarto de corte, un mínimo de 3,000 prendas.

cuarto de máquinas, trabajo en proceso hasta para cuatro semanas.

Página 24

Apéndice 3 Detalle de porcentajes de la rotación

1.	Alquiler de ropa

2.	Supermercados

3.	Otros usuarios finales

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Apéndice 4	Rotación anual

 17.5 (estimado)

PAGINA 25

Apéndice 5 Estados anuales de pérdidas y ganancias, 1983-7

Rotación

Costo de bienes vendidos a costo estándar

Materiales

Mano de obra

Gastos indirectos de fábrica

Ajustes por variación

Materiales

Mano de obra

Gastos indirectos de fábrica

Costo real de bienes vendidos

Otros gastos

Admin., salarios

Ventas y mercadotecnia

Sueldos de directores

Intereses

Costos totales

Utilidad neta antes de impuestos

Impuestos

Utilidad neta después de impuestos

Dividendos

Retención

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Apéndice 6 Balance general anual, 1983-7

Activo fijo

Terrenos y edificios

Planta y equipo

Vehículos automotores

Equipo de oficina

Total de activo fijo

Activo circulante

Acciones

Deudores

Efectivo

Pasivo circulante

Acreedores

Sobregiros bancarios

Gravámenes

Dividendos

Capital de trabajo

Capital neto empleado

Financiado por:

Capital social

Utilidades retenidas

Crédito bancario

Arrendamiento financiero

Capital neto empleado


Capítulo 2
 La escencia de la Administración Estratégica

Capítulo 2

Contenido	Prefacio

Análisis del entorno

El análisis de la situación de la empresa se inicia adoptando una visión estructurada de su entorno industrial. Por ahora, diremos que por sector económico o industria se entiende el grupo de empresas que compiten directamente entre sí, con objeto de cubrir un mercado definido con productos o servicios similares. Se usa el modelo de las cinco fuerzas de Porter para obtener información de la competencia en la industria de la empresa. Más adelante, en el mismo capítulo, se analiza el más amplio macroentorno.

Modelo de las cinco fuerzas

La figura 2.1 describe las cinco fuerzas que determinan el grado de competencia en una industria. La lógica de este modelo es que el aspecto del producto, o si éste implica mucha o poca tecnología, no determinan la rentabilidad de la industria, sino la estructura de la industria es la que la determina.

Rivalidad competitiva

Se trata de la forma  más evidente de competencia: la rivalidad frente a frente de empresas que fabrican productos similares y los venden en el mismo mercado. La rivalidad puede ser intensa e implacable o puede estar sujeta a "reglas" no escritas, a pactos entre caballeros que sirven para que la industria evite el daño que la reducción excesiva de precios y los gastos de publicidad y promoción pueden infligir en las utilidades. La competencia se puede limitar a una dimensión (por ejemplo, los precios) o a muchas (por ejemplo, los servicios, la calidad del producto, las tiendas detallistas, la publicidad, la innovación de productos, el crédito).

La rivalidad suele ser intensa cuando se presentan algunas de las condiciones siguientes.

1. Conforme aumenta la cantidad de contrincantes y conforme se va igualando su tamaño y capacidad.

2. Cuando la demanda del producto crece lentamente.

3. Cuando los contrincantes se ven tentados, a causa de las condiciones de la industria, al recurso de reducir precios y a usar otras armas competitivas para elevar su volumen unitario.

4. Cuando los productos y servicios de los contrincantes son tan parecidos que el cambio de una marca no le cuesta nada a los clientes.

5. Cuando es más caro salirse de un negocio que permanecer en él y competir.

6. La rivalidad se torna más cambiante e imprevisible cuanto más variados son los contrincantes en términos de estrategia, personalidad, prioridades empresariales, recursos y países de origen.

7. Cuando compañías poderosas, ajenas a la industria, adquieren empresas poco competitivas de la industria y toman medidas enérgicas y bien financiadas para transformar al competidor recién adquirido en un contendiente importante del mercado.

Amenaza de participantes nuevos

Si resulta fácil participar en una industria, entonces, tan pronto como  resulten atractivas las utilidades, habrá nuevos participantes. Si la demanda de los productos de la industria no aumenta en medida equiparable al incremento de capacidad que ha producido el nuevo participante, entonces es muy probable que bajen los precios y, con ellos, las utilidades. Por ende, la amenaza de participantes nuevos impone un tope a la rentabilidad de una industria. Las barreras más comunes contra la participación son:

1.	Las economías de escala. Se trata de ventajas en los costos, que se derivan de las operaciones a gran escala.

2.	La existencia de cuantiosos beneficios para los costos que se pueden derivar de la experiencia. En este caso las ventajas no se derivan de grandes instalaciones, sino de la experiencia obtenida mediante la producción, repetida muchas veces, del producto o servicio.

3.	La preferencia por una marca y la lealtad del cliente dificultan que el nuevo participante pueda robarle  clientes a los proveedores existentes.

4.	El capital requerido. El sólo desembolso de la cantidad inicial para participar en la industria actúa como freno (por ejemplo, industria espacial, refinería de petróleo).

5.	Las desventajas en los costos, independientemente del tamaño.  Por ejemplo, éstas se pueden deber a que se tiene acceso a mano de obra o materias primas más baratos.

6.	El acceso a canales de distribución. Si alguien no tiene capacidad para llegar al cliente con la misma eficacia que las empresas establecidas, entonces sus productos o servicios no se venderán.

7.	Las medidas y políticas del gobierno: leyes, barreras arancelarias y no arancelarias, patentes, etc.

Amenaza de sustitutos

Para efectos de este libro, un sustituto se entenderá como algo que satisface las mismas necesidades que el producto que se produce en la industria. Si el sustituto resulta más atractivo en términos de precio, rendimiento o de ambos, entonces algunos compradores se verán tentados a abandonar su inclinación por las empresas de la industria. Si los sustitutos plantean una amenaza creíble, entonces, las empresas de la industria no podrán elevar sus precios ni dejar de producir y mejorar sus productos/servicios.

Al pensar en sustitutos se debe empezar por entender verdaderamente cuáles son las necesidades que está satisfaciendo nuestra industria. Por ejemplo, ¿para qué compra la gente un reloj? Es evidente que para saber la hora, pero ¿es esa la única necesidad que se satisface? Los relojes que sólo sirven para dar la hora cuestan unas cuantas libras, entonces ¿para qué gastar miles de libras? Es evidente que el reloj está satisfaciendo otras necesidades, como la posición social y la moda; también se compra en calidad de regalo. Entonces, surge la pregunta: ¿qué sustitutos podrían satisfacer estas necesidades? La posición social se puede expresar mediante otras adquisiciones, por ejemplo, automóviles, ropa, vacaciones. Entonces, cuando buscamos de dónde podrían surgir amenazas de sustitutos es preciso lanzar la red a gran distancia y, a no ser que los vendedores puedan elevar la calidad o bajar los precios reduciendo los costos, éstos podrían correr el riesgo de que sus ventas y utilidades registraran poco crecimiento debido a los avances logrados por los sustitutos.

La competencia de los sustitutos se ve afectada por la facilidad con la que los compradores pueden optar por el sustituto. Los costos del cambio para el comprador suelen ser una consideración fundamental (los costos que enfrenta el comprador cuando cambia de un producto a otro sustituto). Por ejemplo, si la flotilla de una línea aérea es toda de Boeings, entonces los costos para cambiar a una flotilla mixta de Boeing/Airbus incluiría la capacitación de la tripulación de vuelo, para el mantenimiento y las refacciones.

Poder de los compradores

Los compradores poderosos pueden malnegociar utilidades potenciales de las empresas en la industria. Pueden hacer que algunas empresas ofrezcan precios más bajos que otras, con miras a conseguir el negocio de ese comprador y pueden usar su poder para sacar otros beneficios de las empresas, por ejemplo, mejor  calidad, crédito, etc.

Los compradores son poderosos en las situaciones siguientes:

1.	Cuando no hay muchos clientes y  éstos compran grandes cantidades.

2.	Cuando las compras realizadas por los clientes representan un porcentaje importante del total de ventas de la industria vendedora.

3.	Cuando la industria vendedora abarca gran cantidad de pequeños vendedores.

4.	Cuando el artículo comprado es lo bastante estándar como para que los clientes puedan encontrar otros proveedores con facilidad y optar por ellos casi sin costo alguno.

5.	Cuando el artículo comprado no es un insumo importante.

6.	Cuando los clientes pueden, sin detrimento de su economía, comprar el insumo a varios proveedores y no sólo a uno.

Poder de los proveedores

Con una tónica similar a la de los compradores, los proveedores de recursos vitales para la industria pueden imponer precios elevados, reduciendo así  las utilidades a causa de la elevación de costos de los insumos. Estos proveedores incluyen a los proveedores de materias primas, energía, mano de obra especializada, componentes, etc.

Los proveedores son poderosos cuando:

1.	De alguna manera el insumo es importante para el comprador.

2.	La industria proveedora está dominada por unos cuantos productores grandes, que gozan de posiciones razonablemente seguras  en el mercado y que no están acosados por la competencia intensa del mercado.

3.	Los respectivos productos de los proveedores son únicos, en la medida que los compradores tienen dificultad o es costoso cambiar de un proveedor a otro.

El concepto de proveedor se puede ampliar para incluir la oferta de experiencia administrativa, de mano de obra especializada y de capital. Es evidente que no es común que abunden estos recursos vitales, por ello las empresas muchas veces deben reducir al mínimo su dependencia de fuentes externas, formando a sus propios gerentes, capacitando a su personal y financiando su expansión por medio de ingresos retenidos.

Atractivo general de la industria

Cuando estas cinco fuerzas tienen peso, cabe esperar una rentabilidad baja en la industria, independientemente de los productos/servicios que se produzcan. Por el contrario, cuando  las fuerzas son débiles, los precios pueden ser más altos y la rentabilidad de la industria puede estar por arriba de la media. Las empresas pueden influir en las cinco fuerzas mediante las estrategias que practican. Sin embargo, algunas innovaciones pueden producir una ventaja a corto plazo que, cuando todos los participantes de la industria se ven obligados a seguir su ejemplo, puede llevar a toda la industria a una peor situación. Por ejemplo, la empresa que se anuncie primero en televisión puede aumentar su participación en el mercado, después todo el mundo seguirá el ejemplo y se presentará un jaque mate, donde los únicos ganadores serán las agencias de publicidad y las compañías televisivas.

Así, el punto crítico para determinar la rentabilidad consiste en saber si las empresas de la industria pueden captar y retener el valor creado para los compradores o si este valor se pierde a manos de terceros al defenderse contra la competencia. La estructura de la industria determina quién capta el valor, como se explica en la siguiente lista (que también es un resumen de esta sección):

1.	Los participantes nuevos compiten para restarle valor y pasárselo a los compradores mediante precios más bajos o dispersan el valor creado, elevando los costos competitivos.

2.	Los compradores poderosos pueden retener para sí la mayor parte del valor creado.

3.	Los sustitutos imponen un tope a los precios (porque los compradores cambiarán a otro si los precios suben lo suficiente).

4.	Los proveedores poderosos se pueden apropiar del valor creado para los compradores; éste pasa del comprador al proveedor y las empresas que se encuentran en medio sólo se quedan con una pequeña parte.

5.	La rivalidad, al igual que la entrada de participantes, hace que el valor pase a los compradores (en forma de precios más bajos) o eleva los costos competitivos (por ejemplo, con mejores plantas, desarrollo de productos nuevos, publicidad, equipos más grandes de vendedores).

Al analizar las empresas triunfadoras se debe reconocer que gran parte de su éxito se puede derivar directamente del atractivo de su industria y no de la brillante estrategia de la gerencia. Cuando la demanda es superior a la oferta y la entrada de participantes nuevos es difícil, incluso los equipos de gerentes mediocres podrán dirigir negocios rentables. Además, si el entorno de los negocios es positivo en términos generales (lo que conduce a la expansión de la demanda), es probable que haya muchas industrias atractivas.

Mirada hacia el futuro

El análisis que hemos realizado ofrece información muy útil de la estructura de la industria, pero es más valioso mirar hacia adelante, pronosticar cómo podrían cambiar estas fuerzas en el futuro. Tenemos una visión instantánea (informal)? de la estructura de la industria en un momento dado, pero debemos inyectar al modelo un elemento dinámico. La figura 2.2 trata de describir el enfoque dinámico.

Ciclo de vida de la industria

La etapa del desarrollo de una industria (su ciclo de vida) puede influir en el carácter de la rivalidad competitiva. Por ejemplo, en los inicios de una industria nueva suele haber muchos participantes nuevos. Están ingresando en una industria creciente, donde la demanda es superior a la oferta y, por tanto, las empresas pueden satisfacer sus aspiraciones de crecimiento sin robarle clientes a las compañías rivales. En esta fase naciente no existen reglas del juego, que significa la oferta de una amplia variedad de productos, fabricados mediante muchos procesos diferentes, donde algunas empresas se hacen mucha publicidad y otras dependen de su acceso a los canales de distribución para introducir su producto en el mercado. Con frecuencia, la parte del mercado que se gana en las primeras etapas del desarrollo de una industria permite cosechar pingües ganancias más adelante, sobre todo si se pueden derivar ventajas del hecho de acumular experiencia a mayor velocidad que la competencia. Sin embargo, lo anterior presupone que la base de la competencia permanece inalterada, pero si ésta cambia (por ejemplo, pasa de conceder importancia a la experiencia en la producción para mantener los costos bajos, a conceder importancia al refinamiento en la comercialización), entonces estas ventajas se reducen en forma considerable.

Cuando la industria empieza a madurar se aceptan y entienden las reglas, se reconocen las expectativas de los consumidores en cuanto a la calidad y los rendimientos y se fijan las normas de la industria. La competencia, en su tránsito hacia la madurez, se puede volver más intensa, pues ahora sólo se puede lograr un crecimiento más veloz quitándole clientes a las empresas rivales. La experiencia acumulada ya no brinda a la empresa una ventaja importante, porque ahora todas las empresas han conseguido las ventajas de la experiencia. Una característica básica de las industrias que maduran es la tendencia a una competencia a base de precios, pues los productos que ofrecen las empresas tienden a parecerse y los intentos por innovar no tardan en imitarse.

En las industrias que van en descenso sólo las empresas más eficientes pueden obtener utilidades razonables y los participantes marginales quedan eliminados de la industria. Cuando existen grandes barreras para la salida, la rivalidad puede llegar a ser muy intensa, pues las empresas marginales se aferran y conducen a un exceso crónico de capacidad.

Interrelación de las cinco fuerzas

El cambio en una de las cinco fuerza puede tener consecuencias en otra. Imagine una situación donde un avance tecnológico hace que resulte mucho más fácil entrar en la industria. Si la industria está generando utilidades por arriba de la media, es probable que entren empresas nuevas. Esto, a su vez, podría intensificar la rivalidad y podría pasarse a los compradores, que ahora están en mejor posición de provocar que una empresa se enfrente a otra. Así, todas estas fuerzas están interrelacionadas y los cambios en una, probablemente afectarán a las demás.

Aquí cabe señalar otro punto importante. En una industria suele haber una o dos fuerzas que resultan críticas para determinar la rentabilidad de la industria. Por ejemplo, en algunas industrias el elemento crítico es el poder de los compradores (es decir, las ventas a cadenas de supermercados o al Ministerio de la Defensa); en otras podrían ser los proveedores poderosos que se quedan con la mayor parte del valor de la industria. Así, para determinar la estrategia, las empresas deben tomar en cuenta la fuerza o las fuerzas críticas y tratar de colocarse en una situación más favorable que sus rivales.

Pronóstico de los cambios

Hacer pronósticos resulta muy difícil. Una forma de atacar el problema es analizando las tendencias del entorno. El entorno general en el que se ubican la empresa y su industria se pueden subdividir en cuatro sectores a efecto de hacer los pronósticos:

Entorno Político.

Entorno Económico.

Entorno Social.

Entorno Tecnológico.

Esta técnica conocida como análisis PEST, puede resultar muy útil si nos hace pensar en términos más amplios sobre las influencias del entorno en la empresa. La figura 2.3 contiene algunos ejemplos de tendencias y cambios de los cuatro subentornos.

Sin embargo, incluso suponiendo que sea posible pronosticar que una tendencia cualquiera continuará (es decir, la creciente preocupación por el medio ambiente), muchas veces no queda del todo claro cómo afectará a la empresa (véase la figura 2.4). El modelo de las cinco fuerzas se puede usar como paso intermedio entre el macroentorno general y la empresa. Aquí, podemos especular cómo podrían afectar las tendencias a cada una de las cinco fuerzas.

Si seguimos con el ejemplo de la creciente preocupación por el medio ambiente, veremos cómo podría influir en las cinco fuerzas de la industria del automóvil:

1.	La rivalidad. Ser verde o ecologista y demostrar que uno lo es un punto que, de entrada, favorece las ventas. Después las reglas tradicionales del juego van cambiando conforme otras empresas adoptan políticas verdes. Con el tiempo, si uno no es verde estará en desventaja.

2.	El poder de los compradores. Las agrupaciones defensoras de derechos y los grupos de presión influyen en los compradores.

3.	Los participantes nuevos. El cumplimiento de reglamentos impone otras barreras para la entrada de participantes nuevos. Empero, existen oportunidades para que éstos surtan a los clientes preocupados por la ecología, pero indiferentes a los precios.

4.	El poder de los proveedores. Algunos pierden poder en la industria, otros lo aumentan (por ejemplo, los fabricantes de convertidores catalíticos).

5.	Los sustitutos. Se puede presentar una reacción contra el auto por ser nocivo para el ambiente; los vehículos de  pedales y los transportes públicos adquieren mayor atractivo.

¿Para qué todo este análisis y para qué tomarse la molestia de especular sobre un futuro incierto? Si usted entiende la dinámica de la competencia en su industria, entonces podrá meditar sobre cómo cambiar las cosas o cómo manejar su organización para enfrentar mejor las amenazas y aprovechar las oportunidades que podrían ir surgiendo. La empresa se puede adaptar a las condiciones cambiantes o la empresa puede tomar medidas para cambiar las fuerzas de la competencia. En el siguiente capítulo veremos cómo lo puede lograr.

Bajo advertencia no hay engaño: si su empresa piensa en el futuro más que la competencia, tal vez pueda anticipar circunstancias que provocarían que la competencia sólo reaccionara ante los hechos, en lugar de controlarlos.

Segmentos de compradores

Antes de concluir este análisis de las cinco fuerzas, podríamos extender la parte del modelo referente al poder de los compradores. En su versión más simple, los compradores del modelo demandan todos el mismo producto básico de la industria. Sin embargo, la mayoría de los grupos de compradores se pueden dividir en segmentos que buscan una serie concreta de atributos en el producto. Conforme las industrias se desarrollan, va surgiendo la demanda de segmentos nuevos, los existentes se fragmentan en subsegmentos más pequeños y otros se marchitan y mueren. Además, si la industria se ha definido en términos estrechos (para que incluya sólo el mercado doméstico), podrían existir otras oportunidades que se están desarrollando en forma de compradores extranjeros, para quienes los productos de nuestra industria van adquiriendo mayor atractivo.

Si tomamos el ejemplo de la industria relojera otra vez, podremos dividir a los compradores de acuerdo con los tipos de necesidad que está satisfaciendo el reloj:

1.	Predominio de la necesidad funcional (estos compradores se interesan tan sólo en saber la hora).

2.	Artículo de joyería (estos compradores tienen un interés concreto en la apariencia del reloj).

3.	Expresión de posición social (en este caso el elemento central es la marca del fabricante y el hecho que las personas consideradas importantes por el comprador saben lo que significa la marca).

4.	Requisito para operaciones específicas (por ejemplo, para buzos, pilotos, enfermeras).

La segmentación se puede hacer con base en variables demográficas y sociológicas, por ejemplo la edad, la clase social, el ingreso, el sexo, etc., pero, por regla general, sólo son clasificaciones que representan las necesidades subyacentes.

El análisis inicial de una industria podría indicar que la segmentación de la industria en general puede ofrecer ciertas ventajas y después se pueden realizar análisis separados de las cinco fuerzas para cada uno de los segmentos. La definición de los límites de la industria no es una ciencia exacta. Yo optaría por dividir la industria en tantas subindustrias como fuera útil, recordando siempre que no se le vende al mercado, sino a los clientes individuales. Así, cuanto mayor sea la agrupación de clientes (y se hagan generalizaciones sobre lo que quieren), tanto menor será la probabilidad de que uno se pueda dirigir, con precisión, a las necesidades de cada uno de los diferentes  grupos de consumidores. No obstante, si encuentra que conservando una definición amplia de la industria puede entender la estructura de la competencia y las tendencias subyacentes con mayor claridad, entonces respete el análisis amplio. Recuerde que estamos hablando de herramientas, no de reglas. (Véase la ilustración 2A El auto como símbolo de moda)

Quizá se presenten problemas al definir los límites de una industria, sobre todo si se adopta una perspectiva demasiado orientada a los productos. Existe la idea de que sólo el consumidor puede juzgar qué empresas están compitiendo entre sí. Después de todo, sólo se puede considerar que las empresas son parte de una industria si los consumidores las perciben como empresas que ofrecen formas comparables para satisfacer sus necesidades. No se trata de una posición académica; usted puede obtener información muy interesante de su industria si se toma la molestia de entender cómo perciben los consumidores quién está compitiendo con lo que usted ofrece.

Análisis de la competencia

La mayoría de los gerentes piensan que saben cómo son sus contrincantes y, por regla general, admiten que saben bastante de ellos. No obstante, sólo unas cuantas empresas dedican el tiempo y el esfuerzo necesarios para conocer a fondo a la competencia. Puede ser muy útil conocer al enemigo, sobre todo si usted es capaz de anticipar los movimientos estratégicos que podrían efectuar sus contrincantes. Un análisis sistemático de sus contrincantes y sus estrategias le brindará más información sobre el carácter de la rivalidad en la industria. Así, el análisis de la competencia puede servir para reforzar el modelo de las cinco fuerzas.

En esta sección se presenta una serie de preguntas, como una lista de control, que puede formularse para conocer a sus rivales más importantes.

1.	Analice a sus contrincantes presentes y futuros. Lo anterior exige un escrutinio estricto de las necesidades que satisfacen los productos y servicios que usted ofrece, de lo contrario correrá el riesgo de definir a su competencia en términos demasiado estrechos.

2.	Preguntas básicas que se debe formular:

(a)	¿Qué está haciendo el competidor actualmente?

(b)	¿Qué es capaz de hacer el competidor?

(c)	¿Qué mueve al competidor?

(d)	¿Qué movimientos podría efectuar el competidor?

(e)	¿En qué puntos es vulnerable el competidor?

3.	En concreto, es preciso concentrarse en los cuatro campos básicos a efecto de constituir un perfil general de nuestros contrincantes:

Las metas futuras

Las suposiciones

La estrategia presente

Las capacidades

Las metas

El análisis de las metas debe ofrecer un indicio del grado de satisfacción de nuestros contrincantes, de las probabilidades que efectúen un movimiento y de la forma como podrían reaccionar ante los movimientos de terceros. Esta información se debe obtener a nivel de unidad de negocios y a nivel de empresa.

Metas de la unidad de negocios

1.	Utilidades: ¿adoptan los contrincantes una visión a corto o a largo plazo? ¿La demanda del mercado de valores impone rendimientos inmediatos para las utilidades o puede la empresa adoptar una visión a plazo mucho más largo (por ejemplo, si fuera propiedad de particulares, o si la comunidad financiera está más dispuesta a adoptar la visión a largo plazo, como en Japón).

2.	¿Qué actitud asumen ante el riesgo? ¿Están dispuestos a correr el riesgo de ser el primer jugador de la industria o suelen esperar a que otros piquen piedra para después seguir su ejemplo?

3.	¿Pretenden ser el líder del mercado? ¿El líder tecnológico? ¿Qué actitud adoptan ante su responsabilidad social?

4.	La situación de las funciones puede brindar una pista para conocer las prioridades de la empresa (por ejemplo, ¿quién depende directamente del director general?).

5.	Los sistemas de control y los de incentivos también pueden  indicar las prioridades.

6.	Los antecedentes del director general pueden indicar ciertas preferencias.

7.	El grado de consenso en el consejo. ¿Comparten los miembros del consejo sus opiniones en cuanto a la estrategia futura de la empresa?

Las metas de la empresa

1.	¿Cuáles son las metas y los resultados  generales de toda la empresa?

2.	¿Cuáles son los resultados relativos de la unidad estratégica de negocios (UEN) que compite contra nuestra empresa?

3.   ¿Es la UEN vital  o secundaria para la empresa?

4.	¿Se comparten valores o creencias? ¿Tienen todas las UEN una estrategia común?

5.	¿Qué tipo de ejecutivos predomina a nivel empresarial? ¿Cuáles son los sistemas de recompensa, los sistemas de control y la estructura de la empresa?

6.	¿Qué planes de diversificación tiene la empresa? ¿Qué papel desempeña la UEN en la cartera de negocios de la empresa?

En el capítulo 7 se analizan estos asuntos con más detenimiento.

Suposiciones

¿Se pueden detectar puntos débiles a causa de un razonamiento carente de realismo?:

1.	¿Qué piensan los gerentes acerca de la posición de la empresa, sus fuerzas y debilidades?

2.	¿Existe una identificación emocional firme con productos o políticas concretos?

3.	¿Existen fuertes prejuicios nacionales o culturales?

4.	¿Cuáles son las creencias y los valores compartidos de los fundadores?

5.	¿Qué piensan de la demanda futura y de las tendencias de la industria?

6.	¿Qué piensan de las metas y las capacidades de los contrincantes?

7.	¿Creen en las reglas convencionales del juego?  (Debemos tener una línea completa, la descentralización es fundamental, necesitamos una enorme cantidad de distribuidores, los clientes no pagarán más a cambio de mejor calidad).

Otras pistas se pueden obtener de:

1.	Los antecedentes funcionales del director general.

2.	Los tipos de estrategia que le han funcionado bien en el pasado.

3.	Las reglas del juego de la industria de la que proviene el director general.

4.	Los asesores/consultores a los que recurren.

Estrategias que se practican

En este caso es preciso identificar las fuerzas y las debilidades significativas del contrincante, formulando las siguientes preguntas:

1.	¿Qué hace mejor/peor?

2.	¿Qué tan consistente es su estrategia?

3.	¿El crecimiento afectará sus capacidades?

4.	¿Con cuánta rapidez puede responder?

5.	¿Qué relación guardan los costos fijos y los variables? ¿Existen barreras elevadas para su salida (éstas podrían incluir un compromiso emocional firme con su industria presente)?

¿Cómo podría responder el contrincante?

Al terminar este análisis deberíamos estar en posición de determinar los movimientos probables de un competidor. En concreto, si consideramos que el contrincante no está satisfecho con su posición actual, entonces debemos ser capaces de pronosticar los movimientos que podría efectuar. Asimismo, deberíamos determinar el grado de vulnerabilidad de la empresa ante los ataques y cómo podría responder a ellos.

Así, el análisis a fondo de la competencia debe servir para anticipar, cuando menos, algunos de los futuros movimientos y circunstancias de la industria. Sin embargo, considerando que el tiempo y el talento de los gerentes es un recurso escaso, el análisis de los contrincantes debe ser sólo un apoyo para el análisis estratégico y no su punto de partida. Como dice el japonés Kenichi Ohmae, reconocido asesor de estrategias: La estrategia que agrega valor no se crea tratando de acabar con la competencia, sino del hecho de entender la mejor manera de proporcionar valor a los clientes.

Cómo conjuntar: cómo integrar el análisis del entorno

Cuando se analiza el entorno a fondo existe el peligro de que haya una sobrecarga de información, que produciría confusión e incongruencia. Por otra parte, si restringe el análisis puede entorpecer el planteamiento más completo del panorama del entorno futuro del negocio. Por tanto, es preciso reunir todas las vertientes de la evaluación del entorno que estén relacionadas, de tal manera que se pueda formar un panorama comprensible (y comunicable) del entorno futuro.

Se ha explicado cómo se puede usar el modelo de las cinco fuerzas para integrarlo:

1.	El análisis del macroentorno (PEST).

2.	La segmentación de compradores.

3.	El análisis de la competencia.

Sin embargo, al ligar estos análisis al de la industria se aumenta la complejidad del panorama que resulta. A continuación se presenta una sugerencia que podría servir para sintetizar toda esta información de manera que permita evitar las trampas de una simplificación excesiva.

Cómo construir escenarios

Los escenarios son descripciones realistas de posibles situaciones futuras del entorno de la industria. Por lo general se construye más de un escenario, de tal manera que las estrategias se puedan comprobar con una serie de futuros posibles. Por ejemplo, usted podría presentar los tres escenarios siguientes:

1.	Un escenario optimista (uno donde la estructura y las tendencias de la industria, los movimientos de los competidores  y las necesidades de los compradores fueran favorables en el futuro).

2.	Un escenario pesimista (uno que describa el peor de los casos para la empresa).

3.	El escenario más probable (probablemente uno que se encuentre entre los dos extremos anteriores).

Estos tres panoramas del futuro que enfrentará la empresa pueden servir para conocer aspectos fundamentales del entorno. Estos puntos críticos se deben considerar al formular las estrategias viables. Está claro que la empresa podrá atacar, en forma directa, algunas cuestiones (sea para reducir una amenaza o para explotar una oportunidad incipiente). Empero, muchos de los asuntos críticos no los puede controlar la empresa, por lo que se deberán elaborar estrategias que sirvan para colocar a la empresa en una situación que le permita, lograr una ventaja competitiva, o bien, reducir los daños que podría producirle el entorno. Las situaciones que enfrentará la industria en el futuro se pueden determinar mediante una o varias de las tendencias siguientes:

.	La etapa actual del ciclo de vida de la industria (primera, incipiente, madurez o declinación).

2.	La tasa de crecimiento de la demanda (estancada o en expansión).

3.	Las necesidades cambiantes de los compradores.

4.	Las innovaciones de productos o de procesos de producción.

5.	La entrada o la salida de empresas.

6.	La facilidad para imitar innovaciones.

7.	Los cambios probables de las regulaciones del entorno.

En el siguiente capítulo se presentan algunas ideas sobre estrategias competitivas que le pueden servir a la empresa para colocarse en una posición de ventaja en su industria. Estas estrategias competitivas ayudan a la empresa a defenderse contra cada una de las cinco fuerzas de la competencia. Asimismo, se retoma el tema de Ohmae en cuanto a la necesidad de entender lo que sus clientes quieren en realidad.

Prácticas

Aplique el modelo de las cinco fuerzas al estudio práctico de Workgear del capítulo 1. Tendrá que usar las pistas acerca de la situación y las experiencias de Workgear para deducir cuál es la estructura de la industria en su totalidad.

PAGINA 28

FIGURA 2.1

1.	Amenaza de posibles participantes

2.	Poder de los compradores

3.	Amenaza de sustitutos

4.	Poder de proveedores

5.	Rivalidad

Figura 2.1. Modelo de las cinco fuerzas de la competencia.

PAGINA 33

FIGURA 2.2

1.	El crecimiento propicia la entrada de participantes

2.	Curva de aprendizaje: innovación de procesos

3.	Costo de la entrada

4.	Participantes nuevos cambian las reglas

5.	Cambian necesidades, segmentos, canales, concentración de compradores

6.	Se cambia de mercancía estándar - producto diferenciado

7.	INTRODUCCION

8.	CRECIMIENTO

9.	MADUREZ

10.	DECLINACION

11.	Innovaciones de productos, procesos, mercadotecnia

12.	Aumento de costos de los proveedores

13.	Cantidad de proveedores, sustitutos

14.	Cambian los precios de sustitutos, rendimientos relativos

15.	Cambio de costos

Figura 2.2  Fuerzas impulsoras.

PAGINA 36

FIGURA 2.3

¿Tendencias políticas?

Un gobierno Laborista

Leyes más estrictas para proteger el medio ambiente

Resurgimiento de los sindicatos obreros

Desmembramiento de la URSS

Unificación de Alemania

Fin de la Guerra Fría

¿Tendencias sociales?

Escasez de capacidades: surgimiento de mercados laborales alternativos

Surgen valores contra el crecimiento

Migración de obreros especializados al sur de Francia/España

Aumento de trabajo en casa

Auge de las industrias recreativas

¿Tendencias económicas?

Unión monetaria

Tipos de cambio ligados al marco alemán

Aumento de la inflación

Descenso de la industria bélica

Cambio del poderío financiero a Francfort

¿Tendencias tecnológicas?

Aumento de desastres de buques petroleros

Desarrollo masivo del transporte público

Reemplazos del acero en autos y aparatos

Cura del catarro común

Figura 2.3 Algunas tendencias que se podrían presentar en el entorno general.

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FIGURA 2.4

1.	Participantes potenciales

2.	Compradores

3.	Sustitutos

4.	Proveedores

5.	Rivalidad

6.	Tecnológicas

7.	Sociales

8.	Económicas

9.	Políticas

Figura 2.4 Tendencias del entorno y estructura de la industria.

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Recuadro 2A

EL AUTO COMO EXPRESION DE LA MODA

Hoy, millones de consumidores japoneses consideran que los autos son más artículos de moda o juguetes para adultos, que un medio de transporte. La última manifestación de lo anterior fueron los planes de Wacoal, fabricante de lencería, para vender su propio auto deportivo, el Jiotto Caspita, en 1991.

Muchos autos sólo se usan los fines de semana. El impuesto sobre el consumo autorizado en abril ha eliminado el prejuicio fiscal contra modelos con motores de más de 2,000 cc. Los compradores japoneses ahora quieren autos más grandes. También quieren autos más elegantes y no sólo cajones sobre ruedas. En consecuencia, el mercado se ha empezado a segmentar y las partes que están registrando un crecimiento más veloz son los autos especializados (es decir, los modelos deportivos) y los VRs (vehículos recreativos, como los que tienen cuatro velocidades).

El cliente que teníamos en mente, dice el gerente de producción de Silvia, un nuevo modelo deportivo de Nissan que se vende muchísimo, es un muchacho de 27 años que invita a su novia a cenar. Cuando la lleva a casa, su padre, que los espera a la puerta de la casa, está a punto de decirle a su hija que su nuevo novio es demasiado joven. Entonces, ve el auto y cambia de opinión. Esta fantasía dista mucho de la imagen tradicional del empleado asalariado, adicto al trabajo, con su convencional Toyota blanco.

The Economist (21 de octubre de 1989).


Capítulo 3
 La escencia de la Administración Estratégica

Capítulo 3

Contenido	Prefacio

Estrategia competitiva

Como se explicó en el capítulo 1, este libro se refiere, principalmente, a la estrategia a nivel de negocio o de "unidad estratégica de negocios" (UEN). El presente capítulo aborda la estrategia competitiva a nivel de unidad individual de negocios. El capítulo 7 trata de la estrategia en empresas con múltiples UEN.

La polémica en torno a la estrategia competitiva registró un notable avance a partir de la publicación, en 1980, de Competitive Strategy de Michael Porter. En 1985, después de esta contribución importante, apareció Competitive Advantage que desarrollaba las ideas fundamentales presentadas en el libro anterior. Cabe decir que, antes que aparecieran estos libros, los razonamientos estratégicos se solían concentrar en el análisis del entorno externo y el de las fuerzas y debilidades de la empresa. La evaluación o análisis de las fuerzas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas (FDOA) constituía la base del análisis estratégico. (Nota: las siglas en inglés de FDOA son SWOT, de Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.) No era sino hasta terminada la evaluación amplia de la situación interna y externa de la empresa que se podían considerar las opciones estratégicas viables. Estas opciones surgían del análisis. Las opciones sólo se podían clasificar en términos generales, por ejemplo, diversificación, crecimiento, cosecha (para maximizar el flujo de efectivo del negocio a corto plazo). No se podía generalizar la forma como la unidad de negocios competía en el mercado, todo dependía del análisis previo. Las estrategias buenas se basaban en las fuerzas y en explotar oportunidades.

La lógica de este enfoque indica que como cada empresa enfrentará una serie diferente de oportunidades y amenazas (O y T por sus siglas en inglés: opportunities, threats) y como cada una tendrá diferentes fuerzas y debilidades (S y W por sus siglas en inglés: strengths, weaknesses), las estrategias que resulten serán únicas para esa empresa. Lo malo es que el análisis FDOA en manos inexpertas solía generar largas listas de puntos y cuanto más largas las listas tanto más confuso se veía el panorama estratégico.

La contribución más importante de Porter fue señalar que sólo existen dos rutas para llegar a resultados superiores: o bien, se convierte en el productor con los costos más bajos de su industria, o bien, diferencia su producto/servicio de manera valiosa para el comprador, al grado que esté dispuesto a pagar un precio mayor por obtener dichos beneficios. Las empresas pueden optar por aplicar estas dos estrategias enfocadas a un mercado extenso o a un mercado limitado. La figura 3.1 resume estas opciones. Analicemos con cierto detenimiento cada una de estas "estrategias genéricas", como las llamó Porter.

Liderazgo general en costos

Si se ofrece un producto o servicio de calidad "estándar", pero con costos significativamente inferiores al promedio de la industria, se obtendrá mayor utilidad (véase la figura 3.2). Esta ruta hacia resultados superiores requiere un producto que el comprador no considere barato ni de poca calidad, porque si el comprador lo considerara así, entonces se tendría que reducir su precio de venta y conforme se vayan bajando los precios, la ventaja en costos dejará de generar utilidades mayores (véase la figura 3.3).

Existen muchas maneras de abatir costos, pero conservando una calidad media, al mismo tiempo. Sin embargo, algunas rutas para llegar a los costos bajos implican llevar la curva de la experiencia hacia abajo, a mayor velocidad que la competencia, o bien, elevar la escala de operaciones para obtener las mayores economías posibles que pueda producir la gran escala.

La figura 3.4 presenta el ejemplo de una curva de la experiencia. Nótese que los costos unitarios más bajos se logran gracias al incremento del volumen acumulado de la producción, es decir, hacer lo mismo muchas veces conduce a encontrar métodos más eficientes de producción. Lo anterior no es igual que las economías de escala. La figura 3.5 muestra las economías de escala en una industria. Si usted está produciendo a baja escala (punto x), tendrá una desventaja en costos en relación con la empresa en el punto y.

Lo importante de estos dos efectos (la curva de la experiencia y las economías de escala) es que implican que el volumen de ventas es un requisito básico para alcanzar costos bajos. Así, cabe inferir que esta ruta para llegar a resultados superiores implica acaparar y retener una parte grande del mercado. Entonces, si hay más de una empresa participando en este juego, la competencia por el tamaño de la participación en el mercado podría erosionar todas las ventajas de costos si las empresas que luchan por aumentar su volumen de ventas bajan los precios (figura 3.3.).

¿Cómo brindan una ventaja competitiva los costos bajos cuando un producto es muy parecido al de otros proveedores de la industria? Los costos bajos pueden permitir que, en caso necesario, la empresa compita en precios. Asimismo, puede generar utilidades para reinvertir y mejorar la calidad del producto, al tiempo que cobra el mismo precio que la media de la industria. Entonces, lo que confiere la ventaja competitiva no son los costos bajos, como tal, sino que las consecuencias de los costos bajos son las que mejoran la competitividad (véase el recuadro 3A "Kwik Save").

La empresa que produce con costos bajos se puede defender contra cada una de las cinco fuerzas descritas en el capítulo 2. Los productos con costos bajos están en mejor posición para aguantar una guerra de precios y cuando la competencia, con costos más altos lo saben, quizá no se animen a una competencia de precios. Seguramente no habrá presiones fuertes de los compradores para abatir los precios, pues es poco probable que las rivales del líder en costos puedan brindar, repetidamente, mejores precios a los clientes.

Si los proveedores elevan los precios, el productor con costos bajos no se verá tan presionado como los otros competidores que tienen costos más altos. La posición de la empresa con costos bajos podría desalentar la entrada de nuevos participantes, sobre todo si éstos pretenden competir en precios. Además, el precio se puede usar como arma para desviar las amenazas de productos sustitutos.

La estrategia del liderazgo en costos entraña algunos riesgos:

1.	Si la empresa concede demasiada importancia a la eficiencia, puede perder el contacto con los requisitos cambiantes del cliente. En pocas palabras, en muchas industrias las demandas de los consumidores se han ido perfeccionando y volviendo más concretas. El productor con costos bajos que fabrica un producto estándar, sin características adicionales, tal vez descubra que los competidores que están adaptando y desarrollando sus productos también están deteriorando su base de clientes.

2.	Si la industria está realmente fundamentada en una mercancía de primera necesidad, entonces resulta muy arriesgado usar una estrategia de costos bajos. Lo anterior se explica porque sólo puede haber una empresa líder en costos y si la competencia es exclusivamente a base de precios, ocupar el segundo o tercer lugar entre los productores con costos bajos no ofrece grandes ventajas.

3.	Muchas de las rutas para alcanzar una posición con costos bajos se pueden imitar con facilidad. Los contrincantes pueden comprar una planta que tenga la escala más eficiente y, conforme las industrias van madurando, el efecto de la curva de la experiencia va produciendo menos beneficios, porque la mayoría de las empresas han logrado todas las ventajas que existen en el aprendizaje. Sin embargo, es probable que la mayor amenaza venga de los competidores que pueden fijar precios con costos marginales en su industria, porque tienen otras líneas de productos que generan mayores utilidades y que sirven para cubrir con creces los costos fijos de producción.

Diferenciación

El sólo hecho de ser diferente no es una estrategia de diferenciación. Ofrecer los autos menos seguros y mecánicamente poco sofisticados de la industria no conducirá a resultados superiores. El secreto de una buena estrategia de diferenciación consiste en ser único en aspectos que valoren los compradores. Si los compradores están dispuestos a pagar por estos aspectos singulares, pagando precios más altos, y si los costos están bajo control, entonces el precio extraordinario producirá una mayor rentabilidad (véase la figura 3.2).

Entender las necesidades de los compradores resulta fundamental para esta estrategia. Se precisa saber qué cosas valora el comprador, entregar ese paquete concreto de atributos y cobrar en consecuencia. Si se tiene éxito, entonces no habrá un subgrupo de compradores del mercado (un segmento) que piense que las ofertas de otras empresas pueden ser sustitutos de esa oferta. Así, uno se habrá labrado una serie de clientes fieles, casi un minimonopolio. Lo anterior sugiere que en una industria dada, puede haber varias empresas que se diferencien con éxito. El caso resulta más probable cuando se puede segmentar a los compradores en subgrupos claros, con requisitos concretos y diferentes.

Una buena estrategia de diferenciación disminuye la rivalidad frente a frente que se presenta en las industrias que ofrecen mercancías de primera necesidad. Si los proveedores suben los precios es más probable que los clientes leales, que no son buscadores de precios bajos, acepten los consecuentes incrementos de precios que  traslada la empresa diferenciada. Es más, la lealtad del cliente actúa como barrera contra la entrada de participantes nuevos y como obstáculo que tendrán que superar los posibles productos sustitutos.

Sin embargo, la estrategia de diferenciación no está exenta de peligros:

1.	Si la base en la que se fundamenta la diferencia de la empresa se puede imitar con facilidad, entonces otras empresas se percibirán como empresas que ofrecen el mismo producto o servicio. Así, es probable que la rivalidad de la industria se convierta en una competencia a base de precios.

2.	Las empresas que se diferencian en forma muy general pueden ser derrotadas por empresas especializadas que se dirigen a un segmento concreto.

3.	Si la estrategia está fundamentada en la innovación constante de productos (a efecto de ir un paso adelante de la competencia), la empresa corre el riesgo de abrir un nuevo territorio, a gran costo, tan sólo para que los seguidores exploten los beneficios.

4.	Si la empresa no toma en cuenta los costos de la diferenciación, entonces los precios especiales que se cobran tal vez no produzcan mayores utilidades.

El término "diferenciación" se utiliza mucho tanto en el campo de la administración estratégica, como en el de la mercadotecnia. Sin embargo, también se puede usar en forma general para describir la posición que ocupa una empresa en una industria. En la mayor parte de las industrias, las empresas no ofrecen exactamente los mismos productos o servicios que sus competidores. Por ejemplo, puede haber diferencias en el estilo, en los canales de distribución que se utilizan y en el grado de apoyo posterior a la venta. Si estas diferencias hacen que la empresa pueda cobrar precios especiales (es decir, sobre la media de la industria), entonces, en términos de Porter, la empresa se está diferenciando. Sin embargo, en muchos casos estas diferencias sólo nos ofrecen una idea de la posición que ocupa una empresa concreta en la industria.

Como existen muy pocas industrias puras en el ramo de las "mercancías de primera necesidad", la mayor parte de las empresas, en casi todas las industrias, inevitablemente tienen que ofrecer algo un poco diferente, tan sólo para participar en el mercado. Así, estas empresas no serían empresas diferenciadas, a no ser que puedan cobrar precios especiales. Al final del presente capítulo se retoma este tema.

Enfoque

La estrategia del enfoque o concentración implica que se elija un segmento o un grupo de segmentos de la industria y se satisfagan las necesidades de ese segmento mejor que los competidores que tienen un objetivo más amplio. Las estrategias del enfoque pueden comprender, bien que uno sea el productor con costos más bajos de los que cubren ese segmento, bien que se diferenciará a efecto de satisfacer los requisitos concretos del segmento, de tal manera que la empresa puede fijar un precio especial. Así, las empresas pueden competir en un frente extenso (cubriendo muchos segmentos) o en un frente limitado (definiendo su punto focal). Las dos variantes de la estrategia del enfoque dependen de las diferencias entre los segmentos que se tienen en la mira y los otros segmentos de la industria. Estas diferencias llevan al competidor con un enfoque amplio, a atender indebidamente un segmento, porque no está preparado para adecuar sus ofertas a las necesidades concretas del segmento. La empresa que se enfoca hacia los costos puede obtener mejores resultados que la empresa con una base extensa, porque tiene capacidad para eliminar todos los beneficios "extra" que no valora ese segmento.

Muchas veces se confunde la diferenciación a partir del alcance con la diferenciación a partir del enfoque. La disimilitud entre ambas es que la empresa que se diferencia a partir del alcance, amplio y general, fundamenta su estrategia en atributos ampliamente valorados (por ejemplo, IBM en el campo de las computadoras), mientras que la empresa que se diferencia a partir del enfoque busca segmentos que tienen necesidades especiales y las satisface mejor (véase la ilustración 3B "Apollo Computers").

El peligro evidente de la estrategia del enfoque es que el segmento que tiene en la mira podría desaparecer por cualquier motivo. Se puede presentar alguien que "enfoca mejor" que usted y le roba sus compradores o puede ser que el segmento que tiene en la mira se deteriore, por diferentes motivos (por ejemplo, los cambios de gustos, los cambios demográficos). Sin embargo, la idea de enfocar la mira hacia un segmento limitado y de adecuar la oferta, en consecuencia, resulta bastante atractiva. Si lo hace bien, propiciará un buen negocio. No obstante, si ha sido un participante de gran alcance y, ha decidido recurrir a la estrategia de la diferenciación por medio del enfoque y dirigir la mira exclusivamente a los segmentos con mayor valor agregado, quizá se encuentre con algunas sorpresas desagradables acechando en el futuro.

Si ha detectado los beneficios de comerciar en niveles más altos y de enfocar la mira hacia ellos, puede estar seguro de que otros también lo han vislumbrado. Antes de lo que supone, los clientes de esos niveles altos, buscadores de precios bajos, tendrán la posibilidad de elegir entre muchas empresas, acabando así con su precio especial. Además de ser atacado por el flanco de los precios,  tal vez le esperen problemas en los niveles de costos. El paso de un enfoque amplio a uno estrecho suele significar una drástica reducción de los volúmenes que se producen. Lo anterior puede derivar en costos unitarios excesivos, cuando no se han recortado los gastos indirectos con el propósito de adecuarse a la menor producción que requiere la base más estrecha de clientes. Por tanto, se puede encontrar oprimido por el flanco de los precios y también por el de los costos.

En medio de la indecisión

Porter dice que la empresa que no ha elegido entre los costos bajos o la producción diferenciada corre el peligro de quedarse "en medio de la indecisión". Estas empresas tratan de obtener las ventajas de los costos bajos y de la diferenciación pero, de hecho, no consiguen ninguna de las dos. Los malos resultados se deben a que las empresas líder en costos, las diferenciadas o las enfocadas están en mejor posición de competir en cualquier segmento. Una empresa que está en medio de la indecisión sólo generará buenas utilidades si la estructura de su industria es muy positiva o si las otras empresas de la industria también están indecisas. El rápido crecimiento de las primeras etapas del ciclo de vida de la industria puede permitir que estas empresas produzcan buenas ganancias, pero conforme alcanzan la madurez y la competencia se intensifica, las empresas que no eligieron entre las alternativas estratégicas genéricas estarán más expuestas.

Al seguir una u otra de las estrategias genéricas es necesario que la empresa cuente con ciertas barreras que dificulten imitar la estrategia. Como las barreras contra la imitación siempre se pueden superar, por regla general es necesario que la empresa represente un blanco móvil para sus competidores, mediante la inversión y la innovación constantes con objeto de mejorar su posición (véase la ilustración 3C "Una venta de liquidación en Año nuevo?" y "Japan Inc.").

 Evaluación del concepto de la estrategia genérica

La contribución de Porter es inapreciable. Ha elevado sustancialmente el nivel de las polémicas en torno a la estrategia. Sin embargo, el concepto de las estrategias genéricas no deja de tener ciertos problemas.

Se ha dicho que la estrategia del liderazgo en costos requiere que la empresa iguale la calidad media de la industria. Esta no es un opción "barata ni fácil". Si el producto está por abajo de la media, entonces se requerirán precios bajos para venderlo, minando con ello el margen de utilidades. De igual manera, se dijo que la empresa que diferencia bien tiene que pensar en los costos. En concreto, esta empresa debe recortar sin piedad los costos que no aportan algo valorado por el comprador.

Así, aunque las dos estrategias parezcan diferentes y excluyentes a primera vista, al analizarlas con más detenimiento arrojan sólidos elementos en común: ambas exigen que se preste gran atención a la calidad (sobre todo porque una ruta que lleva a los costos bajos consiste en suprimir desperdicios y no repetir trabajos) y ambas requieren que se preste gran atención al control de costos. Así las cosas, quizá sea útil pensar que estas alternativas no son excluyentes, sino que son simples orientaciones (véase la figura 3.6).

Una empresa colocada en la posición A de la figura está practicando una estrategia de diferenciación poco comprometida, cubriendo un segmento concreto con una combinación única de atributos del producto/servicio y generando un precio especial. No está prestando gran atención a mejorar la eficiencia; la mayor parte del tiempo y esfuerzo de la gerencia se destina a conservar y aumentar las fuerzas que han conducido al éxito, trátese de la innovación constante del producto, de la calidad sin rival o de una rápida respuesta a los requisitos de los clientes.

La empresa colocada en la posición B practica una estrategia "pura" para mejorar la eficiencia. Se hacen grandes esfuerzos  para abatir los costos a lo largo y ancho de la empresa. Se presta poca atención al desarrollo del producto/servicio. Las utilidades extraordinarias se deben a costos bajos que se igualan con los precios promedio.

La empresa colocada en la posición C no practica la eficiencia ni la diferenciación. Se trata de la empresa "en medio de la indecisión" de Porter. La falta de diferenciación significa que no existe la posibilidad de elevar los precios por arriba de la media de la industria y, la eficiencia por abajo de la media conduce a costos por arriba de la media. Por tanto, las empresas colocadas en la posición C están sujetas a presiones de ambos extremos.

La empresa colocada en la envidiable posición D goza de las ventajas de ambas orientaciones estratégicas. La capacidad de la empresa para diferenciarse conduce a los precios especiales, mientras que, al mismo tiempo, la eficiencia produce ventajas en los costos. Por consiguiente, las empresas en la posición D obtendrán mejores resultados que otras de la industria. Alcanzar las dos fuentes de ventajas al mismo tiempo resulta muy difícil. Por regla general, la diferenciación exige que se aumenten características que se suman a los costos y; lograr los costos más bajos de la industria normalmente requiere que la empresa abandone cierta diferenciación y que estandarice su producto. No obstante, las mayores dificultades se derivan de las demandas, incongruentes y muchas veces contrapuestas, que cada una de las estrategias impone a la empresa. En el siguiente capítulo se analizan los diferentes requisitos.

Las estrategias genéricas de Porter comprenden otros problemas:

(1) ¿Por qué debe ser el productor con costos más bajos de la industria? Sin duda, ser el segundo o el tercero en cuanto a los costos bajos seguiría produciendo utilidades por arriba de la media. El argumento de Porter se fundamenta en la relación entre el volumen de ventas y la consecución de los costos más bajos. Si la curva de la experiencia produce un efecto notable en la industria o si una empresa sólo puede lograr economías de escala cuando cubre una parte significativa del mercado, en tal caso, si hay dos o más empresas persiguiendo la posición de los costos bajos es probable que se desate una guerra de precios a gran escala. El único ganador sería el productor con los costos más bajos. No obstante, si los efectos de la experiencia y la escala no operan en un grado significativo o si las empresas de la industria compiten en muchas dimensiones que no están relacionadas con los precios (por ejemplo, servicios, publicidad, canales de distribución), entonces desaparecen las desventajas de ser la segunda o la tercera con costos bajos. (En la sección "Determinación de los objetivos de la empresa"  de la p. 65 se retoma este punto).

(2) Existen otras excepciones a la "regla" que dicta que las empresas deben elegir una u otra estrategia genérica. La innovación (sobre todo la innovación de los procesos de producción) puede servir a la empresa para abatir los costos y  diferenciarse al mismo tiempo. Además, si los costos están estrechamente ligados a la participación en el mercado, en tal caso la  empresa líder del mercado en costos bajos puede estar en posición de reforzar su capacidad para diferenciarse y seguir como el productor con costos más bajos. Por otra parte, la empresa que logra diferenciarse quizá encuentre que tiene volúmenes de ventas que también le permitirán ser la líder en costos (por ejemplo, cuando la empresa se diferencia estableciendo marcas sólidas).

Necesidades de los compradores

Hasta aquí el comprador no ha aparecido en la explicación de la estrategia competitiva ni tampoco las necesidades del comprador. Ninguna de las estrategias expuestas tendrá éxito a no ser que exista un grupo de compradores que quiera el paquete concreto de atributos ofrecido por la empresa. No tiene mucho sentido perseguir una posición líder en costos bajos para la fabricación de calculadoras mecánicas si ya nadie las quiere. El ejemplo es evidentemente exagerado, pero subraya el punto de que las estrategias buenas deben empezar por entender las necesidades del comprador. El comprador requiere cambios, como se vio en el capítulo 2, así que las empresas con éxito siempre deben estar en contacto con las necesidades de sus clientes y anticipar cómo  podrían cambiar en el futuro. Si se lleva este argumento un paso más allá, al tratar de definir las empresas de nuestra "industria", el punto de partida más confiable (y útil) es la perspectiva del cliente. La forma como el cliente (o el cliente en potencia) percibe a los proveedores de productos/servicios alternativos que satisfacen sus necesidades podría ser muy diferente de la forma como percibe la empresa a sus competidores.

Estoy plenamente convencido que, en el terreno de los servicios financieros, los ganadores serán aquellos que presten más atención al cliente. Esto significa que en primero, segundo y tercer lugar, debo preguntar: ¿qué quiere el cliente?  (Peter Ellwood, ejecutivo de servicios bancarios de TSB)

El recuadro 3D enlista algunas ideas que pueden servir para proporcionar más información respecto a los compradores.

Conforme las industrias evolucionan, el carácter de la competencia va cambiando. Las ventajas de ser el "primer jugador" que logran quienes adoptan una innovación en sus inicios, disminuyen a gran velocidad conforme otras empresas siguen su ejemplo. Por decir algo, en el ramo de los despachos de contadores, las empresas empezaron a explorar cómo podrían agregar valor al servicio básico de auditorías que proporcionan (ofreciendo asesoría empresarial a sus clientes). Poco después de que los despachos líderes empezaron a aplicar esta medida estratégica, hubo otros que ofrecieron lo mismo. Las "reglas del juego" han cambiado; lo que alguna vez fue una característica fundamental de una buena estrategia de diferenciación, ahora se ha convertido en la norma.

Conforme los consumidores se vuelven más ricos y están más acostumbrados a la calidad, confiabilidad y la innovación, se elevan continuamente los parámetros de muchas industrias. Por ejemplo, a principios de los años ochenta, sólo uno o dos fabricantes de autos ofrecían garantía contra la corrosión (por ejemplo Volkswagen/Audi). A principio de los años noventa, la garantía por seis años contra la oxidación de la carrocería es un requisito normal. De tal manera, la atención permanente a la innovación y la calidad es un requisito necesario tan sólo para seguir en el juego y ya no lo distingue a uno de la competencia.

La siguiente sección presenta el concepto de la cadena de valor de Porter. Se trata de una técnica para analizar cómo crea la empresa valor para sus compradores. Existen opiniones encontradas sobre su utilidad: algunos administradores han podido aplicar la lógica a su situación concreta, en cuyo caso ha arrojado importante información nueva del negocio; otros incluso han propuesto reestructrar la empresa de acuerdo con las categorías de la cadena de valor (por ejemplo, para efectos de contabilidad administrativa). Sin embargo, no es fácil trabajar con el modelo y, por ello esta parte de la obra de Porter no ha penetrado, hasta ahora, en el pensamiento administrativo tanto como sus estrategias genéricas.

Cadenas de valor

Una manera de obtener más información de las necesidades del comprador es mediante el análisis de la cadena de valor. La figura 3.7 muestra la cadena de valor de una empresa. La cadena de valor divide a la empresa en actividades importantes en términos estratégicos, con el propósito de explicar el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación,  existentes o potenciales. La empresa obtiene una ventaja competitiva si logra ejecutar mejor estas actividades estratégicamente importantes, y en forma más barata que sus rivales. A estas alturas, cabe citar la definición de valor de Porter:

El valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que les proporciona la empresa. El valor se mide en razón del total de ingresos, que refleja el precio que dictan los productos de una empresa y las unidades que puede vender. Una empresa es rentable si el valor que dicta es superior a los costos que implica fabricar el producto. La meta de toda estrategia genérica es crear un valor para los consumidores que sea superior al costo de su producción. Para analizar la posición competitiva se debe usar el valor, y no el costo, pues las empresas muchas veces elevan sus costos deliberadamente para dictar un precio especial mediante la diferenciación. (Competitive Advantage, p. 38).

La cadena de valor muestra el total del valor y la componen las actividades de valor y el margen. Las actividades de valor son las actividades claras, en términos materiales y tecnológicos, que ejecuta una empresa. Las actividades de valor se pueden dividir en dos tipos generales: las actividades primarias y las actividades de apoyo. Las actividades primarias son las que requiere la creación material del producto o servicio, su transferencia al comprador y cualquier servicio posterior a las ventas. Estas actividades primarias se pueden dividir en las categorías siguientes:

1.	Logística interna. Las actividades relacionadas con la recepción, el almacenamiento y el reparto de insumos para el producto (incluye almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos).

2.	Operaciones. Las actividades que comprende transformar los insumos en un producto final (maquinado, empaque, montaje, pruebas, mantenimiento del equipo).

3.	Logística externa. Cobrar, almacenar y distribuir el producto a los compradores.

4.	Mercadotecnia y ventas. Las actividades que comprende ofrecer un medio para que los compradores puedan adquirir el producto y para inducirlos a comprarlo (publicidad, ventas, selección de canales, políticas de precios, promociones).

5.	Servicio. Ofrecer un servicio para mantener o elevar el valor del producto (instalación, capacitación, suministro de piezas, reparaciones y mantenimiento).

Cada uno de los puntos anteriores puede ser una fuente de ventajas y, dependiendo de la industria, subrayará diferentes actividades (por ejemplo, en la industria de las fotocopias, el servicio es fundamental).

Las actividades de apoyo se pueden dividir en cinco categorías:

1.	Adquisición. Se trata de la función de adquirir insumos. Incluye todos los procedimientos para tratar con los proveedores. La actividad de la adquisición ocurre a lo largo y ancho de la empresa, no se limita sólo al departamento de adquisiciones. Aunque los costos de la actividad de la adquisición en sí sólo representan una parte mínima de los gastos indirectos, el impacto de una mala adquisición puede ser drástico y conducir a costos más elevados y mala calidad.

2.	Evolución de tecnología. Este punto no abarca sólo  las máquinas y los procesos, sino también los conocimientos, los procedimientos y los sistemas. En algunas industrias (como la refinería del petróleo) la tecnología del proceso puede ser una fuente clave de la ventaja.

3.	Administración de los recursos humanos. Esta incluye todas las actividades necesarias para el reclutamiento, la capacitación, la superación y la remuneración del personal. Algunas empresas reconocen la ventaja potencial que se puede derivar de coordinar estas actividades a lo largo y ancho de la empresa y hacen grandes inversiones en ellas (por ejemplo, IBM, Unilever). El reclutamiento y la conservación de un personal calificado es un elemento importante de la estrategia de empresas como los despachos de contadores y los ingenieros contratistas.

4.	Infraestructura de la empresa. Esta incluye la administración general, las finanzas y planeación, la administración de instalaciones y el control de calidad. La infraestructura sostiene a toda la cadena de valor (a diferencia de las otras tres actividades de apoyo que pueden estar ligadas concretamente a una o dos actividades primarias). La infraestructura sirve para lograr una ventaja competitiva o impedirlo. Un magnífico sistema de información administrativa sirve para controlar los costos; una estructura departamental rígida puede entorpecer la comunicación a lo largo y ancho de la empresa, impidiendo con ello la innovación de productos.

(El apéndice del Estudio práctico en las pp. 144-145 contiene ejemplos de cadenas de valor.)

Los vínculos entre estas actividades de valor pueden dar origen a importantes fuentes de ventajas. Por ejemplo, la buena comunicación entre los departamentos de ventas, operaciones y compras, ayuda a reducir los inventarios (de insumos y artículos terminados); la adquisición de equipo más caro (pero más confiable) puede ahorrar costos y mejorar la calidad de las operaciones fabriles. Por consiguiente, es importante que las actividades no se analicen en forma aislada; si se evalúa cada una de las actividades en forma independiente (por ejemplo, en cuanto a costos), quizá no se consigan los beneficios importantes que se mencionan.

Los vínculos entre las cadenas de valor de la empresa y las del comprador pueden dar origen a importantes reducciones de costos o diferencias. Si la empresa suministra productos o servicios a otra empresa (y no al cliente final), valdría la pena tratar de construir una cadena de valor para la empresa de los compradores. Cuanto más conozcamos el negocio de nuestros clientes, tanto mejor podremos demostrar cómo les podemos ayudar a mejorar sus resultados. Si nos sintonizamos mejor con las necesidades del negocio del comprador que nuestros competidores, podremos establecer vínculos con nuestros compradores de tal manera que les resulte caro quitarnos los negocios. Estos costos del cambio pueden ser costos reales y tangibles o pueden percibirse como inconvenientes.

La cadena de valor también puede ayudar a distinguir las cosas que hacemos, que sirven para diferenciarnos y las características de nuestro producto/servicio que sólo son diferentes. Por ejemplo, muchos fabricantes de computadoras han invertido mucho dinero para encontrar la forma de acelerar sus microcomputadoras, por ende, la rapidez del procesamiento se ha convertido en una base de la competencia en la industria. Pero, ¿todos los clientes conceden valor a la velocidad? Supuestamente es importante para algunos compradores, pero para otros puede carecer de importancia. La cadena de valor nos sirve para analizar las necesidades de los compradores, de tal manera que nos permita formar juicios más claros de lo que en realidad valora el comprador y nos ayuda a ver los puntos donde se encuentran realmente, los costos de diferenciación de nuestra empresa. Lo anterior nos sirve para decidir dónde recortar costosas características a las que no conceden demasiado valor grupos concretos de clientes.

Una conclusión importante que se deriva de la cadena de valor usada para analizar las estrategias genéricas es que diferentes estrategias (por ejemplo, la diferenciación por medio de innovaciones, el liderazgo en costos) requieren diferentes capacidades y recursos. En el siguiente capítulo se analizan las implicaciones organizacionales de diversas estrategias.

Determinación de los objetivos de la empresa

Esta sección unifica tres temas que se han explorado hasta el momento:

1.	 La estructura de la industria de la empresa.

2.	Las necesidades del cliente.

3.	Las estrategias genéricas.

El eje vertical de la figura 3.8 se refiere a las características de un grupo de clientes o segmento. En el diagrama se indican tres segmentos generales:

Segmento 1 	Las personas de este segmento exigen un producto estándar y son buscadores de precios bajos.

Segmento 2	Estos clientes quieren algo que sea un poco diferente del "artículo" básico que exige el segmento 1. Los clientes del segmento 2 no son buscadores de precios bajos como los del segmento 1 y están dispuestos a pagar un poco más a la empresa capaz de adecuar sus productos/servicios para satisfacer sus requisitos concretos.

Segmento 3	Este grupo está dispuesto a pagar por la singularidad, la innovación y la exclusividad. Casi no se fijan en los precios.

El eje horizontal de la figura 3.8 se refiere a la determinación de objetivos de la empresa en su industria. Lo anterior amplía las ideas respecto al análisis del atractivo de la industria que se presentó en el capítulo 2, a la situación de una empresa individual. Así como es posible determinar el atractivo relativo de una industria entera, se pueden usar las mismas categorías (las cinco fuerzas) para evaluar la determinación de objetivos de una empresa en esa industria.

Una determinación favorable para la empresa sería una donde existiera la mayor parte de las condiciones siguientes:

1.	La empresa tiene clientes fieles.

2.	Los proveedores no están en posición de restringir la oferta ni de elevar los precios.

3.	Otras empresas de la industria (o, de hecho, ajenas a la industria) tienen dificultades para cazar furtivamente a los clientes de la empresa.

4.	La empresa tiene costos bajos en relación con las otras empresas de la industria.

Las empresas que estén en desventaja no gozarían de estas condiciones y serían susceptibles a las amenazas de otras empresas, proveedores y clientes.

Una forma abreviada para saber el lugar que se ocupa en la industria consiste en concebir a la empresa como una que tiene sus propias "barreras contra la entrada de participantes". Estas se pueden reforzar mejorando la posición relativa de los costos de la empresa y labrándose una serie de clientes fieles.

La empresa A de la figura 3.8. no ocupa un buen lugar en la industria y, en la actualidad, está cubriendo un segmento buscador de precios bajos. ¿Cómo puede mejorar su posición esta empresa? El análisis de la industria en general podría revelar que las perspectivas para esta industria son poco atractivas (por decir algo, debido a compradores poderosos, demanda decreciente, fuertes amenazas de sustitutos, etc.). En este caso se puede argumentar que la empresa debería salir de la industria. (Esto llevaría a preguntar cuál sería la industria en la que la empresa podría competir rentablemente. Las respuestas pueden estar débilmente sustentadas.) Suponiendo que la estructura fundamental de la industria es sólida, la empresa tendría dos opciones básicas:

1.	Mejorar su posición recortando costos sin misericordia. Esto, a su vez, permitiría a la empresa eliminar las presiones ejercidas por el aumento de costos de los proveedores y la demanda de precios más bajos de los compradores. Si la empresa llegara a la posición de líder en costos, en tal caso quizá podría competir en precios, sacar de la jugada a algunos participantes con costos más altos y, en consecuencia, mejorar su posición. El problema de esta estrategia es que la determinación de los costos bajos puede estar estrechamente ligada a la participación en el mercado (debido a los efectos de la curva de la experiencia o la escala), pero, al cubrir este segmento, es preciso reducir los precios para obtener volumen de ventas. Si se pierde esta batalla por conseguir mayor participación en el mercado es probable que uno deba abandonar el negocio. Por tanto, la estrategia del liderazgo en costos de Porter resultaría pertinente en este caso.

2.	Tratar de que sean clientes cautivos un subgrupo de clientes. Lo anterior sería factible si hubiera un grupo de clientes que quieren algo un poco diferente. Estas diferencias quizá se deban a ubicación geográfica, acceso a los canales de distribución o requisitos concretos, por ejemplo, que necesitan entregas a granel. El fijar la mira en este subgrupo quizá no le produzca precios especiales (por lo que no se trataría de una estrategia pura de diferenciación en términos de Porter), pero podría servirle para imponer altos costos a los clientes que quisieran abandonarlo. Con ello, cuando menos, protegería contra ataques a una parte de la base de clientes de la empresa. Este caso es análogo a la estrategia enfocada a los costos de Porter.

La empresa B de la figura 3.8 podría tratar de diferenciarse adecuando más sus productos o servicios a los requisitos de un grupo concreto de clientes. Sin embargo, es probable que en este caso no haya grandes precios especiales disponibles. Por consiguiente, las empresas que cubren este territorio intermedio de consumidores deben prestar mucha atención a la eficiencia. Quizá se necesiten grandes volúmenes de ventas para repartir los gastos indirectos. A su vez, esto tal vez imponga la necesidad de abarcar muchos subgrupos, lo que además restringiría la capacidad de la empresa para concentrarse, en forma exlcusiva, en las necesidades de cada subgrupo.

Las empresas que se dirigen a estos segmentos amplios  tienen que ofrecer algo diferente para determinar sus objetivos en el mercado, situación que difiere de la estrategia de diferenciación de Porter, porque en tal caso sólo es posible cobrar precios especiales muy modestos. ¿Pueden estas empresas perseguir el liderazgo en costos? Quizá sí, pero como sólo puede haber un líder en costos, por definición, la estrategia resultaría muy arriesgada.

Entonces, ¿estas empresas están destinadas a quedarse "en medio de la indecisión"? Probablemente no, porque si se mejora la eficiencia se pueden obtener benficios, aunque la empresa no llegue a ser la productora con costos más bajos de la industria. En este caso, se reducen mucho los riesgos de no ser la empresa con costos más bajos porque los clientes no sólo están interesados en el precio y porque las empresas que persiguen la eficiencia probablemente evitarían entrar en una guerra de precios. Por consiguiente, estas empresas del "territorio intermedio" tratarían de colocarse en una posición diferente con el objeto de asegurar ventas o de incrementarlas, en lugar de perseguir precios especiales.

Las empresas que se dirigen a segmentos no buscadores de precios bajos (la empresa C de la figura 3.8) deben subrayar aquellas características del producto/servicio que más buscan estos compradores. La innovación o la calidad deben ocupar el primer lugar, el control de costos y las mejoras de eficiencia tienen menor prioridad. De tal manera, la empresa C puede fortalecer su posición fijando costos elevados, reales o intangibles, para los clientes que quieran abandonarla. Para hacerlo, la empresa puede recurrir a las marcas, adecuar el producto, establecer muchos vínculos y dependencias entre la empresa y el cliente.

En la figura 3.9 se ha usado una gráfica de punto de equilibrio para ejemplificar las estrategias de las empresas que se dirigen a estos tres tipos de segmentos de clientes. La empresa con costos bajos/precios bajos que cubre el segmento 1, también tiene costos fijos y variables bajos. Esto le permite fijar precios competitivos y aun así obtener utilidades con volúmenes de ventas relativamente bajos. No obstante, si la tecnología que prevalece en esta industria redundara en economías de escala significativas, obtenibles mediante procesos de producción grandes y automatizados, en tal caso, las empresas que adopten esta tecnología necesitarían volúmenes de ventas mucho mayores para llegar al punto de equilibrio.

Las empresas que cubren el segmento 2 tienen que invertir más que las empresas del segmento 1 en su intento por ser diferentes. Es probable que con ello se eleven tanto los costos fijos como los variables. Si no pueden cobrar algo  de un precio especial por sus ofertas diferentes, entonces necesitarán importantes volúmenes de ventas para repartir sus costos extraordinarios. El peligro de labrarse un nicho demasiado estrecho en este segmento salta a la vista.

Los clientes del segmento 3 no se fijan en los precios, relativamente. Están dispuestos a pagar por la mejor calidad que ofrecen las empresas que se diferencian. Las empresas que cubren el segmento 3, dependiendo de la estructura concreta de los costos de la empresa y del grado en que los clientes toleren los precios altos, se pueden dar el lujo de labrarse nichos en el mercado. Es más, cabe sugerir que si una empresa no enfoca el objetivo, tampoco podrá sostener con facilidad, su posición en este exclusivo mercado.

Por ejemplo, si tomamos la industria de las líneas aéreas que cruzan el Atlántico Norte, los tres segmentos serían:

Segmento 1 	Estos clientes buscan la manera más barata de cruzar el Atlántico. Están dispuestos a olvidarse de los vuelos con horarios regulares y de las comodidades durante el vuelo si el precio es bajo. Los estudiantes quedarían en este segmento.

Segmento 2	Se trata de la mayor parte de quienes viajan por negocios o turismo, que buscan vuelos con horarios más regulares y cómodos y están dispuestos a pagar el precio básico y un poco más para obtenerlos.

Segmento 3	Se trata de un grupo selecto que valora los vuelos con horarios regulares, el servicio expedito en tierra, la exclusividad y el lujo de los servicios durante el vuelo.

El segmento 1 estaría cubierto por el operador de vuelos "charter" que "los empaca como sardinas", opera en puertos aéreos marginales (para evitar los aterrizajes caros y los cargos de operación) y ofrece el mínimo de servicios durante el vuelo (lleve usted su comida). Todos los extras son eliminados con el propósito de conseguir costos y precios bajos.

El segmento 2 es muy grande y quizá ofrezca la oportunidad de encontrar subsegmentos con necesidades concretas dentro del grupo general. Sin embargo, es sabido que estos pasajeros sólo están dispuestos a pagar el precio básico y un poco más. Las líneas aéreas que cubren este segmento tienen que conseguir volúmenes de pasajeros lo bastante grandes como para cubrir sus costos adicionales. Estos costos se van sumando a causa de los intentos por diferenciarse (véase la ilustración 3E "Búsqueda desesperada de la diferencia").

Los pasajeros del segmento 3 se podrían atender de diferentes maneras. Quizá se sientan atraídos por una sección de primera clase, en un vuelo con horario regular (pero, a pesar de ello, se tendrían que mezclar con la clase turista, lo que no complacería a todos). Quizá prefieran alquilar su propio jet ejecutivo; o  más aún, ¿por qué no comprarse uno?

Prácticas

1.	Explique las necesidades de los dos segmentos principales de compradores que cubre Workgear (los compradores del ramo de alquiler de ropa y los clientes usuarios finales).

2.	¿Qué estrategias genéricas resultan adecuadas para cada uno de estos segmentos?

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FIGURA 3.1

1.	Ventaja competitiva

2.	Costo más bajo

3.	Diferenciación

4.	Meta amplia

5.	Liderazgo en costos

6.	Diferenciación

7.	Enfoque competitivo

8.	Meta estrecha

9.	Enfoque en costos

10.	Enfoque en diferenciación

Figura 3.1  Estrategias genéricas. (Tomado de M. E. Porter, Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance (Nueva York: Free Press, 1985). Con autorización de The Free Press, División de Macmillan, Inc., Derechos Reservados, 1985 de Michael E. Porter).

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FIGURA 3.2

1.	Utilidad

2.	Precio promedio

3.	Utilidad

4.	Utilidad

5.	Costos

6.	Costos

7.	Costos

8.	Competidor promedio

9.	Líder en costos

10.	Diferenciadora

Figura 3.2  Estrategias genéricas y rentabilidad.

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FIGURA 3.3

1.	Precio promedio

2.	Utilidad

3.	Utilidad

4.	Utilidad

5.	Costos

6.	Costos

7.	Costos

8.	Competidor promedio

9.	Líder en costos

10.	Costos bajos/precios rebajados

Figura 3.3  Costos bajos y precios rebajados.

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FIGURA 3.4

1.	Costo unitario

2. 	Volumen acumulado

Figura 3.4 La curva de la experiencia.

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FIGURA 3.5

1.	Costo unitario

2.	Escala de producción

Figura 3.5 Economías de escala.

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Recuadro 3A

KWIK SAVE

El éxito alcanzado por los supermercados en los años ochenta se debe a las ventas de una mayor cantidad de productos, a un mercado que iba en ascenso, en tiendas más grandes y con más servicios. Este ha sido el mensaje transmitido por Tesco y las demás conforme han sguido la fórmula de Sainsbury"s y los productos Marks & Spencer. Las guerras de precios de los años setenta son cosa del pasado. Al igual que los montones de latas baratas de frijoles precocinados y las ofertas especiales de margaritas de plástico. En cambio, tenemos pollo en polietileno, fresco, congelado, preparado con todo y precios altos. Tesco acepta tarjetas de crédito y ha ganado premios por sus vinos. Asda presume de sus guarderías.

Las reglas están claras. Haga que las compras resulten atractivas y ganará dinero.

Kwik Save rompe estas reglas con el regocijo de un escolar tramposo. Y gana mucho dinero haciéndolo.

Kwik Save se apega orgullosamente a su fórmula, que no está de moda, de vender una gama limitada de abarrotes de marca a precios más bajos que el resto, distanciándose claramente no sólo de ideas exóticas como los delicatessens o las panaderías dentro de la tienda, sino también de cualquier producto fresco. Las latas baratas  de frijoles  y los cereales para el desayuno son sus artículos básicos, pero sólo si son Heinz, Kellog"s u otras líderes del mercado. Kwik Save no tiene marcas propias. Nada de tonterías como las "marcas exclusivas" de Gateway.

Al principio, lo anterior se debía a la política de no etiquetar con el precio los productos, limitando la variedad. El pegar etiquetas a cada lata y paquete le cuesta una fortuna a la tienda por concepto de mano de obra. Por consiguiente, Kwik Save optó por un enfoque singular en cuanto al personal de las cajas de salida, el cual recordaba de memoria el precio de cada artículo de la tienda, igual que los verdaderos abarroteros. Así, la variedad se limitaba a unos mil artículos, lo que también servía para mantener costos bajos.

La necesidad es la madre de la inventiva y ellos convirtieron la necesidad en  una virtud.

Ahora la política está desvaneciéndose porque las computadoras con lectura electrónica pueden recordar una cantidad superior a los mil precios. Sin embargo, la variedad quedará limitada a 2,500 artículos, incluso en las tiendas más grandes, pues aun éstas siguen siendo mucho más pequeñas que las tiendas del tamaño de una cancha de fútbol que están abriendo las cadenas importantes.

La promesa es "ningún extra". El lema es "mantener el sentido común". Hasta ahora parece estar funcionando y conforme las personas se vayan sintiendo más pobres a causa del aumento de la inflación y las tasas hipotecarias, funcionará incluso mejor.

Como Kwik Save tiene gastos indirectos muy bajos no necesita ventas ni márgenes tan elevados como las que tienen las supertiendas. A decir de Ian Howe, presidente de la compañía: "Nos contentamos con que los clientes vengan tres semanas de cada cuatro. Pueden comprar su comida exótica a precios exóticos en las tiendas exóticas de las estrellas, siempre y cuando vengan a Kwik Save para comprar sus productos básicos".

The Guardian (1989)

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Recuadro 3B

COMPUTADORAS APOLLO

Las empresas como Apollo no operan en mercados que se definan por la producción masiva de grandes volúmenes, la estandarización de mercancías ni la intensa competencia de precios.

Apollo fabrica 80 sistemas al día, que se agrupan en cinco familias con 200 variables cada una. Cuestan alrededor de 26,000 libras esterlinas. Apollo lleva sus bienes especializados a los mercados segmentados que tiene en la mira, por medio de complejos equipos de vendedores. Además, en lugar de contar con  estratos de administradores con sobrecarga de trabajo y de aplicar con rigidez la división entre la concepción y la ejecución, promueve el compromiso de los trabajadores con sus productos.

La compañía también unifica a los trabajadores designando a todo el mundo parte del personal administrativo, patrocinando la educación superior, ofreciendo las mismas vacaciones (25 días) a todo el mundo, ofreciendo análisis gratis para la detección de cáncer, un gimnasio "inteligente" en las instalaciones y un seguro individual de gastos médicos. Ha reducido la estructura administrativa y el personal de montaje recorre toda la línea con la computadora que están fabricando. Un producto defectuoso vuelve a manos de su productor. Esto genera su autodisciplina. "Todos somos directivos de calidad".

The Guardian (16 de agosto de 1989).

PAGINA 56

Recuadro 3C

¿UNA VENTA DE LIQUIDACION EN AÑO NUEVO?

Barkers suplicaba a los transeúntes que entraran a la tienda nueva de Abraham & Strauss en el centro de Manhattan, que solicitaran una tarjeta de crédito y gastaran, gastaran y gastaran. La desesperación es lógica y no sólo porque A&S es la primera tienda de departamentos grande que abrió sus puertas en Nueva York desde hace más de veinte años. Muchas de las tiendas más famosas de Estados Unidos (A&S, Bloomingdale"s, Marshall Field y Sears, Roebuck, entre ellas) enfrentan el cambio más grande de su historia. El reto es que cada una de ellas debe encontrar un papel detallista que pueda desempeñar mejor que las demás. Las que carezcan de un propósito o una identidad claros, como Gimbels, dejarán de operar.

Todas las tiendas departamentales de Estados Unidos están atrapadas en un círculo vicioso: por una parte están presionadas por las tiendas especializadas que ofrecen a los clientes mayor variedad y precios más bajos (por ejemplo Toys "R" Us y Radio Shack, cadena que se especializa en aparatos electrónicos) y por la otra, por las tiendas de descuento y los hipermercados, tipo europeo, que casi no tienen servicios pero sí tienen precios inigualables. La presión aumenta en el caso de algunas tiendas de departamentos que contrajeron enormes deudas debido a los créditos financieros.

Tanto Macy"s como Marshall Fields han abandonado deliberadamente el mercado de la mercancía barata, dejándoselo a las tiendas de descuento.

El papel de Sears, Roebuck, como una versión actualizada de la tienda general del siglo XIX (que vende ropa y bienes de calidad pero sin estilo) resulta cada vez más anticuado. Las tiendas especializadas le están robando clientela incluso a sus famosos departamentos de ferretería. La participación de Sears en el  mercado de las pinturas ha bajado de 42 a 18 por ciento; la del mercado de los electrodomésticos de 46 a 32 por ciento.

Algunas otras tiendas también han abandonado líneas que  no resultan rentables. En su nueva tienda de Manhattan, A&S sólo tiene departamentos simbólicos de muebles y de aparatos electrónicos; Macy"s ha dejado el mercado de las cámaras para las tiendas especializadas. Sears sigue tratando de hacerlo todo y, por tanto, no hace nada muy bien. Sus utilidades están estancadas y corre el peligro, al igual que F.W. Woolworth, de pasar a ser una tienda del ayer.

J.C. Penney, que casi era una copia de Sears, está siguiendo un curso mucho más claro y ha optado por convertirse en el equivalente estadounidense de Marks & Spencer. Se está concentrando en la ropa de moda para el mercado intermedio, sobre todo las prendas femeninas y ha abandonado líneas poco rentables, como la ferretería y los aparatos electrónicos.

The Economist (7 de octubre de 1989).

JAPAN INC. - ¿En medio de la indecisión?

La posición estratégica que le sirviera tanto a Japón en el pasado ya no es sostenible. Por una parte, existen muchas compañías alemanas, como Mercedes y BMW, que mantienen precios tan elevados que aun cuando se eleven los niveles de los costos no perjudica mucho la rentabilidad. Por otra parte, están los productores de grandes volúmenes y precios bajos como Hyundai de Corea, Samsung y Lucky Goldstar, que pueden fabricar productos por menos de la mitad de lo que le cuesta a los japoneses.

"Los japoneses se están quedando en medio de la indecisión: no pueden ni conseguir los inmensos márgenes de los alemanes, ni reducir los salarios al nivel de los coreanos. El resultado es "un doloroso apretón".

Kenichi Ohmae, McKinsey, Tokio, 1987.

PAGINA 59

FIGURA 3.6

1.	Diferenciación

2.	Eficiencia

Figura 3.6 Diferenciación y eficiencia.

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Recuadro 3D

ENTENDER LO QUE EN REALIDAD QUIERE EL CLIENTE

Sabe usted:

1.	¿Quién toma la decisión final de compra?

2.	¿Quién influye en la persona que toma la decisión?

3.	¿Qué es lo que buscan?

Esta información acerca de las influencias en las compras la  deben conocer todas las partes de un negocio.

Algunas técnicas

1.	Los números telefónicos sin cargo al cliente para propiciar su retroinformación.

2.	Cintas grabadas de grupos de interés de los clientes y distribución profusa de dichas cintas.

3.	Circulación profusa de buenos resúmenes de información sobre investigaciones de mercado (véase ejemplo a continuación).

4.	Directivos de todas las funciones que salen a la calle, se reúnen con el cliente y presentan un informe.

5.	Al principio, concentrarse en los clientes más importantes.

6.	Equipos y juntas interfuncionales para ventilar las opiniones y las percepciones acerca de los clientes y para mejorar la coordinación.

Las tiendas "descuidan el servicio"

Mintel, investigador que realizó una encuesta con 1,430 adultos, sugiere que las grandes cadenas han estado tan preocupadas tratando de igualar sus precios y productos con los de las demás, que no han notado las fallas en la capacitación del personal y los servicios posteriores a las ventas.

No ha sido sino hasta ahora, ante las quejas de los clientes de que las tiendas no se diferencian casi nada, que los detallistas empiezan a buscar algo que les puede ofrecer una ventaja competitiva.

Dada la inversión que realizaron algunos grandes detallistas en la campaña para abrir los domingos, es interesante señalar que el 18 por ciento de los clientes que consideraban que la legislación era crucial fue superado por la cantidad de personas que manifestaron interés en que hubiera parques infantiles, salas y baños para cambiar a infantes y empacadores en las cajas de salida. Contar con mayor rapidez en las cajas de salida de los supermercados fue el principal interés de 47 por ciento de la muestra. Cincuenta y nueve por ciento opinó que introducir a personal bien informado que ofreciera una "verdadera ayuda" sería un avance clave en las tiendas que venden aparatos eléctricos. Este punto también encabezaba la lista de los clientes en cuanto a mejoras en las tiendas de muebles, quienes pidieron entregas a domicilio, sin demoras y en el momento que les conviniera a ellos y no al conductor del camión.

Los compradores de calzado manifestaron particular irritación ante el hecho de sentirse presionados para completar sus compras con extras como el betún. Uno de cada cuatro clientes dijo que las tiendas rivales vendían el mismo estilo de zapatos.

Caroline Dunn, jefa de analistas, dice que el ingrediente que debe distinguir a las tiendas es el trato que brindan al cliente. "Todas nuestras investigaciones apuntan hacia el hecho que las diferentes tiendas no están conscientes [de la situación], especialmente las de los sectores del calzado, los aparatos eléctricos y el hágalo usted mismo, porque se parecen mucho. Nosotros pensamos que se pueden diferenciar por medio de los niveles de servicio".

Sunday Correspondent (24 de septiembre de 1989).

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FIGURA 3.7

1.	Infraestructura de la empresa

2.	Administración de recursos humanos

3.	Desarollo de tecnología

4.	Compras

5.	Logística interna

6.	Operaciones

7.	Logística externa

8.	Mercadotecnia y ventas

9.	Servicio

10.	Margen

11.	Margen

12.	Actividades de apoyo

13. 	Actividades primarias

Figura 3.7 La cadena de valor (Tomado de M. E. Porter, Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance (Nueva York: Free Press, 1985). Con la autorización de The Free Press, una División de Macmillan, Inc. Derechos Reservados, 1985, de Michael E. Porter).

PAGINA 66

FIGURA 3.8

Características de los segmentos

1.	Segmento 3  Buscadores de precios bajos

2.	Segmento 2

3.	Segmento 1  Buscadores de precios bajos

4.	Favorable

5.	Desfavorable

6.	Posición de la empresa

Figura 3.8  Determinación de objetivos de la empresa.

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FIGURA 3.9

1.	Costos/Ingresos

2.	Ingresos por ventas

3.	Costos variables

4.	Pérdidas

5.	Costos fijos

6.	Volumen de ventas

Empresa del segmento 1: costos bajos/precios bajos

1.	Costos/Ingresos

2.	Precios medios, por tanto, la empresa no puede mover su línea de ingresos

3.	Ingresos por ventas

4.	Costos variables

5.	Los costos fijos y variables se elevan conforme la empresa trata de mejorar su posición

6.	Pérdidas

7.	Por consiguiente, es crítico aumentar el volumen de ventas

8.	Nicho = panteón

9.	Volumen de ventas

Empresa del segmento 2

Figura 3.9 Gráficas del punto de equilibrio.

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FIGURA 3.9

1.	Costos/Ingresos

2.	Utilidades con volúmenes bajos de ventas

3.	Costo variable

4.	Pérdidas

5.	Costos fijos elevados

6.	Precios altos

7.	Volumen de ventas

Empresa del segmento 3: se diferencia con éxito

Figura 3.9 - continúa

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Recuadro 3E

BUSQUEDA DESESPERADA DE LA DIFERENCIACION

A continuación se presentan algunos extractos de anuncios de líneas aéreas.

El 31 de octubre, Cathay Pacific iniciará el servicio más veloz entre Manchester y Hong Kong. Sólo una escala en Frankfurt, después sin escalas hasta Hong Kong. Vuele con nosotros en la ruta más rápida y llegue en mejor forma.

Cathay Pacific

Antaño, los billetes de avión eran emitidos manualmente; asunto tedioso que tomaba mucho tiempo. Hoy hemos revolucionado el proceso. Nuestro servicio computarizado de reservas y emisión de billetes está a la par con el de las líneas aéreas más importantes del mundo, permitiéndonos hacer nuestras reservaciones, confirmaciones y conexiones internacionales con sólo oprimir una tecla. La emisión de boletos mediante alta tecnología manejada por un personal de mostrador atento y cortés, ahora le permite hacer los arreglos de su viaje en forma segura, eficiente y en un tiempo mínimo.

Kuwait Airlines

Si dondequiera que usted se encuentre se quiere sentir en el cielo, desde el momento que se registra hasta el momento que aterriza, vuele en la línea aérea del país que puso de moda los viajes.

TAP Air Portugal

Este año volveremos a poner en servicio quince aviones más modernos. De tal manera, nuestra flotilla seguirá siendo una de las más modernas del mundo. Además, le brindaremos todo nuestro cuidado y atención. Una atención con toda la perfección y meticulosidad que han dado fama a los alemanes.

Lufthansa

Y Viasa lo lleva más cerca, en un vuelo que será inolvidable de principio a fin, porque todo es mágico.

Viasa, la línea aérea de Venezuela

El puerto aéreo de Viena se está volviendo cada vez más importante como excelente puerta de entrada del tránsito aéreo internacional. Sus ventajas: ubicación central, tiempos cortos de tránsito, registro rápido, gran proximidad de todas las salas de salida y cómodos servicios de conexión de Austrian Airlines con Europa oriental y el Medio Oriente.

Austrian Airlines

No queremos que se quede pegado al botón CALL. Pensamos que no es necesario que usted espere para que le sirvan más vino.

TWA

Para encontrar la ruta más rápida de los viajes gratis por avión, diríjase a Northwest.

Northwest Airlines

Elija la nueva Clase Ejecutiva de JAL que le ofrece un asiento más amplio y la primera video personal de cinco pulgadas del mundo.

JAL Japan Airlines

Cuando vuela en Primera o en Clase de Negocios de Delta Airlines, la asistente de vuelo hace algo bastante sorprendente, conoce su nombre.

¿La ha visto antes? No.

Sencillamente está haciendo lo que ha aprendido en su entrenamiento con Delta.

Delta Airlines

Victor Amoussou, oculista de Dakar es reconocido como uno de los oftalmólogos más importantes del país. Viajero constante, aprecia el hecho de que todos los aviones de Swissair están equipados con un sistema de aterrizaje especial, que le permite llegar a tiempo al destino que haya elegido.

Swissair


Capítulo 4
 La escencia de la Administración Estratégica

Capítulo 4

Contenido	Prefacio

Deducciones organizacionales de diferentes estrategias

Si bien los conceptos de las estrategias genéricas entrañan algunos problemas, no obstante, hay argumentos sólidos para sustentar la idea de que resulta muy difícil perseguir el liderazgo en costos y la diferenciación en forma simultánea. En este capítulo, recurriremos a las estrategias genéricas para explorar algunas de las deducciones organizacionales que resultarían si se siguen las diferentes estrategias. Comenzamos analizando la estrategia del liderazgo en costos.

Logro del liderazgo en costos

Suponga que una empresa está tratando de aplicar una estrategia para lograr el liderazgo en costos. ¿Qué tipo de organización estaría más capacitada para ofrecer productos de bajo costo? En particular, ¿que conocimientos y recursos se necesitan, qué estructura y sistemas organizativos se requieren y qué cultura organizacional se apega mejor a esta estrategia? Sobre todo, ¿cuáles serían los valores fundamentales de la organización? Analicemos con detenimiento los requisitos de la estrategia para alcanzar el liderazgo en costos, usando las siguientes categorías organizacionales:

1.	Capacidades y recursos.

2.	Estructura y sistemas.

3.	Cultura, estilo y valores.

La figura 4.1 sugiere que la estrategia está impulsando las tres categorías de tal manera que la organización se adapta (o ciñe) a la estrategia. (Este diagrama se basa en el marco de las 7-S de McKinsey que quizá conozca, pero agrupa algunas de sus categorías, omite otras y añade "recursos").

Para efectos de la explicación, se supondrá que nuestra empresa está fabricando un producto de alguna especie.

Conocimientos y recursos

El liderazgo en costos requiere de conocimientos para controlar las fuentes de los costos: los generadores costos. Las materias primas, la energía, los componentes, la mano de obra, la maquinaria o el espacio para almacenar podrían ser, cada uno, el componente aislado más importante de los costos unitarios. Estos costos se deben identificar y controlar con sumo rigor. Si el proceso de fabricación comprende usar equipo costoso, podría   necesitarse el conocimiento para programar, con el objeto de aprovechar la capacidad al máximo. Si la mano de obra constituye un componente importante de los costos (por ejemplo, en un proceso de ensamblado con mano de obra intensiva), en tal caso es necesario tener los conocimientos para los estudios de métodos, los planes de remuneración sobre resultados, la supervisión, el diseño del trabajo y la asignación de puestos. La experiencia en compras resulta vital para minimizar los costos del material que se adquiere.

Algunos recursos críticos incluirían el capital (quizá se requiera una planta para producir a gran escala y obtener economías de escala), un equipo de mano de obra barata, un acceso fácil a materias primas y un sistema eficiente de distribución. Pero, sobre todo, la estrategia para el liderazgo en costos requiere de capacidad en la cúspide de la organización para administrar los costos a lo largo y ancho de la organización y no sólo en los puntos evidentes, como sería la producción. Es más, si se analiza la empresa usando la cadena de valor, ésta señalaría importantes vínculos entre las actividades de valor que, bien administradas, podrían reducir costos (por ejemplo, invertir en capacitación contribuiría a reducir los costos por concepto de desechos y trabajos repetidos).

Aquí, es preciso recordar que, si bien el liderazgo en costos exige un enorme esfuerzo para mejorar la eficiencia de la empresa, no se debe descuidar la calidad de los productos/servicios. Como se dijo en el capítulo 3, la líder en costos tiene que ofrecer una calidad equivalente a la media de la industria, para que su ventaja en costos la pueda llevar a una rentabilidad superior. En cierto sentido, la líder en costos tiene que ser, cuando menos, tan "diferenciada", como los participantes promedio de la industria. En muchas industrias el nivel medio de la calidad va subiendo constantemente, en gran medida impulsado por las acciones competitivas a corto plazo de empresas individuales, que no tardan en ser imitadas. Por tanto, la líder en costos tiene que seguir el ritmo de los parámetros que van subiendo constantemente. En este sentido, la empresa que se concentra para bajar los costos corre el riesgo de descuidar la calidad y la innovación.

 Estructura y sistemas

El carácter del sistema de producción influye, en gran medida, en la estructura organizacional que se requiere para producir a bajo costo. Si el sistema consiste en un proceso de producción masiva, que emplea un enorme equipo de obreros, en tal caso la estructura organizacional se parecería a la de la figura 4.2. Se usará este ejemplo para presentar una forma fácil de categorizar las diferentes partes de la organización (véase la figura 4.3).

Se presentan varios estratos de administradores de línea y supervisión que enlazan la cúspide de la organización (que hemos llamado la cima estratégica) con la base (los trabajadores en el centro operativo). En el diagrama, a los estratos de administradores que sirven de "conexión" entre los niveles extremos se les nombra de línea media.

Como la mayor parte del trabajo del centro operativo es sumamente rutinario y a base de procedimientos, los supervisores de primera línea se pueden encargar de grupos hasta de cincuenta operarios. Esto se debe a que el trabajo no es controlado personalmente por el supervisor, sino mediante un sistema ideado por analistas de personal (por ejemplo, ingenieros en estudios de tiempos y movimientos, otros que fijan porcentajes, capacitadores, controladores de producción, planeadores de producción o controladores de calidad). Este equipo de analistas (llamados de tecnoestructura) no forma parte de los directivos de línea, pero sí ejerce gran influencia y constituye una parte grande y vital de la organización con producción masiva.

Las organizaciones grandes con producción masiva también suelen tener otro equipo de personal, llamado personal de apoyo en el diagrama. Este incluye al personal de comedor, aseo, mantenimiento del edificio, seguridad, relaciones públicas, jurídico, investigación de mercado. El personal de apoyo difiere de los analistas, en cuanto a la tecnoestructura, en un sentido crucial: no está estrechamente ligado al trabajo básico de la organización y, como se podrían contratar personas externas para realizar su trabajo, pueden reemplazarse por un equipo subcontratado. Esto hace que el grupo sea bastante vulnerable y que carezca de peso político dentro de la organización.

Así, la ruta de la producción masiva para el liderazgo en costos conduce a una estructura organizacional muy elaborada y sumamente especializada. Además, se trata de una estructura con muchos sistemas: producción, planeación, descripción de puestos, procedimientos de control de calidad, tarjetas de trabajo, control de presupuestos, costos estándar, inducción, evaluación, procedimientos disciplinarios, etc.

Conforme este tipo de organización ha ido evolucionando, los sistemas y procedimientos han usurpado cada vez mayor cantidad de áreas de la toma de decisiones. En algunas empresas, los supervisores de línea con más antigüedad, que recuerdan los días  cuando podían contratar y despedir, disciplinar al personal, recomendar ascensos y pagar aumentos, determinar el programa de producción, tomar decisiones sobre la calidad y, en general administrar, la planta de la fábrica, se han ido desilusionando poco a poco, conforme se les ha ido quitando más y más poder en la toma de decisiones para dárselo al personal administrativo.

Las cinco partes de la organización que hemos introducido con este ejemplo (la cima estratégica), el centro operativo, la línea media, la tecnoestructura y el personal de apoyo) se pueden usar para describir cualquier tipo de estructura. No obstante, diferentes tipos de organización varían en cuanto a la importancia y el tamaño relativo de estos cinco grupos. Esta misma categorización se usará cuando se analicen sus deducciones para la estructura de la empresa que sigue una estrategia de diferenciación.

Cultura, estilo y valores

Desafortunadamente, muchas empresas con producción masiva cuentan con culturas que se refieren más al conflicto, el engaño y el miedo que a la competencia, el interés y la confianza. En parte, el tamaño y la especialización tienen la culpa: la inmensa distancia psicológica entre la cúspide de la organización (la cima estratégica) y la planta de la fábrica ocasiona malos entendidos y resentimientos. Además, la especialización horizontal que se aplica en muchos departamentos y subunidades, de línea y administrativos, tiende a generar las diferentes metas, perspectivas y subculturas que conducen al antagonismo y la desconfianza entre los empleados de línea y los del equipo administrativo.

Sin embargo, la característica más significativa de este tipo de organización sería la gran cantidad de trabajos rutinarios y repetitivos que están en el centro operativo. Estos trabajos rara vez desafían o satisfacen al trabajador medio y, sin embargo, a efecto de lograr las eficiencias requeridas por la estrategia del liderazgo en costos, la productividad de los obreros se tiene que ir incrementando constantemente. En este punto se adaptan muchos de los sistemas antes mencionados; se usan para controlar a los obreros de la fábrica e incluyen el ritmo de trabajo en las máquinas, las tarjetas de trabajo, los sistemas de PBR y el sistema de autoridad sustentado en procedimientos disciplinarios y sanciones.

Los estilos administrativos quizá tiendan al autoritarismo y, sin duda, son autocráticos. Los valores suelen reforzar el control, las revisiones y la eficiencia. Los secretos, el cuidarse la espalda y el ocultar rastros pueden ser normas de conducta ampliamente compartidas.

Este amargo relato quizá parezca exagerado. A efecto de llegar a un equilibrio es preciso reconocer que algunas empresas han logrado evitar los peores excesos de esta respuesta ante la organización con producción masiva. Los directivos ilustrados han podido engendrar valores que fomentan de manera positiva el interés por la eficiencia y la calidad, en lugar de hacerlo en forma punitiva.

Hasta aquí hemos supuesto que existe un centro operativo, con producción masiva, como ruta para alcanzar el liderazgo en costos. No obstante, algunas industrias han automatizado sus procesos de producción a tal grado que han eliminado el trabajo manual de los procesos directos de producción (por ejemplo, la refinería de petróleo). Esto, a su vez, ha eliminado la necesidad de controlar la productividad de los trabajadores como ruta central para alcanzar la eficiencia, porque habiendo un centro operativo automatizado el diseño de la eficiencia está incluido en la planta. En consecuencia, ya no se requieren los servicios de muchos de los analistas encargados de estandarizar y controlar el trabajo, ni tampoco una cultura y un estilo que subrayen el control y la autoridad. Así, la automatización del centro operativo permite a la empresa cambiar de estructura, sistemas y  cultura y optar por una organización más relajada, informal y meritocrática (véase el recuadro 4A "Espíritu de equipo").

Liderazgo en costos, estabilidad y "adecuación

estratégica"

No tiene mucho sentido perfeccionar los sistemas ni automatizar los procesos de producción si el producto que se fabrica está sujeto a cambios constantes. Por tanto, las estrategias para el liderazgo en costos suelen estar ligadas a entornos estables. Asimismo, lo anterior sugiere que sus productos y servicios  también tendrían características estables, y lo más factible es que sean estandarizados en lugar de muy diferenciados. Por tanto, las estrategias para el liderazgo en costos y las estructuras organizacionales para conseguir lo anterior tenderán a ser estables, con muchos equipos administrativos de especialistas y sistemas bastante complejos.

El concepto de la adecuación estratégica se refiere a la adecuación de la organización y su entorno en forma simultánea. Por ejemplo, la empresa líder en costos puede lograr la adecuación cuando su estrategia para reducir los costos mediante la introducción de sistemas, maquinaria y especialización encaja dentro de un entorno estable con compradores sensibles a los precios y competidores pronosticables. Es más, también existe una adecuación interna, porque las diversas dimensiones de la organización antes descritas se complementan (por ejemplo, el ímpetu por mejorar la eficiencia requiere trabajo muy rutinario, capacidad para programar la producción, sistemas efectivos de control, estilos administrativos autocráticos que sirven para conservar la disciplina, jerarquías y descripciones de trabajo claramente definidos, etc.).

Cuando la líder en costos ha automatizado el centro operativo en su totalidad, se logra una adecuación interna en una serie diferente de dimensiones organizacionales. Los ingenieros de procesos muy especializados, los especialistas en sistemas de control y los químicos industriales trabajan en forma de grupo estable para dirigir la planta y se agrupan en equipos para resolver problemas e introducir innovaciones. La estructura permite la comunicación entre estos departamentos (existen comités), el estilo es más abierto y la cultura respalda y valora la excelencia técnica.

Lograr la diferenciación

Dirijamos la atención a una empresa que pretende lograr resultados superiores en cuanto a sus utilidades por vía de una estrategia de diferenciación. Con el ejemplo de un despacho de asesoría administrativa, se analizan las deducciones de una estrategia diferente, usando las mismas categorías organizacionales que cuando se analizó la estrategia para el liderazgo en costos: conocimientos y recursos, estructuras y  sistemas, y cultura, estilo y valores.

Conocimientos y recursos

Está claro que nuestra empresa requiere un grado elevado de competencia en amplios campos de la administración y la organización. La empresa puede ofrecer una amplia variedad de conocimientos y consejos de asesoría o se puede concentrar en una o dos especialidades (por ejemplo, la administración de operaciones o los sistemas de información). El giro de los servicios ofrecidos tiene sugerencias para los tipos de conocimientos que se requieren. El alcance amplio se puede manejar con personas competentes y adaptables, capaces de encargarse de una serie de asesorías asignadas (el enfoque del "artesano") o recurriendo a una serie de especialistas, reunidos en equipos de proyecto con el propósito de atacar problemas específicos (el enfoque del "equipo"). Este segundo enfoque requeriría una cantidad muy grande de negocios para justificar el empleo de muchos especialistas (salvo que fuera factible una opción más flexible, por ejemplo, subcontratar partes del trabajo con asesores independientes).

El enfoque del artesano y el del equipo requieren un equipo de personal muy capacitado, experimentado y, por consiguiente, muy caro. Las personas son el recurso clave de esta organización.

Tienen que estar motivadas y trabajar bien en equipos, ser capaces de trabajar en forma independiente en los locales de los clientes.

La empresa debe ser capaz de convencer a los clientes de que puede desempeñarse mejor que la competencia, no sólo para conseguir el negocio, sino para justificar por qué cobra precios especiales. Así, resulta esencial tener un conocimiento profundo del negocio y los problemas de los clientes y, la capacidad para comunicar cómo puede resolver los problemas su empresa (agregar valor) se convierte en un requisito fundamental para conseguir negocios a precios especiales.

Estructuras y sistemas

La flexibilidad resulta vital cuando la organización debe tener capacidad para responder a las necesidades cambiantes de los clientes. La toma de decisiones descentralizada resulta una característica fundamental porque deja a los expertos, que están más cerca de los problemas de los clientes, en libertad para tomar decisiones.

Estas dos características llevan a una estructura muy diferente de la burocracia estable que caracteriza a la empresa productora que sigue la estrategia para alcanzar el liderazgo en costos. Es poco probable que se presente la posibilidad de estandarizar el trabajo, pues en muchos sentidos el problema de cada cliente será único. Las relaciones claras de dependencia (jerarquías), con descripciones bien definidas del trabajo  tampoco estarían a tono con la necesidad de flexibilidad. Además, en una organización de individuos muy capacitados, con mentalidad independiente, que con frecuencia trabajan en forma autónoma es poco probable encontrar una jerarquía administrativa fuerte, con toma de decisiones de "arriba hacia abajo". Sería muy difícil trazar un organigrama para este tipo de empresa porque los miembros del equipo para el proyecto se traslapan, no existen diferencias claras entre personal de línea/administrativo y la estructura administrativa es limitada.

Cuando se precisa del trabajo en equipo para cumplir con las asignaciones de los clientes, esto impone un límite en el tamaño de las unidades. Los equipos para un proyecto se coordinan por medio de la comunicación frente a frente y ésta puede resultar muy engañosa cuando los equipos se hacen muy grandes. Así, aunque la empresa en general cuente con cientos de empleados, éstos tienen que agruparse en muchas unidades pequeñas para obtener resultados.

La figura 4.4 usa las cinco partes de la organización que se presentaron antes  para describir este despacho de asesoría. La parte (a) indica las amplias divisiones departamentales de la empresa. Nótese que no existe una tecnoestructura, por lo que no hay especialistas dedicados a estandarizar el trabajo, las capacidades o los productos de la empresa. Existe un equipo administrativo de apoyo bastante grande (por ejemplo, secretarias, encargados de sacar copias, heliográficas, etc.). Existe una línea media muy corta y los directivos en la cima estratégica toman parte directa en las asesorías asignadas. La parte (b) indica los equipos interdepartamentales que se constituyen (y reconstituyen) para encargarse de las diferentes asignaciones que recibe la empresa. Los mandos superiores están especializados en cierta medida y algunos de ellos asumen la responsabilidad de la mercadotecnia de la empresa, otros se encargan del personal administrativo.

Cultura, estilo y  valores

¿Cómo describir este tipo de cultura organizacional? Plantas de material sintético, nombres de pila, tirantes rojos y horarios flexibles de trabajo; meritocrática y participativa; con experiencia, capacidad para resolver problemas, habilidad en ventas, recompensas materiales y logros muy valorados. Del lado negativo, estas organizaciones pueden estar muy politizadas y ser despiadadas al deshacerse de participantes que no están a la altura, lugares donde "si uno no sube es eliminado del juego".

De la diferenciación al liderazgo en costos

Quizá sea injusto usar dos organizaciones tan evidentemente diferentes para ilustrar las deducciones organizacionales de las estrategias genéricas (aunque el caso de estudio de Workgear  ilustra diferencias bastante más sutiles entre estas diversas opciones estratégicas). De cualquier manera, cabe suponer que una organización con producción masiva que fabrica componentes tendrá un aspecto muy diferente al de una organización pequeña de servicios que resuelve problemas complejos. Pero ¿podría el despacho de asesoría administrativa seguir una estrategia para alcanzar el liderazgo en costos?

Piense en la siguiente serie de hechos plausibles. El despacho de asesoría "general" encuentra que ha ido adquiriendo fama por asesorar a las empresas respecto a cómo instalar círculos de calidad (CC). Con el tiempo, el éxito de éstos ha llevado a obtener contratos nuevos mediante recomendaciones. Ha reclutado más personal para atender esta demanda creciente en específico  y, al mismo tiempo, las personas con experiencia en el trabajo han ido perfeccionando sus métodos. La empresa encuentra que la mayoría de sus negocios se derivan de los CC y del trabajo relacionado con ellos. Ahora ya cuenta con procedimientos para gran parte de los análisis y las actividades de capacitación. Cuenta con materiales, listas de revisión, presentaciones de transparencias, paquetes de enseñanza, documentación, personal administrativo para apoyar a los asesores en CC y más niveles de administración.

Ahora bien, la empresa no es la única en el negocio de la asesoría en CC, pero debido a su experiencia y el volumen de trabajo ha podido estandarizar el servicio al grado que puede emplear un personal bastante inexperto, enseñarle los métodos que han inventado y enviarlo, con confianza, a trabajar con un cliente nuevo.

Esta estandarización del servicio, aunada a su capacidad para emplear personal menos costoso, ha permitido a la empresa lograr una ventaja significativa en costos ante sus competidores. La calidad del servicio que ofrece el despacho se percibe igual a la de otros y los precios que cobra también son comparables, pero sus costos más bajos conducen a utilidades más altas.

Sin embargo, esta estrategia de desarrollo tiene otras consecuencias. Ahora, la empresa es menos flexible que antes, el personal recién contratado no es capaz de meter las manos en otro trabajo si no está relacionado con la asesoría en CC. La estructura ha cambiado, pasando de una dominada por profesionales muy preparados, a una combinación de asesores generales, especialistas en CC, directivos y mucho personal de apoyo (para mantener los sistemas, organizar los seminarios de capacitación, procesar la documentación, etc.). La organización ha sufrido un cambio, pasando de una "adhocracia" flexible a una estructura más burocrática. Lo ha logrado gracias a la estabilidad generada mediante un aumento del volumen de trabajo en CC.

Del liderazgo en costos a la diferenciación

Así, ¿qué serie de cambios se operarían en una empresa que pasa de una estrategia para alcanzar el liderazgo en costos a una de diferenciación? Piense en el caso de un fabricante de productos químicos. A pesar de sus grandes esfuerzos por abatir los costos sigue siendo incapaz de igualar los costos básicos del participante dominante de la industria. Está consciente de que, para igualar los niveles de costos de la líder en costos, requeriría una escala de operaciones que le resulta imposible financiar debido a su desventaja relativa en costos, aunada a los precios bajos de los productos químicos que no han generado el margen que captaría los enormes montos de capital que se requieren. Por tanto, la empresa no es la líder en costos, pero ha estado jugando con una estrategia orientada a la eficiencia. Todos los esfuerzos se han dirigido a la administración de costos, en lugar de a la diferenciación del producto/servicio para los clientes, en un esfuerzo por justificar el aumento de precios. Al parecer, la empresa tiene un futuro muy gris si continúa con esta estrategia.

Un cambio en la alta gerencia introduce un enfoque nuevo. Los superávits generados ya no se usan para mejorar la eficiencia de la planta, sino para comprar compañías químicas pequeñas y especializadas. Con el tiempo se forma una cartera de compañías químicas especializadas y relacionadas y, a la larga, la planta original de productos químicos se cierra y guarda entre naftalina. Ahora la empresa se encuentra en el campo de los productos químicos con gran valor agregado y la organización se ha ido adaptando gradualmente para reflejar este cambio de estrategia. El personal de la oficina central ha quedado reducido a un puñado de especialistas, más interesados en la administración de adquisiciones que en la producción química. Se permite que cada una de las compañías adquiridas administre sus propios asuntos de manera bastante descentralizada. De hecho, a menos que uno pregunte, no sabría que forman parte de otra compañía. Los fondos generados por las subsidiarias se invierten en IyD (a nivel de subsidiaria) y en adquisiciones futuras.

La organización se ha transformado de una estructura grande y centralizada, en otra descentralizada, laxamente unida, casi como compañía controladora.

Práctica del liderazgo en costos y la diferenciación

Hasta aquí se han analizado empresas que practican ya sea una estrategia para alcanzar el liderazgo en costos, o bien una de diferenciación, o empresas que se adaptan a una estrategia u otra. ¿Es posible practicar las dos estrategias en forma simultánea?

Tomemos por ejemplo el caso de una compañía como Toyota. Durante muchos años, desde principios de los años sesenta, ésta practicó una estrategia que básicamente trataba de abatir costos. En razón de esa estrategia pudo penetrar el mercado mundial en forma notable. Sin embargo, nótese que con el tiempo ha tenido que ir mejorando constantemente la ingeniería y el estilo de sus autos para adecuarlos a las demandas cada vez más sofisticadas del consumidor. (Si no hubiera seguido el ritmo, habría tenido que ofrecer sus autos con un descuento.) Mientras que en el pasado Toyota y otros fabricantes japoneses de autos solían seguir las innovaciones tecnológicas y el estilo surgidos en Europa, ahora, en muchos sentidos están marcando el camino.

No obstante, nuestro análisis dice que para lograr la eficiencia se requiere un tipo particular de estructura y cultura organizacionales, muy diferente del que se necesitaría para la innovación ¿Pueden coexistir estas dos formas contrastantes de organización? Algunas empresas han tratado de manejar la estrategia para alcanzar la eficiencia en la producción con una estrategia de diferenciación dentro de la misma estructura organizacional y en el mismo lugar. No obstante, esto puede ocasionar problemas, conflictos y compromisos, pues los requisitos de las dos estrategias arrojan demandas contrapuestas: orden contra  flexibilidad, imaginación y creatividad contra rutina, gerencia autocrática contra participativa, control contra confianza, etc. Llegar a un compromiso entre estas dos estrategias para atacar los diferentes requisitos puede llevar a que no se obtengan las ventajas de ninguna de las dos (liderazgo en costos ni diferenciación). La posición de "en medio de la indecisión" de Porter.

Otras empresas manejan estos requisitos diferentes separando materialmente a la parte de la organización responsable de presentar el elemento de la diferenciación y, a la parte responsable del elemento de la eficiencia, dentro de la estrategia doble. Por ejemplo, una empresa del ramo de los productos de consumo quizá ubique sus departamentos de mercadotecnia y desarrollo de productos nuevos a cierta distancia de las instalaciones de producción. Sin embargo, lo anterior puede ocasionar problemas de comunicación, por decir algo, entre el departamento de desarrollo de productos nuevos y el de ingeniería de producción, pero permite que estas funciones sean debidamente administradas  (véase el Recuadro 4B "El Z1 de BMW".

Dos tipos de diferenciación

Antes de terminar de explorar las deducciones organizacionales de las estrategias genéricas, quizá sería conveniente analizar un planteamiento del concepto de las estrategias genéricas presentado por Danny Miller. Miller piensa que la estrategia de la diferenciación se divide en dos tipos:

1.	Diferenciación mediante innovaciones.

2.	Diferenciación mediante mercadotecnia.

Nuestro ejemplo del despacho de asesoría administrativa cabría en la categoría de diferenciación mediante innovaciones. A efecto de ir a la cabeza de sus rivales, el despacho tendrá que desarrollar permanentemente, nuevos enfoques, paquetes, sistemas, etc. En consecuencia, la organización debe ser flexible y quizá necesite una sana rotación de personal para asegurarse que las ideas modernas están ingresando en la empresa.

Por el contrario, la empresa que diferencia mediante la mercadotecnia alcanza precios más altos, en gran medida, por los esfuerzos en su mercadotecnia, por ejemplo, mucha publicidad, promociones y un equipo de vendedores grande y vigoroso. No se requiere gran innovación de productos: toda la creatividad se dirige a la mercadotecnia del producto. Muchos fabricantes exitosos de productos básicos de marca registrada quedarían en esta categoría (por ejemplo, Unilever, Reckitt y Colman, Nestlé). Esta estrategia tiene interesantes deducciones organizacionales. La empresa puede adoptar la doble estructura antes mencionada: el producto (que básicamente es estándar) se puede producir con los costos más eficientes, porque esta empresa diferenciada puede tener una gran participación en el mercado, la cual le permitirá explotar todas las economías de escala y la experiencia disponibles. Esta parte de la organización se parecería a la líder en costos que ha logrado el éxito.

Por otro lado, la parte de la comercialización de la estructura tiene que ser creadora e innovadora, así como servir para alentar, recompensar y retener a las personas con imaginación e inventiva. Por tanto, quizá tenga sentido encontrar a estos personajes en otra parte. La cultura de la parte orientada a la eficiencia se desbordaría hacia la sección creativa, más pequeña, con consecuencias adversas. Algunas empresas que se diferencian mediante la comercialización evitan estos problemas subcontratando gran parte de la actividad creativa de la mercadotecnia a agencias. En el siguiente capítulo se analiza la idea de las culturas que predominan.

Prácticas

Una vez dado su análisis de las necesidades de los compradores del ramo de alquiler de ropa y de los usuarios finales, así como su opinión personal acerca de las estrategias adecuadas para satisfacer estas necesidades, en un plano ideal, ¿cómo debería ser la empresa para poder competir con éxito en cada uno de estos segmentos de la industria?

Use las categorías organizacionales presentadas (conocimientos y recursos; estructura y sistemas; cultura, estilo y valores) y elija sólo las características fundamentales, no haga una lista exhaustiva para cada categoría. Por el momento, olvídese de la realidad de Workgear: la empresa estará sujeta a un escrutinio detenido en el siguiente capítulo.

PAGINA 74 FIGURA 4.1

1.	Cultura, estilo y valores

2.	LIDERAZGO EN COSTOS

3.	Estructura y sistemas

4.	Conocimientos y recursos

Figura 4.1 Estrategia para el liderazgo en costos.

PAGINA 76

FIGURA 4.3

1.	DIRECTOR

2.	Directores

3.	Calidad

4.	Planeación

5.	Estudio de métodos

6.	Ingeniería de producción

7.	Compras

8.	Gerencia de producción

9.	Gerencia de ventas

10.	Relaciones públicas

11.	Procesamiento de datos

12.	Comedor

13.	Mantenimiento del edificio

14.	Mercancía en tiendas

15.	Supervisores

16.	Mantenimiento de la planta

17.	VENTAS

18.	OPERACIONES

19.	Empaque

20.	Entregas

21.	Servicios

22.	Maquinado

23.	Tratamientos

24.	Ensamblaje

Figura 4.2  Organizar para lograr eficiencia.

PAGINA 76

FIGURA 4.3

1.	Tecnoestructura

2.	Cima estratégica

3.	Línea media

4.	Centro operativo

5.	Personal de apoyo

Figura 4.3 Las cinco partes de la organización.

PAGINA 78

Recuadro 4A

ESPIRITU DE EQUIPO

International Business Machines (que ahora se conoce sólo como IBM) muchas veces parece más una orden religiosa que un negocio. Sin embargo, también es un contendiente despiadado que domina la industria mundial de las computadoras. Los empleados tienen empleo para toda la vida, con promociones internas y una remuneración superior a la media; a cambio hacen las cosas como lo quiere la compañía, con gran orgullo, casi con fanatismo. Tom Watson, director de IBM a principios de siglo, sembró las semillas con sus charlas matutinas y sus horrorosos cantos a la compañía ("Salud a IBM ... nuestras voces suenan fuertes con su nombre [Watson]").

Sin embargo, cosa rara, la creación y el desarrollo de la computadora personal de IBM se dieron fuera de la cultura de la compañía. Los intentos previos por producir una computadora de escritorio habían fracasado en IBM, pero la competencia estaba anotándose éxitos; así, como cosa excepcional y con cierta reticencia, la gerencia de IBM se convenció de que debía abandonar el ritual de la compañía para desarrollar productos. En agosto de 1980 autorizó que un entusiasta equipo de Florida arrancara y creara una computadora personal. Lo lograron en un año y, de inmediato, IBM se convirtió en líder y fijó las normas en una parte del ramo de las computadoras donde no había ocupado lugar alguno.

James Chposky y Ted Leonis basan su relato en entrevistas con los miembros del equipo, muchos de los cuales habían abandonado IBM desilusionados. La compañía había tratado de "retenerlos" en la burocracia, con sólo un reconocimiento sumario por lo que habían logrado. Las opiniones de IBM al respecto casi no se han  registrado; la compañía no permitió que sus ejecutivos fueran entrevistados.

La respuesta salta a la vista. El equipo se alejó drásticamente de la tradición de IBM. Por primera vez, el sistema operativo de la computadora procedía del exterior de la compañía. Se publicaron concursos para la cotización de componentes. La computadora terminada no se vendía por medio de ventas a comisión de IBM, sino por medio de Sears Roebuck y Computerland. A fin de cuentas, la compañía perdió a sus empleados leales; pero obtuvo inmensas recompensas. He ahí una enorme y dura lección.

James Chposky y Ted Leonis, "Review of blue magic", The Economist (22 de julio de 1989).

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FIGURA 4.4

1.	Personal de apoyo

2.	Jurídico y fiscal

3.	Sistemas de información

4.	Finanzas

5.	Análisis estratégico

6.	Investigación de mercados

(a)

1.	Asignación de personal

2.	Mercadotecnia

3.	Personal de apoyo

4.	Jurídico y fiscal

5.	Sistemas de información

6.	Investigaciones de mercado

7.	Finanzas

8.	Análisis estratégico

(b)

Figura 4.4 Diferenciación innovadora en el despacho de asesoría: (a) Divisiones departamentales amplias. (b) Proyectos interdepartamentales.

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Recuadro 4B

EL BMW Z1

Usted los puede ver en exhibición en casi todas las exposiciones de autos.

Todos esos brillantes vehículos de fibra de vidrio que son "conceptos", construidos para presumir la creatividad y técnica de los diseñadores de la compañía.

Sin embargo, con un destino que no les permitirá llegar a la calle jamás.

Víctimas del ineludible hecho de que se requiere tanta imaginación para sacar un vehículo de la mesa de dibujo como para llevarlo a la calle desde la primera instancia.

BMW ha creado una unidad especial para realizar estas tareas: el estudio Technik de BMW.

Ahí, un equipo compuesto por cien ingenieros y diseñadores, con libertad para discurrir, funciona fuera de la estructura convencional de la organización.

Un grupo muy unido que sólo tardó tres años en llevar al auto deportivo Z1 del estudio de diseño a las carreteras.

Texto publicitario de BMW


Capítulo 5
 La escencia de la Administración Estratégica

Capítulo 5

Contenido	Prefacio

Análisis de la organización

Se ha dejado el análisis de la situación actual de la organización hasta este punto por motivos muy válidos. Se habló del análisis o evaluación FDOA (la técnica para catalogar las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa) en el capítulo 3 y se dijo que, en muchos casos, la técnica no proporcionaba los conocimientos estratégicos necesarios para formular una estrategia buena a futuro. El motivo de esta incapacidad se debe, en parte, a que los aspectos de la empresa se dividen en la categoría de fuerzas o de debilidades. Esta técnica impone una pregunta, aun cuando muchas veces no sea en forma explícita: ¿Fuerzas en relación con qué/debilidades en comparación con qué? En otras palabras, ¿cuál es el fundamento para juzgar que algo es una fuerza? ¿Están usando todos los miembros de la dirección las mismas medidas para evaluar? Se ha demorado el análisis de la situación actual de las empresas para tener una idea más o menos clara de cuál es el aspecto que corresponde a un triunfador de la industria. El capítulo 2 abordaba el entorno industrial y las tendencias que, con toda probabilidad, afectarían a la empresa en el futuro. En el capítulo 3 se repasaron las estrategias que pueden conducir a resultados superiores y el capítulo 4 prosiguió con el tema, analizando cómo sería la organización que practicaba una estrategia competitiva particular. Así, se ha analizado el exterior de la empresa y formulado algunos juicios fundamentados acerca de su futuro. Por tanto, ya debemos tener cierta idea de cómo es una estrategia que tendrá "éxito" en el futuro y de cómo estaría organizada una empresa para poder instituir esa estrategia con éxito.

Ahora ya estamos en posición de responder a la interrogante que se planteó sobre las fuerzas y las debilidades, pero no se usará esa terminología.

Empezaremos por comparar los requisitos del éxito futuro con la realidad de la empresa, en su situación actual. Lo anterior nos permitirá formarnos una idea de la magnitud del cambio que se requiere para que la empresa se encamine hacia la posición de éxito que se identificó en la etapa del análisis externo. A partir de ahí, estaremos en mejor posición para encontrar las medidas necesarias para reducir la distancia entre la estrategia requerida y la situación actual. Después, podremos clasificar estas medidas por orden de prioridad y asignar acciones administrativas a estas prioridades. Para este análisis se usarán las mismas categorías organizacionales que se presentaron en el capítulo 4: conocimientos y recursos, estructura y sistemas y cultura, estilo y valores.

La figura 5.1 sugiere que la estrategia de la empresa está sujeta a la influencia de la estructura, la cultura, los valores y los recursos existentes, pero también está limitada por ellos. En la mayor parte de las organizaciones, la realidad es que nunca llegan a la serie ideal u óptima de conocimientos, estructura y valores que se requiere para ser un participante de primera en su industria. En este capítulo, nos olvidamos del mundo ideal y levantamos unas cuantas piedras organizacionales para ver qué encontramos abajo de ellas. En cierto sentido, este capítulo analiza el lado oscuro de la organización, pero también resulta fundamental contar con información compleja de la realidad de la organización. Armados con estos conocimientos y con una visión de cómo deberíamos ser en el futuro, podremos elaborar estrategias sensatas y alcanzables para efectuar el cambio.

Estructura y sistemas

La mayor parte de las organizaciones cuentan con una estructura que se ha ido formando con el tiempo y, no como resultado de los intentos deliberados para diseñar la organización ideal. No obstante, las estructuras resultantes son razonablemente eficientes pues, de lo contrario, la empresa habría desaparecido hace mucho tiempo. Como no existe una estructura ideal, todas las empresas adolecen de debilidades y problemas que se derivan de cómo se organizan las personas. Por ejemplo, la mayor parte de las empresas, conforme van creciendo, adoptan la estructura funcional. Este tipo de estructura ofrece la ventaja que se contará con especialistas (en ventas, producción, ingeniería y personal), aunque esta forma de especialización también tiene sus desventajas:

1.	Las diferentes funciones suelen contemplar el mundo de formas diferentes. Lo anterior puede ocasionar problemas de comunicación y dificultar que todas las partes de la empresa caminen en la misma dirección.

2.	Cada función tiene sus prioridades y estas prioridades pueden estar en conflicto con otras funciones (por ejemplo, producción prefiere los tirajes largos de un mismo producto y ventas quiere ofrecer a los clientes flexibilidad y variedad).

3.	Con el tiempo, las dos situaciones se combinan y levantan "muros" entre las funciones que dificultan la coordinación y la comunicación a lo largo y ancho de la organización.

La estructura puede influir en la estrategia de la empresa, sobre todo cuando en los puestos administrativos hay una función que tiende a dominar. Por ejemplo, si los ingenieros de procesos predominan en la cima estratégica, podría llevarlos a un interés excesivo por ampliar la capacidad e innovar procesos que no están acordes con las necesidades de los compradores (que, por ejemplo, pueden preferir más especialidades y soluciones adecuadas a las "mercancías básicas" de bajo costo). La estructura también puede reducir la capacidad de la empresa para adaptarse a los cambios externos. Algunas organizaciones son demasiado rígidas, lo que impide la flexibilidad y puede reprimir la creatividad y la iniciativa.

Existen pruebas que indican que conforme las empresas van modificando sus estrategias, con el transcurso del tiempo no reajustan sus estructuras de manera que se adecuen a la nueva estrategia. Por ejemplo, piense en una empresa que crece gracias al éxito de un solo producto. Más adelante, la empresa introduce productos nuevos en ese mismo mercado general con el propósito de sostener la tasa de crecimiento que ha registrado, con lo que la empresa se expande mucho y tiene múltiples productos. En esta fase de expansión y diversificación de los productos lo que ocurre con la estructura es lo siguiente:

1.	En la primera fase de rápido crecimiento se presenta una estructura informal, con escasa especialización (todo el mundo echa la mano con objeto de hacer lo que se necesita para poder satisfacer los pedidos de los clientes).

2.	Después, la empresa se va profesionalizando conforme se presenta la necesidad de contar con sistemas y especialistas para enfrentar la expansión del negocio. Por regla general, se presentan funciones especializadas en finanzas y contabilidad, producción, administración y ventas.

3.	Cuando estas empresas se aferran a la estructura funcional, se presentan problemas conforme crecen y diversifican cada vez más. Al incrementar el número de personas, aumenta la cantidad de niveles administrativos, dando por resultado problemas de comunicación a lo largo de toda la jerarquía. Las metas de las diversas funciones ocasionan que nadie específico se encargue de las necesidades de un producto o cliente concretos; cada quien cumple sólo con la parte que le corresponde y lo transfiere al departamento  siguiente.

Después, normalmente los resultados registran un revés, que al parecer, es el catalizador que necesita la gerencia para iniciar la reorganización estructural.

Al dividir la tarea en partes especializadas, el punto clave para la organización radica en asegurarse que todas se reúnan debidamente al final. La estructura funcional excesivamente grande carece de una coordinación a lo largo y ancho de la organización. El problema se puede atacar de varias formas:

1.	Dividir la empresa en unidades de negocios más pequeñas que se puedan concentrar en productos o mercados concretos.

2.	Incluir a personas responsables de coordinar las actividades de todas las funciones (directivos de producto, líderes de proyecto).

3.	Formalizar el papel de los directivos de producto/proyecto en una estructura de matriz.

Por regla general, la mayor parte de las gerencias evitan el cambio estructural, porque puede producir desconcierto, angustia y resentimiento, sobre todo cuando no está bien administrado. En consecuencia, la gerencia no sólo aplaza la reorganización sino que, cuando ocurre, ésta tiende a elegir estructuras que se han probado (y han tenido éxito) en otras partes. En el siguiente capítulo se analiza esta idea con más detenimiento.

Los sistemas pueden ayudar en la aplicación de la estrategia o entorpecerla. En algunas burocracias, el personal administrativo de los estratos bajos tiene que tener la autorización de mandos superiores para decisiones o erogaciones, muchas veces, triviales. Cuando uno ha crecido en este tipo de estructura, es poco probable que de buena gana, acepte responsabilidad y tenga iniciativa. Es posible que las descripciones del puesto se usen en forma defensiva para no tener que aceptar las responsabilidades nuevas o los problemas que han surgido debido a los cambios del entorno. Por otra parte, la ausencia de sistemas y papeles oficiales puede propiciar que el personal descubra el hilo negro o que la organización pierda información valiosa cuando alguien se jubila o se retira de la empresa.

¿Los sistemas de control miden aquello que resulta importante o sólo aquello que se puede contabilizar? La pregunta es fundamental, porque los sistemas de control indican al personal administrativo, con toda claridad, cuáles son las verdaderas prioridades. Estos elementos se miden, si alguien no alcanza el nivel de resultados requerido paga las consecuencias y, por tanto, dichos elementos deben ser críticos para la estrategia de la organización.

Cultura, estilo y valores

El administrador percibe el mundo, como todos, a través del cristal de sus antecedentes y experiencia. Por consiguiente, al tratar de introducir cierto análisis y estructura en el proceso de creación de la estrategia, es preciso tener en cuenta las limitaciones de un gerente o un equipo de directivos específicos.

Por ejemplo, consideremos lo que opina un gerente de la competencia. Sus opiniones estarán sujetas a la influencia de innumerables factores, entre ellos los comentarios y advertencias hechos por clientes, ex empleados y otros administradores, los resultados reportados, así como los rumores que corren en la industria. Los directivos podrían "interpretar" que estos trocitos de información encajan en el estereotipo que aceptan y comparten sobre un competidor específico. Quizá ello se deba a una experiencia colectiva del pasado, en la cual la empresa "ganó" o "perdió" una batalla contra la competencia. En algunas empresas la competencia es "despreciada" formalmente por los mandos superiores (aun cuando los vendedores que están en la calle podrían tener una opinión diferente); en otras hay una especie de complejo colectivo de inferioridad que se resumiría diciendo que "el pasto siempre es más verde del otro lado de la cerca". El propósito de esta digresión sobre cómo ven el mundo las personas es que sus percepciones influyen mucho en los procesos empresariales de la toma de decisiones. Cuando cierta información "objetiva" no encaja con la visión del mundo que prevalece ésta puede ignorarse o despreciarse.

Los valores compartidos sólidos pueden resultar una enorme fuerza motora para la empresa. Peters y Waterman, en sus populares libros (véase, por ejemplo, In Search of Excellence y Thriving in Chaos de Tom Peters) subrayan el papel central que pueden desempeñar los valores. No obstante, los valores son fenómenos que tienen raíces muy profundas, no se pueden cambiar de un plumazo, además se sabe muy poco de cómo se forman y de cómo y por qué cambian. Por consiguiente, los valores arraigados de una organización suelen ser una fuerza estabilizante, que mantiene a la empresa haciendo lo que ha venido haciendo y lo que está haciendo. Cuando estos valores no sustentan la estrategia que se prefiere, habrá problemas. Por ejemplo, tomemos la división de asesoría administrativa de un importante  despacho  de contadores. Sus creencias y los valores dominantes eran:

1.	"Nuestra gran importancia nos brinda seguridad y tranquilidad".

2.	"Somos profesionales que estamos preparados para evitar  riesgos a cualquier costo".

3.	"La lealtad en la empresa produce ascensos".

4.	"Los socios lo saben todo, así que no se olvide de consultarles cualquier cosa que haga".

La capacitación que recibe el personal, los modelos de papeles existentes en la empresa, así como los rituales y las historias que forman parte de casi todas las organizaciones refuerzan mucho estas creencias y valores. Sin embargo, es preciso correr riesgos y que todos los niveles asuman la responsabilidad e iniciativa correspondientes para que la estrategia elegida tenga éxito. Cabe señalar que la persona que hizo las veces de fuerza motora para la estrategia nueva no pertenecía a la empresa, sino que venía del exterior.

Es posible que se presenten problemas cuando la gerencia  define la estrategia dentro de un marco de grupos o comités. Quizá exista una serie de "reglas" implícitas que dictan cómo debemos comportarnos y, que sería perjudicial para la toma de decisiones. Por ejemplo, tal vez se considere "indebido" criticar abiertamente las sugerencias planteadas por el director administrativo. El equipo de directivos podría pensar que está estrechamente comprometido y, sobra decir que, quienquiera que lo dude no será "del equipo". El miedo o la ambición ciega pueden impedir a las personas decir lo que piensan.

En algunas organizaciones hay un estilo administrativo que predomina. Este estilo se refuerza cuando las empresas promueven a su propio personal. De nueva cuenta, como ocurre con los valores compartidos, el estilo se puede adaptar muy bien a la estrategia, pero cuando domina un estilo, en algunas empresas se pueden presentar problemas. Piense en la empresa grande con producción masiva, que tiene un centro operativo compuesto por cientos de empleados que se encargan de trabajos rutinarios y repetitivos. Encontraremos que, en muchas de estas organizaciones, prevalece un estilo autocrático. En algunas adopta la forma de paternalismo (o de "autócrata benévolo"), en otras se manifiesta en forma de regímenes autoritarios, menos gratos.

En muchos sentidos el estilo autocrático es el adecuado para los requisitos específicos de la empresa de producción masiva. Centraliza la toma de decisiones (que ayuda a coordinar) y sirve para reforzar la disciplina en la planta de la fábrica. A usted quizá le desagrade este estilo, pero puede ser efectivo, sin lugar a dudas. Los problemas se presentan cuando este estilo se filtra a otras partes de la organización, donde no es adecuado, por ejemplo, al departamento de IyD. Ahí puede ser contraproducente si ocasiona conflictos, resentimientos, reprime la iniciativa y, en general, desalienta a un personal muy bien preparado, que prefiere ser administrado con menos "intromisiones".

¿Cómo conservar islotes de un estilo administrativo participativo en un mar de autoritarismo? A pesar de que usted piense que el estilo participativo es el correcto, estará sujeto a fuertes presiones para que administre de otra manera. Están las presiones de los colegas (dirán que usted es "débil"), las presiones de los jefes (dirán que "usted no controla bien") y las presiones del personal (dirá: "no sabemos cómo responder a este enfoque desconocido para nosotros").

Por último, las culturas y los valores pueden estar tan arraigados en una empresa que hacen que los directivos nieguen la realidad de los mercados y se aferren a la misma estrategia mucho tiempo, cuando las personas ajenas a la empresa siempre tuvieron claro que seguían una estrategia que los llevaría al fracaso. En este caso, se levantan barreras que impiden a las empresas abandonar la industria (véase el capítulo 2).

Conocimientos y recursos

La mayor parte de las organizaciones abordarían una auditoría de los conocimientos y recursos a partir de las funciones. En otras palabras, la gerencia recorrería cada función o departamento preguntando, en concreto, qué hace bien (o mal), y catalogaría los diversos recursos materiales y de otro tipo con los que cuenta la función o el departamento.  Lo anterior está bien como punto de partida, pero impone limitaciones considerables como forma para determinar la posición de una organización frente a sus competidores, así como su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes, presentes y futuras.

En lugar de este enfoque funcional usaremos una serie muy diferente de categorías para evaluar las capacidades de la organización como un todo, y no como una serie de departamentos diferentes. A continuación se analizan las diversas "competencias distintivas" que posee la organización. Si la organización no cuenta con técnicas específicas para un campo, cabe plantear la pregunta de si éste es crítico o no para obtener una ventaja competitiva y para satisfacer las necesidades de los clientes. Si es crítico, entonces se debe considerar como campo prioritario para el crecimiento futuro. No obstante, si usted considera que una auditoría más convencional le sirve para hacer su análisis, tal vez trataría de realizar la auditoría usando las categorías de la cadena de valor, en lugar de la estructura actual, o de departamentos, que está operando. Este enfoque le revelaría información muy interesante.

Economías de escala

Las economías de escala se pueden encontrar en muchas áreas de la organización. Por regla general, las áreas que tienen una parte importante de costos fijos (como publicidad, servicios administrativos, IyD) obtienen mayor provecho de las operaciones a gran escala. Se pueden lograr economías de escala en producción, compras y distribución. A efecto de determinar la posición de la organización, debemos detectar aquellas áreas donde la competencia está explotando las economías de escala mejor que nosotros y las áreas que nos podrían producir economías útiles para darnos una ventaja.

La producción a gran escala también implica ciertas prácticas no económicas, que serían importantes para la capacidad de adaptación de la organización, la motivación de sus empleados, para  atender a segmentos específicos, etc.

Aprendizaje y experiencia

El aprendizaje puede abatir costos y ayudar a la empresa a ser única. Nos tendremos que preguntar si la empresa está explotando o no los posibles beneficios del aprendizaje. ¿Comunicamos con eficacia las ideas y las sugerencias? ¿Documentamos debidamente los cambios y las mejoras? ¿Protegemos nuestras ideas y experiencia como se debe, para evitar que las explote la competencia?

Vínculos

Los costos y los resultados de una actividad con frecuencia se ven afectados por la forma como se realizan otras actividades. Por ejemplo, los planes de mantenimiento pueden reducir el tiempo que están paradas las máquinas, los componentes de mejor calidad pueden reducir los costos de producción, la coordinación entre  adquisiciones y montaje puede mantener bajos los niveles de inventarios (por ejemplo, el "justo-a-tiempo"). Un problema de las estructuras organizacionales por funciones es que suelen desaprovechar la oportunidad de reducir costos o mejorar resultados porque no fomentan la cooperación ni la comunicación a lo largo y ancho de la organización. En este caso, se pueden establecer nexos con proveedores y distribuidores con objeto de  reducir los costos de manejo y empacado y eliminar la inspección de los bienes entregados.

Tiempo de respuesta

¿Con qué rapidez podemos surtir un pedido? ¿Cuánto tardamos en producir un producto nuevo? ¿Con qué rapidez podemos fabricar un producto o servicio que satisfaga los requisitos específicos de un cliente? ¿Cuál es nuestro tiempo de entrega? ¿Cuánto tardamos en contestar las consultas de los clientes? El tiempo de respuesta puede ser crítico para abatir los costos y para obtener una ventaja competitiva. Por ejemplo, muchas empresas japonesas tienen fama de innovadoras, pero no la han logrado mediante actividades originales de IyD, sino porque han incorporado con rapidez, las innovaciones de otros, a sus productos nuevos. Al mejorar el tiempo de respuesta se pueden reducir el trabajo en proceso y los costos de inventarios. Existen pruebas que demuestran que cuanto más tiempo se requiere para surtir un pedido, más caro resulta producirlo. Por último, ¿cuántos pedidos nuevos se han perdido debido a que la empresa no ha podido responder con suficiente rapidez a las solicitudes de los clientes?

Comparación de la posición actual y la posición deseada

A estas alturas estaremos en posición de comparar la situación real de la empresa con cierta idea de cómo debería ser, para que ésta sea una participante de primera. Para hacer esta comparación es aconsejable recurrir a algún sistema de calificación que permita juzgar la distancia entre el punto donde se encuentra la empresa y el punto donde debería estar, usando las categorías de conocimientos y recursos, estructura y sistemas y cultura, etilo y valores. Al efectuar este tipo de análisis es muy importante concentrarse en las áreas que en realidad marcan una diferencia para el éxito de la empresa, en lugar de hacer una lista muy larga.

La figura 5.2 contiene una tabla resumida que se puede usar para considerar los temas que comprende administrar los cambios estratégicos necesarios. El sistema de calificación para juzgar la medida del cambio puede ser bastante amplio, por ejemplo una calificación de cero indicaría que eso ya está ocurriendo, una calificación de cinco indicaría que es necesario un cambio mayor para pasar del punto donde estamos al punto donde deberíamos estar. La columna de las "acciones posibles" puede servir para anotar las ideas que surjan durante el análisis de cómo hacer los cambios requeridos. Estas tendrían que ser probadas y, sobre todo, ordenadas por prioridades antes de emprender cualquiera acción real. En el siguiente capítulo se analizan los procesos del cambio estratégico con más detenimiento.

Prácticas

1.	A partir de las tres categorías organizacionales (conocimientos y recursos, estructura y sistemas y cultura, estilo y valores) evalúe la situación actual de Workgear. Al principio, concéntrese en las características organizacionales clave que identificó como requisitos "ideales" en el capítulo anterior.

2.	Habrá otros aspectos de la organización (buenos y malos) importantes en cuanto a la capacidad de la empresa para cambiar con la nueva estrategia. Anótelos, pues se volverán a usar en el siguiente capítulo.

3.	Trate de resumir en una tabla (figura 5.2) la situación de Workgear, indicando (con un sistema de calificación sencillo) el grado de cambio necesario para que la empresa pase del punto donde se encuentra al punto donde debería estar.

FIGURA 5.1

1.	Cultura, estilo y valores

2.	ESTRATEGIA

3.	Estructura y sistemas

4.	Conocimientos y recursos

Figura 5.1 La estructura, los conocimientos y la cultura limitan la estrategia.

PAGINA 98

FIGURA 5.2

1.	Ideal

2.	Real

3.	Grado de cambio

4.	Acción posible

5.	Conocimientos y recursos

6.	Estructura y sistemas

7.	Cultura, estilo y valores

Figura 5.2 Cómo evaluar el grado de cambio que se requiere.


Capítulo 6
 La escencia de la Administración Estratégica

Capítulo 6

Contenido	Prefacio

Administración del cambio estratégico

Las estrategias existentes en la mayor parte de las empresas no requieren cambios radicales, aun cuando es muy probable que no estén realizando todo su potencial. El hecho mismo de la existencia de una empresa indica que seguramente está haciendo bien muchas cosas. Sin embargo, hay una gran diferencia entre mera existencia y resultados estupendos y, el sólo hecho de que la empresa existe hoy no quiere decir que seguirá presente dentro de unos cinco años.

Asimismo, se debe tener mucho cuidado con las sugerencias radicales que resultan del análisis estratégico y requieren que la empresa se aleje de la posición actual de sus productos/mercados. En el Capítulo 7 se analizan los problemas estratégicos con más detenimiento. Por ahora, basta con pensar dos veces respecto a un análisis que nos lleva a la conclusión de que deberíamos salir de nuestra industria para entrar en la de otro. Es probable que pocas personas admitan que una empresa extraña puede entrar en su industria y funcionar mejor que las establecidas. No obstante, casi nadie se extraña de que podría introducir a su empresa en una industria desconocida (o adquirir y administrar una empresa de otra industria) y esperaría obtener mejores resultados que en la industria en la que ha acumulado una vasta experiencia.

Aunque los cambios radicales son cuestionables, la respuesta tampoco radica en salir del paso con la estrategia existente. Lo que se requiere es una visión ilustrada de cómo se debe adaptar y mejorar la empresa para enfrentar los retos del entorno futuro de los negocios y así, con esta visión ilustrada la gerencia podrá planear los cambios graduales que se requieren para que la empresa vaya en la dirección correcta.

Este análisis empezó con una visión estructurada del entorno industrial de la empresa, que nos llevó a considerar las necesidades de los compradores y a explorar las estrategias competitivas. Por tanto, habría que pensar en:

1.	La mejor forma de satisfacer las necesidades de los compradores, presentes y futuras.

2.	Cómo alcanzar una posición competitiva superior.

3.	Cómo defender a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas de esa industria.

En el capítulo 1 se afirmó que los recursos más escasos de la empresa eran el tiempo, el talento y el compromiso de la gerencia para cambiar el status quo. Si los anteriores son recursos tan escasos, entonces deberíamos usarlos para obtener la mayor ventaja posible. El análisis de las necesidades de los compradores, la estrategia competitiva y la estructura futura de la industria pueden sacar a la luz una serie de problemas que se deben resolver y oportunidades que se podrían explotar. No es posible hacerlo todo y si repartimos demasiado los recursos administrativos no conseguiremos nada.

Así, la prioridad es un tema clave. ¿Dónde empezar? Un buen punto de partida sería el análisis de las tres cuestiones estratégicas antes mencionadas en forma de jerarquía definida, con las necesidades de los compradores en primer lugar, a continuación la determinación de objetivos competitiva y, en tercer lugar las amenazas de las cinco fuerzas. El razonamiento que sustenta lo anterior sería el siguiente. Si podemos identificar y satisfacer las necesidades de los compradores, presentes y futuras, mejor que nadie más, si podemos cobrar precios especiales y si podemos controlar los costos, en tal caso nuestros márgenes estarán muy por arriba de la media de la industria. Así, si todo marcha bien en cuanto al cliente es inevitable que nuestra posición competitiva se fortalezca.

A su vez, si tenemos una posición competitiva poderosa y si estamos satisfaciendo las necesidades de los compradores, los superávits generados nos permitirán eliminar cualesquiera de las amenazas de las otras cuatro fuerzas. Las utilidades y los márgenes elevados nos pueden ayudar en una guerra de precios, nos permitirán enfrentarnos a compradores y proveedores poderosos. Los márgenes sanos desalentarán la entrada de nuevos participantes (que saben que podríamos bajar los precios si tuviéramos que hacerlo) y nos ayudarán a colocarnos en una posición favorable ante posibles productos sustitutos. Es más, los clientes satisfechos necesitarán de mucha labor de convencimiento para dejar de tener tratos con nosotros. Al concentrarnos en satisfacer las necesidades de los clientes, habremos levantado las barreras locales contra la entrada de participantes, que se explicaron en el capítulo 3.

Así, primero hay que concentrar la atención para tratar de identificar y satisfacer las necesidades de los clientes, presentes y futuras, en lugar de analizar lo que suponemos que está tramando la competencia. En consecuencia, la estrategia se llevará a cabo de tal manera que primero abordará los cambios que producirán un máximo de beneficios. Si la empresa ya está debidamente compenetrada con las necesidades de los compradores, entonces la atención se puede dirigir a la determinación de los objetivos competitivos. Si éste ya es lo mejor que puede ser, se pueden abordar otras cuestiones estratégicas que emanan de la estructura de la industria, por ejemplo, depender al mínimo de un solo proveedor o abrir mercados nuevos para nuestros productos.

Es evidente que la mayor parte de estas cuestiones estratégicas están relacionadas entre sí y, quizá sea poco realista llegar a las necesidades de los compradores a partir de una determinación de objetivos competitiva y a partir de la estructura de la industria. No obstante, si éstas no son abordadas por jerarquía y en forma explícita, aunque los administradores estrategas sólo lo hagan mentalmente, se corre el riesgo de implementar cambios estratégicos, demasiado lentamente, ad hoc y sin dirección. Estos cambios pondrían en peligro la integridad de la estrategia, podrían comprometer y menoscabar la adecuación de la empresa a su entorno.

Juzgar el grado requerido de cambio

El grado de cambio que se requiere para que la empresa vaya del punto donde se encuentra al punto ideal donde debería estar, quizá sea demasiado grande. Tal vez la posición competitiva de la empresa se haya deteriorado tanto (debido a la mala administración del pasado) que no tenga mucho sentido tratar de permanecer en la industria con la situación actual de la empresa. Siempre existen salidas a esta situación (vender, cerrar), pero quizá resulten inaceptables. Al analizar la industria y al averiguar las necesidades de los compradores de diferentes segmentos se pueden descubrir otras opciones menos drásticas, por ejemplo, que la empresa se reduzca para concentrarse en un rango más estrecho de clientes (y productos), donde la empresa quede en una posición más ventajosa ante la competencia. Por consiguiente, tal vez resulte necesario revisar la industria y el análisis de los segmentos varias veces, hasta encontrar una opción estratégica viable.

Panorama y misiones

El gerente general merece ganar su sueldo cuando es capaz de resumir toda la información generada por medio de un análisis estratégico y producir una visión que sirva para unificar, entender, comunicar y sea viable. Esta adoptaría la forma de declaración de una misión. Como se explicó sucintamente en el capítulo 1, éstas se han vuelto muy populares en algunas organizaciones aun cuando, al parecer, existen opiniones bastante encontradas en cuanto a su eficacia. El propósito de la declaración de la misión es comunicar, a las personas encargadas de tomar las decisiones estratégicas, las amplias reglas básicas que ha establecido la organización para realizar sus actividades. La declaración de la misión se debe formular con bastante amplitud y debe plantear una intención duradera; básicamente es un documento interno de trabajo y, para que sea efectivo, debe ser tanto conciso como sin ambigüedades. Recapitulando, una buena declaración de la misión incluiría los siguientes puntos:

1.	Una declaración de las creencias y los valores.

2.	Los productos o servicios que venderá la empresa (o, mejor aún, las necesidades que satisfará la empresa).

3.	Los mercados en los que comerciará la empresa.

4.	Cómo se llegará a esos mercados.

5.	Las tecnologías que usará la empresa.

6.	La actitud ante el crecimiento y el financiamiento.

Las buenas declaraciones de la misión o visiones son fuente de inspiración y sentimientos. Tienen que ser lo bastante específicas como para dirimir conflictos (por ejemplo, en la difícil situación cuando es más importante cumplir con la calidad que con la oportunidad en las entregas), pero al mismo tiempo, deben ser lo bastante generales como para que las personas tengan iniciativa.

Cuando las declaraciones de la misión han fracasado, casi siempre, ha sido porque no han inspirado a las personas (por ejemplo, sólo constan de una serie de declaraciones indefinidas, aplicables a todo y a nada) o porque no se evidencian en el desempeño de la gerencia. Por ejemplo, si la declaración de la misión subraya que es importante servir bien a los clientes y cuidar el medio ambiente, pero el comportamiento de los administradores refuerza otra serie de prioridades, por ejemplo, el control de costos y el aprovechamiento de la capacidad.

El motivo por el cual la explicación de las declaraciones de la misión se ha dejado para el final del libro, y no al principio, se debe a que soy de la opinión que el valor del concepto de la declaración de la misión se deriva, en primera instancia, de los procesos por los que tiene que pasar la gerencia para formular una. Los directivos, a efecto de satisfacer algunos de los criterios expuestos, tienen que abordar todos los temas fundamentales de la estrategia que se han visto en este libro. De lo contrario, la declaración de la misión sólo representaría una serie de palabras huecas. Así, a pesar de que  la declaración de la misión acabe en las papeleras de todos, sin embargo, tendrá repercusiones benéficas derivadas del razonamiento y el análisis que requiere su preparación.

El segundo beneficio importante radica en el papel que puede desempeñar para mejorar la posición estratégica general de la organización. Lo anterior es una afirmación muy aventurada tratándose de una simple hoja de papel, pero una declaración bien elaborada, que resulte comprensible y creíble, puede ser una poderosa fuerza de cambio. Una visión emocionante puede presentar el marco general dentro del cual la gerencia puede ejercer su iniciativa. Además, puede influir en la actitud de las personas, desde la cima hasta la base de la organización. Sin embargo, para ser efectiva tiene que formar parte de un enfoque mucho más amplio sobre el manejo de los cambios estratégicos en la organización (véase el recuadro 6A Los pros y los contras de las declaraciones de la misión). A continuación veremos cómo se logra el cambio en un frente amplio.

Análisis del campo de fuerzas

La figura 6.1 resume los temas referentes a la administración de los cambios estratégicos. El análisis de la estructura de la industria, la determinación de los objetivos competitivos, los recursos internos, la organización y la cultura nos han llevado a una visión o concepción de cómo tendría que ser la organización para ser un participante superior. Asimismo, se ha realizado un examen concienzudo de la realidad de la organización, como es hoy. Ahora, todo radica en cómo lograr que la organización pase del punto donde se encuentra al punto que queremos que ocupe en el futuro.

La figura 6.2 muestra una técnica, antigua pero muy probada, llamada análisis del campo de fuerzas. La situación presente se describe mediante una línea que está sujeta a fuerzas que la empujan o se resisten a ella. Esta idea afirma que existen elementos que nos ayudan a alcanzar la visión (fuerzas impulsoras) y, por otra parte, fuerzas que impiden que nos movamos en la dirección correcta (fuerzas de resistencia). Ahora bien, si las fuerzas impulsoras son más fuertes que las de resistencia estaremos avanzando en la dirección correcta. De lo contrario, el caso propone que es necesario un cambio considerable para alcanzar la visión. Lo anterior amerita que se reconsidere la visión (por ejemplo, ¡con una pequeña trampa acercamos más la línea de la visión a la situación actual!).

En caso de que la empresa no necesite cambios drásticos ni revolucionarios, cabe suponer que la empresa ya se está dirigiendo hacia la visión. Este movimiento se puede acelerar de tres maneras:

1.	Fortalecer las fuerzas impulsoras existentes.

2.	Debilitar las fuerzas de resistencia existentes.

3.	Sumar otras fuerzas impulsoras.

Lo anterior puede parecer tan sólo un ejercicio intelectual interesante, por lo que un ejemplo serviría para ilustrar la utilidad del concepto. Supongamos que los directivos han efectuado todos los análisis y han llegado a la conclusión de que la empresa, para fortalecer su posición en la industria y, por consiguiente, para reforzar su línea básica, necesita mejorar considerablemente la calidad de sus productos. La figura 6.3 resume las fuerzas impulsoras y de resistencia. A efecto de mejorar la situación, para acelerar el paso de la situación actual a la de la organización deseada, los directivos han decidido tomar medidas para reforzar ciertas fuerzas impulsoras, sumar otras y esforzarse para reducir dos de las fuerzas de resistencia más importantes. La siguiente sección habla de cómo pusieron en práctica las decisiones para lograr el cambio real de la organización.

En movimiento

La única manera de lograr alguno de los cambios requeridos sería poniendo en práctica los siguientes pasos:

1.	Identificar con claridad al gerente que tendrá la responsabilidad de ser propietario de una o varias de las acciones que impulsarán las fuerzas de resistencia con más ahínco o las debilitarán.

2.	Dar a este gerente los recursos y el apoyo necesarios para ejecutar la acción.

3.	Establecer fechas límite, vigilar la situación cambiante y emprender medidas correctivas en caso necesario.

Tiene que ocurrir algo semejante, porque si no, la rutina diaria dará al traste con cualquier buena intención que esté mal definida. No tiene sentido alguno avanzar a lo largo de veinte frentes simultáneamente; si uno tiene diez objetivos, entonces  en realidad no tiene objetivos. Elija aquellas acciones importantes que sean realizables y útiles, pues con toda probabilidad, ello generará entusiasmo, compromiso y la idea de que se pueden realizar. No subestime el poder simbólico que tienen algunas acciones. Por ejemplo, si en verdad va a abatir costos, envíe una fuerte señal a toda la empresa y elimine todos  los autos de la compañía para directivos (incluyéndose usted). El éxito y los avances visibles son importantes para generar movimiento y en ocasiones el ritmo y el grado de cambio, sorprendentemente, se pueden acelerar después. La oposición al cambio no es una característica ineludible de la existencia de las organizaciones. El hecho de participar en las decisiones puede ser un motivador potente y generar compromiso con los cambios convenidos.

Volviendo al ejemplo de las mejoras de calidad, los directivos decidieron:

1.	Atacar el sistema de documentación de la calidad en su totalidad.

2.	Los fines de semana llevar al personal de producción e inspección a talleres con el propósito de atacar problemas relacionados con la calidad.

¿Podrán estas dos acciones sencillas transformar la organización? Es probable que no, pero cuando menos la mantendrán en la dirección correcta. Los directivos llegaron a la conclusión de que el sistema de documentación era un desastre y que, mientras no se ordenara, no podrían saber dónde surgían los principales problemas de calidad. Asimismo, que a diferencia del cambio de actitudes en la planta, pensaron, cuando menos, que se trató de algo tangible que se podría poner en marcha.

Creían que la decisión de llevar al personal de producción e inspección a talleres para tratar los problemas de la calidad, no sólo mejoraría las relaciones entre los dos grupos, sino que sacaría a la luz sugerencias e ideas para mejorar la calidad. Es más, como el personal de supervisión e inspección presentaría las ideas, sería más probable que se comprometiera con su aplicación.  Para acelerar las cosas, el gerente técnico (que estaba a cargo del departamento de inspección) se ofreció como voluntario para armar y dirigir los talleres y el gerente de ingeniería formó un grupo pequeño, con representantes de todos los departamentos correspondientes, que atacaría los sistemas de documentación de la calidad.

Este ejemplo ilustra algunos puntos importantes para lograr el cambio:

1.	Los cambios se deben apuntalar con una visión clara del punto hacia el cual se dirige la organización, de lo contrario se correrá el riesgo de introducir acciones graduales, ad hoc e inconexas y nadie entenderá, en realidad,  por qué se están cambiando las cosas.

2.	No se puede avanzar en demasiados frentes, porque con ello se dispersan demasiado los recursos administrativos. Lo más conveniente es que usted arranque los segmentos manejables de acción que, en su opinión, echarán a andar las cosas en la dirección correcta. No olvide que hasta los viajes más largos empiezan con un paso.

3.	La responsabilidad de emprender la acción debe asignarse con claridad a una sola persona. Las personas son lo único que sale de los comités, por tanto, asegúrese que las personas saben que ellas serán las responsables de realizar una parte específica de la estrategia.

4.	Las intenciones deben estar respaldadas por actos administrativos visibles y tangibles. No subestime el peso de los hechos ni los cambios simbólicos.

5.	Comprometa a las personas para encontrar la forma de efectuar el cambio. Cuanto mayor cantidad de personas sienten que han tomado parte en decidir cómo se va a llegar al punto donde se debe estar, tanto mayor será su compromiso para operar los cambios.

6.	Asegúrese que los sistemas de medición y de control apoyan la estrategia nueva. De nada sirve subrayar propugnamos por un buen servicio a los clientes, si usted sigue restringiendo los presupuestos y la cantidad excesiva de trabajo en proceso y preocupándose por ellos. Si es cierto que le interesa el servicio a clientes, tendrá que averiguar no sólo qué valora el cliente en realidad, sino también cómo se pueden medir (y recompensar) los resultados en relación con estos requisitos.

Cómo manejar el ímpetu

Las organizaciones tienen la tendencia a seguir haciendo lo que han hecho antes. Esta tendencia se puede describir como ímpetu, mejor que como inercia. Sin duda, en algunas organizaciones hay inercia, pero el ímpetu señala el aspecto dinámico de esta idea. Por ejemplo, si una empresa joven y emprendedora tiene un historial de crecimiento rápido y cambio, las personas que han estado en ella desde el principio desean (o esperan) que la situación continúe. Por tanto, el ímpetu se puede dar en una organización muy dinámica.

La gerencia está sujeta a grandes presiones para que deje las cosas como están. Cuando alguien cambia algo y las cosas salen mal, entonces queda claro que cometió un error. En algunas organizaciones no queda muy claro qué aspectos de sus operaciones son responsables del éxito de la organización, por consiguiente, es más seguro dejar las cosas como están. Es más, cambiar es admitir que lo que se hacía antes estaba equivocado y si el cambio altera las relaciones de posición y de poder, es probable que después del cambio haya una cantidad igual de ganadores que de perdedores.

El ímpetu hace que las organizaciones demoren hasta el último momento posible, la reestructuración de la organización. Además, cuando alguien finalmente agarra el toro por los cuernos, existe una tendencia a pasar a una forma de organización probada y confiable. Lo anterior es muy lógico. Las organizaciones tratan de encajar en sus entornos. Es más, al analizar el interior de la organización deben encajar, la estrategia, la estructura, los sistemas, las capacidades y la cultura de la organización. Entonces, estos diferentes aspectos de la organización se deben adecuar y respaldar unos a otros.

Existen pruebas que confirman la idea de que, en la práctica, sólo unos cuantos tipos de organización (o configuraciones) son  viables. Cada una de las configuraciones no sólo encaja en su entorno, sino que también tiene congruencia interna: los diversos componentes de la organización encajan todos. La figura 6.4 describe las cinco configuraciones que se presentan con más frecuencia. Las del lado izquierdo suelen ser apropiadas para tareas simples; las de la derecha son más convenientes para atacar tareas complejas. Las organizaciones jóvenes suelen empezar como adhocracias (si están atacando tareas complejas, por ejemplo como en el caso del despacho de asesoría administrativa) o como estructuras simples (si están realizando tareas verdaderamente sencillas, por ejemplo una escuela de manejo). La burocracia profesional y la burcocracia mecánica se adaptan muy bien a los entornos estables. En consecuencia, no son capaces de resolver problemas cuando el entorno se va volviendo más dinámico. En este caso, el ejemplo de la líder en costos orientada a la eficiencia del capítulo 4 se clasificaría como burocracia mecánica; una universidad o un hospital serían un ejemplo de burocracia profesional. La estructura de divisiones sería la adecuada cuando la empresa se enfrenta a la diversidad del entorno (por ejemplo, en el caso de un conglomerado diversificado como Trafalgar House).

El concepto del ímpetu indica que las organizaciones se aferran a las estructuras existentes hasta mucho tiempo después  de que se ha deteriorado su adecuación a la complejidad de la tarea y el entorno. Con frecuencia es necesario que los resultados registren un revés grave para que la organización se reestructure con una configuración más adecuada. Algunos ejemplos ilustrarían este punto.

1.	Tomemos el caso del despacho de asesoría administrativa del capítulo 4. Cabe suponer que la empresa joven empezó su existencia como una adhocracia (muy flexible, con una jerarquía mínima, con pocos puestos administrativos y bastante informal). Pasados unos cuantos años encuentra que se ha establecido con una variedad limitada de servicios, gracias a los cuales ha ganado cierta fama. Muchos de estos trabajos ahora son rutinarios y los realiza personal semiespecializado. La redacción de informes se ha reducido a un formato estándar, se cuenta con mayor cantidad de supervisores y administradores, las personas ahora tienen la descripción de sus puestos, etc. Esta organización se ha transformado, sin casi sentirlo, en una burocracia mecánica. Las tareas se han simplificado (por ejemplo, convirtiéndose en una serie de listas de control) y el entorno se ha convertido en algo mucho más pronosticable.

2.	Una universidad está fuertemente establecida con la configuración de una burocracia profesional (es descentralizada, los profesores y conferenciantes del centro operativo, muy especializado y estable, tienen mucho poder informal. Los vientos del cambio arrasan con el financiamiento del estado. A efecto de sobrevivir, la universidad se debe volver mucho más sensible a las demandas de la industria, debe buscar todas las alternativas posibles para obtener fondos, debe encontrar formas más eficientes para realizar investigaciones y dirigir a los estudiantes y requiere una mercadotecnia dinámica para atraer a estudiantes extranjeros. El cambio del entorno ha obligado a una reorganización estructural: los patrocinadores industriales esperan que se formen equipos interdisciplinarios que trabajen en sus proyectos de investigación y, al mismo tiempo, la exigencia de abatir costos ha conducido a grupos mayores de estudiantes, a un mayor aprovechamiento del material de aprendizaje a distancia y a que se abandonen las tutorías. Por tanto, la universidad es atraída hacia la adhocracia (para resolver las necesidades de investigación) y la burocracia mecánica (para registrar costos más bajos por estudiante). Entre estas configuraciones contrapuestas ha surgido una tensión molesta.

3.	Una salida para el dilema de la universidad podría consistir en adoptar una forma con muchas divisiones. Dividir al personal en profesores e investigadores. Ubicar a los investigadores en otra parte. Diseñar sistemas y procedimientos más eficientes para el procesamiento de los estudiantes. Recompensar al personal de diferentes maneras (los investigadores recibirían 10 centavos por cada contrato de investigación que consigan; los profesores recibirían bonos con base en la proporción entre personal/estudiantes). Separar la organización en divisiones es una forma de enfrentar las diferentes demandas de las tareas y los entornos. Tiene la ventaja de que permite que cada unidad se adapte, en todos sentidos, a su situación específica. Por tanto, evita los compromisos que implica tratar de resolver las fuerzas conflictivas de la organización.

Nótese que la figura 6.4 sugiere que un entorno externo hostil (débase a mercados a la baja, huelgas, retiro de fondos o accidentes catastróficos) suele obligar a todas las estructuras a adoptar, temporalmente, la estructura sencilla. Esta estructura autocrática es esencial para tomar las decisiones y efectuar los cambios urgentes que se necesitan para enfrentar la crisis.

La idea de que diferentes partes de la organización se encarguen de diferentes tareas es un tema que se ha presentado en capítulos anteriores. Rosabeth Moss Kanter, profesora de Harvard, desarrolla este concepto de una manera muy interesante. Dice que las organizaciones triunfadoras, que constantemente han podido manejar bien los cambios estratégicos, cuentan con organizaciones paralelas:

Una organización innovadora necesita cuando menos, dos organizaciones, dos maneras de ordenar y usar a su personal. Necesita una jerarquía con tareas especificadas y funciones agrupadas para realizar lo que ya sabe hacer y que seguramente será igual en el futuro. Pero también necesita una serie de vehículos flexibles para averiguar cómo hacer lo que todavía no sabe; para alentar a las personas emprendedoras y comprometer tanto a las bases como a la élite para que dominen la innovación y el cambio. (The Change Masters, p. 205).

Esta idea bastante extraña de las organizaciones paralelas, al parecer, ofrecería las ventajas de la especialización, pero sin las desventajas que tantas veces la acompañan (por ejemplo, inflexibilidad, falta de comunicación entre funciones). La organización paralela triunfadora tiene el mismo aspecto que una estructura funcional normal, pero cuando se presenta un problema  nuevo, destacan con claridad las interrelaciones adicionales entre departamentos:

1.	Los grupos de ejecutivos se reúnen para analizar, juntos, las decisiones.

2.	Las relaciones de dependencia conectadas por líneas punteadas saltan a la vista.

3.	Se forman equipos interdisciplinarios para proyectos.

4.	Las redes informales entran en juego.

Entonces, la organización paralela es capaz no sólo de ofrecer constantemente productos o servicios con eficiencia, sino también de reaccionar de manera eficaz y constructiva cuando se presentan nuevos retos y oportunidades.

Investigaciones en el cambio estratégico

Un tema fundamental que surge de los estudios sobre el cambio estratégico es que las organizaciones suelen pasar por largos periodos de estabilidad, interrumpidos por breves periodos de cambios revolucionarios. Normalmente, estos plazos revolucionarios son activados, por ejemplo, por una caída seria en los resultados y/o el nombramiento de un nuevo director general.

Durante los periodos de relativa estabilidad, la organización emprende cambios graduales; cambios graduales de dirección que se derivan de muchos pequeños ajustes. Desafortunadamente, en algunos casos estos cambios graduales no bastan para mantener a la organización en contacto con el entorno cambiante. El empujón estratégico ocurre cuando la organización se va alejando del entorno cada vez más, hasta llegar al punto donde se requiere un cambio fundamental y revolucionario para volver a ajustar la organización con el entorno.

El cambio revolucionario encuentra ayuda en la participación de extraños. Estos pueden ser asesores externos, administradores nuevos que vienen de otras organizaciones o administradores de la misma organización, que son ascendidos pero que no están demasiado ligados a la estrategia pasada.

Muchos estudios destacan el papel de líder del director ejecutivo. Los líderes del cambio estratégico que tienen éxito, construyen inspiradoras visiones del futuro; viven sus propias visiones y las apoyan con actos tangibles y simbólicos; generan el apoyo y el compromiso de los niveles administrativos medios y altos. Como se dijo antes, la visión tiene que ser, al mismo tiempo, lo bastante amplia como para que los administradores puedan tener iniciativa y lo bastante detallada como para convencer a los administradores de que el líder sabe lo que está haciendo, que conoce bien la industria.

No es nada raro que muchas pruebas indiquen que administrar el cambio estratégico es una tarea llena de retos y dificultades. Algunos cambios estratégicos se pueden llevar a cabo con más facilidad que otros, sobre todo si el cambio no representa un reto para la visión generalmente aceptada de cómo compite la empresa. Por ejemplo, el drástico giro que dio Chrysler bajo el mando de Lee Iaccoca no significó un cambio fundamental del curso estratégico. Iaccoca echó a la calle a muchos vicepresidentes (y colocó a su gente en esos puestos), cambió algunos sistemas, subrayó el ahorro de costos pagándose a sí mismo sólo un dólar al año y contrató a una nueva agencia de publicidad. Estos cambios reforzaron o aceleraron las tendencias que ya existían en la organización. El ímpetu de Iaccoca, su energía y su claro sentido de la misión fueron los responsables de la diferencia y no la introducción de una estrategia competitiva nueva.

Prácticas

1.	Seleccione la estrategia más atractiva para Workgear a futuro, basándose en su análisis anterior.

2.	Dada esta visión de la forma como debería verse Workgear  en el futuro, use el análisis de los campos de fuerza para identificar las fuerzas impulsoras y las de resistencia que existen en la actualidad.

3.	Determine el peso de estas fuerzas. Por ejemplo, ¿cuáles son las dos fuerzas de resistencia que tienen más peso? ¿Cuál es la fuerza impulsora que tiene más peso?

4.	¿Cómo podría la empresa acercarse con mayor rapidez a la visión? ¿Qué fuerzas impulsoras se podrían reforzar (y cómo)? ¿Que fuerzas de resistencia se podrían debilitar? y ¿cómo se podrían sumar otras fuerzas impulsoras?

5.	Dada la escasez del recurso gerencial, ¿cuáles deberían ser las prioridades de la acción? ¿Cómo pueden garantizar que ocurran los cambios?

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Recuadro 6A

LOS PROS Y CONTRAS DE LAS DECLARACIONES DE MISIONES

Tres albañiles estaban trabajando en un edificio. Un transeúnte les preguntó qué estaban haciendo. Rompiendo piedras, contestó el primero; ganándonos la vida, repuso el segundo. El tercero manifestó un sentido superior de su propósito ayudando a erigir una catedral, dijo.

El relato ilustra por qué toda organización debe motivar a sus empleados con la declaración de una misión, argumenta Fred R. David, de la Universidad de Auburn en el estado de Alabama, E.U.A.

En fecha reciente el Sr. David ha realizado un estudio de las declaraciones de las misiones de setenta y cinco de las empresas más grandes de  Estados Unidos; pero sin reconocer el escepticismo con el que muchas compañías han recibido estos documentos, sobre todo fuera de E.U.A.

Al Sr. David no le cabe duda de que los enunciados de la misión contribuyen a ampliar los horizontes de los empleados y de que éstos pueden asegurar la unanimidad de propósito dentro de la organización.

El Sr. David analiza los enunciados generales de la misión de empresas como Rockwell International, el conglomerado industrial y F.W. Woolworth, la tienda detallista. Asimismo, cita el enunciado de cinco puntos de la Compañía de Servicios Públicos de Electricidad y Gas de Nueva Jersey, que incluye la frase inmortal de que uno de sus propósitos es ofrecer su servicio a tarifas justas y razonables.

El relato de los obreros y el estudio del Sr. David, en general, demuestran por qué la mayor parte de las declaraciones de la misión, cuando menos, los que se acercan al género de  paternidad estadounidense, son un esfuerzo desperdiciado.

La virtud de una misión como la del obrero que erige una catedral u otras de la vida real, como la famosa de llevar un hombre a la luna del presidente Kennedy, es que son declaraciones lo bastante breves y claras como para que todo el mundo las pueda entender y lo bastante activas como para establecer una sensación común sólida respecto a la dirección. Cabe decir lo mismo de las declaraciones japonesas de la intención estratégica, como Komatsu que pidió a sus empleados que sitiaran a Caterpillar y Cannon que pidió ganarle a Xerox.

Pocas de las declaraciones de misiones citadas en el artículo del Sr. Davis, con la notable excepción de la de Rockwell, cumplen con estos criterios. Es probable que algunas de ellas incluso, propicien la confusión entre los desventurados empleados.

No falta quien agrumente que sólo se trata de un problema de semántica y que el Sr. David mismo ha confundido el asunto indicando que la erección de la catedral del obrero es una misión y no un simple objetivo. Diría lo mismo acerca de la meta espacial de Kennedy.

El Sr. David trata de resolver este asunto citando la breve declaración de la misión paternalista de General Mills, el enorme grupo estadounidense del ramo de los alimentos, que expresa su dedicación a servir a cuatro grupos básicos: consumidores, empleadores, accionistas y sociedad. El presidente de la compañía admite que las palabras carecerán de sentido si la declaración no está respaldada por objetivos y estrategias específicos. No obstante, piensa que es más probable que éstas se apliquen cuando se han declarado antes las creencias y de esta declaración fluyen planes y acciones específicos".

Sin embargo, persiste el problema de que la mayor parte de estos enunciados de misiones suelen dar origen al cinismo y la confusión, en lugar de a la claridad y el compromiso. Si una empresa piensa que debe contar con una declaración formal de sus valores, sin duda hará bien en expresarlos, por separado, de una declaración de la misión. Con ello, la misión podrá ser lo que debe ser: una declaración clara y breve del curso que se seguirá y que motive a los empleados.

Financial Times (3 de abril de 1989).

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FIGURA 6.2

1.	Cultura, estilo y valores

2.	Cultura, estilo y valores

3.	Estrategia

4.	Estructura y sistemas

5.	Conocimientos y recursos

6.	Estructura y sistemas

7.	Conocimientos y recursos

8.	SITUACION ACTUAL

9.	SITUACION FUTURA

FIGURA 6.1  Cómo administrar los cambios estratégicos.

PAGINA 105

FIGURA 6.2

1.	Fuerzas impulsoras

2.	Fuerzas de resistencia

3.	SITUACION ACTUAL

4.	VISION FUTURA

Figura 6.2  Análisis del campo de fuerzas.

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FIGURA 6.3

1.	Presión de los clientes

2.	Buenos programas de capacitación

3.	Nuevo director de producción

4.	Maquinaria CN moderna

5.	Supervisión motivada

6.	Mal almacenamiento

7.	Documentación inadecuada

8.	Actitudes inapropiadas en la planta

9.	Mala relación entre producción e inspección

10.	Fama de mala calidad

11.	SITUACION ACTUAL

12.	MEJOR CALIDAD

Figura 6.3 Análisis del campo de fuerzas: cómo mejorar la calidad.

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FIGURA 6.4

1.	Estructura sencilla

2.	Organización nueva

Organización pequeña

Organización para crisis

Forma de empresarios emprendedores

3.	Profesionalismo

4.	Hostilidad

5.	Racionalización, control externo

6.	Complejidad

7.	Organización de servicios personales

Empresa artesanal

Burocracia profesional dispersa

8.	Burocracia profesional

9.	Dinamismo

experimentación

10.	Hostilidad

11.	Antigüedad, éxito

12.	Organización basada en investigaciones

Productor unitario

13.	Exito con un programa o innovación,

control externo

14.	Perfeccionamiento o automatización del sistema técnico

15.	Empresa de producción masiva

Burocracia de ejecutivos

Burocracia de la maquinaria pública

16.	Complejidad

17.	Crecimiento, antigüedad, control externo, estabilidad

18.	Hostilidad

19.	Burocracia mecánica

20.	Mayor crecimiento y diversificación

21.	Consolidación, control externo, economías de escala crecientes

22.	Forma de conglomerado

Forma multidivisional

Federación

23.	Forma en divisiones

24.	Desequilibrios en el entorno,

complejidad y dinamismo,

interdependencia de las divisiones

25.	Menor interdependencia entre los diferentes mercados

26.	Adhocracia

Figura 6.4 Las cinco configuraciones. (Adaptado de H. Mintzberg, Structure in Fives (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, Inc., 1983).)


Capítulo 7
 ESENCIA DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Capítulo 7

Contenido	Prefacio

Estrategia empresarial y estrategia global

Hasta aquí nos hemos concentrado en la estrategia a nivel de unidad de negocios. En este capítulo, subimos un nivel, para analizar la creación de estrategias a nivel de empresa. En este caso, los asuntos estratégicos cambian, por ejemplo, a decisiones sobre, ¿cuáles son los negocios en los que deberíamos participar y cómo deberíamos asignar los recursos entre ellos? Estas interrogantes estratégicas adquieren suma importancia cuando la empresa ha seguido la estrategia de la diversificación.

Los mandos superiores de los grupos empresariales diversificados enfrentan una serie nueva de problemas:

1.	¿Cómo administrar una amplia variedad de negocios (sobre todo porque es probable que no sepamos mucho de cómo competir en la industria de cada una de las unidades individuales de negocios)?

2.	¿Cómo asignar el escaso capital entre toda esta gama de negocios?

3.	¿Cómo organizar el grupo empresarial? ¿Qué parte de la toma de decisiones debemos permitir a nivel de unidad individual de negocios? ¿Qué actividades se beneficiarían con una empresa centralizada?

4.	¿Cómo explotar los vínculos potenciales entre diferentes unidades de negocios, pero relacionadas?

5.	¿Cómo hacer crecer y recompensar a los administradores de las unidades de negocios?

Quizá la interrogante estratégica más importante para el grupo empresarial es, ¿por qué estamos aquí? ¿Qué ventajas ofrece el grupo empresarial diversificado al accionista? ¿El valor del grupo empresarial total es superior a la suma de las partes? (Véase el recuadro 7A 'En espera de los bárbaros').

En los pasados veinticinco años hemos visto que la diversificación es una estrategia que tiene gran aceptación y después la pierde. En los años sesenta y principios de los setenta se formaron muchos conglomerados grandes y diversificados, y la lógica estratégica de su fundamento giraba en torno a la idea de administrar una cartera de negocios diferentes o en los beneficios de la sinergia. Los libros de texto muchas veces resumen la sinergia como 2 + 2 = 5 (en otras palabras, el todo es mayor que la suma de las partes). Para fortuna de muchos defensores de los beneficios de la sinergia resulta casi imposible medir sus efectos (no hay manera de determinar cómo habrían salido librados los negocios individuales estando fuera del grupo empresarial). En retrospectiva, la única conclusión posible es que el impulso para formar algunos grandes conglomerados se debió más al ego de los directivos que a la lógica estratégica.

Algunos errores del pasado en cuanto a las estrategias de adquisición incluyen los siguientes:

1.	La reestructuración como estrategia. Este tipo de crecimiento adquisitivo fue una característica concreta de los años ochenta. Por lo general, ocurre así. Un extraño compra un grupo empresarial casi inactivo, despide a la gerencia, cierra las fábricas ineficientes, restringe notablemente los gastos indirectos y a los proveedores y con ello mejora la rentabilidad del negocio. En este caso, el problema es, ¿qué hacer después? Se han eliminado las ineficiencias ocasionadas por la incompetencia de la gerencia anterior, pero ello sólo ha producido una ganancia a corto plazo y de un solo golpe. ¿De dónde obtendrá el grupo empresarial resultados superiores en el futuro?

2.	Comprar a los competidores. Existe otra ruta para alcanzar el éxito a corto plazo. Esta estrategia puede ayudarle a reducir costos (repartiendo los gastos indirectos) y puede mejorar la estructura industrial (al comprar a sus competidores disminuye la competencia y esto conduce a mejores precios y márgenes). Pero, como ocurre en el caso de la estrategia para reestructurar, ¿qué hacer después?

 Sin embargo, no nos podemos dar el lujo de ser muy sarcásticos. Cualquier accionista de Hanson que entrara al piso de remates le diría que la diversificación de los conglomerados es una idea estupenda, siempre y cuando los directivos del grupo empresarial sepan lo que hacen. No obstante, la interrogante central es si el grupo empresarial puede reforzar la ventaja competitiva de la unidad individual de negocios. Si no puede, más le valiera a los accionistas que el grupo empresarial diversificado se dividiera y se vendieran las partes. En fecha reciente, la tendencia hacia los grandes conglomerados fue sustituida por la tendencia contraria, es decir, 'desempaquetar' 'desfusionar' y las adquisiciones administrativas (las compras ventajosas) están de moda ahora. En la actualidad pensamos en la 'sinergia negativa' cuando el valor de mercado de las acciones del grupo empresarial está muy por abajo de lo que rendirían los negocios individuales si no formaran parte de 'un paquete'.

Cómo administrar grupos empresariales diversificados

La matriz de portafolios de negocios del Boston Consulting Group es evidentemente importante para los negocios diversificados. El cuadro de Boston (nombre afectuoso que se le adjudica con frecuencia) fue la primera de las técnicas para planear portafolios y la más duradera (véase la figura 7.1). Como ocurrió con el análisis FDOA, ésta también tuvo la mala suerte de ser recordada con facilidad y aplicada indebidamente. La lógica básica del instrumento establece que la participación relativa en el mercado guarda relación directa con la posibilidad de generar dinero y rentabilidad. La empresa que ha acumulado el mayor volumen  obtiene beneficios de la curva de la experiencia primero, por lo que la participación en el mercado es crítica. El eje vertical se refiere al ritmo de crecimiento del mercado al que se dirige cada uno de los negocios (o productos).

Los negocios que tienen una participación relativamente grande en el mercado y poco crecimiento requieren poca inversión y generan mucho dinero (de ahí el nombre de vaca gorda o mucho efectivo que aparece en el cuadro inferior izquierdo de la figura 7.1). Los perros o pesos muertos tienen una baja participación relativa en mercados con poco crecimiento, por lo que no tiene demasiado sentido conservarlos. Los signos de interrogación indican que se tiene la posición de seguidora en un mercado que está creciendo. Estos negocios requieren gran cantidad de dinero para convertirse en estrellas. Las estrellas son capaces de financiar su propio desarrollo, porque ocupan la posición de líderes de la participación en sus mercados.

El problema es que todo depende de una visión bastante primitiva de la determinación de los objetivos competitiva de los negocios individuales. En realidad, la participación relativa en el mercado es importante, como también lo es la tasa de crecimiento de la industria, pero en capítulos anteriores se ha visto que el entorno de la industria y la forma de administrar una empresa contienen una amplia gama de variables que tienen consecuencias para la rentabilidad. Esta matriz no toma en cuenta las estrategias para la diferenciación ni las del enfoque; al parecer, se refiere más bien a estrategias basadas en los costos, en casos donde prevalece la competencia de precios y los efectos de la curva de la experiencia son significativos.

La matriz básica del BCG ha sido ampliada y desarrollada con objeto de incluir más elementos. Sin embargo, conforme los ejes de estas nuevas matrices se iban complicando y adquiriendo más dimensiones y conforme iba aumentando la cantidad de cuadros (por ejemplo, a nueve sectores), se iba perdiendo la ventaja de la claridad (por ejemplo, véase la figura 7.2). En la matriz de General Electric/McKinsey los dos ejes son:

1.	El atractivo de la industria (que incluye tamaño, crecimiento, variedad, rentabilidad y estructura competitiva de la industria, así como factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos importantes).

2.	Las fuerzas del negocio (otra dimensión compuesta, que incluye tamaño, crecimiento, participación, posición, rentabilidad, imagen, fuerzas y debilidades).

Así, aun cuando este modelo pueda parecer más complejo, resulta mucho más difícil ubicar a los negocios dentro de la matriz e interpretar lo que significa cada posición.

Compartir actividades: la llave del éxito

¿Qué beneficios puede obtener una unidad individual de negocios del hecho de formar parte de un grupo empresarial? A efecto de dar respuesta a esta pregunta, usaremos la figura 4.1 que contiene el diagrama elaborado para analizar la estrategia a nivel de negocio. La figura 7.3 presenta una de las tres formas como se pueden establecer relaciones entre las unidades de negocios.

1.	Conocimientos y recursos compartidos. En este caso las unidades obtienen beneficios al compartir sus conocimientos y recursos. Por ejemplo, la unidad X puede ser especialmente buena para la mercadotecnia y la unidad Y puede estar en una industria donde casi nunca se han empleado estrategias complejas para la mercadotecnia. Si la unidad X transmite su experiencia a la unidad Y, ésta puede obtener una ventaja competitiva en su industria. Por otra parte, se podrían compartir los canales de distribución, las instalaciones para investigación, los locales para capacitación (véase el recuadro 7B 'Transferencia del conocimiento en la mercadotecnia).

2.	Compartir estructuras y sistemas. Algunos conglomerados han aumentado el valor de sus adquisiciones instituyendo mejores sistemas de finanzas y administración, así como reorganizándose en forma de divisiones de negocios relacionados. Con ello se facilita la posibilidad de compartir recursos y experiencia.

3.	Compartir cultura y valores. En este caso, la unidad individual de negocios obtiene beneficios al adoptar una cultura empresarial común y de la introducción gradual de una serie de valores centrales. Por ejemplo, si el grupo empresarial adquirente cuenta con una fuerte cultura innovadora se la podría inculcar al negocio adquirido, con resultados benéficos.

Es evidente que, en algunas circunstancias, las unidades de negocios se fortalecen cuando comparten más de una de estas tres categorías. No obstante, en la práctica, los grupos empresariales exitosos suelen reforzar una u otra de las tres áreas como medio para agregar valor a sus negocios individuales. Para que los negocios adquiridos compartan debidamente, éstos deben estar en un campo relacionado, ya que de lo contrario no podrían compartir o no se mejoraría la posición competitiva del negocio adquirido ni del adquirente. Existen muchas pruebas que demuestran que la diversificación relacionada es más positiva que la no relacionada (véase, por ejemplo, M. Porter, Harvard Business Review, mayo-junio de 1987).

¿Cómo diversificarse?

Nuestra concepción de la estructura de la industria sugiere que adquirir una empresa existente en esa industria sería una jugada más adecuada que constituir una empresa nueva. Lo anterior se debe a que el negocio nuevo sumaría capacidad a la industria existente y con ello podría aumentar la competencia y provocar  represalias. Sin embargo, ciertas pruebas demuestran que el desarrollo interno sería preferible a la adquisición, sobre todo cuando el grupo empresarial piensa que tendrá problemas para que la empresa adquirida se integre a sus sistemas y estructura.

El problema de adquirir empresas es que, con toda probabilidad, éstas tendrán otras culturas y valores compartidos. Cuanto mayores sean  las diferencias que existan de una cultura a otra, tanto más problemático podría ser el proceso de integración. Por consiguiente, después de la adquisición, se puede presentar un largo periodo de luchas internas, conflictos y negociaciones, que restará la energía que se necesita para mejorar las posiciones competitivas de los negocios.

En Japón, donde las adquisiciones son difíciles por motivos culturales y jurídicos, existe una larga tradición de empresas que se diversifican por medio del desarrollo interno. La empresa naciente es generada por el grupo empresarial existente, las nuevas capacidades requeridas se desarrollan internamente, o se contrata a más personal y se le inculca la manera de hacer las cosas en ese grupo empresarial. Las novatas exitosas acumulan una reserva valiosa de confianza y experiencia organizacional, lo que, a su vez, puede despertar una rivalidad constructiva entre divisiones, que lleva a otros a tratar de triunfar con empresas nuevas.

Hasta este momento no se ha hablado de la integración vertical como estrategia. Esta forma de diversificación conduce a la empresa hacia adelante, a actividades que navegan con la corriente' (por ejemplo los transportes y la distribución o las ventas al menudeo) o hacia atrás ('contra la corriente) hacia el control de las fuentes de abasto. Estos movimientos se pueden dar mediante una adquisición o por medio del desarrollo interno. Si se opta por el desarrollo interno, uno se debe preguntar si la empresa tiene la capacidad para realizar esa actividad con eficacia. Si bien estos movimientos de las actividades contra la corriente o con la corriente guardan relación con las capacidades originales de la empresa, en muchos sentidos se trata de movimientos hacia industrias nuevas.

¿Qué lleva al fabricante de ropa a suponer que puede dirigir una cadena de tiendas detallistas? ¿Por qué tendría la gerencia de una siderúrgica capacidad para administrar una mina ferrosa? Normalmente, la integración vertical se emprende con el propósito de controlar actividades que se consideran críticas para el éxito de la empresa. En el análisis de la estructura de la empresa del capítulo 4 vimos que el personal de apoyo se encargaba de actividades que posiblemente se podían subcontratar con un proveedor externo. Las grandes burocracias mecánicas ligadas a una sola industria con frecuencia optan por la integración vertical como forma para controlar tantas partes de su operación como sea posible. En consecuencia, este tipo de empresas cuentan con un personal de apoyo muy desarrollado. Cuando la actividad adquiere dimensiones que no permiten su control eficaz mediante una estructura administrativa o cuando la integración vertical se ha dado por medio de adquisiciones, las empresas suelen optar por una estructura multidivisional. La diferencia entre esta estructura de forma multidivisional y las estructuras organizadas en divisiones que se encuentran en grupos empresariales más diversificados es que el grupo  empresarial integrado en forma vertical debe coordinar estrechamente las actividades entre divisiones (por ejemplo, una compañía petrolera integrada debe coordinar las actividades de las divisiones de exploración, extracción, transporte, refinería, distribución y ventas al menudeo).

¿Cuándo diversificarse?

Porter dice que todo intento por diversificarse debe pasar estas tres pruebas básicas:

1.	Prueba del atractivo. Las industrias que se elijan para la diversificación deben tener una estructura atractiva o capacidad para volverse atractivas. En este caso, el problema radica en que resulta muy probable que una industria atractiva sea una que tiene grandes barreras contra la entrada de participantes (lo que desanimaría la entrada por medio del desarrollo interno). Además, probablemente sea muy costoso adquirir empresas de industrias atractivas. Cuando una empresa parece ser una ganga, el comprador en potencia debe prestar mucha atención a la tercera prueba (la prueba de 'en mejor situación'). Las industrias que tienen estructuras que no son muy atractivas sólo se deben considerar si existe la posibilidad de que el grupo empresarial transforme la economía de la industria por medio de sus acciones o si el grupo empresarial supone que la estructura de la industria puede mejorar.

2.	Prueba del costo de entrada. En este caso, la regla de oro dicta que el costo de entrada en el negocio nuevo no debe gastar todas las utilidades futuras. Cuando el grupo  empresarial adquirente se encuentra inmerso en una batalla de ofertas contra un rival, surgen problemas. Las ofertas competitivas pueden hacer que el ganador 'afortunado'  pague por la empresa, en el mercado de valores, un precio muy superior al que tenía antes de salir a la venta. El negocio adquirido debe tener un gran potencial no realizado para que se justifique el precio especial.

3.	Prueba de 'en mejor situación'. El grupo empresarial debe ofrecer una ventaja competitiva significativa a la nueva unidad o, la nueva unidad debe tener potencial para brindar una ventaja significativa al grupo empresarial. Si la ventaja significa reestructurar de un golpe, un negocio poco activo, entonces el grupo empresarial adquirente debe vender la unidad modificada a efecto de liberar recursos que le permitan repetir el mismo truco en otra parte. No obstante, algunas gerencias confunden el valor accionario con el tamaño del grupo empresarial y se resisten a vender negocios a los que no le pueden agregar más valor.

Cualquier movimiento de diversificación debe obtener respuestas afirmativas en las tres preguntas y no sólo en una o dos.

¿Cómo estructurar un grupo empresarial?

Si el hecho de compartir las actividades de las unidades de negocios puede producir ganancias, entonces la estructura, los sistemas y la cultura del grupo empresarial deben facilitar y respaldar la transferencia de conocimientos y recursos. A continuación se presenta una serie de estructuras y sistemas que pueden servir para compartir recursos:

1.	Agrupación de unidades de negocios relacionados. Estos se deben agrupar con base en las relaciones entre los negocios que son más importantes para lograr una ventaja competitiva. Los posibles beneficios se pueden obtener gracias a las relaciones de sistemas relacionados de producción, el acceso a clientes en común o a compartir experiencia en IyD.

2.	Centralización parcial. En este caso, algunas actividades que benefician a todas las unidades de negocios se efectúan de manera centralizada (por ejemplo, compras, procesamiento de pedidos, distribución).

3.	Comités y los equipos para tareas. Se trata simplemente de instrumentos para lograr que las personas hablen entre sí con regularidad. Una de las razones que explica por qué los beneficios de la sinergia no se realizaron jamás es que se dedicaron muy pocas ideas y esfuerzo a fomentar la comunicación entre los negocios.

4.	Incentivos horizontales. La mayor parte de los incentivos administrativos se basan en los resultados de la unidad de negocios, por tanto, el sistema de recompensa podría desalentar la cooperación y el acto de compartir. Para que los ejecutivos cooperen con otras unidades de negocios deben recibir aliento positivo (por ejemplo, que una parte del bono se base en los resultados del grupo).

5.	Rotar a los administradores de una unidad de negocios a otra. Con ello, los administradores podrán ver directamente dónde y cómo es posible que la cooperación y el hecho de compartir beneficien a la unidad de negocios. Asimismo, sirve para establecer útiles redes de información a lo largo y ancho de las unidades y puede reforzar el sentimiento de que se pertenece a un 'todo' empresarial y no sólo a una unidad autónoma de negocios.

Algunos grupos empresariales han logrado coordinar todas las unidades de negocios interviniendo directamente en los procesos de planeación estratégica de las unidades individuales de negocios. Este estilo de planeación estratégica no es sino uno de los diferentes enfoques que identificaron Gooldo y Campbell para dirigir los grupos empresariales. Estos investigadores estudiaron una serie de grandes grupos empresariales, multidivisionales, con la idea de determinar qué estructuras y estilos administrativos empresariales eran los más eficaces. Sus conclusiones recomiendan el enfoque de las contingencias para el estilo administrativo empresarial, es decir, no existe una mejor forma, todo depende de la situación.

En la figura 7.4 los dos ejes representan la influencia de la planeación y la influencia del control. Cuando hay mucha influencia de la planeación, la oficina matriz del grupo  empresarial asume el papel de líder y determina la estrategia de la unidad de negocios; cuando no la hay, cada unidad de negocios goza de más o menos libertad para elegir su propia estrategia. La influencia del control habla de difíciles metas de utilidades y presupuestos que se establecen de manera central. Así, se establecen metas claras a corto plazo, se vigilan cuidadosamente los resultados y los administradores de las unidades de negocios son los responsables de las variaciones que se salen del presupuesto.

Estos dos ejes producen cuatro estilos administrativos factibles que se describen a continuación.

(1) Planificación estratégica. La oficina central tiene mucha participación en la formulación de la estrategia de la unidad de negocios. Las ventajas de este estilo serían:

(a)	Introduce verificación y control del proceso de definición de la estrategia de la unidad de negocios.

(b)	Fomenta la integración de estrategias para todas las unidades de negocios.

(c)	Puede propiciar que se formulen estrategias ambiciosas, a plazo más largo, para obtener ventajas.

Este estilo es más efectivo si el grupo empresarial quiere una estrategia integrada y amplia para desarrollar las unidades de negocios, cuando el enfoque se dirige hacia una ventaja competitiva a largo plazo.

Los problemas de este estilo serían:

(a)	El proceso de planeación se puede convertir en un asunto largo, tardado y frustrante porque los planes van y vienen por la jerarquía hasta que todo el mundo ha dado su opinión.

(b)	Puede hacer que los administradores de la unidad de negocios se desmoralicen, que no 'sean dueños' de la estrategia (y se comprometan menos con su aplicación).

(c)	Los directivos de la oficina central quizá no conozcan bien los mercados que cubre la unidad de negocios.

(d)	El prolongado proceso de la toma de decisiones estratégicas puede reducir la capacidad de reacción de la unidad de negocios.

(2) Control financiero. Este estilo es el contrario al de la planeación estratégica. En este caso, los administradores de las unidades de negocios formulan su propia estrategia, pero tienen que ajustarse a los presupuestos que establece el mando central. Las ventajas de este enfoque serían:

(a)	Motiva poderosamente a los administradores para mejorar los resultados a corto plazo.

(b)	Obliga a los administradores a atacar las debilidades de las estrategias existentes.

(c)	Puede propiciar la formación de administradores que, gracias a este estilo, son responsables de las utilidades desde las primeras etapas de su carrera.

(d)	Este estilo resulta especialmente útil en el caso de conglomerados, cuando la gerencia de la oficina central no tiene un conocimiento profundo de la industria ni de los mercados de cada uno de los negocios.

Este estilo no propicia que se compartan actividades ni conocimientos y su excesiva orientación al corto plazo puede ser desastrosa, tratándose de industrias que requieren una perspectiva a plazo más largo para sus decisiones de inversión. Por último, el estricto ajuste a los presupuestos (que, al parecer, es una característica inevitable de este estilo) puede provocar que se pierdan oportunidades y que se desmoralicen los administradores.

(3) Control estratégico. Las compañías que optan por este estilo pretenden obtener todos los beneficios de los dos primeros estilos, pero sin las desventajas correspondientes. Así, no es nada raro que este estilo sea el más difícil de aplicar. Los planes se hacen a nivel de unidad de negocios, pero son estudiados detenidamente en la oficina central. Las metas financieras las establece el poder central, por lo que el plan y el presupuesto pueden ir en direcciones diferentes (por ejemplo, programas de inversión, a mediano y largo plazo, que se contraponen a metas de utilidades a corto plazo). Los grupos empresariales que usan este estilo pueden ser partidarias de la matriz de Boston como forma para administrar su portafolio. En tal caso, los administradores de las vacas de efectivo quizá se sientan agraviados porque no se les considera un prospecto con posibilidad de crecimiento. (¿Cómo se sentiría usted si su negocio fuera clasificado como perro?)

La mayor desventaja de este estilo es que los objetivos estratégicos y financieros, las metas a corto y largo plazo, hacen que la responsabilidad quede menos definida y provocan ambigüedades. Los administradores a nivel de unidad de negocios tal vez no sepan a ciencia cierta si deben presentar planes de crecimiento agresivos, a largo plazo, o planes que se sujeten estrictamente a metas de resultados a plazo más corto.

(4) Estilo de la compañía controladora. En las organizaciones que adoptan este estilo, la oficina central no hace gran esfuerzo por influir en las unidades de negocios. Las investigaciones de Goold y Campbell muestran que los controles empresariales adecuados pueden servirle a la subsidiaria en varios sentidos. El proceso de control puede propiciar mayor claridad y realismo durante el proceso de planeación. La necesidad de satisfacer al exigente público de la oficina central sirve para asegurar que los administradores de las subsidiarias produzcan planes firmes, sobre todo en cuanto a los detalles de su aplicación. En segundo, el proceso de control empresarial suele propiciar mayor objetividad al formular los planes y obliga a los administradores a justificar sus preferencias.

La oficina central del grupo empresarial que establece metas exigentes para las subsidiarias, con toda probabilidad propiciará mejores resultados. Por el contrario, cuando los gerentes de una empresa que se enfrentan a un grupo débil de accionistas existen menos probabilidades de que se establezcan  metas desafiantes. No obstante, cuesta mucho trabajo juzgar si una meta está forzando a la gerencia o no, sobre todo cuando la oficina central del grupo empresarial no está demasiado versada sobre las condiciones de la industria de la subsidiaria. Cuando se establecen metas alejadas de la realidad, la gerencia se puede sentir sin motivaciones, en lugar de motivada.

Cuando el grupo empresarial mantiene una vigilancia estrecha de las subsidiarias, su intervención podría resultar necesaria en caso de que el negocio tuviera problemas. Cuando el proceso de control incluye metas claras (o 'logros específicos'), estas intervenciones pueden ser más oportunas. Si el mando central no cuenta con procesos adecuados para el control estratégico, no sólo sería posible que no se dieran los beneficios del control estratégico, sino que el grupo  empresarial de hecho, podría estar restando valor a las unidades de negocios (convirtiendo al grupo empresarial en un candidato ideal para un desempaquetamiento'). Los objetivos excesivamente rígidos, que subrayan los resultados mensurables en lugar de los resultados adecuados, y la intromisión inoportuna e impertinente por parte de la oficina central se pueden combinar y desmoralizar a la gerencia de la subsidiaria, propiciando que se apliquen estrategias equivocadas.

Estrategia global

Existen dos tipos básicos de industrias internacionales:

1.Industrias multinacionales. Con este tipo de estructura industrial los negocios internacionales son apenas un grupo de industrias nacionales. La ventaja competitiva que se pueda tener en un país es más o menos independiente de la competencia en otros países.

2.	Industria global. En las industrias globales, la ventaja competitiva que se pueda tener en un país está sujeta a la gran influencia de la posición en otros países. En la industria global los rivales se enfrentan entre sí en todo el mundo.

En algunas industrias, muchas de las actividades que comprenden la producción, la comercialización y los servicios se tienen que adecuar a los requisitos concretos de un país. En este caso, la adecuación es crítica para la ventaja competitiva. Por consiguiente, este tipo de industrias suelen tener una estructura multinacional.

Otras industrias no se tienen que ajustar tanto al país. En esas industrias es posible obtener ventajas por medio de la empresa y las operaciones globales:

1.	Economías de escala. Los beneficios de las operaciones a gran escala se pueden alcanzar ofreciendo productos estándar a lo largo y ancho de muchos mercados.

2.	Ventajas de la curva de la experiencia. Las empresas pueden obtener beneficios compartiendo recursos y experiencias de muchos países.

3.	Ventajas de la ubicación. Quizá resulte más barato producir componentes en un país, ensamblarlos en otro y tal vez sea  más conveniente ubicar la IyD fundamental en un tercer país. La compañía global puede elegir las ubicaciones que ofrezcan mayores ventajas para las diferentes partes del negocio.

4.	Diferenciarse ante los compradores multinacionales. Si sus clientes son multinacionales, quizá le convenga una empresa a escala global para darles servicio (por ejemplo, piense en la tendencia a la globalización de las prácticas contables para servir mejor a sus clientes multinacionales; asimismo, la mayor parte de los grandes ingenieros contratistas están organizados globalmente para atender, en parte, a sus clientes globales).

La empresa puede obtener estas ventajas, y otras más, si se organiza en forma global. No obstante, muchos grupos empresariales han tenido problemas para cosechar las recompensas de 'su globalización'. Las compañías globales tienen problemas muy parecidos a algunas de las barreras que impiden compartir en un grupo empresarial diversificado, para lograr que sus subsidiarias de diferentes países cooperen unas con otras. Es lógico, los gerentes de la subsidiaria de un país querrán controlar la mayor parte posible del negocio: después de todo, ellos serán los responsables de sus resultados. Esto hace que sean reacios a comprar componentes, productos terminados, diseños, IyD, etc., de otras compañías del grupo.

El reto que enfrenta la compañía global es cómo responder a las necesidades concretas de los países individuales, al mismo tiempo, sin poner en peligro las ventajas de formar parte de una compañía global. Existen unos cuantos productos de marca que son comercializados de la misma manera en todo el mundo (por ejemplo, Coca-Cola, Marlboro), pero suelen ser excepciones. La mayor parte de los grupos empresariales globales adaptan sus productos o el enfoque de su mercadotecnia a los requisitos concretos de cada país. Por ejemplo, el agua tónica Schweppes se anuncia como un mezclador de bebidas alcohólicas en el Reino Unido, pero como un refresco en Francia. La imagen de salud de Timotei, el champú de marca mundial de Unilever, es la misma para sus promociones en todo el mundo, pero el producto cambia para adaptarlo a las formas como las personas de diferentes países se lavan el cabello.

Por consiguiente, es preciso fomentar a los administradores para que persigan los beneficios que se obtienen de la cooperación global. Un proceso gradual puede ayudar a crear la confianza que llevará a los administradores de los países que tienen una completa orientación hacia su país a adoptar una orientación más global. Lo anterior empieza compartiendo información, después seminarios y conferencias y se pueden organizar intercambios de personal a efecto de propiciar la formación de redes personales y el sentimiento de que uno es parte de una compañía global. Después se pueden establecer proyectos tangibles que permitan ver, por ejemplo, qué beneficios se obtendrían si se organizaran las compras a escala regional (o incluso global). Estos pasos tentativos se pueden reforzar efectuando ajustes en los sistemas de incentivos de los administradores. La expresión última de la compañía global consiste en la reconfiguración de la empresa entera siguiendo lineamientos globales. El movimiento para lograr la globalización termina en este punto, pero no parte de él.

En un estudio básico de la competitividad internacional, Michael Porter llega a la conclusión que para alcanzar el éxito en los mercados globales, la industria de un país debe contar con:

1.	Condiciones con factores favorables. Estas incluyen la existencia de recursos clave (entre ellos conocimientos, infraestructura e institutos de investigación). Este estudio también mostró que, cuando los países se encuentran con las desventajas de ciertos factores, se ven obligadas a innovar para superar (o darle la vuelta) a los problemas. Esto, a su vez, sienta las bases de la ventaja competitiva (por ejemplo, si un país registra grandes costos de energía desde un principio, lo obliga a desarrollar productos y procesos que consuman poca energía y, posteriormente, éstos tendrán demanda en todo el mundo).

2.	Condiciones de la demanda. Debe existir una gran demanda  nacional de productos perfeccionados. Los consumidores complacientes son una desventaja para el país, pues no presionan a la industria para que se supere y haga innovaciones.

3.	Industrias relacionadas y de apoyo. Al parecer, una red de industrias relacionadas y de apoyo ayuda a las industrias a alcanzar la superioridad global. Por ejemplo, la posición  de Suecia como líder en el ramo de la pulpa y el papel está sustentada en una red de industrias relacionadas (empaques, productos químicos, maquinaria para procesar madera, sistemas de transporte, calderas, maquinaria de secado, fabricación de camiones de carga especiales). Estas empresas suecas también han alcanzado la posición de líderes mundiales de muchas de estas industrias de apoyo.

4.	Rivalidad, estructura y estrategia de la empresa. El factor más importante de todos éstos podría ser el grado de rivalidad existente en la industria nacional. Hay muchas pruebas para sustentar la opinión de que la competencia nacional es vital. Por el contrario, cuando los gobiernos han propiciado las fusiones con miras a crear monopolios nacionales (con el propósito de obtener la 'masa crítica' necesaria para ser un participante global), en general, estos monopolios no han podido alcanzar una posición global. La rivalidad descarnada entre las empresas nacionales ha sido acicate de innovaciones. En la rivalidad entre empresas nacionales no existen pretextos: las dos juegan en la misma cancha. Al parecer, todas las economías de escala que quizá se sacrifiquen a causa de la fusión de las empresas nacionales se compensan, con creces, gracias a los beneficios de una rivalidad profunda.

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Recuadro 7A

EN ESPERA DE LOS BARBAROS

Sir James Goldsmith y dos ricos hombres de su confianza, el elegante Sr. Jacob Rothschild y el australiano Kerry Packer, piensan que las buenas empresas se deben concentrar en lo que hacen mejor. Con este razonamiento, los conglomerados evidentemente serían malas empresas, creadas por administraciones más interesadas en el tamaño y las alfombras espesas que en el valor. Los conglomerados pagan un bono a los accionistas por las compañías que adquieren, en lugar de trasladarlos a sus propios accionistas. Sus mayores ganancias por concepto de adquisiciones se obtienen una sola vez y se generan poniendo en la calle a los administradores y eliminando las ineficiencias.

Cuando se ha obtenido la utilidad, se evidencia, con dolor y claridad, que las partes del conglomerado valen más por separado que juntas. Piense en SCM, un conglomerado que Hanson, un reconocido maestro en desmembrar compañías, adquirió en enero de 1986 por 930 millones de dólares y que entonces se consideraba un precio justo para una compañía con problemas. A finales de 1988, Hanson había reunido 1.3 mil millones de dólares vendiendo los negocios de SCM, excepto el medular de la fabricación de máquinas de escribir. Se piensa que ahora éste vale alrededor de 5 mil millones de dólares.

Con esta intención, el trío encabezado por Sir James ha emprendido un ataque tanto contra la idea del conglomerado, como contra la empresa BAT. 'Este ejercicio se trata de la arquitectura defectuosa de las compañías demasiado grandes', dice el Sr. Rothschild. El sabe bien lo que dice. El formó un conglomerado de servicios financieros a mediados de los años ochenta y después lo desmanteló. Esto plantea la interrogante: ¿en qué sentido es defectuosa BAT?

El corpulento Sr. Patrick Sheehy, tabacalero que lleva treinta y nueve años trabajando en BAT, ha dirigido la estrategia de la empresa desde 1982, cuando fue nombrado presidente. Su informe fue breve y directo: el negocio del tabaco está estancado, pero proporciona un flujo de dinero estable y fuerte. BAT, la compañía tabacalera más grande del mundo (Benson & Hedges y Kool son dos de sus cigarrillos más famosos) está bien establecida en el mercado. Tiene un cuasimonopolio en varios mercados de cigarrillos, que están creciendo a gran velocidad en los países pobres. El Sr. Sheehy tuvo que arreglárselas para invertir las utilidades del Tercer Mundo en economías seguras del Primer Mundo. Como sus colegas de Philip Morris y R. J. Reynolds, optó por la diversificación.

Con los beneficios de ese estratega infalible, en retrospectiva es fácil decir que los accionistas habrían salido mejor librados si las compañías tabacaleras se hubieran limitado a devolver el superávit monetario en forma de dividendos. Pero a ninguna gerencia la gusta hacerlo; es difícil tener al personal motivado cuando sólo está administrando un activo decreciente.

El Sr. Sheehy tampoco cayó en la dulce trampa de la sinergia, a diferencia de R. J. Reynolds, que  compró Nabisco diciendo que podría aprovechar sus conocimientos de marca en el mercado de alimentos, lo mismo que para cigarrillos. Ahora, Kohlberg, Kravis, Roberts, los reyes de las adquisiciones ventajosas, están muy activos deshaciendo el imperio.

El Sr. Sheehy, en cambio, compró en tres campos no relacionados: el de papel (Wiggins Teape), el detallista (Argos- to-Saks Fifth Avenue) y los seguros (Eagle Star-to-Farmers Group). En los segundos dos campos se cometieron errores y todo el asunto no brilló mucho. Sin embargo, se trató de un intento honesto y razonado para construir negocios y, a pesar de algunos errores del pasado, el rendimiento sobre capital de BAT está muy por arriba de la media de las compañías británicas. La utilidad por acción de la compañía se empezó a recuperar del estancamiento entre 1984 y 1987.

Ahí entra Sir James, con un acto que destroza la lógica de la estrategia de la diversificación. En los pasados diez años, BAT ha invertido 7 mil millones de libras esterlinas en adquisiciones. A finales del año pasado, antes de que la especulación disparara el valor de sus acciones, su capitalización en el mercado bursátil era aproximadamente por el mismo monto. El punto de equilibrio del valor de BAT es, cuando menos, de 16 mil millones de libras esterlinas, pero más bien del orden de 20 mil millones de libras esterlinas. Este enorme descuento refleja aquello que los oferentes consideran falla básica de BAT: 'El conglomerado que se ha creado no tiene sentido administrativo', dice el documento de su oferta. El mercado lo expresa de otra forma, diciendo que el Sr. Sheehy y sus colegas no valen nada para su compañía.

The Economist (15 de julio de 1989).

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FIGURA 7.1

1.	Posición relativa según la participación en el mercado

2.	Buena (sobre 1.0)

3.	Mala (bajo 1.0)

4.	Estrellas

5.	Signos de interrogación (o niños problema)

6.	Buena (superior a la de la economía en general)

7.	Tasa de crecimiento de la industria

8.	Mala (inferior a la de la economía en general)

9.	Vacas gordas o mucho efectivo

10.	Perros o pesos muertos

Figura 7.1  Matriz BCG del crecimiento/la participación del portafolio de negocios.

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FIGURA  7.2

1.	Participación relativa del mercado

Márgenes de utilidad en relación con la competencia

Capacidad para competir en precios y calidad

Conocimiento de los clientes y el mercado

Fuerzas y debilidades para competir

Capacidad tecnológica

Aptitud de la gerencia

2.	Fortaleza en el negocio/posición competitiva

3.	Fuerte

4.	Promedio

5.	Débil

6.	Mucha

7.	Intermedia

8.	Poca

9.	Atractivo de la industria a largo plazo

10.	Tamaño del mercado y tasa de crecimiento

Márgenes de utilidad de la industria (históricos y proyectados)

Intensidad de la competencia

Por temporadas

Por ciclos

Economías de escala

Requisitos de capital y tecnología

Impactos sociales, ambientales, jurídicos y humanos

Oportunidades y amenazas incipientes

Barreras de entrada y de salida

Figura 7.2 Matriz de nueve celdas para el portafolio de negocios de General Electric.

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FIGURA 7.3

1.	Cultura, estilo y valores

2.	Unidad de negocios X

3.	ESTRATEGIA

4.	Estructura y sistemas

5.	Conocimientos y recursos

6.	ESTRATEGIA

7.	Cultura, estilo y valores

8.	Estructura y sistemas

9.	Unidad de negocios Y

FIGURA 7.3 Compartir conocimientos y recursos.

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Recuadro 7B

TRANSFERIR CONOCIMIENTOS DE MERCADOTECNIA ES MAS DIFICIL QUE CAMBIAR DE DUEÑOS

¿Si una empresa vende bronceador también puede vender cemento?

El problema que impide contestar la pregunta de la posibilidad de transferir conocimientos es que existen muchos conocimientos de las ventas al menudeo. Para ganar dinero con una tienda no sólo se necesita contar con los productos adecuados en los anaqueles y venderlos con una sonrisa. La comercialización en el punto de venta y la capacitación del personal son importantes, pero no son los únicos conocimientos requeridos. Además, algunos de los conocimientos más importantes en la actualidad son los más transferibles.

La comercialización en el punto de venta es bastante específica y se concreta a áreas de productos individuales, no sólo de mercados en general. Por ejemplo, un comprador estrella de vinos es importante cuando ayuda a que Tesco gane el premio anual al supermercado con los mejores vinos. Sin embargo, ello no significa que podría reunir una buena variedad de cosméticos.

Los conocimientos operativos se pueden transferir con más facilidad, aunque no es lo mismo tener una tienda pequeña que vende enormes cantidades de objetos pequeños (como Boots), que dirigir un enorme galerón que vende volúmenes más pequeños a precios más altos (como Payless).

Incluso los conocimientos requeridos para la administración de bienes raíces no se pueden transferir directamente de una cadena grande en una calle elegante, donde los permisos de uso de suelo y estacionamiento para autos no se comparan con una operación situada en las orillas de la ciudad. Además, la pequeña cadena de tiendas que vende artículos que se mueven con lentitud y está en las orillas de las ciudades requiere una técnica de distribución diferente a la usada para colocar productos en los anaqueles de una cadena grande en una tienda elegante que vende artículos que se mueven a gran velocidad.

Sin embargo, en la década de los años noventa, al parecer, las tiendas detallistas que tienen más éxito son las que pueden controlar algunos de los conocimientos que se trasnfieren con más facilidad. La tecnología ha ayudado a W. H. Smith, Boots y Marks & Spencer a evitar la competencia a muerte que está ocurriendo en el campo de las ventas al detalle. Además, el conocimiento del personal, la capacitación, también son importantes para conservar a compañías como M&S y Sainsbury en su posición de líderes.

Las tiendas DIY han llegado a los titulares con su cajas computarizadas porque se las arreglan para cobrar mucho una y otra vez. Sin embargo, los beneficios más legítimos de la computarización de las tiendas son que informa a la gerencia qué se está vendiendo, lo que permite reponer los artículos a más velocidad, ajustar sus rangos para que reflejen las ventas reales, así como modificar la distribución de la tienda cuando parece tener sentido. Es curioso pensar que antes todas esas supertiendas detallistas no sabían bien lo que se vendía, pero así era, y ahora que sí lo saben, sus utilidades se están beneficiando enormemente.

Las computadoras de Boots merecen una calificación superior a la de la mayor parte de industria y, al parecer, dentro de poco estarán moviéndose mucho por Payless y Falfords. Sin embargo, permanece la duda respecto a si los elementos humanos de Boots podrán aplicar igual de bien sus conocimientos a DIY como sus computadoras.

The Guardian (18 de agosto de 1989).

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FIGURA 7.4

1.	Estrategia empresarial y global

2.	Mayormente empresarial

3.	Centralizado

4.	Muy empresarial

5.	PLANIFICACION ESTRATEGICA

6.	INFLUENCIA EN PLANEACION

7.	CONTROL ESTRATEGICO

8.	Poco empresarial

9.	CONTROL FINANCIERO

10. 	Compañía controladora

11.	Mayormente de negocios

12.	Estrategia flexible

13.	Estrategia estricta

14.	Finanzas estrictas

15.	INFLUENCIA EN CONTROL

Figura 7.4 Estilos para la administración estratégica. (Adaptado de M. Goold y A. Campbell, Strategies and Styles (Oxford: Basil Blackwell, 19987)).


Apéndice
 La escencia de la Administración Estratégica

Apéndice

Análisis del caso Workgear

Contenido	Prefacio

Introducción

Este análisis es el resultado de gran cantidad de reuniones, sostenidas con administradores de una amplia gama de empresas, para preparar el estudio práctico. No pretende ser una respuesta, jamás hay una solución única para los problemas que tiene una empresa. Sin embargo, el análisis sí muestra cómo puede servir un enfoque estructurado para revelar los asuntos estratégicos clave que enfrenta una organización.

El análisis se ha subdividido en cinco secciones. Cada una se refiere a las interrogantes presentadas al final del capítulo, desde el 2 hasta el 6.

Capítulo dos

La información de este estudio práctico puede servir para hacer algunas inferencias útiles acerca de la naturaleza de la industria en la que se encuentra Workgear. Sin embargo, definir la industria plantea ciertos problemas.

Si ha tratado de aplicar el modelo de las cinco fuerzas al caso, quizá encontró que existen algunos factores contradictorios que influyen en la eficacia de alguna de las cinco fuerzas. Por ejemplo, hay pruebas de que Workgear se enfrenta a compradores poderosos (la compañía de alquiler de ropa que seleccionó las seis mejores  cotizaciones  y dividió el pedido entre ellas, al precio presentado en la cotización más baja). Por otra parte, algunas de las empresas usuarias finales (como BAA) tienen poca experiencia para las compras de esta industria y muy probablemente están buscando una relación a largo plazo con un proveedor.

Una forma de resolver el problema consiste en realizar un análisis de las cinco fuerzas para los dos grupos principales de clientes a los que da servicio Workgear: las compañías de alquiler de ropa y los compradores que son usuarios finales.

Alquiler de ropa

Intensidad de la rivalidad

1.	Competencia intensa basada en los precios.

2.	Muchas empresas en la industria, todas tienen un tamaño y capacidad similares.

3.	No hay pruebas claras de un crecimiento en la demanda.

4.	Los cambios en los costos de los compradores son mínimos o casi inexistentes.

5.	El producto (ropa normal de trabajo) es más o menos una mercancía básica.

Amenaza de nuevos participantes

Aunque existe intensa rivalidad en esta industria (y quizá llegue a la conclusión de que no hay empresas que quieran participar) esta fuerza competitiva se refiere a cuáles podrían ser las barreras existentes contra la participación, o si las empresas quieren entrar en la industria o no. Hay que recordar que la estructura de la industria podría cambiar (algunas empresas marginales podrían salir de la industria, la demanda podría aumentar), haciendo que la participación resulte una proposición más atractiva.

1.	Al parecer, no existen economías de escala significativas en esta industria.

2.	Se podrían obtener algunos beneficios en costos, en razón de la experiencia acumulada en la fabricación de ropa. Esto tal vez signifique que un fabricante de ropa (por ejemplo, pantalones vaqueros) podría presentar una oferta especulativa para un contrato de alquiler de ropa (si la empresa tuviera capacidad ociosa, por ejemplo). Esta empresa podría fijar precios muy competitivos (el costo marginal, más cierta cantidad para gastos indirectos).

3.	No existen pruebas de lealtad por la marca; al parecer, las empresas dedicadas al alquiler de ropa compran por el precio.

4.	Los canales de distribución y los costos de capital no son barreras significativas para la participación.

Amenaza de sustitutos

Los compradores dedicados al alquiler de ropa quieren la ropa de trabajo de esta industria para ofrecer un servicio a sus clientes. ¿Qué otras opciones tienen además de comprar en la industria de Workgear? Podrían comprar ropa desechable (si fuera viable y factible). Las empresas dedicadas al alquiler de ropa, dependiendo de la amplitud con la que se defina la industria de Workgear, podrían comprar en otra industria (por ejemplo, importaciones del sudeste asiático o de Europa oriental).

Poder de los compradores

1.	Los clientes dedicados al alquiler de ropa son muy pocos (dos o tres) y compran grandes cantidades a cada una de las empresas proveedoras.

2.	Como la ropa representa un componente significativo de los costos de una empresa dedicada al alquiler de ropa es probable que éstas busquen con ahínco la forma de abatir costos.

3.	La industria de Workgear está constituida por una gran cantidad de pequeños proveedores.

4.	Los compradores dedicados al alquiler de ropa casi no incurren en  cambios en los costos.

5.	Los compradores dedicados al alquiler de ropa conocen muy bien la industria de Workgear (le pueden decir a Workgear  cuánto cuesta fabricar una prenda).

Poder de los proveedores

1.	Workgear le compra tela a un solo proveedor. No sabemos si existe una fuente alternativa para este tipo de tela o si Klopmans está explotando el grado de dependencia de Workgear. Asimismo, sabemos muy poco de dónde se abastecen de tela las otras empresas de la industria.

2.	Workgear requiere trabajadores poco especializados (y los capacita durante un plazo bastante corto). Al parecer, la oferta de este tipo de mano de obra no es un problema significativo por el momento.

3.	La industria usa maquinaria convencional y no es probable que su oferta sea limitada.

Resumen del segmento de la industria correspondiente al alquiler de ropa

Al parecer, en el segmento del alquiler de ropa están operando tres fuerzas dominantes. Los compradores son muy poderosos, la rivalidad es intensa y la entrada de nuevos participantes resulta relativamente fácil. Al parecer, por el momento no existen amenazas fuertes de sustitutos; los proveedores de tela Klopmans, podrían explotar el grado de dependencia de Workgear a corto plazo.

Usuario final

Intensidad de la rivalidad

1.	En comparación con el segmento del alquiler de ropa, parece que en la actualidad hay menos empresas operando en el segmento del usuario final.

2.	Es probable que la competencia en este segmento sea menos intensa que en el de alquiler de ropa, en parte porque los compradores no están comprando sólo por el precio (por ejemplo, están interesados en otros atributos del producto, más cualitativos, como el estilo del diseño, la flexibilidad, una buena relación laboral, la variedad).

3.	Es probable que la demanda de este segmento vaya creciendo conforme aumenta la cantidad de empresas que descubren los beneficios de la ropa de trabajo hecha a la medida.

4.	Las empresas como Workgear tienen la posibilidad de crearse buena fama en la industria y es probable que los compradores icurran en cambios significativos en los costos (costos tangibles como tener que explicar sus requisitos al proveedor nuevo  y costos intangibles por el cambio, como lealtad por los proveedores existentes, la sensación de comodidad y la familiaridad de trato con ellos).

Amenaza de nuevos participantes

Al parecer, es más difícil entrar en el segmento del usuario final, en comparación con el segmento del alquiler de ropa:

1.	Los compradores usuarios finales existentes muestran cierta lealtad. Al parecer, la reputación sí cuenta.

2.	Se requieren conocimientos adicionales (para el diseño, las ventas y el servicio).

Amenaza de sustitutos

Aquí es preciso preguntar cuáles son las necesidades que se satisfacen cuando los clientes usuarios finales compran ropa de trabajo de esta industria. Además de los requisitos básicos de tener un equipo de trabajadores limpios y cumplir con las leyes de salubridad y seguridad (necesidades que también se aplican al segmento del alquiler de ropa), los compradores usuarios finales están comprando por otros motivos:

1.	Promover la imagen o identidad de la empresa.

2.	Motivar al personal y crear un espíritu de equipo.

Si tomamos primero la necesidad de identidad de la empresa, ésta se puede satisfacer de diferentes maneras:

1.	Publicidad de la empresa.

2.	Rediseñar el logotipo.

3.	Patrocinar un torneo de golf.

De igual manera, las necesidades de la motivación y de elevar el ánimo se pueden satisfacer con:

1.	Capacitación de administradores y supervisores.

2.	Actividades para crear equipos.

3.	Remuneración y otras mejoras.

4.	Cantar canciones de la empresa.

Por tanto, los compradores usuarios finales se pueden sentir atraídos por proveedores sustitutos muy variados si la industria de Workgear se duerme en sus laureles o se vuelve cara.

Poder de los compradores

1.	Los compradores usuarios finales son muchos y no están organizados.

2.	Los compradores usuarios finales no desconocen la industria de Workgear.

3.	Las prendas de ropa compradas probablemente no son un elemento significativo de los costos.

4.	Los compradores usuarios finales tienen cambios significativos  en  los costos y es probable que  se mantengan leales a un solo proveedor.

Poder de los proveedores

En comparación con los suministros necesarios para atender a los clientes del alquiler de ropa, hay una noticia buena y otra mala. Debido a los diversos requisitos de los clientes usuarios finales, Workgear y sus competidores deben ser capaces de buscar por ahí y tener diferentes proveedores para diferentes telas. En cuanto a la parte mala, se requiere del talento de los diseñadores, este último muy escaso en el mercado.

Resumen del segmento del usuario final

La intensidad de la rivalidad y el poder de los compradores son significativamente más bajos en este segmento. Es probable que a los compradores les importe menos los precios bajos, que a los compradores del ramo del alquiler de ropa. La participación también parece más difícil. Por otra parte, existe una amenaza más fuerte por parte de los sustitutos y puede haber problema con la oferta de algunos conocimientos.

Haciendo un balance, el segmento del usuario final es estructuralmente más atractivo que el segmento del alquiler de ropa.

Análisis PEST y análisis de la competencia

Este ejercicio no tiene suficiente información como para hacer estos otros dos análisis.

Capítulo tres

Necesidades de los compradores dedicados al alquiler de ropa

1.	Pedidos de gran volumen.

2.	Productos estándar sujetos a una especificación estricta y tela resistente.

3.	Precios bajos.

4.	Variedad limitada.

5.	Entregas seguras (pero no urgentes).

Necesidades de los compradores usuarios finales

1.	Productos hechos por encargo.

2.	Flexibilidad.

3.	Series pequeñas.

4.	Ayuda para el diseño, capacidad para interpretar las necesidades de los clientes.

5.	Gran calidad: telas, moda, sentar bien.

6.	Apoyo posterior a la venta, servicio de reposición.

7.	Entregas rápidas.

Estrategias genéricas adecuadas

Para atender con eficacia a los compradores dedicados al alquiler de ropa sería adecuada una estrategia de liderazgo en costos, produciendo prendas estándar, sin adorno alguno (literalmente) y abatiendo los costos lo más posible. Si la empresa optara por atender sólo a los clientes dedicados al alquiler de ropa (y si la empresa dedicara sus operaciones a satisfacer las necesidades de estos compradores), entonces la estrategia sería una estrategia enfocada hacia el liderazgo en costos.

Suponiendo que los usuarios finales están dispuestos a pagar un precio especial (si usted puede satisfacer sus necesidades), entonces sería conveniente una estrategia de diferenciación. El alcance de la estrategia (amplio o estrecho) depende de que Workgear quiera cubrir a todo tipo de clientes usuarios finales o concentrarse en un subsegmento (por ejemplo, las empresas de tecnología avanzada o las líneas aéreas).

Capítulo cuatro

Cómo sería Workgear si cubriera:

1.	¿Sólo el segmento del alquiler de ropa?

2.	¿Sólo el segmento del usuario final?

3.	¿Los dos segmentos?

Alquiler de ropa: la organización ideal

Conocimientos y recursos

1.	Compras.

2.	Equipo de mano de obra barata.

3.	Sistema de producción de lotes grandes; espacio en la fábrica, maquinaria eficiente.

4.	Experiencia en la administración de producción.

5.	Conocimientos para supervisar.

6.	Capacidad para realizar estudios de tiempos y movimientos.

Estructura y sistemas

1.	Gran especialización en el centro operativo: trabajo rutinario.

2.	Jerarquía clara y relaciones de dependencia.

3.	Trabajos bien definidos.

4.	Personal para la tecnoestructura: estudios del trabajo, programación y control de la producción, control de calidad.

5.	Sistema de información administrativa para vigilar y controlar los costos de la organización entera.

6.	Sistemas para control de existencias, control de trabajo en proceso, capacitación, mantenimiento.

7.	Sistemas de incentivos.

Cultura, estilo y valores

1.	Los valores de la eficiencia y el control de costos saturan la organización.

2.	Estilo administrativo firme y centralizado.

3. 	Cultura burocrática (en el buen sentido).

Usuario final: la organización ideal

Conocimientos y recursos

1.	Diseño (específicamente, la capacidad para interpretar las necesidades de los clientes y convertirlas en productos manufacturables y rentables).

2.	Conocimientos de mercadotecnia y ventas (para asegurar el negocio).

3.	Servicio posterior a las ventas.

4.	Obreros diestros y especializados (para manejar los cambios en los patrones, las telas, etc.).

5.	Capacidad para comprar.

6.	Distribución confiable.

7.	Diseño y producción con ayuda de computadora (para que los clientes puedan ver diversos diseños y colores; nexos directos entre el diseño y la maquinaria de corte).

Estructura y sistemas

1.	Estructura flexible, jerarquía reducida para facilitar la comunicación vertical y la horizontal.

2.	Las ventas/diseño/adquisiciones/producción/distribución deben estar bien coordinadas.

3.	Personas responsables de relacionarse con los clientes y procesar sus pedidos.

4.	Buenos sistemas para calcular costos y hacer estimaciones.

5.	Sistemas de control de calidad.

Cultura, estilo y valores

1.	Una cultura emprendedora, pero profesional que valore las contribuciones y las iniciativas individuales.

2.	Servicio a clientes como un valor sólido compartido.

3.	Buenas relaciones entre departamentos y entre  administrativos y  obreros.

4.	Estilos de administración consultivos.

Las figuras A.1 y A.2 usan la cadena de valor para describir los requisitos básicos de los dos segmentos.

Cubrir los dos segmentos: la organización ideal

Si comparamos los diferentes requisitos organizacionales que se derivan de cubrir estos dos segmentos, podríamos juzgar el grado en que es factible que una empresa cubra los dos segmentos en forma simultánea. Existen algunos requisitos que comparten los dos segmentos, por ejemplo:

1.	Capacidad para realizar las adquisiciones.

2.	Sistemas de control de calidad.

3.	Sistemas de vigilancia y de control de costos.

Existen otros requisitos similares, pero en cada uno de los segmentos adquieren una importancia diferente. Por ejemplo, si vemos la necesidad de programar la producción y los sistemas de control, encontraremos que el alquiler de ropa requiere un sistema que pueda manejar grandes lotes de productos estándar. Sin embargo, es necesario otro tipo de sistema para manejar los lotes pequeños de productos muy variados que se requieren para satisfacer las necesidades de los compradores usuarios finales.

Existen otros requisitos organizacionales que varían sustancialmente de un segmento a otro:

1.	La estructura de la organización (jerárquica, bien definida, para el alquiler de ropa; jerarquía reducida, más laxa y flexible para el usuario final).

2.	Valores (eficiencia, control de costos contra  servicio a clientes).

3.	Estilos (centralizado, autocrático contra consultivo).

4.	Cultura (burocrática contra emprendedora).

Estas diferencias podrían ser importantes para la capacidad de la empresa para producir resultados por arriba de la media en estos dos segmentos. Por tanto, la medida en que una empresa satisfaga estos requisitos diferentes, afectará su capacidad para obtener mejores resultados que sus competidores, especialmente tratándose de las empresas que optaron por concentrarse exclusivamente en un segmento u otro.

Este análisis también ofrece algunas pistas en cuanto a la forma como se podría organizar la empresa para minimizar los compromisos inherentes a esta estrategia dual. Algunas actividades se podrían compartir sin detrimento de los resultados. Sin embargo, las diferentes estructuras, estilos y culturas serían un argumento válido para separar otras actividades. Una posible solución sería separar por divisiones  los equipos de diseño y ventas de tal manera que se pudieran enfocar hacia sus segmentos respectivos y mantener el sistema de producción como un recurso compartido.

Capítulo cinco

La realidad de Workgear se resume en el estudio práctico del capítulo 1. Queda claro que la organización real dista de ser una de las organizaciones ideales que se han presentado antes. En muchas áreas de la empresa existen problemas críticos, como se detalla a continuación.

Conocimientos y recursos

1.	Fábrica mal distribuida.

2.	Falta de talento administrativo.

3.	Poca habilidad para realizar adquisiciones.

4.	Falta de experiencia para calcular costos y presupuestar.

Estructuras y sistemas

1.	Una estructura incipiente ambigua (¿Está a cargo Stan Lewis o no?) y poco clara (¿Para qué separar a ventas y mercadotecnia?).

2.	Responsabilidades y relaciones de dependencia poco claras.3.	Control de calidad ad hoc.

4.	Sistemas de control de producción ineficientes.

Cultura, estilo y valores

1.	El director administrativo es un autócrata que se entromete y no establece un rumbo.

2.	Suspicacias y poco ánimo en el grupo gerencial.

Del lado positivo, el equipo de trabajadores parece estar feliz, se han realizado ciertas inversiones recientemente para mejorar la eficiencia, el flujo de pedidos parece bueno cuando menos, para el futuro inmediato) y, al parecer, la calidad es satisfactoria en términos generales. En concreto, la reputación de la empresa, sumada a sus fuerzas (percibidas) en el diseño serían factores importantes que están operando para el mercado de los usuarios finales. Sin embargo, no podemos ignorar el hecho de que la rentabilidad ha ido disminuyendo constantemente a pesar de los incrementos en las ventas y existen problemas de peso en la estructura administrativa.

Al comparar la organización ideal y la organización real nos debe dar una idea del grado de cambio requerido para transformar la empresa. En este sentido usted debe aplicar su juicio, en lugar de tratar de pasar por las tres opciones estratégicas (alquiler de ropa, usuario final o ambas), elija una y llene la gráfica de la figura 5.2.

Capítulo seis

Supongamos que Workgear ha decidido fijar como objetivo el segmento del usuario final e ir eliminando por etapas los negocios de alquiler de ropa (como resultado del análisis de la industria). Si usamos el análisis del campo de fuerzas podríamos identificar las siguientes fuerzas impulsoras y de resistencia:

1.	Fuerzas impulsoras:

(a)	Les Barnes está preocupado.

(b)	La empresa tiene algo de talento para el diseño.

(c)	Buena reputación.

(d)	Trabajadores contentos.

(e)	El afán y las ideas de Stan Lewis.

2.	Fuerzas de resistencia

(a)	Gerencia desmoralizada.

(b)	Trabajadores conformistas.

(c)	Estilos autocráticos.

(d)	Les Barnes.

(e)	Problemas de comunicación entre directivos.

Estos sólo son unos cuantos ejemplos, no se trata de una lista exhaustiva.

¿Se pueden fortalecer cualesquiera de estas fuerzas? Quizá alguien (como Stan Lewis) pueda ocuparse de la vaga sensación de intranquilidad de Les Barnes y lo convenza de que emprenda algunas iniciativas (como retirarse). Stan podría proporcionar el liderazgo y la dirección que se requieren, siempre y cuando destituyera a Les y se le confiara la posibilidad de dirigir la empresa hacia la nueva estrategia.

Las nuevas fuerzas impulsoras podrían provenir del exterior (el banco, reclutar nuevos administradores) y algunas acciones servirían para fortalecer las fuerzas impulsoras y reducir las fuerzas de resistencia (como una palanca para acelerar los sistemas de calidad).

En cuanto a las prioridades no ocurrirá nada mientras los directivos no se clasifiquen. Barnes se debe hacer a un lado (probablemente no puede cambiar y está cerca de la jubilación). Se puede ascender a Stan Lewis o contratar a alguien del exterior (en cuyo caso Stan probablemente se iría). Después se debe comunicar a todo el personal con una visión clara hacia dónde se dirige la empresa.

Lecturas recomendadas

Cliff Bowman y David Asch, Strategic Management (Basingstoke: Macmillan, 1987). Este contiene un capítulo sobre la estrategia de las organizaciones no lucrativas.

Gerry Johnson y Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy: Text and cases (Hemel Hempstead: Prentice Hall International, 1988).

Dos contribuciones de gran influencia de Michael Porter son: Competitive Strategy (Nueva York: Free Press, 1980) y Competitive Advantage (Nueva York: Free Press, 1985). Ambos son textos muy largos y aun cuando bien escritos pueden resultar muy pesados. Sin embargo, quizá encuentre que los ejemplos y las listas que ofrece Porter resultan útiles para relacionar sus ideas con la situación de su empresa.

El último libro de la serie Excelencia es el de Tom Peters Thriving on Chaos (Basingstoke: Macmillan, 1987). Si usted no ha leído ningún otro libro de Peters y Waterman, bien podría empezar con éste.

>>>FIGURAS>>>>

PAGINA 144

FIGURA A.1

1.	Infraestructura de la empresa

2.	Administrar la cadena entera para abatir costos

3.	Administración de recursos humanos

4.	Capacitación

5.	Incentivos a producción

6.	Desarrollo de tecnología

7.	Adquisiciones

8.	Calificación del proveedor

Compras de volumen

9.	Pedidos de materiales

10.	Poco desperdicio en producción

11.	Cotizaciones rápidas

12.	¿Justo-a-tiempo?

13.	Gran aprovechamiento

14.	Entregas voluminosas

15.	Abatir gastos de mercadotecnia y ventas

16.	Poco desperdicio

17.	Logística interna

18.	Operaciones

19.	Logística externa

20.	Mercadotecnia y ventas

21.	Servicios

Figura A.1 Segmento del alquiler de ropa.

PAGINA 145

FIGURA A.2

1.	Infraestructura de la empresa

2.	Coordinación de ventas/diseño/producción

3.	Administración de recursos humanos

4.	Talento para diseño

5.	Incentivos de ventas

6.	Desarrollo de tecnología

7.	Adquisiciones

8.	Proveedores de calidad de primera

9.	Flexibilidad

10.	Calidad

11.	Entregas oportunas

12.	Interpretar necesidades

13.	Proyectar imagen de calidad

14.	Respuesta rápida

15.	Logística interna

16.	Operaciones

17.	Logística externa

18.	Mercadotecnia y ventas

19.	Servicios

FIGURA A.2 Segmento del usuario final.