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Contenido

Administre a su personal

¡Fácil!

Arthur R. Pell

Resumen de contenido

 Prefacio

 Capítulo 1: Imponga su estilo de administración para el siglo XXI

 Capítulo 2:Acabe con los mitos y las falsas ideas relacionadas con la administración

 Capítulo 3: Establezca y logre metas que sí valgan la pena

 Capítulo 4: Comuníquese con efectividad, ya sea oralmente o por escrito

 Capítulo 5: Propicie que sus empleados aporten ideas, críticas y sugerencias

 Capítulo 6: Como usted no lo puede hacer todo, permita que su personal lo ayude

 Capítulo 7: Conocimiento, superación y profesionalismo por medio de la capacitación y el estímulo

 Capítulo 8: El progreso continuo procede del aprendizaje continuo

 Capítulo 9: Contra la discriminación racial, religiosa, por nacionalidad, sexo, edad o discapacidad

 Capítulo 10: Prevenga los problemas antes de que éstos se conviertan en crisis

 Capítulo 11: Genere descripciones y especificaciones de puesto realistas y efectivos

 Capítulo 12: Formule las preguntas adecuadas a los aspirantes, de modo de descubrir tanto potencial como limitaciones

 Capítulo 13: Aprenda las técnicas para seleccionar a los aspirantes

 Capítulo 14: Cómo motivar a cada quien de la manera que mejor le siente

 Capítulo 15: Sepa cuándo el dinero motiva y cuándo no

 Capítulo 16: Reconocimiento y elogio: dos incentivos baratos pero eficaces

 Capítulo 17: Cuándo aplicar la oportunidad, el reto y el temor como motivación

 Capítulo 18: Qué es delegar la autoridad

 Capítulo 19: Cómo utilizar la evaluación cómo incentivo hacia mejores logros

 Capítulo 20: Tensión, alcoholismo, drogadicción y otros problemas

 Capítulo 21: Ayuda moral a los empleados: cómo lidiar con inconformidades y resentimientos del personal y cómo influir para que los empleados soluciones sus propios problemas

 Capítulo 22: Dirija a sus colaboradores externos, como trabajadores en casa, subcontratistas y equipos autónomos

 Capítulo 23: La disciplina progresiva y nuevos enfoque sobre las sanciones

 Capítulo 24: Los despidos justificados

 Capítulo 25: Entienda por qué renuncian los empleados y sepa cómo tratar los casos de reajuste y reducción de persona

 Apéndice:  Lista de términos que usted debe saber (Glosario)


Capítulo 1
 Administre a su personal ¡Fácil!

Capítulo 1

Administrar no es lo que solía ser

Contenido

En este capítulo

Ø La comprensión de los aspectos cambiantes de la administración

Ø La evaluación de su estilo administrativo

Ø El conocimiento de cómo ser líder en lugar de jefe

Ø La creación y desarrollo de equipos productivos

La administración está cambiando. ¡Que gran noticia! La administración, al igual que los demás aspectos de la vida, está en constante movimiento. Nada permanece igual. Usted ha visto cambios y ha vivido o se ha adaptado a ellos. ¿Entonces por qué nos interesa tanto el cambio administrativo ahora?

¡Velocidad!, ésa es la respuesta. Todo está cambiando tan rápido que es fácil quedarse atrás. Este capítulo muestra algunos de los cambios que han tenido lugar en la administración de personal y cómo afectan a la forma de dirigir, así como la manera en que los empleados se dejan dirigir. Se verá cómo estos cambios nos afectan y qué hacer para integrarlos al estilo administrativo.

¿Le parece difícil? En realidad no lo es. Yo lo he hecho, y he ayudado a mis clientes a hacerlo. Durante los últimos años, los administradores progresistas de varias compañías aplicaron estos cambios. Primero examine su estilo administrativo actual (le será útil un cuestionario). Después tome los pasos necesarios para hacer los cambios que le permitirán animar y motivar a los miembros de su equipo.

La administración en el próximo siglo... si estamos para entonces

El mundo laboral ha cambiado en forma radical durante la década anterior, y continúa cambiando más rápidamente que nunca desde la revolución industrial. Las computadoras permiten que los administradores obtengan e incorporen información para tomar decisiones a una velocidad jamás vista. Los que se encuentran en los puestos administrativos de hoy trabajan con una cultura completamente diferente de la que tuvieron sus padres o incluso sus hermanos mayores.

Ha desaparecido la antigua estructura jerárquica, bajo la cual la alta gerencia tomaba decisiones que luego descendían a través de una serie de niveles hasta los empleados o los obreros. En lugar de ello hay una organización más colaboradora en la cual el personal de todos los niveles contribuye en cada aspecto de las actividades organizacionales.

Varias de las capas administrativas intermedias han sido eliminadas. Cada vez más responsabilidades se concentran en equipos que están formados por un líder y demás integrantes que en conjunto planean, ponen en práctica y controlan el trabajo.

Pero, ¿a qué se debe todo este cambio?

Las compañías hoy día modifican con rapidez sus procesos de operación. Muchas estructuras que existieron durante décadas han sido reemplazadas por nuevos y prometedores enfoques que aprovechan las nuevas tecnologías y las nuevas ideas administrativas. Algunos de esos enfoques se muestran en la siguiente lista:

Ø Horizontalidad en la estructura de la organización. La eliminación de capas administrativas acorta los canales a través de los cuales fluyen las órdenes y la información.

Ø Estimulación de la toma de decisiones participativa. Los empleados de todos los niveles participan ahora en los distintos aspectos de la planeación y realización del trabajo, incluso (en forma no limitada) en programar la producción, asegurar de calidad, y establecer estándares de desempeño.

Ø Formación de equipos para hacer el trabajo. El líder del equipo ha sustituido al "jefe".

Ø La aplicación de la administración total de proyectos. Bajo este concepto, un administrador es responsable de supervisar todo un proyecto, desde el inicio hasta su terminación. Este proceso requiere de la coordinación con otros departamentos sobre los cuales el administrador no tiene autoridad directa.

Ø El uso de recursos externos. Varias compañías encuentran que en la actualidad es más conveniente subcontratar algunas fases del trabajo con otras empresas. En ocasiones, para cumplir con un proyecto, el trabajo de distintas compañías debe coordinarse con el realizado por el equipo.

Ø La adopción del envío a tiempo. En lugar de almacenar grandes inventarios de materias primas o productos terminados, las compañías de hoy acuerdan con sus proveedores el envío de productos conforme se necesitan. Un administrador de proyecto o líder de equipo interactúa con los proveedores para programar y asegurar el envío de los materiales.

Ø La reingeniería. La reingeniería requiere de la reestructuración radical del diseño de los procesos, no solamente de modificar algunos métodos y procedimientos. Cuando las empresas aplican la reingeniería a sus procesos, sus administradores tienen que reconsiderar todo lo que hacen para aprovecharlos.

¿Cómo me afectan los cambios en la organización?

Conforme cambia el estilo y el proceso de administración, si usted tiene responsabilidades administrativas o se prepara para una promoción, tiene que reorientarse para cubrir los nuevos requerimientos de su trabajo.

Ahora es el momento de reexaminar la forma en que administra o le gustaría administrar, y de aprender lo que los administradores exitosos hacen para ser aún más exitosos.

Conforme lea este libro, tenga en mente los cambios de la función administrativa. Aprenderá cómo enfrentar los problemas cotidianos de la administración de personal, y se dará cuenta de que no puede hacerlo solo. Para lograr el éxito, debe aprovechar el talento de todos los integrantes de su grupo.

En la lectura de este libro encontrará sugerencias prácticas para estimular la creatividad y aprovechar la experiencia de todas los participantes: los miembros de su equipo, así como otros dentro y fuera de la organización con quienes usted colabora.

El estilo de administración

Quizá haya administrado personal durante años; considera que conoce al derecho y al revés los pormenores de su departamento, pero su jefe dice que usted no cumple con las metas de la compañía. Le indican: "Debe actualizarse o quedará fuera". Pero usted piensa: "Hago lo correcto, el jefe es injusto".

O tal vez lo han promovido a su primer puesto de supervisor de personal; su jefe lo felicita, le estrecha la mano y le dice: "Cúmplalo". No hay capacitación, no hay consejos, solamente "cúmplalo". Es satisfactorio conseguir un ascenso. Pero, ¿no le hubiera gustado recibir algo de capacitación?

¿Qué ocurriría si las personas que se reportan directamente con usted o los miembros de su equipo le hacen la vida difícil? No importa cuánto se esfuerce en obligarlos a hacer su trabajo, cubrir sus cuotas, o cumplir con los estándares de calidad, ellos solamente hacen lo suficiente para que no los despidan.

Deje de echarle la culpa los demás; véase a sí mismo. ¿Está usted administrando como un autócrata del siglo XX o como un líder del siglo XXI?

Trate de averiguar si su manera de administrar se acerca o no a lo que los gurús consideran como "la forma correcta".

De seguro que se siente comprometido con su forma de pensar, pero trate de mantener la mente abierta. Quiere mejorar su trabajo, ésa es la razón por la que está leyendo este libro. Aplique la lista de preguntas que aparecen al final de este capítulo para hacer un inventario de cómo administra en la actualidad; luego compare sus respuestas con las que aparecen después del cuestionario.

El administrador como un facilitador

Los empresarios de hoy no responden a los estilos autoritarios. Los administradores con verdadero éxito se comprometen a lograr la cooperación voluntaria de todos sus compañeros; son facilitadores que se esfuerzan para que todo resulte más sencillo en su departamento o equipo.

La mayoría de los empleados responde mejor a los administradores que los tratan como adultos, que los animan a hacer propuestas acerca de su trabajo, y que escuchan sus ideas aun cuando difieran de las propias. Los administradores exitosos prefieren que sus empleados sean participativos en lugar de solamente obedientes.

Los miembros del equipo: una fuente de recursos humanos

Para lograr un mayor éxito en obtener la cooperación voluntaria de los demás, aplique el enfoque de equipo.

¿Qué es un equipo? Quizá le contestarían: "Es un grupo de personas que trabajan para lograr una meta común". Ésa es una buena respuesta, pero no es suficiente. Aun cuando un grupo trabaje junto para lograr una meta común, eso no lo convierte en un equipo; se requiere mucho más.

Debe agregarse una palabra clave a esta definición: un equipo es un grupo de personas que trabaja sinergísticamente para lograr una meta común. Cuando los integrantes trabajan como un equipo, cada uno de beneficia del conocimiento, trabajo y apoyo de los demás integrantes, lo cual permite una mucha mayor productividad de la que se lograría de manera individual.

Un buen ejemplo de sinergia es una nave espacial, la cual está hecha de una serie de partes (etapas). A fin de que la nave vuele, cada parte debe encontrarse en óptimas condiciones; pero aun cuando todas funcionen correctamente el cohete no despegará a menos que todas las partes trabajen en conjunto interactiva o sinergísticamente.

Usted es el ingeniero de vuelo; los miembros del equipo son las partes. Para hacer que el equipo sea eficaz, debe asegurarse de que cada miembro trabaje a su máxima capacidad y, además, de que todos colaboren para lograr la sinergia que hará despegar al proyecto hacia su terminación exitosa.

Convertir a su grupo heterogéneo en un equipo

Transformar a las personas en un equipo requiere más que solamente cambiar de nombre de "empleado" a "colaborador" o "miembro del equipo". Su propia actitud es la clave del éxito. Cuando actúa como un facilitador (o como un coordinador o líder) en lugar de como un jefe, los miembros de su departamento comienzan a sentirse y luego a actuar como parte de un equipo.

La formación del equipo requiere de una planeación cuidadosa. Ningún equipo florecerá por sí mismo; debe trabajar de cerca con cada integrante para explicar varios factores:

Ø Cómo se espera que trabajen.

Ø Cómo difiere este método de operación de lo que estaban acostumbrados a hacer.

Ø A dónde acudir para obtener ayuda.

Ø Cómo funciona el enfoque de equipo.

Si solamente da un bonito discurso sobre el enfoque de equipo, no se obtienen resultados, debe practicarse lo que se dice. Debe cambiar la forma en que aborda los problemas que se le presentan; en lugar de tomar decisiones arbitrarias, anime a los miembros del equipo a que aporten soluciones a los problemas y a que las apliquen. Debe guiarlos y apoyarlos en lugar de ordenar el trabajo de su equipo. La participación de todos los miembros del equipo es la clave para el éxito (vea el Capítulo 14).

Esas terribles creencias y conceptos equivocados

En la mayoría de los campos se ha desarrollado toda una serie de creencias acerca de cómo debe supervisarse a los empleados. Y van desde el consejo del tipo "Use el sentido común" a advertencias de no consentir a las personas; se han perpetuado de una generación de administradores a otra y, aunque funcionan en algunas situaciones, por lo general son ineficaces.

El Capítulo 2 acaba con algunos de los conceptos equivocados que se escuchan con mayor frecuencia, y muestra cómo, si se deja guiar por ellos, quizá le sea imposible lograr su meta de ser un buen administrador. Por supuesto, no dudo que tenga algunas sugerencias sobre cómo evitar ser presa de tales creencias.

Un vistazo a algunas herramientas de corte administrativo

Muy bien, ya está de acuerdo respecto a que el papel del administrador ha cambiado. Quizá piense que ya basta de teoría, lo que usted quiere es aprender técnicas que le ayuden a armar el rompecabezas para cumplir con sus metas y las de su equipo.

Ésa es la razón de este libro. Cada capítulo proporciona un enfoque específico de su trabajo como administrador. La siguiente lista muestra algunas de las herramientas que aprenderá y en qué capítulos aparecen:

Ø La formación de un equipo (Capítulo 3).

Ø El establecimiento de un clima de comunicación abierta hacia y desde los miembros del equipo (Capítulos 4 y 5).

Ø El desarrollo y aprovechamiento de los habilidades y talentos de los miembros del equipo (Capítulos 7 y 8).

Ø El asegurarse de que usted y los demás miembros del equipo cumplan con la ley (Capítulos 9 y 10).

Ø La contratación del personal adecuado para su equipo (Capítulos 11, 12 y 13).

Ø El apoyo para que sus compañeros adquieran la automotivación (Capítulos 14 al 17).

Ø El manejo de personas problema (Capítulos 19 al 25).

Y hay mucho más.

Un Inventario: ¿es usted bueno como administrador?

Aplique lo que aparece a continuación para valorar su estilo administrativo; marque el cuadro correspondiente si está de acuerdo o en desacuerdo con cada afirmación. Después compare sus respuestas con las que aparecen al final.

Acuerdo	Desacuerdo

1. No es necesario que un administrador analice las metas a largo plazo con sus subordinados; mientras los miembros del equipo conozcan los objetivos inmediatos cumplirán bien con su trabajo.

2. La mejor forma de lograr una reprimenda eficaz es exponer al castigado ante todos sus compañeros.

3. Los administradores muestran ignorancia y se arriesgan a perder imagen si responden: "No lo sé, pero lo investigaré y te lo haré saber".

4. Es conveniente que un administrador dedique mucho tiempo a un nuevo empleado para asegurarse de que su capacitación ha sido correcta.

5. Los administradores deben pedirles a sus compañeros ideas acerca de los métodos de trabajo.

6. Cuando se requiere de disciplina, debe tenerse cuidado para evitar decir o hacer algo que provoque resentimiento.

7. Las personas trabajan mejor para un administrador demandante.

8. Es más importante que un equipo esté compuesto de miembros a los que les gusta su trabajo que de personas que lo hacen bien.

9. El trabajo se hace mejor si el administrador expone un plan detallado.

10. Para un administrador que dirige un equipo, los sentimientos, actitudes e ideas de los miembros deben estar siempre presentes.

Muy bien, ya respondió todas la preguntas. Ahora vea las respuestas basadas en la experiencia de administradores exitosos:

1. Desacuerdo. Las personas que saben hacia dónde van (que son capaces de visualizar los resultados a largo plazo) se sienten más comprometidas a alcanzar los objetivos y trabajarán con más ahínco para lograrlos.

2. Desacuerdo. Exponer a una persona no resuelve el problema, solamente hace que ésta se sienta menos. Una buena reprimenda corrige el problema sin humillar; es mejor reprimir en privado, nunca frente de los demás.

3. Desacuerdo. Es mejor admitir que no se sabe algo a tratar de aparentar. Las personas respetan a los líderes que aceptan que no lo saben todo.

4. Acuerdo. El paso más importante para el desarrollo de las capacidades de los compañeros es una buena capacitación por parte de los administradores. Los administradores que invierten su tiempo desde el principio establecerán las bases para que cada nuevo empleado se convierta en un valioso elemento de la organización.

5. Acuerdo. Los que participan directamente en el trabajo por lo general contribuyen con buenas ideas para la solución de los problemas que conocen.

6. Acuerdo. El resentimiento crea una baja moral y por lo general da lugar a sabotaje consciente o inconsciente.

7. Desacuerdo. Ser demandante no es tan valioso como ser justo y motivador.

8. Desacuerdo. La satisfacción de los miembros del equipo acerca de su trabajo es importante, pero no lo es más que lograr un trabajo bien hecho.

9. Desacuerdo. Los psicólogos han mostrado que la mayoría de las personas trabaja mejor cuando recibe los lineamentos generales de un proyecto, pero si ellas mismas elaboran los detalles . Una excepción es que algunos trabajan mejor cuando se les dan las tareas con todo detalle. Un buen administrador reconoce el estilo que es mejor para cada individuo y se adapta a cada uno.

10. Acuerdo. La comunicación es una calle de doble sentido. Para administrar en forma eficaz, es importante saber lo que piensan los miembros del equipo y cómo se sienten en el trabajo.

No hay una calificación aprobatoria o reprobatoria para este cuestionario; su propósito es hacerle notar cómo administra usted . Quizá no esté de acuerdo con todas las respuestas, pero al menos présteles algo de atención. La mayoría de lo que aquí se comentó se analiza con detalle más adelante.

La creación de sus propios planes de acción

Con base en lo aprendido en este capítulo, decida qué acciones tomará. Para aprovechar al máximo este libro identifique dos o tres técnicas nuevas que adoptará como parte de su estilo administrativo. Para cada técnica que elija, registre por escrito los siguientes detalles:

1. Acción (¿Qué es lo que hará?)

2. Colaboradores (¿Con quiénes lo hará?)

3. Tiempo (¿Cuándo comenzará?)

Revise con frecuencia su avance en el cumplimiento de los planes de acción.

Hágalo, revíselo, y renuévelo

Conforme comience a aplicar las ideas al trabajar con su equipo, la frase "hágalo, revíselo y renuévelo" le ayudará a recordar los pasos clave para planear una tarea:

Hágalo. Después de decidir qué hacer, reúnase con los miembros de su equipo y establezca un tiempo límite para pasar a la práctica. La tarea debe ser más que una anotación hecha en el papel.

Revíselo. Llevar una idea a la práctica es solamente el primer paso; en seguida debe revisarse lo que se ha logrado. ¿Qué problemas se encontraron y cómo se manejaron? ¿Qué aprendieron de esta acción usted y los miembros de su equipo?

Renuévelo. Afine nuevos enfoques e incorpórelos a los métodos y técnicas que su equipo usará para encarar situaciones similares en el futuro.

Lo mínimo que necesita saber

Ø El trabajo del administrador ha cambiado. Dar órdenes ya no funciona; es necesario ser líder.

Ø Las personas responden mejor al liderazgo participativo que al autoritario.

Ø Déle a los demás oportunidad para aplicar sus talentos, conocimientos y creatividad.

Ø Un equipo es más que un simple grupo de personas, es una familia sinergista, interactiva y colaboradora.

Ø Véase a usted mismo como un facilitador. Su tarea es generar el ambiente apropiado para que los demás cumplan con sus tareas.

Ø Después de leer cada capítulo desarrolle un plan de acción para aplicar las ideas que desea adoptar. Hágalo, luego revíselo, y cuando sea oportuno renuévelo.

Cuadros grises

página 4

(a) Términos y significados

Los miembros del equipo administrativo de una organización deben obtener resultados específicos a través de aprovechar en forma eficaz los recursos con los que cuenta la organización. Éstos incluyen capital, computadoras, materiales, equipo, información, y a los empleados.

(b) Sugerencia para ser líder

No tenga miedo de probar nuevos enfoques. El ambiente administrativo está cambiando. Para mantenerse al tanto y progresar, tiene que correr riesgos. No tema cambiar de rama: ahí es donde se encuentra la fruta.

página 7

(1) Términos y significados

Un equipo es un grupo de personas que colaboran e interactúan sinergísticamente al trabajar en el logro de una meta común.

(2) Términos y significados

Cuando un equipo tiene sinergia, el todo es mayor que la suma de las partes (2 + 2 puede ser igual o mayor que 4).

(3) Sugerencia para ser líder

Aun cuando esté acostumbrado a manejar muchos detalles del trabajo cotidiano, oblíguese a delegar tantas tareas como sea capaz. Algunas no son parte de su trabajo: usted no puede hacerlo todo. Ayude a los miembros de su equipo a desarrollar sus conocimientos, y luego páseles la pelota y permítales correr con ella.

página 8

Sugerencia para ser líder

"Cuando nos aferramos a las creencias arraigadas para enfrentar nuevas realidades, cerramos nuestras mentes a nuevas ideas y puntos de vista".

- Senador William Fullbrigth

página 9

A que no sabía que...

el cargo de mayor nivel será: gerente o supervisor. No se sabe siempre por el nombre del puesto. Depende del ramo industrial e incluso de la compañía en particular. En la mayoría de las organizaciones los supervisores rinden cuentas a los gerentes. Sin embargo, en el área comercial ocurre lo contrario. La persona encargada de la tienda es el gerente; los gerentes de tienda reportan ante los supervisores de las distintas unidades.


Capítulo 2
 Administre a su personal ¡Fácil!

Capítulo 2

"Todo lo que sé lo aprendí de mi jefe anterior, y qué tonto era"

Contenido

En este capítulo

Ø Deshágase de creencias y conceptos erróneos sobre la administración de personal

Ø Supere los prejuicios

Ø Despeje la mente para lograr una actuación positiva.

En el Capítulo 1 se presentó la forma en la que ha cambiado la práctica de la administración, y cuán importante es para los líderes de equipo el reconocer la necesidad de cambio y de adaptarse a los nuevos enfoques en sus funciones. Incluso los buenos administradores en ocasiones ven frustrados sus intentos de cambio por la intromisión de sus jefes, colegas y compañeros, cuyos prejuicios acerca de la administración están tan arraigados que resisten todo intento de cambio.

¿Cuál es la razón de estas intromisiones? Como todo en la vida, el campo de la administración está lleno de "verdades" no tan verdaderas, hechos que no lo son, y actitudes basadas en la cultura popular y transmitidas de una generación a otra. Además, las políticas, prácticas y principios que posiblemente fueron válidos en el pasado ya no lo son tanto.

Es muy difícil superar las creencias y conceptos equivocados que han influido durante años (en muchos casos toda una vida) en la manera de pensar de la gente; sin embargo, para avanzar como administrador esto es precisamente lo primero que debe de superarse. Este capítulo analiza algunas creencias comunes; indica cómo impedir que persistan, y explica qué debe hacerse para ubicarlas en perspectiva.

Administrar como un profesional

Algunos se resisten a aceptar un papel de líderes; consideran que tienen que nacer con ciertas cualidades de liderazgo, algún carisma en especial, un "algo" intangible que permite que una persona influya sobre otras.

Es cierto que algunos de los más grandes líderes de la historia nacieron con un atractivo especial, pero son la excepción. En casi todos los casos, los líderes exitosos son gente común que se ha esforzado para lograr las cualidades que los hacen ser lo que son. La administración de personal es más sencilla cuando se tiene el talento natural, pero eso no es lo esencial. Usted es capaz de adquirir la capacidad de administrar y dirigir a los demás.

Muchos administradores se refieren a sí mismos como "profesionales"; pero, ¿la administración es en realidad una profesión?

Muchas profesiones requieren de una capacitación especial o un estudio avanzado en cierto campo. Los físicos, abogados, psicólogos e ingenieros reciben una preparación avanzada y deben aprobar exámenes para recibir un certificado.

Algunos administradores tendrán educación especial (como grados universitarios en administración de empresas), pero muchos han sido promovidos a partir de puestos que tenían poca o ninguna preparación en administración. A diferencia de otros profesionistas, los administradores aprenden principalmente en el trabajo.

Aun cuando cada vez hay más administradores que se esfuerzan por adquirir conocimientos en forma profesional, la mayoría aprende sus técnicas a través de la observación e imitación de los hábitos y costumbres de sus jefes. El modelo que siguen quizá sea bueno; sin embargo, en ocasiones se basa en conceptos que ya no tienen validez, pero que se practicaron durante años.

Desterrar las creencias dañinas y los falsos conceptos

Algunas de las ideas quizá funcionaron en el pasado, pero ya no tienen validez; otras jamás fueron ciertas. Demos un vistazo a las creencias y concepciones erróneas que han afectado las maneras que se eligieron para administrar.

La administración no es otra cosa que la aplicación del sentido común

Un administrador comentó: Cuando me promovieron a mi primer trabajo administrativo, les pedí consejos a algunos viejos administradores acerca de cómo tratar a los empleados que estaban a mi cargo; me dijeron: `Usa el sentido común, y no tendrás problemas'".

El sentido común es una cualidad importante; pero, ¿cómo se define? Lo que parece ser obvio para una persona, no tendrá sentido para otra. Por lo general se considera que el "sentido común" se basa en la cultura de la sociedad en la que existe. Por ejemplo, en Japón se considera "de sentido común" lograr un consenso antes de tomar una decisión; en Estados Unidos, esta técnica por lo general se califica como ineficiente y como una pérdida de tiempo.

Las costumbres culturales no son la única causa de que haya distintas ideas acerca de lo que es el sentido común. Cada persona tiene diferentes puntos de vista acerca de lo que es bueno y lo que es malo, lo que es eficaz y lo que es no sirve, y lo que funcionará o no.

Si bien pensamos que el sentido común se forma a partir de nuestras experiencias, la experiencia de una persona nunca es suficiente para proporcionar algo más que perspectivas limitadas. El liderazgo requiere mucho más que la experiencia de un individuo. Si se quiere ser en verdad líder, debe buscar más allá del sentido común. Abundan los libros escritos por expertos en administración; adquiera la costumbre de leerlos, suscríbase a revistas, y aprenda de la experiencia de hombres y mujeres que han sido líderes exitosos.

Usted no confiaría solamente en el sentido común para solucionar problemas financieros o de fabricación; contrataría al mejor experto en dichas áreas para pedirle consejos y soluciones. ¿Por qué entonces confiar en un método menos práctico al tratar problemas de relaciones humanas?

Aprenderá mucho acerca de lo que en realidad funciona en el arte y ciencia de la administración a través de la lectura de libros y revistas sobre el tema, si asiste a cursos y seminarios, y participa activamente en asociaciones de su ramo industrial.

Acepte que no conoce todas las respuestas; nadie las sabe. Al relacionarse con integrantes de otras compañías que enfrenten situaciones similares, aprenderá mucho de ellos; este proceso de interrelación le permitirá comunicarse con ellos cuando necesite información o ideas y, además, le proporcionará un recurso continuo para recibir ayuda en la resolución de sus problemas.

Uno de los beneficios adicionales del movimiento de calidad total ha sido la práctica de marcar referencias: buscar organizaciones que han tenido éxito en ciertas áreas y aprender las técnicas que aplican. Las compañías que participan en concursos como el Malcom Baldridge Awards (que efectúa cada año el Department of Commerce de Estados Unidos entre empresas que han demostrado alta calidad en sus operaciones) comparten sus técnicas con cualquier organización que lo solicite.

Siga la "Regla de Oro"

Cuando administre personal, es bueno recordar la regla bíblica: "Haz a los demás lo que te gustaría que los demás hagan por ti", pero hasta cierto punto.

Debido a que los hombres no son todos iguales, tratar a los demás como a usted le gustaría ser tratado no es lo mismo que tratarlos como a ellos les gustaría ser tratados.

Por ejemplo, Linda prefiere que le expliquen solamente los objetivos generales y que le permitan desarrollar los detalles de cómo debe hacerse el trabajo. Jason, su asistente, no se siente a gusto con un encargo a menos de que reciba todos los pormenores. Si Linda le asignara trabajo a él en la forma que a ella le gusta, no obtendría buenos resultados.

Sol necesita refuerzo continuamente; es feliz en el trabajo sólo cuando su jefe la supervisa y le dice constantemente que lo hace bien. Tania se siente mal si su jefe controla su trabajo con demasiada frecuencia. "¿No confían en mí?", se queja. No es posible tratar a Tania de la misma manera que se trata a Sol y lograr buenos resultados.

Cada uno de nosotros tenemos nuestro propio estilo, nuestro propio punto de vista y nuestras propias ideas. Hacer a los demás lo que queremos que nos hagan quizá sea la peor forma de tratarlos.

Para ser un buen administrador debe conocer a cada uno de los miembros de su equipo y adecuar su método de administración a la forma de ser de cada persona. En lugar de seguir la regla de oro, siga la de platino: "Haga a los demás lo que a ellos les gustaría que les hiciera".

Por supuesto que debe comprometerse. En algunas situaciones, el trabajo debe hacerse en formas que quizá no les parezcan ideales a algunos. Al saber que lo que debe hacerse causará problemas, si usted los anticipa, preparar a los integrantes de su equipo para que acepten sus tareas.

"Dígales qué hacer; y si no lo hacen, despídalos"

La administración por temor es todavía una práctica común; y funciona... algunas veces. Es cierto que un empleado trabajará si teme perder su empleo; pero, ¿cuánto trabajo hará? La respuesta es: "Sólo el necesario para evitar ser despedidos". Esta técnica no se considera eficaz. La administración exitosa es la que logra la cooperación voluntaria de compañeros o subordinados. Por otra parte, no es tan fácil despedir a alguien. Si considera las implicaciones de las leyes de derechos civiles (ver la Parte 3) y de los sindicatos (ver el Capítulo 25), y las dificultades y costos en que se incurre al contratar a un reemplazo competente, se observa que despedir a una persona causará más problemas que conservar a un empleado con el cual no se está satisfecho.

No se lograrán buenos trabajadores cuando se administra por temor. Cuando escasean los empleos en una comunidad o ramo industrial, muchos tolerarán arbitrariedades de sus jefes; sin embargo, cuando levanta el mercado de trabajo, los mejores se cambiarán a compañías que tengan un mejor ambiente de trabajo. La rotación de personal es costosa y, por lo general, afecta mucho.

Hace poco tiempo fui contratado por una compañía para ayudar en la contratación de todo el personal de las oficinas de una fábrica. Si bien su escala de salarios no era más alta que las de otras empresas en esa comunidad, hubo multitud de candidatos de una en particular, una aseguradora importante. Mi suposición fue que se trataba de una organización inestable y que sus empleados buscaban un lugar más seguro. Sin embargo, esa compañía estaba en excelentes condiciones. Un candidato tras otro afirmaba que el estilo arbitrario en la administración hacía que el ambiente de trabajo fuera insoportable. Y, a pesar de que tenían buenos sueldos y prestaciones, todos querían cambiarse.

La lección de este ejemplo es que deben usarse técnicas positivas y no negativas para motivar a las personas (ver la Parte 5).

Producción, desempeño y ganancias: el trabajo del administrador

La producción, el desempeño y las ganancias son aspectos importantes de su trabajo como administrador; pero, ¿es todo lo que debe usted considerar? Si una empresa desea sobrevivir, debe producir buenos resultados. Sin embargo, es igualmente importante el desarrollo de los potenciales que tienen los trabajadores. Si no se toma en cuenta el potencial de los empleados, se limita la capacidad del equipo para lograr resultados. Los resultados a corto plazo se logran a expensas de los resultados a largo plazo, e incluso de la supervivencia.

Cuando Lee fundó su compañía de componentes para computadora era un pionero en un reciente y prometedor ramo industrial. Decidido a ser el líder en su campo, logró que el personal a su cargo obtuviera utilidades altas y mantuviera su atención en los márgenes de ganancia, pero no puso atención en el desarrollo de los potenciales. Los miembros de su equipo técnico y administrativo tenían poca oportunidad de contribuir con ideas o aplicar sus propias iniciativas. Con el transcurso de los años, Lee logró buenas ganancias para su compañía, pero nunca creció lo suficiente para que ésta tuviera peso en su ramo industrial. Al reprimir a su gente, la rotación de personal de su equipo técnico fue muy alta. Al no querer cambiar sus ideas por las de los demás, perdió varias posibles innovaciones que sus trabajadores pudieron haber aportado.

La administración debe mantener un balance entre el factor P (el potencial de las personas) y el factor R (los resultados deseados). Si se pone demasiado énfasis en R, se lograrán las metas a corto plazo, pero peligran las de largo plazo; por otra parte, si desplaza la balanza a favor de P (por ejemplo, si se hace demasiado énfasis en la capacitación y desarrollo a costa de los resultados), su compañía no permanecerá en la competencia. En la figura que aparece en la siguiente página, se muestra el balance P/R.

Su objetivo general es obtener el máximo desempeño de todo el equipo, lo cual requiere mantener balanceados los factores P y R. Cuando las personas tienen la oportunidad de mejorar sus conocimientos, desarrollar su capacidad y progresar en su carrera profesional, se sienten estimuladas a trabajar con más ímpetu para lograr los resultados. Si alguien obtiene los resultados deseados, se acrecienta su deseo de hacer más esfuerzo en el trabajo y, por tanto, alcanza su máximo potencial; esto a su vez redunda en resultados aún mejores.

El balance P/R

P = Potencial de una persona

Desarrollo de los conocimientos actuales del trabajo

Preparación para oportunidades futuras en el trabajo

Fomento a la creatividad

Oportunidades de promoción

Mejora de las relaciones interpersonales

Autodesarrollo

R = Resultados deseados

Mejor Desempeño

Atención a la calidad

Compromiso en satisfacción a los clientes

Actividad de equipo en colaboración

Contribución al crecimiento de la empresa

Compare el desempeño y el potencial de una persona. Haga una lista de los factores potenciales a la izquierda y de los factores de resultados a la derecha para determinar si se encuentran balanceados.

"Déles algo de reconocimiento y ellos le pedirán un aumento" Todo el mundo necesita ser alabado. Todos queremos saber si nuestro trabajo es apreciado, aun cuando muchos administradores se resisten a darle reconocimiento a sus empleados.

¿Cuál es la razón de esta resistencia? Algunos temen que si le dan reconocimiento a un miembro del equipo de trabajo, éste se volverá conformista, y no tratará de hacer mejor su tarea (y en realidad algunos sí reaccionan de esta forma). El objetivo es utilizar el reconocimiento en forma tal que anime a los integrantes del equipo a mantener un buen trabajo (ver Capítulo 16).

Algunos administradores piensan que si los miembros de un equipo reciben reconocimiento por su buen trabajo, esperarán mayores ingresos, ya sea a través de un aumento de sueldo o de una bonificación especial. Y hay quienes efectivamente lo esperan; pero ese comportamiento no justifica que se niegue el reconocimiento cuando es merecido. Todos los empleados deben saber cómo se determinan los ajustes de salario, las prestaciones y otras compensaciones económicas. Si se determinan de acuerdo con el resultado de su evaluación anual de desempeño, los miembros del equipo deben estar seguros de que el trabajo bien hecho por el cual recibieron reconocimiento será tomado en cuenta en esa evaluación.

Algunos administradores simplemente no creen en el reconocimiento. Un jefe de departamento me dijo: "El personal que superviso sabe que está bien lo que hace cuando no digo nada; si tengo que hablar con alguien, éste sabe que está en problemas".

El reconocimiento quizá sea excesivo. Si una persona recibe reconocimiento continuo por cualquier logro aunque sea pequeño, el valor de dicho reconocimiento disminuye hasta el punto de volverse superficial.

"La mejor forma de tratar a la gente en el trabajo es patearla... ya sabe en dónde"

De seguro que algunos gerentes aún les dan de patadas en el trasero a sus empleados, no en el sentido literal, sino verbalmente. En un concurso efectuado cada año por James Miller, asesor y autor del libro The Corporate Coach, los empleados nominan a sus jefes para el premio del mejor o el peor jefe del año. Miller ha publicado que hay muchas más nominaciones de peor jefe que de mejor. En casi todos los casos, una de las principales razones por las cuales hay tantas nominaciones para peor jefe es que éste constantemente encuentra defectos en sus subordinados, se expresa con sarcasmo, se burla de los errores, e incluso llega a ofender y gritarles a sus empleados, o sea que es un lanza puntapiés verbal.

Nadie sabe en realidad lo que hace que alguien se comporte de esa forma. Algunos habrán recibido gritos y mal trato (de sus padres, de sus maestros y de sus jefes anteriores) y quizá tengan la idea de que se trata de una herramienta eficaz de comunicación.

Todos levantamos la voz de vez en cuando, sobre todo al estar sometidos a presión; se requiere una gran autodisciplina para no gritar. Sin embargo, los líderes eficaces controlan mejor esta tendencia; no hay problema si el momento de enojo es ocasional, pero cuando ésa es la forma normal de comunicarse, debe admitir que falla en lograr ser un verdadero líder. No se obtendrá la cooperación voluntaria de sus compañeros o subordinados tratándolos mal.

Lo mínimo que necesita saber

Ø Los administradores muchas veces están influidos por concepciones erróneas y creencias. No suponga que debido a que sus jefes anteriores aplicaban estos métodos, usted debe apegarse a ellos.

Ø Cuando trate con empleados, recurra al sentido común; sin embargo, nadie tiene la experiencia suficiente para abarcar todos los aspectos. Busque ayuda de los expertos para aprender acerca del liderazgo.

Ø Practique la regla de platino: "Haga a los demás lo que a ellos les gustaría que les hiciera".

Ø No administre por temor. Gánese el respeto sincero de sus compañeros, y ellos buscarán la forma de agradecérselo.

Ø Déle reconocimiento a las personas por el buen desempeño. El trabajo sin reconocimiento es como una planta sin agua; la productividad también puede llegar a marchitarse.

Ø Las características de liderazgo no son necesariamente innatas; también es posible adquirirlas.

Cuadros grises

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Términos y significados

Uno de los conceptos más extendidos durante la década anterior es la administración de la calidad total. En este sistema toda la empresa se concentra en la obtención de productos y servicios de alta calidad; ello requiere de procedimientos estadísticos, capacitación en los aspectos técnicos e intangibles de la administración de la calidad, y el compromiso de los empleados de todos los niveles para esforzarse en lograr una mejora continua.

página 16

(a) Términos y significados

Una forma eficaz de mantenerse al tanto de la manera en la que otros administradores y compañías enfrentan problemas similares a los suyos es interrelacionándose, lo que significa hacer contacto con los gerentes de otras compañías con los cuales intercambiar sugerencias e ideas. Las organizaciones que logran tener éxito en cierta área, por lo general aceptan compartir sus técnicas y métodos; esto proporciona el control de calidad que otras empresas imitarán.

(b) Sugerencia para ser líder

Manténgase actualizado:

Ø Asista a seminarios y lea libros recientes sobre administración.

Ø Lea publicaciones comerciales y profesionales.

Ø Desempeñe un papel activo en asociaciones empresariales.

Ø Relaciónese con otros administradores.

Ø Busque el control de calidad de la mejor compañía en su ramo.

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(a) Términos y significados

Cuando trabaje con sus compañeros, en lugar de seguir la regla de oro recuerde la regla de platino: Haga a los demás lo que a ellos les gustaría que les hiciera.

(b) A que no sabía que...

la rotación de personal generalmente se calcula así: divida la cantidad de personas que se retiran de una compañía cada mes entre la cantidad promedio de empleados en la nómina del mismo mes (multiplique el resultado por 100 para obtener un porcentaje)

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A que no sabía que...

la mayoría de los empleados tienen una idea exagerada acerca de las ganancias que obtienen las compañías. Las encuestas siempre indican que consideran que las utilidades de la empresa son superiores en un 20 o 30 por ciento; las ganancias reales de la mayoría son de alrededor del 5 por ciento.

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(a) Advertencia

No prometa a los empleados aumentos de sueldo o bonificaciones especiales con base en el logro de una tarea específica. Las compensaciones económicas deben basarse en el desempeño general a lo largo del tiempo. Nunca prometa un aumento de sueldo a menos que sea parte de un plan de compensaciones o administración por objetivos aprobado formalmente por sus superiores, el departamento de recursos humanos, y por todo aquel que dentro de la empresa deba autorizar cambios en las compensaciones.

(b) Términos y significados

El liderazgo es un arte susceptible de ser aprendido. A usted le será posible aprender a dirigir a sus empleados de modo tal que se gane su respeto, confianza y cooperación profunda. El carisma por lo general es una característica innata, el encanto especial que tienen algunas personas para asegurarse el apoyo y lealtad de los demás.

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Sugerencia para ser líder

Cuando esté enojado, cuando se exaspere o se sienta frustrado, respire profundamente; cuente hasta 10 o 20 o 100 si es necesario, antes de expresar alguna idea. Solamente así hablará en forma calmada y razonable, y logrará su propósito sin causar resentimiento.


Capítulo 3
 Administre a su personal ¡Fácil!

Capítulo 3

Tiene que saber hacia dónde se dirige y cómo llegar ahí

Contenido

En este capítulo

Ø El establecimiento de metas realistas y alcanzables

Ø La planeación a largo plazo

Ø La programación de las actividades diarias

Ø La reunión de recursos para cumplir con los objetivos

Ahora que tiene una idea más clara de las creencias que lo han frenado está listo para tomar los primeros pasos para convertirse en un administrador moderno. Esto comienza cuando se establecen metas. Como un buen navegante, usted determinará cuándo desea partir y cuál ruta elegir para llegar a su destino.

A muchas personas les gusta el reto y la novedad de embarcarse sin rumbo fijo, de seguir las corrientes, pues esperan vivir aventuras y tener buena suerte, y algunas veces así ocurre, pero los administradores no deben correr esos riesgos. Usted debe saber hacia dónde se dirige, qué es lo que quiere lograr, tener idea de los problemas que enfrentará durante el camino, y cómo superarlos.

Este capítulo ayuda a comenzar con el proceso de establecimiento de metas a largo plazo, así como la planeación para alcanzarlas durante del trayecto. Conocerá las herramientas con las que contará para este fin y cómo usarlas en forma eficaz.

La determinación de su estándar

A menos que sepa qué es lo que quiere lograr, no hay forma de medir si está cerca de lograrlo. Las metas proporcionan un estándar contra el cual se mide el avance.

Las metas que se establezcan para cumplir con la misión de su equipo deben estar acordes con las que su compañía pretende.

Si lo que planea en su trabajo, departamento o equipo no está de acuerdo con las metas de su organización, perderá tiempo y energía.

Las metas son el fundamento de los programas motivacionales. Para dirigirse hacia sus metas, debe estar motivado y, si conoce las metas de los miembros de su equipo y les ayuda a alcanzarlas, también los motivará.

En la mayoría de las organizaciones, la alta gerencia establece las metas generales y luego se transmiten a los departamentos o equipos, y éstos las utilizan como guías para establecer sus propias metas.

Guías para establecer metas

El proceso de establecer metas requiere de tiempo, energía y esfuerzo. Las metas no son algo que se escriba en una servilleta durante la hora del café. Debe planearse con cuidado lo que quiere lograrse, establecer calendarios, determinar quién realizará cada tarea y anticipar los obstáculos que impidan alcanzar esas metas.

Las indicaciones que se dan en esta sección proporcionan un enfoque sistemático para el establecimiento de metas.

Comprender los elementos de una meta

¿Está usted listo para establecer sus metas? Para asegurarse de que las metas sean más que castillos en el aire, trate que cumplan con las siguientes tres condiciones:

Ø Deben ser claras y específicas. No es suficiente establecer como meta "aumentar la participación en el mercado de nuestro producto". Debe ser específico; por ejemplo: "La participación en el mercado de nuestro producto aumentará de su valor actual de 12 a un 20 por ciento durante los próximos veinte años".

Ø Deben ser alcanzables. Las metas soñadoras son autodestructivas. Si alguien se siente cerca de alcanzar sus metas, el incentivo de esforzarse más para lograrlas es mucho mayor que si parecen imposibles.

Ø Deben ser flexibles. Hay ocasiones en las que no es posible lograr una meta. Las circunstancias quizá cambien; lo que parecía ser alcanzable se vuelve imposible. No se sienta frustrado.

Un asistente de gerencia estableció la meta de ser gerente de tienda en dos años, pero eso no ocurrió. En lugar frustrarse, analizó la situación. Su meta se había basado en la premisa de que su compañía abriría de seis a 10 nuevas tiendas cada año. Durante el año anterior los negocios no prosperaron, y solamente se abrieron dos nuevas tiendas. Pero de pronto la situación mejora y la compañía parece estar en condiciones de renovar sus planes de expansión. Se da cuenta de que sería un error darse por vencido, y que tiene que ser flexible respecto al tiempo que asignó para cumplir sus metas.

Niveles a granel: una meta de tres niveles

Todos establecemos metas con base en lo que suponemos que ocurrirá mientras dure nuestro proyecto. Las circunstancias, sin embargo, cambian, y las metas originales tienen que ajustarse. Para anticipar esta situación, muchas compañías aplican un programa de establecimiento de metas que abarca tres niveles:

Ø Una meta principal o estándar: Lo que se pretende alcanzar si es que todo marcha bien.

Ø Alternativa 1: Una meta ligeramente menos amplia. Si las circunstancias cambian y resulta obvio que no es posible alcanzar la meta principal, en lugar de comenzar de cero para redefinirla, desplácese a esta alternativa.

Ø Alternativa 2: Una meta de mayor nivel. Si se logran mayores progresos de los que se había pensado al principio, en lugar de conformarse con el objetivo propuesto, utilice esta alternativa y logre todavía más.

La compañía CSC atiende y repara computadoras en la zona metropolitana de Filadelfia. Su meta de ventas para un año fue ganar 10 nuevos clientes. Para evitar perderlos cuando un competidor abrió su servicio en la misma área, el esfuerzo de CSC se redirigió hacia la conservación de sus clientes; la meta de desarrollar nuevos clientes tuvo entonces que reducirse.

Por otra parte, si CSC hubiera tenido un buen año, sus metas se habrían acelerado. Para el siguiente mes, CSC habría ganado ocho nuevos clientes. En lugar de dormirse en sus laureles con la meta de solamente otros dos clientes durante los siguientes seis meses, la meta se elevaría automáticamente hasta su máximo nivel.

Lograr que todo el equipo participe en la fijación de metas

En un reciente seminario de establecimiento de metas, un participante comentó: "He tenido problemas para que los demás tengan en cuenta el concepto del panorama general. Están tan metidos en las fases individuales del trabajo que no son capaces de ver más allá de sus propios problemas".

Aquí se muestra cómo resolver este tipo de situaciones:

Ø Invite a todo el personal de su departamento o de su equipo de proyecto a las etapas iniciales del proceso de planeación.

Ø Resalte los principales puntos del plan.

Ø Pídale a cada persona que le describa cómo considera su participación en el plan.

Ø Déle a cada uno la oportunidad de hacer comentarios sobre las diferentes etapas del proyecto.

Si divide una meta de largo plazo en pequeñas partes que el personal sea capaz de visualizar, ayudará a que capten cómo su parte del proyecto encaja con las otras; con esto verán, además, cómo establecer metas generales a largo plazo.

Asimilar los procedimientos de operación: la Biblia de la compañía

Su compañía quizá cuente con procedimientos estándar de operación o prácticas estándar, los cuales detallan sus planes y políticas. Si bien algunas empresas restringen sus procedimientos estándar de operación en áreas como políticas de personal, medidas de seguridad, y temas afines, muchas incorporan a su "Biblia" métodos y procedimientos específicos de trabajo, o bien los publican en forma de "manuales de instrucción". Al proporcionar políticas y procedimientos para actividades de rutina se ahorra la necesidad de planearlas cada vez que se presentan. Debido a que los procedimientos estándar de operación establecen instrucciones que todos deben seguir, los empleados los consultan en cualquier momento, y eso asegura la consistencia al abordar situaciones particulares.

Si tienen que desarrollarse procedimientos estándar de operación, trate de que sean sencillos; a veces llegan a ser complicados porque se quiere abarcar cualquier contingencia. No es posible lograr esto. Los administradores con frecuencia tienen que tomar decisiones basadas en muchos factores impredecibles. Cubra los aspectos usuales en detalle, pero permita que los demás tomen decisiones con flexibilidad cuando las circunstancias lo requieran.

No elabore procedimientos estándar de operación demasiado rígidos que no se adecuen cuando las circunstancias cambien. Los planes quizá se vuelvan obsoletos debido a nuevas tecnologías, a la competencia, a los reglamentos gubernamentales, o al desarrollo de métodos más eficientes. Incluya en los procedimientos una política de revisión y ajuste periódicos.

No todos los planes son procedimientos estándar de operación; es posible desarrollar planes con propósitos especiales, algunas veces para aplicarse solamente en una ocasión, y otras, en proyectos que durarán varios meses o incluso años.

Planeación, planeación, ¿quién hará la planeación?

Los procedimientos estándar de operación son solamente una fase de la planeación. Como ya se mencionó, es mejor que los procedimientos abarquen solamente cuestiones de política general, con el fin de que los planes específicos se diseñen para los proyectos a medida que aparezcan.

Todos los integrantes del equipo deben participar en el desarrollo de los planes para el equipo. Usted, como líder, debe dirigir el proceso, asignar aspectos de la planeación a los miembros que tengan el mejor conocimiento de cada fase en particular, coordinar el proceso, y tomar las decisiones que tengan un efecto importante en el proyecto entero.

En algunas compañías existen especialistas de planeación que coordinan el desarrollo de esa actividad. La razón: casi todos los administradores están demasiado ocupados con las operaciones de rutina, y no quieren distraer su tiempo y energía de lo que ellos perciben como "su verdadero trabajo".

Los que están más cerca del trabajo concreto, aquellos que serán responsables de poner en práctica los planes, deben participar directamente en el proceso de planeación. Los expertos en planeación ayudarán a facilitar el proceso, pero si los planes deben ser realistas y realizables, también los que van a hacer el trabajo deben participar en la planeación.

Manos a la obra: cómo planear

Para ilustrar cómo funciona la planeación, veamos la manera en que Luisa, propietaria y gerente de una compañía de servicios de limpieza en Rock Hill, Carolina del Sur, elaboró un plan para ganar un cliente que necesitaba del servicio de limpieza para un edificio de oficinas de cinco pisos. La siguiente lista muestra los pasos que Luisa consideró necesarios para elaborar su plan:

Paso 1: Lista de lo que debe hacerse. Después de reunirse con su cliente, Luisa hizo la siguiente lista:

Trabajo diario

Vaciar los cestos a los tambos

Llevar los tambos al basurero

Sacudir

Limpiar los pisos

Aspirar las alfombras

Limpiar los baños

Limpiar las salas

Trabajo semanal

Limpiar los teléfonos

Pulir las barandillas de bronce

Encerar los pisos

Trabajo mensual

Limpiar ventanas

Limpiar cancelerías

Paso 2: Determinar la ayuda con la que se contará. Luisa contrató a dos equipos de tres personas, y uno de ellos era el supervisor del trabajo de los otros dos. Cada equipo era responsable de la limpieza de tres pisos. A uno de los miembros del equipo se le enseñó a encerar, y al otro a limpiar ventanas. Ella misma verifica todas las operaciones.

Paso 3: Adquisición de materiales y equipo. Luisa adquirió los siguientes materiales:

Aspiradoras, paños, esponjas, una enceradora, cera para pisos, desinfectante y limpiador de ventanas.

Paso 4: Calcular el tiempo. Luisa calculó que el trabajo de limpieza llevaría 5 horas (de las 5 p.m. a las 10.00 p.m.), de lunes a viernes. La siguiente lista le sirvió a Luisa y a los supervisores para verificar que las tareas programadas se hicieran en los tiempos correctos:

Trabajo diario: Se considera trabajos diarios a los que deben realizarse todos los días.

Trabajo semanal: El supervisor asigna una piso cada día a uno o dos empleados para que lleven a cabo cada uno de los trabajos semanales.

Trabajo mensual: Luisa y el limpiador de ventanas programan estos trabajos cada mes; el programa debe ser flexible para considerar las condiciones climáticas.

Paso 5: Métodos. Todos los trabajos se efectuarán de acuerdo con procedimiento estándar de operaciones de limpieza de la compañía. Los supervisores son responsables de la calidad del trabajo, y ella, como gerente, lo inspeccionará en forma adecuada.

Paso 6: Presupuesto. Deben incluirse cantidades específicas de los costos de materiales, equipo, financiamiento, mano de obra, transporte, y gastos diversos.

Paso 7: Imprevistos. No todo resulta tal como se planeó. Quizá surjan imprevistos que impidan la terminación de las tareas programadas. Luisa se anticipó a los tipos de contingencias que llegaría a encontrar:

Avería del medio de transporte: Hacer convenios para alquilar vehículos de reemplazo.

Avería del equipo: Se cuenta en el almacén con más enceradoras.

Personal: Luisa y los supervisores tienen una lista de trabajadores sustitutos que están disponibles de inmediato.

Paso 8: Seguimiento. Como gerente Luisa hace visitas periódicas al lugar de trabajo para inspeccionarlo y, para asegurarse de que los clientes estén satisfechos, se reúne con ellos al menos una vez por trimestre.

La siguiente hoja de planeación permite planear y programar metódicamente los proyectos que se abordan. Siéntase en libertad de fotocopiarla o adaptarla a sus necesidades específicas.

Hoja de Planeación

Objetivo:

Acciones específicas a tomar:

Personal:

Materiales y equipo:

Horarios (incluya plazos cuando se requieran):

Métodos y técnicas a utilizar:

Presupuesto:

Imprevistos:

Seguimiento:

Convertir los planes en acciones

Los planes como el de la compañía de Luisa prácticamente comienzan por sí mismos; es relativamente fácil ponerlos en práctica paso a paso. Sin embargo, los de actividades más complicadas requieren de elementos adicionales.

Por ejemplo, la introducción de un nuevo producto requiere de un plan mucho más elaborado; quizá se requiera distribuir sus componentes fase a fase a lo largo de varios meses o incluso años.

Cuando Proctor and Gamble (P&G) introdujo la pasta dental Crest en el mercado, estableció planes de 12 meses para cada uno de los principales aspectos del proyecto: la manufactura, la mercadotecnia y la distribución. El gerente de producto que coordinó toda la operación desarrolló fases mensuales en colaboración con los gerentes de cada una de las funciones. Las tres partes participantes sabían lo que cada una de ellas debía efectuar en un período determinado, y se mantenían informados del avance de los demás. Se hicieron muchos esfuerzos para cubrir cada parte del proyecto. Al seguir este plan, P& G estuvo en condiciones de al mismo tiempo introducir el producto, abastecer a los minoristas y comenzar a aparecer en prensa y televisión y, además enviar por correo muestras y cupones de descuento.

La batalla diaria: la planeación de las actividades cotidianas

Ya se han establecido las metas, y ahora tienen que convertirse en programas de trabajo diario. Ya sea que haya participado en la planeación o que siga un plan preestablecido, la programación del trabajo es fundamental para que el plan se cumpla.

A menos que su trabajo sea principalmente rutina y que sus programas estén dentro los procedimientos estándar de operación, el siguiente paso para usted y los miembros de su equipo es determinar qué hará cada uno de ellos y cuándo.

La propuesta de los 25,000 dólares

Al inicio de este siglo, Charles Schwab, que en aquel entonces era director de la compañía U.S. Steel, recibió la visita de Ivy Lee, un pionero de la asesoría administrativa. Lee le dijo a Schwab que ayudaría a que su compañía fuera más eficiente. Cuando Schwab se mostró escéptico Lee le dijo: "Le haré hoy una propuesta, y quiero que la ponga en práctica durante un mes; al final de ese tiempo nos veremos otra vez, y usted me pagará lo que crea que valga la idea. Si no fue valiosa, no me debe nada". Schwab aceptó el reto y puso en práctica la propuesta. Cuando se reunieron nuevamente, Schwab le extendió a Lee un cheque por 25,000.00 dólares; le dijo: "Ése fue el mejor consejo que he recibido; me dio tan buen resultado que se lo comuniqué a todos mis subordinados".

¿Cuál fue el consejo de Lee? Cada mañana, al llegar al trabajo (o si prefiere, cada noche antes de acostarse), haga una lista de todos las tareas que quiera llevar a cabo durante el día y póngalas en orden prioridad; luego trabaje sobre el primer punto y no pase al siguiente hasta que lo haya terminado. Por supuesto que habrá interrupciones, ningún trabajo está libre de ellas; atienda la interrupción, y vuelva a donde lo había dejado. Muchas personas al ser interrumpidas se olvidan de lo que estaban haciendo y nunca vuelven a ocuparse del asunto.

Al final del día, probablemente no habrá terminado todos los puntos de su lista; pero las tareas importantes, sí. Reúna las restantes para integrarlas a otras que surjan y prepare otra lista para el día siguiente, de nuevo en orden de prioridad. Al final del mes, algunos puntos quizá estuvieron en las listas todos los días; eso significa que no eran tan importantes para usted. Entonces debe delegarlos o no hacerles caso.

¿Cómo establezco prioridades?

En su libro The Seven Habits of Highly Effective People (Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva) Steven Covey hace notar que muchos administradores confunden lo que es urgente con lo que es importante. Las tareas urgentes deben ser atendidas de inmediato a riesgo de sufrir las consecuencias, pero si consume todo su tiempo sólo en las tareas urgentes, nunca cumplirá sus metas importantes.

La programación de proyectos

Después de que cada miembro del equipo ha planeado las actividades de un proyecto, desarrolle una puesta en práctica que muestre qué tiene que hacerse, quién lo hará, y cuándo deberá iniciarlo y terminarlo. Este plan es tan sencillo como hacer anotaciones en un calendario pegado en la pared de su oficina, o algo más elaborado, como el uso de gráficas de planeación especialmente diseñadas o emplear una computadora (estos métodos se analizan en el Capítulo 6).

El organizador de planeación diaria que aparece en la siguiente página divide las actividades en categorías.

Cópielo y téngalo en una carpeta, o péguelo a la pared. O cárguelo en la computadora.

Cuando utilice este tipo de planeador, identifique las prioridades en cada categoría con un código numérico o de colores.

Existen programas en computadora para tipos específicos de situaciones más elaboradas; éste, así como otros tipos de programas de asignación de labores, se analizarán en el capítulo 6.

Basta de tanta preparación, pongámoslo en práctica

El primer paso para poner en práctica los planes es contar con los recursos necesarios para llevar a cabo el trabajo; esto incluye la obtención y manejo de fondos, de equipo y de materiales, y la adquisición de la información necesaria. Una de las principales tareas de la compañía (la selección, capacitación y asignación del personal para una determinada labor) se analizará más adelante

Conseguir el dinero

Sin fondos adecuados, cualquier proyecto está destinado a fracasar. La causa más común de que falle el arranque de muchas empresas es la falta de capital. Incluso las organizaciones grandes y bien consolidadas deben determinar cuánto dinero asignarán para que se inicie un proyecto y mantenerlo hasta que obtenga ganancias.

Mike quería impresionar a su jefa Sheila; él sabía que ella vigilaba los gastos y que siempre presumía de que lograba cumplir con el trabajo con menos capital que los otros gerentes. Cuando a Mike se le asignó un nuevo proyecto, presentó un presupuesto sumamente bajo. Sheila lo elogió por ser tan listo y le autorizó iniciar el proyecto.

El presupuesto tan bajo de Mike pronto mostró ser inadecuado, y continuamente tenía que solicitarle a Sheila fondos adicionales. Este error no solamente frenó al proyecto, ya se imaginará cómo afectó a Mike en su carrera.

¡Nuestro presupuesto es muy bajo!

Quizá trabaje en una organización en la cual los presupuestos se turnan a los jefes de departamento o gerentes de proyecto, y usted no participa en su determinación. Estudie su presupuesto con cuidado antes de iniciar un proyecto. Si parece disparatadamente bajo, examínelo con su gerente; el que asignó los fondos para su trabajo quizá no consideró ciertos factores. Si muestra datos concretos, le será posible persuadir a la compañía para que le proporcionen un presupuesto más realista.

Hay ocasiones y circunstancias en las cuales no tiene más opción que trabajar con un presupuesto lejos de lo ideal. En esos casos tiene que ponerse a hacer cuentas y calcular en cuáles áreas es posible ahorrar dinero con un mínimo de pérdida en la productividad. Verifique si algunos de los trabajos que se hacen fuera de la empresa se puedan llevar a cabo a un menor costo internamente o viceversa. ¿Es posible rediseñar determinada tarea para ahorrar tiempo? Si los plazos se amplían, ¿se eliminará la necesidad de tiempo extra o de más trabajadores temporales? Verifique todos los costos; si logra ahorrar aunque sea una pequeña cantidad en los distintos aspectos de un proyecto, seguramente logrará cubrir su presupuesto.

Organizador de la planeación diaria

Fecha:

Prioridades

Tareas por hacer

Llamadas telefónicas

Correspondencia

Citas

Misceláneos

Un organizador de la planeación le ayuda a programar sus actividades diarias y alcanzar sus metas.

Todo está en su sitio: muestre sus herramientas

¿Existe algún equipo especial necesario para el trabajo? La mayoría de los departamentos tienen acceso a maquinaria, computadoras y otras herramientas, pero en ocasiones se presentan problemas.

Ángela tenía el encargo de preparar una proyección de mercado a largo plazo para un nuevo servicio que su compañía consideraba. Creó un programa diseñado especialmente para el proyecto, pero se encontró frente a un callejón sin salida cuando supo que la única computadora que reunía todos los requisitos para correr su programa estaba asignada de tiempo completo a un proyecto de mayor prioridad. Ángela se vio obligada a contratar a una empresa de informática, pero eso le agregó costo y tiempo a su proyecto. Asegúrese de que el equipo que usted necesita se encuentre disponible cuando lo requiera; si no va a estar disponible, considere las alternativas con las que contará. Verifique si hay algún otro departamento que tenga el equipo aprovechable. Haga arreglos para que el trabajo que no se haga en su empresa sea subcontratado, o que se alquile el equipo a corto plazo. Contrate trabajadores eventuales para apoyar a su equipo cuando sea necesario.

Información: la clave para el logro

El siglo XIX nos legó la revolución industrial; el siglo XX, la de la información; el conocimiento es ahora la clave del logro. Para tomar decisiones confiables es esencial contar con una imagen precisa, balanceada y objetiva de lo que ocurre en su compañía, en la industria y en la economía.

En el pasado, los administradores esperaban durante semanas o hasta meses para tener los informes necesarios a fin de que sus compañías o departamentos funcionaran con eficacia. Hoy día ya no es así; el tiempo real es la formula mágica para el éxito.

Los informes nos dicen lo que ocurrió ayer, la semana pasada, o el mes anterior. Son útiles, por supuesto, ya que nos permiten revisar el pasado, pero tiene que saberse lo que ocurre ahora.

Es necesario contar con una mejor y más rápida información. Un informe es una instantánea, un retrato de cómo estaba la situación en determinado momento. Lo que se necesita es contar con el equipo necesario que asegure la información en el momento en que ocurre (telecast). Las herramientas existen; pero, ¿cómo aprovecharlas? Déle un vistazo a lo que son capaces hacer por usted.

Ø Si usted es un gerente de ventas, obtendrá la información de ventas al minuto los vendedores campo, e incluso capturará los resultados de cada llamada de ventas de las computadoras portátiles a su oficina.

Ø En una sucursal, por correo electrónico enviará información acerca de la producción, los inventarios, y problemas especiales cada vez que sea necesario.

Ø Si necesita materia prima, se comunicará al instante con sus proveedores por medio de fax o correo electrónico para ordenarla, acordar su embarque, etc.

Ø Si es un minorista, obtendrá información acerca de las ventas e inventarios de cada artículo de una tienda a partir de las computadoras conectadas a las cajas registradoras.

Ø Si es un gerente general que requiere de datos especializados, es posible hacer uso de Internet a fin de obtener información de cualquier parte del mundo en el momento en que la necesita. Suscríbase a servicios que continuamente proporcionan cifras, por ejemplo, acerca de las condiciones climáticas en cualquier país, resultados de las bolsas de valores de las principales capitales, programas de transporte y embarque, y casi cualquier referencia.

Más rápido, más rápido: manténgase al día con las técnicas y métodos actuales

El proceso de obtener de información no está limitado a conocer hechos y cantidades. Los administradores deben tener una conocimiento profundo sobre la forma más eficaz de efectuar un trabajo. Todos los miembros del equipo, especialmente su líderes, deben estar al día con los avances técnicos del trabajo que efectúan.

Nunca debe dejar de aprender. Si ha trabajado en determinado ramo por muchos años, conoce su trabajo, y sabe todos los trucos al respecto, ¿o no? Éste es un mundo dinámico donde nada permanece igual. Lo que usted ha hecho funciona, por supuesto; pero, ¿será la mejor forma?

El que un cierto método funcione no significa que no exista la posibilidad de mejorarlo. Hay equipo que ni siquiera se había inventado en los años anteriores, el cual mejorará la producción o la calidad. Las técnicas se refinaron o se cambiaron por completo, y usted tiene que estar al día.

Un perro viejo es capaz de aprender trucos nuevos

Algunos de los miembros de su equipo pueden pensar que están demasiado viejos para aprender algo nuevo. El refrán dice: "Los perros viejos son incapaces de aprender trucos nuevos". Quizá tengan razón acerca de los perros, pero esto no es del todo cierto tratándose de humanos.

Cuando las computadoras se convirtieron en una herramienta administrativa esencial, muchos viejos gerentes y trabajadores se resistían a aprender a usarlas. En muchas ocasiones escuché la siguiente queja: "Las computadoras son para los jóvenes; yo nunca aprenderé a usarlas". Pero aprendieron. Hoy día es posible encontrar una terminal de computadora en prácticamente todos los escritorios de una oficina, ya sea que se trate del de un director, un supervisor, una secretaria o un técnico; todos ellos han aprendido a usarlas.

Lo mínimo que necesita saber

Ø Asegúrese de que las metas que establezca sean claras, específicas y alcanzables.

Ø Cuando establezca prioridades, determine lo que es en realidad importante: lo primero es lo primero.

Ø Su calendario es una herramienta de programación. Planee su día y trabaje sobre su plan.

Ø Establezca presupuestos que proporcionen los fondos necesarios para efectuar una tarea en un tiempo determinado.

Ø Acuerde de antemano el equipo, tiempo de computadora y materiales que necesitará, a fin de contar con todo lo necesario en el momento preciso.

Ø Obtenga datos en tiempo real para estar al tanto de la situación.

Cuadros grises

página 24

Términos y significados

Metas y objetivos son sinónimos que describen hacia dónde se dirige una organización o un individuo, o cuáles resultados a largo plazo se buscan.

página 25

Sugerencia para ser líder

"La forma de lograr el éxito es, primero, contar con un ideal definido, claro y práctico: una meta u objetivo. En segundo lugar, tener los medios necesarios para lograr el fin: sabiduría, dinero, materiales y métodos. Tercero, ajustar todos los medios a ese fin".

-Aristóteles

página 26

Advertencia

Conozca las metas de cada uno de los miembros de su equipo. Si éstas no concuerdan con las de la compañía, departamento, o grupo de proyecto, trabaje con ellos con el fin de demostrarles que si aplican sus conocimientos para alcanzar las metas del equipo, aumentarán sus oportunidades de lograr sus propias expectativas.

página 27

Sugerencia para ser líder

Para asegurar que los procedimientos de operación estándar sean efectivos, siga los siguientes lineamentos:

Ø Establezca con claridad las acciones que se desean.

Ø Sea específico acerca de las áreas en las cuales no se permiten desviaciones del procedimiento.

Ø Proporcione lineamentos para las desviaciones aceptadas.

Ø Antes de establecer un método para un procedimiento de operación estándar, póngalo a prueba para asegurarse de que sea "la mejor forma".

página 30

Sugerencia para ser líder

Establezca prioridades y ajústese a ellas. Cuando lo interrumpan, atienda la interrupción y posteriormente regrese a lo que estaba haciendo.

página 31

(a) Términos y significados

Cuándo establece prioridades o resuelve que lo primero es lo primero, determina el grado de importancia que tiene cada asunto para el logro de sus metas en su trabajo o en su vida. Mantenga esta idea en mente cuando ponga en práctica sus planes, a fin de asegurar que los asuntos más importantes anteceden a los menos importantes.

(b) Sugerencia ara ser líder

Establezca un código de colores en su calendario o en su gráfica de planeación para que usted y sus compañeros noten con un vistazo el estado en que se encuentran los proyectos y las tareas. La siguiente lista propone colores para codificar algunos:

Tinta roja: Asuntos de alta prioridad para ese día.

Tinta azul: Plazos para los proyectos (lista para dos o tres días antes del plazo real, y anotar la fecha final con rojo).

Tinta verde: Seguimiento del trabajo de otras personas.

Tinta negra: Programa del trabajo rutinario para ese día.

página 32

Advertencia

Si no se está seguro de cuánto dinero se necesita para un proyecto, proponga una cantidad alta. Es mejor si sobra presupuesto que tener que solicitar más fondos. Existe una regla segura: prometa de menos y dé de más.

página 34

Sugerencia para ser líder

Cuando se requiere de equipos o materiales especiales, haga una lista antes empezar a planear. Verifique que estén disponibles. Acuerde de antemano la forma de obtener lo que necesita en el momento en que lo necesite.

página 35

Términos y significados

Tiempo real se refiere al tiempo en el cual ocurre un proceso (lo que ocurre aquí y ahora).

página 36

Sugerencia para ser líder

Para mantenerse al tanto de la más reciente información en su ramo, visite exposiciones de equipo, asista a seminarios sobre nuevas técnicas, lea revistas comerciales, consiga literatura de fabricantes y proveedores, y aprenda de sus compañeros y colegas.


Apéndice
 Administre a su personal ¡Fácil!

Apéndice

Glosario de datos y significados

Contenido

a destajo Sistema de pago basado en la cantidad de unidades producidas.

acción afirmativa  En Estados Unidos, compromiso por escrito de las empresas de contratar a mujeres y personas de las minorías en proporción con la representación de éstas en la comunidad donde estén situadas tales empresas.

acoso sexual  Cualquier insinuación sexual, explícita o implícita, no deseada por el otro, o pedido de favores sexuales de cualquier tipo como condición para conservar u obtener un empleo. O cuando aceptar o rechazar esto se usa como base para un ascenso, un aumento de sueldo, o incluso el despido, y se crea así un ambiente de trabajo hostil o intimidante.

administración  Proceso de alcanzar resultados específicos mediante la utilización de los recursos de la empresa u organización (dinero, materiales, equipo, información y personal).

administración con información disponible para todos  Estilo administrativo donde los empleados se consideran como socios igualitarios en la operación del negocio. Una de las características es que los trabajadores comparten el éxito de la compañía (si el negocio es rentable, comparten las utilidades; si no, no habrá ganancias que repartir). Otra es que cada uno de los empleados tiene acceso a los libros de contabilidad y de esta manera está informado del desempeño de la empresa; además se le da capacitación para que interprete esos datos.

administración de la calidad total  Sistema administrativo donde el trabajo de toda una compañía se concentra en elaborar productos de calidad o brindar servicios excelentes. Abarca procesos estadísticos, capacitación en los aspectos concretos y en los intangibles de determinada tarea y el compromiso de todos los empleados, desde del director general, de mejorar continuamente el trabajo.

análisis de puesto  Proceso de determinar los deberes, las funciones y las responsabilidades que conlleva un puesto (descripción de puesto) y los requisitos para el desempeño satisfactorio del mismo (especificaciones para el puesto).

apropiación Sentir que me pertenece un proyecto o su puesta en práctica y comprometerme a que tenga éxito.

arbitraje  Proceso en el que dos partes en conflicto presentan sus respectivas versiones del problema en cuestión y, entonces, un árbitro decide cuál debe ser la solución

áreas clave de resultados  Aspecto de un trabajo al que los empleados deben dedicar tiempo y atención para asegurarse de que se cumplan los objetivos.

aumento por retención del empleado  Aumento que se paga a un empleado para evitar que se vaya de la empresa.

autoestima La manera como alguien se ve a sí mismo. Si siente que es exitoso, tendrá éxito; si se siente un segundón, será un segundón, a menos que cambie su percepción de sí mismo. Y esto es posible.

ayuda psicológica  Medio de ayuda a empleados para que superen las barreras que les impiden realizar un buen trabajo. Un consejero especializado (psicólogo o psiquiatra) escucha, analiza las situaciones abiertamente y da consejos sensatos, con lo que ayuda a identificar problemas, a zanjar malentendidos y a buscar soluciones.

bancos de puestos  Una lista computarizada de las capacidades de cada uno de los empleados de una empresa.

canales de comunicación  La ruta que la información toma en una organización o empresa. Si se desea enviar una información a cierta persona de otro departamento, primero se tendría que hablar con el jefe inmediato, quien a su vez iría a buscar al supervisor del otro departamento, quien llevaría la información al destinatario; este último la recibe y la contesta a través del mismo canal de información. Para el tiempo en que se recibe la información, ésta quizá haya sufrido alteraciones por causa de una variedad de interpretaciones.

capacitación cruzada  Método de capacitación mediante el cual los integrantes de un departamento o equipo aprenden a ejecutar las labores de los compañeros, con el fin de que todos puedan desempeñarse adecuadamente para cualquier tarea.

capacitación de tareas Un sistema de capacitación enfocado a cuatro puntos esenciales: preparación, presentación, desempeño y seguimiento.

carisma  Simpatía muy particular que poseen ciertas personas, la que les asegura el apoyo y la adhesión de los demás.

casos de estudio  Descripción de situaciones (reales o simuladas) que se presentan a los aprendices para su análisis, estudio y, si es posible, solución. Se aplican en escuelas de posgrado, seminarios y programas de capacitación, con el fin de enfrentar a las personas con los tipos de problemas con los que tendrán que lidiar en el trabajo. Estos ejemplos se sacan de situaciones experimentadas por empresas reales.

ciencia conductual o del comportamiento  Estudio del cómo y el porqué de la conducta de los individuos.

círculos de calidad Grupos de trabajadores que en forma voluntaria se reúnen para intercambiar ideas acerca del mejoramiento en la calidad de un producto o un servicio.

compartir el trabajo Alternativa cuando se producen despidos masivos en una compañía. Los que quedan deben absorber el trabajo de los que se fueron.

comunicación  Proceso mediante el cual se transmiten información, ideas y conceptos a otras personas.

comunicación con los jefes  Flujo de ideas, sugerencias y comentarios desde de los empleados de cargos inferiores hasta los que están en posición de tomar decisiones.

dar prioridad  Acomodar las tareas de acuerdo con su grado de importancia a fin de alcanzar una meta, personal o de trabajo, y llevarlas a la práctica en ese orden: lo primero es lo primero.

delegación  Proceso que permite a los jefes distribuir adecuadamente el trabajo y las responsabilidades dentro de un equipo, con el fin de que todos los integrantes cooperen en la realización de las tareas y en particular los jefes tengan tiempo para mejorar sus capacidades.

demanda constructiva  En Estados Unidos, cuando un empleado renuncia a causa de un trato intencionalmente injusto en su trabajo, los tribunales lo construyen como una terminación involuntaria de su contrato.

Derechos Civiles, ley estadounidense de 1964  Disposición legal que en su título VII prohíbe para fines laborales la discriminación basada en la raza, el color, el sexo, la religión y la nacionalidad.

descentralización  Cambio del enfoque en un negocio para que las sucursales u oficinas foráneas tomen sus propias decisiones y realicen su trabajo de manera autónoma, sin que intervenga directamente la oficina matriz o central. Por supuesto, las decisiones y los trabajos de las sucursales deberán estar apegados a lineamientos establecidos por la empresa.

descripción de puesto  Lista de deberes, responsabilidades y resultados que se esperan de un puesto.

despido sin previo aviso  Situación en la que se despide al empleado sin aplicar antes la disciplina progresiva. En general, se debe a una violación grave a las reglas de la compañía como pelearse a golpes con alguien, beber en horas de trabajo o insubordinarse (véase disciplina progresiva).

director de proyecto Un líder de equipo al que se le asigna un proyecto específico, como el diseño y elaboración de un sistema electrónico o el desarrollo y comercialización de un nuevo producto.

disciplina afirmativa  Técnica que se aplica a los empleados que cometen faltas laborales, a quienes se somete a un programa de ayuda psicológica y se le pide que se comprometan a cumplir con las leyes de la empresa, en vez de aplicarles alguna sanción.

disciplina progresiva Sistema para corregir infracciones a las reglas de una organización. Un programa típico cuenta con seis pasos, el primero de los cuales es una reprimenda informal. Si este paso no resulta, se sigue de: entrevista disciplinaria, reprimenda escrita, periodo de prueba, suspensión y despido,

discriminación por discapacidad, Ley de Estadounidenses con Discapacidad Disposición legal que prohíbe la discriminación laboral hacia personas con alguna discapacidad física o mental.

discriminación por edad, ley  Disposición legal que prohíbe la discriminación laboral hacia personas mayores de 40 años. Algunas leyes estatales de la Estados Unidos abarcan a los mayores de 18 años.

documentación de reprimendas a empleados  Descripción escrita de todas las medidas disciplinarias que aplica una empresa a sus empleados. Las compañías suelen llevar este registro para protegerse en casos laborales que se presenten ante los tribunales.

efecto de halo  Suposición de que un solicitante es idóneo por dominar un aspecto del trabajo (o sea, que tiene un halo). Lo opuesto es el efecto de patíbulo", por el que se considera que un solicitante es completamente malo porque no domina cierto aspecto del trabajo.

empleo a voluntad  Concepto bajo el cual un trabajador contratado puede ser despedido a voluntad del patrón. Así, de no ser que hay una ley o un contrato que restrinja tal acción, el patrón tiene el derecho a cesar en cualquier momento al empleado, medie o no razón alguna.

entregas justo a tiempo  En vez de almacenar grandes cantidades de materias primas, las empresas de la actualidad convienen con sus proveedores que hagan entregas según se vayan necesitando. El director de un trabajo o el jefe de un equipo se pone en contacto con los proveedores para programar el abasto y asegurarse de que se realice oportunamente.

equipo autodirigido Equipo que no cuenta con un líder fijo. Los integrantes del equipo se administran solos. A veces cuentan con un líder para el papeleo, pero los empleados se turnan para dirigir un proyecto. Cada miembro del equipo es capaz de: organizar las tareas, contratar y entrenar a nuevos elementos, ejercer el presupuesto y vigilar el propio desempeño.

equipo Grupo de personas que colaboran e interactúan con sinergia para la obtención de una meta común.

especificaciones de puesto  Los requisitos que se piden a un solicitante para que desempeñe bien un trabajo.

estándares de desempeño Los resultados que se esperan de alguien en determinado trabajo. Para que los estándares de desempeño tengan sentido, el empleado debe conocerlos y aceptarlos.

estrés Estado crónico de ansiedad provocado por presiones continuas en el trabajo, en la vida personal o por problemas en la sociedad.

evaluación basada en resultados Sistema en el cual las metas de desempeño se acuerdan desde el principio y se evalúan al final del periodo en que se pusieron en práctica. En ese momento se plantean nuevas metas que se evaluarán al final del siguiente periodo.

evaluación por aspectos Sistema en donde se califica a los empleados por el cumplimento de determinados aspectos, como la cantidad y calidad del trabajo, servicio e iniciativa. Las calificaciones no son numéricas, sino que van de "mala" a "excelente".

evaluaciones conjuntas  Con un mismo formulario de evaluación, los subordinados y el jefe evalúan por separado el desempeño de cada uno. El informe final resulta de un análisis conjunto entre el jefe y cada uno de los subordinados.

facultación (otorgar autoridad a empleados)  Delegación de facultades administrativas a empleados para que tengan libertad de hacer frente a determinados problemas.

fuentes externas Contratar por fuera el trabajo que antes se hacía dentro de la empresa. A medida que las compañías reducen su planta laboral muchas actividades se encargan a fuentes externas. Algunos ejemplos son los pagos, el tráfico, la capacitación, programas de computadora, publicidad y otras.

inconformidad  Queja informal acerca de las condiciones laborales o de otros aspectos de una relación empleado-empresa.

juntas o reuniones "I"  Sesiones en las que cada uno de los participantes presenta cuando menos una idea para resolver un problema planteado.

lenguaje corporal  Forma de comunicación de las personas en la que no intervienen sólo las palabras, sino también los ademanes, los gestos o los movimientos.

liderazgo  El arte de guiar al personal de manera que infunda respeto, confianza y cooperación abierta y sincera.

lluvia de ideas  Técnica para generar ideas en la que los participantes de una sesión exponer cualquier idea, sin importar cuán descabellada o insignificante pueda ser. Las ideas expresadas sin temor a la crítica suelen ampliar el criterio de los participantes, a quienes, basados en ellas, podrían ocurrírseles otras ideas que resulten geniales.

manuales de capacitación Libros que enseñan trabajos de rutina; facilitan la tarea de los instructores y de los educandos pues están a disposición para consulta cuando se tengan dudas.

marcar referencias  Proceso de buscar estándares o puntos de referencia en organizaciones o empresas que han alcanzado éxito en determinada área y, así, aprender las técnicas y los métodos aplicados por ellas.

mediación  Procedimiento mediante el cual dos partes en conflicto presentan sus respectivos argumentos a un mediador para que éste ayude a lograr una solución satisfactoria.

mentor  Integrante de un equipo a quien se designa para que desempeñe ante un nuevo empleado la función de asesor, instructor y de hermano mayor.

metas y objetivos  Términos que suelen intercambiar para describirlos resultados deseados en una empresa, ya sean éstos inmediatos o a largo plazo.

modus operandi  Los patrones de comportamiento que una persona suele aplicar al ejecutar un trabajo.

motivadores  Factores que estimulan a una persona para que aplique mayor energía, esfuerzo y entusiasmo al realizar su trabajo.

notificación de puestos vacantes  Lista en los tableros de avisos de las empresas en el que se presentan las especificaciones para un puesto disponible. Bajo este sistema, cualquier empleado tiene derecho ha solicitar el puesto vacante. Después, tras un sondeo realizado por el departamento de recursos humanos, se procede a entrevistar a los aspirantes con mayores posibilidad de desempeñar a satisfacción el trabajo.

oportunidad Es la combinación de estar en el lugar adecuando en el momento adecuando y, además, contar con la habilidad y el deseo de sacar provecho de la situación.

pago igualitario  Disposición legal que determina que en igualdad de puestos los empleados deben recibir igual salario, sin importar edad o sexo.

paro técnico Opción que adoptan algunas empresas y aceptan los sindicatos para que no se pierdan empleos. Puede tratarse de la reducción de la semana laboral: se trabaja menos horas al día o menos días a la semana y, por tanto, si bien la hora se paga igual, se trabaja menos horas y la compañía reduce gastos.

pensamiento lateral  Forma de afrontar un problema desde diferentes ángulos, y no de manera lógica, en busca de discernimientos que conduzcan a soluciones.

personalidad negativa  Percepción de afrenta personal que algunos individuos experimentan a la menor sugerencia de sus compañeros. La reacción a tal percepción es la renuencia y una actitud conflictiva en las relaciones con los jefes y los compañeros.

plan único Plan que se pone en práctica una sola vez para una situación que no va a repetirse. Por ejemplo, el desarrollo de un producto nuevo o la mudanza de la empresa.

prácticas religiosas Libertad para llevar a cabo ritos que incluyen, según las leyes en Estados Unidos, no sólo los tradicionales de determinada religión, sino la puesta en práctica de creencias morales y éticas que, aunque no pertenezcan a una religión institucionalizada, tengan que ver con "el punto de vista de una religión".

procedimientos estándares de operación O la "Biblia de la empresa". Manera de trabajar o políticas de una compañía, generalmente escritas en forma de manual para los nuevos empleados.

profesión Un trabajo que requiere capacitación especial o estudios universitarios en determinada área. Doctores, abogados, psicólogos e ingenieros deben tener un título para poder ejercer.

programa de ayuda a los empleados  Servicio de ayuda psicológica auspiciado por las empresas. Muchas empresas han instituido este tipo de programas para ayudar a sus empleados a resolver los problemas personales que interfieren con su productividad en el trabajo. Por supuesto, los consejeros no dependen directamente de las empresas, sino que se trata de expertos externos contratados por igualas o por atenciones requeridas.

programas de adquisición de acciones por los empleados  Práctica de algunas empresas para poner una buena cantidad de acciones a la disposición de los empleados; así, éstos se vuelven copropietarios del negocio donde trabajan.

puntos de control  Un determinado punto de algún proyecto en el que el trabajador se detiene para examinar lo que ha hecho y corrige los errores cometidos, antes de que éstos se conviertan en catástrofes.

reajuste de personal  Despido definitivo de empleados, aunque en ocasiones podría ser sólo temporal, todo ello relacionado con la falta de trabajo o la reestructuración de una organización o empresa.

reclutamiento Selección de candidatos para un puesto; generalmente lo lleva a cabo el departamento de recursos humanos.

rediseño de puesto  Redefinición de las funciones de un puesto a fin de proporcionar variedad, reto y compromiso (y también para evitar el aburrimiento).

reducción de la planta laboral  Reajuste de personal, sobre todo cuando los negocios andan mal y las empresas se ven obligadas a reducir los costos. En estos reajustes de personal, se eliminan los puestos y los empleados despedidos no tienen oportunidad de ser recontratados.

regla de platino "Haga a los demás lo que a ellos les gustaría que les hiciera."

reingeniería Reestructura radical del diseño de un proceso empresarial (no sólo cambiar los nombres de métodos y procedimientos). Cuando una organización decide aplicar la reingeniería se deben repensar todos los procesos y sacar partido de los cambios que se van a llevar a cabo.

requisitos laborales de buena fe  En Estados Unidos, puestos en los que se permite a los patrones especificar si sólo un hombre o una mujer deben desempeñarlos. Debe haber razones específicas por las cuales necesariamente un hombre o una mujer deba realizar el trabajo.

satisfactores Factores que hacen que alguien se sienta a gusto en su trabajo pues le permitirán desarrollar con comodidad sus tareas. Incluyen ambiente de trabajo, sueldo y prestaciones. Sin embargo, una vez que los empleados han obtenido estos satisfactores darles más de lo mismo ya no los motiva.

selección Proceso de "filtrado" de candidatos para determinado puesto. Generalmente lo realiza el departamento de recursos humanos, y sólo después los candidatos pasan a entrevista con los supervisores o líderes de equipo.

simulación de papeles Una variación de los casos de estudio en donde los participantes representan diferentes papeles. Se emplea para estudiar problemas relacionados con puestos donde la interacción entre personas es muy importante (por ejemplo, vendedor-cliente).

sinergia Dos o más personas cuyo trabajo en conjunto produce más que la suma de sus contribuciones individuales. "El todo es mayor que la suma de las partes", o 2 + 2 = a más de 4.

técnicas audiovisuales Unión de las ayudas de audio y video para que el mensaje sea más efectivo.

test de aptitud  Prueba con la que se pretende determinar el potencial de los solicitantes de empleo para realizar el trabajo en ciertas áreas de una empresa, por ejemplo, en actividades de tipo mecánico, labores de oficina o ventas. Estas pruebas ayudan a sondear el potencial y las aptitudes de trabajo de personas sin experiencia a las que la empresa piensa capacitar.

test de desempeño Una prueba que mide si un candidato a determinado puesto es capaz de desempeñar bien el trabajo (por ejemplo, operar un torno, capturar datos en una computadora, escribir publicidad o editar un libro). Cuando no es posible comprobar directamente el desempeño de una tarea, se emplean test escritos y orales acerca de los conocimientos necesarios para ese cargo.

test de personalidad Una prueba diseñada para identificar características de personalidad. Varía de los rápidos elaborados por Readers Digest a los más complejos que manejan los psicólogos.

tests de inteligencia  Pruebas que miden la capacidad de aprendizaje de las personas. Suelen variar desde muy sencillos y breves hasta los verdaderamente complejos que son aplicados por psicólogos titulados.

tortugas  Empleados veteranos a quienes no es posible despedir debido a los privilegios de su puesto y que vegetan hasta alcanzar la edad de jubilación obligatoria.

trabajo a distancia La tecnología permite que una persona labore en su casa o fuera de la oficina. A través de la computadora se recibe un encargo en casa y luego se envía a la empresa el trabajo terminado.


Capítulo 10
 Administre a su personal ¡Fácil!

Capítulo 10

Los problemas de la oportunidad igualitaria de empleo en el trabajo

Contenido

En este capítulo

Ø Prevenir y manejar del acoso sexual

Ø Dar facilidades para los observancias religiosas

Ø Trabajar con personas de distintas culturas

Ø Cumplir las leyes de acción afirmativa

Ø Entender de la ley de licencia familiar

El Capítulo 9 analizó las distintas leyes estadounidenses relacionadas con la oportunidad igualitaria de empleo. Este capítulo explora algunos de los principales aspectos concretos a los que se enfrentará al aplicarlas en la administración diaria.

Durante los primeros veinte años que estas leyes entraron en vigor, la mayor parte de las demandas correspondieron a contrataciones y despidos. Aunque todavía prevalecen los casos en estas áreas, cada vez más se han presentado ,durante los últimos diez años, sobre dificultades en el lugar de trabajo, tales como el acoso sexual y el trato que reciben los grupos minoritarios y las mujeres.

Acoso sexual

Se lee en periódicos, se ve por televisión: el director de una famosa compañía de cosméticos es demandado por acosar sexualmente a quince empleadas, y la compañía les paga a las mujeres 1.2 millones de dólares como arreglos fuera de la Corte. Luego, un senador se ve obligado a renunciar porque al menos 26 mujeres que trabajaban para él lo demandaron por acoso sexual.

No se trata de solamente directores de compañías y senadores demandados por acoso sexual; hay organizaciones de todos tamaños y en cada una de las áreas laborales que han tenido que manejar cargos en contra, tanto por parte de empleados femeninos como masculinos, que alegan haber sufrido acoso sexual de administradores de todos los niveles, e incluso por parte de compañeros del mismo nivel.

La definición más aceptada de acoso sexual no coincide con la definición legal del término. La definición legal abarca mucho más que sólo demandar favores sexuales a cambio de un trato privilegiado en el trabajo (por supuesto que están incluidas este tipo de demandas).

La forma en la que la Corte y la Comisión de Oportunidad Igualitaria de Empleo definen el acoso sexual es la siguiente: cualquier acercamiento sexual desagradable o solicitud de favores sexuales o cualquier conducta de naturaleza sexual cuando:

Ø El acceder es un término o condición, explícita o implícitamente marcada, para iniciar o continuar con determinado empleo.

Ø El acceder o el rechazar se usa como base para las condiciones de trabajo: promociones, incrementos de salario, asignación de labores o despido.

Ø Tal conducta tiene el propósito o efecto de interferir en forma notable con el ambiente de trabajo individual, o crea un ambiente intimidatorio, hostil u ofensivo.

Pero, ¿qué significa todo esto en términos claros? Esta sección revisa cómo se aplican estos conceptos en el trabajo.

El término "explícito" es claro; pero, ¿qué es "implícito"? Usted se imagina que un director de una gran empresa o un senador deberían tener el suficiente sentido común para evitar hacer demandas sexuales explícitas, pero aún así ocurren. Algunos hombres (e incluso algunas mujeres) en posiciones de autoridad les dicen a sus subordinados que si quieren recibir un trato favorable o incluso conservar sus trabajos, deben acceder a determinadas demandas. Pero el acoso por lo general es mucho más sutil. Aun cuando no se hayan exigido nada concreto, las implicaciones por referencias de otros empleados que se beneficiaron al ser "más amigables" o comentarios acerca de los atributos físicos de una persona y observaciones similares quizá se interpreten como acoso.

Usted quizá alegue: "Alto ahí; si le digo a una mujer que es muy atractiva, ¿es eso acoso?" Dependerá de qué se haya dicho y cómo.

El comentario: "Ese vestido es muy lindo" es diferente de: "Ese vestido es sexy". La frase: "Me gusta tu nuevo peinado" es también aceptable, pero no si se dice: "Cuando usas así tu cabello me excitas".

Rodolfo es un "toqueteador"; cuando saluda a hombres y mujeres aprieta sus manos, les palmea la espalda, y los abraza. Ésa es la forma en la que expresa su personalidad, y así ha sido durante años. Además, le gusta besar; no besa a sus compañeros varones, pero cuando saluda a sus colegas femeninos, generalmente les da un beso en la mejilla. Rodolfo se quedó sorprendido cuando le hablaron al departamento de recursos humanos y le dijeron que algunas mujeres de su área se habían quejado de que las abrazaba y las besaba. A los ojos de Rodolfo tales actos fueron señales de amistad sin ninguna connotación sexual, pero para las que se quejaron evidentemente era desagradable.

Enfrentar un ambiente laboral intimidatorio y hostil Como se señaló en la definición legal, el acoso sexual no se limita a demandar favores sexuales: incluye también conductas que crean un ambiente de trabajo intimidatorio y hostil.

El equipo de Claudio siempre ha estado formado por varones, y a últimas fechas han ingresado dos mujeres. Algunos de los hombres resintieron esta "intromisión" a su ambiente masculino, y le hicieron la vida difícil a los miembros femeninos del equipo. Hacían observaciones ofensivas, les dieron a las mujeres información incorrecta que les hicieron cometer errores y las excluyeron de las reuniones de trabajo. No hay acciones que sean interpretadas como de naturaleza "sexual", pero de todas maneras este tipo de conducta se califica como acoso sexual; los hombres han creado un ambiente de trabajo hostil para las mujeres.

Tina trabaja en un almacén. Ella se ofende por el lenguaje vulgar que algunos hombres usan en forma cotidiana. Cuando se queja, le dicen: "Es la forma en la que ellos hablan; se han expresado así desde antes que trabajaran mujeres aquí y no van a cambiar ahora; acostúmbrese a eso".

Muchos hombres se ofenden tanto como las mujeres por determinado tipo de vocabulario. Debido a que muchas personas consideran crea "un ambiente de trabajo ofensivo", el lenguaje ofensivo da lugar a causas legales para una demanda.

Si usted se enfrenta a una situación similar, hable con los o el (que usa el lenguaje inapropiado); con diplomacia haga notar que este comportamiento ofende tanto a hombres como a mujeres, y que no está bien emplearlo en un ambiente de trabajo. Haga saber además que puede dar lugar a problemas legales para la compañía y para el individuo; coménteles que si continúan expresándose un lenguaje vulgar estarán sujetos al mismo tipo de acción disciplinaria que ameritarían por violar cualquier alguna otra de las reglas de la empresa.

Citas, romances y matrimonios en el lugar de trabajo

Celia no sabía qué hacer; Darío, uno de los miembros de su equipo, había salido algunas veces con Diana, que trabajaba en otro departamento. Nunca se convirtió en un algo serio; pero Diana importunaba a Darío para que volvieran a salir. Iba a la oficina de Darío varias veces al día para platicar con él, pero a él no le gustaban sus visitas; interferían con su trabajo, y no estaba interesado en verla. La siguiente vez que Diana fue a ver a Darío, Celia la llamó y le dijo que no estaban permitidas las visitas sociales; Diana no regresó, pero continuó molestándolo por teléfono después del trabajo.

¿La compañía quedó fuera del asunto? No del todo; si bien ha cesado el acoso en el trabajo, puesto que Darío y Diana trabajan para la misma empresa, esta última tiene obligación de evitar que Diana siga molestando a Darío. Celia debería haber analizado la situación con el jefe de Diana, e incluso, de ser necesario, con el departamento de recursos humanos. Si Diana insistía en su conducta, deberían tomarse acciones disciplinarias apropiadas.

Tener una cita con un compañero de trabajo no siempre es desagradable; hay muchos romances que comienzan en el trabajo y se convierten en matrimonio. Pero, ¿qué efecto tiene en un equipo cuando dos compañeros se relacionan románticamente? Esta situación es delicada; algunas compañías, por el temor de que los parientes cercanos que trabajen juntos provoquen complicaciones, prohíben que una pareja trabaje en el mismo equipo o incluso en puestos que deben interrelacionarse.

Las relaciones diferentes de las maritales no se mencionan en la ley, y quedan a criterio de las compañías. Cuando hay un matrimonio, aparecerán complicaciones adicionales. Si una organización prohíbe que trabajen juntos parejas de esposos, y dos miembros del equipo se casan, ¿cuál de ellos debe dejar la compañía? Algunas compañías basan su política en el puesto (deja la compañía el esposo de menor cargo) o en el salario (deja la compañía el que recibe menor salario). Debido a que es más común que el hombre sea el empleado con mejor puesto o el mejor pagado, esta política es discriminatoria contra las mujeres. Si existe este tipo de política en su organización, lo más aconsejable es ser flexible y permitir que la pareja tome la decisión acerca de quién dejará el lugar de trabajo.

La discriminación con base en el estado civil no está prohibida expresamente en la ley federal, pero lo está por la interpretación administrativa de las cláusulas de discriminación sexual. Algunos estados tienen leyes especificas que prohíben la discriminación con base en el estado civil.

Acoso del exterior

Suponga que uno de los vendedores que va a su oficina tiene la costumbre de platicarles chistes picantes a las mujeres que trabajan ahí; algunas de ellas piensan que es gracioso, pero usted nota la mirada de disgusto en las caras de otras. Aunque nadie se ha quejado, ese comportamiento está creando un ambiente ofensivo de trabajo. El vendedor no trabaja para su compañía, pero aun así usted tiene la obligación de hacer algo al respecto.

La Corte ha determinado que un patrón es responsable del comportamiento ofensivo de todos sus empleados (aunque ellos no estén bajo su administración) y aun de los no empleados cuando el patrón o sus agentes (usted en este caso) están enterados o deberían estar enterados de ello.

Hable con el jefe de ese vendedor; dígale que analice el tema con su representante. Si continúa el comportamiento desagradable, la compañía tiene obligación de decirle al vendedor que no continuará sus negocios con él.

Note que su compañía es responsable no solamente cuando se enteró del comportamiento ofensivo, sino también cuando debería haberse enterado de ello. Este punto es delicado; ¿cómo se supone que usted va a saber todo lo que pase?

Por supuesto que no es posible, pero si es observador, debería de enterarse de gran parte de lo que ocurre.

Religión en el lugar de trabajo

La ley indica que debe permitir el desenvolvimiento razonable de las prácticas religiosas de una persona, a menos que resulten una carga para su compañía.

Algunas veces esto es sencillo. Suponga que su compañía labora siete días a la semana, y que los miembros de su equipo se turnan el trabajo de sábados y domingos. David nunca trabaja los sábados, pero es posible programar su labor para los domingos. Si no se trabaja los domingos y tiene otros empleados a los que les es posible ir en sábado, usted debe excusar a David de trabajar los sábados; los otros empleados quizá resientan esto, pero el desacuerdo de los demás no se califica como "una carga".

Si su empresa es pequeña y no hay suficiente personal calificado en el trabajo que se hace en el turno del sábado, esto sí se considera una carga, y no tendría que contratar a David.

Aquí se muestran otras dos consideraciones religiosas para el lugar de trabajo:

Ø Días festivos religiosos: Los empleados deben contar con tiempo para observar sus días festivos religiosos, aunque no es obligatorio pagarlos. Por lo general se consideran ausencias justificadas, y se toman a cuenta de los días de vacaciones

Ø Proselitismo a instancias de la compañía: Margarita, devota miembro de su grupo religioso, considera que su misión es convertir a los demás a su religión. En forma constante expresaba sus creencias religiosas a sus compañeros, y distribuía folletos y demás literatura religiosa. Por solicitud de los miembros del equipo el líder le pidió que cesara con su comportamiento. Ella se negó; alegó que la ley de facilidades religiosas, Primera Enmienda, le daba el derecho de hacer proselitismo. Margarita estaba equivocada. Del mismo modo que una empresa tiene la posibilidad de prohibir campañas políticas a instancias de la compañía y durante horas de trabajo, puede restringir comportamientos religiosos que afecten a otros en el lugar de trabajo.

Otras áreas difíciles

Suponga que está preocupado porque algunos de los jóvenes de su equipo acuden a laborar con ropas que son más apropiadas para actividades de recreo. Las mujeres usan pantalones cortos y blusas transparentes; los hombres, camisas completamente desabotonadas. ¿Qué hacer acerca de eso?

No es ilegal exigir que los empleados obedezcan un código de vestuario en tanto no sea discriminatorio. Por ejemplo, si se les prohibiera a las mujeres usar pantalones cortos, pero no se hiciera nada acerca de las camisas desabotonadas de los hombres, no se consideraría un trato igualitario de acuerdo con la ley. Prohibirle a una mujer mahometana que use el vestuario que prescribe su religión, o a un judío ortodoxo que use un quipá, violaría también las consideraciones respecto a religión de la ley.

El código de vestuario varía dentro de una compañía y depende del tipo de trabajo que se hace. La manera de vestir de los trabajadores de una fábrica o de almacenes es diferente de la de los empleados de oficina y los que tratan directamente con el público.

Pero no hay que exagerar. Incluso IBM aceptó ser más flexible: antes, los empleados varones debían usar sólo trajes oscuros, camisas blancas y corbatas azules, y las mujeres, vestidos o trajes oscuros. En tanto no se altere el buen gusto, la ropa que lleve el empleado debe aceptarse.

Otra área difícil es el fumar: si desea que los empleados dejen de fumar en su lugar de trabajo, ¿es posible?

A pesar de las advertencias del sector salud y de las crecientes pruebas de riesgos para los no fumadores, no hay ley federal que prohíba fumar en el trabajo. Varios estados y comunidades locales, sin embargo, cuentan con leyes que restringen fumar en edificios comerciales.

Aun en áreas en las cuales no es posible aplicar leyes locales, muchas compañías han prohibido fumar o sólo se puede hacer en zonas específicas.

En algunas empresas que no tienen una política extensiva para todas sus oficinas, los miembros del equipo determinan la política de fumar para su área de trabajo; éstas varían de la prohibición total a la restricción de lugares y momentos.

Empleo a extranjeros

Usted está preocupado; constantemente lee acerca de compañías que tienen problemas por haber contratado a extranjeros indocumentados. Siente temor de contratar a cualquiera que tenga acento extranjero.

Es ilegal no contratar a alguien por causa de ese temor; no debe discriminar a una persona por no ser estadounidense. Pero asegúrese que un candidato tenga permiso legal para trabajar.

Para que su compañía no caiga inadvertidamente en una falta a las leyes de migración, siga los siguientes pasos:

Ø Haga que todos los empleados nuevos (no solamente los que sospeche que son extranjeros) llenen el formulario Y-9. Es posible obtener copias de este formulario en el Servicio de Migración y Naturalización. Debe ser llenado después de la contratación del empleado; cuando se establece la fecha de inicio, el trabajador debe recibir la notificación de que es necesario entregar la documentación apropiada antes de ponerlo en la nómina.

Ø Haga que los nuevos empleados proporcionen documentos que prueben su identidad. Usted tiene que asegurarse de que un nuevo empleado no usa los documentos de otro. Los aceptables son la licencia de manejo con fotografía, una credencial escolar con fotografía, y documentos similares.

Ø Haga que los nuevos empleados proporcionen documentos que prueben su nacionalidad. Éstos incluyen el pasaporte vigente, carta de naturalización, acta de nacimiento, o credencial para votar.

Ø Los no ciudadanos estadounidenses deben tener documentos que les autoricen a trabajar. La autorización comúnmente presentada es la INS I-551, conocida popularmente como "tarjeta verde" (originalmente era verde, pero ahora es blanca); la fotografía del empleado aparece grabada en la tarjeta. Hay otras autorizaciones aceptables como las de los estudiantes a los que se les permite trabajar mientras estudian, y para algunos otros casos excepcionales.

La fuerza de trabajo variada

Si su equipo está formado por hombres y mujeres que provienen de diferentes culturas, quizá existan malentendidos y conflictos; como líder del equipo, usted no debe desconocer esa situación. Su trabajo es hacer que su equipo se convierta en un grupo tranquilo y colaborador. No siempre es fácil cambiar las costumbres profundamente arraigadas de una persona; los recién llegados a Estados Unidos deben aprender el modo americano de vida, mientras que los estadounidenses deben tratar de entender las actitudes y costumbres de los inmigrantes.

Digital Equipment Corporation (DEC) ha implantado un programa para enfrentar esta situación. En forma regular se reúnen pequeños grupos de empleados para explorar las suposiciones y estereotipos de su propia cultura y la de otros. La siguiente lista muestra algunas de las metas del programa de DEC:

Ø Identificar y eliminar prejuicios y creencias acerca de los grupos étnicos de la compañía.

Ø Disminuir la tendencia de algunos a hacer amistad solamente con personas de su mismo grupo étnico. Se anima a que todos los empleados de DEC (estadounidenses e inmigrantes) hagan amistad con personas de otras culturas.

Ø Darse cuenta de las determinadas suposiciones dan lugar a diferencias de percepción con otras culturas, y tomar medidas para corregirlas.

Una gran compañía como es DEC tiene recursos que quizá no estén disponibles para usted, pero con un poco de imaginación e ingenio cualquier líder de equipo puede adoptar un programa similar.

La acción afirmativa

Bajo las actuales leyes civiles de Estados Unidos, no está obligado a darles a las mujeres o a minorías ningún trato preferencial respecto a contratación o promociones. Sin embargo, las empresas con contratos gubernamentales o que reciben fondos federales deben acatar una orden ejecutiva que les obliga a establecer planes, llamados de acción afirmativa.

Si su empresa cuenta con un plan de acción afirmativa, es probable que haya sido diseñada por un especialista del departamento legal o de recursos humanos. No tiene que preocuparse por los aspectos técnicos de este plan; todo lo que tiene que saber son las metas de la compañía para los distintos grupos minoritarios y mujeres de su departamento, y hacer todo lo posible por cumplirlas.

Si su departamento no cumple con las metas de acción afirmativa de su compañía, debe hacer un esfuerzo por contratar o promover a una persona de ese grupo minoritario. Este consejo no significa que debe contratar a personas no calificadas por el solo hecho de pertenecer a cierto grupo minoritario; pero, si tiene dos candidatos con calificaciones prácticamente iguales, se espera que le dé preferencia al candidato del grupo minoritario, aun cuando requiera de más apoyo o capacitación para llegar a ser productivo.

En el momento de que este libro estaba en proceso, tanto el Congreso como el Presidente analizaban cambios en los requerimientos de acción afirmativa. Una vez que se aprueben los nuevos reglamentos, los publicará la Comisión de Oportunidad Igualitaria de Empleo o el Departamento del Trabajo a través de los distintos medios, y enviarán notificaciones formales a las compañías que han formulado planes.

Doce formas de mantenerse al tanto de su responsabilidad respecto a la oportunidad igualitaria de empleo

Cumpla la ley tanto en espíritu como en letra.

Ofrézcales a las mujeres y a las minorías oportunidades que antes se les negaban.

Organice programas de capacitación para las minorías, mujeres y personas con discapacidad física y estimule con consejos y apoyo para que los completen.

La disciplina debe administrarse por igual, y debe quedar cuidadosamente documentada.

Esté al tanto de cuáles son sus prejuicios o cómo actúa para vencer cualquier influencia que afecte sus decisiones en el trabajo.

Aproveche los conocimientos de todos en forma óptima. No juzgue acerca de los conocimientos de una persona por su edad, sexo o raza; juzgue a alguien no por lo que no es capaz de hacer, sino por lo que sí es capaz.

Establezca estándares de desempeño realista basados en lo que en verdad requiere el trabajo; por ejemplo, no especifique que en una labor se necesita cargar objetos pesados cuando la mayor de las veces es posible realizarla con la ayuda de máquinas.

No haga caso de los estereotipos y juzgue a las personas por sus conocimientos, potenciales y limitaciones como individuo.

Nunca insulte u ofenda con palabras que impliquen discriminación racial, ni siquiera en broma.

Anime a todas las personas a tratar a sus compañeros como seres humanos, sean blancos o negros, hispanos, asiáticos o anglosajones, hombres o mujeres, con limitaciones físicas o sanos. Haga que todos formen un solo equipo.

La vida sexual y la vida laboral deben mantenerse separadas.

Apoye a los programas de empleo igualitario y de acción afirmativa de su compañía en todos los aspectos de su actividad laboral.

Siga estas propuestas; le permitirán hacer buenos negocios.

La Ley de Responsabilidad Familiar y Médica

El Congreso de Estados Unidos aprobó la Ley de Responsabilidad Familiar y Médica en 1993; ésta obliga a que las compañías con cincuenta o más empleados proporcionen a sus empleados con derecho hasta doce semanas de permisos sin sueldo dentro de un periodo de doce meses por las siguientes razones:

Ø El nacimiento o adopción de un hijo, o la inscripción de un hijo en una guardería.

Ø El cuidado de un esposo o esposa, hijo o padre con un grave problema de salud.

Ø Un problema grave de salud del propio empleado.

Para ser empleado con derecho a esta prestación, se debe tener en la compañía por lo menos doce meses y debe solicitar su permiso al menos 30 días antes del nacimiento o adopción del hijo. Cuando esto es imposible, como en el caso de una enfermedad grave y repentina, los empleados deben notificar con la mayor anticipación posible.

Tanto hombres como mujeres tienen derecho de tener permiso bajo esta ley; sin embargo, si ambos esposos trabajan para el mismo patrón, la cantidad total del permiso se limita a doce semanas por pareja.

Los aspectos claves de la ley obligan a lo siguiente:

Ø La compañía debe asegurarle al empleado, después de regresar del permiso, el mismo puesto u otro cargo con salario, prestaciones y otras condiciones equivalentes.

Ø El seguro de salud continúa vigente durante el periodo de permiso, y se paga de la misma manera mientras el empleado siga en la nómina.

Como con las mayoría de las leyes, existen variaciones bajo circunstancias especiales. Por ejemplo, la mamá de Felipe recibe quimioterapia cada martes, y Felipe la lleva al hospital el martes y permanece con ella el miércoles mientras se recupera. Aunque la ley habla de periodos continuos de permiso, deben hacerse arreglos especiales para que Felipe tome el tiempo que necesita; sin embargo, si el tipo de trabajo que efectúa Felipe no permite esto, la compañía tiene derecho a transferirlo temporalmente a otro puesto, con el mismo sueldo y prestaciones, que le permita faltar esos días.

Para obtener detalles acerca de cómo le afectará esta ley a usted o a un miembro de su equipo, consulte con el departamento de recursos humanos, el departamento legal, o la oficina local de Wage and Hour Division of the U.S. Department of Labor (la División de Sueldos y Horarios del Departamento del Trabajo de Estados Unidos), que aparece en las páginas de agencias gubernamentales en la mayoría de las guías telefónicas.

Lo mínimo que necesita saber

Ø El acoso sexual no se limita a solicitar favores sexuales; también incluye permitir que un ambiente de trabajo sea hostil y ofensivo para los empleados debido a su sexo.

Ø Proteja a su compañía de situaciones de acoso sexual a través una política estricta del tipo de comportamiento que no será tolerado, y además, póngala en práctica.

Ø Las empresas deben permitir que sus empleados observen sus prácticas religiosas personales.

Ø Anime a los empleados de distintas formaciones culturales a que se conozcan entre ellos como personas, no como miembros de determinado grupo étnico.

Ø Si su compañía tiene un plan de acción afirmativa, está obligada a contratar elementos de los grupos minoritarios protegidos y mujeres.

Ø Sepa que sus empleados tienen la posibilidad de tomar hasta doce semanas de permiso (sin goce de sueldo) para cuidar de un miembro de la familia sin perder las prestaciones y la garantía de regresar a su mismo trabajo o uno equivalente.

Cuadros grises

página 128

A que no sabía que...

Aunque el acoso sexual en el trabajo fue decretado ilegal desde 1965, se presentaron solamente unas cuantas demandas hasta que se ventiló por televisión el caso del candidato a miembro de la Suprema Corte de Justicia Clarence Thomas; esto hizo que el público se enterara de muchos aspectos de esta ley. En los tres años anteriores a este caso, hubo 18,300 demandas de acoso sexual en la Comisión de Oportunidad Igualitaria de Empleo; tres años después, se presentaron 40,800.

página 129

Sugerencia para ser líder

A menos que usted conozca perfectamente a alguien, aparte del apretón de manos tradicional, no abrace, no palmee y, por supuesto, no bese. Recuerde la regla de platino (vea el Capítulo 2): "Haga a otros lo que a ellos les gustaría que les hiciera".

página 131

Sugerencia para ser líder

¿Por qué perder a trabajadores productivos debido a una regla arcaica? La mayoría de las parejas casadas trabajan bien juntas, y tienen suficiente control sobre sus propias vidas como para no llevar sus problemas personales al lugar de trabajo.

Sugerencia para ser líder

Las compañías pueden protegerse a sí mismas de demandas por acoso sexual si notifican con claridad a todos los empleados que dicho comportamiento no será tolerado, además de establecer y publicar un procedimiento para tratar este tipo casos. Esta política debe ser manejada por un ejecutivo de alto nivel, y todas las demandas, si son ciertas, se deben investigar y resolver cuanto antes.

página 132

Términos y significados

De acuerdo con la Comisión de Oportunidad Igualitaria de Empleo, las prácticas religiosas no solamente incluyen las creencias tradicionales, sino además las ideas morales y éticas, y cualquier creencia que tiene el individuo "con la fuerza de una visión religiosa tradicional".

Términos y significados

Aquí vamos otra vez. ¿Qué es una "desenvolvimiento razonable"? ¿Y qué es "una carga"? Estas mismas palabras se mencionaron al analizar la puesta en práctica de la Ley de Estadounidenses con Discapacidad (ver el Capítulo 9). Debe hacer un esfuerzo honesto por asignar a un empleado afectado en tanto no tenga un efecto negativo en su compañía.

página 133

A que no sabía que...

A menos que la necesidad de hablar inglés esté relacionada con el trabajo, usted no puede obligar a que sus empleados hablen sólo en inglés en el lugar de trabajo. Los trabajadores que normalmente hablan un idioma distinto y que se sienten mejor si conversan en su lengua materna no pueden ser obligados a hablar en inglés entre ellos.

página 135

Términos y significados

Las compañías que tienen contratos con el gobierno de más de 50,000 dólares y más de 50 empleados, deben contar con un plan de acción afirmativa en donde se comprometan por escrito a contratar a mujeres y minorías de acuerdo con la proporción que éstas representen en la comunidad en la cual se localiza la empresa.

página 136

A que no sabía que...

Si su comunidad tiene una población formada por italianos, húngaros, eslavos y polacos, no debe contar con un plan de acción afirmativa para contratar en su compañía a una cantidad proporcional de empleados de cada uno de ellos. La acción afirmativa se requiere solamente para afroestadounidenses, hispanos, asiáticos, indígenas estadounidenses y mujeres.


Capítulo 11
 Administre a su personal ¡Fácil!

Capítulo 11

La creación de un perfil de puesto realista

Contenido

En este capítulo

Ø Identificar los conocimientos necesarios para efectuar un trabajo

Ø Revaluar los trabajos existentes

Ø Analizar las tareas cuando sea necesario crear un nuevo puesto

Ø Ajustar de las especificaciones del trabajo a la descripción de actividades

Ø Poner precio a un trabajo

Suponga que tiene una vacante en su departamento; usted quiere cubrir esa posición con alguien que tenga los conocimientos necesarios para efectuar las actividades que requiere el puesto y que contribuya al éxito de su equipo. Sin embargo, antes de que comience a buscar, es mejor que cuente con un concepto claro y preciso de lo que se necesita.

El trabajo que se busca cubrir quizá sea el reemplazo de una persona que ha dejado su equipo, y tal vez ya tenga la descripción de puesto. Esto le permitirá utilizar la descripción de puesto existente, pero ése no es necesariamente el mejor camino. Ésta es una oportunidad estupenda par revisar la descripción a la luz de los cambios que surgieron desde que se escribió por última vez. Reanalice el puesto; considérelo como si fuera un cargo nuevo. De esta forma, la nueva descripción de puesto reflejará las actividades actuales del trabajo.

Crear una buena descripción del puesto

Las descripciones de puesto son importantes. Sin embargo, aun si conoce los requisitos del trabajo como la palma de la mano, se requiere de una descripción por escrito a fin de comenzar con el proceso de contratación; dicha descripción tiene varios propósitos útiles:

Ø Contratación. Desarrolla especificaciones de puesto realistas que permitan buscar candidatos capaces de llevar a cabo el trabajo requerido.

Ø Capacitación. Determina qué conocimiento tiene que adquirirse y qué habilidades deben desarrollarse en su programa de capacitación.

Ø Referencia. Cuenta con una fuente permanente de referencia respecto de las actividades del trabajo para los líderes y miembros del equipo.

Ø Desempeño. Crea una lista de estándares contra los cuales medir el desempeño, para que todos sepan lo que se espera de ellos en su trabajo. A cada persona le será posible medir su desempeño contra estos estándares.

Ø Evaluación. Cuando se hace una evaluación formal de desempeño (ver Capítulo 19), la descripción de puesto se convierte en el patrón contra el cual evaluarlo.

Los críticos de la utilización de descripciones de puesto expresan su preocupación de que éstas inhiban la creatividad y la producción; temen que muchas personas las tomen en forma demasiado literal y esto les impida hacer tareas que no estén especificadas en la lista.

¿Con cuánta frecuencia ha solicitado a alguien que haga una actividad diferente de su rutina de trabajo y escucha la respuesta: "No está en mi descripción de puesto"? Todas las descripciones de puesto deben incluir la frase "y cualquier otro deber que se asigne". La inclusión de esta frase no significa que tendrá un sirviente al que le ordene cualquier tarea que se le ocurra; significa que es posible asignarle actividades que por lo menos tengan cierta relación con el trabajo.

Suponga que Daniel termina de mecanografiar un documento y usted le pide (por favor) que lo lleve al departamento de compras; él se niega y dice: "Soy asistente ejecutivo, no mensajero; entregar documentos no está en mi descripción de puesto". Eso es cierto; no está especificado, pero es una actividad relacionada con el trabajo que hizo.

Por otra parte, si usted dice: "Daniel, yo sé que no estás haciendo nada en este momento; por favor, lava las ventanas", usted es el que está equivocado. Si bien es cierto que su orden cae dentro de la frase "otras actividades", no se trata de una extensión razonable de su trabajo normal.

Reemplazar a alguien que ha dejado la compañía

Alicia fue una gran representante de servicios al cliente; antes de que dejara la compañía, además de ser una buena trabajadora, también hacía importantes contribuciones a su equipo y era un gusto trabajar con ella. Usted quiere contratar a otra Alicia, así que analiza toda la formación de su ex empleada. Ya que Alicia tenía una licenciatura en artes liberales, usted considera que la persona a la que contrate debe también contar con una licenciatura en artes liberales. Alicia tenía experiencia en teatro, así que usted considera que sería bueno que el nuevo empleado tuviera un conocimiento semejante. Alicia había aprendido a usar las computadoras en el trabajo, así que usted estará dispuesto a capacitar a quien contrate en el manejo de computadoras.

Con Eduardo, en cambio, había sido difícil trabajar, nunca fue un miembro pleon del equipo. Puesto que él tenía una licenciatura en mercadotecnia, usted no quiere a nadie de mercadotecnia. Eduardo dedicaba mucho tiempo a la política, así que nada de políticos. Y como Eduardo tenía experiencia con máquinas IBM y tuvo que capacitarlo para utilizar Macintosh, definitivamente usted no quiere a nadie con experiencia en IBM.

La formación anterior de las personas que han tenido éxito al realizar un trabajo en particular, así como la de las que no lo han tenido, debe ser un factor, pero no el principal, para determinar qué cualidades deben buscarse en el nuevo empleado que se contrate.

La licenciatura en artes liberales de Alicia y la actividad política de Eduardo no necesariamente se relacionan con lo que el puesto requiere o no requiere; para conocer lo que en verdad son elementos clave, haga un profundo análisis del trabajo.

Crear un puesto nuevo

Suponga que finalmente logró obtener de su jefe la autorización para contratar un elemento más en su equipo. Ya que este puesto es nuevo, ¿qué es exactamente lo que desea cubrir?

Si el nuevo puesto es sólo para otra persona que efectuará exactamente las mismas actividades que los demás miembros del equipo, use las mismas descripciones de puesto y especificaciones que aplicó para los otros miembros. Sin embargo, en nuestro cambiante mundo empresarial, las funciones de un equipo están en constante expansión, y las nuevas tareas y responsabilidades requieren de diferentes talentos y habilidades. Usted debe crear un análisis del puesto que sea nuevo por completo.

Elaborar un análisis del puesto

Los especialistas que efectúan los análisis de puesto son ingenieros industriales, analistas de sistemas, o miembros del departamento de recursos humanos. Si su compañía cuenta ellos, aprovéchelos como un recurso; sin embargo, quien está en mejor posición de llevar a cabo el análisis es el que está más cerca del trabajo, esto es, usted y los miembros de su equipo. Este tipo de análisis debe incluir una descripción escrita de las responsabilidades que caen dentro de dicho trabajo (descripción de puesto) y una descripción escrita de los conocimientos y preparación que se requieren para cumplir con eficacia (especificaciones del puesto).

Cuatro técnicas para elaborar una descripción del puesto

Para hacer una descripción de puesto útil, siga los lineamentos de esta lista:

Ø Observe. Para aquellos trabajos que son de naturaleza física, observar a una persona que efectúa el trabajo le permitirá tener la mayor parte del material que necesita para elaborar la descripción. Si hay varias personas encargadas del mismo tipo de trabajo, observe a más de una de ellas.

Sin embargo, aun un buen observador quizá no entienda lo que ve; en ocasiones ocurre mucho más de lo que se mira a simple vista. Por otra parte, en los trabajos que no son manuales hay poco qué averiguar con la simple observación; por ejemplo, con sólo ver a alguien sentado ante una terminal de computadora no se conoce lo suficiente acerca de su actividad.

Ø Pregunte al ejecutor. Pídale a quien efectúa el trabajo una descripción las actividades que realiza; esa técnica complementa lo que se ha observado. Por supuesto que debe conocerse lo suficiente del trabajo como para ser capaz de entender lo que se dice y de hacer las preguntas adecuadas. Sería buena idea preparar una serie de preguntas por anticipado.

Ø Pregunte al supervisor o líder del equipo. Si usted es el líder, revise mentalmente cómo ve el puesto, qué considera que el ejecutor debe hacer, y los estándares aceptables. Si usted analiz ael trabajo de alguien distinto a los que supervisa, hable con el líder del equipo o el supervisor para saber la perspectiva de él acerca del puesto.

Ø Hágalo un proyecto de equipo. Cuando todo un equipo realiza una tarea, la descripción de puesto abarca el trabajo de todo el equipo. La mejor forma de elaborar una descripción de puesto completa es invitar a que participe el equipo completo.

La hoja de trabajo de descripción de puesto que aparece en la siguiente página es una herramienta útil; adáptela al tipo de trabajo que se analiza.

Hoja de trabajo de descripción de puesto

Nombre del puesto:

Reporta ante:

Departamento:

Actividades realizadas:

Equipo que se utiliza:

Conocimientos que se aplican:

Responsabilidad de liderazgo:

Responsabilidad por el equipo:

Responsabilidad por el dinero:

Otros aspectos del puesto:

Condiciones especiales del trabajo:

Estándares de desempeño:

Análisis efectuado por:

Fecha:

Comprender los componentes de un perfil del puesto

Después de que ya sabe qué tareas representa el puesto, es posible determinar qué cualidades buscar en la persona que asignará al trabajo.

Las especificaciones de puesto deben seguirse estrictamente en algunas situaciones; en otras quizá se permita cierta flexibilidad. Por ejemplo, en los trabajos de la burocracia o en casos en los que la especificación de puesto sea parte de un contrato sindical, una ligera variación tendrá consecuencias legales. En algunas tareas técnicas, tal vez sea obligatorio un grado académico específico o una certificación para los estándares de la compañía o para cumplir con ciertos requerimientos profesionales. Por ejemplo, un contador que realiza auditorías debe ser un contador público titulado; un ingeniero que aprueba planos estructurales debe contar con el título de ingeniero. Por otra parte, si no hay causas justificadas para que el candidato tenga una preparación específica, es posible desviarse de las especificaciones y aceptar una formación equivalente.

La mayor parte de las especificaciones de puesto incluyen los elementos que aparecen en la siguiente lista:

Ø Educación: ¿El trabajo requiere de un profesional? ¿Debe ser de educación avanzada? ¿Preparado en algún conocimiento en particular?

Ø Conocimientos: ¿El candidato debe tener conocimientos de computación? ¿De maquinaria? ¿De dibujo? ¿De estadística? ¿De trabajo técnico? ¿Algún otro conocimiento necesario para desempeñar el trabajo?

Ø Experiencia laboral: ¿Cuál es el tipo y duración de la experiencia previa requeridos en funciones relacionadas con el trabajo?

Ø Características personales: ¿El candidato tiene las facilidades necesarias para comunicarse, las relaciones personales y paciencia? ¿Tiene la habilidad de levantar objetos pesados?

Eliminar de buenos candidatos por la razón equivocada Uno de los problemas más comunes para determinar las especificaciones de un puesto es requerir mejores calificaciones de las que en realidad son necesaris, por lo que se descartan candidatos potencialmente buenos por una razón equivocada. Este problema se presenta con frecuencia en las siguientes áreas:

Ø Educación. Suponga que ciertas especificaciones de puesto requieren de una persona con grado de licenciatura. ¿Es en verdad necesario ese grado? Por lo general sí, pero el solo hecho de tener el grado no garantiza que alguien cuente con los conocimientos necesarios para tener éxito en su trabajo. Requerir un mayor nivel de educación o de cualquier otra cualidad tiene más desventajas que ventajas. Quizá sea posible atraer a personas inteligentes y creativas, pero a menudo el trabajo no los satisface, lo cual provoca una menor productividad y alta rotación de personal. Lo más importante es que quizá se eliminen los mejores candidatos para un puesto si se insiste en un aspecto de menor importancia.

Ø Experiencia. Tal vez haya especificado que para ese puesto es un requisito tener diez años de experiencia en contabilidad; pero, ¿por qué diez años? No hay correlación directa entre la cantidad de años que una persona ha trabajado en cierto campo y el desempeño deseable. Muchos quizá tengan diez años en un trabajo, pero solamente un año de experiencia real (después de que han aprendido las bases de una tarea, se dedican a sobrellevarla sin crecer o tratar de aprender de su propia experiencia); otros adquieren gran pericia en periodos mucho más cortos.

Sin embargo, no estoy diciendo que diez años de experiencia no sirvan para nada; por lo general la única forma en la que a una persona le es posible adquirir los conocimientos necesarios para hacer un buen trabajo, tomar buenas decisiones y emitir juicios maduros, es si cuenta con una amplia experiencia. Pero tener en cuenta solamente los años no es la forma de determinar la capacidad de alguien.

En lugar de especificar un cierto numero de años, establezca una lista de factores con los que el nuevo empleado debe contar y si está bien calificado en cada área. Preguntar al candidato acerca de cada uno de estos factores en concreto ayudará a determinar qué sabe y qué ha logrado en cada área.

Ø Tipo de experiencia. Otros requisitos que se incluyen en las especificaciones de puesto se refieren a que el candidato debe tener experiencia en "nuestro ramo industrial". Las habilidades y conocimientos por lo general se adquieren solamente en compañías que llevan a cabo labores similares; sin embargo, en muchos trabajos es tanto o igual de valioso cierto conocimiento en otras industrias, e incluso quizá sea mejor debido a que el nuevo compañero no está ligado a tradiciones y aportará consejos originales e innovadores.

Ø Factores preferenciales. Algunas especificaciones de puesto son esenciales para desempeñar un trabajo, pero otras, si bien no son tan importantes, le agregarán valor a un candidato. Al enumerar los factores preferenciales, considérelos como valores extra, y no los emplee para eliminr candidatos con posibilidades por el simple hecho de que no tengan una buena calificación en áreas no esenciales.

Tal vez se considere un beneficio adicional el hecho de que alguien ya sabe cómo usar un cierto tipo de paquete de computadora; pero, ya que es posible adquirir ese conocimiento en el trabajo, sería un error eliminarlo si en otros aspectos está bien calificado.

Ø Factores intangibles. Los factores intangibles son tan importantes (o incluso más) que algunos requisitos tangibles.

Por supuesto, se busca contratar a una persona con alta inteligencia, creatividad, lealtad, integridad y entusiasmo, y que además muestre una actitud positiva. Sin embargo, cuando se enumeran los requisitos intangibles para un puesto, ubíquelos en la perspectiva adecuada en relación con el trabajo.

Si un puesto requiere de facilidad para comunicarse, especifique con precisión qué habilidad de comunicación se necesita; por ejemplo, de persona a persona, para hablar en grandes grupos, métodos innovadores de ventas por teléfono o facilidad para redactar cartas atractivas.

Si un trabajo requiere de "atención en los detalles", especifique qué tipo de detalles. Si uno de los requisitos es "capacidad para trabajar bajo presión", indique qué tipo de presión (por ejemplo, plazos diarios, plazos ocasionales, sesiones contra reloj, condiciones de trabajo difíciles, o un jefe exigente).

Actuar con cierta flexibilidad

Hay especificaciones de trabajo tan rígidas que no es posible encontrar a alguien que cumpla con todos los requisitos. Algunas veces se deben hacer sacrificios. Reexamine las especificaciones y establezca prioridades. ¿Cuáles son imprescindibles? Éstas serán las que el nuevo miembro del equipo debe poseer o de otro modo no cumpliará con su tarea. Por ejemplo, un candidato debe tener la licenciatura en ingeniería eléctrica o el trabajo que efectúe no será autorizado por el gobierno; o, a menos que el candidato sea un contador público titulado, no se será posible efectuar auditorías; o si el nuevo empleado no es capaz de realizar un trabajo de precisión en una máquina, lo que haga no pasará la inspección.

Algunas de las especificaciones quizá sean importantes pero no vitales. Por ejemplo, a pesar de que tener la licenciatura en contaduría pública será una buena carta de recomendación, un auditor interno no necesariamente tiene que estar titulado; o bien aunque las especificaciones de un trabajo requieran de saber manejar cierto software, la experiencia con otro similar logrará casi el mismo propósito.

Suponga que uno de los requisitos es experiencia en ventas, pero que una candidata no ha trabajado antes en ventas; sin embargo, como voluntaria fue la que más recabó fondos para el teatro de la comunidad. Lo más probabale es que sea perfectamente capaz de realizar el trabajo. Al buscar a la persona adecuada para determinada tarea, un líder debe hacer todo lo posible por cumplir con las especificaciones del puesto, pero también debe contar con autoridad para aplicar su criterio y determinar cuándo es aceptable una desviación de las especificaciones.

¿Cuánto pagar?

Otra parte del análisis del puesto incluye la determinación de la escala de sueldo. Muchas empresas cuentan con un sistema formal de clasificación de puestos en el cual se ponderan distintos factores para determinar el valor de un puesto; éstos se refieren al nivel de responsabilidad, la contribución del puesto a las metas de la compañía, el tipo de educación, así como la capacitación y experiencia que se necesitan para desempeñar el trabajo. Nótese que la clasificación se aplica al trabajo, no a la persona que lo efectúa.

¿Qué hacer cuando no se cuenta con un programa desueldos formal?

El valor de un trabajo en las organizaciones pequeñas por lo general no se planea: se paga lo que se tiene que pagar para contratar a la persona que se desea. Pero debe haber algunos lineamentos acerca de cuánto vale el trabajo, a fin de no pagar más de lo necesario u ofrecer muy poco y no atraer buenos candidatos. Debe determinarse la "tasa de mercado" para el puesto que se desea cubrir.

La siguiente lista muestra algunas de las fuentes para obtener información acerca de las escalas de salario en su comunidad o ramo industrial:

Ø Asociaciones profesionales y comerciales. Estos grupos efectúan y publican encuestas periódicas referentes a salarios. Los miembros de estas asociaciones saben cómo están sus escalas de salario comparadas con las de otras compañías en su mismo campo y en su misma zona geográfica. Dichos sondeos son más útiles cuando se busca información de sueldos para especialistas en determinada industria o profesión.

Ø Cámaras de Comercio. Algunas Cámaras de Comercio publican encuestas de salario para sus agremiados. Debido a que los sondeos incluyen una amplia variedad de industrias, es posible obtener información de salarios para trabajos que existen en muchas compañías, como operadores de computadora y personal de mantenimiento.

Ø Agencias de empleo. Estas organizaciones informan acerca de la tasa de mercado para cualquier tipo de puesto en el cual colocan empleados.

Ø Relaciones. Pregunte a los que administran en otras compañías de su comunidad en su ramo industrial; por lo general están dispuestos a compartir información acerca de las tasas de mercado.

Lo mínimo que necesita saber

Ø Base los requisitos de puesto en factores del trabajo, no en la formación de las personas que antes lo efectuaban.

Ø Cuando analice un trabajo, observe a los que lo llevan a cabo y analice con ellos y sus administradores qué es lo que hacen.

Ø Las descripciones de puesto son más que simples lineamentos; debe considerarlas con bastante seriedad. Para evitar estancarse, maneje con cierta flexibilidad la descripción.

Ø Justifique sus especificaciones en la descripción de puesto; esta técnica le permitírá elegir a la persona capaz de hacer el trabajo.

Ø Si sobrecalifica un trabajo, elimina por razones equivocadas a personas que sí sirven.

Ø Conozca las tasas de mercado para sus puestos, a fin de no pagar de más ni de menos.

Cuadros grises

página 142

Sugerencia para ser líder

Una descripción de puesto no es una limitante rígida de funciones y, al mismo tiempo, debe ser más que simples lineamentos. Hay que tomar las medidas necesarias para que sea posible reconsiderar desviaciones, adiciones y variaciones

página 143

Términos y significados

Cuando se efectúa un análisis de puesto, deben determinarse las actividades, funciones y responsabilidades de la tarea en cuestión (la descripción de puesto) así como los requisitos para el desempeño exitoso (las especificaciones del puesto).

Sugerencia para ser líder

No base sus especificaciones de puesto en una versión de un miembro ideal del equipo, que probablemente sólo existe en su mente. Sea realista; sus especificaciones deben reflejar las cualidades con las que el nuevo miembro debe contar al incorporarse al trabajo y que contribuirán con el desempeño exitoso del equipo.

página 146

Sugerencia para ser líder

Cuando establezca las especificaciones para un puesto, pregúntese a usted mismo: "¿Qué debe ser capaz de hacer el candidato que yo esté en condiciones de capacitaro o, por el contrario, no esté dispuesto a capacitarlo?" Tenga en mente que su equipo será más fuerte si incluye a personas con conocimientos distintos pero complementarios (y no lo será tanto si sólo contrata a varias personas con idénticas aptitudes, debilidades y capacidades).

página 147

Sugerencia para ser líder

Para estar seguro de que la persona que se contrata será capaz hacer el trabajo, las especificaciones de puesto deben recalcar lo que se espera que el candidato haya logrado en trabajos anteriores, no solamente los años de experiencia.

página 148

Sugerencia para ser líder

Los factores intangibles, la clave del éxito en un trabajo, son tan importantes como la educación, los conocimientos y la experiencia. Al realizar el análisis de puesto, sea tan preciso en la determinación de los factores intangibles como lo fue en la de los factores tangibles.

página 149

Términos y significados

Para atraer y conservar a buenos empleados, la escala de salarios que usted maneje debe ser al menos tan alta como la tasa de mercado, la cual es el salario que se paga por un trabajo similar en su ramo industrial o comunidad.


Capítulo 12
 Administre a su personal ¡Fácil!

Capítulo 12

La elección de la persona correcta

Contenido

En este capítulo

Ø Elegir entre las personas de dentro y una nueva

Ø Analizar solicitudes y currículas

Ø Preparar preguntas para entrevistas que sí proporcionan información valiosa

Ø Conducir una entrevista

Tiene una nueva vacante en su equipo y ya ha preparado tanto la descripción de puesto como las especificaciones. Ahora ya está listo para analizar candidatos.

Lo primero que debe hacer es ponerse en contacto con el departamento de recursos humanos. Este equipo está compuesto de expertos en reclutamiento y selección de personal y se encarga de los principales pasos del proceso de contratación. El departamento de recursos humanos le dará consejos que ahorrarán tiempo y esfuerzo en la parte del proceso de contratación que le corresponde a usted. Un área importante de la responsabilidad de ellos es el conocimiento de las implicaciones legales que se presentan en la contratación y le ayudarán a evitarse problemas.

Los candidatos provendrán de muchos lugares; las personas que trabajan en otros puestos dentro de su compañía quizá cubran sus necesidades, así que busque ahí primero. Además, es posible buscar gente fuera de su organización a través de una gran variedad de medios.

Este capítulo explica cómo reclutar personal, y le da algunos consejos para evaluar las solicitudes y currículums, así como conducir entrevistas que le darán valiosa información como base para decidir una contratación.

El primer lugar en donde buscar: dentro de su propia empresa

Las personas que ya trabajan para su compañía serán muy valiosos para su equipo. Quizá estén en puestos en los cuales no aprovechan todo su potencial, o tal vez estén listos para nuevos retos. Pasar a formar parte de su equipo significará una promoción para ellos, incluso si de hecho no se trata de una promoción. Un movimiento horizontal le permitirá a ese empleado avanzar en su carrera profesional.

Aprovechar las transferencias internas

No toda transferencia es una promoción, pero por los general es una oportunidad para aprender, tener experiencia, y dar un paso en preparación para un ascenso.

Cuando se busca llenar una vacante con quienes ya pertenecen a la compañía, se tienen muchas ventajas:

Ø Los que ya trabajan en su compañía conocen la ley local; ya están familiarizados con las reglas de su compañía, las costumbres y cultura, y las prácticas e idiosincrasia. Al contratar a estas personas en lugar de alguien fuera de la compañía, se ahorra tiempo en la inducción y minimiza el riesgo de insatisfacción con la compañía.

Ø Usted sabe más acerca de estas personas de lo que es posible que llegue a saber de un candidato externo. Quizá trabajó directamente con alguien o lo observó en acción; es posible obtener información detallada y honesta sobre un candidato si les pregunta a sus jefes anteriores y revisa los archivos de la compañía.

Ø Ofrece una oportunidad para que los empleados actuales mejoren su ánimo, y les sirve como un incentivo para que se desempeñen a su máxima capacidad.

Ø Un importante efecto colateral es que crea una imagen positiva de su compañía dentro del ramo industrial y dentro de la comunidad; esta imagen anima a que acudan buenos candidatos cuando queda disponible una vacante para personas de fuera.

Limitaciones al promover solamente al personal interno

Si bien las ventajas de una promoción interna por lo general son mayores que las limitantes, hay algunas desventajas que deben considerarse:

Ø Si se promueve solamente personal interno, se limitan las fuentes para obtener candidatos, y quizá promueva a personas notablemente menos calificadas que alguien de fuera de la compañía.

Ø Quienes han trabajado en otras compañías aportan ideas nuevas y diferentes, así como conocimientos que beneficiarán a su equipo.

Ø Alguien de afuera verá el trabajo bajo un punto de vista fresco, sin los vicios la costumbre.

La búsqueda de candidatos internos

Posiblemente no conozca dentro de su compañía a alguien que esté calificado para una vacante en su equipo, pero el departamento de recursos humanos debe ayudarlo.

Si un trabajo es una promoción que le dará al candidato un incremento de sueldo o una tarea más satisfactorio, busque primero dentro de su propio equipo; usted los conoce mejor, y uno de ellos quizá sea capaz de desempeñar el cargo.

Si ninguno de los integrantes de su equipo resulta apropiado o interesado en la vacante, analice el caso con el departamento de recursos humanos. Revise las especificaciones del puesto; tal vez le sugieran posibles candidatos dentro de su misma compañía.

Algunas empresas han formalizado este proceso con la aplicación de dos métodos:

Ø Bancos de puestos. Una búsqueda de esta lista de computadora con las habilidades de cada uno los empleados le permitirá conocer candidatos calificados para su elección.

Ø Buzón de puestos. Muchas compañías anuncian las especificaciones de un puesto vacante en tableros, boletines, o incluso en tableros electrónicos; cualquier empleado que se interese hará la solicitud. Después de un filtrado preliminar hecho por el departamento de recursos humanos, aquellos que cubren los requisitos básicos pasan a entrevista. Al hacer esto, las compañías deben informar a los que pertenecen a grupos minoritarios que no fueron considerados sobre la disponibilidad de estos puestos.

Reclutamiento y selección

Además de buscar candidatos dentro de su compañía, el departamento de recursos humanos debe ayudar a reclutar de fuentes externas. Quizá anuncien la vacante, contraten servicios de agencias de empleo, visiten escuelas (para aprendices), o usen a reclutadores ejecutivos (llamados generalmente "headhunters") para puestos de alto nivel.

Antes de iniciar el reclutamiento, el líder del equipo y los miembros del departamento de recursos humanos analizan las especificaciones del puesto para coordinar el proceso. Sin embargo, aún si son expertos en su especialidad, a los miembros del departamento de recursos humanos no les es posible hacer solos el trabajo. El conocimiento del líder sobre el puesto y la personalidad del equipo será de utilidad para estar seguros de que se buscan y consideran candidatos con las características apropiadas.

Evaluar solicitudes y currículums

Excepto para puestos de trabajos rutinarios, la mayoría de los candidatos proporciona currículums con datos acerca de sus conocimientos y experiencia; además de esto, muchas compañías requieren que los candidatos llenen una solicitud.

Usted se preguntará por qué es necesario una solicitud cuando ya se tiene un currículum. ¡Es imprescindible! Los currículums son el folleto de ventas del candidato, diseñados para que usted sienta deseos de contratarlos. Un currículum quizá oculte algunos aspectos poco agradables del expediente del candidato como empleado, o resalte aspectos positivos. En muchos no aparece una lista de todos los trabajos anteriores, solamente de aquellos que el candidato desea dar a conocer; otros no dan fechas, ni antecedentes de salarios, ni otra información necesaria. El formulario de solicitud le proporciona toda la información que necesita usted saber, no la que el candidato quiere que usted sepa.

Debido a que toda la información que se requiere en la de solicitud es igual para todos los candidatos, esto cumple con las leyes estadounidenses de oportunidad igualitaria de empleo; por otra parte, le ayudará a comparar la preparación de cada candidato cuando se va a decidir una contratación. Asegúrese de que todos los candidatos la llenen, aun si ya le proporcionaron un currículum detallado.

Analice la solicitud para tener una idea de la preparación del candidato antes de citarlo a entrevista.

Como en todos los aspectos del proceso de contratación, la solicitud debe cumplir con las leyes de empleo igualitario. En la sociedad litigante de hoy, es bueno que sepa que la mayor parte de las compañías, al ser conscientes de esta situación, han pedido que las solicitudes de empleo sean revisados cuidadosamente por expertos legales. En mi papel de asesor, he tenido la oportunidad de ver gran cantidad de solicitudes de distintas compañías; con sorpresa veo que todavía (30 años después de haber entrado en vigor las leyes de Oportunidad Igualitaria de Empleo) que en los formularios se sigue preguntando la edad, estado civil, cantidad de hijos, fechas de estudios (que darán idea de la edad), y otras preguntas ilegales.

El ejemplo de solicitud que aparece en la siguiente página es el típico que usan muchas compañías. Por supuesto que usted tiene que emplear la que preparó su empresa, pero si tiene idea de revisarla, la muestra que presentamos le dará algunos lineamentos. Además de las preguntas que aparecen en la muestra, por lo general muchas organizaciones agregan otras que son de su particular interés. Las que contratan a personal técnico y profesional preguntan acerca de la pertenencia a sociedades profesionales, honores recibidos y trabajos publicados; algunas otras indagan acerca del encarcelamiento por delitos mayores. Recuerde que la solicitud debe acomodarse a sus necesidades, además de cumplir con las leyes apropiadas. Los términos de la contratación y otros asuntos que aparecen al final se analizarán en el Capítulo 25.

Preparar una entrevista

Con demasiada frecuencia ocurre que se tiene una entrevista muy agradable con un candidato, pero se gana muy poco en cuanto a información básica. Una entrevista no debe consistir en una simple conversación informal; debe estar preparado para hacer preguntas que le permitan juzgar las calificaciones del candidato, y que le den una idea de las aptitudes y limitaciones de esa persona para desempeñar el trabajo.

Para estar seguro de que obtendrá la información que desea, haga una lista de las preguntas pertinentes antes de entrevistar al candidato:

Ø Revise la descripción de puesto. Prepare preguntas que muestren la formación y experiencia del candidato en función a ese puesto.

Ø Revise las especificaciones del puesto. Prepare preguntas que le ayuden a evaluar si la formación y conocimientos del candidato están de acuerdo con lo que usted busca.

Ø Revise la solicitud y el currículum (si ya cuenta con ellos). Es posible vislumbrar una parte de la información que necesita en estos documentos; prepare preguntas que amplíen lo que éstos dicen.

Solicitud de empleo

Fecha:

Nombre:	Número del registro del Seguro Social:

Dirección:

Ciudad, estado, código postal:	Teléfono:

Puesto solicitado:	Sueldo que se pretende:

EDUCACIÓN:

Nivel:	Escuela/localización:	Curso:

Número de años:	Grado o diploma:

Universidad:

Otros:

EMPLEOS ANTERIORES

1. Compañía/dirección:

Fechas:	Sueldo:	Jefe inmediato:

Actividades:

Causa de renuncia:

2. Compañía/dirección:

Fechas:	Sueldo:	Jefe inmediato:

Actividades:

Causa de renuncia:

3. Compañía/dirección:

Fechas:	Sueldo:	Jefe inmediato:

Actividades:

Causa de renuncia:

¿Cómo se enteró de esta compañía?

¿Tiene usted 18 años o más?

En caso de ser contratado, ¿puede proporcionar prueba por escrito de que está autorizado para trabajar en Estados Unidos?

¿Existe algún otro apellido bajo el cual usted ya ha trabajado y que sería necesario para verificar su expediente de empleos? (en caso de ser así, por favor, proporciónelo)

Declaraciones del candidato:

Entiendo que el patrón sigue una política de "empleo voluntario", en la que yo o él podemos dar por terminado mi contrato en cualquier momento o por cualquier razón que sea consistente con las leyes federales y estatales aplicables. Esta política de empleo no se cambiará en forma verbal o escrita, a menos que lo autorice específicamente el director o subdirector ejecutivo de esta compañía. Entiendo que esta solicitud no es un contrato de empleo. Entiendo que el gobierno federal prohíbe dar empleo a extranjeros no autorizados; que todas las personas contratadas deben proporcionar prueba satisfactoria de su autorización de empleo y de su identidad. De no proporcionarse tales pruebas se tendrá como resultado la negación del empleo.

Entiendo que el patrón tiene que investigar mi expediente laboral y personal, y verificar toda la información que se proporciona en esta solicitud, en los documentos anexos y en las entrevistas. Por tanto autorizo a todos los individuos, escuelas y empresas que se mencionan, excepto a mi patrón actual (si así lo hago saber), a que proporcionen toda información que se les solicite acerca de mí, y queden libres de toda responsabilidad por el daño que ocasione el haber proporcionado dicha información.

Certifico que todas las declaraciones en esta solicitud y la demás información que proporcioné al solicitar este puesto es cierta, y entiendo que toda alteración u omisión dolosa debe ser suficiente motivo para la negación o cancelación del contrato.

Firma

Preguntas que deben formularse

Estructure las entrevistas de manera que no olvide hacer las preguntas importantes. Por lo general debe explorar las cinco áreas siguientes:

Ø Educación. ¿El candidato cubre con los requerimientos educativos u otra preparación que aseguran los conocimientos técnicos necesarios?

Ø Experiencia. Pregunte acerca del tipo y duración de la experiencia pertinente. No solamente pregunte: "¿Qué hacía?", sino además "¿Cómo lo hacía?" Con las respuestas del candidato determinará si cuenta con la experiencia necesaria para el trabajo.

Ø Logros. Es importante saber lo que ha hecho el candidato por encima de otros candidatos calificados.

Ø Conocimientos. Indague qué conocimientos especiales aportará el candidato a su trabajo.

Ø Características personales. Las especificaciones de puesto deben indicar las características personales que son necesarias para efectuar el trabajo. Durante la entrevista, trate de identificar, además de las características ya mencionadas, otras relacionadas con personalidad que afecten la compatibilidad del candidato con usted y los otros miembros de su equipo.

La siguiente lista de preguntas para entrevista lo guiarán en la preparación de lo que desea averiguar de un candidato para determinado puesto. Preguntas similares a éstas, adaptadas a cada cargo en particular, le proporcionarán gran cantidad de información útil.

Preguntas de entrevista

Experiencia laboral

(Agregue preguntas específicas para determinar los conocimientos y la experiencia en los distintos aspectos del trabajo para el cual se hace la entrevista).

Describa las responsabilidades y actividades actuales.

¿Cómo ocupa un día normal?

¿Cómo ha cambiado el contenido de su trabajo de cuando usted lo inició a ahora?

Analice algunos de los problemas a los que se ha enfrentado en su trabajo.

¿Cuál considera que es su principal logro en el trabajo actual (o en los trabajos anteriores)?

Calificaciones diferentes a la experiencia laboral (preguntas útiles para candidatos sin experiencia laboral directa)

¿Qué le parecieron los trabajos para los cuales ha hecho solicitud?

¿Qué parte de su formación lo hace apto para este trabajo?

Si fuera a ser contratado, ¿en cuáles áreas haría contribuciones de inmediato?

¿En qué áreas necesitaría capacitación adicional?

¿En qué forma su educación lo ha preparado para hacer este trabajo?

Debilidades

¿Qué aspectos de su trabajo anterior hizo usted mejor?

¿En qué áreas necesitó ayuda o lineamentos por parte de su jefe?

¿En qué áreas sus jefes lo han felicitado?

Motivación

¿Por qué eligió trabajar en esta área?

¿Qué espera de un trabajo?

¿Cuáles son sus objetivos profesionales a largo plazo?

¿Cómo ha planeado lograr esta meta?

De todos los aspectos de su trabajo anterior, ¿cuál le gustó más?; ¿cuál le gustó menos?

¿En que puesto se ve usted dentro de cinco años?

¿Qué busca usted de este trabajo que no haya encontrado en su puesto actual?

Estabilidad

¿Por qué razón ha dejado usted cada uno de sus trabajos anteriores?

¿Por qué busca empleo ahora?

¿Cuáles eran sus metas profesionales originales

¿Cómo han cambiado esas metas con los años?

Creatividad

Describa algunos de los problemas más difíciles a los que se ha enfrentado en su trabajo.

¿Cómo resolvió esos problemas?

¿A quién acudía para solicitar ayuda cuando no era capaz de manejar un problema por usted mismo?

¿Cuál es la mayor desilusión que ha tenido en su vida?

¿En qué forma cambió su vida esa desilusión?

Trabajo con otros

¿En qué equipos o comités ha participado?

¿Cuáles eran sus funciones en ese equipo o comité?

¿Cómo contribuyó a las actividades de ese equipo?

¿Cuánto trabajo hizo usted mismo; cuánto como parte del equipo?

¿Qué aspectos le gustaban más?; ¿por qué?

¿Qué le gusta más del trabajo en equipo?; ¿qué le gusta menos?

Conducir una entrevista

Suponga que el entrevistador está con un candidato y le hace una pregunta escueta: "¿Qué le hace a usted pensar que es apto para este trabajo?" Si está ante una persona fría y calculadora que en el futuro se enfrentará a mucha presión, este tipo de preguntas quizá funcione.

Pero en la mayor parte de los trabajos esto no ocurre así. Aun cuando a los candidatos no les intimide este estilo, es muy difícil que sean francos al responder; se convierte en una batalla de agudeza mental en lugar de una plática que dé idea de las cualidades.

Muchos candidatos se sienten nerviosos o al menos incómodos durante una entrevista. Para hacer que la entrevista sea más sencilla, cree un buen ambiente. Recíbalos con un saludo afectuoso, una sonrisa y un apretón de manos, y ofrézcales una taza de café o té; preséntese a usted mismo y comience la charla con comentarios triviales o preguntas basadas en algo del conocimiento del candidato. Por ejemplo, comience con el comentario: "Por lo que veo es usted graduado de X universidad, hay dos o tres compañeros que son egresados allí"; eso le hará notar al candidato que usted ya conoce el lugar donde estudió y que hay una inclinación favorable hacia los que allí se formaron.

Después de "romper el hielo", está listo para pasar a la parte crucial de la entrevista, y hacer las preguntas que tiene preparadas.

Qué hacer cuando un candidato no dice todo

¿Ha tenido alguna vez la sensación de que el entrevistado le oculta algo o de que se resiste a hablar de algún aspecto de su formación o experiencia? He aquí tres técnicas que le ayudarán a abrir estas puertas cerradas:

Ø Aproveche el silencio. La mayoría de las personas no toleran el silencio. Si usted no responde después de que el otro terminó de hablar, por lo general él llenará ese espacio y agregará algo más: "Tengo experiencia en software de correo electrónico". [Silencio] "Lo usé una vez".

Ø Haga comentarios indirectos: Haga preguntas abiertas, tales como "Cuénteme acerca de sus conocimientos sobre computación." Un candidato le dirá lo que considera que es la respuesta apropiada; en lugar de hacer comentarios acerca de la respuesta, responda con "Ajá" o "Sí", o una simple inclinación de cabeza. Esta técnica invita al entrevistado a continuar hablando sin darle pistas sobre lo que se desea saber; con esto por lo general se obtiene información acerca de problemas, características de personalidad, actitudes o debilidades que no fue posible descubrir a través de preguntas directas. Por otra parte, también resaltará factores positivos adicionales.

Ø Haga preguntas de sondeo. Algunas veces los candidatos serán vagos o evasivos al responder algunas preguntas; sondee para obtener más detalles, como en el siguiente ejemplo:

ENTREVISTADOR: ¿Para qué tipo de compras ha tenido la autoridad de tomar la decisión final?

CANDIDATO: Conozco mucho acerca de válvulas.

ENTREVISTADOR: ¿Ha hecho compras de válvulas?

CANDIDATO: Recomendaba qué válvulas comprar.

ENTREVISTADOR: ¿Quién hizo la negociación?

CANDIDATO: Mi jefe inmediato.

Acordarse de una entrevista

Pasé uno de mis peores apuros en mi primer trabajo como gerente de personal. Entrevisté a varios candidatos para un puesto de ventas. Dos de los candidatos tenían preparaciones similares pero personalidades muy diferentes. Ya se imaginará lo que ocurrió, los confundí y llamé por teléfono a la persona equivocada para hacerle la oferta de trabajo; a la mañana del siguiente lunes quedé pasmado cuando vi llegar al que no era.

Es difícil recordar a cada una de las personas que se entrevistan; por eso, es importante registrar los puntos principales de la entrevista y, por supuesto, la decisión final. Tomar notas detalladas durante la entrevista no es ni posible ni recomendable; al hacerlo provocará que el candidato enmudezca, y si usted escribe todo el tiempo no escuchará con atención.

Tome notas breves durante la entrevista; anote la suficiente información que le permita recordar quién es cada candidato, qué lo hace diferente de los otros, y cómo cubre cada uno las especificaciones del puesto para el cual se realizó la entrevista.

Cuando evalúe a varios candidatos para el mismo puesto, mantenga un buen registro que le ayude a compararlos. Si usa un formulario de entrevista estándar, hará comparaciones más rápidas. Por lo general más de una persona entrevista al candidato, y si cada una de ellas anota sus comentarios en un formulario estándar, las evaluaciones serán más fáciles de interpretar.

En el caso de que agencias federales o estatales de Oportunidad Igualitaria de Empleo hagan alguna investigación, contar con buenos registros de una entrevista será su herramienta de defensa más importante. Cuando no se dispone de registros o éstos son inadecuados, la opinión del agente investigador se basa en la palabra de la compañía contra la del candidato; los registros completos y consistentes le dan a la compañía pruebas sólidas.

Como se mencionó en el Capítulo 4, en la sección "Cinco trucos para lograr ser un mejor oyente", tome notas breves durante la entrevista y haga el informe más detallado inmediatamente después de que termine. Si le es útil, use la hoja de resumen de entrevista que aparece en las siguientes páginas.

Hoja de resumen de entrevista

Candidato:	Fecha:

Puesto solicitado:	Entrevistador:

Características del puesto1:

Formación del candidato2	Calificación3:

Actividades:

Responsabilidades:

Conocimientos requeridos:

Nivel educativo requerido4:

Tipos específicos:

Logros escolares:

Otras características del puesto:

(1) Las características del puesto deben extraerse de las especificaciones para el puesto al que se refiere la solicitud.

(2) El entrevistador debe notar aspectos de la preparación del candidato que se apliquen a cada punto de esta columna.

(3) Califique al candidato en una escala de 1 a 5 de acuerdo con lo cerca que esté su formación con respecto a las especificaciones.

(4) El nivel educativo significa estudios completos; cuáles se relacionan con el trabajo para el que se hace la solicitud; los logros representan grados o posiciones.

Características personales	Comentarios	Calificación

Desarrollo profesional

Logros

Intangibles

Presentación

Motivación

Habilidad

Estabilidad

Liderazgo

Creatividad

Agudeza mental

Nivel de energía

Facilidad de comunicación

Confianza en sí mismo

Comentarios

Potenciales del candidato:

Limitaciones del candidato:

El candidato debe ser contratado.

Recomendaciones de capacitación adicional:

El candidato NO debe ser contratado.

Razones:

Comentarios adicionales:

Proporcionar información

Una parte importante del proceso de entrevista se presenta cuando se le habla al candidato acerca de la compañía y del puesto. Un entrevistador está al final tan cansado de hacer preguntas que dedica gran tiempo de la entrevista a describir las actividades del puesto, las ventajas de trabajar en esa compañía, y las prestaciones que ésta ofrece.

Hay un momento en las entrevistas que debe dedicarse a estos aspectos, pero no debe antes de haber obtenido la suficiente información acerca del candidato para determinar si es viable su contratación.

Al principio de la entrevista, indique en forma breve el tipo de trabajo que se desea cubrir; si se divulgan muchos detalles acerca del puesto, un candidato astuto acomodará sus respuestas para ajustarse a lo que usted ha descrito que se desea.

La mejor forma de dar información acerca de las actividades del puesto es con preguntas acerca de las características del candidato en las áreas antes de darle la información:

ENTREVISTADOR: ¿En cuántos de sus trabajos anteriores se requería que hiciera transcripciones?

CANDIDATO: La mayor parte de ellos; dos tercios del tiempo los dedicaba a hacer transcripciones.

ENTREVISTADOR: La mayor parte de este trabajo consiste en hacer transcripciones.

Escuchar las preguntas del candidato

Los candidatos por lo general tienen preguntas acerca de la compañía y del puesto. Debe darles la oportunidad de hacerles; no solamente respóndales, sino que además escuche el tipo de preguntas que hacen.

Hay preguntas que muestran cualidades positivas de un candidato, como las que se refieren al contenido del trabajo, las oportunidades de aplicar la propia iniciativa, cómo opera el equipo, y qué tipo de capacitación y desarrollo se ofrece. Pero si las preguntas se refieren principalmente a vacaciones, incrementos de sueldo, o prestaciones, el candidato quizá no está tan bien orientado al trabajo como sería deseable.

Lo mínimo que necesita Saber

Ø Una buena fuente para cubrir vacantes en su equipo son las personas que ya laboran en otras áreas de la compañía.

Ø Haga que todos los candidatos llenen una solicitud, aun cuando ya hayan entregado un currículum.

Ø Prepare preguntas para la entrevista antes de ver a los candidatos. Asegúrese de incluir las que le proporcionen la suficiente información para tomar una adecuada decisión al contratar.

Ø Si logra que los candidatos se sientan cómodos desde principio de la entrevista, se obtendrá más y mejor información que cuando están tensos e incómodos.

Ø Siga las respuestas a sus preguntas con preguntas adicionales que amplíen, verifiquen y aclaren esas respuestas.

Ø Mantenga buenos registros de cada entrevista.

página 153

Advertencia

La práctica de restringir las promociones a empleados ya existentes tiende a perpetuar cierta predominancia racial, étnica y de sexo en su equipo. Las compañías cuyos empleados han sido en básicamente blancos del sexo masculino, y que rara vez buscan personal externo han tenido que enfrentar demandas por discriminación en contra de afroestadounidenses, otras minorías y mujeres.

página 154

Términos y significados

El reclutamiento es el proceso de búsqueda de candidatos a considerar para un empleo. El proceso de selección se refiere al filtrado de candidatos para determinar su aceptabilidad y, por lo general, se lleva a cabo al revisar currículums y efectuar entrevistas.

página 155

Sugerencia para ser líder

Use un currículum como complemento de la solicitud, no como un sustituto de ella.

Advertencia

Asegúrese de que la solicitud cumple con los lineamentos de las leyes estadounidenses de Oportunidad Igualitaria de Empleo. Las preguntas que usted asume como aceptables quizá tengan connotaciones ilegales. Haga que el departamento legal de la empresa o un abogado especialista en leyes laborales revise el formulario antes de que lo impriman.

página 158

A que no sabía

Una encuesta publicada en The Personnel Administrator informó que 88 por ciento de los gerentes de recursos humanos indicaron que se tardan menos de tres minutos en leer un currículum. Hay que aprovechar la mayor parte de este tiempo en resaltar factores claves y preguntar acerca de ellos durante la entrevista.

Sugerencia para ser líder

Usted obtendrá mucho más información (y más útil) si formula preguntas abiertas. En lugar de preguntar: "¿Sabe cómo usar WordPerfect?", pregunte: "Cuénteme acerca de su experiencia en WordPerfect".

página 161

Advertencia Cuando utilice una lista de preguntas, no se apegue estrictamente a ella. Escuche las respuestas, no solamente lo que el candidato dice, sino además, y lo que es más importante, observe lo que no dice. Haga preguntas de sondeo para obtener información más detallada.

Sugerencia para ser líder

Después de que el candidato ha respondido a sus preguntas, espere cinco segundos antes de formular la siguiente. Le sorprenderá saber cuántas personas agregan nueva información (positiva o negativa) a su respuesta original.

página 162

Sugerencia para ser líder

Sonsaque a los candidatos qué han hecho en sus trabajos anteriores (u otros momentos de sus vidas) que ellos consideren motivo de especial orgullo. Los éxitos pasados son buenos indicadores de los logros futuros.

página 165

Advertencia

Si proporciona a los candidatos una copia de la descripción de puesto antes de una entrevista, sus respuestas estarán influidas por lo que han leído.


Capítulo 13
 Administre a su personal ¡Fácil!

Capítulo 13

La toma de decisiones de contratación

Contenido

En este capítulo

·	Conducir las entrevista con el equipo

·	Hacer pruebas y verificaciones

·	Salvar obstáculos para tomar buenas decisiones de contratación

·	Comparar candidatos

·	La oferta de trabajo

La entrevista es una de las principales herramientas para seleccionar a un nuevo empleado, pero no es la única; después de todo, una entrevista es subjetiva.

Para complementar la visión que se tiene de los candidatos, otros administradores o miembros del equipo deben conocerlos. Debido a que cada persona tiende a notar diferentes aspectos de la formación y preparación de un candidato, si varias realizan las entrevistas es posible descubrir mucho más acerca del entrevistado de lo que encontraría un solo individuo. Es especialmente útil para los integrantes del equipo entrevistar a quienes formarán parte a éste, puesto que sus reacciones le ayudarán a hacer una mejor elección. Otras técnicas para obtener información acerca de posibles empleados son verificar sus referencias y, en algunos casos, aplicarles test.

Este capítulo analiza estos y otros enfoques para conocer lo más posible acerca de los candidatos antes de tomar la decisión de contratar.

Conducir entrevistas múltiples

La contratación de un empleado es quizá la decisión más importante que se toma como administrador. Las personas que forman parte de su equipo son las que harán posible que tenga o no éxito en su esfuerzo. No importa cuán bueno sea como entrevistador, es importante conocer la opinión de los demás antes de tomar la decisión final.

En las grandes compañías, un miembro del departamento de recursos humanos tiene una entrevista preliminar con los candidatos. Solamente pasan con usted los que cubren los requisitos básicos para el puesto.

Si usted es el único que ha entrevistado al candidato, se recomienda que se lleve a cabo una entrevista con otra persona; quizá usted pasó por alto hechos importantes, o fue influido por factores ajenos al trabajo.

La persona (o personas) a la cual se le debe solicitar la otra entrevista depende del tipo de trabajo que realiza y del nivel de responsabilidad. Para labores de naturaleza técnica o especializada, la mejor elección es alguien con experiencia en esa área. Si el nuevo empleado trabajará en estrecha relación con otro departamento, será de gran utilidad la opinión del gerente de dicho departamento. Muchas empresas requieren que los finalistas sean entrevistados por un administrador del siguiente nivel del suyo (como su jefe).

Los miembros del equipo conducen entrevistas

Debido a que el concepto de equipo incluye a cada elemento de éste, el proceso de selección de integrantes debe ser una actividad del equipo. El riesgo es que la entrevista toma mucho tiempo: si todos entrevistan a los candidatos, no quedaría tiempo para hacer ningún otro trabajo.

No es necesario que cada miembro del equipo efectúe una entrevista completa. Cada uno debe concertarse en la parte de la preparación del candidato en la cual tiene mayor conocimiento. Todos deben tener oportunidad de evaluar al candidato y comentar sus evaluaciones con el resto del equipo.

Como se mencionó en el Capítulo 12, si cada entrevistador elabora un resumen de la entrevista, las evaluaciones se compararán con más facilidad.

Test para los candidatos

¿Ayudan los test a seleccionar empleados? Algunas compañías depositan toda su confianza en los test; otras reniegan de ellos. En las empresas en las cuales se usan test como parte del proceso de filtrado, los aplica el departamento de recursos humanos o alguna organización independiente.

Excepto por los de desempeño (que se analizan más adelante en este capítulo), no se espera que usted aplique los test.

Los test más usuales en la contratación son los que aparecen en la siguiente lista:

Ø Test de inteligencia: Como los test de cociente intelectual que se usan en las escuelas, miden la facilidad para aprender. Van desde ejercicios breves y sencillos (como el de Wunderlich) que cualquiera es capaz de aplicarlos, hasta los de alta complejidad que sólo deben ser aplicados por un psicólogo.

Ø Test de aptitud: Están diseñados para determinar el potencial de los candidatos en áreas específicas, como la habilidad mecánica, o el potencial en ventas. Estos test son de utilidad para descartar personas sin experiencia, a fin de determinar cuáles de ellas tienen aptitudes para el tipo de trabajo en el que usted tiene planeado capacitarlos. Muchos se aplican y evalúan con una sencilla hoja de instrucciones.

Ø Test de desempeño: Miden si los candidatos son capaces de realizar bien el trabajo para el cual hacen la solicitud. Como ejemplos tenemos la operación de un torno, el ingreso de datos en una computadora, la redacción de un anuncio, y la revisión de un manuscrito. Cuando no es posible medir el desempeño del trabajo en forma directa, use pruebas escritas u orales sobre el conocimiento en determinada actividad.

No es una prueba válida pedirle a un candidato que realice sólo una parte del trabajo; debe darle la misma prueba en la misma forma a todos los candidatos. Por ejemplo, en una prueba para usar un procesador de palabras, debe emplear siempre el mismo material, con el mismo tipo de computadora, y en el mismo lapso.

Ø Test de personalidad: Están diseñados para identificar características personales. Varían desde los cuestionarios rápidos del tipo que publica Readers Digest hasta evaluaciones psicológicas sumamente elaboradas. Existe una gran controversia acerca del valor de este tipo de test. Los supervisores y los líderes de equipo deben tener cuidado de no tomar decisiones con base en los resultados de los test de personalidad, a menos que algún experto aclare todas las implicaciones del caso. Una gran cantidad de organizaciones ofrece test de personalidad. Obtenga información acerca de los que han sido autorizadas por la Asociación Estadounidense de Psicología.

Verificación de referencias

Los candidatos le dirán muchas cosas acerca de su experiencia; pero, ¿cómo sabe que le dicen la verdad? La verificación de las referencias es uno de los enfoques más antiguos para confirmar lo declarado; sin embargo queda la duda: ¿es confiable? Los patrones anteriores no siempre dicen la verdad acerca de los candidatos; quizá se resistan a hablar en forma negativa, ya sea porque no quieren provocar que su ex empleados no consiga el nuevo empleo (mientras no trabaje para ellos) o porque temen ser demandados. Por tanto, la verificación de referencias es prácticamente la única fuente que tiene para confirmar datos.

A menos que la política de su compañía requiera que la verificación de referencias se realice por parte del departamento de recursos humanos, es mejor que la haga usted como líder, ya que cuenta con más visión de las necesidades de su equipo y es capaz de reaccionar a las respuestas que reciba con preguntas de seguimiento que le ayudarán a determinar si la formación del candidato las cubre. Sea tan cuidadoso y siga los mismos lineamentos al hacer las preguntas de referencia como lo fue para entrevistar a los candidatos; por ejemplo, así como está prohibido preguntarle al candidato si tiene niños, no trate de obtener esa información a través de sus referencias.

Obtener información valiosa

La mayor parte de la verificación de referencias se hace por teléfono. Para que esto no resulte incómodo, planee la verificación y actúe con mucha diplomacia.

La siguiente lista proporciona algunos consejos para llevar a cabo una verificación de referencias:

Ø Llame al jefe inmediato del candidato. Evite hablar con los miembros del departamento de recursos humanos de la compañía en la que trabajó el candidato; la única información con la que por lo general cuentan es la que se encuentra en los expedientes. Un jefe inmediato quizá le dé detalles acerca de la forma exacta en la que, además de características de personalidad y otros factores importantes.

Ø Comience su conversación con un saludo amistoso. Luego pregunte si le es posible al patrón confirmar cierta información del candidato; a la mayoría no les preocupa confirmar datos. Haga algunas preguntas de sondeo sobre las fechas del empleo, el nombre del puesto y otros puntos de la solicitud.

Ø En forma diplomática haga preguntas que den como resultado respuestas concretas, pero no las que requieran una opinión. Haga comentarios acerca de las respuestas, como en este ejemplo:

USTED: Cuénteme acerca de las actividades que tenía la candidata al tratar con los clientes.

JEFE: [Da detalles sobre el trabajo de la candidata].

USTED: Eso es muy importante para el trabajo que ella solicita, puesto que atenderá a los clientes por teléfono gran parte del tiempo.

Si comenta acerca de lo que ya se sabe, usted hace del intercambio una conversación, no un interrogatorio. Se trata de hacer amistad telefónica con el jefe anterior; así, se forja una relación que le permitirá obtener más datos acerca del desempeño laboral, actitudes y demás sobre el candidato.

Vencer la resistencia de un jefe anterior

Si un jefe anterior se niega a responder a una de las preguntas, no lo presione; hágale notar que usted entiende la razón de su resistencia. Por ejemplo, el comentario siguiente: "Estoy seguro que le gustaría tener la mayor información posible acerca de un candidato si busca cubrir un puesto". Luego formule otra pregunta, pero no repita la misma; después de que comience a obtener con mayor facilidad las respuestas, regrese a la pregunta original, de preferencia con diferentes palabras.

¿Qué ocurre si usted piensa que la persona con la que habla oculta algo? ¿Qué pasa si percibe en la voz que el otro evita responderle o detecta una ambigüedad tal que le impide obtener toda la verdad acerca de determinada situación? Aquí se muestra una forma de manejar esto:

"Señor controlador, aprecio que me dedique su valioso tiempo para hablar acerca de la contadora Fulana. El puesto que tenemos es muy importante para nuestra empresa, y no nos es posible darnos el lujo de cometer un error. ¿Tendremos algún problema especial si contratamos a Fulana?"

Otra forma de hacerlo:

"Iván necesitará cierta capacitación especial para este puesto. ¿Es posible que nos señale algunas áreas en las cuales debemos prestar especial atención?" De la respuesta que usted reciba, extraerá bastante información acerca de los puntos débiles de Iván.

Enfrentar malas referencias

Suponga que todo lo que se sabe de Paco le parece bien, y a su juicio es la persona correcta para el puesto; sin embargo, cuando llama a su jefe anterior obtiene malas referencias. ¿Qué debe hacer?

Si se han recibido buenos informes de otras de las referencias de Paco, es posible que la mala se base en un conflicto personal o en algún otro factor que no está relacionado con su trabajo. Pregunte a otros de esa compañía que hayan tenido relación con el trabajo de Paco, y considere su opiniones.

El jefe anterior de Ana le dice que ésta fue una empleada desordenada. Verifique con alguien más; el ex jefe de Ana quizá sea un perfeccionista que nunca se queda satisfecho con nadie.

Cuando usted le pregunta al jefe anterior de Pierre, escucha una fuerte crítica acerca de lo terrible que era; pero usted sabe que Pierre duró ocho años en ese trabajo. Si hubiera sido tan malo, ¿cómo laboró en ese lugar durante tanto tiempo? Tal vez su ex jefe resiente su renuncia y trata de tomar venganza.

Cuándo verificar referencias

Verifique referencias cuando considere que el candidato tiene una probabilidad razonable de ser contratado. Si usted cuenta con más de un finalista, verifique a cada uno de ellos antes de tomar la decisión final. La verificación de referencias, a su vez, quizá le proporcione nuevos datos que le indiquen la necesidad de indagar más: si es necesario, cite para otra entrevista a fin de interrogar nuevamente.

Decidir una contratación

La entrevista ha terminado, y las referencias ya se verificaron. Usted tiene ahora que decidir a quién contratar. Antes de tomar la decisión, revise las evaluaciones de todos los que entrevistaron a los candidatos. Analice a los finalistas con los miembros de su equipo y otras personas que también hayan participado.

Una forma de ayudarle a comparar mejor a los candidatos para la selección final es la aplicación de una tabla de comparaciones, similar a la hoja de trabajo, que aparece en la siguiente página.

Hoja de trabajo para selección final

Especificaciones del puesto

Educación	Experiencia	Intangibles	Otros

Candidato 1

Nombre y apellido

Candidato 2

Nombre y apellido

Candidato 3

Nombre y apellido

Candidato 4

Nombre y apellido

Evitar decisiones por apariencias

Cuando decida de contratación haga todo lo posible por evitar que algunos factores irrelevantes o insignificantes influyan en usted. Algunos de éstos se incluyen en la siguiente lista:

Ø Hacer demasiado hincapié en la apariencia. Aun cuando la pulcritud y la presentación son buenos indicadores de los hábitos de trabajo de una persona, se exagera mucho la atención hacia la buena apariencia; esto ha traído como resultado que las compañías rechacen a hombres y mujeres bien calificados para favorecer a los que cuentan con más atractivo físico.

Ø Dar preferencia a personas como usted. Quizá tiende a favorecer inconscientemente a los que asistieron a la misma escuela que usted, que vienen de extractos similares, o que se mueven en los mismos círculos sociales.

Ø Sucumbir al "efecto de halo". Debido a que determinada cualidad de cierto candidato es notable, usted pasa por alto sus fallas o le atribuye logros excepcionales. Por ejemplo, debido a que la prueba de Sabrina respecto a conocimientos de computación tiene el mayor puntaje que usted había visto, queda tan impresionado que le ofrece el trabajo; sólo después se da cuenta de que ella no calificaba en otros aspectos clave para el puesto.

Al tomar la decisión definitiva, compare con cuidado lo que sabe de cada candidato contra las especificaciones del puesto. Trate de ver a la persona en forma integral (tendrá que vivir con su elección durante largo tiempo).

Hacer una oferta de empleo

Usted ya ha tomado su decisión, y ahora está listo para ofrecerle el puesto al candidato afortunado. Sin embargo, quedan algunos problemas: Negociar el sueldo, tener la aceptación del candidato, arreglar una fecha de inicio; además de esto, debe notificar a los que no fueron contratados.

En muchas compañías, el departamento de recursos humanos maneja la oferta final, incluso el sueldo. Por lo general el representante de recursos humanos negocia directamente con el candidato el sueldo inicial, las prestaciones y otros aspectos del empleo; sin embargo, si usted es el responsable de hacer la oferta en su compañía, se recomienda verificar todos los arreglos con su jefe y con el departamento de recursos humanos a fin de evitar algún malentendido.

Determinar el rango de sueldo

Muchas compañías establecen un sueldo inicial para cada categoría. Quizá disponga de un estrecho margen de flexibilidad, que dependa de las características del candidato; pero cuando los puestos son difíciles de cubrir y en muchas posiciones de alto nivel, es posible negociar los salarios iniciales.

En este tipo de puestos, el candidato es entrevistado por varias personas, y se programan varias entrevistas con los finalistas antes de tomar una decisión. Deberá tener una idea general del sueldo deseado al inicio de este proceso, para no perder tiempo en considerar a elementos cuyas expectativas de sueldo están fuera de su alcance.

Tradicionalmente las empresas usan los antecedentes de sueldos del candidato como base para su oferta; se considera una oferta razonable diez o quince por ciento más alto que el sueldo actual del candidato. Debido a que las mujeres por lo general reciben sueldos más bajos que los hombres, no es siempre equitativo basar la oferta de sueldo en el ingreso actual. Si el puesto se le ofreció a un hombre y se habría tenido que pagar una mayor cantidad con base en sus antecedentes salariales, debe ofrecerle a una mujer la misma cantidad, aun cuando los salarios de ella hayan sido más bajos.

Cuando el sueldo es negociable, tenga en mente cuánto se le paga al empleado actual por hacer un trabajo similar; si se le ofrece al nuevo mucho más que esa cantidad, esto provocará serios problemas de moral en el trabajo.

Por supuesto, hay excepciones a esta regla. Algunos de los candidatos poseen conocimientos que usted considera de gran valor para su compañía y, para atraerlos, tendrá que pagar bastante más que la tasa límite actual. Algunas empresas crean categorías de puesto especiales para dar lugar a este tipo de situaciones; otras pagan solamente lo que deben y esperan que eso no dé lugar a un bajo estado de ánimo.

Muchas empresas creen que evitarán este tipo de problemas prohibiéndoles a sus empleados que comenten acerca de su sueldo. "Este código de silencio" es prácticamente imposible de cuidar; las empleados hablan, y cuando más fuerte es la prohibición, más grande es el chisme. Uno de mis clientes le dio a uno de sus empleados un considerable aumento para evitar que se fuera. Él y otros de su compañía que se enteraron del incremento tenían que mantener el secreto; pero su jefe me contó: "Esta tarde nuestro gerente en Los Ángeles nos llamó para preguntarnos si era cierto el rumor acerca de este incremento; le pregunté cómo había obtenido esa información, y explicó que había aparecido en su correo electrónico al regresar de comer". Los informantes secretos entraron en acción.

El sueldo por sí solo no es un paquete de compensación completo; deben incluirse vacaciones, prestaciones, la frecuencia de las revisiones salariales, y programas de incentivos. Cada uno de estos puntos debe explicarse con claridad.

Y si su oferta de sueldo es menor que la que candidato desea, persuádalo para que acepte la oferta: hágale notar cómo ese trabajo le permitirá aplicar su creatividad, pertenecer a un puesto de especial atractivo, y ayudarle a lograr sus metas profesionales.

Arreglos para un examen médico

Muchas compañías requieren que los candidatos aprueben un examen médico antes de incluirlos en la nómina. Sin embargo, no es legal rechazar a un candidato con base en resultado del examen médico, a menos que sea posible demostrar que las razones de ese rechazo están relacionadas con el tipo de labor que va a efectuarse; por ejemplo, si el trabajo requiere de cargar objetos pesados, y el candidato tiene un problema del corazón que se agravaría con esa tarea, hay una razón legítima para rechazarlo. Por otra parte, cuando se rechaza a alguien por una causa que no es el trabajo en sí, por ejemplo, porque incrementará las primas de seguro que usted deberá pagar, esto no se considera aceptable.

Muchas compañías hacen arreglos para que el examen médico se realice cerca de la fecha de inicio de labores del nuevo empleado. Le dicen que su contratación depende de que apruebe el examen médico. Si la política de su compañía es ésta, prevenga a los candidatos de que no notifiquen su cambio en el empleo actual hasta que se hayan recibido los resultados del examen médico.

Felicitaciones, tiene una oferta de empleo

Si bien muchas empresas hacen las ofertas de trabajo en forma oral (sin tratarse de acuerdos por escrito), este tipo de ofertas es tan serio y obligatorio como una que se haba por escrito. Algunas compañías complementan su oferta oral con una carta de confirmación, para que no haya malentendidos.

La carta de oferta de trabajo debe contener los siguientes elementos:

Ø Nombre del puesto (debe incluirse una copia de la descripción de puesto).

Ø Fecha de inicio.

Ø Sueldo, incluso una explicación de los programas de incentivos.

Ø Prestaciones (quizá en forma de un folleto especial para todos los nuevos empleados)

Ø Horario, localización, y otras condiciones del trabajo.

Ø Si es necesario, fecha límite para la aceptación del empleo.

Firmar el contrato de empleo

A veces, el patrón y el empleado firman un contrato formal, con mayor frecuencia en el caso de quienes ocuparán cargos de alta gerencia y personal clave en puestos de ventas o técnicos. Aunque es raro, algunas organizaciones requieren que todos sus empleados asalariados firmen un contrato, el cual es una carta formal del acuerdo concerniente a las condiciones del empleo. En general, están diseñados a favor de la compañía, y el empleado tiene poca oportunidad de negociación.

Una de las áreas de mayor controversia de muchos contratos es lo que se denomina "convenio restrictivo", el cual prohíbe a los empleados que dejan la compañía trabajar para un competidor durante un periodo específico. Aunque este tipo de contratos han recibido demandas, por lo general son aplicables cuando su alcance es limitado; por ejemplo, prohibirle a un ex empleado que trabaje con un competidor durante un lapso limitado es más viable que defender la prohibición para siempre.

Los altos directivos y otros empleados que deben cubrir posiciones importantes en la compañía, así como los candidatos que cuentan con habilidades de gran demanda, tienen el poder de negociar contratos personales con la empresa. Cualquier contrato, ya sea genérico o negociado por acuerdo especial, debe ser redactado por un abogado especialista, no por el departamento de recursos humanos ni algún otro directivo.

Tratar con candidatos que cambian de parecer

Usted ya ha descartado posibilidades, y su primera elección es Hilda. Al inicio del proceso de entrevista, averiguó que el sueldo esperado por ella está dentro de lo que se ofrece en el mercado; al menos eso es la impresión que tuvo. De pronto Hilda protesta: "Si me quedo en la empresa donde trabajo ahora, obtendré un aumento dentro de algunos meses por encima del salario que ustedes proponen; deben ofrecerme algo más".

Después de haber recibido la aprobación del contrato con el salario ofrecido, es necesario rechazarla; hay que persuadir a Hilda de que acepte el trabajo, hacerle ver otras ventajas, o consultar con su jefe la posibilidad de un mayor sueldo. Lo que se haga depende de varios factores. ¿Hay otros candidatos viables para el puesto? En caso de que no, ¿ es urgente cubrir el puesto? Determine si es posible ofrecer otros beneficios legítimos como una revisión salarial cada seis meses, la oportunidad de capacitación en un área que sea del particular interés de ella, u otras compensaciones. Medite la situación con cuidado, y analícela con su jefe. Advertencia: no haga compromisos que no tenga autoridad para cumplir.

Si usted y su jefe acuerdan que Hilda debe seguir considerándose para ese puesto, determine cuánto ofrecer por encima del sueldo original, y qué más agregar. La entrevista con Hilda debe efectuarse lo antes posible después de que usted y su jefe hayan determinado la máxima oferta posible. Con esto en mente, negocie con ella para tratar de que se logre un arreglo aceptable. Y, si no se llega a un acuerdo, interrumpa las conversaciones y busque otro candidato. Es frustrante un largo regateo sobre las condiciones de un empleo, y le evita concentrarse en otras actividades; aproveche su tiempo y energía para encontrar otro candidato.

Responder a una contraoferta

Usted se ha esforzado mucho; leyó currículums, entrevistó candidatos y los comparó. Ha tomado la decisión de contratar a Tomás, y él acepta su oferta. Una semana después llama para decirle que ha cambiado de opinión: cuando le dijo a su jefe que iba a renunciar, recibió una contraoferta.

Por supuesto que esto es frustrante. Para minimizar la posibilidad de una contraoferta, asuma que cualquier candidato que trabaje actualmente recibirá una. En el momento de hacer su oferta, haga notar los siguientes puntos:

Ø Usted sabe que esa persona ha hecho una buena labor en la compañía en la que trabaja actualmente. Además, debe considerar que cuando el candidato notifique en su empresa que planea renunciar, sin duda le harán una contraoferta. ¿Por qué? Porque ellos lo necesitan en ese momento.

Ø Si en la compañía donde trabaja el candidato apreciaran en verdad su trabajo, no se habrían esperado hasta que él buscara otro empleo para ofrecerle un aumento. Usted se lo habría dado hace mucho tiempo.

Ø Muchas personas que han aceptado contraofertas en su empleo actual, se topan con que después de que la compañía deja de necesitarlas en ese preciso momento, se capacita o contrata alguien más y ellas se quedan sin trabajo.

Ø El que buscó trabajo en otra parte siempre será visto como un empleado desleal que trató de renunciar solamente por más dinero.

Ø Cuando sea la hora de obtener un nuevo aumento, imagínese cuál salario ya ha sido "ajustado".

Si se usan estos argumentos, disminuye en forma notable la cantidad de personas que aceptan contraofertas.

Notificar a quienes no se quedaron

Algunas compañías suponen que si los candidatos no reciben ninguna oferta respecto al empleo para el que se presentaron, lo interpretarán como que fueron rechazados. No solamente por cortesía, sino además como una buena práctica empresarial, es mejor notificarles a los entrevistados que el puesto ya ha sido cubierto.

No es necesario decirles a los candidatos por qué no se les dio el trabajo; las explicaciones darán lugar a malentendidos e incluso a demandas. El enfoque más diplomático es sólo establecer que el perfil de otro candidato estaba más cercano a las necesidades de la empresa.

Lo mínimo que necesita saber

Ø Cuando entreviste a un candidato para que forme parte de su equipo, permita que otros integrantes del equipo también hablen con él.

Ø La aplicación de test será una herramienta muy útil de selección , pero úsela como un auxiliar, no como la base principal para tomar una decisión.

Ø Siempre que sea posible, verifique las referencias de un candidato por medio de su jefe inmediato, no con el departamento de recursos humanos.

Ø Cuando compare candidatos, tenga en cuenta integralmente a la persona, no sólo un aspecto aislado de su formación.

Ø Al hacer una oferta de trabajo, asegúrese de que el candidato entiende bien la naturaleza del puesto, el salario y las prestaciones, así como otras condiciones del empleo.

Cuadros grises

página 168

Sugerencia para ser líder

Antes de tomar la decisión de contratar, haga que el candidato sea entrevistado también por otras personas que trabajarán de cerca con él.

página 169

Advertencia

Algunas veces no es posible ganar. Si contrata a alguien cuyos resultados en los test fueron bajos y luego este nuevo empleado comete errores, sus jefes le reprocharán no haber tenido en cuenta los resultados de los test. En cambio, si la persona que usted contrató tiene éxito, los jefes generalmente le dan el crédito a los test en lugar de felicitarlo por su buen juicio.

página 170

Sugerencia para ser líder

Si desea tener éxito al verificar referencias, hable con el jefe inmediato del candidato, no con alguien del departamento de recursos humanos. Prepare una serie de buenas preguntas. Comience con algunas de verificación. Haga preguntas detalladas acerca de las actividades del puesto, y comente las respuestas. Después pida la opinión acerca del desempeño, actitudes, etcétera.

página 172

A que no sabía que...

Una de las grandes paradojas al verificar referencias es que las compañías que necesitan y buscan la mayor información posible acerca de un candidato con los patrones anteriores de éste, por el temor de ser demandados, no dan información acerca de sus ex empleados, o sólo dan la básica, como fechas del empleo y nombre del puesto.

Advertencia

Nunca le diga al candidato que su contratación depende de la verificación de las referencias". Si las referencias son buenas, pero usted elige a otro, el rechazado supondrá que le dieron malas referencias. Por otra parte, si fueron malas, nunca diga que ésa fue la causa del rechazo; la información de las referencias debe tratarse en forma confidencial.

página 174

Términos y significados

Cuando usted supone que un candidato es sobresaliente en todo porque resultó sobresaliente en una característica, aplica el efecto de halo (ha coronado a esa persona con un "halo"). Lo opuesto es el efecto de patíbulo, en el cual uno de los resultados es tan malo que contamina la opinión sobre otros aspectos.

página 175

Advertencia

No permita que su ansiedad por no perder un candidato muy bueno le lleve a hacer una oferta informal, como prometer un mayor salario u otras condiciones de empleo que aún no han sido aprobadas, con la esperanza de que sabrá persuadir a su jefe de que la acepte. Si no consigue la aceptación, no sólo hará que el candidato rechace la oferta, sino además dará lugar a una acción legal en contra de su compañía.

Advertencia

La Ley de Estadounidenses con Discapacidad requiere que el examen médico se practique solamente después de que se ha tomado la decisión de contratar a alguien. Los resultados del examen médico no sirven como razón para rechazar a un candidato a menos que su condición física esté relacionada con sus actividades laborales, y que a la compañía no se sea posible otorgarle facilidades para desempeñarse.

página 176

Advertencia

Cuando se hace una oferta de trabajo, el sueldo debe establecerse como pago por periodo, no en una base anual. En lugar de decir 30,000 dólares al año, mencione 1,250 dólares a la quincena. ¿Por qué? Porque la Corte ha determinado que si se establece el sueldo sobre una base anual, se garantiza el trabajo durante todo un año.

página 178

Sugerencia para ser líder

No notifique a los candidatos rechazados hasta poco después de que el nuevo empleado comience a trabajar. Si por alguna razón el que fue seleccionado cambia de opinión y no se presenta, retome algunos de los otros sin tenerles que hacer sentir que fueron una segunda elección.


Capítulo 14
 Administre a su personal ¡Fácil!

Capítulo 14

La motivación del equipo

Contenido

En este capítulo

Ø Conocer a los integrantes de su equipo

Ø Reconocer a su equipo como una fuerza de motivación

Ø Hacer la transición de jefe a líder del equipo

Ø Aprender a dirigir cuando no se trabaja en equipos

Para hacer que su equipo sea más que un simple grupo de personas que trabajan juntas, usted tiene que conseguir que sus elementos formen un grupo cohesivo y trabajen para desarrollar dentro de ellos mismos la motivación interna que los impulsará hacia el logro de las metas del equipo.

Este capítulo examina cómo los líderes exitosos, para comenzar el proceso de formación de este espíritu de equipo, dedican parte de su tiempo a conocer a cada uno de los participantes como individuos. Los elementos de un equipo son humanos, no robots, cada uno tiene sus propios potenciales y limitaciones, planes personales, y estilo de trabajo. El primer paso para formar un equipo es conocer y entender la individualidad de cada uno de sus integrantes.

Por otra parte, el capítulo muestra cómo la función de líder de equipo difiere de ser un jefe. Y se sugieren algunas técnicas que le ayudarán a ser un líder más eficaz.

Debido a que muchas compañías no están organizadas con base en equipos, el capítulo hace algunas propuestas para que varios principios de la administración de equipos se apliquen a un trabajo sin equipos.

Distintos estilos para diferentes personas

¿Recuerda la analogía de la nave espacial del Capítulo 1? Se vio que para que un cohete despegue de la Tierra, cada una de sus partes debe estar en perfecta forma y además coordinarse para que trabajen de manera interactiva. Su equipo es la nave espacial; sus integrantes son los partes, y usted es el ingeniero de vuelo.

El primer trabajo como líder de equipo es desarrollar la capacidad y habilidades de cada uno de sus compañeros para que se desempeñen a todo su potencial. La mejor forma de comenzar esto es conocer a cada uno como individuo.

Usted quizá crea que todo lo que en realidad debe saber acerca de sus compañeros es cómo hacen su trabajo. Falso. Conocer a los miembros de su equipo requiere más que sólo saber cómo se desempeñan en sus labores; ésa es una parte importante, pero es únicamente una parte del total. Aprenda qué es importante para los integrantes de su equipo, sus ambiciones y metas, sus familias, sus preocupaciones especiales; en otras palabras, lo que los hace sentirse vivos.

Conocer el modus operandi de cada integrante del equipo Si ha visto un programa de policías y ladrones o leído historias detectivescas, conoce el término modus operandi, o modo de operar. Los detectives descubren quién ha cometido un delito por el modus operandi, o la manera en la cual se ha cometido, puesto que los delincuentes tienden a repetir la manera en la que efectúan sus crímenes.

Este modus operandi no es exclusivo de los criminales. Todos tenemos modos de operar respecto a cómo realizamos determinado trabajo y a cómo vivimos nuestras vidas. Observe la forma en la que opera cada uno de los miembros de su equipo, y así descubrirá su modus operandi. Por ejemplo, un elemento del equipo siempre analiza el tema antes de hacer comentarios, y otro releerá su trabajo varias veces antes de llevarlo a la práctica.

Los psicólogos no le llaman a eso modos de operar, sino "patrones de comportamiento". Cualesquiera nombre elija, lo importante es que le ayude a entender a las personas y le permita trabajar con ellas en forma más eficaz.

¿No le gusta ser entrometido? Muy bien, no tiene que hacerle preguntas directas a nadie. Con observar y escuchar conocerá mucho acerca de sus colegas. Escuche cuando le hablan: tanto lo que dicen, como lo que no dicen. Escuche cuando se comunican con los demás. Escuchar conversaciones ajenas quizá no sea de buena educación, pero permite conocer muchas cosas. Observe cómo hacen su trabajo los integrantes de su equipo, y cómo actúan y reaccionan. No requerirá mucho tiempo identificar sus gustos y lo que no les gusta, sus rarezas y excentricidades. Al escuchar sabrá qué es importante para cada uno de ellos, y qué "palancas" son capaces de activarlos o desactivarlos.

Cómo conocer a los integrantes de su equipo

¿Es de veras importante escuchar para que los miembros del equipo sean productivos? Al escuchar y observar, por ejemplo, se dará cuenta de que Claudia es una persona creativa. Si quiere animarla para que acepte un encargo, apele a su creatividad. Usted percibe que Miguel es lento cuando aprende cosas nuevas, pero que después de haberlas asimilado, trabaja con rapidez y exactitud. Para permitirle a Miguel hacer su mejor esfuerzo, usted sabe que necesitará de mucha paciencia.

Es fácil recordar las características individuales cuando se supervisa a un pequeño grupo de personas, pero si usted maneja a muchas o la rotación de personal en su departamento es alta, la tarea ya no es tan fácil; usted necesitará ayuda. La hoja de trabajo Conozca a su equipo que aparece en la siguiente página le ayudará a llevar un recordatorio informal de las características de cada uno de los integrantes de su equipo.

Lograr que su equipo se motive a sí mismo

Después de que los miembros de su equipo han asumido sus nuevos papeles, usted, como líder, debe asegurarse de que apliquen el sistema de equipo en sus tareas.

Veamos cómo Débora hizo esto. Como gerente de ventas, su primera función fue capacitar, motivar y dirigir a su fuerza de ventas. Débora descubrió qué, como en muchas compañías, sin el apoyo del personal de oficina para cuidar y mantener la producción, las ventas se perdían y los clientes quedaban insatisfechos.

Los vendedores de la empresa de Débora recibían su pago con base en comisiones. Trabajaban con mucho empeño y durante largo tiempo para conseguir y conservar a los clientes; sin embargo, con frecuencia se sentían frustrados cuando el departamento de pedidos frenaba los envíos por pequeños requisitos burocráticos, o cuando los representantes de servicio a clientes se peleaban con éstos y mostraban indiferencia ante sus quejas.

Hoja de trabajo Conozca a su equipo

Nombre y apellido del integrante:

Puesto:	Fecha de ingreso:

Apellido del esposo o esposa:

Nombres y edades de los hijos:

Pasatiempos:

Otros intereses:

Escolaridad:

Otra información importante:

Características de su conducta:

Palanca que lo activa:

Débora reorganizó el departamento en cinco equipos, cada uno de ellos abarcaba una distinta zona de ventas. Cada equipo estaba formado por vendedores, jefes de pedido, y personal de servicio a clientes.

Débora siguió los siguientes lineamentos para un exitoso funcionamiento de su equipo:

Capacitación: Todo el personal de ventas y de apoyo recibió un programa de capacitación en fin de semana, en el cual se les explicó el nuevo sistema. Con ayuda de análisis en grupo, casos de estudio, y simulación de papeles, los integrantes del equipo aprendieron a trabajar juntos.

Entusiasmo: Para hacer que funcione cada actividad del equipo, los miembros no solamente deben aceptar la idea, sino además entusiasmarse con ella. Débora aplicó algunas de las técnicas empleadas por equipos deportivos para elegir nombres y colores. Anunció que habría concursos entre los equipos, y los premios iban desde de cenas para todo el grupo hasta premios en efectivo.

Seguridad: A los equipos se les daba la seguridad de que no se les dejaría solos. Débora y otros ejecutivos de la compañía les darían toda la información y el apoyo financiero necesarios, así como otros recursos, pero las ideas y conceptos de los integrantes del equipo serían la clave del éxito.

Medición: Se establecieron metas específicas para cada equipo durante el primer periodo. Después, ellos establecían sus propias metas. Cada equipo sería evaluado por lo cerca que hubieran estado de cumplir sus metas como grupo y como individuos; y no solamente por su desempeño, sino también por su funcionamiento como equipo.

El sistema de compensaciones se cambió para que los vendedores no fueran los únicos en ser recompensados por hacer una venta, sino que todos los integrantes del equipo recibirían vales e incrementos con base en la productividad del equipo.

Al final del primer año, las ventas habían aumentado en forma notable. En lugar de frenarse los pedidos por errores burocráticos sin importancia, los jefes de pedido iban hasta la fuente y los corregían de inmediato. Las secretarias y los representantes de servicio al cliente hacían lo máximo posible por atender a los clientes, y el ánimo en el departamento aumentó considerablemente.

Hacer la transición de jefe a líder del equipo

Muchos supervisores tradicionales encuentran difícil hacer la transición a líder de equipo. "Si tengo que estar presente cuando algo salga mal, ¿cómo delegar el control?"

Sí, siempre será tarea del líder del equipo asegurar que se alcancen las metas, pero también es posible cumplirlas en un ambiente de equipo. La clave para el control del equipo es el autocontrol.

Usted como líder debe estar seguro de que cada uno de los integrantes del equipo esté al tanto de lo que se espera, y cuál es su parte para alcanzar esas expectativas. Los elementos del equipo deben saber en todo momento qué hace el equipo; así, ellos vigilarán el cumplimiento de sus propias actividades (el Capítulo 19 analiza este tema con más detalle).

Cuidado con los peligros que debe evitar

Así que lo único que hay que hacer es convertir los métodos tradicionales a conceptos de equipo y todos sus problemas desaparecerán, ¿verdad? Por supuesto que no. Los equipos no son la panacea para todos las dificultades administrativas; generan sus propios problemas.

Uno muy común es que en ocasiones algún integrante del equipo no cumple sus responsabilidades y los demás deben trabajar con más ahínco para mantener la productividad del equipo. Los miembros del equipo serán capaces de solucionar esta situación si hablan con el que no cumplió para ayudarle a adquirir los conocimientos necesarios. Si la causa del desempeño deficiente no es la carencia de conocimientos sino falta de motivación, los demás animarán (o en algunos casos avergonzar) al perezoso para que mejore la producción. La presión de los compañeros es una poderosa herramienta. Si todo esto falla, debe removerse al infractor del equipo.

Contar con equipos en el lugar de trabajo tiene muchas ventajas, pero tampoco son la solución a todo. Las personas que aprenden a trabajar en conjunto producen más, disfrutan más de su trabajo, y es menos probable que se sientan mal por pequeñeces. Los equipos crean un ambiente motivacional en el lugar de trabajo y ayudan a forjar el espíritu de unión, tan importante para lograr el éxito en las metas.

Qué hacer cuando una empresa no forma equipos

Muchas compañías no están listas para cambiar su organización tradicional a una de equipos. Debe hacerse trabajo interno para establecer dicha estructura.

Su empresa quizá no está organizada en equipos. No importa cuál sea la estructura organizacional, aplique todas y cada una de las técnicas de este capítulo y de este libro para mejorar su efectividad como administrador. Basta con conocer las propuestas y comenzar a aplicarlas en seguida.

Cuando José regresó de un curso intensivo de desarrollo administrativo en la universidad, desbordaba entusiasmo con las ideas que había aprendido; quería ponerlas en acción de inmediato y reestructurar su departamento en equipos.

"Espera", le dijo su jefe. "No te precipites; no vamos a hacer ningún cambio radical por ahora". En lugar desanimarse, José se pregunto a sí mismo: "¿Qué hacer dentro de la estructura actual para adaptar lo que he aprendido?"

Al cabo de algunas semanas José hizo los siguientes cambios en su estilo administrativo:

Ø Se volvió más accesible para sus subordinados. En lugar de no hacer caso de sus preguntas y sugerencias, dedicó tiempo a escucharlas, evaluarlas y responderlas.

Ø Venció la tentación de ser él quien tomaba todas las decisiones. Cuando se le pedía una decisión, él ayudaba a que el que tenía la duda la resolviera. Decía: "¿Qué piensas tú que debería hacerse?"

Ø En lugar de planear el trabajo solo para cada tarea que recibía, promovió la participación de todo su equipo.

Ø Animó a los miembros de su equipo a que adquirieran conocimientos adicionales a sus actividades normales de trabajo. Aplicó la capacitación cruzada y les asignó trabajos que requirieran interacción con otros miembros del grupo cuyas funciones eran diferentes.

Ø Dialogó con todos los integrantes del equipo para asegurarse de que entendían lo que se esperaba de ellos en el trabajo y cómo se evaluaría su desempeño y, lo más importante, conoció más acerca de las metas y aspiraciones individuales.

Ø Organizó reuniones periódicas animadas y productivas dentro de su departamento.

Ø Visitó a proveedores y subcontratistas, y los invitó a visitar a su compañía y asistir a las reuniones.

Las recompensas no se hicieron esperar. A los pocos meses aumentó la productividad, mejoró la calidad, y la cooperación y colaboración dentro del grupo se volvió una forma de vida; todo esto sin cambiar la estructura de la empresa.

Lo mínimo que necesita saber

Ø Conozca y recuerde qué es lo más importante en la vida de cada uno de los integrantes de su equipo.

Ø Identifique el modus operandi y las palancas que hacen funcionar a sus compañeros, y así los entenderá y trabajará mejor con cada uno.

Ø Desarrolle un espíritu de equipo para lograr un equipo automotivado.

Ø La clave para el control de un equipo es el autocontrol. Si todos los elementos del equipo están al tanto de lo que se espera y se mantienen informados de los avances, serán capaces de supervisar sus propias actividades.

Ø La presión de los compañeros es una poderosa herramienta para motivar a los miembros débiles del equipo.

Ø Si su organización no está estructurada en equipos, ponga en práctica su iniciativa para crear un ambiente de colaboración y participación que motive a sus subordinados.

Cuadros grises

página 182

Términos y significados

El modus operandi de una persona es su método o modo de trabajar (los patrones de comportamiento que sigue en circunstancias normales al efectuar un trabajo).

página 183

Sugerencia para ser líder

Anime a sus compañeros a que expresen sus ideas, en especial cuando difieren de las suyas. Sus desacuerdos no sólo proporcionan nuevas ideas, sino que además le permiten darse cuenta de cuál es la mejor la forma de solucionar los problemas.

Términos y significados

Lo que permite que alguien se sienta animado (en forma positiva o negativa) es una palanca. Encuentre lo que hace que una persona se anime, y obtendrá mucho de ella.

página 184

Sugerencia para ser líder

Para lograr que un equipo sea una unidad automotivada, debe desarrollar el "espíritu de equipo" entre sus integrantes y lograr que cada uno participe en todos los aspectos del trabajo. Así, los miembros del equipo trabajarán juntos para que se alcancen las metas.


Capítulo 15
 Administre a su personal ¡Fácil!

Capítulo 15

El dinero decide; pero, ¿no decide demasiado?

Contenido

En este capítulo

Ø Entender cuándo el dinero es un motivador y cuándo no lo es

Ø Saber cuándo el dinero es un pizarrón marcador

Ø Determinar cuáles prestaciones son motivadores y cuáles son satisfactores

Ø Relacione el dinero con el desempeño

Aquí hay una minilección de lógica:

A: Entre más dinero se gana, más feliz se es.

B: Entre más se trabaja más dinero se gana.

Por tanto:

C: Si las compensaciones se basan en la productividad, los trabajadores tratarán de producir más para ganar más y ser más felices.

Suena lógico; pero, ¿es verdad? La respuesta es: "Algunas veces, pero no siempre".

Motivadores contra satisfactores

Recuerde que la palabra motivar comienza con la misma raíz de movimiento. La motivación es poner en movimiento, o hacer que algo se mueva.

Un equipo de científicos especializados en el comportamiento de la gente, al frente de Frederick Herzberg, investigó qué buscan las personas en sus trabajos, y clasificaron los resultados en dos categorías:

Ø Satisfactores (también llamados factores de mantenimiento): Factores que las personas deben obtener de un trabajo si le dedican un mínimo de esfuerzo.

Éstos incluyen las condiciones de trabajo, el salario y las prestaciones. Sin embargo, después de que los empleados están satisfechos, sólo darles más de lo mismo no los motiva a trabajar más. Algunas de las características del trabajo que la mayoría de las personas considera motivadores, en realidad son satisfactores.

Ø Motivadores: Factores que estimulan a los empleados a imprimir más energía, esfuerzo y entusiasmo en su tarea.

Para ver cómo se aplica este concepto al trabajo, suponga que usted labora en un lugar poco adecuado, una fábrica donde la iluminación es escasa, la ventilación es inadecuada y el espacio es muy estrecho; por supuesto que la productividad es baja.

Luego, esta compañía se traslada a nuevas instalaciones, con excelente iluminación, aire acondicionado y espacio de sobra; la productividad se incrementa.

El director general está entusiasmado; le dice al consejo de accionistas: "He encontrado la clave para obtener mayor productividad: si se da a los empleados mejores condiciones de trabajo producirán más, así que voy a mejorar todavía más las condiciones de trabajo". Contrata a un decorador de interiores, se coloca una nueva alfombra, se cuelgan pinturas en las paredes y macetas con plantas dentro de la fábrica. Los trabajadores están encantados; es un placer realizar sus labores en ese ambiente, pero la productividad no aumenta tanto.

¿Por qué no? Las personas buscan un determinado nivel de satisfacción en sus empleos; en este caso, condiciones de trabajo razonables. Cuando el ambiente de trabajo ya es aceptable, los empleados quedan satisfechos y se incrementa su productividad. Sin embargo, después de que se ha alcanzado ese nivel de satisfacción, las posteriores mejoras ya no los motivan.

Entonces, ¿qué tiene que ver esto con el dinero?

El dinero, al igual que las condiciones de trabajo, es un satisfactor. Usted quizá suponga que ofrecer más dinero genera mayor productividad. Y probablemente está en lo cierto; pero para la mayoría de las personas, no para todas. Los programas de incentivos, en los cuales los empleados tienen la oportunidad de ganar más dinero si producen más, forman parte de muchos planes de compensaciones; esto funciona para alguna gente, pero no para toda.

Los departamentos de ventas son un buen ejemplo. Puesto que los vendedores por lo general trabajan con base en una comisión o incentivo, están en tan envidiable posición que rara vez tienen que pedir un aumento de sueldo. Si el vendedor quiere ganar más, todo lo que debe hacer es trabajar más y mejor, y ganará tanto dinero como quiera. Por tanto todos los vendedores son muy ricos, ¿verdad? Pues no es así.

¿Por qué esto, aparentemente tan lógico, no funciona? Los gerentes de ventas han estudiado este problema desde hace muchísimos años. Ellos razonan así: "Tenemos un excelente programa de incentivos, y el dinero está ahí para nuestros vendedores. Todo lo que tienen que hacer es ganárselo; pero no lo hacen. ¿Por qué no?"

Para entender este problema, es necesario profundizar en la psicología humana. Todos nosotros establecemos, en forma consciente o inconsciente un nivel de sueldo con el que estamos satisfechos. Hasta que alcanzamos este punto, el dinero nos motiva, pero después, ya no. Este nivel varía en forma muy marcada de una persona a otra.

Algunos empleados establecen ese punto muy alto, y el dinero es un gran motivador para ellos; otros se conforman con menos. Eso no significa que no quieran tener un incremento anual o más prestaciones, pero si para obtener más dinero deben hacer esfuerzos adicionales o pasar inconvenientes, se olvidan del asunto.

Suponga que Rafael está en su grupo de producción y gana el 60 por ciento de lo que usted percibe. Su esposa trabaja, pero usted sabe, por la naturaleza de su trabajo, que no gana mucho. Rafael maneja un automóvil de hace doce años y compra su ropa en una tienda de segunda clase; las únicas vacaciones que ha tenido con su familia fueron campamentos ocasionales. Usted se siente preocupado por él. Entonces trata de ayudarlo: necesita varios trabajadores para llevar a cabo un proyecto especial durante los siguientes seis sábados con el doble de sueldo. Cuando le pide a Rafael que participe en el trabajo, él le dice: "No", y usted no entiende por qué. A usted le parece que él debería de estar muy ansioso por ganar más dinero, pero lo que pasa es que él ya ha alcanzado su nivel de satisfacción. Para Rafael es más importante contar con los sábados libres que la oportunidad de ganar más dinero.

Este ejemplo no significa que el dinero no motiva. La oportunidad de ganar más motiva a todos, pero hasta llegar el punto en el que están satisfechos. Algunos, como Rafael, están conformes con bajos sueldos; en tanto cubran sus necesidades básicas, hay otras cosas más importantes para ellos que el dinero. Para otras personas, este punto es muy alto, y entonces "se matan" para seguir ganando más dinero.

Al conocer lo más posible a sus compañeros, sabrá cuáles son sus intereses, metas, estilo de vida y el nivel de ingreso con el cual se sienten satisfechos. No sirve ofrecer la oportunidad de ganar más dinero a personas que no les interesa; tiene que encontrar alguna otra forma de motivarlos.

El dinero como un pizarrón marcador

Néstor no está feliz. Como subdirector de mercadotecnia de la compañía, ganó 250,000 dólares en un año (sueldo más prestaciones), pero él piensa que está mal pagado; comentó: "Nuestra compañía ha tenido el mejor año de la década, y fue principalmente debido a mi trabajo de mercadotecnia; deberían de pagarme más".

Cuando a Néstor se le dijo que considerara que ganaba un cuarto de millón de dólares, dijo: "No se trata del dinero; mi sueldo debe ser el marcador donde se anoten mis logros".

Usted no necesita estar en el sector de los sueldos más altos para considerar que lo que gana es un marcador. Un merecido aumento dado a un aprendiz o un premio por productividad para un obrero representa tanto alimento para el ego como lo que pudiera comprar con ese dinero.

Como se comentó en la introducción de esta parte del libro, los motivadores intangibles son sumamente eficaces, y tienen más valor cuando se complementan con un premio en forma de un incremento de sueldo o una gratificación; y no se trata del dinero por el dinero en sí, es un al reconocimiento tangible por el resultado.

Cuando un empleado recibe una promoción para un puesto de más alto, el incremento de sueldo que acompaña a dicha promoción es un reconocimiento de la nueva posición social; a mayor sueldo, mayor prestigio dentro y fuera de la compañía.

Las prestaciones: ¿motivadores o satisfactores?

Las prestaciones son importantes en las compañías de hoy día. Muchas proporcionan a sus empleados, por ejemplo, seguros de gastos médicos, seguro de vida, pensiones, y otras. En realidad, el paquete de prestaciones es uno de los factores que buscan los empleados potenciales cuando evalúan una oferta de trabajo, pero no es un motivador. (¿Ha sabido de alguien que trabaje con más ahínco porque en su empresa introdujeron un programa de seguro dental?)

Las prestaciones son satisfactores. Las buenas prestaciones atraen a las personas para que trabajen en una compañía, y también evitan que renuncien. (A menudo, sirven para evitar la rotación de personal.)

El ajuste de salarios

En muchas empresas los incrementos de sueldo se dan como parte de un sistema de revisión de desempeño (ver el Capítulo 19). Es sólo bajo circunstancias especiales que el empleado recibe un incremento fuera de estos periodos. A menos que esté especificado en el contrato colectivo o individual, no hay obligación legal de incrementar el sueldo de los empleados. El monto del incremento, y el cómo y cuándo se otorga, depende de la política de cada compañía.

Como se comentó en el Capítulo 11, las empresas por lo general otorgan un incremento anual a todos los empleados que logran un mínimo de desempeño estándar, con base en el incremento del costo de la vida. En la década de los 90, conforme las organizaciones se volvieron más competitivas y la inflación fue relativamente baja, incluso este incremento anual dejó de darse en muchas compañías.

Cuando un empleado no obtiene el monto del incremento esperado (o no hay incremento) su estado de ánimo decae. Los líderes tienen el reto de mantener motivados a los miembros de sus equipos aun cuando no hayan obtenido el incremento que esperaban. Esto no es fácil. No se es posible pretender que el problema no existe y esperar a que se les olvide. Permita que los integrantes de su equipo expresen su malestar. Si la razón por la que no obtuvieron un incremento es su mal desempeño, coméntelo y dígales que les ayudará a mejorarlo para que en la siguiente revisión tengan garantizado un incremento de sueldo. Si la razón es que la compañía congeló los salarios, explíqueselo y hágales notar que es una situación temporal y que terminará pronto (el Capítulo 18 muestra un ejemplo de cómo manejar esta situación).

Antiguos y nuevos programas de incentivos

Desde los inicios de la Era Industrial, las compañías emplean incentivos financieros como parte de sus programas de compensación. Se suponía que los empleados trabajarían con más ahínco y más rápido si recibían un pago directo por la producción. Este sistema dio lugar al periodo de la "administración científica". Frederic Taylor, el fundador de este nuevo movimiento, así como sus seguidores, consideraban que se motivaría a los trabajadores con sueldos que se basados en la productividad, y desarrollaron variaciones del trabajo a destajo para lograr sus metas.

En una economía que se aleja rápidamente de la producción masiva y de las empresas de manufactura hacia la producción a la medida del cliente y hacia las industrias de servicio, el pago por pieza tiene poca aplicación. Se han desarrollado nuevos tipos de programas de incentivos. Esta sección muestra algunos antiguos y nuevos planes de pago por incentivos.

Trabajo a destajo

Los salarios que se calculan solamente por la cantidad de unidades producidas fueron el primer plan de pagos en algunas industrias; cuanto más se trabajaba, más dinero se recibía. En las primeras épocas de la administración científica, el principal factor para determinar los sueldos era la velocidad de la producción, y este método funcionaba bien. Sin embargo, pronto se cayó en el abuso del sistema de destajo. Cuando los obreros dominaban sus actividades y producían más de lo que las cuotas requerían, las empresas reducían el pago por pieza para mantener bajos sus costos generales. Esta práctica desmotivó mucho, los trabajadores establecieron sus propios límites y esto acabó con el propósito del programa de incentivos.

Conforme las tareas se volvieron más complejas ya no resultó práctico pagar por pieza debido a las presiones de los sindicatos y posteriormente a las leyes de salarios mínimos; los pagos por hora reemplazaron al destajo en la mayor parte de las industrias.

Planes de pago por cuota

Los ingenieros industriales de la época de la administración científica (entre las décadas de los 20 y de los 30) introdujeron una variación del trabajo a destajo. Se establecieron cuotas con base en los estudios de tiempos y movimientos, y las personas que excedían esas cuotas recibían un pago extra. Est tipo de programas aún existe, y bien diseñados y administrados, funcionan para motivar a la mayoría de los empleados; sin embargo, incluso el mejor de estos programas tiene sus problemas.

Me tocó ver cómo funcionaba este sistema durante los veranos de mi época estudiantil, cuando trabajaba en una fábrica. Puesto que yo estaba joven y lleno de energía, y quería ganar más dinero para pagar mis gastos escolares, en poco tiempo dominé el trabajo y pronto excedí mi cuota. Uno de mis compañeros me llevo aparte y me dijo: "Oye, haces tu tarea demasiado rápido; nos haces quedar mal a todos los demás". Y me hizo saber que si yo no me trabajaba más lentamente, acabaría con un brazo roto.

Programas de incentivos por ventas

La mayoría de los trabajos relacionados con ventas establecen los pagos con base en incentivos. Los vendedores ganan una comisión o gratificaciones de acuerdo con sus ventas personales. Este sistema debería motivarlos para impulsarse a sí mismos a hacer más ventas; pero, como ya se mencionó, eso no siempre ocurre; muchos vendedores establecen sus propios límites, y cuando lo alcanzan, "se frenan".

Otro resultado de los incentivos por ventas es que hacen que los vendedores se concentren en hacer nuevos clientes, por lo general a expensas de desatender a los más antiguos.

Planes de incentivos que sí funcionan

En nuestra economía fuertemente competitiva, las empresas necesitan planes de incentivos. Si bien el dinero no es lo único, y ni siquiera la mejor forma de motivar a las personas, juega un papel importante. El dinero en combinación con otros tipos de motivación incrementa el valor de ese enfoque. Esos planes se basan en exceder expectativas predeterminadas, logros especiales, o compartir las utilidades de la compañía.

La administración por objetivos

La administración por objetivos se emplea en muchas compañías como herramienta administrativa y como programa de incentivos. Aunque hay muchas variaciones, la idea básica es que los gerentes y sus subordinados determinen en forma conjunta los objetivos y resultados que se esperan para cada periodo. Después de haber llegado a un acuerdo, los subordinados trabajan con un mínimo de supervisión para alcanzar las metas especificadas. Al final del periodo el gerente y los subordinados comparan lo que se ha logrado contra los objetivos propuestos. En algunas organizaciones, se entregan gratificaciones como recompensa por alcanzar o sobrepasar las expectativas.

Cuando una compañía está organizada con base en equipos, la administración por objetivos se aplica en cada uno de los equipos. En lugar de objetivos individuales, se establecen objetivos por equipo entre el líder y el resto del equipo, y los integrantes trabajan en conjunto para alcanzar determinadas metas. Los resultados se miden contra lo esperado al final del periodo, y si hay premios o gratificaciones como parte del plan, se reparten entre todo el equipo.

Premios especiales por desempeño excepcional

La cadena de zapaterías Footloose ha establecido campañas periódicas para resaltar los distintos aspectos del trabajo. Por ejemplo, una campaña se centró en el incremento de ventas de accesorios (objetos para los clientes que ya han comprado zapatos en la tienda). La campaña, que duró cuatro semanas, comenzó con reuniones en un restaurante de cada zona en la que opera la cadena. Los empleados de todas las tiendas de cada región convivían en un ambiente festivo, en donde había comida, globos, rifas y música, mientras el programa se establecía.

Footloose anunció que había varios premios, incluso uno de 2,000 dólares que serían repartidos entre todos los miembros (los vendedores y el personal de apoyo) de la tienda que ganara el concurso. Los gerentes de ventas que lograran la mayor cantidad de ventas de accesorios en cada región recibirían 500 dólares, y el que lograra la mayor venta de accesorios por tienda recibiría 100. La campaña estaba apoyada con informes semanales sobre la posición de cada tienda y de cada gerente.

El resultado fue que no solamente que se incrementaron en forma notable las ventas de accesorios para ese periodo, sino que además aumentaron las ventas generales, debido a la participación y entusiasmo que generó la campaña. Se hizo otra fiesta para entregar los premios y darles reconocimiento a los ganadores. En la actualidad Footloose programa tres o cuatro campañas al año (si se hicieran más fiestas se perdería la novelería).

Xerox es otra compañía que añade premios financieros a sus reconocimientos. Para animar a sus equipos a participar, les da gratificaciones especiales a aquellos que contribuyen con ideas que permitan ganar en producción, calidad, disminución de costos o utilidades.

Una compañía que cuenta con un programa de administración de la calidad total, en la cual se destaca especialmente el proporcionar productos o servicios de alta calidad a los clientes, demostró que los programas que ofrecen recompensas financieras con base en la reducción de la cantidad de productos defectuosos ganan notables mejoras en calidad, y aumentan la satisfacción de sus clientes.

Reparto de utilidades

Muchas empresas aplican variaciones de los planes en los cuales una parte de las utilidades que la compañía gana se distribuye entre sus empleados. Varios de estos planes son informales. El comité ejecutivo o el consejo de accionistas establece al término del año fiscal una cierta parte de las utilidades a distribuir entre los empleados. Otros planes, más formales, se basan en una fórmula establecida para dicho propósito.

En muchas organizaciones, se incluye sólo a los empleados administrativos en el plan de reparto de utilidades; en otras, se toma en cuenta a todos los que laboraron dentro de la compañía por determinado tiempo. Algunos planes de reparto de utilidades son obligatorios por los contratos sindicales.

Varios programas de reparto de utilidades se basan en la adquisición de acciones por parte de los empleados. Se siguen diferentes planes para adquirir acciones, incluso el otorgamiento de acciones como compensación, darles a los trabajadores la opción de comprar acciones de la compañía a precios por debajo del mercado bursátil, y programas de adquisición de acciones, en los cuales los empleados son dueños de su propia compañía.

Otra forma de incentivos financieros es la administración con información disponible para todos, que ha revolucionado todo el sistema tradicional de compensaciones. La meta es lograr que todos en la compañía se dediquen a ganar más dinero.

En los enfoques antiguos, los jefes administraban la compañía y los empleados hacían lo que se les pedía (o lo que lograban hacer). Este sistema ha sido reemplazado por equipos facultados que cuentan con todos los hechos y cifras necesarios para tomar decisiones; son recompensados por su éxito y aceptan el riesgo de fallar.

En un artículo de la revista INC. de junio de 1995, John Case presentó las siguientes diferencias esenciales entre una compañía con información disponible para todos y una empresa tradicional:

Ø Todo empleado tiene acceso a las cifras que importan para conocer el desempeño de la compañía, y recibe la capacitación y herramientas para interpretarlas.

Ø Los empleados aprenden que, hagan lo que hagan, nunca deben de perder de vista la meta de que esas cifras deben moverse en la dirección adecuada.

Ø Los empleados tienen participación directa en el éxito de su compañía. Si la empresa es rentable, comparten las utilidades; si no lo es, no hay utilidades que compartir.

Ø Hay muchas variantes de la administración con información disponible para todos. En algunas organizaciones los empleados reciben (o compran) acciones de dicha compañía; en otras, los trabajadores terminan siendo los dueños, a través de planes de opción de compra de accionas. En otros planes, los accionistas conservan la propiedad de la empresa, pero los libros son accesibles y las utilidades se comparten.

El compromiso resultante por parte de los empleados es palpable. En lugar de quejarse y refunfuñar, se concentran en resolver problemas. En lugar de evadir las responsabilidades con la excusa: "Ése no es mi trabajo", buscan áreas en las cuales contribuir. Entienden la razón de que los incrementos se congelen, de que algunas tareas hayan disminuido la productividad en lugar de mejorarla, y qué pasos deben tomar para salvar a la compañía, su fuente de trabajo.

Lo mínimo que necesita saber

Ø La motivación significa poner en movimiento; poner en movimiento en cualquier objetivo al que se comprometa.

Ø El dinero, las prestaciones y las condiciones de trabajo son satisfactores. Los empleados deben sentirse satisfechos con esos aspectos de su trabajo, o de otra forma no trabajarán con eficacia. Sin embargo, después de que están satisfechos, darles más de lo mismo no necesariamente los motiva.

Ø Todos establecemos un tope de ingresos con el cual nos sentiremos satisfechos. El dinero motiva hasta ese punto, pero una vez que se ha alcanzado, ya no.

Ø Es más eficaz un programa con gratificaciones por productividad en combinación con otros factores motivacionales, que uno de gratificaciones solo.

Ø Los planes de reparto de utilidades dan a los integrantes del equipo un interés adicional para tratar de que su compañía sea rentable.

Ø La administración con información disponible para todos es una nueva variante del reparto de utilidades. Al compartir toda la información acerca de los resultados de la compañía, los empleados se convierten en una parte integral del equipo empresarial.

cuadros grises

página 190

(a) Términos y significados

La ciencia del comportamiento es el estudio de cómo y por qué las personas se comportan en la forma en la que lo hacen.

(b) Términos y significados

Cuando los administradores motivan, estimulan a las personas para que apliquen más esfuerzo, energía y entusiasmo en todo lo que hacen. La mejor motivación es la automotivación. Su trabajo como líder del equipo es proporcionar un clima en el cual se desarrolle la automotivación.

página 191

Sugerencia para ser líder

Los líderes de equipo rara vez tienen control sobre los satisfactores básicos: condiciones de trabajo, escalas de sueldo, prestaciones, etcétera. Tales factores se establecen como políticas de la compañía, pero sí tienen la oportunidad de usar los motivadores reales: la satisfacción en el trabajo, el reconocimiento y la oportunidad para que los miembros del equipo logren sus metas.

página 192

(a) Sugerencia para ser líder

Un equipo feliz no es necesariamente el más productivo. Consentir y ser indulgente dan lugar a un trabajo descuidado y de mala calidad. La función del líder es desarrollar, junto con los integrantes del equipo, estándares de alto desempeño que impongan retos y los motiven a esforzarse para lograr dichos estándares.

(b) Sugerencia para ser líder

El dinero siempre es un motivador para muchas personas; para otros, durante algún tiempo; y para algunos solamente si se combina con otros motivadores.

página 193

A que no sabía que...

De acuerdo con la Cámara de Comercio de Estados Unidos, las áreas de prestaciones que más se incrementaron durante los últimos cinco años han sido las guarderías para las madres trabajadoras y los horarios flexibles.

página 194

A que no sabía que...

El sistema de pago a destajo ha vuelto a aparecer. En 1995 los agentes del gobierno clausuraron fábricas de ropa ilegales en las cuales extranjeros indocumentados trabajaban en malas condiciones durante doce o más horas diarias con tarifas por pieza que les daban ganancias muy por debajo del salario mínimo.

página 197

Advertencia

Las prestaciones y pagos por incentivo son áreas complejas y en Estados Unidos están reguladas por leyes federales y estatales. Algunas compañías tienen la experiencia suficiente para instituir programas eficaces sin ayuda profesional. Otras, necesitan asesoría.

página 198

A que no sabía que...

El primer asesor administrativo que registra la historia fue Jetró, el suegro de Moisés. Cuando Jetró vio cuánto trabajaba Moisés, le aconsejó que estableciera una jerarquía administrativa: escoge... a hombres capaces... y constitúyelos sobre el pueblo como jefes de millares, de centena, de cincuentena y de decena". Éxodo, Capítulo 18.


Capítulo 16
 Administre a su personal ¡Fácil!

Capítulo 16

Reconocimiento y alabanzas: motivadores que sirvan

Contenido

En este capítulo

Ø Entender que las personas son personas, no piezas de una máquina.

Ø Reconocer los logros y halagar oportuna y eficazmente

Ø Escribir el reconocimiento

Ø Valorar los logros de su equipo

Como se destacó en el Capítulo 16, muchos factores que antes se consideraban motivadores de acuerdo con los conocimientos de ese entonces, ahora se ven como satisfactores. El dinero, las prestaciones y las condiciones de trabajo son importantes para mantener satisfechos a los empleados, pero no los motivan más allá de cierto punto. En la siguiente lista se muestra lo en realidad los motiva:

Ø Reconocimiento de la individualidad de cada uno de los integrantes del equipo.

Ø Recompensa de los logros para estimular el esfuerzo continuo.

Ø Oportunidad de superación.

Ø Retos (volver a motivar cuando ya se ha perdido la motivación).

Ø Satisfacción del trabajo; un motivador ideal.

Este capítulo analiza los primero dos puntos; el Capítulo 17, los tres restantes.

Reconocimiento

El ser humano anhela reconocimiento. A las personas les gusta saber que otros saben quiénes son, qué quieren, y qué piensan. El reconocimiento comienza cuando se aprende y dice los nombres de cada uno. Por supuesto que usted conoce los nombres y apellidos de los integrantes su equipo, pero además coordinará el trabajo con otros equipos, con proveedores internos y externos, con subcontratistas y con clientes. Cada uno de ellos tiene un apellido; apréndalo y úselo. Es el primer paso para reconocer la individualidad de cada persona.

Cuando Mauricio tuvo su entrevista de salida después de renunciar a su trabajo en la compañía Building Maintenance, se le preguntó que era lo que más y lo que menos le había gustado de la empresa. Mauricio respondió que, a pesar de que el sueldo y las prestaciones eran buenos, nunca sintió ser parte de la organización. "Siempre sentí que me veían sólo como una pieza de una máquina", dijo. "Durante los nueve meses que trabajé en el departamento, hice varias sugerencias, me ofrecí a trabajar en proyectos extras, y traté de aplicar enfoques creativos a algunos de las tareas que me asignaron. Mi jefe nunca reconoció el talento con el que era capaz de contribuir".

Proporcionar refuerzo positivo

Un jefe autócrata constantemente critica, condena, regaña y nunca olvida un resultado negativo; en cambio da por sentado que siempre habrá un buen desempeño. Los líderes de hoy tienen más conciencia del valor de reforzar las buenas acciones de sus compañeros en lugar de insistir con los errores e ineficiencias.

Cuando las personas continuamente escuchan críticas, comienzan a sentirse tontas, inferiores y ofendidas. Aunque alguien quizá realizó mal una tarea, su objetivo como líder es corregir ese comportamiento, no hacer que el empleado se sienta mal.

El famoso psicólogo B. F. Skinner observó que la crítica por lo general refuerza el mal comportamiento (la única ocasión en la que un infractor presta atención es cuando se le critica). Él recomendó que minimicemos nuestra reacción ante el mal comportamiento y maximicemos nuestro aprecio por el bueno.

En lugar de regañar a un compañero por haber hecho algo equivocado, dígale con calma: "Avanzaste un poco en el trabajo, pero aún tenemos mucho por recorrer. Permíteme mostrarte algunas formas de llevarlo a cabo con más rapidez". Cuando el trabajo mejore, haga un gran alboroto sobre eso.

Mostrar lo que debe cuidar

Del mismo modo que usted tiene una vida fuera de la compañía, también la tienen cada uno de los miembros de su equipo. El trabajo es una parte importante de nuestras vidas, pero hay muchas facetas que son tanto o más importantes; por ejemplo, la salud, la familia, y los intereses individuales. Muestre interés sincero por cada miembro del equipo como una persona integral.

Virginia, la cajera principal de una sociedad financiera en Wichita, Kansas, considera que es parte de su trabajo hacer una recepción de bienvenida cuando sus compañeros han estado de vacaciones o faltaron durante varios días por alguna enfermedad. Les pregunta sobre lo que hicieron en sus vacaciones o su estado de salud, y les cuenta las noticias más recientes de la compañía; les hace sentir que los había extrañado, y eso es convincente porque en realidad los extrañó.

Jacobo, que ya es abuelo, considera que los niños son el centro de la mayoría de las familias. Muestra un genuino interés por las actividades de los hijos de sus compañeros e incluso los ha acompañado a reuniones o fiestas escolares en los cuales los niños participan. Algunas personas consideran que ésta más bien es una actitud paternalista o entrometida, pero el interés genuino de Jacobo es una actitud positiva y ha ayudado a que los miembros de su equipo se conviertan en una "familia de trabajo".

Todos necesitamos reconocimiento; pero, ¿qué ocurre si no es merecido?

Los seres humanos mejoramos con el reconocimiento. Aunque todos requerimos de reconocimiento para alimentar nuestros egos y ayudarnos a sentirnos bien con nosotros mismos, no es conveniente alabar a las personas indiscriminadamente: el elogio debe reservarse para logros que sean dignos de especial reconocimiento.

Si todas las personas necesitamos reconocimiento, ¿cómo entonces elogiar con sinceridad a alguien cuando no hace nada que sea elogiable?

A María le tocó enfrentar esta situación en su equipo de operadores de procesadores de palabra. Varios actuaban así: en cuanto alcanzan sus cuotas, sentían que ya habían hecho suficiente. Si ella los hubiera elogiado por haber cubierto sus cuotas habría reforzado la idea de que no se esperaba más de ellos. Criticarlos por no hacer más provocaría la respuesta: "Ya hice mi trabajo".

María decidió entonces tratar de aplicar el refuerzo positivo. Le dio a uno de sus operadores un encargo especial para el cual no había establecido una cuota de producción. Cuando el trabajo estuvo terminado, María elogió la labor del empleado. Continuó con esta práctica con cada nuevo encargo, y a la larga tuvo la oportunidad de elogiar sinceramente a cada uno de los operadores.

La búsqueda de situaciones de reconocimiento

Algunas veces se tiende a ver lo que debe criticarse en lugar de lo que deben elogiarse. Debido a que usted espera que su equipo se desempeñe bien, se concentra en reforzar los puntos débiles. Julio, supervisor regional de una cadena de supermercados en California, hacía visitas frecuentes a las ocho tiendas de su jurisdicción. Notificó que cuando iba a una tienda siempre estaba en busca de problemas. Criticaba a los gerentes de tienda por la forma en la que se exhibían los productos, por el lento movimiento de las colas y por todo aquello que notara. "Ése es mi trabajo", decía, "asegurarme de que todo se haga en forma correcta".

Como supondrá, cada trabajador de la tienda temía sus visitas. Cuando la jefa de Julio habló con él de este problema, ella reconoció la importancia de mejorar lo que estaba mal, pero también le hizo notar que puesto que las tiendas sobrepasaban el pronóstico de ventas y mantenían bajos los costos, los gerentes necesitaban escuchar algún reconocimiento por su éxito. Le indicó a Julio que buscara cosas buenas y expresara su aprobación; lo animó a hacer sugerencias para las mejoras que era posible hacer, pero que ése no fuera el principal enfoque de sus visitas.

Aunque no le fue fácil, Julio siguió su consejo. A los pocos meses, los gerentes de las tiendas esperaban sus visitas en lugar de temerlas. Comenzaron a compartir ideas nuevas y a pedirle consejo sobre varios aspectos. Los supervisores y otros empleados de la tienda pronto vencieron el temor ante el "gran jefe" y recibían de buen agrado sus comentarios y propuestas.

Cinco consejos para un reconocimiento eficaz

A pesar de que el reconocimiento es tan importante para motivar a las personas, no siempre sirve. A algunos supervisores les gusta elogiar pequeñeces, así que el reconocimiento por un logro real pierde valor. En algunos casos, la manera en la que se da el reconocimiento hace que éste parezca obligado, falso. Para que su reconocimiento sea más significativo, siga las siguientes sugerencias:

Ø No exagere. El reconocimiento empalaga; los caramelos empalagan también, pero entre más se comen, menos dulce parecen, y provocan malestar estomacal. El reconocimiento exagerado reduce los beneficios que se obtienen cuando se aplica con medida; si exagera, pierde valor.

Ø Sea sincero. La sinceridad no se finge. Usted debe estar convencido del reconocimiento que da para que éste sea valioso; si no cree en él, todo se vuelve una farsa.

Ø Sea específico sobre la razón de su reconocimiento. En lugar de decir "Buen trabajo" es mejor: "El informe que envió sobre el tema XYZ me permitió entender con mayor claridad las complejidades del asunto."

Ø Pida consejo a los miembros de su equipo. Nada es más gratificante que le pidan a uno consejo acerca de cómo manejar una situación. Sin embargo, esto se convierte en un arma de doble filo si en realidad no se toma el consejo. Si debe rechazarlo, recuerde el procedimiento de Sócrates: haga preguntas acerca de los puntos cuestionables hasta que la persona vea por sí misma los aspectos negativos y rechace su propio consejo equivocado (véase el Capítulo 5).

Ø Haga público el reconocimiento. Así como una reprimenda siempre debe hacerse en privado, el reconocimiento debe hacerse en público (siempre que sea posible). Algunas veces el tema del reconocimiento es un asunto privado, pero por lo general es más apropiado darlo a conocer a todo el equipo. Si los otros integrantes se dan cuenta de que un compañero recibe reconocimiento, esto servirá como aliciente para que se esfuercen en lograr uno similar.

En algunos casos, el reconocimiento por un logro significativo requiere de gran publicidad, como cuando se da en reuniones o en asambleas de la compañía.

La compañía de cosméticos Mary Kay es famosa por su política de dar reconocimiento a los empleados que lograron un desempeño excepcional. Además de recibir premios y diplomas, los ganadores son invitados a las convenciones de la empresa y aparecen en la revista interna. Asistir a una convención de Mary Kay es similar a participar en la celebración de una victoria: los ganadores pasan al escenario y se presentan con sus premios para recibir las felicitaciones y el aplauso de los asistentes. Quienes reciben tal reconocimiento comentan que el estar cerca de los altos ejecutivos y recibir la aclamación de sus compañeros recompensa tanto como el premio mismo.

Escríbalo

Decir a las personas que aprecia lo que han hecho es una gran idea, pero es más efectivo escribirlo. El alcance del reconocimiento oral se desvanece con el tiempo; una carta o incluso una breve nota perdura.

No tiene que gastar mucho; no toma mucho tiempo. Esta sección explica cómo escribir un reconocimiento que ha servido para los líderes de equipo.

Escribir cartas de agradecimiento

En la A&G Merchandising Company de Wilmington, Delaware, los líderes reciben paquetes con tarjetas de agradecimiento en las cuales la palabra Gracias aparece impresa en bella letra manuscrita en el frente; el interior de la tarjeta está en blanco. Cada vez que alguien hace algún trabajo digno de especial reconocimiento, el líder del equipo escribe una nota en una de las tarjetas en la que detalla el logro especial y felicita al empleado por haberlo alcanzado. Quienes reciben estas tarjetas las aprecian y las muestran a sus familiares y amigos.

Diplomas y placas de reconocimiento

No importa el tipo de premio que les dé a sus empleados, ya sea grande o pequeño (por ejemplo, dinero en efectivo, mercancía, boletos para el teatro o un partido, o un viaje de placer), es recomendable gastar un poco más para incluir un diploma o placa. A ellos les gustará colgar estos recordatorios en sus cubículos u oficinas, sobre sus mesas de trabajo o en casa. El efectivo se gasta, la mercancía se usa, los viajes se vuelven un recuerdo del pasado, pero un diploma o una placa es un recordatorio permanente del reconocimiento recibido.

Mantener un archivo del éxito

Hilda, la gerente de ventas de una gran oficina de bienes raíces en Florida, tiene la costumbre de enviar cartas de reconocimiento a los vendedores que hacen algo especial, como vender una propiedad que muy difícil, obtener los derechos de venta de un gran edificio, o realizar acciones creativas para llevar a cabo una venta.

Con la primera de tales cartas que Hilda le envía un vendedor, incluye una carpeta rotulada "Archivo del éxito" con la siguiente sugerencia: "Archive la carta adjunta en esta carpeta. Agregue todas las cartas que reciba de mí, de otros gerentes, de los clientes, o de alguien más. Conforme pase el tiempo, quizá cometa errores o sufra desencantos; en ocasiones no se sentirá bien con usted mismo. Cuando esto ocurra, relea estas cartas; son la prueba de que ha tenido éxito, de que tiene la capacidad, y de que es una persona especial. Usted ya demostró su valor; será capaz de mostrarlo otra vez".

Quienes reciben las cartas de Hilda nos platican cómo releerlas les ha ayudado a vencer las crisis de ventas, los periodos de depresión y los desencantos cuando los negocios no van del todo bien; eso "reprograma" su psicología, pues refuerza su autoestima y le permitir enfrentar los problemas con redoblado ánimo y confianza.

Crear programas de reconocimiento que sirvan

Cualquier forma de reconocimiento sincero será eficaz, alguna durante periodos cortos; otra, durante lapsos más largos. Los programas de reconocimiento, en los que debe participar toda la organización, por lo general se planean y administran en el departamento de recursos humanos. Usted participa al aplicar los programas en su equipo. Pero aun cuando no hubiera un programa a nivel de compañía, con un poco de imaginación e iniciativa será capaz de crear variaciones para su propio equipo. Esta sección analiza algunas de estas técnicas.

El empleado del mes

La elección de un compañero cada mes para que reciba reconocimiento especial es quizá la forma más popular de un programa de reconocimiento. El método para elegir a los empleados y decidir qué premio y reconocimiento recibirán varía de una compañía a otra. La siguiente lista muestra algunos de los métodos existentes y los problemas que se han presentado al llevar a cabo este tipo de programa:

Ø Selección. En muchas empresas, cada líder de equipo o jefe de departamento nomina a sus candidatos para el premio. Un comité evalúa las contribuciones de cada uno y elige al ganador. En algunas organizaciones, son los compañeros los que hacen las nominaciones en cada uno de sus departamentos, y cada vez con mayor frecuencia cualquier empleado tiene la posibilidad de presentar una nominación por medio de una nota o un formulario. El comité hace su elección; compara el trabajo de los nominados contra una lista de criterios y contra cada uno de ellos mismos.

Ø Premio. Los premios varían de una compañía a otra. Los más frecuentes son en dinero, un día libre con goce de sueldo, o mercancía.

Ø Reconocimiento. Casi todas las compañías con programas de empleado del mes tienen un tablero permanente en un lugar visible en el cual aparecen grabados los nombres de los ganadores. En algunas empresas se muestra además una fotografía del ganador de ese mes. Además, los ganadores reciben certificados o placas individuales.

Los premios por lo general se entregan en comidas a las cuales se invita a todos los nominados del mes. El ganador es entrevistado para un artículo en la revista de la compañía, y se envían notas de prensa a periódicos, estaciones de radio y televisión locales.

Ø Inconvenientes. Algunos quizá piensen que ellos merecían el premio más que el ganador, y resienten no haber sido elegidos. La envidia es difícil de eliminar, se trata de una característica del ser humano; siempre habrá perdedores que se sientan mal.

Ø Sobreexposición. Después de cierto tiempo el programa mensual se agotará; es difícil mantener la participación y el entusiasmo mes tras mes.

Ø Equipos. Cuando las personas trabajan en equipos, los esfuerzos individuales dependen de los del equipo. Cuando el reconocimiento pertenece a un equipo, ninguno de sus miembros debe recibir reconocimiento individual.

Reconocimiento de un equipo

Para vencer el inconveniente de que los programas de empleado del mes den reconocimiento sólo a una persona a la vez, las compañías han instituido programas de reconocimiento por equipo. En el exitoso programa de Xerox, los individuos reciben premios por sus logros especiales; pero, para fomentar el trabajo en equipo, los equipos también los reciben. Por ejemplo, honrar a los equipos que efectúan un trabajo sobresaliente y presentar premios especiales por "Excelencia en la satisfacción al cliente".

Otra forma en la cual Xerox le da reconocimiento a sus equipos es con una celebración del "Día del Trabajo en Equipo" cada año. En 1983, la primera vez que se celebró, tuvo lugar en la cafetería de la empresa en Webster, Nueva York. El objetivo era enseñarle a los administradores los resultados de planear actividades en círculos de calidad y fomentar un espíritu de equipo verdaderamente competitivo. Treinta equipos mostraron sus proyectos del año y no recibieron ni premios ni efectivo, sólo un agradecimiento. Una combinación de discurso y un artículo en el periódico de la compañía logró la participación de sesenta equipos para el año siguiente y una audiencia de quinientos visitantes.

En el tercer año del Día de Trabajo en Equipo, cientos de equipos deseaban participar, pero solamente había espacio para doscientos (asistieron 1,000 personas). Al cuarto año la empresa tuvo que alquilar el centro de convenciones de Rochester, Nueva York, al cual asistieron 5,000 personas. En el quinto año, el programa se extendió internacionalmente; se realizaron fiestas en Rochester, Dallas, Londres, Ámsterdam y otros lugares. El Día de Trabajo en Equipo es ahora un acontecimiento anual que todos esperan con ansiedad.

Reconocimiento a los compañeros

En el movimiento de administración de la calidad total, el compromiso de trabajar para la mejora continua de la calidad ha hecho que cada miembro de un equipo esté más consciente de la satisfacción de los clientes. Una forma con la que las compañías fomentan esta conciencia es considerar a los empleados con los cuales se interrelacionan como "clientes internos" o "proveedores internos".

Anime a sus compañeros a que reconozcan los logros especiales de sus proveedores internos, y cualquier ayuda especial que un cliente interno recibe y que les permite desempeñarse con mayor eficacia.

Los supervisores, gerentes y líderes de equipo no son las únicas personas que se dan cuenta de los esfuerzos especiales que hacen sus compañeros. Todos los integrantes de un equipo son testigos diarios de los esfuerzos de los demás. Al facilitar el reconocimiento del trabajo de sus compañeros no solamente se hace evidente determinado esfuerzo que los gerentes no tuvieron en cuenta, sino que además, hace que tanto el que lo propuso como el nominado sientan que forman parte de una organización integrada, interrelacionada y que preocupa por sus elementos.

Minicircuit Labs, que tiene plantas en Brooklyn, Nueva York y en Hialeah, Florida, fomenta este concepto al proporcionar a todos sus miembros formularios llamados "Tú haces que valga la pena " (ver la siguiente figura).

Tú haces que valga la pena

Fecha:

Para:	Departamento:

De:	Departamento:

Qué hiciste:

Qué significa para mí:

Firma:

Copia para recursos humanos

Copia para el líder del equipo

Premios especiales por desempeño excepcional

Para ganar en la fiesta anual uno de los más codiciados premios de Mary Kay, los famosos Cadillacs rosa, los vendedores deben cubrir una serie de requisitos y criterios (ver la sección "Cinco consejos para un reconocimiento eficaz " al principio de este capítulo). No es fácil ganar ese premio, pero cada año más empleados de Mary Kay lo obtienen.

Sin embargo, Mary Kay no regala el carro, lo presta durante un año. Cualquiera que quiera conservar el auto o cambiarlo por el modelo del año siguiente, debe continuar cumpliendo con los estándares. Éste es un gran incentivo para mantener un buen nivel de trabajo; el resultado es que sólo unos cuantos ganadores tienen que devolver el vehículo.

En algunas organizaciones los premios especiales no forman parte de un programa formal, sino que se trata de iniciativas individuales. Durante la venta previa al Día de Acción de Gracias, en el supermercado de Stew Leonard en Norwalk, Connecticut, varios empleados notaron las largas colas ante las cajas registradoras, y sin que se los pidieran sus jefes, dejaron sus actividades normales para ayudar a los cajeros a empacar, lo cual aceleró las filas.

Stew, el dueño del supermercado, decidió hacer algo especial por los empleados que colaboraron. Después de que terminó la venta de ese día, compró para cada uno de ellos una preciosa camisa con la inscripción bordada "Premio ABCD de Stew Leonard". La primeras letras del abecedario coincidían con las primeras del significado "above and beyond the call of duty), que por sus siglas en inglés es "por arriba y más allá de la llamada del deber". Al darles reconocimiento especial a los trabajadores que hacen más de lo que su labor requiere, no solamente se les hace justicia, sino que se les hacer saber a todos (empleados, compañeros y jefes, así como a los clientes) que se aprecia el esfuerzo adicional.

Lo mínimo que necesita saber

Ø Si muestra un interés sincero en cada uno de sus compañeros, establecerá un ambiente que propiciará la cooperación y el espíritu de equipo.

Ø Proporcione refuerzo positivo; haga notar y dé reconocimiento por los logros en lugar de concentrarse en las fallas que necesitan corrección.

Ø Anime a los miembros de su equipo a que muestren aprecio por sus compañeros a través de los programas de reconocimiento entre ellos.

Ø Para lograr que el reconocimiento sea sincero, especifique la razón del premio que se otorgue.

Ø Escriba sus elogios. Una breve nota, una carta y un merecido diploma le dan valor a largo plazo al acto de elogiar.

Ø Organice programas continuos para dar reconocimiento a los logros tanto individuales como de equipo. Busque formas originales que sean atractivas y satisfactorias.

Cuadros grises

página 200

(a) Sugerencia para ser líder

"Recuerde que el nombre y apellido de una persona es para ella el sonido más dulce e importante en cualquier idioma".

-Dale Carnegie

(b) Sugerencia para ser líder

Si se concentra en los aspectos positivos (prestar atención y apreciar las cosas buenas que los demás hacen) se refuerza el deseo en ellos de "hacer las cosas bien". Además, ayudará a forjar su autoimagen y a crear pensamientos positivos que les ayudarán a mostrar actitudes positivas.

página 201

Sugerencia para ser líder

Las personas necesitan reconocimiento. Si los empleados no hacen nada que merezca reconocimiento, asígneles proyectos en los que demuestren su capacidad de éxito, y luego elogie sus logros.

página 202

A que no sabía que...

Algunos supervisores temen que dar reconocimiento indique debilidad de su parte. "No queremos consentir a nuestros subordinados". El reconocimiento no es debilidad, es un punto de vista positivo que refuerza el buen desempeño. Cuando deje de ver a los integrantes de su equipo como subordinados y los considere como compañeros de trabajo que colaboran para alcanzar las metas del equipo, el reconocimiento apropiado se volverá una parte natural de su comportamiento.

página 203

Advertencia

No exagere. Cuando se elogia una pequeñez, se diluye el poder del elogio. Resérvelo para los logros notables, las mejoras excepcionales, y los esfuerzos especiales.

página 204

Sugerencia para ser líder

"Cuando debo criticar a alguien, lo hago en forma oral; cuando debo elogiar a alguien, escribo".

-Lee Iacocca

página 206

Sugerencia para ser líder

Cuando las compañías están organizadas con base en equipos, debe incorporarse en la forma más conveniente posible un programa de reconocimiento a los logros de los equipos como parte del programa general de reconocimiento.

página 207

Términos y significados

Un cliente interno es un miembro de su equipo o de otro equipo al cual usted le proporciona materiales, información o servicios. Un proveedor interno es otra persona de su organización que le proporciona materiales, información o servicios. Usted será el "cliente" en algunos aspectos de su trabajo y el "proveedor" en otros.

página 208

Términos y significados

Los premios ABCD (above and beyond the call of duty) se dan por aquel desempeño que esté por encima y más allá de la llamada del deber. Este tipo de reconocimiento especial reditúa en esfuerzos continuos por alcanzar un desempeño superior.

# Cap16

$ Capítulo 16

K Capítulo 16

382


Capítulo 17
 Administre a su personal ¡Fácil!

Capítulo 17

Manténgalos en actividad

Contenido

En este capítulo

Ø Cuándo una oportunidad motiva, y cuándo no

Ø El reto de renovar la motivación perdida

Ø Hágalo o déjelo, los pros y contras de la motivación negativa

Ø Motivar bajo condiciones adversas

Casi todos reaccionamos en forma positiva al reconocimiento y al elogio; pero éstas no son las únicas formas de motivar a alguien. Cuando se trabaja en equipo, es esencial que usted, como líder del mismo, identifique cómo reacciona cada uno de los integrantes a los distintos tipos de motivación. Es fácil caer en la trampa de suponer que lo que a usted lo motiva, o lo que antes tuvo buen resultado para motivar a otros, servirá cada vez que se aplique.

Este capítulo muestra motivadores que funcionan con algunas personas, pero no con todas. Explora además los problemas que se generan al tratar de motivar a un equipo cuando una compañía reduce su planta laboral, congela sueldos o cambia sus políticas.

Oportunidad, ¿para qué?

Usted es ambicioso; se esfuerza constantemente por avanzar, así que supone que todas las personas son ambiciosas. Pero no es así.

Cuando fui oficial del ejército de Estados Unidos, le dije a uno de los integrantes de mi unidad que lo iba a recomendar para una promoción a cabo. En lugar del entusiasmo que esperaba, él replicó: "No, señor, no quiero toda esa responsabilidad. Todo lo que quiero es ser uno más de los muchachos". Yo no entendía el porqué de esta reacción.

Durante los años que estuve en el mundo empresarial, he escuchado reacciones similares de hombres y mujeres que están contentos sólo con "tener un trabajo". Estas personas cumplen con sus tareas y nada más; sus intereses reales residen en algún lugar fuera de su trabajo. Antes de que decida ofrecerle una promoción a un miembro del equipo, conozca las metas reales de esa persona. Analice las consecuencias de la promoción en términos del tiempo y esfuerzo adicionales que requerirá. A menos que esté seguro de que esa oportunidad será grata para el empleado, ofrecerle una promoción será perder del tiempo.

Alicia estaba desconsolada. Cuando su jefe fue transferido, ella esperaba obtener su puesto, pero la compañía promovió a alguien más. Ella se quejaba: "He estado en el departamento más tiempo que los demás, y nunca he faltado a trabajar. Mis revisiones de desempeño siempre salen bien. Yo debería haber recibido la promoción".

¿Por qué no se tomó en cuenta a Alicia? Son importantes la experiencia, un buen registro de asistencia y el desempeño satisfactorio, pero éstas no son ni las únicas ni las principales razones para una promoción. Alicia estaba muy satisfecha de hacer su trabajo, pero no aportaba nada más; para ella, una promoción era algo que le correspondía, no una recompensa por la que tenía que esforzarse.

Animar a las personas para que se esfuercen en progresar Suponga que la organización a la que pertenece ofrece excelentes oportunidades de superarse. Usted piensa que algunos de los integrantes de su equipo tienen el potencial de ocupar esos puestos, pero ellos se sienten completamente satisfechos con el trabajo que llevan a cabo y no desean dedicarse a nada más. Usted no quiere que se desperdicie todo el talento que sabe que ellos poseen. Aquí se muestran algunos lineamentos para motivar a estas personas a que cambien de actitud:

Ø Encuentre lo que en realidad los emociona. Quizá satisfagan sus necesidades fuera del trabajo.

Ø Muéstreles que el esforzarse por una promoción les ayudará a lograr sus metas externas. Por ejemplo, Cristina es aficionada a esquiar en invierno y surfear en verano; para practicar estos deportes necesita mucho dinero, y un puesto más alto le ofrece un sueldo mejor. En otro ejemplo, la vida de Claudio gira alrededor de sus hijos; si se esfuerza por obtener un puesto más alto, obtendrá el ingreso necesario para otorgarles el tipo de educación que desea para ellos.

Ø A algunos les importa mucho el status. Hágales ver cómo una promoción mejorará su prestigio, no sólo dentro de la compañía, sino también en su comunidad.

Ø Las personas creativas serán animadas a esforzarse por una promoción si les muestra cómo los puestos más altos les darán la oportunidad de aplicar sus propias iniciativas y poner en práctica algunas de sus ideas innovadoras.

Cómo manejar a los que quieren avanzar cuando no hay oportunidades

Cuando las personas ambiciosas se sientes frustradas por la falta de oportunidades para avanzar en sus carreras profesionales, es difícil mantenerlas motivadas. Por lo general dejan de esforzarse o piden que se les transfiera a un departamento que ofrezca mejores oportunidades. Si la oportunidad de promoción está frenada por alguna situación económica temporal o problemas internos a corto plazo, asegúrese de que el empleado conozca esos factores, que son iguales para todos, y que habrá oportunidades en el futuro.

Si es poco probable que haya una promoción en un periodo razonable, es lógico que las personas ambiciosas no estén contentas. Trate entonces de motivarlos en otras formas:

Ø Encárgueles tareas especiales para que sus mentes no se atrofien.

Ø Haga que participen al máximo en proyectos del equipo, para que su satisfacción de ver los avances del equipo sustituya a sus deseos personales.

Ø Si le es posible, establezca un sistema de compensaciones económicas.

Algunas compañías emplean dos caminos para aplicar programas de compensaciones; de esta manera los empleados recibirán recompensas económicas y status sin que hayan recibido una promoción. Un camino es el administrativo (la tradicional escala de promociones); los trabajadores reciben, por el otro camino (el técnico), el pago y categoría equivalentes, pero no son administrativas. Por ejemplo:

Administrativo	Técnico

Líder de sección	Líder de ingenieros

Jefe de sección	Ingeniero principal

Gerente de proyecto	Ingeniero de proyecto

Gerente de ingeniería	Jefe de ingeniería

Motivar al "inmotivable"

Usted tiene que aceptar que a algunas personas no se las motivada con nada (a menos que coloque un cartucho de dinamita bajo sus sillas). Con un enfoque adecuado, es posible animar a muchos empleados que parecían ser conformistas e incomovibles a mejorar su desempeño.

Algunos están en sus organizaciones desde hace años. Han llegado hasta donde les fue posible, y ellos lo saben; también saben que es poco probable que los despidan mientras cubran un mínimo de desempeño estándar, ya que la mayor parte de las compañías no despiden a sus empleados antiguos excepto bajo circunstancias extremas. Las personas que tienen la actitud de "haré lo mínimo para salir del paso" se denominan tortugas.

La tortugas no son solamente "empleados viejos". Por desgracia hay personas de todas las edades en esta categoría; cumplen con los estándares mínimos, pero no se esfuerzan por hacer algo más.

Es difícil motivar a los empleados que en realidad no quieren ser motivados, y hay muchos administradores y líderes de equipo que ni siquiera lo intentan; ven a estos elementos como cruces que deben llevar a cuestas.

Aprender a no darse por vencido

Un enfoque bastante exitoso para motivar a las tortugas es asignarles desafíos, tareas o proyectos en los que se "sumerjan por completo".

En general, a nadie le gustan los retos. Algunas personas, ante un reto, tratan de huir, se les hace un gran problema. Pero para aquellos a quienes se desafió con un encargo, será un poderoso motivador. En seguida se muestran algunos lineamentos:

Ø Nombre a una tortuga mentor de un nuevo integrante del equipo. Muchos empleados viejos se sienten halagados cuando se les pregunta sobre su experiencia pasada y los conocimientos de su generación. Para asegurarse de que capacitarán en forma apropiada a los nuevos miembros, pulen sus propios conocimientos e investigan lo más reciente en su campo. Los mentores responsables hacen más que únicamente capacitar, tratan de ser un buen ejemplo para sus nuevos compañeros.

Ø Asigne proyectos especiales. Antes de introducir un nuevo producto, la Associated Merchandise Company efectúa pruebas de mercado en algunas ciudades clave. Para esta tarea por lo general se subcontrataba a una empresa de investigación de mercados. Para aprobar el producto más reciente, Associated Merchandise Company intentó un nuevo enfoque: en lugar de subcontratar el trabajo, eligió a seis empleados con buena preparación en mercadotecnia, pero que estaban dentro de la categoría de tortugas en ese tiempo. Los seis fueron separados de sus actividades normales durante un mes; después de una semana de capacitación especial, cada uno de ellos fue enviado a un sitio de prueba para realizar el proyecto. El reto de tener una asignación especial, animado por el éxito de la prueba, les dio a esas tortugas un entusiasmo renovado que luego proyectaron en su trabajo normal.

Ø Planee proyectos futuros. Las tortugas por lo general se sienten relegados. "Me retiraré dentro de algunos años, ¿ por qué preocuparme de lo que la compañía haga?" Esta actitud negativa se acentúa por el hecho de que sus jefes ya se han cansado de ellos. Al permitirles a las tortugas participar en el proceso de planeación de proyectos junto con los empleados más jóvenes, se les hace saber que son integrantes apreciados del equipo, que aportarán al grupo el valor de su experiencia, y que a la vez se beneficiarán porque aprenderán de otros miembros.

Aplicar el mejor motivador de todos

Si usted disfruta de su trabajo, si éste le proporciona satisfacción, si no le es posible esperar para ir a trabajar cada mañana y detesta dejarlo cada tarde, no hay necesidad de ningún otro tipo de motivación, ¿verdad?

¿Esto no es construir castillos en el aire? Aunque muchos nuevos puestos que se crean en las industrias en crecimiento tienen los ingredientes que proporcionan gusto y satisfacción, una gran cantidad de personas sienten que sus trabajos son rutinarios, aburridos y, algunas veces, tediosos; es difícil, si no imposible, generar entusiasmo por este tipo de labores.

Una forma de hacer los trabajos aburridos más "digeribles" es rediseñarlos. En lugar de visualizar una labor como una serie de tareas que deben ser realizadas, estúdiela como un proceso total. Haga el trabajo menos rutinario, trate de ampliar su alcance; concéntrese en lo que debe ser realizado en lugar de en los pasos que llevan a que la tarea se cumpla. Esta sección presenta algunos ejemplos.

Enriquecer el trabajo

Cuando Fernanda fue contratada para dirigir el departamento de procesamiento de reclamaciones en la compañía Liability Insurance, heredó un área con un ánimo muy bajo, alta rotación de personal y empleados insatisfechos. El procesamiento de reclamaciones era parecido a una "línea de producción" en la cual cada jefe verificaba una sección de un formulario y la pasaba a los otros jefes, cada uno de los cuales verificaba otra; si se encontraban errores, el formulario se enviaba a un especialista para su manejo. ¿Parece eficiente? Quizá, pero hacía el trabajo aburrido y no planteaba ningún desafío.

Fernanda reorganizó el proceso. Eliminó esa línea de producción y capacitó a cada jefe para que verificara el formulario completo, corrigiera los errores, y personalmente solucionara los problemas. Aunque las operaciones se hicieron más lentas durante el periodo de aprendizaje, el nuevo proceso permitió contar con un equipo motivado de trabajadores que disfrutaban de sus actividades a través de todo el proceso y las concluían con satisfacción.

Cuando los miembros del equipo reciben la capacitación para efectuar todos los pasos de una tarea que maneja su equipo, no solamente a usted le será posible asignar cualquier parte del trabajo a cualquiera de los miembros (lo cual permite que el líder tenga mucha más flexibilidad), sino que además acaba con el aburrimiento de la rutina, puesto que cada integrante lleva a cabo diferentes labores en momentos distintos.

La participación de todos en la planeación

Hay muchos tipos de trabajos para los cuales se establecen cuotas de producción. Los operadores de procesadores de palabra, la cantidad de caracteres que deben completar cada día; los trabajadores de producción, cuotas por hora; los vendedores, estándares mensuales. La administración es la que habitualmente establece dichas cuotas, pero a la mayoría de los trabajadores no les gusta que les impongan cuotas; si los administradores quieren que las cuotas se eleven, los empleados se resientes y se resisten.

Deje que los integrantes de su equipo participen en el establecimiento de cuotas para sus propios trabajos. Tal vez crea que establecerán cuotas bajas fáciles de alcanzar, y quizá así ocurra. Por esa razón el proceso debe ser participativo; usted no desaparece del escenario por completo. Debe ser uno de los participantes; su papel es asegurar que se establezcan metas realistas. Sin embargo, en muchos casos, los miembros de los equipos establecen cuotas razonables, y puesto que es su meta, las aceptan y se esfuerzan por alcanzarlas.

Otro ejemplo de participación al planear es la experiencia de Ford Motor Company durante el desarrollo del Taurus. Ford no siguió la práctica normal de su industria de tener un grupo de especialistas para diseñar el auto. Trabajadores que representaban a cada tipo de trabajo que sería necesario en la fabricación del vehículo colaboraron con los diseñadores en la etapa de planeación. Las propuestas derivadas de la experiencia de los obreros en la línea de producción propiciaron ideas que nunca se les habían ocurrido a los especialistas. Cuando el Taurus salió de la fábrica, los trabajadores lo veían como su automóvil. El resultado: el Taurus llegó a ser el auto más libre de fallas y rentable que Ford haya producido en los años recientes, y todo debido a la participación de los trabajadores de la compañía.

Algunos motivadores que deben recordarse

Esta sección muestra una lista de algunas de las mejores técnicas (con base en mi experiencia) para motivar a que las personas se comprometen consigo mismas a un mejor desempeño:

Ø Anime la participación a través del establecimiento de metas y determine cómo alcanzarlas.

Ø Mantenga a los miembros del equipo al tanto de cómo se relaciona su trabajo con el de los demás.

Ø Proporcione las herramientas y la capacitación necesarias para tener éxito.

Ø Pague por lo menos el sueldo promedio en el mercado para cada uno de los trabajos que se efectúan.

Ø Proporcione condiciones de trabajo adecuadas y seguras.

Ø Dé instrucciones claras para que se entiendan y se acepten.

Ø Conozca las habilidades de cada persona y asigne tareas con base en su capacidad para cumplirlas.

Ø Permita que los miembros del equipo tomen decisiones en relación con sus trabajos.

Ø Sea accesible. Escuche en forma activa y empática

Ø Otorgue reconocimiento y premie un trabajo bien hecho.

Ø Responda las preguntas rápida y directamente.

Ø Trate a los integrantes del equipo en forma justa, con respeto y consideración.

Ø Ayude a resolver los problemas de trabajo.

Ø Estimule a sus empleados para que adquieran conocimientos adicionales.

Ø Muestre interés y preocupación por cada uno como individuo.

Ø Conozca el modus operandi de los empleados y trátelos de acuerdo con él.

Ø Haga que cada persona sea una parte integral del equipo.

Ø Mantenga en los empleados el entusiasmo por su trabajo.

Ø Considere las ideas y sugerencias de los miembros del equipo.

Ø Mantenga a las personas informadas acerca de cómo llevan a cabo su trabajo.

Ø Anime a los integrantes del equipo a hacer su mejor esfuerzo y apóyelos para lograrlo.

Evite la motivación negativa

El Capítulo 2 acabó con el mito de que para hacer que la gente trabaje tiene que patearlas ya sabe en dónde.

Amenazar a un empleado de que será despedido si no trabaja, algunas veces sirve, al menos por un tiempo. Cuando los empleos son escasos y los trabajadores saben que no conseguirán uno fácilmente si se les despide, se pondrán a trabajar. Pero, ¿qué cantidad de trabajo harán? Algunos sólo el suficiente para evitar que los despidan, y nada más. El temor de perder el empleo no es motivación real; la motivación real estimula para que produzcan más de lo estrictamente necesario a fin de conservar el trabajo.

El temor de ser despedido pierde su capacidad motivadora conforme se amplía el mercado de trabajo. Si hay un empleo similar en un ambiente más ameno, entonces, ¿por qué aguantar a un patrón exigente?

Algunas personas sí responden a la motivación negativa. Quizá fueron educados por unos padres intimidantes o han trabajado durante largo tiempo con jefes déspotas, de modo que es la única forma en la que entienden. Los buenos líderes deben reconocer la individualidad de cada persona y adaptarse a cada una.

Motivar bajo circunstancias desfavorables

A veces las circunstancias económicas no son favorables y los negocios se vienen abajo. Las compañías se ven obligadas a reducir su planta laboral y eliminan puestos. Las grandes empresas absorben a las pequeñas. ¿Cómo mantener el ánimo y motivar a los empleados cuando el entorno económico es desastroso? No es una tarea fácil, pero como se verá en esta sección, hay formas de lograrlo.

Disminución de la planta laboral

Cuando los negocios no van bien, las compañías reducen costos con el despido de algunos empleados. Los despidos siempre han sido un elemento del mundo laboral, en especial entre los obreros. Cuando la economía mejora, los trabajadores tienen probabilidades de ser recontratados.

La disminución de la planta laboral difiere de los despidos tradicionales en que las categorías completas quedan eliminadas del todo: hay poca oportunidad de que quienes tenían determinados puestos sean alguna vez recontratados. La mayor parte de los cargos en los que esto ocurre son de oficina y gerenciales.

Eloy dejó la oficina de su jefe en estado de choque. Se le dijo que la compañía disminuiría su planta laboral y que su equipo de 20 personas debía disminuir a 15. Había trabajado mucho para forjar un equipo altamente motivado; no sólo perdería a cinco de los mejores integrantes, sino que además los empleados que se quedaran se sentirían inseguros, tensos y desmotivados.

Después de que pasó el trauma de los despidos, Eloy siguió los siguientes pasos para comenzar el proceso de reconstrucción de su equipo:

Ø Explicarles a los integrantes del equipo que la dirección había terminado el proceso de disminución de la planta laboral, y que sus puestos estaban seguros.

Ø Organizar una serie de reuniones para reestructurar el equipo con el fin de que se cumpliera con todo el trabajo.

Ø Asignar proyectos a subequipos para desarrollar una nueva estructura con un mínimo de disminución de la productividad en las actividades de rutina.

Ø Consolar personalmente a los empleados que mostraban signos de demasiada tensión.

Al poco tiempo el equipo de Eloy trabajaba otra vez a su capacidad óptima.

Qué hacer cuando su compañía cambia de dueño

Parece que cada vez que uno lee el periódico se entera de otra fusión o adquisición. La compra del Chase Manhattan por el Chemical Bank fue la mayor fusión bancaria que ha habido, pero tuvo como resultado la pérdida de miles de empleos. Disney compró Capitol City-ABC, y se perdieron muchos trabajos al consolidarse las oficinas administrativas. Su compañía podría ser la próxima.

Las personas que tienen mayor probabilidad de sobrevivir en una adquisición son la que trabajan para la compañía adquirente, pero aun así no hay nada seguro. Federated Department Stores compró Macy's, y cerró varias de sus propias tiendas.

Cada vez que ocurre una fusión o una compra, los empleados de ambos grupos tienen razones para sentirse inseguros y preocupados. Como líder de equipo, es poco lo que es posible hacer hasta que las aguas se aquieten, lo cual por lo general tarda meses o incluso años.

Las siguientes propuestas le darán a su equipo una mayor oportunidad de sobrevivir:

Ø Trabaje con más ahínco y con más inteligencia Cuando Associated Finance adquirió Guardian Loan, todos los empleados de Guardian estaban preocupados; para ellos era seguro que la compañía más grande eliminaría sus puestos. Alberta, la gerente de crédito de Guardian, pensaba en forma diferente; le decía a su equipo: "Nuestro personal de crédito es el mejor en el ramo. Una razón por la que adquirieron la compañía es por nuestra excelente posición en esa área. Ellos nos necesitan. Pasarán por lo menos seis meses antes de que Associated haga cambios aquí. Les mostraremos que somos necesarios para tener éxito". Y trabajaron bajo esa directiva. Cuando tuvo lugar la reorganización, Associated fusionó varios departamentos con los suyos, pero el de crédito quedó intacto.

Ø Prepárese para hacer el trabajo en forma diferente. Las compañías que adquieren a otras implantan sus propios sistemas y procedimientos; acéptelos sin quejarse. Ni usted ni sus compañeros deben decir: "Nunca habíamos hecho el trabajo de esa forma". Acepten lo nuevo o lo diferente. Si se requiere que aprendan una nueva tecnología, apréndanla lo antes posible.

Ø Sea paciente. Después de que usted haya dominado los métodos de la nueva compañía y gane la confianza del nuevo grupo administrativo, éste estará dispuesto a escuchar sus ideas para mejoras e innovaciones.

Mostrar que todos deben trabajar con más ahínco

Ya sea que una compañía haya disminuido su planta laboral o se reorganizado debido a una adquisición o alguna otra causa, por lo general debe enfrentar el hecho de que menos personas deben hacer más trabajo.

Suponga que un equipo de seis elementos quedó reducido a cuatro, pero la cantidad de tareas no ha disminuido. El trabajo que antes se hacía sin problemas ahora debe acelerarse. Las personas que salían a las 5 p.m. ahora tendrán que quedarse hasta las 7 u 8; todos sienten la presión, los ánimos están por el suelo.

Cómo motivar a esos empleados que trabajan más tiempo y bajo presión constante es uno de los grandes retos que enfrentan los administradores, y no hay una solución fácil. Algunos líderes responden a las quejas diciéndoles a los miembros de su equipo que tienen suerte de contar con un trabajo; sin embargo, esta respuesta no es apropiada. Como ya se mencionó, la motivación negativa tiene un valor limitado.

Reducirá en algo la carga adicional si anima al equipo para que encuentre formas de lograr una mejor producción, eliminar el papeleo innecesario y aportar innovaciones creativas.

Algunas compañías han instituido programas para reducir la tensión nerviosa, con el fin de ayudar a los empleados que enfrentan disminuciones de la planta laboral por reorganización. Hágale saber a los integrantes del equipo que cuando el negocio mejore se agregarán nuevos elementos para disminuir la carga de trabajo.

Motivar cuando los salarios están congelados

Suponga que su compañía no ha incrementado los sueldos durante tres años. Los miembros de su equipo están insatisfechos y resisten todos los esfuerzos para hacerlos producir más. Constantemente se escucha la queja: "¿Por qué debo esforzarme tanto si no me pagan más?"

Joaquín, jefe de ingeniería en una compañía química, estaba cansado de escuchar esta queja. Había intentado mucho, aunque sin éxito, que la directiva descongelara los salarios. En una de las reuniones con su equipo abordó el tema: "Sé que no han tenido un aumento de sueldo en tres años; tampoco yo ni mi jefe. Todos ustedes saben que los negocios han estado mal durante este tiempo, y que cuando mejoren, la congelación de sueldos terminará. Hubo más ganancias este año, pero no las suficientes; así que sigamos trabajando para aportar nuestro granito de arena en lograr que esta compañía sea rentable de nuevo".

Esta técnica es una forma de ayudar a los miembros del equipo a entender el problema. Sin embargo, no funciona si luego los empleados se enteran de que el director general de la compañía acaba de recibir un millón de dólares como gratificación.

Lo mínimo que necesita saber

Ø No todos buscan una promoción, pero para los que sí la desean es un gran motivador.

Ø Si la oportunidad de promoción es limitada en su empresa, es posible motivar si propone tareas que permitan a todos poner a trabajar sus mentes, ser creativos, o asumir papeles de liderazgo en actividades del equipo.

Ø Por lo general es posible "remotivar" a las tortugas si se les dan nuevos desafíos.

Ø El mejor motivador de todos es enriquecer el trabajo para que los empleados obtengan verdadera satisfacción con lo que hacen.

Ø Los sobrevivientes de una disminución de planta laboral por lo general se sienten preocupados e inseguros; necesitan que se les dé confianza. Hágalos participar en proyectos productivos que los estimulen y les permitan tener éxito.

Ø Si la compañía es adquirida por otra, sus oportunidades de sobrevivencia aumentarán si usted y su equipo se convierten en elementos imprescindibles.

Cuadros grises

página 210

Sugerencia para ser líder

Ayude a que aumenten las oportunidades de desarrollo de la carrera profesional para los miembros de su equipo: reconozca los talentos de cada uno; ayúdeles a mejorar sus habilidades: aconséjelos y capacítelos; y déles tareas en las cuales apliquen sus conocimientos especiales y ganen reconocimiento por sus logros.

Advertencia

No proyecte sus ambiciones en los demás; los deseos de ellos quizá sean muy distintos de los suyos. Para motivar a alguien, usted debe conocer sus metas y qué es lo que espera de su trabajo.

página 212

Términos y significados

Los empleados de mayor antigüedad que han llegado hasta donde pudieron y que es imposible despedir por lo que costaría hacerlo, se convertirán en tortugas hasta que se jubilan.

Advertencia

No suponga que solamente porque un empleado está cerca de jubilarse es una tortuga. Muchas personas de avanzada edad permanecen comprometidas con sus trabajos y hacen sus mejores esfuerzos mientras forman parte del equipo.

página 213

Advertencia

El inconveniente de emplear un desafío como motivador es que, después de que termina la tarea, el entusiasmo que se generó dura algún tiempo, pero desaparece poco a poco. Después de que una tarea deja de ser un desafío, también deja de ser un motivador. Debe presentar continuamente nuevos desafíos.

página 214

Sugerencia para ser líder

"A nadie le gusta sentir que se le vendió algo o se le obligó a hacer algo. Preferimos sentir que compramos de acuerdo con nuestros deseos o actuamos por nuestras propias ideas. Nos gusta que nos consulten acerca de nuestros deseos, nuestros intereses y nuestros pensamientos"

-Dale Carnegie

página 216

Sugerencia para ser líder

"Si no trabajas con entusiasmo, serás despedido con entusiasmo"

-Vince Lombardi

página 217

Términos y significados

Algunas compañías, en su necesidad de disminuir costos o aumentar las ganancias, eliminan categorías completas; este proceso por lo general se denomina disminución de la planta laboral. Muchas empresas prefieren usar los términos "reajuste" o "reacomodo", o bien el maltratado término "reingeniería" (ver la definición en el glosario) para que suenen menos amenazantes.

Sugerencia para ser líder

Cuando trata con los empleados que sobrevivieron a una disminución de la planta laboral, no actúe como si no hubiera pasado nada. Actúe de inmediato para ayudar a los integrantes de su equipo a enfrentar sus temores y preocupaciones. Haga que todo su equipo participe en actividades productivas que no sólo los distraiga de pensar lo mismo, sino que además mantenga ocupados sus mentes y cuerpos.

página 218

A que no sabía que...

De acuerdo con una encuesta hecha en 1995 por la American Management Association, de mil empresas, un tercio de las que habían tenido grandes disminuciones en su planta laboral terminaron con más cantidad de empleados cuando hicieron nuevas contrataciones. Los despidos se eliminaron supervisores y gerentes; las nuevas contrataciones aumentaron los trabajadores profesionales y técnicos.

página 219

A que no sabía que...

En 1995, una encuesta realizada entre el personal administrativo y profesional, que efectuó la Cámara de Comercio de los Estados Unidos, mostró que la semana laboral de 40 horas ya no existe. La mayoría de los encuestados dijeron que trabajaban nueve horas diarias, además de otra hora adicional en casa durante las noches, y al menos dos horas durante los fines de semana.


Capítulo 18
 Administre a su personal ¡Fácil!

Capítulo 18

Otorgar poder: el lema de los años 90

Contenido

En este capítulo

Ø Todo acerca del otorgamiento de poder o facultación

Ø La facultación y la formación de equipos

Ø Por qué los miembros del equipo suelen resistirse a tener poder

Ø Cómo lograr que la facultación trabaje a su favor

Si ha estado en contacto con círculos administrativos desde hace tiempo, seguramente oyó hablar de los lemas. Todo el mundo los empleó. Si asiste a reuniones de cámaras de comercio, dichos términos son el principal tema de conversación; irrumpen en la plática informal entre empresarios, y aparecen en toda publicación de asuntos de negocios.

Con el transcurso de los años, han surgido y desaparecido lemas como "administración científica", "ingeniería industrial", "capacitación sensible", "cuadrícula administrativa", y "administración por objetivos".

Los conceptos que esas palabras o frases representaron fueron fuegos artificiales que iluminaron el cielo administrativo durante un breve tiempo para luego desaparecer. Todos aprendimos algo de cada uno que permaneció como parte de la práctica después de que dejó de usarse el lema.

No es fácil otorgar poder a los empleados: algunos líderes se niegan perder su poder, y algunos integrantes de equipo no quieren adquirir la responsabilidad que implica. Este capítulo muestra cómo funciona la facultación en la práctica y cómo le permitirá ser un mejor líder.

Otorgar poder o falcultación es el lema de la década de los 90. Así se trate de un concepto que permanezca como una gran aportación del pensamiento administrativo o bien a la larga desaparezca, ya ha contribuido en gran medida para mejorar el desempeño y la productividad, tanto de individuos como de equipos.

Llamar la atención

¿Quién tiene el poder en una compañía? ¿Quién toma las decisiones de cómo opera una organización, un departamento o un equipo? En muchas empresas, el poder está en las manos de la gerencia. En una jerarquía típica, el poder fluye en cascada desde el director general a través de las distintas capas administrativas. Cada una tiene poder sobre las que le siguen. Por ejemplo, usted tiene poder sobre las personas a las que supervisa.

Así funciona la estructura de poder tradicional: su jefe le asigna una tarea. Usted determina cómo debe hacerse, y la distribuye entre los miembros de su equipo; luego les da seguimiento hasta que se termina.

El otorgamiento de poder cambia este proceso. Usted comparte con su equipo el poder de tomar decisiones acerca de la tarea asignada. En lugar de indicarles u ordenarles a los integrantes del equipo lo que deben hacer, usted y ellos trabajan en conjunto para planear y ejecutar todo el proyecto.

El concepto de facultación no es del todo nuevo. Durante años muchas compañías han aplicado una variante llamada "administración participativa". El otorgamiento de poder es una manera más avanzada de participación; cada elemento del equipo no sólo colabora en la toma de decisiones, sino que además está autorizado para tomar sus propias decisiones sin requerir de la aprobación de la gerencia.

La instalación de un nuevo sistema de aspersores en el Club de Golf Woodbury era el trabajo más importante que se le había encargado a la compañía de jardines All-Star. Sergio, el propietario, acababa de concluir un seminario sobre otorgamiento de poder y pensó que este proyecto era una buena oportunidad para poner en práctica lo que había aprendido.

Unas cuantas semanas antes de que comenzara el trabajo, Sergio invitó a los miembros de su equipo a un desayuno en su casa para analizar las tareas. Describió el proyecto y pidió ideas acerca de cómo efectuarlo. Un compañero propuso que, durante un día normal de jardinería del club, identificaran las mejores posiciones para los aspersores, y ahorrarían así el tiempo y costo de un sondeo especial. Otros se ofrecieron como voluntarios para examinar el sistema actual y determinar si algunas partes de éste podrían incorporarse al nuevo.

En la siguiente reunión, el equipo planeó todo el trabajo y lo distribuyó. Cuando comenzaron, todos participaron llenos de entusiasmo; estaban comprometidos con el éxito de la empresa porque habían colaborado en la planeación del proyecto.

Además, los integrantes del equipo estaban facultados para tomar decisiones que resolvieran los problemas conforme surgían, sin tener que buscar la aprobación de Sergio a cada paso.

Sergio comentó que si hubiera tenido que hacer toda la planeación él mismo, y se hubiera concretado a asignar las tareas a cada miembro del equipo y solicitado que acudieran a él para resolver cada problema, le hubiera llevado más tiempo y costado más, además de que los participantes lo habrían visto sólo como un trabajo más.

Tres ventajas de otorgar poder

Así como Sergio aprendió mucho de su primera experiencia con la facultación, también usted se beneficará con ella. A continuación se describen los tres grandes beneficios de otorgar poder:

Ideas

Seguramente conoce la expresión "Dos cabezas piensan más que una". Quizá diez cabezas piensen aún mejor. Los que trabajan en una actividad conocen bastante más acerca de ella de lo que muchos administradores se imaginan. Los trabajadores son capaces de notar que una tarea se hace en forma ineficiente y tienen ideas para mejorar procesos. Si permite que ellos participen en los nuevos proyectos, ganará muchas ideas que tal vez no se le hubieran ocurrido a usted.

Sinergia

Como se hizo notar, cuando un equipo genera ideas, la sugerencia de un participante quizá desencadene en otro ideas que nunca hubiera tenido solo. Este proceso da lugar a una gran cantidad de ideas en un equipo facultado.

El proceso de sinergia no se limita a la generación de ideas. La sinergia, definida como "dos o más unidades (en este caso, personas) que trabajan juntas para obtener más de lo que lograrían los individuos solos", es exactamente lo que ocurre en un equipo facultado.

Si cada uno de los jardineros de Sergio hubiera trabajado solo para efectuar una fase específica de la instalación de los aspersores, la tarea sí se habría realizado, pero en más tiempo y se hubieran presentado más errores que corregir después. Al trabajar como un equipo, cada persona sabía lo que los demás tenían que hacer y, si era necesario ayudar, ayudaban.

Cuando todos los integrantes de un equipo al que se le ha otorgado poder se dedican a un mismo tipo de trabajo, cada uno debe estar capacitado para realizar todos lo que esa tarea implica. Como se mencionó, algunos equipos son multifuncionales; esto es, están formados por personas de diferentes disciplinas. Aunque no es posible esperar que cada elemento de un equipo formado por especialistas de mercadotecnia, ingeniería y finanzas haga el trabajo de sus compañeros en las otras áreas de experiencia, su participación total en el proceso de planeación les permite saber con exactitud qué hace cada miembro del equipo. El resultado es un esfuerzo coordinado con el cual es más fácil alcanzar las metas.

Apropiación

Cuando alguien participa en un proyecto de planeación, se identifica con el proyecto, siente que le pertenece. Puesto que son sus ideas las que se aplican, es suyo y se siente comprometido a tener éxito.

Gabriela veía su trabajo como algo rutinario y aburrido; hacía lo que debía y nada más. Cuando su jefe informó al departamento que la compañía había decidido cambiar a una estructura de equipos a los que se les otorgaría poder, Gabriela se mostró escéptica. "Esto es otro truco para hacernos trabajar más", pensaba.

Cuando se introdujo el primer proyecto bajo este nuevo sistema, Gabriela escuchaba pasivamente. Pero, en lugar de ordenarles qué hacer, se les pidió que pensaran cómo debería de realizarse el proyecto. Gabriela comenzó a interesarse; después de un rato levantó la mano con timidez e hizo una sugerencia que todos consideraron una buena idea. Al terminar la reunión, Gabriela y sus compañeros estaban entusiasmados con el trabajo, y se sentían comprometidos a realizarlo con éxito.

Tres problemas del otorgamiento de poder

Otorgar poder o facultar quizá sea una buena forma de motivar a las personas para que desempeñen un mejor trabajo, pero no siempre funciona. Esta sección muestra algunos de los principales problemas que genera.

Aaprendí que tengo derecho a usar mi poder y no quiero dejarlo

Los que han trabajado con ahínco para ser promovidos a posiciones gerenciales, por lo general piensan que dar autoridad a los miembros de su equipo disminuirá sus propias posiciones. He aquí dos de las razones que guían a estas personas:

Ø Posición. Ya sea que su puesto sea el de un administrador tradicional o el de un líder de un equipo al que se le ha otorgado autoridad, usted no pierde su posición al compartir el poder con su equipo. Hay una diferencia no tanto de rango o de posición, sino de metodología. En lugar de ser "jefe", usted enseña, inspira y motiva a su equipo; ser el líder de un equipo facultado es una posición alta.

Ø Control. Algunos administradores se preguntan: "Si sigo como responsable de este departamento, ¿cómo compartir mi poder sin perder control?" No necesariamente perderá control al compartir el poder. Usted es también un integrante del equipo; está en el centro de cada actividad y sabe cómo avanza cada proyecto. Está consciente de esto, al igual que lo estará cada uno de los elementos de su equipo. El control individual pasa a ser control del equipo. Como líder, usted guiará al equipo para lograr un mejor desempeño (véase el Capítulo 19).

Algunas personas no quieren tener poder

Rebeca estaba sorprendida; pensaba que los miembros de su equipo estarían entusiasmados al saber que su compañía organizaba equipos facultados. En lugar de eso, se dio cuenta de que varios empleados estaban disgustados. Se hacían los siguientes comentarios:

No me pagan para tomar decisiones, ése es trabajo de ustedes.

A mí díganme cuál es mi tarea, y la haré.

Ya tengo mucho trabajo; no quiero más responsabilidades.

Entonces, su primera tarea como líder de un equipo al que acaba de otorgársele poder será convencer a los que piensan de esa forma tan negativa para que se conviertan en entusiastas participantes de este nuevo método de trabajo. En seguida se muestran algunas ideas que le ayudarán a lograr esto:

Ø Muchas personas no quieren exprimirse el cerebro. A muchos empleados les gusta llevar a cabo trabajos de rutina. Encuentre la verdadera razón de esto. Quizá creen que no cuentan con la capacidad de hacer más que labores de rutina. Algunas veces debe hablar con los integrantes del equipo para generarles confianza en sí mismos.

Ø Los miembros del equipo quizá no entiendan del todo sus nuevos papeles. Al principio lleva tiempo explicar el verdadero significado del otorgamiento de poder. El tiempo invertido en una buena orientación reditúa en un mejor desempeño del equipo.

Ø Capacite a los integrantes de su equipo en métodos para generar ideas, como la lluvia de ideas. Muéstreles videos acerca de la participación en equipo. Permita que los empleados de otro equipo que hayan tenido éxito en el desarrollo de actividades para las que se les dio el poder de decisión describan cómo ayudará a su equipo la facultación.

Ø Avance despacio. Al principio sólo escoja asignaciones o proyectos sencillos, pero donde los resultados permitan demostrar las ventajas del esfuerzo participativo. Avance gradualmente hasta el punto en el cual los integrantes del equipo aborden todos los proyectos en conjunto.

Otorgar poder hace innecesarios a los líderes

Algunos administradores temen que las compañías no tendrán necesidad de ellos después de que el otorgamiento de poder se convierta en la única forma de vida dentro de la organización. Si todos participan en lo que hacían tradicionalmente los gerentes, ¿qué les queda a ellos por hacer?

En algunas empresas el trabajo del líder de equipo se ha rediseñado. Los equipos tradicionales fueron reemplazados por equipos "autodirigidos" que no tienen un líder permanente (véase el Capítulo 22); el equipo elige a un líder (o dos o más) para cada proyecto. Sin embargo, son pocas las compañías que hoy día cuentan con equipos totalmente autodirigidos; debido a que la mayoría de los equipos trabajan en varios proyectos, es posible aplicar una versión modificada, en la que hay un líder permanente que coordina todas las actividades del equipo, y proporciona capacitación y apoyo.

Lograr que el otorgamiento de poder sirva

Otorgar poder no es la panacea que curará todos los problemas administrativos. Su principal beneficio es que mejora el trabajo en equipo para lograr que se cumpla con una tarea, pues le da a cada integrante del equipo el poder y la autoridad de que se realice el trabajo.

En la división Saturno de General Motors, cualquier obrero de la línea de producción está autorizado a apretar el botón que detiene la línea si descubre que algo necesita corregirse (un poder que la mayoría de las compañías reservan para sus gerentes).

Un trabajador de GM declaró en televisión que él había "apretado el botón una vez", después de darse cuenta de que una parte no se había colocado adecuadamente en el chasis; la corrección requirió sólo unos cuantos segundos, pero el empleado comentó que tener el poder para detener la línea lo había hecho sentirse bien, pues así le fue posible ayudar a mantener la alta calidad de los automóviles de General Motors.

Jerry Junkins, el director general de Texas Instruments, considera que la principal fuerza de su organización la constituyen los 1,900 equipos facultados.

Las grandes compañías, como General Electric, Kodak y Federal Express, han dado a conocer que al instituir equipos facultados, éstos han sido capaces no sólo de sostener a dichas empresas, sino que además les ha permitido avanzar en ramos industriales altamente competitivos. Miles de pequeñas empresas tuvieron también experiencias similares. Para que su programa de otorgamiento de poder tenga éxito, siga los siguientes lineamientos:

Ø El programa debe contar con el completo apoyo de la alta directiva. Otorgar poder funciona mejor cuando el director general de la compañía faculta a su grupo de altos directivos, quienes a su vez trasmiten la facultación en cascada hacia el resto de la organización.

Ø Los integrantes de los equipos y sus líderes deben ser capacitados en técnicas de otorgamiento de poder. Debido a que muchas compañías suponen que la transición a equipos facultados es más difícil para los miembros del equipo que para los líderes, concentran la capacitación en los primeros. Pero, como se trata de un programa para todos, tanto los supervisores (ahora líderes de equipo) como los empleados (ahora integrantes del equipo) deben ser capacitados al mismo tiempo por asesores que tengan conocimiento de este tipo de trabajo.

Ø Todos los integrantes del equipo deben recibir información completa acerca de los proyectos que abordarán, apoyo para adquirir los conocimientos y técnicas que les son necesarios, libertad para interactuar con los líderes y con los demás miembros del equipo con el fin de cumplir con las metas, y facilidades para que aplique su iniciativa en la planeación y puesta en marcha de los proyectos.

Ø Debe contarse con asesoría que ayude a las personas con dificultades a acoplarse a las nuevas técnicas.

Ø La capacitación debe ser continua. Muchas organizaciones tienen excelentes programas de capacitación para orientar e iniciar un programa de equipos a los que se les ha otorgado poder; sin embargo, después de que el programa está en curso suponen que el trabajo transcurrirá sin problemas. Conforme el equipo madura, se resolverán muchos problemas iniciales, pero surgen otros nuevos. Organice reuniones periódicas de refuerzo para analizar y resolver las complicaciones que surjan.

Ø En los equipos autodirigidos, cualquier integrante del equipo está en posición de ser solicitado para dirigir y facilitar ciertos proyectos o partes de un proyecto; estos miembros deben contar con la oportunidad de tomar los mismos programas de capacitación en liderazgo que reciben los lideres de equipo permanentes.

Ø En teoría, toda persona es susceptible de ser capacitada para ser líder, pero en la práctica no siempre resulta así. Algunas personas no tienen la disponibilidad emocional de asumir papeles de liderazgo; no cuentan con la suficiente motivación para desempeñar todas las actividades que se requieren. Entonces, no les es posible cambiar sus patrones de rígidos a participativos; permitirles tomar posiciones de liderazgo es destructivo y, por tanto, debe evitarse. El líder del equipo es el eje alrededor del cual gira el equipo; para tener éxito con equipos facultados, es esencial contar con líderes altamente motivados, con buena capacitación y comprometidos.

Lo mínimo que necesita saber

Ø Otorgar poder es compartir el autoridad de tomar decisiones en la planeación y puesta en marcha de una tarea con los individuos que la llevarán a cabo.

Ø La facultación fomenta la sinergia. Al interactuar y colaborar, los integrantes del equipo producen más y mejor trabajo del que harían en forma individual.

 Otorgar poder fomenta la apropiación. Los que intervienen en la determinación de cómo se realizará un proyecto, se apropian de él y así se sienten comprometidas con su éxito.

Ø Cuando se faculta a un equipo, no necesariamente se pierde el control; los equipos a los que se les otorgó poder laboran junto con su líder para asegurar que se cumplan los estándares de desempeño.

Ø Algunos integrantes del equipos quizá no deseen tener poder. Convénzalos con una orientación bien planeada y, de ser necesario, refuércela con asesoría individual.

Ø Los líderes e integrantes de los equipos deben ser capacitados al mismo tiempo acerca de la forma en que la facultación cambiará la manera de trabajar. Esta capacitación debe ser impartida por expertos en el tema, y reforzada con reuniones periódicas.

Cuadros grises

página 222

Términos y significados

Otorgar poder o facultar significa compartir el poder con las personas sobre las cuales se ejerce. Los integrantes de los equipos reciben autoridad para tomar decisiones que antes estaban reservadas a los gerentes.

página 223

Sugerencia para ser líder

Para crear entusiasmo y compromiso en el trabajo, permita que los que van a llevarlo a la práctica participen en su planeación.

página 224

Términos y significados

Apropiación es la sensación de ser un socio en el desarrollo y puesta en práctica de un proyecto, y de sentirse comprometido con su éxito.

Sugerencia para ser líder

Dé poder a las personas que tratan con los clientes para que resuelvan los problemas sin los retrasos usuales, resultado de la necesidad de buscar aprobación de un superior. En la tienda de departamentos Nordstroms, cualquier vendedor está autorizado de hacer cambios, negociar devoluciones o proporcionar servicio especial. En la compañía ATT Universal Credit, las solicitudes de incremento del límite de crédito las resuelve la misma persona que recibe la llamada.

página 225

Advertencia

No todos se emocionan al recibir autoridad; en ocasiones hay que convencerlos.

página 227

Sugerencia para ser líder

Los nombres de los puestos quizá cambien, y las funciones quizá se modifiquen, pero siempre habrá un papel para las personas que son capaces de orientar, aconsejar y motivar a sus compañeros. Las facultación no significa renunciar al poder, significa compartirlo. No significa que se delegan las responsabilidades, se trata de que el líder cree un ambiente en el cual todos los integrantes del equipo estén tan entusiasmados como él con el trabajo.

página 228

Sugerencia para ser líder

En Estados Unidos existen muchos programas de capacitación disponibles sobre otorgamiento de poder: The Covey Leaderships Center, 3507 N. University Avenue, Provo, UT 84604 (1-800-331-7716); Dun & Bradstreet Business Education Services, 711 Third Avenue, New York, NY 10017 (1-800-999-1237); y Dale Carnegie Training, 1475 Franklin Avenue, Garden City, NY 11550 (1-516-248-5100).


Capítulo 19
 Administre a su personal ¡Fácil!

Capítulo 19

Evaluar el desempeño de los integrantes del equipo

Contenido

En este capítulo

Ø Establecer estándares de desempeño

Ø Efectuar una evaluación formal de desempeño

Ø Decidir cuándo medir por aspectos o por resultados

Ø Efectuar una entrevista de evaluación

"¿Cómo voy?" Le pregunta usted a su jefe. Así como usted quiere saber qué opina su jefe acerca su trabajo, los integrantes de su equipo están interesados en la opinión que usted tiene de su labor. La mayor parte de las compañías llevan a cabo evaluaciones periódicas (por lo general anuales) de sus empleados. Sin embargo, los líderes no deben esperar a esta revisión formal: entre las sesiones de evaluación, se debe dialogar regularmente con los miembros del equipo acerca de su desempeño, y hacer esto una parte cotidiana de sus funciones de orientación.

Este capítulo analiza cómo establecer estándares de desempeño significativos para los integrantes de su equipo, y describe algunas de las técnicas para medir el desempeño. Aprenderá además cómo realizar una entrevista formal de evaluación.

Establecer estándares de desempeño

Todos los empleados deben saber lo que se espera de ellos en el trabajo. Muchas compañías elaboran estándares de desempeño en el momento de crear una descripción de puesto; en otras, los cargos evolucionan conforme se establecen los estándares.

En los trabajos de rutina, los factores clave para establecer los estándares de desempeño incluyen la cantidad (cuánto debe producirse por hora o por día) y la calidad (qué nivel de calidad es aceptable). Conforme las tareas se vuelven más complicadas, esos estándares no son ya una forma adecuada de medir el desempeño. Las ideas e innovaciones que deben concebirse en los trabajos creativos no son cuantificables, y quizá sea difícil medir la calidad. Esto no significa que no sea posible establecer estándares de desempeño para este tipo de labores, pero se requiere de un enfoque diferente, como el sistema de evaluación basado en resultados que se describe más adelante en este mismo capítulo.

Establecer criterios para los estándares de desempeño

Los estándares de desempeño por lo general se basan en las experiencias de trabajadores que cumplen a satisfacción y que han efectuado determinado tipo de labor durante largo tiempo. Ya sea que se refieran a la calidad o la cantidad de trabajo, o algún otro de sus aspectos, los estándares deben cumplir con los siguientes criterios:

Ø Ser específicos. Toda persona que hace un trabajo debe saber con exactitud qué se espera de ella.

Ø Ser medibles. La compañía debe tener un punto de referencia contra el cual medir el desempeño. La medición de desempeño es fácil cuando se trata de un estándar cuantificable; cuando no, es más difícil (aunque no imposible). Cuando no es práctico emplear una medida numérica, algunos de los criterios quizá sean la terminación oportuna de un encargo, la presentación de nuevas ideas o la participación en las actividades del equipo.

Ø Ser realistas. Si los estándares son muy difíciles de alcanzar, los empleados los considerarán injustos y se resisten en esforzarse por ellos.

Efectuar una Autoevaluación

Cuando los integrantes del equipo saben lo que se espera de ellos y contra qué estándares se medirá su desempeño, la autoevaluación se convierte en un mecanismo casi automático. No tienen que esperar a que su líder les diga que están por debajo del estándar o atrasados en el programa; ellos mismos se dan cuenta y serán capaces de actuar para corregir el problema de inmediato.

Autoevaluarse facilita el trabajo del líder del equipo; como un buen entrenador, ayudará a su equipo a reconocer los estándares y, además, proporcionará apoyo y ánimo para lograr los objetivos.

Una evaluación formal de desempeño

Aun cuando los miembros del equipo conozcan los estándares de desempeño y midan sus propios resultados, e incluso si los líderes refuerzan este proceso con comentarios continuos sobre el avance, las evaluaciones formales son necesarias. La mayor parte de las evaluaciones formales se efectúa anualmente. Muchos líderes incluyen una evaluación informal cada semestre o trimestral como una forma de ayudar a los miembros del equipo a conocer su progreso.

La siguiente lista describe algunas de las razones por las que es importante contar con evaluaciones formales:

Ø Proporcionan un marco de referencia que permite analizar los resultados generales del trabajo de los integrantes del equipo. El líder quizá aproveche esta reunión para dar reconocimiento al éxito de un empleado, y hacerle propuestas que le permitan aportar mejores contribuciones.

Ø Son más objetivas y le permiten a los líderes comparar a todos los integrantes del equipo con el mismo criterio.

Ø Proporcionan datos útiles para determinar qué tipo de capacitación adicional necesitan los miembros del equipo.

Ø En muchas compañías, son el principal factor para determinar los incrementos de salario y las gratificaciones.

Ø Su formalidad hace que se tomen más en serio que comentarios informales acerca del desempeño.

Ø Es posible emplearlas como una forma de establecer metas, planear una carrera profesional y aumentar conocimientos.

Inconvenientes de las evaluaciones formales

Las evaluaciones formales tienen algunos problemas inherentes, como los que se muestran a continuación:

Ø Tal vez sean motivo de tensión tanto para los líderes como para los miembros del equipo.

Ø Quizá logren que algunos líderes se sientan incómodos si critican a sus compañeros, al grado de que sobrevaloran su desempeño.

Ø Muchas no sirven, son pesadas o se diseñaron mal, lo cual genera más problemas que soluciones.

Ø En algunas evaluaciones, los buenos trabajadores quizá sean subvaluados debido a que sus líderes temen que estos elementos les hagan competencia.

Una evaluación de desempeño, si se maneja en forma apropiada, será una experiencia altamente ilustrativa tanto para los integrantes como para los líderes de los equipos. Para hacerlas más eficaces, no las trate como una confrontación; trátelas como un intercambio valioso que dé lugar al compromiso de un empleado para lograr mejoras y establecer metas para el siguiente periodo; así se obtiene una experiencia de trabajo más productiva y satisfactoria.

Seleccionar el sistema más adecuado

La compañía donde trabaja quizá ya cuente con un sistema de evaluación que se vea obligado a aplicar. Sin embargo, será útil aprovechar algunos aspectos de otros métodos de evaluación además de los que requiere formalmente su empresa; en general, muchas organizaciones cuentan con un sistema de evaluación que combina aspectos de todos los métodos descritos aquí, así que ninguno es un sistema "puro".

Análisis de un sistema que evalúa aspectos

Usted ha sido calificado por ellos; usted los empleó para calificar a otros. EL sistema de evaluación más común es el que viene en un formulario de "aspectos", en el cual éstos aparecen en forma de lista:

Cantidad de trabajo

Calidad del trabajo

Conocimiento del trabajo

Autonomía

Facilidad para seguir instrucciones

Iniciativa

Creatividad

Cooperación

En la parte alta de la página aparecen las siguientes mediciones:

Excelente (5 puntos)

Muy bueno (4 puntos)

Promedio (3 puntos)

Necesita mejorar (2 puntos)

Insatisfactorio (1 punto)

Este sistema parece a primera vista ser sencillo de aplicar y fácil de entender, pero conlleva los siguientes problemas:

Ø Una tendencia central. En lugar de evaluarse con cuidado cada aspecto, es mucho más fácil evaluar un aspecto como un promedio o cerca del promedio (la calificación central).

Ø El "efecto de halo". Algunos administradores consideran que un aspecto es tan sobresaliente que califican altos todos los demás; lo opuesto es el efecto de "patíbulo" (véase Capítulo 13).

Ø Tendencias personales. Los gerentes son humanos, y los humanos tenemos tendencias personales a favor o en contra de otras personas, que influirán en cualquier tipo de calificación, pero evaluar por aspectos es particularmente vulnerable.

Ø Comportamiento reciente. Es fácil recordar lo que han hecho los empleados durante los últimos meses, pero los gerentes tienden a olvidar qué hicieron en la primera parte del periodo de calificación.

Algunas compañías promueven la aplicación de "la curva de campana" para calificar a los empleados. El concepto de curva de campana se basa en la suposición de que en las grandes poblaciones la mayoría de las personas se clasifican en la categoría promedio (parte central); una cantidad menor en cada una de las categorías por debajo y por encima del promedio; y muchos menos en las categorías más alta y más baja.

El problema con el uso de la curva de campana para calificar a los empleados es que los grupos pequeños se alejan de este tipo de distribución, y eso actuará en forma injusta contra los trabajadores en los niveles más altos y más bajos.

Suponga que Carla es un genio que trabaja en un departamento en el cual todos son genios; sin embargo, Carla es la genio menor del grupo. En la curva de campana para ese grupo ella estaría calificada como "deficiente"; en cualquier otro grupo, es probable que entrara en la categoría "superior". O suponga que el trabajo de Arturo es difícilmente satisfactorio, pero que todo su grupo se desempeña por debajo del promedio; comparado con demás, él es el mejor. Si usted emplea una curva de campana, debe calificarlo como "superior".

(Figura de la página 236)

Resolver problemas al aplicar una evaluación por aspectos

La mejor forma de superar las deficiencias en el sistema de calificación por aspectos es reemplazarlo con uno basado en resultados (que se describirá más adelante). Si su compañía cuenta con una evaluación por aspectos, aquí se muestran algunas propuestas que ayudarán a hacerlo más equitativo:

Ø Aclarar los estándares. Los gerentes y líderes del equipo deben estar bien informados acerca del significado de cada categoría y la definición de cada aspecto. Es relativamente fácil entender qué es cantidad y calidad. Pero, ¿qué es autonomía? ¿Cómo se mide la iniciativa, la creatividad, y otros aspectos intangibles?

Con el uso de discusiones, simulación de papeles y casos de estudio, se crearán estándares fáciles de entender y aplicar.

Ø Establecer criterios para calificar. Es fácil identificar a los empleados superiores y a los malos, pero es difícil distinguir a las personas que se califican en las tres categorías intermedias.

Ø Lleve un registro continuo del desempeño de cada integrante del equipo durante todo el año. Usted no tiene que registrar el desempeño promedio, pero anote todo aquello especial que cada individuo haya logrado o dejado de lograr. Por ejemplo, algunas notas del lado positivo: "Excedió la cuota en 20 por ciento"; "Terminó el trabajo dos días antes del plazo" o "Hizo una propuesta que acortó a la tercera parte el tiempo requerido para esa tarea". Las del lado negativo dirían: "Tuvo que repetir el informe por tantos errores que cometió" o "Fue reprendido por tomarse más tiempo a la hora de la comida tres días en este mes".

Ø Sea consciente de sus preferencias y trate de superarlas a la hora de evaluar.

Ø Maneje ejemplos específicos de comportamiento y desempeño, tanto excepcionales como malos, para respaldar sus evaluaciones.

Introducir una evaluación con base en resultados

En lugar de calificar a los miembros del equipo con base en una opinión acerca de distintos aspectos, en este sistema de evaluación los que califican se concentran en el logro de resultados específicos. Es posible aplicar las calificaciones con base en resultados en cualquier situación en la cual éstos sean medibles. Este sistema es más fácil de usar cuando intervienen factores cuantificables (como volúmenes de venta o unidades de producción), pero también es útil en áreas intangibles, como el logro de metas específicas en el desarrollo administrativo, el cumplimiento de metas personales, y realizar el trabajo en equipo.

En un sistema de evaluación basado en resultados, la persona que hace la evaluación no debe atenerse a su juicio sobre aspectos abstractos, sino que se concentrará en lo que se espera de los miembros del equipo y cuán cerca estuvieron de esas expectativas. Éstas se acuerdan al principio del periodo y se miden al final del mismo; en ese momento, se establecen nuevas metas que también se medirán al final.

Aquí se muestra cómo funciona el sistema:

Ø Para cada puesto, el líder del equipo y quien cubre ese cargo acuerdan áreas clave de resultados. Los empleados deben lograr los resultados para alcanzar las metas del equipo.

Ø El líder y los integrantes del equipo establecen los resultados que se esperan de cada miembro en cada una de las áreas clave.

Ø Durante la revisión formal, los resultados que logró cada empleado para cada área clave se miden contra lo que se esperaba.

Ø En algunas organizaciones se aplica una escala numérica para calificar a los empleados sobre lo cerca que estuvieron de alcanzar sus metas; en otras, no se dan grados, y en lugar de eso, se escribe un informe que resume lo que se ha logrado y comenta su importancia.

Ø Algunas compañías solicitan que los miembros del equipo entreguen informes mensuales de logros con el mismo formulario de la revisión anual. Esta técnica permite a los integrantes del equipo y a los líderes vigilar de cerca los avances. Si se cuenta con informes mensuales, es más fácil llevar a cabo y analizar las evaluaciones anuales.

La siguiente figura es una muestra para la evaluación basada en resultados.

Evaluación basada en resultados

Integrante del equipo:

Puesto: Auditor de Impuestos	Fecha:

Resultados esperados:

Área clave 1	Resultados logrados:

Preparar las declaraciones de impuestos federales, estatales y locales en forma oportuna.

Área clave de resultados 2	Aconsejar a la directiva respecto a los cambios e interpretaciones administrativas de las leyes de impuestos.

Área clave de resultados 3	Revisar las políticas administrativas y sus informes en lo referente a impuestos.

Los inconvenientes de las evaluaciones con base en resultados

Si bien las evaluaciones basadas en resultados son más significativas que las que evalúan aspectos, no están libres de inconvenientes:

Ø A menos que usted y los miembros de su equipo sepan objetivamente qué debe lograrse, se establecerán expectativas poco realistas. El peligro es que se establezcan estándares tan bajos que los empleados los alcancen con poco esfuerzo o tan altos que haya poca oportunidad de alcanzarlos.

Ø No todas las metas tienen la misma importancia. Usted deberá considerar el valor de la expectativa en comparación con las metas generales del equipo y de la empresa.

Ø Las metas intangibles son más difíciles de medir. Sin embargo, aún los factores intangibles tienen aspectos tangibles capaces de ser identificados; por ejemplo, en lugar que indicar que una meta es "mejorar el ánimo de los empleados", especifíquela en términos que sean medibles, tales como "reducir la rotación del personal en X por ciento" o "disminuir la cantidad de quejas en Y porcentaje". En lugar de establecer una meta como "Desarrollar un nuevo plan de seguro médico", divídala en fases, como "Terminar el análisis de los planes propuestos para el 31 de octubre" o "Presentar las recomendaciones para el 15 de diciembre".

Aplicar la revisión conjunta

Para hacer aún más valioso el formulario basado en resultados, aplique el modelo de revisión conjunta. Si las evaluaciones de desempeño se basan en la opinión arbitraria de un supervisor, el valor real de la evaluación será muy bajo. Este modelo permite contar con una evaluación formal con propósitos de revisión de sueldos o promociones, e indicará a los empleados cómo mejorar su desempeño, pero no los incluye en el proceso. La revisión conjunta hará esto con más eficacia. La revisión conjunta es especialmente útil para evaluar tareas creativas, como es el caso de la investigación y desarrollo, o trabajos artísticos. Los integrantes del equipo y sus líderes colaboran en los estándares esperados, diseñan la flexibilidad para adaptarse a circunstancias especiales bajo las cuales trabajan y acuerdan los criterios que se usarán para evaluar el trabajo.

Un individuo del equipo y el líder elaboran así el formato de evaluación. Se acuerdan de antemano (por lo general durante la revisión anterior) las áreas clave de resultados y los "resultados esperados". El miembro del equipo y el líder indican en forma independiente los "resultados logrados".

Muchas compañías que no aplican evaluaciones conjuntas les piden a sus empleados que evalúen su propio desempeño antes de reunirse con el líder de su equipo; para ello llenan una copia del formulario de evaluación. Durante la junta se analizan las similitudes y diferencias en las calificaciones, y los ajustes que resultan de dicho análisis se reflejan en la evaluación formal que se turna al departamento de recursos humanos. Si tras el análisis el empleado sigue en desacuerdo con su evaluación, en algunas organizaciones es posible presentar una refutación por escrito, la cual se archiva junto con el informe del líder.

En la entrevista de evaluación (la cual se describe más adelante), el líder y el miembro del equipo analizan los comentarios vaciados en el formulario; aquí, la evaluación se traslada de una tarjeta de informe a un plan de acción para el mejoramiento y el trabajo en equipo.

Beneficios de la revisión conjunta

La revisión conjunta del desempeño tiene las siguientes ventajas:

Ø Les da a los integrantes del equipo la oportunidad de hacer una evaluación formal de su propio trabajo en una forma sistemática.

Ø Permite un profundo análisis entre el líder y el miembro del equipo acerca de las diferencias en sus percepciones respecto a las expectativas y los resultados logrados.

Ø Les permite a los líderes de equipo detectar áreas en las cuales fallaron en el desarrollo del potencial de los elementos del equipo.

Ø Ayuda a que los miembros y el líder del equipo identifiquen las áreas problema que quizá se pasen por alto durante el trabajo cotidiano.

Ø Señala las áreas en las cuales los empleados deben mejorar, y en las que necesitan mayor capacitación.

Ø Da la oportunidad de analizar las áreas en las que un miembro del equipo será más valioso en el futuro.

Ø Proporciona una base sobre la cual elaborar y acordar metas realistas para el siguiente periodo.

Ø Ayuda a los integrantes del equipo a medir su desempeño y avance contra sus propias metas, y sirve como guía para determinar los pasos adecuados para avanzar.

Planear la entrevista de evaluación

Sin importar si se evalúa a los empleados por aspectos o por resultados, y si éstos efectúan autoevaluaciones, la faceta más importante del proceso de evaluación es el análisis frente a frente de los resultados.

Para hacer más productiva esta entrevista, debe planearla con cuidado y efectuarla con base en un sistema.

Preparar la entrevista de evaluación

Antes de reunirse con alguien de su equipo para analizar su evaluación de desempeño, revise los resultados. Haga una lista de todos los aspectos que desea discutir; no solamente de aquellos que requieren mejora, sino también de los que el empleado hizo un buen trabajo. Analice las evaluaciones anteriores, y observe las mejoras que ha habido desde la más reciente. Prepare las preguntas que quiera hacer acerca de los resultados anteriores, los pasos que deben tomarse para mejorar, las metas futuras, y cómo se planea que esta persona las alcance.

Refleje todo lo que haya observado cuando trate con este individuo. ¿Ha habido alguna conducta que sea un problema especial? ¿Ha habido problemas que han afectado en el trabajo? ¿Hay logros positivos que deban reforzarse? ¿Hay puntos particulares que quieran comentarse?

El análisis del desempeño de los integrantes del equipo

Después de hacer sentir cómodo al miembro del equipo, señale el significado de esa junta de evaluación; diga: "Como usted sabe, cada año revisamos lo que se ha logrado durante el año anterior, y se analiza lo que haremos juntos el año siguiente".

Señale las áreas de trabajo en las cuales los empleados alcanzaron los estándares, y en especial aquéllas en las que han sido excelentes. Al mostrar ejemplos específicos de logros, les hace saber que usted está al tanto de sus cualidades positivas.

Debido a que el ajuste de sueldos por lo general se basa en el desempeño general, los miembros del equipo deben saber que el reconocimiento que usted dé respecto a uno o alguno de los logros no es garantía de incremento salarial. Usted dirá: "La forma en que se manejó la cuenta XYZ muestra que usted ha tenido un gran avance; siga adelante". De esta manera, le da a entender que está consciente del avance, pero que aún hay camino por recorrer. En lugar de interpretar el elogio como: "Qué bien, lo logré; eso significa un buen aumento de salario", la reacción es: "Voy bien, pero aún no lo he logrado del todo".

Aliente a los integrantes de su equipo a que hagan comentarios. Escuche con atención y luego analice los aspectos de desempeño o de conducta que no alcanzaron los estándares. Sea específico; es mucho más eficaz dar algunos ejemplos cuando no se han alcanzado las expectativas, que solamente decir: "Tu trabajo deja mucho que desear". Pregúnteles a los miembros del equipo qué planean hacer para alcanzar los estándares y qué ayuda quieren que se les proporcione.

Si los problemas de los empleados no se relacionan con su desempeño, sino más bien con su comportamiento, muéstreles ejemplos: "El año pasado, hablamos acerca de tus retardos. Eres un buen trabajador, y tus oportunidades en esta compañía serían mayores si pudieras llegar todos los días a tiempo". Trate de lograr el compromiso y un plan de acción para corregir la falla.

La crítica constructiva

Muchos administradores encuentran difícil hacer críticas. En seguida se muestran algunos lineamentos que ayudan a manejar esta área tan delicada:

Ø Comience con un enfoque positivo; pídale al empleado que hable de un éxito obtenido y los pasos que tomó para lograrlo.

Ø Aliéntelo para que hable de los proyectos en los que no tuvo éxito y de la causa de haber fallado.

Ø Pregúntele qué hacer para evitar que se repitan los errores.

Ø Contribuya con propuestas acerca de cómo resolver mejor el asunto.

Ø Pregunte con qué capacitación o apoyo le será posible a usted contribuir.

Ø Acuerde los pasos que se tomarán para asegurar un mejor desempeño en las asignaciones futuras.

Solicitar los comentarios de los integrantes del equipo

A través de las entrevistas, anime a los miembros del equipo a hacer comentarios o propuestas acerca de cada aspecto de la revisión. Por supuesto, habrá excusas o pretextos. Escuche en forma empática; es posible detectar algunos factores que impidieron el óptimo desempeño. Por ejemplo, situaciones dentro de la compañía que impiden que el empleado se desempeñe adecuadamente. Por ejemplo, alguien tiene una computadora de un modelo antiguo que ha comenzado a fallar varias veces al día desde que la empresa actualizó el software; quizá usted no se dio cuenta antes que este problema afectaba el desempeño en el trabajo de esa persona. Con esta nueva información, es posible actuar para corregir el problema, como pedir una nueva computadora. Si le da al trabajador la oportunidad de expresar sus razones o argumentos, será posible corregir la situación.

Aun si las excusas de un miembro del equipo son superficiales y egoístas, permítale expresarse libremente; luego estarán los dos preparados para enfrentar las situaciones reales y generar ideas viables.

Revisar las metas del año anterior y establecer las del año siguiente

Si se cumplieron las metas del año anterior, felicite a los miembros del equipo. Hable acerca de los pasos que se siguieron para lograrlas y lo que se aprendió de esta experiencia. Si no se cumplieron todas, analice los problemas y las medidas que se tomarán para resolverlos.

La entrevista de evaluación no es sólo una revisión del pasado, sino también un plan para el futuro. Pregunte: "¿Qué quiere lograr en los próximos 12 meses?" La respuesta quizá incluya metas de producción, mejoras de calidad, cambios de conducta y planes de mejora.

Además de las metas que se relacionan directamente con el trabajo, los planes futuros de los miembros del equipo también abarcan aspectos de su carrera profesional (como mayor capacitación en el trabajo o en la escuela), la participación en asociaciones comerciales o profesionales, y otras actividades fuera del trabajo que mejoren su desempeño. Apoye este tipo de metas, y indique lo que su compañía puede aportar para ayudar, como una beca; sin embargo, no haga promesas ni dé falsas esperanzas que vayan más allá de lo que se es posible otorgar en este aspecto.

Haga que los integrantes del equipo escriban cada una de sus metas, donde indiquen qué planean hacer para lograrlas. Déles una copia a cada uno de los miembros, y conserve otra con el formulario de evaluación de desempeño; quizá sirva como parte de la entrevista de desempeño para el año siguiente.

Resumir una entrevista

Al final de la entrevista, pídale al empleado que haga un resumen de la conversación. Asegúrese de que éste comprendió bien los aspectos positivos y negativos de su desempeño y de su comportamiento, los planes y metas para el siguiente periodo de revisión, y cualquier otro asunto referente. Conserve un registro escrito de esto.

En muchas compañías, los trabajadores que están en desacuerdo con su evaluación tienen la oportunidad de refutarla por escrito. Cuando los ajustes de sueldo se basan en las calificaciones, algunas empresas cuentan con un procedimiento para apelar el resultado de una revisión.

Finalice la entrevista en una forma positiva, diga: "En general ha habido un buen avance este año; confío en que seguirá haciendo un buen trabajo".

Registro de la evaluación

En la mayoría de las compañías el formulario de evaluación se turna al departamento de recursos humanos para que aparezca en el expediente personal del empleado. Algunas organizaciones requieren que se envíe una copia al siguiente nivel administrativo, esto es, a la persona ante la cual reporta el líder del equipo.

Aun si no es una práctica formal en su compañía, es una buena idea darle una copia de su evaluación al empleado; sirve como un recordatorio de lo que se comentó en la entrevista de evaluación, y es posible consultarla a lo largo del año. Además, como ya se mencionó, si se incluyen las metas que él y usted han acordado para el año, seguramente él las releerá de vez en cuando para conservar la motivación.

Lo mínimo que necesita saber

Ø Para cada tarea establezca estándares de desempeño que sean entendidos y aceptados con claridad por aquellos que efectuarán el trabajo.

Ø Cuando los miembros del equipo saben lo que se espera de ellos son capaces de observar y evaluar su propio desempeño en forma continua.

Ø Si se aplica evalúan aspectos, evite los peligros de las tendencias centrales, los efectos de halo y de patíbulo, los gustos personales, y el énfasis en el comportamiento más reciente.

Ø Las evaluaciones basadas en resultados miden el desempeño real contra las expectativas previamente determinadas.

Ø Una evaluación conjunta permite tanto al líder como al integrante del equipo evaluar el desempeño y acordar qué hacer para reforzar los potenciales y abatir las limitaciones.

Ø La entrevista de evaluación debe ser un intercambio entre usted y cada uno de los miembros de su equipo, en la cual se analicen con franqueza los logros, áreas a mejorar y metas establecidas para el siguiente periodo de revisión.

Cuadros grises

página 232

Términos y significados

Los estándares de desempeño definen los resultados que se espera del trabajo de un empleado. Para que los estándares de desempeño sean útiles, toda persona que hace el trabajo debe conocerlos y aceptarlos. La participación del equipo en el establecimiento de los estándares de desempeño es una forma de asegurar esa comprensión.

A que no sabía que...

W. Edwards Deming, el creador del movimiento de calidad, se oponía con firmeza a las revisiones de desempeño; consideraba que en muchas compañías, el desempeño era equiparable con la cantidad de sacrificios de la calidad. Y así fue durante largo tiempo, pero los estándares de calidad de hoy tienen igual o mayor importancia en las evaluaciones.

página 234

A que no sabía que...

En una encuesta efectuada en los seminarios de Dun & Bradstreet, se preguntó a los supervisores qué era lo que menos les gustaba de su trabajo. Tener que despedir a alguien fue la respuesta mayoritaria; la segunda fueron las entrevistas formales de evaluación.

página 235

Sugerencia para ser líder

Cuando califique a los miembros de su equipo, no se deje influir por el comportamiento más reciente. Los empleados saben cuándo se los va a calificar, y se portarán tan bien como un niño antes de Navidad. Mantenga un registro continuo del comportamiento a lo largo de todo el año.

página 237

Términos y significados

Un área clave de resultados es un aspecto del trabajo en el cual debe concentrarse el tiempo y la atención de los empleados para asegurar que se alcancen las metas.

página 239

Términos y significados

En una evaluación conjunta, un miembro del equipo evalúa su propio desempeño, y después lo evalúa el líder. El informe final es el resultado de un análisis en conjunto entre el líder y el empleado.

página 240

Advertencia

Si un integrante del equipo se otorga a sí mismo una calificación mucho más alta que la que usted le dio, sea especialmente cuidadoso en la evaluación conjunta para que no termine en una confrontación. Use ejemplos específicos en lugar de opiniones para establecer su evaluación.

página 241

Términos y significados

La palabra entrevista se deriva de entre y vista. Una entrevista es entonces un "vistazo" a la situación "entre" las partes implicadas. Una entrevista de evaluación no es un discurso donde el líder le dice su empleado: "Esto es lo que hiciste bien, y esto es lo que hiciste mal"; es una conversación donde se intercambian opiniones acerca del desempeño.

página 242

(a) Sugerencia para ser líder

La mayoría de las personas se sienten incómodas durante las entrevistas de evaluación. Aminore estos temores con comentarios positivos cuando se programe la entrevista. Por ejemplo: "He programado nuestra entrevista de evaluación para las 2:30 del miércoles; quiero que hablemos acerca de tus logros de este año y analicemos los planes para el año siguiente".

Sugerencia para ser líder

En la entrevista de evaluación, concéntrese en el trabajo, no en la persona. Nunca diga: "Usted no estuvo bien"; en lugar de eso comente: "Su trabajo no cumplió con los estándares".

Figura de la página 236

"Curva de Campana"

Superior	10%

Bueno	20%

Promedio	40%

Regular	20%

Deficiente	10%


Capítulo 20
 Administre a su personal ¡Fácil!

Capítulo 20

El manejo de empleados problema

Contenido

En este capítulo

Ø Ayudar a las personas que no se quieren a sí mismas

Ø Tratar con miembros del equipo sensibles, temperamentales y negativos

Ø Evitar la tensión nerviosa y el agotamiento

Ø Confrontar problemas de alcoholismo y drogadicción

Su equipo está formado de personas, seres humanos, que aportan conocimientos, inteligencia y creatividad. Pero además tienen maneras de ser, actitudes, temperamentos y problemas, y también ese se aporta al trabajo. Uno de los grandes retos para ser líder reside en reconocer y manejar este tipo de problemas, para que su departamento funcione sin tropiezos.

En este capítulo se analizan algunos de los problemas más comunes que enfrentan los líderes; entre ellos, la formación de la autoestima en los miembros del equipo para que hagan mejores aportes al trabajo, la superación de los pensamientos negativos, y el manejo de personas sensibles y temperamentales.

Usted aprenderá también a tratar con individuos que están muy presionados o al borde del agotamiento. Además, este capítulo explora qué hacer si algunos de los integrantes del equipo tiene sida o consume alcohol y drogas.

Para superar baja autoestima

La mayoría de las personas reconocen la importancia de la autoestima. En una encuesta realizada por Gallup y Newsweek, el 89 por ciento de los entrevistados aseguraron que la autoestima es el principal factor que los motiva para esforzarse en tener éxito. Sesenta y tres por ciento dijeron que el tiempo y esfuerzo invertidos en desarrollar la autoestima son una valiosa inversión.

Considere la frase "desarrollo de la autoestima". Muchas personas que tuvieron una mala opinión de ellas mismas fueron capaces de superarla al comprometerse en lograr un cambio; algunas veces se debe buscar ayuda profesional, pero por lo general se logra por autodeterminación, un proceso durante el cual reescriben la trama en la que se basa su vida. Como líder de un equipo, usted está en posición para ayudar a este tipo de empleados a desarrollar su autoestima.

Las personas con baja autoestima se descubren por la forma en la que hablan de sí mismos. Muestran más tendencia a criticar sus errores que a jactarse de sus éxitos. Rara vez expresan opiniones que difieran de las de los otros miembros del equipo, y cuando lo hacen, comienzan una disculpa. Cuando se les presiona para que expresen sus propios pensamiento o ideas, comienzan sus respuestas con: "No estoy seguro de esto" o "Probablemente estoy equivocado, pero..." Nunca se ofrecen como voluntarios para dirigir una tarea, y se hacen cargo de un proyecto solamente cuando el líder se los asigna, y aun así expresan dudas sobre su capacidad de llevarlo a cabo en forma adecuada.

Desafortunadamente la baja autoestima de una persona (o lo que es peor, la autocompasión) tiene profundas raíces psicológicas que se originan desde la niñez; los padres quizá fomentaron esta conducta en sus hijos al ser demasiado exigentes (por ejemplo, si Jorge obtuvo una calificación de 90 sobre cien y sus padres lo regañan por no obtener el 100, o si Sara tiene talento musical, pero sus padres la ridiculizaban cuando tocaba por que no fue una niña prodigio).

Jorge y Sara describen la trama de sus vidas como fracasos, condenados siempre a hacer las cosas mal. Los individuos que cuando hablan de sí mismos traslucen el desprecio de sus padres necesitan de ayuda profesional para superar su problema.

Concéntrese en el éxito, no en los errores. Quizá estas personas no se compadecen a sí mismas, pero es posible ayudarlas cuando haya bajones en la autoestima. Y, si ellas no son capaces de manejar estos bajones, peor será; no necesitan que las hagan menos, eso lo hacen por ellas mismas.

Concentrarse en el éxito, no en el error

La pérdida de la autoestima proviene del fracaso. Todos nosotros tenemos fracasos y éxitos en nuestros trabajos y en nuestras vidas. Si se concentra en el fracaso, la autoestima se deteriora; en lugar de eso destaque los éxitos que ha logrado.

Una técnica es mantener un registro de éxitos (véase Capítulo 16). Anote en este registro cualquier logro del cual se sienta muy orgulloso (por ejemplo, una tarea por la cual fue felicitado). Estos logros prueban que usted ha tenido éxito en el pasado, y sirven para asegurarle que es capaz de alcanzarlos otra vez.

Otras formas de lograr la autoestima

Además de proponerles a los miembros de su equipo que lleven un registro de sus éxitos, a usted le será posible a forjar su autoestima en otras formas:

Ø Déles refuerzo positivo por cada logro y elogie los progresos que obtienen en su trabajo. Además, sea positivo cuando acudan con una buena idea o hagan una valiosa contribución en las reuniones y actividades del equipo. Las personas con baja autoestima necesitan el continuo recordatorio de que usted, el líder del equipo, siente respeto y confianza en ellas.

Ø Asigne tareas que usted esté seguro que realizarán con éxito y, además, también déles capacitación, entrenamiento y apoyo. El sabor del éxito es una forma segura de generar autoestima.

Ø Proponga que tomen cursos diseñados para adquirir autoestima, como el Dale Carnegie o los programas de asertividad. Obséquieles grabaciones y libros que los inspiren.

Ø Si a pesar de sus esfuerzos una persona no adquiere confianza, quizá necesite ayuda profesional; propóngales que vean a un asesor del programa de apoyo a los empleados (véase el Capítulo 21).

Para enfrentar a Silvia la Sensible, Iván el Terrible, Nilia la Negativa y otros

Sin duda que hay algunas de estas personas en su equipo; todo líder de equipo las tiene; le harán difícil la vida o serán un reto. No deje de hacerles caso, tiene que enfrentarse a ellas, así que en esta sección le daremos algunas ideas.

Manejar personas sensibles

A nadie le gusta ser criticado, pero la mayoría de las personas aceptan la crítica constructiva. Sin embargo, hay algunas que resienten la menor crítica. Ante el comentario más inofensivo respecto a su trabajo, muestran mala cara, se ponen a la defensiva y lo acusan de molestar.

Sea amable con este tipo de empleados, sea diplomático; elogie la parte de la tarea que hicieron bien, y luego haga algunas propuestas acerca de cómo les será posible mejorar en los puntos que no fueron satisfactorios.

El temor de Celia a ser criticada la ha hecho ser exageradamente cautelosa en todos los aspectos de su trabajo. Para eliminar el riesgo de cometer el más leve error, ella verifica, reverifica y vuelve a verificar todo lo que hace. Este proceso tal vez efectivamente minimiza su riesgo a ser criticada, pero es tan laborioso que frena a todo el equipo. Lo peor es que ella evita tomar decisiones, pues alega que necesita más información; y aun después de contar con ella, le pasa el paquete a otra persona.

Si alguno de los integrantes de su equipo se comporta como Celia, siga los siguientes lineamentos para ayudarle a superar sus temores:

Ø Asegúreles que, por sus excelentes conocimientos en determinada área, su trabajo por lo general está bien desde la primera vez y no tienen que verificarlo repetidas veces.

Ø Hágales notar que es normal cometer errores ocasionalmente, y que es posible detectarlos y corregirlos sin que reflejen incapacidad del que lo cometió.

Ø Si usted reconoce que un empleado necesita más datos antes de tomar una decisión, señale los recursos con los que se cuenta para obtenerlos. Si considera que ya tiene la información adecuada, insista en que tome una decisión.

Ø Si los integrantes de su equipo preguntan qué hacer, dígales que la decisión es de ellos y que deben tomarla con rapidez.

Ø En muchos casos, las personas demasiado sensibles cuentan con la experiencia necesaria y toman decisiones adecuadas. Tal vez pidan su apoyo para convertir sus ideas en acciones.

Lidiar con personas temperamentales

Iván es un buen trabajador, pero de vez en cuando pierde el control y les grita a sus compañeros, e incluso a usted; se calma al poco rato, pero su comportamiento afecta al trabajo de todo el equipo, y pasa mucho tiempo antes de regresar al desempeño normal. Usted ha hablado con Iván varias veces acerca de su temperamento, pero eso no ha servido.

No es fácil trabajar en un ambiente en el cual las personas gritan e insultan, en especial si el blanco es usted. Debido a que las pobres víctimas de un tirano serán incapaces de trabajar a toda su capacidad durante varias horas al día, no es posible tolerar este tipo de situaciones. Se muestran en seguida algunas sugerencias para manejar a alguien que hace rabietas:

Ø Después de que la persona en cuestión se ha calmado, tenga una plática franca. Hágale notar que no siempre es fácil para alguien controlar su temperamento, pero que este tipo de conducta no es aceptable en un lugar de trabajo.

Ø Si ocurre otro arranque de ira, envíela fuera del lugar de trabajo hasta que se calme. Hágale saber que la siguiente rabieta dará lugar a una acción disciplinaria.

Ø Recomiende el viejo adagio: "Cuente hasta diez antes de abrir la boca".

Ø Si se cuenta con un programa de apoyo a empleados (véase el Capítulo 21), propóngale a ese miembro del equipo que vea a uno de los consejeros.

Negar la negatividad

Casi en todas las organizaciones existe un Nilia la Negativa o un Norberto el Pesismista. No importa lo que usted haga, ellos siempre se opondrán. Siempre tienen una razón para mostrar que no es posible lograr que usted quiere; una persona así afecta al equipo con su pesimismo.

Las razones por las que alguien actúa en forma tan negativa son muchas. Quizá por algún maltrato real o imaginario por parte de la compañía. Si ése es el caso, profundice en la materia; si la persona tiene razones justificadas para ser negativa, trate de persuadirla de que el pasado es el pasado y mire hacia el futuro. Si hubo algún malentendido, trate de aclarárselo.

La negatividad también tiene sus raíces en problemas de personalidad de mucho tiempo atrás y está fuera del alcance del líder resolverlos. En ese caso, sólo un profesional ayudará.

Veamos algunos de los problemas que causan las personas negativas:

Ø Resistencia al cambio. Aun los individuos con actitud positiva se resisten a cambiar; es más cómodo que todo siga como está. Es posible proponer cambios a las personas con pensamiento positivo si se les presentan argumentos lógicos. Las negativas se resisten al cambio por el solo hecho de resistirse. Ningún argumento es válido; por lo general hacen todo lo posible por sabotear la situación para que los métodos nuevos no funcionen y puedan decir: "Se lo dije".

Ø Influyen en el ánimo del equipo. Así como una manzana podrida echa a perder un ciento, una persona negativa destruirá el ánimo de un equipo. Debido a que el pesimismo de extiende de una persona a otra, es difícil mantener el espíritu de equipo bajo tales circunstancias.

Cuando se presentan ideas nuevas a personas negativas, permítales expresar sus objeciones abiertamente; dígales: "Usted ha hecho notar algunos buenos puntos, y se lo agradezco. Conforme avancemos en este nuevo programa tendremos cuidado de los problemas que nos señaló. Debemos darle la oportunidad a este nuevo concepto; trabaje junto conmigo, y limaremos las asperezas".

Personalidades negativas

Iris destila negatividad; no es lo que ella dice, sino cómo actúa. Toma toda propuesta como una ofensa personal y cualquier nuevo encargo con tal resistencia y fastidio que a la larga le sale mal.

Las personas que se comportan como Iris, por lo general no se imaginan cómo molestan a los demás. Es probable que actúen en esta forma también en su vida personal; son del tipo que no conviven bien con sus familias, que tienen muy pocos amigos, y que tratan de alejarse de cualquier grupo al cual pertenecen. Tenga una franca conversación con ellas para hacerles notar cómo su actitud afecta al ánimo del equipo. Es sorprendente, pero muchas personas que piensan en forma negativa no tienen idea de que su comportamiento es molesto para los demás. Puede indicarles que se inscriban en un programa de relaciones humanas.

Jugar al "Te atrapé"

¿Alguna vez le ha tocado trabajar con un compañero cuya mayor diversión de la vida es atrapar a otros, en especial a usted, en un error?

La gente que tiene esa actitud trata de demostrar su superioridad. Debido a que por lo general no tienen ideas originales o propuestas constructivas, se sienten bien si hacen notar los errores de los demás, en especial los de su jefe. Tratan de avergonzarlo y de hacerlo sentir mal, pero no les dé esa satisfacción. Haga una broma acerca de su comentario ("¡Qué metida de pata!"), o bien sonría y diga: "Gracias por hacérmelo notar antes de que me causara problemas". Si ellos ven que a usted no le molesta el juego, dejarán de hacerlo y de todos modos buscarán otra forma de molestar.

Cómo trabajar con personas insatisfechas

Es muy probable que en cualquier momento haya al menos una persona insatisfecha en su equipo. Todos experimentamos periodos en los que las cosas salen mal en la casa o en trabajo, y eso afecta la forma en la que nos desempeñamos y cómo interactuamos con otros integrantes del equipo. Los líderes deben estar alerta para detectar esta conducta, y dedicarle tiempo a esa persona, pues si le da la oportunidad de hablar de su problema, por lo general disminuye su tensión; incluso cuando la dificultad en concreto no se resuelva, se mejora el ambiente y permite que ese miembro del equipo trabaje en forma normal.

Algunas personas, sin embargo, siempre se sentirán insatisfechas de algo; por lo general no les agradan sus tareas en el trabajo. Aun cuando usted acceda a sus peticiones y le asigne proyectos a su gusto, no quedan satisfechos y muestran su insatisfacción con conductas negativas. Por ejemplo, si se les niega la solicitud de un cambio en el programa de vacaciones, se enojarán y lo harán notar en todas las formas posibles con su actitud.

Es imposible lograr que todo el mundo sea feliz. Requiere de tacto y paciencia levantarle el ánimo a un empleado que siente que se le ha tratado injustamente. Los líderes evitarán situaciones injustas si, cuando toman una decisión, dan razones. En el ejemplo de las vacaciones, explique que la compañía establece el programa de vacaciones con meses de anticipación, y que ya hay otros dos integrantes del equipo que tienen programadas sus vacaciones para ese mismo periodo; luego aclare que en su equipo no es posible que haya más de dos miembros de vacaciones al mismo tiempo. Sugiérale al insatisfecho que trate de que alguno de los miembros del equipo intercambie con él su periodo de vacaciones.

Si esta técnica no lo satisface, tenga una conversación franca con esa persona. Hágale notar cómo sus constantes quejas y actitudes negativas afectan a los demás; reafirme la imagen de que, a pesar de todo, es un miembro valioso del equipo, pero que no siempre es posible que las cosas sean como él las desea. Como persona madura, invítelo a que acepte su desilusión y que siga trabajando bien.

La tensión y el agotamiento

Todos los trabajos tienen su carga de tensión; si no la tuvieran, muy pronto se volverían aburridos. Pero cuando la tensión se convierte en angustia empiezan a aparecer problemas. La tensión se observará en un cambio en la conducta de los empleados. Las personas que siempre han sido tranquilas se vuelven impacientes; los calmadas se vuelven nerviosas. Los que siempre han sido cooperativos se vuelven rebeldes. Todas estas señales indican que alguien se siente tenso. Los integrantes del equipo tensos mostrarán problemas físicos o se quejarán de haber tenido problemas para despertarse o para dormir por las noches. En general se sienten cansados todo el tiempo, aun después de haber tomado un descanso; quizá padezcan de problemas estomacales, taquicardias o frecuentes jaquecas.

"Estoy tan cansado que no soy capaz de pensar correctamente"

La fatiga física quizá se alivie con el descanso, pero la mayoría de las personas se sienten más mental que físicamente fatigadas en su trabajo. Si los empleados trabajan con computadoras o alguna otra clase de actividad que causa fatiga mental, recuérdeles que el ejercicio físico aliviará su tensión y fatiga. Sugiérales una caminata después de almorzar, que practiquen natación o corran, o participen en algún deporte después del trabajo. Algunas compañías tienen gimnasios en los cuales sus trabajadoras usan una bicicleta fija o un aparato de pesas durante la hora de almorzar. Los individuos que llevan un régimen de ejercicio regular tienen menos posibilidades de resentir fatiga mental.

El agotamiento

La gente no es como los focos. Éstos brillan con toda intensidad y, de pronto, ¡puf!, se funden. Las personas se agotan en forma lenta y por lo general imperceptible. Aunque algunos agotamientos dan lugar a problemas físicos tales como ataques al corazón o úlceras, la mayor parte de los problemas son psicológicos. Los empleados pierden entusiasmo, energía y motivación, y lo manifiestan de muchas maneras; comienzan a aborrecer sus tareas, no soportan a sus compañeros, discuten con el líder, y se les hace pesado levantarse cada mañana para ir a trabajar.

El agotamiento quizá se deba a demasiada tensión, pero ésa no es la única causa. Algunas otras razones son la frustración: no se cumplieron las promesas que se les hicieron, o el empleado fue no fue tomado en cuenta para una promoción o un incremento de sueldo. Algunos líderes y gerentes se agotan debido a la presión de tener que tomar decisiones en las cuales un error quizá produzca consecuencias catastróficas. Otros, por tener una excesiva carga de trabajo o por estar mal remunerados.

Generalmente la única forma de ayudar a alguien a que se recupere del agotamiento es sugerirle ayuda profesional (véase el Capítulo 21). Sin embargo, hay algunas medidas para ayudar a alguien a recuperarse del agotamiento:

Ø Sea comprensivo. Demuestre un interés sincero para animar a la persona a que hable de sus problemas y su preocupaciones; así, ella los analizará en perspectiva.

Ø Considere un cambio de actividades. Si asigna distintas responsabilidades o transfiere al empleado a otro equipo, cambia el ambiente en el cual éste trabaja, y quizá esto le proporciona nuevas actividades que estimulen su motivación.

Ø Déle al empleado la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos. Esto no solamente le ayuda a concentrarse en el aprendizaje más que en los asuntos que le causan agotamiento, sino que también lo hace más valioso para la compañía.

Ø Si a pesar de sus esfuerzos esa persona no progresa, proponga ayuda profesional de inmediato.

Disminuir la presión

Cuando la presión en el trabajo se vuelve tan intensa que usted siente que va a enfermarse, siga las siguientes sugerencias:

Ø Tome un descanso. Si le es posible aléjese del lugar de trabajo, incluso del edificio. Si trabaja en una ciudad, camine alrededor de la cuadra. Si trabaja en un parque industrial, camine por el estacionamiento. Si el clima es malo, camine alrededor del edificio. En diez o quince minutos sentirá que la tensión desaparece y será capaz de dedicarse a su tarea con renovada energía.

Ø Haga ejercicio. Si su trabajo es una oficina sobrepoblada, es obvio que no es posible ponerse en medio de todos a brincar, pero elija ejercicios de relajación que no molesten; hay muchos libros y videograbaciones al respecto. Si su compañía cuenta con gimnasio, aprovéchelo durante unos cinco minutos (no para que quede empapado de transpiración, pero sí lo suficiente para relajar la mente).

Ø Cambie su ritmo. La mayoría de las personas trabajan en más de un proyecto a la vez. Si tiene demasiada presión con alguno, suspéndalo durante algún tiempo y dedíquese a otro; cuando regrese a la tarea inicial, la hará con mucho más tranquilidad.

Qué hacer cuando hay demasiado trabajo

Su equipo ha sobrevivido a las disminuciones de la planta laboral y a las redistribuciones de actividades. Ahora hay menos personal, y cada uno de los empleados debe trabajar más tiempo y con más ahínco. Su jefe le asigna cada vez más tareas, y su equipo no puede con todo. Debido a que hay un límite para el tiempo y la energía de cualquier grupo, usted decide hablar seriamente con su jefe.

Antes de enfrentarlo, analice con cuidado las actividades que su equipo realiza. Estime cuánto tiempo dedican los integrantes del equipo a cada proyecto, y determine la importancia de cada asignación para alcanzar las metas del equipo. Reexamine las prioridades que le indicó su jefe. Decida con su equipo qué actividades hacer con más inteligencia en lugar de con más esfuerzo.

Si después del análisis usted sigue considerando que su equipo tiene más trabajo del que es posible realizar con eficacia, reúnase con su jefe para revisar los resultados y tratar de reorganizar las prioridades de su equipo. Su jefe quizá acceda a aplazar ciertos proyectos que llevan demasiado tiempo por otros más importantes, reasignar algunos a otros grupos, o autorizar más contrataciones.

No permita que los demás equipos afecten al suyo. Algunas veces la presión viene de otros equipos o departamentos con los cuales ustedes colaboran. Usted y el líder del otro equipo deben tratar de diseñar un programa que disminuya la presión; si no logran ponerse de acuerdo, véanlo con el gerente que supervisa a ambos.

Algunas veces la presión es el resultado de que usted o los integrantes de su equipo se han ofrecido como voluntarios para proyectos especiales. Aprenda a decir ¡No! Mantenga al tanto a sus empleados de las prioridades, y hágales notar que nadie va a considerar que sean perezosos o renuentes a cooperar si rechazan una solicitud de ser voluntarios para proyectos especiales fuera de las actividades del equipo.

El manejo de la tensión

Si bien algunos doctores tratan la tensión nerviosa con tranquilizantes y otros medicamentos, a menos que se sienta bajo una extremada presión, tome otras medidas que le ayuden a disminuirla:

Ø Manténgase en buena forma. Cuide su dieta, y participe en un programa de ejercicios regulares.

Ø Aprenda a relajarse. Practique ejercicios de meditación profunda o relajación programada. Asegúrese de contar con tiempo para estar a solas.

Ø Aprenda a quererse a usted mismo. Las personas con alta autoestima tienen menos probabilidades de verse afectadas por la presión de otros.

Ø Explore su espiritualidad. Cualquiera que sea su religión, la experiencia espiritual lo ayudará a lograr paz mental.

Ø Continúe aprendiendo. La experiencia del aprendizaje continuo lo mantendrá alerta, con la mente en actividad y estimulado.

Ø Desarrolle un equipo que lo apoye. Evite la tensión nerviosa, trate de contar con amigos y miembros de la familia disponibles para darle apoyo cuando los asuntos no salgan bien.

Ø Acepte únicamente compromisos que sean importantes para usted. Con cortesía rechace otros proyectos que le consumirán tiempo y energía.

Ø Busque nuevas formas de aprovechar su creatividad. Al reconsiderar la manera de efectuar sus tareas de rutina, las hace menos aburridas y tediosas; desarrollar enfoques creativos para nuevas tareas las hace más ligeras de manejar.

Ø Acepte cambios. Considérelos como nuevos desafíos en lugar de amenazas a su comodidad.

Ø Reemplace las imágenes negativas de su mente por otras positivas.

Esos trabajos mortalmente aburridos

Algunas tareas son por esencia aburridas, pero cualquiera se volverá aburrida cuando se repite una y otra vez, día tras día, año tras año. En muchas compañías, se trata de enriquecer los trabajos para minimizar el aburrimiento; y serán menos aburridos si se agregan nuevas funciones y se combinar varias tareas simples con actividades generales más atractivas.

Para evitar que los trabajos que efectúan los empleados resulten aburridos:

Ø Reexamine todo el trabajo rutinario que su equipo lleva a cabo. Invite a todos los que participan en él a proponer formas de hacerlo más interesante.

Ø Las personas que realizan trabajos de rutina generalmente caen en el tedio. Comienzan cada día con la actividad uno, luego pasan a las tareas dos y tres y así sucesivamente. A menos que sea esencial que el trabajo se haga en un orden predeterminado, un cambio en la secuencia será bueno; que comiencen un día con el punto seis y luego pasen al tres o al siete o al uno. Si se rompe la rutina, disminuye el aburrimiento.

Ø Promueva el entrenamiento cruzado de los integrantes del equipo para que realicen una amplia variedad de tareas; cuando se cambia de un tipo de trabajo a otro, se tienen menos posibilidades de caer en el tedio.

Enfrentar problemas de alcoholismo y drogadicción

Suponga que uno de los miembros del equipo parece tener problemas de alcoholismo. Usted nunca ha visto a ese empleado tomando o llegar al trabajo en estado de ebriedad, pero por lo general su aliento huele a alcohol; con frecuencia falta, en especial los lunes.

Usted no debe pasar por alto esta situación. Hable del asunto con el individuo que tiene el problema y prepárese para escuchar toda clase de negaciones: "¿Yo, tomar? Sólo en reuniones"; o también, "¿Aliento alcohólico? Es jarabe para la garganta".

En lugar de hablar acerca del alcoholismo, concéntrese en el desempeño en el trabajo, ausentismo y otros. Hágale saber que si la situación continúa usted tendrá que tomar medidas disciplinarias.

Si ese miembro de su equipo continúa con ese patrón de comportamiento, entonces sí hable del problema de alcoholismo y proponga (u oblíguelo a solicitar) ayuda profesional.

Análisis de los problemas de alcoholismo

No es fácil hablar con cualquier persona de cuestiones tan delicadas y personales como lo es un problema de alcoholismo. El U.S. Department of Health and Human Services (Departamento de salud y servicios humanos de Estados Unidos) propone el siguiente enfoque en su folleto "Guía para el supervisor sobre el consumo de alcohol":

Ø No se disculpe por tocar el tema. Aclare que está de por medio el desempeño en el trabajo.

Ø Invite al integrante del equipo a explicar por qué se está deteriorando su desempeño laboral, su conducta o su asistencia al trabajo. Este punto le dará la oportunidad de hablar sobre el consumo del alcohol.

Ø No discuta el derecho de la persona a tomar, ni haga de ello un problema de moral. El alcoholismo es una enfermedad que de no tratarse dará lugar a problemas de salud más graves.

Ø No le insinúe a esta persona que sea moderada o que cambie sus hábitos de bebida. De acuerdo con Alcohólicos Anónimos, a los alcohólicos no les es posible cambiar sus hábitos de bebida sin ayuda; depende de ellos tomar la decisión de dejar de beber y los pasos necesarios para obtener ayuda.

Ø No se deje convencer por las excusas para tomar. El problema que debe preocuparle no es la bebida en sí, si no cómo afecta en el desempeño, comportamiento y asistencia en el trabajo.

Ø Recuerde que los alcohólicos, como toda persona enferma, deben contar con oportunidades para que reciban tratamiento y rehabilitación.

Ø Destaque que su principal preocupación es el desempeño laboral de cada integrante del equipo. Hágale saber que si su comportamiento no mejora, usted tendrá que tomar medidas disciplinarias, incluso la suspensión o el despido.

Ø Aclare que la decisión de buscar ayuda es responsabilidad de cada individuo.

Si su compañía cuenta con un programa de apoyo a los empleados (véase el Capítulo 21), descríbalo y recomiéndele que lo aproveche.

Prevenir el consumo de alcohol y drogas en el trabajo

En la mayor parte de las compañías presentarse al trabajo en estado de ebriedad o beber dentro del horario laboral es algo muy grave. Pero no siempre es fácil demostrar que alguien está ebrio. La apariencia de ebriedad no es suficiente; incluso un agente de policía no pude arrestar a una persona por sospecha de manejar alcoholizada, a menos que apoye el cargo con un análisis de aliento o de sangre.

Si uno de sus empleados parece estar ebrio, lo más recomendable es enviarlo al departamento médico para que le hagan una prueba; si eso no es posible, no permita que se quede a trabajar; envíelo a su casa. Al día siguiente, analice la situación y señálele que si vuelve a ocurrir usted tomará medidas disciplinaria; asegúrese además de proponer ayuda profesional.

Si bien el uso de drogas en el trabajo ha aumentado, no es tan común como el alcoholismo. Trate a los consumidores de droga de la misma forma como maneja a los bebedores. Sin embargo, puesto que el consumo de drogas (y en especial su venta) es ilegal, debe asesorarse con un abogado sobre la mejor forma de manejar esta situación.

La prueba del consumo de drogas se ha vuelto cada vez más rutinaria en muchas compañías. En 1993, una encuesta realizada entre más de 3,500 compañías mostró que el 48 por ciento hacía esta prueba a los candidatos para el trabajo, y el 43 por ciento las aplicaba periódicamente a sus empleados. Aunque algunas empresas efectúan este tipo de pruebas al azar, muchas lo hacen solamente cuando sospechan de alguna adicción.

La Ley de Estadounidenses con Discapacidad se incluye al alcoholismo y la drogadicción entre las enfermedades (véase el Capítulo 9).

El sida en el lugar de trabajo

A pesar de que en muchos artículos y programas televisivos se han mostrado que el sida se contagia principalmente a través del semen y la sangre, muchas personas sienten aún temores irracionales de tener algún contacto casual con alguien que padece esta enfermedad.

Cuando se sabe que un empleado de la compañía tiene sida, muchos de sus compañeros se rehúsan a trabajar con él. Si la persona con sida está en su equipo o trabaja en colaboración con éste, esa actitud alterará las actividades del equipo.

Para evitar tales situaciones, en muchas empresas se han instituido programas de información acerca de la enfermedad. Los programas de prevención de sida incluyen videos, folletos, artículos en el periódico de la compañía, y pláticas a los empleados por médicos especialistas.

Lo mínimo que necesita saber

Ø Fomente la autoestima en los integrantes de su equipo a través de fijar su atención en el éxito, no en los fracasos.

Ø Cuando comente el trabajo de un empleado y éste es muy sensible, sea amable, diplomático y positivo.

Ø Cuando presente ideas nuevas ante personas negativas, permítales expresar sus dudas y después pídales que le ayuden a pensar en soluciones.

Ø Ayude a su equipo (y a usted mismo) a disminuir la fatiga mental: siga un régimen de actividad física antes, después e incluso durante las horas de trabajo.

Ø Cuando los integrantes del equipo estén sometidos a presiones de trabajo, sugiérales que den un paseo, que hagan ejercicios de relajación, o que se dediquen a otro proyecto. La tensión disminuirá, sus mentes se aclararán y trabajarán con mayor eficacia.

Ø Si un empleado tiene problemas de alcoholismo o de drogadicción, no finja que el problema no existe. Coméntele cómo afecta a su trabajo y al desempeño de todo el equipo; proponga ayuda profesional (y de ser necesario, oblíguelo).

Cuadros grises

página 246

Términos y significados

Autoestima se refiere a la forma en la que usted se considera a sí mismo y se basa en las percepciones que usted tiene de sí mismo. Si piensa que es una persona de éxito, tendrá éxito; si piensa que es un fracasado, siempre fracasará, a menos que cambie su autopercepción, y eso es posible.

página 247

Sugerencia para ser líder

Lleve un registro del éxito de su equipo; anote en él los logros especiales de cada uno de los integrantes y del equipo en conjunto. Proponga a cada empleado que también lleve su registro personal del éxito. Cuando algo falle o cuando usted y los demás se sientan desanimados, relean el registro.

página 248

Advertencia

No alabe a las personas sensibles solamente como preludio para criticarlas; quizá tengan muy baja autoestima y por tanto necesitarán gran cantidad de refuerzo positivo.

Sugerencia para ser líder

Si la persona a la que usted critica comienza a llorar o hacer una rabieta, aléjese. Dígale que regresará después de que se haya calmado. Espere diez minutos, y luego vuelva a la crítica. Aclárele que no se trata de una agresión personal, sino de una forma de corregir una situación. Nota: No efectúe este tipo de reuniones en su propia oficina; no es buena idea dejar a alguien alterado solo en la oficina, mejor aproveche la sala de juntas.

página 250

Sugerencia para ser líder

Al tratar con personas negativas, tenga en cuenta los argumentos que ellas manejen y convénzalas de que trabajen con usted para superar esos problemas, con el fin de que el proyecto tenga éxito. Haga que sean parte de la solución en vez de un problema adicional.

página 252

Términos y significados

El doctor Hans Selye define la angustia como un estado crónico de ansiedad causado por las constantes presiones en el ámbito laboral, personal, o problemas sociales.

Advertencia

Si un integrante del equipo se fatiga constantemente en el trabajo, sugiérale que consulte a un médico para que se le practique un examen completo que permita saber la causa, y que además le indique formas de aliviar su fatiga y tensión nerviosa.

página 254

Sugerencia para ser líder

Aprenda a decir ¡No! Cuando se le pida que acepte un encargo especial, si éste no ayudará a lograr sus metas, diga que no con diplomacia. Explique que usted reconoce que es un proyecto importante, pero que ya está comprometido con varios de alta prioridad, y aun cuando usted quiere ayudar, no le será posible.

página 256

Sugerencia para ser líder

Para evitar malentendidos o ambigüedades, toda compañía debe contar con una política formal que prohíba beber durante las horas de trabajo. Esta política debe existir por escrito y difundirse con periodicidad a todos los empleados. Las restricciones también deben incluir la cerveza y el vino, además de bebidas más fuertes.

página 256

Advertencia

Si usted manda a su casa a una persona porque está ebria, no le permita manejar. Si ocurre un accidente, usted o su compañía tendrán parte de responsabilidad. Tampoco le pida a otro empleado que lo lleve; mejor llame un taxi.

Sugerencia para ser líder

Es posible obtener literatura acerca del sida e información sobre los programas de prevención en Conasida, a los teléfonos 207-45-03; 207-44-43; 207-40-83; 207-40-77 o 528-4637 y 528-40-84.


Capítulo 21
 Administre a su personal ¡Fácil!

Capítulo 21

El administrador como un consejero

Contenido

En este capítulo

Ø Determinar cuándo es apropiado aconsejar

Ø Manejar quejas, demandas y disgustos

Ø Resolver conflictos

Ø Entender el proceso de aconsejar

Ø El trabajo con programas de apoyo a empleados

Se requiere del esfuerzo coordinado de todos los integrantes del equipo para que éste opere a su máxima capacidad; se requiere que uno solo de los elementos del equipo no trabaje bien para no se alcancen los objetivos. Como un entrenador, usted debe identificar los problemas durante las etapas iniciales y corregirlos antes de que se conviertan en catástrofe; su herramienta: los consejos.

Aconsejar significa que ayude a sus compañeros en problemas a superar las barreras para un buen desempeño. Si escucha con atención, dialoga abiertamente y hace comentarios adecuados, un consejero ayuda a identificar los problemas, aclarar malentendidos y planear soluciones.

Cuando el líder de un equipo "da un consejo" a alguien, esto se parece más a lo que el entrenador de un equipo deportivo le dice a un jugador que lo que un psicoterapeuta trata con su paciente.

Los consejos profesionales debe hacerlos un especialista capacitado para ello y, como se verá en este capítulo, algunas veces es necesario acudir a los especialistas.

Manejar quejas y disgustos

Algunas veces usted se da cuenta de que existe algún problema; otras, no. Algunos los descubre solamente cuando alguien se queja; una queja es el primer aviso de que algo anda mal, el recordatorio de una situación repetida que no fue solucionada, o tan sólo la forma de desahogarse de uno de sus compañeros; pero usted no lo sabrá de qué se trata hasta que lo verifique de cerca. Esta sección aborda cómo manejar mejor las quejas y disgustos de los miembros de su equipo.

Tratar con quejumbrosos crónicos

Usted conoce a los integrantes de su equipo; algunos de ellos siempre se quejan. De la temperatura en la oficina, del trabajo que les ha asignado, de todo lo que les dice. Le ha tocado escuchar los mismos reclamos una y otra vez.

Este tipo de personas se encuentran en todas las compañías. Encuentran satisfacción en quejarse. Por supuesto, algunas de sus reclamaciones están justificadas, así que no debe dejarlas de lado fácilmente; tiene que escucharlas, y eso le hace perder tiempo y le resulta molesto.

Una forma de disminuir este tipo de protestas es prestarle más atención a los que quejosos. La razón de reclamar casi siempre viene del deseo de convertirse en el centro de atención. Hablar con las personas, preguntar sus opiniones y elogiar su buen trabajo satisface su necesidad de atención y les quita razones para quejarse.

Verificar las quejas

La mayoría de las quejas son señales que usted no debe de desconocer. Aun si el reclamo no está justificado, verifíquelo. No siempre contará con toda la información, y quizá descubra aspectos del caso que no se esperaba. Siga los siguientes pasos para descubrir qué ocurre:

1. Escuche. Aun si la queja parece no tener fundamento, en la mente de la persona que hace la reclamación se trata de un asunto serio.

2. Investigue. No dé nada por sentado; vea los registros y hable con otras personas que conozcan la situación.

3. Informe. Si el reclamo no tiene fundamento, explíqueselo al quejoso. Si se trata de algo justificado, indique qué hará usted para corregirlo.

4. Actúe. Haga lo que sea necesario para corregir el problema.

Qué ocurre cuando usted no tiene la autoridad para corregir un problema

Suponga que el que se quejó está en lo correcto. Usted investigó y descubrió que la queja está justificada, pero no puede hacer nada al respecto. Busque a alguien que sí esté en posición de corregir el problema: su jefe o quien lo solucione.

Diana estaba frustrada; cuando le describió a Carlos, su jefe, el problema que enfrentaban los miembros de su equipo, él prometió solucionarlo, pero nunca hizo nada.

Los recordatorios de Diana no fueron tomados en cuenta. Ella estaba preocupada no solamente por tener que seguir trabajando con una situación desagradable, sino también de haber perdido el respeto de los miembros de su equipo. Le planteó la situación a Isabel, una gerente que había sido su mentora al inicio de su carrera.

El consejo de Isabel fue: "Hazle ver a Carlos cuán importante es para tu equipo que alguien escuche sus quejas y las tome en cuenta. Recuérdale a Carlos que tú eres capaz de enfrentar cada problema sobre el que cuentas con autoridad, pero que éste se halla fuera de tu jurisdicción; hazle ver que tú recibes muchos reclamos y nunca le pasas los que no se justifican. Si hay una razón por la que no es posible hacer algo, pregúntale cuál es para que se transmita a los miembros de tu equipo; dile que son personas razonables, y entienden que no es posible que tengan todo lo que quieran, pero que esperan que sus quejas sean tomadas en serio. Luego hazle saber a tus compañeros las acciones que has tomado y los resultados de ellas".

El expediente de quejas formales

Cuando una compañía tiene un contrato sindical, el procedimiento para manejar las quejas está claramente especificado. Las empresas que no tienen acuerdos sindicales por lo general establecen sus propios procedimientos para manejar los reclamos de los empleados.

A continuación se muestra un enfoque típico de cuatro pasos:

1. La persona que hace la queja la analiza con su supervisor inmediato o líder de equipo. Todo intento para resolver el problema debe efectuarse primero así.

2. Si no se logró un acuerdo, el quejoso debe tener la oportunidad de llevar el problema al siguiente nivel administrativo sin temor a represalias.

3. Si la queja sigue sin resolverse, quizá pase a un director o a un directivo asignado en particular (por lo general, el director de recursos humanos). Normalmente en esta etapa se logra un acuerdo.

4. Aunque es raro en un ambiente no sindical requerir de arbitraje, la directiva de algunas empresas proporciona una tercera parte de mutuo acuerdo si la compañía y la persona que hizo  el reclamo no son capaces de resolver el problema.

Como el supervisor inmediato o líder del equipo, usted juega un papel clave en este proceso. Deberá hacer todo el esfuerzo posible para resolver las quejas sin tener que ir más allá del paso número uno. Los procedimientos de resolución de reclamos requieren de tiempo y energía que se aprovecharán mejor en llevar a cabo el trabajo principal del equipo. Para tratar las reclamaciones en forma sistemática, use la siguiente muestra de hoja de trabajo para quejas.

Hoja de trabajo para quejas

Quejoso:	Fecha:

Líder del equipo:

Queja:

Informe de la investigación:

Si está justificada, acciones a tomar:

Si no está justificada, razones:

Fecha en la que se informó al quejoso:

Comentarios del quejoso:

Comentarios del líder del equipo:

Para evitar disgustos

El manejo de quejas consume tiempo y lo distrae de actividades más productivas. Esta sección le muestra algunas propuestas para evitar que se desarrollen problemas en su equipo:

Ø Permita que todos los integrantes del equipo sepan si están realizando bien sus tareas; las personas necesitan retroalimentación no solamente de sus fallas, sino también de sus éxitos.

Ø Fomente entre los miembros de su equipo que todos participen en la planeación y el desempeño de las actividades de éste.

Ø Escuche las ideas de los integrantes de su equipo.

Ø Haga promesas sólo cuando sepa que va a cumplirlas.

Ø Trate de detectar a tiempo disgustos menores y problemas triviales, para que los corrija antes de que se conviertan en conflictos graves.

Ø Resuelva los problemas lo antes posible después de haberlos escuchado.

La resolución de conflictos dentro de su equipo

Ocurren dos tipos de conflictos cuando las personas trabajan juntas; uno es el tangible (por ejemplo, un desacuerdo acerca de cierto proyecto), y el otro es el intangible (por ejemplo, dos empleados que se detestan y no les gusta estar juntos). En esta sección, usted aprenderá algunas técnicas para manejar ambos tipos de problemas.

Mediar desacuerdos acerca del trabajo

Suponga que usted le hace un encargo a dos miembros de su equipo, Claudio y Bárbara. Ellos analizan el proyecto y no se ponen de acuerdo acerca de cómo realizarlo; acuden a usted, como líder de su equipo, para que les ayude a resolver el problema.

Use uno de los siguientes enfoques: arbitrar o mediar.

La mediación es el enfoque más recomendable debido a que tiene más posibilidades de dar lugar a un compromiso de éxito. El efecto más negativo al aplicarla es que consume tiempo (y usted por lo general no dispone de tanto para resolver un problema).

Suponga que ha elegido mediar en el desacuerdo entre Claudio y Bárbara. Para hacer que una resolución de un conflicto mediado funcione, todas las partes que intervienen deben estar completamente enteradas del procedimiento que se seguirá. No habrá éxito a menos que todas las partes tengan una idea clara del enfoque.

Primero, Bárbara le dice cómo ve la situación. Usted quizá piense que el siguiente paso es que Claudio haga lo propio; pero no es así. En lugar de eso, se le pide a Claudio que explique el punto de vista de Bárbara, o lo que entendió de él.

La razón de este paso es que cuando alguien explica a otra persona su punto de vista, lo más común es que el otro no haya escuchado todo; quizá se concentró en cómo rebatir argumentos. Al tener que repetir el punto de vista de alguien, se escucha con más atención.

Así entonces, la segunda persona repite los argumentos de la primera, y se aclaran todos los malentendidos antes de que la segunda persona exponga su punto de vista. Es asombroso cuántos desacuerdos se deben a no saber escuchar. El mismo proceso se sigue entonces cuando la segunda persona establece su manera de pensar acerca del asunto.

Durante este proceso, usted (como mediador) toma notas. Después de que cada persona expuso sus puntos de vista, usted relee sus notas junto con ellas. Y les dirá: "Tal como yo veo esto, ustedes están de acuerdo en el 80 por ciento del proyecto. Ahora hagamos una lista de las áreas en las que hay desacuerdo". Muchas disputas tienen más puntos en los que hay acuerdo que en los que hay desacuerdo. Al identificarlos, es posible concentrarse en aquéllos que deben resolverse, pero abórdelos uno por uno.

Debido a que usted no cuenta con una cantidad ilimitada de tiempo, establezca una duración límite para este tipo de juntas. Suponga que dedicará dos horas para la primera reunión. Sin embargo, al final del tiempo establecido, quedan aún varios temas por analizar. Programe otra junta para resolverlos. Proponga que los participantes se reúnan mientras sin usted para trabajar en algunos de los problemas; a menudo, después de haber establecido un ambiente de compromiso, se resolverán gran cantidad de dificultades sin su presencia.

Supongamos que la siguiente reunión está programada para que dure una hora, y en ella se resuelven más problemas. Si el proyecto debe iniciarse ya, éste quizá sea todo el tiempo de que se disponga; si hubieran quedado problemas sin resolver, usted debe cambiar su papel de mediador por el de árbitro y tomar decisiones.

Los siguientes cinco pasos le serán útiles para arbitrar un conflicto, si es que usted elige arreglarlo bajo ese enfoque:

1. Conozca los hechos. Escuche con cuidado a ambas partes. Investigue por su cuenta para obtener información adicional. No se limite a los "hechos evidentes"; conozca también los sentimientos y emociones que intervienen.

2. Evalúe los hechos.

3. Estudie las alternativas. ¿Las soluciones propuestas por ambas partes son las únicas alternativas? ¿Es posible establecer compromisos? ¿Es posible que exista otra solución?

4. Tome la decisión.

5. Notifíquela a ambas partes. Asegúrese de que la hayan comprendido bien. De ser necesario, convénzalos para que estén de acuerdo y comprometidos a ponerla en práctica.

La solución de desacuerdos a su alcance

Si dos individuos que pertenecen a su equipo no se agradan hasta el punto de afectar su trabajo, usted deberá hacer algo al respecto. Primero descubra por qué se detestan. Este tipo de sentimientos por lo general surge de algún fuerte conflicto en el pasado. En muchas organizaciones, la competencia por avanzar es tan despiadada, que algunas personas atacan a otras por la espalda con el fin de ganar ventaja. Sin embargo, no sería justo pedirle que los haga trabajar juntos en completa armonía, ya que su profundo antagonismo dificulta cualquier relación entre ellos.

De ser posible, transfiera a una o ambas partes a otro departamento en el cual tengan poco contacto entre ellos. Sin embargo, tal opción no siempre es viable. Puesto que tal vez no haya otros departamentos en los cuales aprovechen sus conocimientos, usted tendrá que tomar medidas para resolver esta situación.

Hable con cada una de las personas. Si fallan sus intentos por persuadirlos de que colaboren, establezca la ley: "Si el equipo va ha tener éxito, todos sus integrantes deben trabajar juntos. Lo que ocurrió en el pasado es pasado; deséchenlo. No les pido que se adoren; no es asunto mío si ustedes nunca se llevan bien fuera del trabajo. Les pido que trabajen juntos para alcanzar nuestras metas". De ser necesario, acompañe estas indicaciones con medidas disciplinarias.

Algunas veces la causa de desagrado no se basa en ningún factor específico. Nos ocurre a todos: usted conoce a una persona, algo de ella no le gusta y de inmediato la detesta.

Suponga que usted le presenta a Raquel un nuevo miembro del equipo, Juan. La primera reacción de Raquel fue: "No me agrada"; esto afectará la relación de trabajo entre ellos. Los psicólogos dicen que dicha reacción ocurre debido a que algo acerca de esta persona le recuerda a la otra, en forma subconsciente, alguna experiencia desagradable. Algo acerca de Juan (su corte de cabello, la forma en la que habla, un lunar en su mejilla izquierda) le recuerda a Raquel un gordo que en tercer año de escuela le hizo la vida imposible, y ella lo odiaba. Tales factores, llamados señales mínimas, desencadenan recuerdos del subconsciente olvidados durante largo tiempo, pero que siguen influyen en nuestras reacciones hacia los demás.

Cuando usted note que algún miembro de su equipo siente un desagrado inexplicable por otro, hábleles acerca de las señales mínimas. Ayúdeles a entender que sus reacciones son normales, pero que es importante que no permitan que influyan en sus actitudes hacia los demás. Al ponerlos al tanto de la psicología que reside bajo tales sentimientos, les ayudará a superar esa actitud irracional.

Consejos sobre cuestiones personales

Aconsejar acerca del desempeño ya se comentó en el Capítulo 19, y al inicio de éste se habló de los consejos sobre quejas y disgustos. Otra área en la cual un supervisor quizá aconseje a sus empleados es la referente a cuestiones externas que lleguen a afectar el trabajo.

Todos tenemos problemas personales. Nos preocupa nuestra salud, nuestras familias y nuestro dinero. Siempre tenemos algo por lo cual preocuparnos. Las personas llevan sus preocupaciones a su lugar de trabajo, y afectan su desempeño.

Usted quizá se sienta renuente a entrometerse en la vida personal de los empleados, y en realidad a muchos no les gusta que nadie se meta; sin embargo, algunas veces es necesario. Es mucho más fácil si usted tiene una buena relación con los integrantes del equipo, y si siempre ha mostrado interés por cada individuo. Entonces, casi es natural que usted aconseje como parte de su interés cotidiano.

Si usted tiene este tipo de relación, comience la plática con cuestiones relativas al trabajo; por ejemplo, pregunte acerca del proyecto que se realiza. Hable de los problemas que ese empleado tiene en el proyecto, quizá se trate de cuestiones personales.

Sea un oyente empático. Su papel como consejero es darle a los integrantes de su equipo la oportunidad de descargar sus problemas. Anímelos con preguntas; no los critique ni rebata ningún punto ni haga juicios. Actúe como un apoyo que ayude a liberar la presión que les causa el problema. Si les ayuda a aclarar la situación, le será más fácil encontrar una solución.

Aconsejar no lo cura todo; hay muchas áreas en las cuales simplemente no es posible ayudar. Cuando un problema es de naturaleza tal que se soluciona con un sólo hablarlo, su intervención será muy útil. No pierda la paciencia, ni se rinda fácilmente. Por lo general se requiere más de una sesión para desarrollar confianza y lograr que un miembro del equipo se sincere.

Saber qué hacer cuando el diálogo no ayuda

Cuando los problemas del trabajo se deben al alcoholismo o a la drogadicción, se podrá hacer muy poco, además de animar o incluso obligar a recibir un programa apropiado (Véase al Capítulo 20). Cuando la causa real reside en profundos factores emocionales, es necesaria la ayuda profesional.

A usted quizá no le guste o le desagrade profundamente tener que proponerle a alguien que vea a un profesional. Muchas personas se resienten ante una indicación de este tipo: "¿Piensas que estoy loco?" Haga notar que hoy día consultar a un psicólogo, o incluso a un psiquiatra, es tan común como ir al médico. En la época actual, los jóvenes tienen que tratar con consejeros profesionales desde el principio de la educación primaria. El consejo más frecuente que ofrecen Ann Landers, Dear Abby, y otros, es que debe buscarse la ayuda de un consejero profesional cuando se está ante problemas graves.

No todos los problemas que requieren de ayuda profesional son psicológicos. Quizá se deban a condiciones de salud o de dinero; o también haya dificultades matrimoniales o familiares.

Si su compañía cuenta con un programa de apoyo a empleados, se librará de la carga de proponer apoyo profesional si recomienda que acudan (véase la siguiente sección). Si no, el departamento de recursos humanos le ayudará a proporcionar apoyo. Además, le será de utilidad conocer las fuentes disponibles de ayuda en su comunidad:

Ø Médicos: Si la compañía no tiene servicio médico o el empleado no cuenta con su propio médico familiar, los hospitales locales y las asociaciones médicas le proporcionarán una lista de doctores especializados.

Ø Psiquiatras: Estos doctores tratan desórdenes psicológicos graves.

Ø Psicólogos o Psicoterapeutas: Estos especialistas por lo general tienen estudios de psicología o de trabajo social, y tratan la mayoría de los problemas emocionales comunes que las personas enfrentan.

Ø Consejeros matrimoniales y familiares: Estos profesionales tratan problemas maritales, dificultades con los hijos, y asuntos relacionados. Obtenga de su asociación de servicio familiar local o asociación de salud mental los nombres de psicólogos, psiquiatras, o terapeutas matrimoniales y familiares especializados.

Ø Consejeros financieros: Estas personas ayudan a otros a diseñar planes de pago de sus créditos, presupuestos, y a vivir con sus ingresos. El banco del que usted sea cliente le darán referencias.

Programas de apoyo a empleados

Un programa de apoyo a empleados es un servicio de consejeros auspiciado por la compañía. Muchas empresas han instituido estos programas para ayudar a sus empleados a enfrentar problemas personales que interfieren con la productividad. Los consejeros no trabajan para las organizaciones, sino que se trata de expertos externos que se contratan cuando es necesario. Para que comprenda la manera de aplicar este tipo de programas es posible seguir dos caminos, que se analizan en esta sección.

Algunas veces un empleado toma la iniciativa de ponerse en contacto con el programa de apoyo de la compañía. Ésta ha informado a sus trabajadores sobre este programa a través de correo electrónico, boletines, anuncios en el periódico interno, reuniones y cartas a sus domicilios. Por lo general se proporciona un número de servicio telefónico.

Gertrudis considera que ella necesita ayuda; las constantes riñas con su hija adolescente la tienen tensa, molesta y frustrada. En una breve entrevista telefónica con el programa de apoyo a empleados de la compañía, el consejero inicial identifica el problema de Gertrudis y lo turna a un consejero familiar. Gertrudis hace cita con él en su tiempo libre (no durante las horas de trabajo; los programas de apoyo a empleados no son una excusa para dejar de laborar). Debido a que el procedimiento es confidencial, el consejero no hace ningún informe a la compañía (en la mayoría de los casos, ni siquiera se divulgan los nombres de las personas que acuden con un consejero).

Otra forma de iniciar el proceso es que un supervisor tome la iniciativa de ponerse en contacto con el programa de apoyo.

Suponga que el desempeño laboral de uno de los mejores trabajadores ha disminuido a últimas fechas. Con frecuencia se le ve sentado a su escritorio sin hacer nada, con la mente lejos de su trabajo. Usted pregunta qué le ocurre, pero él se evade: "Estoy bien, nada más un poco cansado".

Después de varias conversaciones, él por fin le confiesa que tiene un problema familiar, y usted le indica que se ponga en contacto con el programa de apoyo a empleados de la compañía.

Aun cuando usted ha hecho la invitación y el empleado la ha aceptado, no espere que le informen de resultados; el asunto se manejará en forma confidencial. Su retroalimentación será la mejora que observe en el desempeño del empleado conforme el consejero ayuda con el problema.

Los programas de apoyo a empleados son costosos, pero las organizaciones que los han aplicado durante varios años informan que son redituables, pues recuperan los conocimientos y la experiencia de los trabajadores que, si no contaran con ayuda, quizá abandonen la compañía.

Lo mínimo que necesita saber

Ø Los quejosos crónicos quizá solamente busquen atención. Para resolver algunos de sus reclamos, hable con ellos, pídales su opinión, y escúchelos.

Ø Aun si una queja parece no tener fundamento, usted quizá no conozca ciertos aspectos de la situación; investigue, infórmese, y si está justificada, corrija el problema.

Ø Si no le es posible resolver una queja, túrnela a alguien que sí la resuelva. Mantenga al quejoso al tanto de las medidas que usted tome.

Ø Resolver los problemas tan pronto como le sea posible después de conocerlo, evita tener que lidiar con demandas formales que le quitarán tiempo.

Ø Al mediar conflictos entre los miembros de su equipo, asegúrese de que cada parte comprenda bien el punto de vista del otro.

Ø Cuando las rencillas personales alteran la armonía del equipo, haga lo posible por resolver las diferencias. Si no, actúe con firmeza; insista en que si no se hacen a un lado los sentimientos personales y trabajan en colaboración, usted tomará medidas disciplinarias.

Ø Cuando dé consejos a un miembro del equipo, sea un oyente empático. Permita que la otra persona lleve la mayor parte de la conversación. Ayude a concentrarse en el problema, pero no dé consejos acerca de situaciones personales graves.

Ø Cuando el desempeño laboral de sus empleados se vea afectado por problemas personales, envíelos al programa de apoyo de la compañía; si la empresa no cuenta con uno, mándelo con un profesional apropiado.

Cuadros grises

página 261

Términos y significados

Una queja es una demanda informal. Una querella es una demanda formal, por lo general basada en la violación de un contrato sindical o de una política formal de la compañía.

página 263

Sugerencia para ser líder

Si no hay ninguna demanda en curso, no necesariamente significa que no existe ninguna. Quizá signifique que es la comunicación la ha fallado. Las quejas y demandas que no se expresan se convertirán en rencor en la mente del agraviado y desembocarán tarde o temprano en el desánimo. Mantenga abiertos los canales de comunicación.

página 264

Sugerencia para ser líder

Cuando explique el porqué de una decisión, trate a sus compañeros como adultos. Es infantil decir: "Yo soy el jefe, y esto es lo que decidí". Permita que los miembros de su equipo conozcan las razones por las que tomó determinada decisión, y aclare los malentendidos antes de ponerla en práctica.

Términos y significados

En el arbitrio, ambas partes exponen sus puntos de vista de un problema, y un árbitro decide qué debe hacerse. En la mediación, ambas partes exponen sus puntos de vista y un mediador trabaja con ellos para lograr una solución que satisfaga a ambas partes.

página 266

Advertencia

Aun cuando se sienta tentado a despedir a un miembro del equipo que no colabora, no lo haga a menos que cuente con razones firmes. La mayor parte de los contratos sindicales hacen poco sencillo el proceso de despedir a un empleado. Algunas veces las propias políticas de la compañía, las implicaciones de la Ley de Oportunidad Igualitaria de Empleo, u otros factores, restringen este tipo de acciones.

Sugerencia para ser líder

Cuando tenga que trabajar con alguien que le desagrada, haga un esfuerzo por encontrar algo que le guste; por ejemplo, sus conocimientos del trabajo, su sentido del humor o sus modales. Concéntrese en los puntos buenos. Pronto olvidará los factores intangibles que generaron su desagrado.

página 267

Advertencia

No dé consejos acerca de cuestiones personales graves; usted no es un psicólogo profesional. ¡Sólo escuche! Ayuda a poner el problema en perspectiva. Proponga fuentes de información adicionales. Apoye a sus empleados para aclarar una situación y que lleguen a sus propias conclusiones.

página 268

Advertencia

Cuando remita a alguien a recibir ayuda profesional, evite usar los términos "psiquiatra", "psicólogo", o "terapeuta"; tienen connotaciones negativas para la mayoría de la gente. Dígale al empleado con problemas que si visita a un consejero especialista en determinada área, ayudaría mucho; respalde su consejo explicando cómo este tipo de apoyo ha beneficiado a otras personas.

página 269

A que no sabía que...

Los programas de apoyo a empleados no son nuevos; comenzaron en la década de los 40 como programas de rehabilitación para alcohólicos. Quienes que no efectuaban sus actividades laborales debido problemas con la bebida, por lo general eran despedidos. Las compañías que habían invertido grandes cantidades en desarrollar las habilidades de sus empleados iniciaron esos programas para proteger sus inversiones.


Capítulo 22
 Administre a su personal ¡Fácil!

Capítulo 22

El trabajo en un medio no convencional

Contenido

En este capítulo

Ø La fuerza de trabajo dispersa

Ø Fuentes externas: el lugar de trabajo del futuro

Ø Equipos autodirigidos

Al final del siglo XVIII y principios del XIX, como resultado de la revolución industrial, el lugar de trabajo cambió de pequeños talleres en el propio domicilio a grandes fábricas y oficinas centralizadas; las villas dieron lugar a pueblos, y los pueblos a ciudades.

Conforme avanzamos hacia el siglo XXI, la centralización cedesu lugar a las pequeñas unidades descentralizadas. Ya no resulta necesario en muchos tipos de trabajos que todos los empleados se encuentren en un mismo edificio, y ni siquiera en la misma ciudad. Los avances tecnológicos han hecho posible este tipo de descentralización, generalmente con varias ventajas.

Cada vez un mayor número de empleados trabajan en pequeñas sucursales que les permiten atender a los clientes con mayor eficacia, y muchos laboran en sus propias casas: reciben encargos y devuelven el trabajo terminado por medio de computadoras, faxes, y mensajeros.

En este capítulo aprenderá cómo administrar el cambio a través de los desafíos especiales que resultan de las formas de trabajo no tradicionales, en las que los miembros del equipo quizá trabajen en lugares muy distantes. Aprenderá además cómo funciona un equipo autodirigido y la importancia de esto en su papel como líder.

Comprender los problemas de descentralización

Los líderes de equipo en un ambiente descentralizado encaran nuevas situaciones. Usted debe saber cómo llevar a cabo lo siguiente:

Ø Administrar a personas que no están cercanas entre sí.

Ø Conocer a los integrantes del equipo cuando el contacto con el personal es limitado.

Ø Asegurar que se haga el trabajo cuando los empleados se encuentran dispersos en varios lugares.

Ø Motivar a su equipo, resolver problemas, arreglar conflictos, y efectuar todas las funciones de su trabajo a larga distancia.

Entonces, ¿qué hay de nuevo en esto?

El trabajo en un ambiente descentralizado no es un problema del todo nuevo. Durante años, los gerentes de ventas han administrado a su equipo en lugares alejados de la oficina central; los despachadores han administrado a los choferes de camión que se encuentran todo el tiempo sobre la carretera; y los operadores de cadenas de tiendas han administrado sucursales en cientos de localizaciones. Estudie la forma en la que estas personas administran sus trabajos; aprenderá mucho de ellas.

Elena, la gerente de ventas de una gran compañía de cosméticos, administra veinte áreas de venta en Estados Unidos y Canadá, cada una de las cuales emplea entre diez y quince representantes de ventas y personal de apoyo. Ella atribuye su éxito de mantener motivado y productivo a su equipo a los siguientes cinco principios:

Ø Todos los gerentes de área y los elementos de cada equipo son tratados como miembros integrales del equipo de ventas, no como ciudadanos de segunda clase. Se les mantiene informados todo el tiempo de las mismas cosas que a los empleados en la oficina central. La compañía les muestra los avances de las campañas publicitarias y de los folletos de venta, así como otros materiales antes de autorizarlos, y estimula su participación.

Sin importar en dónde se localicen los miembros del equipo, se les mantiene informados de todo lo que ocurre en su equipo y departamento. Elena considera que un gran factor que forjará el espíritu de equipo es el intercambio cotidiano de ideas todos sus integrantes respecto a sus intereses y actividades. Debido a que los empleados se pierden de este tipo de conversaciones cuando trabajan en distintos lugares, la compañía le envía a cada vendedor una carta semanal que incluye pequeños resúmenes acerca de lo que ocurre en la vida de los empleados.

Ø El líder del equipo demuestra un interés personal por cada uno de los integrantes. Elena llama por teléfono a cada uno de los gerentes de área al menos una vez por semana solamente para conversar acerca de lo que ocurre. Si un representante de ventas hace algo especial, ella lo felicita por teléfono. En el cumpleaños de uno de los empleados, le envía una tarjeta o un mensaje electrónico, y en las ocasiones especiales, como bodas, nacimientos o aniversarios especiales, envía flores o una canasta de frutas a la casa de ese miembro del equipo.

Ø Se mantienen con periodicidad reuniones para que los empleados de los distintos lugares conversen cara a cara. Se organizan reuniones regionales cada trimestre como complemento a la convención anual a la que asisten todos los vendedores de la compañía. Los representantes de ventas en estas reuniones trimestrales se acercarán a los de otras regiones en un ambiente más íntimo e informal que el de la convención; ello les da oportunidad de intercambiar ideas, darse a conocer a sus compañeros como personas reales, y forjar el espíritu de equipo que se requiere.

Ø Se dan facilidades para que los miembros compartan sus ideas. El intercambio de ideas no se limita a las reuniones. Los representantes de ventas y los gerentes de área cuentan con facilidades para comunicarse con los demás por medio del teléfono, fax o correo electrónico; así comparten sus experiencias, estrategias de venta, y consejos sobre los problemas que enfrentan.

Ø El líder del equipo mantiene contacto personal con todos los miembros. Elena planea sus visitas regulares a la oficina para visitar también a los representantes de ventas en su campo, organizar reuniones de motivación, y analizar problemas particulares. También les hace visitas ocasionales sin previo aviso, sólo para saludarlos y hacerles saber que ella tiene especial interés en sus compañeros.

Estos principios serán útiles no solamente con los vendedores, sino también con los técnicos de servicio externo, empleados de las sucursales, y todos aquellos que trabajan en lugares alejados.

Teleconmutar

Las computadoras y el modem (que le permite a una computadora compartir información con otras por medio de las líneas telefónicas) han permitido que las compañías se comuniquen en tiempo real con cualquiera en otro lugar que cuente con una computadora. Es posible transmitir por medios electrónicos documentos, dibujos y resultados estadísticos, lo mismo a una persona que a una docena de ellas al mismo tiempo. Este proceso no sólo les ha permitido a las empresas mejorar sus operaciones descentralizadas, sino que además crea el concepto completamente nuevo de "teleconmutar".

Muchas personas prefieren trabajar en casa a tener que lidiar con el tránsito de ida y vuelta a su oficina. Algunos padres prefieren teleconmutar para pasar más tiempo con sus hijos y reducir los gastos de guarderías y niñeras.

Las compañías han descubierto las ventajas que hay en permitirles a los empleados teleconmutar: es posible contar con más espacio de oficina para otros empleados y , a su vez, la empresa aprovechará los servicios de trabajadores con experiencia que quizá no estén disponibles para acudir regularmente a la oficina; en esta categoría se incluyen padres con hijos muy pequeños, a los que no les es posible dejar sus casas por cuidar a parientes ancianos o enfermos, y personas con alguna discapacidad temporal o permanente.

No todos los tipos de trabajos son apropiados para teleconmutar. Muchos puestos requieren de la interacción constante con otras personas en el lugar de trabajo, o el uso de equipo costoso o complicado que no es posible proporcionarpara uso particular en un domicilio.

Sin embargo, entre las tantas tareas que se hacen en casa están:

Ø Varias clases de trabajo de oficina

Ø La captura de datos

Ø Ventas por televisión

Ø Servicios al cliente

Ø Ciertas funciones de contabilidad

Ø El diseño y elaboración de planos

Ø El trabajo creativo, como el diseño de una campaña publicitaria, la elaboración de manuales técnicos, las obras de arte, y la edición de libros.

Con un poco de imaginación, algunos puestos que parecían estar limitados a la oficina casi siempre es posible rediseñarlos para que se realicen en casa.

Hacer que los que conmutean sean parte de su equipo

El doctor Frank Ashby, un asesor que trabajó con muchas compañías que teleconmutan, indica que la clave del éxito tanto para los que trabajan de esa manera como para las compañías, es un plan bien diseñado para orientar y capacitar los que ya están teleconmutando o que van a hacer el cambio a ese tipo de trabajo. Este plan debe ir acompañado de una interacción continua entre el líder y los que trabajan fuera de la oficina. Esta sección presenta algunas estrategias que le ayudarán a administrar en forma más eficaz a queteleconmutean

Proporcione lineamentos para tratar los problemas especiales del trabajo en casa. Muchas personas que están acostumbradas a rutina de una oficina se encuentran con que se les dificulta tener que laborar sin supervisión directa.

Ashby recomienda que se dé capacitación por lo menos en las áreas de administración del tiempo y de establecimiento de prioridades. Él recomienda los siguientes lineamentos para teleconmutear:

Ø Establezca horas específicas en las que planea trabajar, y apeguése a ellas. Aunque algunos reciben su pago por hora y deben mantener un registro del tiempo, la mayoría trabajan con base en un sueldo en el que su labor no se mide por las horas ocupadas, sino por logros en áreas clave de resultados (véase el Capítulo 19).

Algunas trabajos requieren que los que teleconmutean estén disponibles en el teléfono o ante una computadora durante las horas normales de oficina; en otros, los horarios de trabajo no son tan importantes mientras se cumpla con las actividades y el gerente sepa cómo ponerse en contacto con el empleado.

Ø Establezca su horario de trabajo cuando sus hijos estén en la escuela o dormidos. Si usted tiene hijos que no están en la escuela, acomode su horario de trabajo para momentos en los que sea menos probable que lo distraigan, o cuando haya otro adulto que los cuide.

Ø Establezca prioridades para que esté siempre al tanto de los plazos y avances de cada tarea.

Los administradores deben hacer de los que trabajan en casa una parte del equipo al igual que los empleados que estén a su lado en la oficina y, por supuesto tratarlos, de acuerdo a esto:

Ø Manténgalos informados de todas las actividades del equipo, aun de aquellas en las cuales no participan directamente.

Ø Pídales que asistan a la oficina para juntas, programas de capacitación, y reuniones sociales de la compañía o el departamento.

Ø Invítelos a participar en actividades extracurriculares, tales como equipos deportivos y días de campo familiares.

Ø Póngalos en la lista de distribución de todos los materiales que recibirían si fueran empleados de la oficina.

Ø Pídales que visiten la oficina con regularidad, no sólo para analizar su propio trabajo, sino también para participar personalmente en actividades del equipo y darles oportunidad de interactuar con los demás.

Ø Cuando le hablen por teléfono, responda pronto. Muchos líderes se comunican frecuentemente con que los teleconmutean para mostrar interés especial y darles la oportunidad de intercambiar ideas acerca de las actividades generales, no sólo de asignaciones específicas de trabajo.

Los empleados que piensan cambiar a teleconmutar deben ser advertidos de los distintos problemas potenciales al trabajar en casa. Una programadora de computadora que trabajaba en su casa se quejó de que sus amigos y vecinos la interrumpían con frecuencia para conversar o para que hiciera mandados, o les ayudara en su casa, e incluso que cuidara a sus hijos. Ella tuvo que aclararles que estaba en su casa como empleada, no como dama de compañía; ser tan directa le costó algunos de sus "amigos", pero era necesario hacerlo.

Otra persona que trabajaba en casa pronto descubrió la sensación de libertad que da teleconmutar, ya que estableció su propio programa, y evitó la pérdida de tiempo que le requería la convivencia social en su lugar de trabajo. Después empezó a extrañar la el diario contacto con sus compañeros, las pláticas alrededor de la cafetera, y hasta los altercados cotidianos con su jefe; eligió regresar a la oficina.

ttrabajar con contratistas independientes

Es indispensable para algunas compañías subcontratar importantes aspectos de sus operaciones con compañías mejor preparadas para efectuarlos. La subcontratación les permite concentrarse en lo que hacen mejor y no distraerse en aspectos de su trabajo que otros llevarán a cabo con mayor eficacia.

Una función de las compañías que con frecuencia se subcontrata es el pago de nómina. Al subcontratar esta actividad no productiva con especialistas, las organizaciones ahorran tiempo, dinero y problemas. ADP, una de las más grandes empresas de computadoras en Estados Unidos, elabora la nómina computarizada de más de 200,000 compañías.

Navistar International, fabricante de equipo pesado y camiones, subcontrató la administración de su almacén de neumáticos con Goodyear, que es una empresa con más experiencia en el manejo de este tipo de locales. Efectivamente, Goodyear les permitió grandes ahorros en costos de inventarios y de almacenamiento.

Un intento de la universidad de Midwestern de ingresar en el creciente campo de los seminarios empresariales no progresó debido a que, aunque tenía las instalaciones y la preparación para ofrecer excelentes programas, le faltó la experiencia para darlos a conocer en el ámbito de las empresas. Al subcontratar esta actividad con una organización dedicada a los seminarios, la universidad llegó a convertir su programa en un gran centro de enseñanza.

Si su compañía considera subcontratar una función sobre la cual usted tiene jurisdicción, siga las siguientes sugerencias que le harán más fácil la transición:

Ø Ayude a elegir al contratista. Como una persona con experiencia en su campo, usted debe estar familiarizado con compañías que se especializan en las áreas requeridas. Ofrézcase como voluntario para buscar a las empresas disponibles, entrevistar a sus propietarios, o ser el principal contacto con cada proveedor en perspectiva. Cuando el contrato entre en acción, usted y el contratista ya habrán establecido una relación de trabajo.

Ø Aproveche como contratista al gerente que será desplazado (si es que hay alguno). Cuando Oliva supo que su departamento de investigación de mercados iba a ser eliminado ya que sus funciones las efectuaría una fuente externa, se sentía deprimida. Había trabajado con ahínco durante largo tiempo para lograr esa posición. Su jefe la llamó y le dijo, "Oliva, he revisado algunas de las empresas que serían posibles fuentes para nuestro trabajo, y ninguna de ellas es tan buena como tú. Tú tiene las experiencia y las relaciones, y además estás familiarizada con nuestros productos y trabajarías con ellos con el mínimo de inconvenientes por la transición. Deberías establecer tu propia empresa de investigación de mercados; seríamos tus primeros clientes, y nuestro trabajo es útil para un buen inicio. Por supuesto que estarás en libertad de buscar otros clientes. Quizá sea la oportunidad de tu vida".

Para Oliva la situación fue el principio de una exitosa carrera; para la compañía, facilitó la transición, debido a que la larga relación de trabajo entre Oliva y su jefe eliminó los obstáculos e inconvenientes de una nueva relación.

Ø Cuando comience una nueva relación de trabajo con un contratista, dedique tiempo a conocerse mutuamente. Visite la fabrica del contratista; invítelo a que asista a una reunión con su personal y que le explique a su equipo cómo opera y cómo trabajar juntos para lograr el máximo beneficio del nuevo sistema.

Ø Establezca con claridad la forma en la que espera que el contratista interactúe con su equipo. Por ejemplo, en lugar de tener un solo plazo para un gran proyecto, quizá prefiera que se establezcan plazos intermedios para los cuales el contratista debe haber terminado partes específicas del trabajo. Establezca desde el principio si usted desea recibir informes semanales de la situación o verse personalmente con el contratista con base en un programa predeterminado.

Ø Sostenga reuniones periódicas. Establezca la práctica regular de reunirse en forma periódica con los integrantes del equipo del contratista que trabajan para su compañía. Su atención les hará sentirse que son parte de su equipo y reforzará su relación.

Ø Solucione los problemas con rapidez. Trate de inmediato y con diplomacia todos los problemas que surjan, para que no se vea afectada la relación de trabajo.

Ø Haga del personal del contratista parte de su equipo. Invite a los integrantes del personal del contratista que trabajan para su compañía a convenciones, reuniones sociales, y secciones de capacitación en la planta que se relacionen con asuntos de interés mutuo.

Ø Revise el trabajo del contratista en la misma forma en la que evalúa a un empleado. Los contratistas responsablesagradecen las evaluaciones de desempeño honestas, para que les ayuden a cubrir las necesidades de sus clientes y mantener un alto nivel de calidad en su producto o servicio.

El trabajo con equipos autodirigidos

Algunos gurús de la administración predicen que el papel de los supervisores y gerentes a la larga cambiará por completo de líder a consejero. Consideran que todo el trabajo será efectuado por equipos autodirigidos: sin jefe ni líder, únicamente un equipo de personas dedicadas que laborará para dar servicio a sus clientes internos y externos.

Tal vez sea utópico o idealista. Es poco probable que este sistema se implante pronto y llegue a ser una estructura empresarial estándar, pero lo equipos autodirigidos ya operan en ciertas áreas de algunas compañías.

Cómo se comentó en el Capítulo 18, los equipos autodirigidos son parte del proceso de otorgar poder. La autoadministración no es la única forma de facultar a las personas, pero es el punto extremo de la verdadera facultación.

Lograr que funcione la autodirección

La mayoría de las personas (líderes y miembros de equipo por igual) necesitan estar bien preparados para sus nuevos papeles. El primer paso es la preparación en dinámica de grupos. Los administradores y los líderes de equipo que están acostumbrados a tomar decisiones y dar órdenes deben ser entrenados para cambiar sus papeles alos de un consejero y asesor. Los integrantes del equipo acostumbrados a que otros tomenlas decisiones por ellosdeben ser capacitados en toma de decisiones y orientados para que acepten responsabilidades.

Como administrador, recuerde que a usted no le será posible obligar a que ocurran grandes cambios de la forma en la que trabajan las personas. Los cambios deben hacerse por evolución, no por revolución. No se trata simplemente de emitir un boletín que diga: "A partir de esta fecha, trabajaremos como equipos autodirigidos"; se requiere de tiempo y preparación para que ocurra en el sistema un cambio tan radical.

El líder del equipo seguirá teniendo un importante lugar en las etapas iniciales de la autodirección. Es su responsabilidad asegurar que funcione la dinámica del grupo, ayudar a los individuos para que aprendan técnicas de resolución de problemas, y estar disponible para hacer lo que sea necesario en la transición.

El líder del equipo se convertirá gradualmente en el coordinador, y las funciones de liderazgo serán compartidas con los miembros del equipo. También dedicará más tiempo a coordinar el trabajo con otros equipos y proyectos.

Cuando por fin se forma el equipo autodirigido, los integrantes participan en la planeación, las operaciones y la toma de decisiones diarias; establecen metas, miden su propio desempeño y, de ser necesario y apropiado, disciplinan a sus compañeros. El que antes era el líder del equipo se convierte en consejero, proporcion apoyo técnico y actúacomo un asesor.

Los inconvenientes de la autodirección

Los equipos autodirigidos han sido considerados por algunos administradores como la moda del futuro. Pero este tipo de equipos no son una panacea, y tienen sus limitaciones:

Ø Excepto por algunas organizaciones progresivas, el concepto de equipos autodirigidos es demasiado radical para que muchas compañías los consideren en serio; requiere cambios de mentalidad para los cuales no están listas y les tomará años entenderlos y aceptarlos.

Ø Muchos miembros de los equipos encuentran desagradable o difícil evaluar el desempeño de un compañero y recomendar acciones disciplinarías contra otros miembros del equipo.

Ø Como se comentó al hablar del otorgamiento de poder en el Capítulo 18, muchas personas no quieren ser facultadas.

Ø Los equipos autodirigidos requieren de grupos de personas altamente motivadas que se siempre quieran lograr altos desempeños. Una gran parte de las personas están satisfechos con ser trabajadores "promedio", y no sienten el compromiso de ejercer un esfuerzo adicional.

Ø Muchos líderes de equipo se resisten en ocasiones a compartir el poder y la autoridad, aun en los equipos de trabajo tradicionales. Muchos temen que no sólo perderán autoridad, sino que sus puestos de volverán innecesarios.

Lo mínimo que necesita saber

Ø El lugar de trabajo está cambiando: de una localización central a grupos de personas que trabajan en lugares distantes o incluso en sus casas.

Ø Cuando los miembros de un equipo se encuentran dispersos en diferentes lugares, manténgalos informados de lo que ocurre vía correspondencia, correo electrónico, llamadas telefónicas y visitas personales.

Ø Para asegurar que los que teleconmutean se sienten parte de su equipo, establezca desde el principio una orientación y capacitación que garanticen un intercambio continuo entre ellos y usted.

Ø Trate a los que teleconmutean de la misma forma en la que trata a los demás integrantes de su equipo. Pídales que acudan a su oficina con regularidad para analizar personalmente temas con usted y los otros miembros del equipo.

Ø Trate de conocer a los empleados de los subcontratistas; hágalos una parte de su equipo, manténgalos en contacto cercano, visite sus instalaciones e invítelos a la suya.

Ø Los equipos autodirigidos, en los cuales el líder se convierte en un coordinador y consejero, son una de las formas en las que las personas recibirán facultación.

Cuadros grises

página 272

Términos y significados

La descentralización cambia el enfoque de una empresa de una oficina central en la cual todas las decisiones se toman por una directiva y la mayoría del trabajo se efectúa en ese mismo lugar, a instalaciones dispersas en las cuales se toman las decisiones y se efectúa el trabajo por parte del personal local con un mínimo de control de la oficina central.

página 273

(a) Sugerencia para ser líder

Los empleados en los lugares distantes por lo general se sienten relegados de los asuntos de la compañía. Manténgalos informados de lo que ocurre en la oficina central y en las otras regiones. Permítales participar en celebraciones y felicítelos por los resultados.

sugerencia para ser líder

Cuando sea muy difícil o costoso reunir a las personas de distintos lugares en uno solo, aproveche las teleconferencias. En este proceso, los participantes se agrupan en centros de teleconferencias ubicados en ciudades cercanas a su lugar de trabajo. Por medio de técnicas de televisión y satélite, se verán y hablarán entre ellos. Algunas grandes compañías cuentan con sus propios sistemas de teleconferencia.

página 274

Términos y sSignificados

Teleconmutar aprovecha la tecnología que permite a las personas efectuar su trabajo en casa o en un lugar alejado de la oficina central: reciben las tareas y devuelven el trabajo terminado a través de una computadora equipada con un modem.

página 276

sugerencia para ser líder

Asegúrese de que los empleados que van a pasar a teleconmutar tengan pleno conocimiento de los aspectos negativos y positivos de trabajar en casa; permita que pongan a prueba el sistema durante cierto periodo antes de firmar un contrato definitivo.

página 277

Términos y significados

Las compañías buscan cada vez más fuentes externas, o subcontratistas, para trabajos que antes se efectuaban internamente. Conforme las compañías se vuelven "más delgadas", subcontratan las actividades anexas a su función principal. Algunos ejemplos son el pago de nómina, el tráfico, la capacitación, la programación de computadoras, la publicidad, y ciertas actividades de manufactura.

página 278

A que no sabía que...

El horizontalización de las compañías (la eliminación de capas de la gerencia media) las ha llevado cada vez más a contratar el trabajo con fuentes externas. Algunas compañías se han convertido en cierto sentido en "contratistas generales", ya que su administración consiste de un grupo de especialistas que establecen metas, desarrollan conceptos, y luego asignan el trabajo a contratistas y coordinan sus actividades.

página 279Términos y significados

Un equipo autodirigido no tiene un líder permanente. Los miembros del equipo se autoadministran. Algunos equipos tienen líderes administrativos permanentes para manejar la documentación, pero los miembros se turnan el papel de líder de proyecto. Los integrantes del equipo programan el trabajo, contratan y capacitan a los nuevos, presupuestan fondos, y evalúan su propio desempeño.

Advertencia

Si su organización se desplaza en la actualidad hacia equipos autodirigidos, su papel cambiará de ser líder a ser sólo otro integrante del equipo. No hay nada malo en esto si es lo que usted quiere, pero también le dará la oportunidad de pasar a una posición más alta. Si ésa es su meta, acepte el cambio como un desafío.

página 280

Sugerencia para Ser Líder

Conforme su papel de líder de equipo pasa de administrador de rutina al de consejero y asesor, se abren nuevas oportunidades para usted. Es su oportunidad de ser creativo en la planeación de asignaciones a largo plazo, aceptar encargos que amplíen sus conocimientos y llegar a ser aún más valioso para su organización.


Capítulo 23
 Administre a su personal ¡Fácil!

Capítulo 23

Guarde el látigo y consienta a sus empleados

Contenido

En este capítulo

Ø Los pasos para la disciplina progresiva

Ø Cómo y cuándo dar una reprimenda

Ø Advertencias escritas

Ø Periodos de prueba y suspensiones

Ø ¿Hay una forma mejor de disciplinar?

Algunas compañías tienen empleados que siempre cumplen con los requerimientos de sus trabajos, siguen todas las reglas y reglamentos de la compañía, y nunca tienen que ser disciplinados. También existen los robots, pero aun en los mejores sueños de los tecnócratas, los robots nunca reemplazarán del todo a los humanos. Excepto en un trabajo más rutinario y sumamente estructurado, todo debe ser hecho por personas, que de vez en cuando no cubren las expectativas, se ausentan o llegan tarde al trabajo y violan algunas reglas, por lo que deben ser corregidas.

Este capítulo muestra el sistema de disciplina progresiva que aplican hoy día la mayor parte de las organizaciones, y examina cómo los líderes de equipo deben aprovecharla en forma eficaz. Aprenderá cuándo es apropiado dar una reprimenda y cómo hacerlo sin causar resentimiento.

Además, aprenderá cuándo y cómo enviarle un mensaje a un empleado, y cuándo éste debe ser sometido a prueba o suspendido. También se analizan algunos enfoques alternativos a la disciplina progresiva.

Tenga en mente que el contenido de este capítulo se basa en prácticas generales que ya han sido aplicadas en muchas organizaciones. Las políticas de su compañía quizá sean diferentes. Tal vez encuentre algunas buenas ideas en este capítulo que no le será posible aplicar por el momento, pero propóngalas a la directiva de su empresa. Sin embargo, hasta que ésta las incorpore a sus políticas, es mejor seguir las prácticas actuales.

Entender la disciplina progresiva

En muchas organizaciones, es importante que cada integrante del equipo se encuentre en su lugar de trabajo al inicio de las labores. Si una persona llega tarde a trabajar, frenará a todo el equipo.

Suponga que un empleado llegó tarde tres veces durante su primer mes en el trabajo. Usted habla con él acerca del asunto, y durante varios meses llega a tiempo. Pero un día de la semana pasada volvió a llegar tarde, y esta mañana lo hizo otra vez. Las razones que le da para su retraso son vagas. Los comentarios informales que usted ha hecho sobre el asunto no han servido de mucho, así que ahora debe estar listo para aplicar la disciplina progresiva, tal como se describe en esta sección.

La reprimenda: una advertencia informal

Los comentarios informales que usted le hizo a ese empleado no forman parte del sistema de disciplina progresiva; más bien fueron recordatorios amigables de su responsabilidad ante el equipo.

El primer paso oficial del sistema de disciplina progresiva es lo que se denomina advertencia oral o verbal: hable con ese integrante del equipo y recuérdele que ya han platicado de esos retrasos, y que si continúa llegando tarde al trabajo, usted deberá tomar medidas, puesto que es inaceptable ese tipo de conductas en su equipo; infórmele de los siguientes pasos que se seguirán si continúa su comportamiento.

A usted quizá le exaspere que un empleado no cumpla la promesa de llegar a tiempo. Es normal estar molesto si se retrasa el trabajo de su equipo, pero no pierda la calma. A continuación, una conversación típica de lo que no debe hacerse:

USTED (enojado): ¿Cuántas veces tengo que decirle que debe estar aquí a las ocho en punto? Usted sabe que hoy tenemos que cumplir con un plazo. ¿Acaso no tiene sentido de responsabilidad?

EMPLEADO (molesto): Fueron solamente diez minutos de retraso. No es culpa mía; tuve un problema de tránsito.

USTED: Si saliera de su casa con suficiente anticipación, no tendría problemas de tránsito. Los demás sí llegamos a tiempo. Usted no tiene sentido de responsabilidad.

EMPLEADO: Tengo el mismo sentido de responsabilidad que cualquier otro.

USTED: Si vuelve a llegar tarde, voy a informar a personal.

¿Resolvió algo esta conversación? El objetivo de la advertencia informal es alertar a alguien acerca de un problema que requiere corrección. Un tono enojado y una actitud antagonista lo único que logra es exasperar al infractor y evitar que se resuelva el problema.

Repitamos la conversación en una forma más recomendable:

USTED: Fulano, usted sabe lo importante que es para nosotros que esté aquí desde el inicio del día de trabajo; todo el equipo depende de que lleguemos a tiempo.

EMPLEADO: Lo siento; había un tránsito pesado esta mañana.

USTED: A todos nos toca el tránsito de la mañana. ¿Qué hacer para que llegue a tiempo los siguientes días?

EMPLEADO: Ya busqué rutas alternas, pero no me ha servido. Considero que debo salir más temprano de casa y, si me toca mucho tránsito otra vez, al menos ya no se me hará tan tarde.

USTED: Me parece bien. Usted es un miembro valioso de nuestro equipo y, si llega a tiempo, nos ayudará a todos.

Cuando se prepare para darle una reprimenda a alguien, asegúrese de efectuarla de la manera más efectiva; para ello, relea los lineamentos para reprender que aparecen en la siguiente página.

Lineamentos para reprender

Haga la reprimenda con oportunidad. Tan pronto sea posible después de que se haya cometido la falta, cite al empleado y comente el asunto en privado.

Nunca regañe cuando esté enojado. Espere a estar tranquilo.

Destaque el qué, no en el quién. Centre la reprimenda en la acción incorrecta, no en la persona.

Primero presente el problema y después haga las preguntas. No comience con una acusación: "Siempre llegas tarde". En lugar de eso diga: "Tú sabes que es importante para todos nosotros estar a tiempo en el trabajo. ¿Qué harás para llegar a tiempo en lo sucesivo?"

Escuche. Escuchar con atención y mente abierta es uno de los factores más importantes del verdadero liderazgo. Haga preguntas que le permitan obtener la mayor información posible acerca del asunto; responda a los comentarios del empleado, pero no convierta el diálogo en una confrontación.

Anime al integrante de su equipo a hacer propuestas para resolver el problema. Cuando una persona participa en la solución, hay mucho mayor probabilidad de que la acepte y la cumpla.

Critique en forma constructiva. Hágale al empleado sugerencias específicas, siempre que sea posible, acerca de cómo corregir la situación.

Nunca se muestre sarcástico. El sarcasmo nunca corrige un problema; solamente hace que la otra persona se sienta mal y no le haga caso.

Concluya la reprimenda con un comentario positivo. Comente acerca de las buenas cosas que ha logrado el infractor, para que note que usted no se fija únicamente en la causa de la reprimenda, sino en su desempeño general. Reafirme que ve en la persona un integrante valioso de su equipo.

Ellos siempre tienen una excusa

Si usted ha sido administrador durante largo tiempo, probablemente habrá escuchado algunas excusas increíbles. No importa cuán absurda, ridícula o improbable sea la excusa, escúchela (y hágalo con atención) por las siguientes razones:

Ø Hasta que escuche toda la historia, no sabrá si ésta tiene validez. En muchas compañías, hay razones aceptables para no seguir las reglas o procedimientos. Bajo circunstancias extremas, es mejor ser flexible al aplicar las reglas.

Ø Aun si una excusa es inaceptable, permita que el integrante de su equipo se desahogue (un proceso llamado catarsis). Cuando una persona tiene algo en mente, no escuchará lo que se le diga hasta que haya expuesto su versión. Ya sea que se trate de una llegada tarde o de la queja de un cliente, deje que el interesado hable. Solamente después de que se aclara la mente de éste, lo escuchará; luego, usted quizá le diga: "Entiendo lo que dice, pero lo importante es que llegue usted a tiempo".

Solicitar un plan de acción

Cuando haga una advertencia verbal, pásele el problema al infractor. En lugar de decir: "Esto es lo que tiene que hacer", pregunte: "¿Qué medidas piensa tomar para corregir la situación?" Permita que los empleados establezcan sus propios planes de acción.

En una situación tan simple como el llegar tarde, es relativamente fácil formular un plan de acción: "Saldré de casa 15 minutos más temprano todos los días". En situaciones más complicadas, quizá sea más laborioso diseñar un plan. Proponga que piense acerca del problema durante un día o más, y que tengan una segunda reunión en la cual se presente y analice un plan.

Documentar una reprimenda

Aun las reprimendas informales no deben ser estrictamente orales. Debe mantener un registro de ellas. Las implicaciones legales requieren que documente toda acción que dé lugar a mayores acciones disciplinarías.

Algunos líderes documentan las advertencias informales anotándolas en sus calendarios o en una bitácora del equipo; otros escriben un informe detallado para los expedientes. Usted debe aplicar la técnica más adecuada para su compañía.

Cómo conducir una entrevista disciplinaria

Si un empleado repite una falta después de recibir una advertencia verbal, el siguiente paso es la entrevista disciplinaria.

Ésta difiere de la reprimenda en su formalidad. La advertencia verbal es casi siempre una sesión relativamente breve, por lo general, en la oficina. La entrevista disciplinaría dura más tiempo y se efectúa en una sala de juntas.

La entrevista disciplinaría debe prepararse cuidadosamente y su resultado debe ser lograr la puesta en práctica de un plan de acción de mutuo acuerdo. Mientras el plan de acción después de la advertencia verbal no se escribe, el plan resultante de la entrevista disciplinaría debe establecerse por escrito. No sólo para que sea un recordatorio para el líder y el empleado de lo que se ha acordado, sino además como prueba documental.

Para estar seguro de que la entrevista disciplinaria se efectúa en forma adecuada, siga la siguiente hoja de trabajo de disciplina.

Hoja de trabajo de disciplina

Parte I (llénese antes de comenzar la entrevista)

Integrante del equipo:	Fecha:

Falta:

Política y procedimientos recomendados:

Fecha de ocurrencia:

Faltas similares anteriores:

¿Qué quiero lograr?:

Consideraciones especiales:

Preguntas que deben hacerse al comenzar la entrevista:

Parte II (manténgala frente a usted durante la entrevista)

* Manténgase tranquilo y atento.	* Conozca la versión completa.

* Escuche en forma activa.	* No interrumpa.

* Destaque el qué, no el quién.	* Evite el sarcasmo.

* Déle al integrante del equipo la oportunidad de resolver el problema.

Parte III (llénela al final de la entrevista)

Sugerencias hechas por el integrante del equipo:

Solución acordada:

Parte IV (medidas tomadas)

Documentación concluida:

Anotación de las advertencias

El siguiente paso de la disciplina progresiva es darle a quien cometió la falta una advertencia escrita, una carta o formulario que pasará a ser parte del expediente personal del infractor.

Las advertencias escritas por lo general se toman más en serio que los primeros dos pasos. A ningún empleado le gustan los informes negativos en sus expedientes, y la posibilidad de que sean "dadas a conocer" sirve para frenar el mal comportamiento.

Si la advertencia escrita se refiere a un mal desempeño, especifique el desempeño estándar e indique en qué forma el empleado no cumplió con él. Establezca además qué se hizo para ayudarle a lograr los estándares; esto lo protegerá a usted de posibles reclamaciones de que no se hizo nada para tratar de mejorar el desempeño del empleado.

Si la advertencia se refiere a una infracción de las reglas de la compañía, especifique la naturaleza de la falta y los pasos disciplinarios que se tomaron antes de elaborar la advertencia escrita (vea las dos muestras de formularios).

Memorándum por mala conducta

De (líder del equipo):	Fecha:

Para:

El (fecha)..., tuvimos una plática respecto a:

En ese momento, usted acordó:

Debido a que no ha cumplido con este acuerdo, se le notifica formalmente que si el asunto anterior no se corrige para el (fecha)..., se tomarán las medidas disciplinarias adicionales que se especifican en la Sección X del Manual de Procedimientos y Política.

Firmado (líder del equipo):

Comentarios del empleado:

Firmado (empleado):

Para proteger a su compañía de posibles problemas legales, verifique los formularios de carta concernientes a la disciplina con sus asesores legales antes de imprimirlos.

Aunque siempre resulta una ventaja desde el punto de vista legal que los empleados firmen todos los documentos disciplinarios, es algo obligatorio cuando la advertencia misma está por escrito.

No obligue a alguien a firmar un documento; si un empleado se niega a firmar una advertencia disciplinaria, llame a un testigo alguien que no esté relacionado directamente con el asunto y repita su petición. Si el empleado sigue negándose, el testigo debe anotar en el documento lo que observó.

Para evitar malentendidos, déle copia al infractor de todos los documentos disciplinarios; y otra al departamento de recursos humanos para que se incluya en el expediente personal del empleado.

Las dos muestras de carta le ayudarán a preparar advertencias escritas: una por mal desempeño y otra para mala conducta. Consúltelas para tener idea acerca de cómo redactar una advertencia escrita.

Memorándum por mal desempeño

De (líder del equipo):	Fecha:

Para: (integrante del equipo):

El desempeño estándar para (especifique el trabajo)	es (especifique el estándar de calidad, cantidad, u otra medición)

Su desempeño no ha alcanzado tales estándares (dar detalles):

Para ayudarle, he dedicado ... horas de atención especial. Las áreas revisadas incluyen:

Firmado (líder del equipo):

Comentarios del empleado:

Firmado (empleado):

Poner a prueba a los empleados

Hasta ahora todos sus intentos por corregir el desempeño o la conducta de un integrante del equipo han sido positivos, ya que usted proporcionó apoyo y consejo. Si eso no ha funcionado, el siguiente paso es poner a prueba al infractor. Establezca un plazo para que mejore la situación.

Lo que usted hace es darle al integrante de su equipo otra oportunidad de mejorar antes de aplicar alguna forma de castigo. La mayoría de las personas toman en serio los periodos de prueba: saben que para usted negocios son negocios.

Las dos principales razones para aplicar la disciplina progresiva son el mal desempeño y la mala conducta. Si el problema es el desempeño, el periodo de prueba es el último paso antes del despido. Si fracasa toda la capacitación, consejos y atención que le ha dado ese empleado del equipo, usted le dará una última oportunidad de resolver el problema en un periodo de prueba. Si eso no funciona, ya no ayudarán más pasos disciplinarios. Si es posible transferirlo a un puesto más apropiado, es mejor que lo haga; si no, no tiene otra opción que despedirlo.

Las prácticas de las compañías para manejar los periodos de prueba varían en forma considerable; algunas están reglamentadas por contratos sindicales, manuales de políticas de la compañía o, en ocasiones, prácticas no escritas (pero siempre seguidas). Por lo general la notificación del periodo de prueba es una carta formal, firmada por el líder del equipo o un gerente de alto rango, y recibida por empleado. Éste conserva una copia, el líder del equipo otra, y el departamento de recursos humanos agrega otra a sus expedientes.

Los periodos de prueba varían desde unos diez días hasta 30 y, en ocasiones, incluso más. Si el empleado logra avances significativos, se concluye el periodo de prueba. Si él repite la falta después de terminado, vuelva a reiniciar el periodo de prueba o pase al siguiente paso.

Cuando la falta viola las reglas de la compañía (retrasos, ausentismo, u otras relacionadas con la conducta), proceda con el siguiente paso, que por lo general es la suspensión.

La suspensión: el primer castigo real

Usted se encontrará atados de manos para castigar a un empleado. Desde que se abolió la esclavitud, los azotes están prohibidos y solamente es posible administrar legalmente unos cuantos tipos de castigos. El método más común, antes del despido, es la suspensión sin goce de sueldo.

Aunque los líderes tienen bastante libertad para determinar el tiempo de suspensión, muchas compañías establecen periodos que dependen de la gravedad de la falta.

La mecánica para establecer una suspensión es similar a la de un periodo de prueba. Debido a que la suspensión es un paso mucho más serio, los contratos sindicales por lo general requieren que se consulte al representante sindical antes de suspender a un empleado. La mayor parte de las compañías que no están sindicalizadas requieren que sea aprobada tanto por el directivo ante el cual reporta el líder como por el departamento de recursos humanos. La documentación apropiada debe especificar la causa de la suspensión y el periodo exacto durante el cual estará en vigor, ser firmada por el directivo apropiado, y debe llevar la firma de aceptación del empleado suspendido.

Si un trabajador regresa de una suspensión y continúa infringiendo las reglas, el siguiente paso será una suspensión más larga o incluso el despido.

El despido: el paso final

El principal propósito de la disciplina progresiva es darle al empleado que cometió la falta la oportunidad de cambiar su comportamiento y llegar a ser un integrante productivo del equipo. Tome pasos más estrictos sólo después de que hayan fallado los anteriores. El objetivo es ayudar al trabajador a tener éxito para que no sea necesario su despido; sin embargo, si él se niega a mejorar, debe determinarse su despido.

En el Capítulo 25 se analizan con detalle los aspectos prácticos y legales del despido de un empleado.

La disciplina afirmativa

Algunas compañías han dejado de lado los castigos, y se basan en esta lógica: cada integrante del equipo es un adulto, los adultos tienen responsabilidad de sus propios actos, y los castigos resultan infantiles.

A continuación se indica el funcionamiento de la disciplina afirmativa:

1. Cuando se contrata a alguien, el líder del equipo y el nuevo miembro analizan con detalle las reglas y políticas de la compañía. Se le pide al nuevo empleado que haga el compromiso de cumplir con ellas.

2. Si se viola un reglamento, el líder del equipo señala la infracción y le recuerda a empleado su compromiso de cumplir con las reglas. Ambas partes firman un memorándum para documentar la reunión.

3. Si se repite la violación, se lleva a cabo una segunda junta. Se le pide al infractor que firme una declaración especial donde se establece que la compañía toma las reglas en serio y espera que todos los empleados hagan lo mismo.

4. Si el trabajador viola una regla menor por tercera vez o una grave a la primera vez, el líder le preguntará si en realidad desea seguir en esa compañía. Si la respuesta es sí, se le pide al empleado que firme un documento donde reconozca la falta e indique que está consciente de que una renuencia provocará su despido.

5. En algunas organizaciones se le pide al empleado que tome un día libre (con goce de sueldo) para considerar con seriedad si desea continuar con su compromiso. ¿Por qué un día libre con goce de sueldo? Porque así, la compañía expresa su confianza en la persona y en el sistema: pone su dinero para reforzar su palabra; no castiga, sino que lo trata como adulto.

Las compañías que aplican la disciplina afirmativa informan que, aunque en ocasiones han llegado a despedir, los problemas de disciplina disminuyeron en forma notable.

En muchas organizaciones, es la alta directiva la que toma la decisión de aplicar un sistema de disciplina afirmativa, y asegurar que se cumpla en toda la compañía. Con la mayor autonomía que se otorgado a los equipos en algunas empresas, el equipo mismo tendrá la autoridad de aplicar la disciplina.

Permitir que los integrantes del equipo controlen a su equipo

Cuando se cuenta con un equipo con alta motivación, la necesidad de disciplina se vuelve superflua; cada elemento del equipo se vuelve un apoyo y un motivador para los demás.

Si un integrante del equipo es lento en algún aspecto de su trabajo, otros compartirán sus estrategias para trabajar más rápido; si alguno llega tarde o con frecuencia toma más tiempo para alimentos, sus colegas le harán ver que eso afecta las actividades de todos. El líder del equipo por lo general no tiene que dar una reprimenda ni aplicar medidas disciplinarías formales.

Si todos los integrantes de un equipo están comprometidos en alcanzar sus metas y se les dan herramientas para medir su propio avance y el de su equipo, llegan a ser autocontrolados. La necesidad de disciplina formal se desvanece y rara vez tiene que emplearse; sólo se aplica cuando se han agotado muchos otros recursos.

Lo mínimo que necesita saber

Ø La disciplina progresiva les da a los empleados varias oportunidades de corregir su comportamiento antes de que se aplique alguna forma de castigo.

Ø Cuando le dé una reprimenda a un empleado, manténgase tranquilo, sea constructivo, y concéntrese en el problema, no en la persona.

Ø Las entrevistas disciplinarias deben dar como resultado un plan aceptado por ambas partes de las acciones que se seguirán para corregir el problema.

Ø Todas las medidas disciplinarías deben quedar documentadas ("Si no hay nada por escrito, nada se hará").

Ø Los periodos de prueba dan a los integrantes del equipo otra oportunidad de mejorar su desempeño o corregir su comportamiento.

Ø La disciplina afirmativa trata a los empleados como adultos: los consejos sustituyen a las amenazas, y los compromisos a los castigos.

Ø Los equipos bien coordinados controlan su propio desempeño e influyen en el comportamiento de cada uno de los elementos. Por lo general, resulta innecesaria la aplicación de la disciplina formal.

Cuadros grises

página 284

Términos y significados

La disciplina progresiva es un enfoque sistemático para corregir las infracciones a las reglas. Un programa típico tiene seis pasos, y comienza con una advertencia informal. Si ésta no resulta, los pasos que se toman son, en orden, los siguientes: entrevista disciplinaria, advertencia escrita, periodo de prueba, suspensión, y despido (de ser necesario).

página 285

Advertencia

Nunca regañe a un empleado cuando usted esté enojado, cuando él esté enojado, o en presencia de otras personas. Las reprimendas deben ser un asunto privado entre dos compañeros de trabajo tranquilos que trabajarán juntos para resolver un problema.

página 289

Sugerencia para ser líder

Un líder de equipo atento y observador anticipará los problemas antes de que ocurran. Manténgase alerta ante cualquier desviación de los estándares antes de que se convierta en problemas. Si las infracciones a la reglas por parte de los integrantes del equipo se tratan con oportunidad, normalmente se evita la necesidad de aplicar medidas disciplinarias.

página 291

Términos y significados

Una forma de darle a un integrante del equipo otra oportunidad de mejorar sus desempeño o corregir su conducta inadecuada es concederle determinado periodo (por ejemplo, treinta días) para que cambie. Si durante ese periodo de prueba no hay ningún cambio, se toma el siguiente paso de la disciplina progresiva.

Advertencia

No es bueno prorrogar un periodo de prueba. Si un empleado muestra algún progreso al final tiempo que se le concedió, pero su comportamiento aún no cubre las expectativas, es posible extender el periodo de prueba, pero solamente una vez. Si sigue dando plazos, es malo para el ánimo de los demás y rara vez resuelve el problema.

página 292

Sugerencia para ser líder

La desventaja de suspender a un empleado es que pierde las contribuciones de éste al trabajo del equipo durante el periodo de suspensión. Haga el máximo esfuerzo para conservar en el trabajo a esa persona; capacítela y oriéntela para que no sea necesario suspenderla.


Capítulo 24
 Administre a su personal ¡Fácil!

Capítulo 24

"¡Está despedido!"

Contenido

En este capítulo

Ø Despedir a alguien después de que ha fallado la disciplina progresiva

Ø Prepararse para una junta de despido

Ø Despedir sin previo aviso

Ø Entender lo que en realidad significa "empleo a voluntad"

Nunca es agradable despedir a alguien. Aun si necesita deshacerse de un empleado, despedirlo es una tarea desagradable y la mayoría de las personas trata de evitarla. Sin embargo, algunas veces el único camino que le queda es el despido; casi siempre ocurre como conclusión de una serie de actos relacionados con la disciplina, pero en ocasiones hay circunstancias que llevan a un final no planeado.

Despedir a un empleado es un asunto serio que nunca debe hacerse sin consideraciones especiales. En muchas compañías, antes de que un supervisor o un líder de equipo despida a alguien, debe tener la aprobación del jefe inmediato y del departamento de recursos humanos; este paso es importante para asegurar que se hayan observado las políticas de la empresa y los requerimientos legales. Este capítulo examina la importancia de este proceso.

El último paso de la disciplina progresiva

Los empleados que han experimentado los diferentes pasos de la disciplina progresiva (véase el Capítulo 23) no deben sorprenderse cuando sean despedidos. Se supone que en cada paso se les indicó cuál sería el siguiente. Cuando se suspendió a un empleado (la penúltima etapa del proceso disciplinario) debe aclarársele que, si no hay mejoras en el área problemática, el siguiente paso será despedirlo.

La preparación de una entrevista de despido

Debido a que el asunto de despedir a un empleado es muy delicado, debe hacerlo en forma diplomática y cuidar de todas los aspectos legales. Pida asesoría a su departamento de recursos humanos para manejar esta situación.

Algunos líderes de equipo se sienten más mal de tener que despedir a alguien que el empleado que ha sido despedido. En seguida se muestran algunas propuestas que le ayudarán a prepararse:

Ø Relea todos los documentos para estar completamente al tanto de las razones y aspectos relacionados con la decisión de despedir a alguien.

Ø Revise todo lo que sabe acerca de la personalidad del empleado en cuestión:

¿Qué problemas tuvo usted con él?

¿Cómo respondió a los pasos disciplinarios anteriores?

¿Cómo se relacionaban usted y ese integrante del equipo para trabajar?

¿Cómo se relacionaba con los demás?

¿Qué problemas personales sabe usted que haya tenido el empleado?

Ø Analice todos los problemas que ha tenido usted anteriormente para despedir a otros empleados, y trace un plan para evitarlos.

Ø Verifique en su manual de políticas de la compañía o pregunte al departamento de recursos humanos las reglas que se aplican en estos casos.

Ø Tranquilícese antes de la reunión. Haga todo lo que le sea útil para mantener clara su mente y controladas sus emociones. Si usted realizó su trabajo en forma correcta, ya hizo todo lo posible para ayudar a ese miembro del equipo; el sistema de disciplina progresiva le ha dado al empleado varias oportunidades de cambiar, así que no tiene que sentirse culpable al despedirlo.

Se abre el telón. Se cierra el telón.

Usted evitó el asunto hasta donde pudo. Ahora está listo para sentarse ante el empleado y hacerle ver que llegó el momento final.

Encuentre un lugar privado para efectuar la reunión; su oficina es el lugar más obvio, pero quizá no sea el mejor. Es mejor una sala de juntas debido a que si el empleado despedido estalla en llanto o se torna agresivo, usted lo deje a solas.

La mayoría de las personas que son despedidas ya se lo esperan y no causan problemas. Quizá pidan otra oportunidad, pero éste no es el momento de cambiar su decisión. La disciplina progresiva le dio a ese empleado varias oportunidades antes de llegar a este punto. No permita que la reunión de despido degenere en una confrontación.

Si se vuelve difícil, mantenga la calma; no pierda la paciencia ni entre en discusiones.

Sería bueno que otra persona esté presente durante la reunión de despido. Al ser despedido, alguien quizá haga o diga cosas inadecuadas; además usted se sentirá mal y también expresará algo que hubiera sido mejor callar. La presencia de una tercera persona evita que usted y el empleado pierdan la paciencia y digan o hagan algo que complique más la situación.

La mejor "tercera persona" en la reunión de despido es un representante del departamento de recursos humanos. Si no hay nadie disponible, llame a otro gerente o líder de equipo. Si el empleado pertenece a un sindicato, el contrato sindical por lo general estipula la presencia de un delegado.

La presencia de una tercera persona cuando se despide a un empleado proporciona además un testigo en el caso de que dicho trabajador posteriormente demande a la compañía. Suponga que un ex empleado lleva ante los tribunales una demanda de discriminación por edad varias semanas después de haber sido despedido por su mal desempeño; alega que durante la reunión de despido usted le dijo que la compañía necesitaba personas más jóvenes para cumplir con sus estándares de producción. Aunque la afirmación sea falsa, usted tendrá que gastar tiempo, energía y dinero para defenderse, además de que es su palabra contra la de él.

Si usted solicita que una tercera persona esté presente durante la reunión de despido, los ex empleados tendrán menos oportunidad de hacer declaraciones falsas debido a que saben que serán refutados por un testigo.

En muchas organizaciones, cuando termina la reunión de despido, el empleado pasa al departamento de recursos humanos para manejar los detalles administrativos que concluyen con el procedimiento de separación. Si su compañía tiene un líder que maneja esta tarea, siga sus procedimientos con cuidado.

Aplique la lista de verificación de despido que aparece en las siguientes páginas para asegurarse de que se han tomado los pasos necesarios para despedir a un empleado.

Despido sin previo aviso

Por supuesto que habrá ocasiones en las que usted esté tan molesto que le gustaría ser un jefe del viejo estilo y decirle que se largue. Por esa razón se ha instituido la disciplina progresiva; de ese modo los supervisores no se dejan dominar por sus emociones en el momento de dar órdenes.

En ocasiones se permite el despido sin previo aviso. Esto es raro y por lo general se limita a infracciones serias que están bien definidas en las políticas de la compañía. Entre ellas, ingerir bebidas alcohólicas en el trabajo, pelear, robar e insubordinarse. Debido a que tales cargos no son siempre fáciles de demostrar, sea cauteloso antes de tomar la decisión de despedir a alguien sin previo aviso. Debe contar con pruebas sólidas en caso que necesite presentarlas ante una Corte. Los libros de leyes están llenos de casos en los cuales, debido a una decisión impulsiva de despedir a una persona ésta demandó a su patrón por falsos cargos, difamación, privación ilegal de la libertad, y todo aquello que sus abogados pudieran imaginar.

La insubordinación, que es una de las causas más frecuentes de despido sin previo aviso, no siempre es fácil de demostrar. Si un empleado simplemente se equivoca al obedecer una orden, no es suficiente prueba para despedirlo. A menos que el no obedecer instrucciones haya dado lugar a consecuencias graves, es mejor aplicar la disciplina progresiva.

Por otra parte, si el miembro del equipo se torna ingobernable (por ejemplo, si le insulta y le grita, o le escupe la cara), lo más recomendable es despedirlo sin previo aviso.

Lista de verificación para despido

Nombre del empleado:	Fecha:

Parte I: si el despido se debe al mal desempeño, pasos tomados para que mejorara:

Fecha	Medidas

Comentarios:

Si el despido se debe a mala conducta, lista de los pasos de disciplina progresiva que se tomaron:

Fecha	Medidas

Advertencia informal

Advertencia escrita

Entrevista disciplinaria

Suspensión

Otra (especifique)

Comentarios:

Parte II

¿Ha leído todos los documentos necesarios?

¿Trata este caso de la misma manera que otros similares en el pasado?

¿Esta acción ya fue analizada por su jefe inmediato superior?

¿Por el departamento de recursos humanos?

¿Por el departamento legal?

¿Tiene el empleado alguna demanda pendiente contra la compañía?

¿Alguna reclamación por compensaciones laborales?

Otros (especifique):

Parte III: Entrevista de despido

Realizada por:

Fecha:	Lugar:

Testigo:

Comentarios:

Acciones finales:

¿Se devolvieron las identificaciones y llaves?

¿Se devolvieron todas las pertenencias de la compañía?

¿Se emitió cheque de finiquito?

Comentarios adicionales:

La documentación de un despido sin previo aviso

Cuando se despide a alguien después de haber fallado los procedimientos de disciplina progresiva, usted tiene una serie de documentos que lo respaldan. Sin embargo, en el despido sin previo aviso no hay documentación.

Inmediatamente después del despido, elabore un informe detallado que describa las circunstancias que lo llevaron a tomar esa decisión. Obtenga declaraciones por escrito de los testigos. Si le es posible, pídale al empleado que presente una carta firmada con su versión de los hechos. En el caso de que se levante una demanda, si cuenta con los comentarios inmediatos del empleado despedido se protegerá de que éste presente una versión diferente.

Usted no va a despedirme, yo me voy

Suponga que después de todos sus esfuerzos por ayudar a alguien a mejorar su desempeño, usted le dice que tiene que irse. Le explica que si renuncia en forma voluntaria tendrá mejores referencias cuando solicite otro empleo. Esta opción quizá suene sensata, pero qué ocurre si Marcos solicita su seguro de desempleo y se le dice que dejó de ser candidato a este beneficio por haber renunciado.

Si usted le da a alguien la opción de renunciar, asegúrese de informarle que perderá su seguro de desempleo.

Ahora suponga que usted piensa que le será fácil deshacerse de determinado empleado: "Si lo despido, me dará problemas. Mejor le haré la vida imposible hasta que renuncie". Durante las siguientes semanas, usted le encarga las tareas más desagradables que puede. Mide el tiempo que se toma a la hora de la comida, incluso lo que se tarda en el baño. Lo reprende por la más mínima falta de las reglas de la compañía y, al cabo de cierto tiempo, él renuncia.

No se sorprenda de que la persona demande a su compañía por despido ilegal. Cuando dice usted ante la Corte: "No lo despedí, él renunció"; el juez le dirá: "No es así; ésta es una demanda "constructiva", porque el trato que le dio lo obligó a renunciar". Debe entonces pagársele al ex empleado los salarios vencidos, recontratarla o hacerle alguna oferta financiera satisfactoria.

Empleo a voluntad

A menos que cuente con un contrato personal del patrón o sea parte de un sindicato, usted y todos los integrantes de su equipo son "empleados a voluntad".

Este concepto ha prevalecido en los empleos desde los tiempos de la colonia. Los jefes tienen siempre el derecho de despedir a los empleados, y, desde que fue abolida la esclavitud, los empleados también pueden renunciar. Sólo en fechas recientes ha cambiado este concepto. Para entender el empleo a voluntad, primero tiene que saber un poco acerca del sistema legal de Estados Unidos. Los estadounidenses están sujetos a dos tipos de leyes: actos legislados y leyes comunes. Los primeros son leyes que pasan por el congreso, los estados y el gobierno local. En cambio, las leyes comunes se basan en prácticas aceptadas o leyes consuetudinarias que se elaboran de acuerdo con las decisiones de la Corte.

La principal diferencia entre estos dos tipos de leyes es que a las comunes es posible reemplazarlas o modificarlas por la legislación, y se cambian en casos individuales por mutuo acuerdo entre las partes implicadas. La violación de una ley común no es un delito y se maneja en la Corte como una demanda de lo contencioso administrativo. Los estatutos legislados es posible cambiarlos solamente por enmienda, revocación o interpretación de la Corte.

El empleo a voluntad, un principio de la ley común, ha sido modificado con el tiempo por varios estatutos. Por ejemplo, algunas leyes prohíben que una compañía despida o se niegue a contratar a alguien por su actividad sindical, raza, religión, nacionalidad, sexo, discapacidad, o edad. Su derecho bajo la ley común de contratar o despedir queda entonces restringido por tales circunstancias.

Este principio significa también que usted acordará renunciar al empleo a voluntad por consentimiento mutuo. Quizá firme un contrato con la compañía donde trabajará en el cual esté de acuerdo en no renunciar y en no ser despedido durante la duración del contrato. O su compañía y un sindicato tendrán el acuerdo de que ningún miembro sindicalizado sea despedido excepto bajo los términos del contrato. En ambos casos, la empresa ha cedido sus derechos de empleo a voluntad.

Los derechos laborales cuando no existe ningún contrato

Desde hace años, gran cantidad de casos han ampliado los derechos de los empleados que no están cubiertos por legislaciones especificas. Las Cortes de varios estados establecieron que, aunque el manual de políticas y procedimientos de una compañía no constituye un contrato formal, se considera que tiene el mismo efecto que un contrato.

En un caso, un supervisor de una empresa editora de Nueva York fue despedido sin tener el beneficio de las medidas de disciplina progresiva. Presentó una demanda basada en que el manual de políticas de la compañía requería que se aplicara la disciplina progresiva antes de despedir a alguien. En su puesto de supervisor, se le exigió la aplicación del manual cuando tuvo que despedir alguien; sin embargo, cuando él fue despedido, la compañía no siguió el procedimiento. La respuesta de la compañía fue que el manual pretendía ser una guía y no un reglamento rígido. La Corte falló a favor del empleado; se dijo que, si determinada política aparecía en el manual, los empleados esperarían que fuera cumplida.

Para evitar este tipo de problemas, los abogados les piden a las empresas que se especifique claramente en sus manuales de políticas que son "patrones a voluntad", y que incluyan una declaración para tal efecto en sus formatos de solicitud de empleo.

El compromiso verbal

Suponga que durante una entrevista usted le dice a Estela que su trabajo será permanente después de un periodo de prueba de seis meses; un año después, la compañía reduce su planta laboral, y Estela pierde su trabajo. Ella los demanda y argumenta: "Dejé mi empleo anterior para aceptar éste debido a que el líder del equipo me aseguró que se trataba de un puesto permanente". Usted responde: "Hice ese comentario de buena fe; nuestra compañía nunca había tenido un problema así". Su respuesta no será suficiente; la Corte le dará a Estela toda la razón.

Un poco de prevención

Para evitar este tipo de complicaciones, siga los siguientes lineamentos:

Ø Todos los gerentes y líderes de equipo deben recibir capacitación acerca de los procedimientos para despedir, y apegarse a ellos.

Ø Los líderes de equipo o todo aquel que represente a la directiva nunca deben hacer compromisos que se refieran a la duración o alguna otra condición del empleo, ni en forma oral ni por escrito.

Ø Haga las ofertas de empleo por escrito solamente después de asesorarse con un especialista legal.

Ø Nunca utilice el término "empleo permanente"; ningún empleo es permanente. Si su compañía debe distinguir entre empleados temporales y de medio tiempo, refiérase a los que trabajan de tiempo completo como "empleados regulares".

Ø En todos los documentos y registros relacionados con las condiciones de empleo, establezca que la compañía tiene una política de empleo a voluntad.

Lo mínimo que necesita saber

Ø Prepare la reunión de despido: estudie todos los documentos pertinentes, revise las características personales del que va a ser despedido, y prepárese mentalmente para esa junta.

Ø Verifique con su departamento de recursos humanos que se hayan seguido todas las políticas y se haya actuado conforme a las leyes.

Ø Invite a una tercera persona a participar y servir de testigo en la reunión de despido.

 Despida sin previo aviso sólo en caso de faltas graves.

Ø A menos que esté prohibido por ley o se renuncie expresamente en el contrato, un patrón puede despedir a cualquier empleado por cualquier razón o sin ninguna razón ("Empleo a voluntad").

Ø Los compromisos orales que se hacen a un empleado acerca de la duración o condiciones de un empleo son tan comprometedores como los acuerdos escritos.

Cuadros grises

página 296

Sugerencia para ser líder

A algunas personas les gusta presentar demandas por cualquier razón real o imaginaria. Cuando usted despide a alguien, quizá tenga que defenderse ante la Corte. Mantenga un registro completo y toda la documentación apropiada de todos los pasos que llevaron al despido. Asegúrese de haber actuado de acuerdo con las políticas de la compañía; si no hay alguna escrita, analice cómo se manejaron las situaciones similares en el pasado.

página 297

Sugerencia para ser líder

Si el empleado levanta la voz, baje el volumen de la suya. La mayoría de las personas responden a una voz fuerte elevando el volumen de la propia. Si responde en voz baja, desarmará a su interlocutor. Esto también tiene un efecto tranquilizador.

página 298

A que no sabía que...

La mayoría de las personas son despedidas al final de la jornada laboral de un viernes. Algunas compañías, sin embargo, prefieren despedir a sus empleados a mitad de la semana para que tengan oportunidad de comenzar a buscar un trabajo al día siguiente y no le den vueltas al tema del despido durante todo el fin de semana.

Sugerencia para ser líder

Aun cuando esté demasiado molesto por el problema que le ha causado un empleado o lo poco educado que fue, no aproveche la reunión de despido para reclamarle nada. Un despido es una decisión de empresa, no una cuestión personal.

Advertencia

Para evitar problemas legales, asegúrese de tener todos los hechos antes de despedir a alguien. Investigue, reúna testigos y apoyo legal. No hable del caso con personas que no tienen necesidad de saberlo.

página 301

Términos y significados

Cuando un empleado renuncia debido a un trato injusto intencional en el trabajo, en la Corte se considera equivalente a haber sido despedido, y se le trata como una demanda constructiva.

Términos y significados

El empleo a voluntad es un concepto legal bajo el cual un empleado es contratado y despedido a voluntad del patrón. El patrón tiene el derecho, a menos que se lo restrinja la ley o algún contrato, de negarse a contratar a un candidato o de despedir a un empleado haya o no razones.

página 302

Advertencia

Usted no debe renunciar a un derecho legislado a la firma de un contrato. Un empleado no puede acordar, por ejemplo, trabajar por menos del salario mínimo.


Capítulo 25
 Administre a su personal ¡Fácil!

Capítulo 25

Separaciones, despidos y reducción de la empresa

Contenido

En este capítulo

Ø Descubrir las verdaderas razones por las que las personas renuncian

Ø Reducciones temporales de la fuerza de trabajo

Ø Reducción de la planta laboral: ¡Adiós, trabajo!

La época en la que una persona ingresaba en una compañía después de graduarse del bachillerato o universidad, y permanecía allí hasta que se jubilaba ya pertenece al pasado. La mayoría de las personas ha tenido varios trabajos durante sus años laborales. Algunas veces un empleado deja la compañía por decisión personal y en otras ocasiones no decide: la empresa reduce su fuerza laboral, o el individuo es despedido.

Cada vez que un trabajador deja una compañía, ya sea en forma voluntaria o involuntaria, le cuesta a ésta mucho dinero; se pierde para siempre la inversión que se hizo al contratar, capacitar y supervisarlo, además de los enormes gastos administrativos anexos. La compañía, además, pierde productividad hasta que se contrata y capacita al reemplazo, y la interacción entre los miembros del equipo se interrumpe cada vez que hay un cambio en el personal. Los líderes de equipo deben hacer todo lo posible por evitar la rotación de personal. Este capítulo explora estos aspectos.

Qué ocurre cuando un empleado dice: "Renuncio"

Suponga que usted ha trabajado mucho para mejorar los conocimientos de alguien, y cuando usted considera que el empleado ya ha llegado a un alto grado de eficacia, éste renuncia. Después, otra persona, a quien usted durante años ha considerado la más dedicada y confiable, llega un día y le da la misma noticia.

La gente deja su trabajo por muchas razones. Algunas veces son personales: el esposo o esposa tienen que mudarse por un trabajo, o alguno de ellos decide retomar sus estudios. No hay mucho que el líder del equipo pueda hacer para reducir la rotación de personal debida a factores personales.

Con frecuencia, la razón tiene que ver con el trabajo mismo. Los empleados quizá sientan que no progresan como lo esperaban, que su sueldo es muy bajo, que las condiciones de trabajo son desagradables, o que sus tareas se han vuelto aburridas. Entonces, es posible reducir la rotación de personal si se identifican y corrigen los problemas recurrentes, para que los demás miembros del equipo no renuncien por las mismas causas.

Conducir una entrevista de renuncia

Una entrevista de renuncia, en ocasiones llamada entrevista de salida, tiene el propósito de ayudar a los líderes o supervisores a determinar las verdaderas razones por las que una persona deja el trabajo, y obtener información acerca de lo que en la compañía o en el puesto causó el descontento.

Una de las razones por la que es posible obtener más información durante la entrevista de renuncia, es que la persona por lo general se siente más libre de ser sincera porque ya no tiene nada que perder.

Lo más común es que las entrevistas de renuncia las efectúe el departamento de recursos humanos. Pero cuando en un lugar de trabajo no hay representante de recursos humanos, los líderes de equipos tendrán que entrevistar a quienes abandonan a otros equipos de su empresa.

En seguida se muestran algunos lineamentos para realizar una entrevista de renuncia eficaz:

Ø Para evitar no llegar al fondo del asunto o no considerar las verdaderas razones de la renuncia de un empleado, no pregunte simplemente: "¿Por qué se va?" Usted obtendrá mejor información si hace preguntas adecuadas.

Ø Pregunte acerca del trabajo mismo:

¿Qué es lo que más le gustó de su trabajo? ¿Y lo que menos?

¿Cómo se siente acerca del avance que tuvo en esta compañía?

¿Cómo considera los salarios, prestaciones y condiciones de trabajo?

Con las respuestas que obtenga del empleado que deja su compañía, conocerá acerca de aspectos del trabajo que no se había imaginado. Si escucha varias quejas en áreas específicas, tome medidas para investigarlas; si las quejas son válidas, corrija el problema, o de otro modo la rotación de personal continuará en aumento.

Ø Haga preguntas acerca de la supervisión: "¿Cómo describiría el estilo de su líder de equipo para organizar, y cómo reaccionó usted a él?" Y, "¿cuáles considera que son los puntos fuertes y los débiles del líder de su equipo?"

Es importante explorar el área de la relación empleado-supervisor, debido a que es una de las causas de mayores problemas en muchas compañías. La retroalimentación que se obtiene en la entrevista de renuncia le hace ver a los líderes de equipo los factores que están causando conflictos, con el fin de tomar acciones para corregirlos. Quizá también se enteren por qué han sido criticados a favor o en contra, y esto les servirá de estímulo para reforzar tales aspectos.

Ø Haga preguntas que permitan conocer otras áreas problemáticas: "Si pudiera hablar con la alta dirección de cómo se sintió en esta compañía, ¿qué es exactamente lo que diría?"

Esta pregunta abierta por lo general da lugar a interesantes respuestas. Permita que los empleados se expresen con libertad. Evite preguntas dirigidas (¿Verdad que...?), y permita que cada quien exprese sus verdaderos sentimientos, actitudes, percepciones, temores y esperanzas acerca de la empresa.

Ø Si un empleado ha aceptado trabajo en otra compañía, pregúntele: "¿Qué le ofrece ese nuevo puesto que no haya encontrado aquí?" La respuesta quizá provoque que se repitan algunas de los temas que ya ha escuchado, pero también tal vez descubra algunos aspectos que fallaron en su compañía para cubrir las expectativas, planes y metas de esa persona.

Qué hacer cuando los empleados renuncian

Algunos supervisores y líderes de equipo toman la renuncia de un empleado como una ofensa personal: "¿Cómo pudieron hacerme esto a mí?" Sin embargo, recuerde que los que sí se quedan observan con cuidado la manera en la que usted manejará esta situación. Haga sencilla la transición.

Las siguientes sugerencias le ayudarán a reducir la confusión que con frecuencia se genera cuando un integrante del equipo deja la compañía:

Ø No estalle. Una vez trabajé con un gerente que consideraba que todo aquel que renunciaba era desleal. Si alguien tenía la cortesía de notificarle con dos semanas de anticipación, él ordenaba que renunciara de inmediato; después hablaba mal del empleado con todos en la compañía. El resultado fue que los demás empezaron a renunciar sin avisarle, y eso causó serios problemas de producción.

Ø Acuerde una fecha de terminación satisfactoria para ambas partes. Usted quizá necesite tiempo para reajustar sus planes.

Ø Pídale al que se va un informe del estado de sus proyectos, para que organice que otros los concluyan. Elabore una lista de proveedores, clientes y otras personas ajenas a su departamento con las que el empleado solía interactuar, para notificarles oportunamente los cambios.

Ø Póngase en contacto con su departamento de personal para realizar ya sea una transferencia interna o una contratación externa.

Ø Haga que otros miembros del equipo sepan la noticia en cuanto usted la reciba. Dígales cómo afectará el asunto a su trabajo hasta que se contrate a alguien más.

Manejar suspensiones temporales

Si trabaja usted en una industria en la cual el trabajo se hace por temporadas (como por ejemplo en la construcción, cierta manufactura de ropa, la jardinería, y la industria automotriz), estará usted acostumbrado a los despidos temporales o licencias. Los trabajadores en estos campos ya esperan ser suspendidos en ciertas épocas del año y planean sus vidas en consecuencia. Por lo general quedan cubiertos por el seguro de desempleo o, en algunos contratos sindicales, por pagos adicionales. Cuando comienza la nueva temporada, la mayoría de ellos son recontratados.

Sin embargo, algunos despidos son inesperados, aunque sean temporales. Los negocios quizá disminuyeron, o la compañía necesitó recortar su nómina, por ejemplo. Los trabajadores despedidos tienen cierta oportunidad de ser recontratados cuando los negocios mejoran, pero no hay ninguna garantía.

Si bien algunas personas esperarán que los vuelvan a llamar, muchos buscan otro empleo. Esta situación es un problema para la compañía, debido a que muchos trabajadores con experiencia no estarán disponibles cuando se les necesite.

Las alternativas para las suspensiones temporales

Cuando los empleados saben que el despido será durante cierto periodo y que la compañía tiene la costumbre de recontratar a todo el equipo después de una licencia, es menos probable que busquen otros empleos. Si el despido es indefinido, pero uno sabe que será recontratado tarde o temprano, trate de seguir disponible al igual que muchas personas, para que cuando haya recontratación su equipo esté intacto y listo para funcionar.

Cuando usted forma parte de un equipo acoplado y altamente productivo, un despido es desastroso. La pérdida de algunos empleados significa que los restantes tendrán que trabajar más. Se pierden las interacciones que se habían establecido dentro del equipo con el paso del tiempo, y tienen que ser reconstruidas. La moral baja, y es probable que también la productividad. La mejor forma de levantar el ánimo es encontrarle alternativas al despido.

La siguiente lista describe alguna formas en las que las compañías han evitado los despidos temporales:

Ø Disminución de sueldos. La principal razón de la mayor parte de los despidos es la reducción de la nómina. Cuando las compañías constituyen una reducción general de pagos para todos sus empleados (incluso los directivos), toda la fuerza de trabajo comparte la carga.

Es más fácil reducir la nómina en una organización sindicalizada. Debido a que el sindicato habla por toda su unidad, es posible negociar esta técnica como una forma de salvar el trabajo de todos.

En donde no hay sindicato, la compañía reduce la nómina en forma arbitraria. Por supuesto que a nadie le gusta la reducción de sueldo, pero algunos prefieren sufrir una pequeña pérdida en sus ingresos personales y conservar su trabajo y el de sus compañeros. A menos que la directiva sea capaz de convencer a los empleados de que hay causas de fuerza mayor, la reducción de los salarios provoca más problemas de los que resuelve.

Ø Paros técnicos. La semana laboral estándar se reduce pues se trabaja menos horas cada día o menos días a la semana; otra alternativa es que se labore semanas completas, pero menos semanas al mes. Con esta estrategia, el pago por hora permanece igual, pero la reducción de horas disminuye el monto de la nómina.

Los paros técnicos les permiten a las compañías conservar empleados con experiencia durante los periodos bajos, y mantener completos a sus equipos. Los trabajadores ganan menos de sueldo total, pero conservan sus prestaciones. En Estados Unidos, algunos estados han enmendado sus leyes de seguro de desempleo, para que los trabajadores cobren algunas prestaciones de desempleo durante los periodos de paros técnicos.

Ø Jubilación anticipada. Una forma de reducir la cantidad de despedidos es si se invita a los trabajadores más antiguos a jubilarse antes de lo que habían planeado. Bajo la Ley de Discriminación por la Edad (véase el Capítulo 9), las compañías no pueden obligar a sus empleados a jubilarse; sin embargo, quizá ofrezcan incentivos que hagan más atractiva la jubilación. Cuando los empleados de mucha antigüedad dejan una empresa, la nómina se reduce en forma notable.

Lo más común es que no sea despedido todo un equipo. A menos que exista un contrato sindical o una política rígida que obligue a que los despidos se efectúen con base en la antigüedad, conserve a los mejores integrantes de su equipo, aquellos que formarán uno nuevo si algunos de los que fueron despedidos no regresen al haber recontrataciones.

Manténgase en contacto con los ex empleados. Llámeles por teléfono, y envíeles la revista interna de la compañía. Hágales saber que usted los sigue considerando parte de su equipo, y que sólo espera el momento de recontratarlos para trabajar juntos de nuevo.

La recontratación de trabajadores suspendidos

La antigüedad en la mayoría de las compañías es la base para despedir y recontratar. Los empleados más antiguos son los últimos en dejar la empresa y los primeros en ser recontratados. Sin embargo, este enfoque no es siempre el más recomendable. Si usted no tiene la obligación de actuar así por contrato, es más conveniente recontratar a las personas de acuerdo con los conocimientos que se necesitan y conforme aumenta el trabajo. Usted quizá tenga necesidad inmediata de un especialista en cierta área, pero la mayoría de los empleados más antiguos con licencia temporal tienen diferentes conocimientos. De esta forma, volverá a formar a su equipo con más eficacia.

La reducción de la planta laboral: la suspensión permanente Como se definió antes, la reducción de la planta laboral conlleva la eliminación de puestos. Quizá sean necesario cerrar toda una fábrica, eliminar toda una unidad o departamento, o reestructurar una organización; en este proceso se pierden ciertos puestos o categorías.

La reducción de la planta laboral en las grandes empresas durante los últimos años (véase el Capítulo 17) ha eliminado decenas de miles de trabajos, y causado trastornos no solamente en las vidas de los trabajadores despedidos, sino también en comunidades enteras. Esta sección explica cómo enfrentar los problemas graves que genera la reducción de la planta laboral.

La ley de reducción de la planta laboral

Para disminuir el problema de los trabajadores despedidos, el Congreso estadounidense presentó la Worker Adjustment and Retraining Notification Act (Ley de Notificación de Ajuste y Reentrenamieto de los Trabajadores). Esta ley se aplica a las compañías que tienen cien o más empleados, y que deben enfrentar despidos masivos o cierres de planta. La ley exenta a las empresas con menos de cien empleados. En ambos casos no se requiere cumplir con la ley cuando se despide a una cantidad baja de trabajadores; legisla solamente para los despidos masivos.

Un despido masivo es una reducción de las horas de trabajo en un solo lugar que afecta a quinientos o más trabajadores de tiempo completo, o cincuenta o más si constituyen al menos el 33 por ciento de la fuerza de trabajo activa de tiempo completo. Una reducción de horas de trabajo significa disminuir las horas trabajadas en cincuenta por ciento o más cada mes durante un periodo de seis o más meses. Las empresas deben notificar a sus empleados que serán despedidos por lo menos sesenta días antes de su último día de trabajo. Hay algunas excepciones a esta regla, así que verifique con su departamento legal para determinar cómo se aplica en su caso.

El manejo de la reducción de la planta laboral y la Ley de Oportunidad Igualitaria de Empleo

Hasta hace poco, los miembros de algunos grupos minoritarios y las mujeres no solían ser contratados o promovidos a ciertos puestos debido a las antiguas políticas de las compañías o a los prejuicios de la sociedad. Durante los últimos años, muchas empresas han hecho grandes avances al aceptar a las minorías y mujeres en su fuerza de trabajo.

Si la antigüedad es la política seguida durante las reducciones de la planta laboral, las minorías y las mujeres (que por lo general tienen una antigüedad relativamente baja) serían las primeras en ser despedidas. Esta práctica tendrá un efecto adverso en los compromisos los planes Acción Afirmativa de la compañía.

La Ley de Derechos Civiles de 1964 evita que las que establecieron un sistema de antigüedad para despedir y recontratar sean demandadas por discriminación si sus acciones se basan en la antigüedad. Sin embargo, hay una excepción: si un miembro de un grupo protegido demuestra que sufrió una discriminación, y esto hizo que disminuyera su antigüedad, la ley le permite solicitar protección legal.

Suponga que una mujer fue rechazada de un trabajo como auditora en 1980 debido a que la compañía no contrataba mujeres para dicha categoría. En 1985 hizo la solicitud nuevamente y fue contratada. Si después se le despide porque tiene poca antigüedad, ella está en posibilidades de demandar si alega que, si no hubiera habido una política discriminatoria, tendría mayor antigüedad. Sin embargo, cada caso se decide con base en sus propios méritos.

Proporcionar beneficios permanentes

Bajo la Consolidated Omnibus Budget Reconciliacion Act (Ley Federal de Reconciliación del Presupuesto Consolidado ), el personal de las compañías con veinte o más empleados tiene derecho a conservar su seguro de salud por 18 meses después de haber dejado de trabajar; las personas discapacitadas lo conservan durante 29 meses. Sin embargo, la empresa no tiene obligación de pagar las primas; los ex empleados que se afilian a este sistema deben pagar sus primas con la misma tarifa que pagaba la compañía (por lo general mucho menos de lo que tendrían que pagar si adquirieran un seguro individual) más un pequeño cargo administrativo.

Esta Ley de Reconciliación del Presupuesto Consolidado da además cobertura de seguro de salud permanente para los deudos de los empleados fallecidos.

La documentación para empleados suspendidos temporalmente

Los detalles administrativos de los procesos de separación son efectuados por el departamento de recursos humanos. En las compañías pequeñas o en las sucursales que no cuentan con departamento de recursos humanos, el proceso lo maneja un líder de equipo.

Infórmeles con oportunidad a las personas que van ha ser despedidas. Si su compañía está incluida en la Ley de Notificación de Ajuste y Reentrenamieto de los Trabajadores, debe notificarles por escrito con 60 días de anticipación; de no ser así, no hay tiempo requerido, pero es justo notificar con la debida anticipación cuando alguien será despedido. Para los despidos temporales, lo más común son dos semanas; para los despidos permanentes, 30 días.

En el momento de la separación, procure seguir los lineamentos que se muestran a continuación. Formule una lista de verificación para estar seguro de haber considerado todo.

Ø Analice la continuidad de las prestaciones bajo la Ley de Reconciliación del Presupuesto Consolidado, como se explicó en este capítulo.

Ø Establezca el finiquito. Ninguna ley obliga que haya indemnización por despido, pero algunos contratos sindicales sí lo establecen. Muchas compañías dan una indemnización voluntaria a los trabajadores despedidos. La cantidad varía de una empresa a otra, y muchas veces por categoría dentro de la misma organización. Verifique la política de su compañía.

Ø Si es aplicable, analice el procedimiento de recontratación.

Ø Si un empleado no recibe el pago final en el momento en que deja la compañía, especifique cuándo lo recibirá.

Ø Si se han hecho consideraciones para permitir que los empleados despedidos busquen otros trabajos, notifique al responsable de tales funciones.

Ø Recupere las pertenencias de la compañía: llaves, tarjetas de crédito, de identificación, de acceso a computadoras; herramientas; aparatos electrónicos de la compañía para uso en casa, etcétera.

Ø Si un empleado se le deben dinero por gastos que le corresponde pagar a la compañía, como viajes o gastos de representación que no han sido reembolsados, vea que se atienda este asunto con prontitud.

Ø Responda todas las preguntas que el empleado le haga.

Ø Pídale al empleado que deje ordenado y limpio su escritorio, oficina o casillero.

Ø Arregle que se envíe al empleado todo el correo y los mensajes que se reciban en la compañía después de su partida.

Ø Exprese sus mejores deseos.

Lo mínimo que necesita saber

Ø Llevar a cabo una buena entrevista de renuncia le permitirá conocer las verdaderas razones por las que los empleados abandonan una buena compañía, y así tomar las medidas preventivas necesarias para reducir la rotación de personal.

Ø Cuando un integrante del equipo renuncie, facilite la transición pidiéndole un informe del estado de las actividades que efectuaba. Reasigne dicho trabajo hasta que se contrate un reemplazo.

Ø Trate de encontrar alternativas a los despidos, como los paros técnicos, el acortamiento de horas de trabajo o las reducciones generales de sueldo.

Ø Manténgase en contacto con los miembros del equipo despedidos temporalmente para asegurarse de que estén dispuestos a regresar cuando sea necesario.

Ø Si su compañía está dentro de la Ley de Notificación de Ajuste y Reentrenamieto de los Trabajadores, debe notificar con 60 días de anticipación si va a cerrar una fábrica o a despedir una gran cantidad de empleados.

Ø Ley de Reconciliación del Presupuesto Consolidado obliga que los empleados despedidos continúen disfrutando del seguro médico durante cierto tiempo si pagan sus propias primas.

Cuadros grises

página 306

(a) Sugerencia para ser líder

Los empleados por lo general tienen razones más profundas para renunciar que las que le dicen al principio. Sondee para descubrir las verdaderas causas.

(b) Sugerencia para ser líder

Una entrevista de renuncia objetiva e imparcial no debe ser realizada por el líder de equipo o el supervisor del empleado que renuncia. La debe llevar a cabo un miembro del departamento de recursos humanos, el líder de otro equipo u otra persona a nivel gerencial.

página 308

(a) Sugerencia para ser líder

Ninguna ley obliga a que los empleados notifiquen con anticipación su renuncia. Avisar dos semanas antes es una cortesía que les da a los líderes la oportunidad de planear una transición más sencilla. Pero si usted considera que la presencia de esa persona es dañina para el equipo, no tiene que aceptar el periodo de notificación, y puede solicitar la renuncia inmediata.

(b) Sugerencia para ser líder

Cuando renuncie un miembro del equipo, reexamine la descripción y las especificaciones del puesto. La persona que efectúa un trabajo por lo general lo moldea a sus propios intereses o talentos. Usted quizá ya no tenga la misma visión de ese puesto, y ésta es su oportunidad de reajustar la descripción.

página 309

Términos y significados

Cuando las compañías no tienen suficiente trabajo para mantener ocupada a su fuerza laboral, o cuando quieren reducir su nómina para aumentar sus utilidades, se despide a los empleados. Tales despidos en ocasiones son temporales (hasta que vuelven a necesitarse), y en otras son permanentes.

página 310

Advertencia

Aun cuando usted quiera tener disponibles a los empleados que fueron despedidos para volverlos a recontratar, no les haga abrigar falsas esperanzas. No solamente es injusto que les haga renunciar a la posibilidad de otro trabajo, sino que además esto quizá tenga repercusiones legales. Algunos ex empleados han demandado a las compañías donde trabajaban porque les hicieron promesas de recontratarlos que no se cumplieron.

Sugerencia para ser líder

Aun si usted sabe que un integrante de su equipo que ha sido despedido ya aceptó otro trabajo, ofrézcale la oportunidad de regresar a su equipo. Quizá no está satisfecho con su nuevo trabajo y prefiere regresar.

página 311

Sugerencia para ser líder

Cuando una compañía cierra una fábrica o despide a gran cantidad de personas, quizá necesite que ciertos empleados continúen con la producción. Ofrézcales incentivos financieros para que permanezcan hasta el final después de que ya se les ha notificado el despido; en este momento, usted necesita más de ellos de lo que ellos lo necesitan a usted.


Capítulo 4
 Administre a su personal ¡Fácil!

Capítulo 4

Dígalo bien, escríbalo mejor

Contenido

En este capítulo

Ø Exponer sus ideas a los demás

Ø Entender por qué los demás no lo comprenden

Ø Ser un buen oyente

Ø Escribir eficazmente memorándums, faxes, cartas e informes

Vivimos en un mundo en el cual la comunicación (qué se dice y cómo se dice) determinará el éxito o fracaso. La mayoría de los estadounidenses atribuyen a la habilidad de Ronald Reagan para comunicarse con personas de diferentes niveles el principal factor que influyó en su elección y reelección como Presidente.

Esta facilidad, común en los altos líderes del gobierno, negocios y profesiones, es un conocimiento que puede adquirirse. Con el deseo de superarse y la determinación de trabajar para ello, es posible acceder a las herramientas y técnicas que le permitirán mejorar su forma de comunicarse, tanto en su vida personal como en el trabajo. Mejorará así la presentación de sus ideas a jefes, compañeros, clientes, etc.

En este capítulo aprenderá algunas estrategias para expresar lo que desea comunicar (en forma oral o escrita), lo cual constituirá un paso importante para convertirse en un mejor líder de equipo.

Qué debe decir

Suponga que cita a una reunión para analizar un nuevo proyecto. Se sienta con un compañero para intercambiar ideas acerca del desempeño, y luego le piden que haga un informe de avance para el comité ejecutivo. Las palabras que usted elija y cómo las dice marcarán la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Ya sea que se dirija a todo un grupo o que tenga una conversación cara a cara, debe considerar sus mensajes y preparar de antemano lo que pretende decir. Es cierto que no siempre se tiene la oportunidad de hacer todo esto; sin embargo, la mayor parte de las veces, cuando se requiere hablar de algo durante poco tiempo, usted tendrá la oportunidad de prepararse.

Conozca su tema

Por lo general, usted está familiarizado con los temas que desea comunicar a los demás; se trata del trabajo en proceso, aspectos en su campo de experiencia, o problemas referentes a la compañía. Aun así debe verificar los hechos para asegurarse de que cuenta con toda la información, y por tanto, está preparado para responder a cualquier pregunta.

De vez en cuando le solicitarán un informe de algún asunto fuera del área de sus actividades normales. Su compañía quizá considera la compra de un nuevo tipo de programa de computadora, por ejemplo, y le pide que lo estudie. Aquí se muestran cuatro pasos que debe tener en cuenta:

Ø Aprenda tanto como le sea posible sobre el tema.

Ø Conozca diez veces más de lo que se necesite para hacer la presentación.

Ø Prepare apuntes acerca de los pros y los contras de la compra propuesta, la solución, etcétera.

Ø Ya sea que elabore un informe para una persona (por ejemplo, su jefe) o para un grupo de administradores o técnicos, prepárese para responder a las preguntas de cualquier tema alterno que surja.

Conozca a su audiencia

Elija palabras fáciles de entender para quienes lo escuchan. Si sus oyentes comparten un conocimiento técnico similar, resulta apropiado el uso de ôérminos técnicos; será claro y fácil de entender para ellos. Sin embargo, si quien escucha no trabaja en el mismo campo técnico, el mensaje se perderá.

Suponga que es un ingeniero cuyo trabajo implica tratar con otros ingenieros; en ese caso, usted está acostumbrado a usar ôérminos técnicos. Pero un día debe hacer una presentación al personal de finanzas de su compañía para conseguir los fondos de cierto proyecto. Es su responsabilidad, y no la de ellos, asegurar que el mensaje sea captado. Si le es posible expresar el proyecto en ôérminos no técnicos, entonces hágalo. Si tiene que emplear lenguaje técnico, dedique un tiempo a explicar cada ôérmino la primera vez que lo use, y por lo menos una vez más si considera que se necesita reforzamiento.

No utilice jergas, como abreviaturas, acrónimos, o palabras que son particulares de su área o que se usan solamente en su empresa. Con cuánta frecuencia ha usted escuchado a "expertos" aparecer en televisión cuyo uso de jergas lo dejan rascándose la cabeza. Todos hemos visto a un oficial de policía que dice: "Logramos atrapar al criminal en un 602A", o un político que al referirse a las agencias gubernamentales por sus iniciales se oye como una sopa de letras. Por otra parte, si la audiencia consiste solamente de personas que usan estas jergas habitualmente en su trabajo, los ôérminos les parecerán familiares y eso incluso mejorará la comprensión de su mensaje.

Cómo decirlo

No importa si su mensaje está bien estructurado, a menos que lo exprese con claridad y nitidez, no será entendible para quienes lo escuchan.

Esta sección analiza los cuatro problemas más comunes para hablar con claridad:

Ø Hablar entre dientes. ¿Se come los finales de las palabras? ¿Apenas abre la boca para hablar? Practique mirándose a un espejo. Abra bien los labios.

Ø Hablar demasiado rápido. ¡Alto! Déle a los demás la oportunidad de asimilar lo que dice.

Ø Hablar demasiado despacio. Hable demasiado despacio y perderá a su audiencia. Mientras usted analiza su mensaje con parsimonia, las mentes de los demás saltarán a otros asuntos.

Ø Palabras mal pronunciadas. ¿No está seguro de cómo se debe pronunciar una palabra? Solicítele a alguien que se lo diga.

Ø Hablar en forma monótona. ¿Modula e inflexiona la voz al hablar? Si no lo hace, de seguro que hará que sus oyentes se duerman.

¿Sabe cómo va a sonarles a los demás?

Usted no se oye a sí mismo tal como los demás lo escuchan. Escúchese. Consiga una grabadora, colóquela en su escritorio y póngala a andar. Grabe su voz cada vez que habla con otros, personalmente o por teléfono. Escuche la grabación; sabrá si usted habla con la boca entrecerrada, si habla demasiado rápido o demasiado lento, o si su forma de hablar es monótona.

Todo lo que necesita hacer para corregir la mayoría de estos problemas, es darse cuenta de ellos. Si nota que pronuncia mal, deberá hacer un esfuerzo por mejorar su dicción. Si se da cuenta que habla muy rápido, se esforzará en hablar más lento; si percibe que su hablar es monótono, conscientemente tratará de usar un tono más interesante.

Agregue video al audio

Un antiguo proverbio chino dice que un dibujo vale más que mil palabras. Las personas recuerdan mucho más lo que ven que lo que escuchan, y recuerdan todavía más lo que ven y escuchan al mismo tiempo. Si alguien ve algo cuando usted expone un tema, recibirá el mensaje en forma más clara, más atractiva, y lo que es más importante, más recordable. Por eso la televisión es un medio tan eficaz: reúne en forma simultánea los elementos de video y de audio de un mensaje. Si quiere ver un ejemplo perfecto de cómo funciona esto, vea uno de los programas de Plaza Sésamo; allí verá cómo se enseña a los niños, con una combinación simultánea de palabras y figuras, a leer y a ampliar su vocabulario.

Usted no necesita contar con una cámara de televisión para lograr esto. Es posible usar variaciones de esta técnica, así esté hablando con una persona o con todo un grupo.

Existen algunas técnicas relativamente poco costosas y fáciles de aplicar que le ayudarán a presentar su mensaje en una forma más eficaz:

Ø Utilice gráficas y diagramas para exponer cantidades.

Ø Haga uso de fotos, dibujos y diagramas para ilustrar los temas.

Ø Utilice diagramas de flujo para describir procesos.

Diana, que es gerente de reclamaciones de una compañía aseguradora, sudó la gota gorda para explicar a los nuevos jefes qué ocurría con una reclamación desde el momento en que llega a la compañía hasta que se termina de atender. Ella resolvió el problema con un diagrama de flujo; conforme describía el proceso, dibujaba recuadros que ilustraban cuándo y dónde ocurría cada paso. Con esto Diana utilizaba procedimientos audiovisuales.

Hay muchos efectos visuales que es posible aprovechar para hacer una presentación a un grupo:

Ø Rotafolios y pizarrones: Los materiales menos costosos y más sencillos de utilizar.

Ø Proyectores de acetatos: Se usan para mostrar acetatos previamente preparados, los cuales se amplían con comentarios adicionales.

Ø Presentaciones con diapositivas: Diapositivas a todo color diseñadas para resaltar puntos importantes.

Ø Videos o películas: Un auxiliar mucho más costoso pero de mucho valor, en especial si se hará la misma presentación en repetidas ocasiones.

Aun cuando usted nunca haya hecho una presentación en grupo y en general hable con sus compañeros personalmente, le será posible mejorar audiovisualmente sus mensajes si tiene en cuenta que:

Ø Los rotafolios y pizarrones son fáciles de usar, ya sea ante una audiencia formada por una persona o por un grupo.

Ø Aproveche los franelógrafos. Lo mismo que dibujar en un rotafolios, es posible marcar o pegar sobre un franelógrafo.

Ø Prepare gráficas, diagramas y fotografías antes de la reunión. Imite a los vendedores que aprovechan estas herramientas en forma muy eficaz para lograr ventas. Colóquelos en carpetas de acetato, y así los hará más atractivos a la vista.

¿Está usted realmente escuchando?

Suponga que uno de sus compañeros le cuenta un problema, y usted comienza a escucharlo con atención; sin embargo, de pronto su mente empieza a divagar. En lugar de oír, sus pensamientos pasan a otro asunto: el montón de trabajo sobre su escritorio, la reunión programada con el vicepresidente de la compañía, los problemas que tiene uno de sus hijos en la escuela; usted oye las palabras, pero en realidad no está escuchando.

¿Le ha ocurrido esto? Por supuesto que sí; nos ocurre a todos. ¿Por qué? La mente humana es capaz de absorber ideas diez veces más rápido de lo que una persona habla. Mientras el hablante desarrolla su discurso, la mente del que lo oye piensa muchas cosas. Las frases se completan en la mente (por lo general incorrectamente) antes de que la otra persona termine de decirlas. Usted "escucha" lo que su mente le indica, no lo que en realidad se dice.

Así es la naturaleza humana. Debe prever que esto pase, y estar alerta para tomar medidas que le permitan aprender a escuchar de verdad.

Lo siento, no estaba escuchando

Ahora suponga que su mente divagaba y que no escuchó lo que la otra persona le decía. Es molesto tener que reconocer que no se estaba escuchando, así que usted finge. Trata de recordar las últimas palabras que escuchó y comenta sobre de ellas. Eso es bueno si se dice algo que tiene sentido; pero quizá ya perdió la verdadera esencia de la conversación.

Entonces, cuando no esté seguro de lo que realmente se estaba diciendo, no tiene que explicar: "Lo siento, estaba divagando". Una forma de retomar el camino es hacer una pregunta o un comentario acerca de lo último que escuchó: Espera, mejor hablamos un poco más de tal y tal cosa, ¿te parece?"

Otro método es hacer el siguiente comentario: "Para estar seguro de que entendí bien ese punto de vista, comentemos un poco más sobre él".

Cinco trucos para lograr ser un mejor oyente

Usted es capaz de llegar a ser un mejor oyente si elimina algunas de las principales causas de distracción antes de que aparezcan. Todo lo que tiene que hacer es realizar algunos cambios en su lugar de trabajo y en su forma de escuchar, una pequeña inversión que le producirá grandes ganancias:

Ø Elimine las distracciones. Una de las mayores distracciones es posiblemente el teléfono. Usted quiere prestar la debida atención a su interlocutor, y el teléfono comienza a sonar. Al contestar el teléfono no solamente se interrumpe la conversación, también se interrumpe el curso de las ideas. Incluso después de colgar, su mente estará pensando acerca de la llamada.

Si sabe que tendrá una larga plática en su oficina, arregle que alguien atienda sus llamadas o deje que la contestadora las reciba todas; si esto no es posible, aléjese del teléfono, o bien vaya a la sala de juntas, así el timbre no lo distraerá. Por supuesto que habrá un aparato en esa sala, pero nadie sabe que usted esta ahí, así que lo más probable es que no suene (¿cuántas veces al día hace una llamada a una habitación vacía?).

Ø Deshágase del papeleo excesivo para reducir las distracciones. Si su escritorio está lleno de papeles, es probable que al sentarse su mirada primero apenas les preste atención; pero, sin darse cuenta, se encontrará leyendo una carta o un memorándum en lugar de escuchar; retire todos estos documentos. Si va a la sala de juntas, lleve sólo los relacionados con el tema de la conversación. Si debe de atender en su oficina, póngalos en cajones o gavetas para que no tenga la tentación de leerlos.

Ø No se ponga muy cómodo. Hace algunos años analizaba cierta situación con otro gerente. Como era mi costumbre, me senté en mi cómoda silla ejecutiva con las manos atrás de mi cabeza; tal vez me balanceé un poco, pero afortunadamente alcancé a detenerme antes de caer: me había quedado dormido.

Desde entonces, en lugar de tomar una posición demasiado cómoda cuando tengo una plática, me siento en el borde de la silla y me inclino hacia adelante en lugar de hacia atrás. Esta posición no sólo me sitúa físicamente más cerca de la otra persona, sino que también me permite estar más atento y mantener el contacto visual. Además, al estar menos cómodo, hay menos tendencia a divagar.

Ø Sea un oyente activo. Un oyente activo no solamente se sienta con los oídos abiertos. Un oyente activo hace preguntas acerca de lo que se dice. Parafrasee (Así que como yo lo entiendo, esto es...) y haga preguntas específicas acerca de temas específicos. Esta técnica le permite aclarar los puntos que quedaron poco claros y, además, le permanecerá alerta y le dará al hablante toda su atención.

El lenguaje corporal y las señales no verbales le demuestran a la otra persona que usted está en verdad interesado en lo que le cuentan, y que toma en serio lo que se dice.

Ø Sea un oyente empático. Escuche con el corazón además de con la cabeza. Un oyente empático no solamente escucha lo que el otro dice, sino que también trata de sentir lo que el otro siente cuando habla; en otras palabras, debe ponerse en los zapatos del hablante.

Ø Tome notas. Es imposible recordar todo lo que se dijo en una conversación larga. Tome notas, pero recuerde que no se trata de hacer una transcripción taquigráfica; si se concentra en lo que escribe no pondrá mucha atención en todo lo que se dice.

Anote palabras clave o frases; registre cantidades o hechos importantes, los suficientes para recordar los puntos principales que se abordaron.

Inmediatamente después de la junta, mientras la información está fresca, haga un resumen detallado; grábelo, captúrelo en su computadora, o simplemente anótelo en su agenda, lo que considere mejor para usted.

Aprenda a interpretar el lenguaje corporal

Las personas se comunican no solamente con lo que dicen, sino también con sus gestos, expresiones faciales y movimientos. ¿No sería fabuloso que pudiera comprarse un diccionario de lenguaje corporal? De ese modo se interpretaría fácilmente el lenguaje no verbal.

La razón por la que no existe ese tipo de diccionario es que el lenguaje corporal difiere de una persona a otra. Algunos gestos, como un movimiento de cabeza o una sonrisa, quizá parezcan universales, pero cuando se trata con un individuo en concreto, usted no estará seguro de antemano de que el otro usa el lenguaje corporal tal como suponemos.

Por ejemplo, cuando una persona inclina la cabeza mientras usted habla, quizá usted suponga que está agradecida; sin embargo, algunos hacen ese movimiento simplemente para señalar que sí escuchan. Cuando su interlocutor no está de acuerdo con usted, en forma inconsciente cruza los brazos; pero ésa no es la única razón por la que alguien cruza los brazos, ¡tal vez solamente tiene frío!

Lo que usted envía quizá no es lo que se recibe

La comunicación funciona en una forma similar a un intercomunicador: el emisor envía un mensaje al receptor, y el receptor responde. Cuando el receptor responde, se convierte en emisor y, a su vez, el emisor se convierte en receptor.

Sin embargo, en ocasiones el mensaje que se recibe no es igual al que se envió. En algún punto entre el radio del emisor y el del receptor quizá aparezca estática que distorsiona el mensaje. Esta estática se genera tanto del lado del emisor como del receptor.

¿Qué causa la "estática" en una conversación directa? Quizá provenga del interior de las mentes de cada parte. Todo lo que usted dice o lo que escucha se filtra a través del cerebro, en el cual se han acumulado durante años ciertas actitudes que influyen en la forma en la que interpreta lo que dice y lo que escucha, como las que aparecen en esta lista:

Ø Suposiciones. Usted ha visto determinada situación en repetidas ocasiones. Entonces tendrá ya una idea clara de las causas de un problema en particular, y de la forma de resolverlo. Al comentarlo con otros, supone que ellos saben tanto como usted, así que sus instrucciones se basan en que ellos sepan algo que no saben; el resultado es que usted no les dio la información adecuada. Eso estática.

Ø Preconceptos. Tendemos a escuchar lo que esperamos escuchar. El mensaje que se recibe se altera con todo lo que ya se ha escuchado acerca del tema. Si la nueva información difiere de lo esperado, en lugar de escuchar el mensaje real, se oye sólo lo que su mente le dice.

¿Qué significa eso para usted? Que mantenga su mente abierta. Cuando alguien le diga algo, haga un esfuerzo por escuchar y evaluar la nueva información de manera objetiva, y no la rechace porque difiera de sus preconceptos.

Al comunicarse con otros, trate de saber acerca de las ideas que manejan. Si se trata de personas con las que trabaja cotidianamente, quizá ya sepa cómo piensan acerca de muchos de los temas de los que se hablan. Cuando usted presente su punto de vista, tome en consideración lo que ellos ya de antemano creen; si esto difiere de lo que usted va a presentar, prepárese para hacer el esfuerzo de saltar por encima de esa barrera.

Ø Prejuicios. Sus inclinaciones a favor o en contra de alguien influyen en la forma en la que se recibe un mensaje.

Si usted admira mucho a la persona que está hablando, la mayor parte de las veces estará inclinado a aceptar lo que ésta diga. Si le disgusta profundamente el hablante, por lo general rechazará lo que dice.

Las inclinaciones afectan también la forma en que se recibe un tema. Las personas se cierran ante puntos de vista que se oponen a sus convicciones.

Minimice el uso de canales

¿Recuerda el juego del "teléfono descompuesto" que jugábamos de niños? Una persona le susurra un mensaje al que está a su lado, quien a su vez se lo susurra al siguiente, y así sucesivamente. Cuando regresa al que lo generó, el mensaje es completamente diferente.

Esto ocurre en la vida real cada vez que un mensaje pasa a través de varias personas. Su compañía quizá prefiera el uso de ciertos canales. Si quiere dar información u obtenerla de un empleado de otro departamento, primero debe ir con su jefe, quien a su vez se dirige al supervisor del empleado en cuestión, que es el que tiene la información, la obtiene, y regresa a través de los mismos canales. Cuando usted recibe la información, quizá ya fue distorsionada por una gran variedad de interpretaciones.

Para que haya una comunicación eficaz, minimice el uso de canales (quizá no es posible eliminarlos a todos). Sin embargo, los canales tienen un propósito: los administradores deben saber lo que ocurre en la compañía. Para los asuntos de rutina que no requieren cambios profundos en la empresa, los mensajes no se distorsionan si se permite que las personas se comuniquen en forma directa; además, el proceso de comunicación se acelera. Una ventaja de las organizaciones horizontales es que tienen menos canales.

Qué debe escribir

A diferencia de la comunicación oral, la comunicación escrita es más formal. La mayor parte de la comunicación cotidiana con los miembros del equipo se efectúa de forma oral. La que se tiene con los jefes, otros líderes de equipo, e incluso con clientes y proveedores, se realiza vía telefónica o en forma personal. Sin embargo, la comunicación escrita siempre ha sido un medio importante. Cartas, memorándums, faxes, correo electrónico, e informes escritos son elementos relevantes para proporcionar y recibir información, ideas, aclaraciones, quejas e instrucciones.

¿Cuántas veces se ha sentado a escribir algo (por ejemplo una carta o un fax) y, a pesar de que sabe qué quiere decir no le llegan a la mente las palabras correctas? Le pasa a todo el mundo. Entonces, ¿por qué no simplemente escribir en la forma en la que lo diría? Es una buena idea, pero cuando apoya el lápiz en el papel o enciende la computadora, su mente se queda en blanco.

Antes de comenzar a escribir la primera palabra aplique la fórmula PAB a sus ideas (vea la lista PAB en la página siguiente). Esta fórmula le dará la pauta para aprender a pensar con claridad qué es lo que se quiere escribir antes de escribirlo.

Así se trate de una carta para un cliente, un memorándum para su jefe, o un fax para la sucursal, piense bien en el contenido antes de comenzar a escribirlo.

Pregúntese a usted mismo respecto a cada punto de la fórmula PAB. Anote las respuestas sobre un borrador o utilice un formato especial, tal como la guía que aparece en la lista PAB. Al aplicar esta fórmula a sus pensamientos antes de ponerlos por escrito, usted se da a sí mismo una guía de lo que quiere expresar. La lista ayuda a organizar toda la información concerniente al tema, indica lo que quiere para tratarlo, y describe cómo beneficiará a los lectores.

Las tres C

Ahora que usted sabe qué es lo que desea escribir, está listo para ponerlo por escrito. Y todo lo que escriba debe ser:

Ø Claro

Ø Completo

Ø Conciso

Suponga que su memorándum se refiere a la situación de una orden de trabajo. Asegúrese de haber respondido a preguntas específicas. Incluya el número de pedido, la fecha, identificación de los materiales y demás información correspondiente. Evite introducir detalles ajenos al tema; concéntrese en el punto.

PAB Para sus ideas

Pensar acerca de la situación

Qué

Dónde

Quién

Cuándo

Cómo

Acción

Qué quiero hacer

Beneficio

Cómo ayudará esto

A la compañía

A los lectores

A otras personas

A mí

Use frases cortas y directas

No se complique la vida ni use frases repetitivas. No escriba: "A la luz de las recientes investigaciones en este campo, es nuestra opinión que el programa que ofrecemos mejorará la capacidad de escritura de aquellos empleados que reciban la capacitación". Lo mismo se dice simplemente: "Este programa enseñará a los empleados a escribir mejor".

Cortito y al pie, por supuesto; no simple y torpe. En lugar de escribir un memorándum o fax en la forma usual, escríbalo como si se tratara de un boletín:

Ø Encabezado del punto principal, use negritas.

Ø Divida el tema principal en subtemas.

Ø Use asteriscos (*) o balas () para resaltar los puntos clave.

Ø Cuando sea apropiado, utilice gráficas, tablas u otras ayudas visuales para resaltar sus palabras.

Guía para la escritura

Pensar acerca de la situación: ¿Por qué escribo esto?

Acción: ¿Qué es lo que quiero hacer?

Para hacer esto, ¿qué quiero decir?

Beneficio: ¿Por qué será esto valioso?

Cuide su ortografía y redacción

No dependa de que un ayudante le corrija sus errores gramaticales, de redacción y de ortografía. Hoy día, muchos administradores no tienen secretaria y escriben sus propias cartas y memorándums. Aun cuando usted sea uno de los pocos afortunados en contar con secretaria, debe verificar lo que se manda antes de firmar.

Los verificadores de ortografía de los procesadores de palabras son de gran ayuda; encuentran la mayor parte de los errores de mecanografía y de ortografía, pero no todos. La palabra quizá esté correcta, pero tal vez no es exactamente la que se deseaba escribir. Usted quiso decir "sería" pero en lugar de eso tecleó "seria"; el verificador de ortografía no registra el error. O escribió "como" en lugar de "cómo". No dependa por completo del verificador de ortografía.

Relea todo lo que escriba, ya sea que lo haya mecanografiado usted o su secretaria. La impresión que dé del qué y cómo escribe afecta las imágenes tanto de usted y como de su compañía.

Conozca a su lector

A su gerente de operaciones posiblemente le gusten los detalles; espera recibir datos concretos y números, estadísticas y tecnicismos. Cuando usted le envíe un informe, incluya todos esos elementos. Su gerente de mercadotecnia quizá prefiera un informe breve y conciso; gráficas en lugar de tablas, y tener una visión general en vez de detalles específicos. Ajuste su estilo a lo que sea preferible para sus lectores.

Cómo debe escribirse

Si bien no existe un estilo ideal de informe, esta sección presenta algunas propuestas para escribir buenos informes:

Ø Establezca brevemente el propósito de su informe. "De acuerdo con su solicitud, envío la información acerca de las marcas y modelos del montacargas que se mostró en la exposición".

Ø Presente un resumen y algunas recomendaciones. Al proporcionar un resumen y establecer recomendaciones desde el principio del informe, todo aquel que lo lea encontrará la información clave de un vistazo. Los lectores no tendrán que perderse en un montón de papeles para descubrir las conclusiones.

Ø Proporcione un respaldo detallado. Un respaldo es la esencia del informe, en donde se presentan los datos que apoyan al resumen y las recomendaciones. Utilice gráficas, diagramas y tablas cuando sirvan para aclarar o reforzar el contenido del informe.

¿Debe ser largo un informe? Lo suficiente para describir el asunto por completo, y ni una palabra más. El objetivo es proporcionar información, no escribir una obra maestra.

Lo mínimo que necesita saber

Ø Ya sea que vaya a presentar sus ideas ante un grupo o ante una sola persona, prepare lo que va a decir con anticipación.

Ø Hable con claridad y pronuncie bien para que se entienda fácilmente lo que dice. Exprésese con entusiasmo para que su audiencia no comience a dormitar.

Ø Use auxiliares audiovisuales. Refuerce lo que diga con algo que los oyentes también vean.

Ø Escuche. Acostúmbrese a escuchar en forma activa y total, y con una mente abierta.

Ø Para escribir memorándums maravillosos, faxes fantásticos, cartas perfectas e informes legibles, aplique la formula PAB antes de escribir, y las tres C cuando ya lo haya escrito.

Cuadros grises

página 38

Términos y significados

La comunicación tiene lugar cuando una o más personas transmiten información, ideas y conceptos entre ellas.

página 39

Sugerencia para ser líder

No utilice jergas (palabras, acrónimos y abreviaturas que solamente se emplean en su área) a menos que esté seguro de que su audiencia está familiarizada con esos términos.

Advertencia

No utilice muletillas, o sea sonidos, palabras y frases que se intercalen en la conversación. Usted sabe cuáles son: "ajá", este, "bueno", "bien", "verdad", etcétera. Esto distrae de la idea principal; escúchese a usted mismo, y elimine esas muletillas.

página 40

Sugerencia para ser líder

Cuando deje un mensaje grabado, escuche cómo suena. ¿Habló en forma clara, pronunció bien y lo dijo en un tono interesante?

Términos y significados

Las técnicas audiovisuales conjuntan los elementos de audio y video para que el mensaje sea más efectivo.

Sugerencia para ser líder

Disponga "generosamente" de fotocopias de las gráficas o diagramas para todas los asistentes a una reunión, a fin de asegurarse de que todos tengan una clara representación del tema que se está tratando. Estas copias sirven además como recordatorios permanentes de su mensaje; los participantes las tendrán al alcance de la mano cada vez que las necesiten.

página 42

Sugerencia para ser líder

Cuando se dé cuenta de que no ha estado escuchando del todo lo que le dice el hablante (cuando el discurso comience a ser reemplazado por un sonido lejano en su mente), cuando escuche las palabras pero no las ideas o cuando note que se está anticipando con lo que usted cree que se dirá, entonces deténgase, y escuche.

página 44

Sugerencia para ser líder

Observe el lenguaje corporal de las personas con las que trabaja. Quizá note que cuando Juan sonríe de cierta manera, esa sonrisa tiene un significado; otro tipo de sonrisa posee otro significado. O quizá cuando María no está de acuerdo frunce el entrecejo. Haga un esfuerzo consciente por estudiar y recordar el lenguaje corporal de cada individuo.

página 46

Sugerencia para ser líder

Un pensamiento claro es el preludio de una escritura clara.

Sugerencia para ser líder

"La buena escritura es concisa. Una oración no debe contener palabras innecesarias, un párrafo no debe contener oraciones innecesarias, por la misma razón que un dibujo no tiene líneas innecesarias, y una máquina no tiene partes innecesarias".

-William Strunk

página 49

Sugerencia para ser líder

Sea preciso y breve. Imagínese que su memorándum o fax es un telegrama en el que cada palabra cuesta un dólar.

Sugerencia para ser líder

Para escribir bien, haga un borrador, escriba y reescriba.

Advertencia

Antes de mandar un informe, reléalo cuidadosamente. Incluso un buen informe pierde credibilidad cuando tiene errores de ortografía, de gramática y de mecanografía. Verifique con cuidado las cantidades. Reléalo. Haga que lo verifique otra persona que tenga conocimiento del tema.


Capítulo 5
 Administre a su personal ¡Fácil!

Capítulo 5

Abra los oídos y la mente

Contenido

En este capítulo

Ø Haga que las personas contribuyan con ideas

Ø Rechace las malas sugerencias sin causar resentimiento

Ø Ponga en práctica un programa de sugerencias que funcione

Ø Cinco maneras de ser más creativo

Los miembros de su equipo, los que trabajan día tras día con usted, tienen mucho más conocimiento de lo que ocurre en la compañía de lo que muchos administradores se imaginan. Estas personas son un recurso que debe tomarse en cuenta continuamente para obtener ideas que permitan disminuir costos, mejorar técnicas, y lograr innovaciones. Aunque usted sea muy inteligente, no hay forma de que lo sepa todo.

Mi mente está abierta, pero sus bocas están cerradas

Los administradores generalmente se quejan de que aunque están dispuestos a escuchar ideas, nadie les hace ninguna sugerencia. ¿De quién es la culpa? De seguro no se trata de que los miembros del equipo carezcan de ideas, más bien no se ha establecido un clima de receptibilidad.

Después de un seminario que impartí en Paterson, Nueva Jersey, un participante llamado Carlos acudió a verme. "Administro un servicio de recaudación de impuestos y tengo siete contadores experimentados a mi cargo. Hago reuniones en las cuales les pido ideas, y sé que deben tener algunas buenas, pero no logro que me las comuniquen. ¿Qué es lo que hago mal?"

Organicé mi trabajo para estar en una de las reuniones de Carlos, en la cual él presentó un problema, propuso una solución y luego preguntó si había alguna otra idea. Le hizo la pregunta a cada uno de los miembros del grupo, y la respuesta típica fue: "No, estoy de acuerdo con lo que usted dijo". En una plática informal con los contadores después de la reunión, me enteré de que en el pasado habían propuesto algunas ideas, diferentes de las que Carlos presentaba, y él las recibía con sarcasmo o visible rechazo. "¿Parar qué contradecirlo?", se preguntaban. "No cambiaría nada".

Mantener abierta la puerta abierta

Bárbara supervisa a doce jefes y se jacta de que su puerta está abierta siempre para los miembros de su grupo. Ellos tienen la libertad de ir a verla en cualquier momento con cualquier problema, queja o comentario que tengan.

Cierto, a ellos se les permitía ir, pero no lo hacían. La puesta estaba abierta, pero cuando alguien entraba, la mirada de incomodidad de Bárbara señalaba que el visitante no era bienvenido. No les costó mucho trabajo darse cuenta que la puerta estaba físicamente abierta, pero psicológicamente cerrada.

Algunos administradores expresan su deseo de estar disponibles para sus compañeros, pero tienen tanto trabajo que en realidad no permiten que los demás acudan a ellos cada vez que lo necesitan.

Una solución es tener la puerta entornada. Establezca cierto horario dentro del cual se permitan las interrupciones sin cita previa para analizar problemas, hacer sugerencias, o simplemente conversar. De esta forma, le será posible planear su tiempo para hacer su trabajo, y que sus compañeros aún tengan la oportunidad de distraer su atención con sus inquietudes.

Para evitar dar la impresión de que usted considera que su trabajo es más importante que de los demás, indique que asignar ciertas horas para el análisis de problemas es para prestarles completa atención sin interrupciones ni distracciones.

Administración mediante el recorrido de la empresa

Aprenderá mucho si recorre la empresa. Si nunca sale de oficina o sigue escondiéndose tras los papeles del escritorio, ¿cómo espera saber lo que ocurre? Tiene que ir a donde están sus compañeros, hablarles y ganarse su confianza.

No se trata de solamente dar una vuelta, lo importante es lo que se hace mientras se efectúa el recorrido. Luis tenía la costumbre de hacer un recorrido por la fábrica y detenerse a hablar con algunos de sus empleados, casi todos los mismos que conocía desde hacía años. Les preguntaba en qué trabajaban, y acerca de sus familias; fue bueno para la moral, pero nunca aprendió nada de verdadero valor.

Carmen también hacía un recorrido por su departamento, pero con diferente punto de vista: antes, revisaba los proyectos en desarrollo, las tareas que tenía cada persona, y los problemas que más le preocupaban. Las preguntas y comentarios que les hacía a sus colegas eran específicos. Por ejemplo, les preguntaba si determinado programa de computadora, instalado recientemente, había dado algún problema. O si tenían ideas y comentarios sobre el avance del trabajo que efectuaban, y qué hacer para acelerar el procesamiento de las órdenes de trabajo. Su estilo de administrar mediante el recorrido de la empresa le redituó ganancias; sus compañeros sabían que ella quería escuchar sus ideas.

Rechazar ideas sin causar resentimiento

Suponga que Catalina llega a verlo emocionada con una gran idea; ella piensa que ayudará al departamento, pero a juicio de usted, no es una propuesta práctica. Usted sabe que ella no solamente se sentirá contrariada si rechaza la idea, sino que se molestará al grado no volver a sugerir nada. Sólo porque esa idea no era tan buena, no significa que sus ideas futuras no sean exitosas.

En lugar de rechazar una mala sugerencia, haga preguntas acerca de ella. Si sabe preguntar, logrará que los demás reconsideren sus propuestas y noten los puntos débiles que habían descuidado. Así rechazarán su propia idea equivocada y usted no tendrá que hacer ningún comentario negativo.

Para ver cómo funciona esta técnica, veamos lo que ocurre cuando Daniel llega a la oficina de Liza:

Daniel: Tengo una gran idea. Ahorraríamos tiempo en el procedimiento de los pedidos si no tuviéramos que verificar la contabilidad contra las facturas. Rara vez hay diferencias y, cuando las ha habido, es posible hacer los ajustes después.

Liza: Eso ahorraría tiempo; Daniel, ¿sabes cuántos pedidos regresa contabilidad con errores?

Daniel: La semana pasada fueron quince. Es únicamente el cinco por ciento de los pedidos que manejamos.

Liza: ¿Qué piensas que pasaría si esos quince pedidos se hubieran procesado con los errores que tenían?

Daniel: No los hubieran terminado de procesar.

Liza: ¿Cuánto tiempo se hubieran tardado en corregirlos?

Daniel: Bastante. Creo que a la larga tomaría más tiempo del que se hubiera ahorrado al principio.

Liza sabía que la idea no era práctica. Con las preguntas que le hizo a Daniel, lo llevó a la conclusión por sí mismo; así, la sugerencia fue rechazada sin discusiones ni resentimientos.

Hacer fácil el compartir ideas

Algunas personas están llenas de ideas y todo el tiempo les encanta compartirlas. Pero otras necesitan de estímulos para animarse a expresarlas.

Se han diseñado varios programas para facilitar que los empleados aporten sus ideas en beneficio de la compañía. Algunas de ellos, como los buzones de sugerencias, funcionan desde hace mucho tiempo. Esta sección analiza otras que se han aplicado más recientemente.

Alimentar el buzón de sugerencias

Los buzones de sugerencias han existido desde hace décadas. ¿Se obtienen de ellos buenas ideas, o reciben sólo quejas y reclamaciones?

Cualquier sistema de sugerencias serán tan bueno como se lo propongan. Todo lo que se requiere es un compromiso sincero y un verdadero esfuerzo por hacer que funcionen. Muchas empresas han recibido de los empleados gran cantidad de sugerencias que permitieron resolver problemas difíciles, eliminar desperdicio, mejorar la calidad, crear nuevos productos, y ahorrar millones de dólares al año.

El uso de un formulario para sugerencias (ver una muestra en la página siguiente) anima a las personas a participar.

Las siguientes propuestas ayudarán a asegurar el éxito de un programa de sugerencias:

Ø Asegúrese de que el director general está completamente comprometido con el programa.

Ø Haga de conocimiento público el programa con creatividad e ingenio. Coloque posters de colores que promuevan el programa alrededor del edificio, y envíe cartas a los empleados para invitarlos a participar. Algunas compañías tienen programas especiales para aumentar la cantidad de sugerencias que reciben durante un periodo específico.

Ø Instituya premios de acuerdo con el valor de la sugerencia. Muchas compañías determinan el monto del premio como un porcentaje de la cantidad de dinero ahorrada o ganada.

Ø Déle reconocimiento oportuno a todas las sugerencias; a menos que las contribuciones reciban reconocimiento oportuno y que quienes las hicieron reciban información sobre el estado de su sugerencia, se pierde interés en el programa y en lo futuro detestarán hacer sugerencias.

Ø Todas las sugerencias deben ser evaluadas por un comité y, cuando sea necesario, por especialistas. El comité de sugerencias debe estar compuesto por representantes de distintos departamentos, y debe presidirlo un alto directivo, como el director de recursos humanos o el de operaciones. El comité debe estar autorizado para aceptar o rechazar las sugerencias con un mínimo de trámites.

Ø Tome decisiones y notifíquelas al que hizo la propuesta.

Ø Déle reconocimiento público a las personas que resulten premiadas: en el periódico interno de la compañía, en un tablero de avisos, y en juntas con el personal.

Formulario para sugerencias

Nombre y apellido:

Fecha:

Departamento:

Líder de equipo

Situación:

Sugerencia (anexe hojas adicionales si es necesario):

Ahorros estimados durante el primer año:

Otros beneficios que se obtendrían:

Por favor, anexe documentos de apoyo a este formulario.

Recibirá reconocimiento y comentarios del Comité de Sugerencias dentro de un periodo de diez días laborables. Gracias por su sugerencia.

Visualizar ideas para reuniones "I"

La letra "I" significa idea. Varios días antes de una reunión, las personas que asistirán reciben un programa (por lo general solamente uno o dos puntos) y se les pide que piensen acerca de los temas que se van a analizar y que se preparen para presentar al menos una idea acerca de cada uno de ellos.

En la reunión, las ideas se presentan y se analizan. Debido a que los participantes habitualmente proponen diferentes enfoques para cada problema, se obtiene una amplia variedad de propuestas.

A diferencia de la lluvia de ideas (de la cual se habla posteriormente en este capítulo), cuyo único propósito es la generación de ideas sin críticas ni análisis, las sugerencias que se hacen en las reuniones "I" se analizan a detalle, y se toman decisiones acerca de su viabilidad.

Martín, el propietario de una cadena de salones de belleza, le agrega más emoción a sus reuniones "I" al ofrecer un tentador billete de diez dólares a quien aporte una idea especialmente buena. De vez en cuando, si él considera que una sugerencia tiene mérito, pero no está lo bastante bien elaborada, corta el billete por la mitad y le dice al que hizo la propuesta: "Te daré la otra mitad cuando afines los detalles de tu concepto".

Trabajar en círculos de calidad

Los japoneses atribuyen mucha de la alta calidad de sus productos a sus círculos de calidad. Los trabajadores, por lo general sin participación de los gerentes, analizan libremente todos los aspectos de su trabajo y tienen acceso a toda la información necesaria para que sirva de apoyo a lo que están analizando.

Debido a que las reuniones son informales y los gerentes no las vigilan, las ideas fluyen libremente y luego pasan a las gerencias. Un alto porcentaje de éstas son aceptadas y se llevan a la práctica. Si bien el concepto de "Círculos de Calidad" fue pensado para analizar problemas de calidad, su operación se ha extendido con el tiempo a la productividad, el desempeño, el ambiente de trabajo, y otros aspectos de la empresa.

Estimular la creatividad

"Si no hay nada roto, no lo arregle" ¡Falso! El mundo de hoy es difícil y competitivo. No espere a que las cosas se rompan para tratar de arreglarlas. Si no se reciben ideas nuevas o mejores formas de hacer las cosas, los competidores tomarán la delantera. Use la crítica constructiva para analizar todo lo que hace. Pregúntese continuamente a usted mismo, y anime a otros a cuestionarse a sí mismos: "¿Existe una forma mejor de hacer esto?"

Es fácil caer en la rutina: resulta tan cómoda la situación actual que hay resistencia al cambio. Cambiar es difícil. Si cambia la forma en la que realiza una actividad física, nuevos músculos tendrán que trabajar, y eso cuesta trabajo. Si cambia sus procesos mentales, tendrá verdaderos dolores de cabeza. Ésa es la razón por la que muchas personas se resisten a las nuevas ideas, o incluso evitan sugerirlas.

Cinco maneras de estimular la creatividad

La mayoría de las personas no se considera creativa. Muchos suponen que solamente tienen talento unos cuantos elegidos, por ejemplo, inventores, artistas y escritores. Pero todos tenemos dentro la semilla de la creatividad; sólo tiene que ser desarrollada.

Como administrador, a usted le es posible establecer un clima que nutra esas semillas para que las ideas creativas fluyan de entre los integrantes en su departamento. Si pone atención y ayuda a que sus compañeros pongan atención hacia algunos enfoques de creatividad, usted y los miembros de su equipo se familiarizarán con varias técnicas que estimulan la creatividad (vea la siguiente sección).

Mirar hacia los lados: el pensamiento lateral

La mayor parte de las veces que nos enfrentamos un problema, lo abordamos en forma lógica, y eso es bueno. Sin embargo, en ocasiones, lo que es lógico quizá no sea el mejor enfoque. Con frecuencia las respuestas a un problema no están frente a uno, pero se encontrarán si se tratan de ver desde diferentes ángulos.

Alexander Fleming, un biólogo, estudiaba ciertos microbios. Con regularidad, cuando seleccionaba una placa en la cual se mantenían los microbios bajo estudio, encontraba que los gérmenes habían muerto; esto lo molestaba porque tenía que volver a empezar su trabajo. Varias veces pasó esto y entonces Fleming se planteó: "Si mi meta es encontrar la forma de matar estos gérmenes, y ya están muertos, debo descubrir qué los mata". Los estudios posteriores mostraron que un hongo que había crecido en las placas mataba a los gérmenes. Así se descubrió la penicilina. Esta historia ilustra el pensamiento lateral: Fleming cambió el enfoque de su objetivo original a facetas que ni siquiera había considerado.

No es fácil acostumbrarse a aplicar el pensamiento lateral. Pero, si tiene en mente que los problemas no son siempre lo que parecen ser y que las soluciones no siempre son lógicas, habrá dado el primer paso. Vea el libro Lateral Thinking: Creativity Step by Step, de Edward deBono, donde se presenta un programa detallado que ayuda a aprender cómo pensar lateralmente.

Sea flexible: observación y adaptación

Día tras día, en la vida normal, se observan lo que ocurre alrededor de nosotros. En ocasiones, resolverá algún problema laboral si traslada lo que observó en un contexto de su vida cotidiana a un contexto trabajo.

Mientras Jorge esperaba en Jiffy a que lubricaran su auto, pensaba acerca de su compañía. Contaban con una flotilla de camionetas de reparto, y cada vez que una de ellas necesitaba servicio, el chofer tenía que llevarla a un centro de servicio y dejarla ahí todo el día. Otro chofer iba con él para llevarlo de vuelta a la bodega, en donde se le asignaba otro trabajo. Al final de la tarde, se repetía el proceso para recoger el vehículo.

Jorge consideró que, puesto que se requería hora y media para ir de la bodega al centro de servicio, su compañía perdía cuatro horas hombre solamente por transporte cada vez que se presentaba este problema y, además, la camioneta no se utilizaba en todo el día. Aparte de eso, el chofer hacía un trabajo menos productivo por el mismo salario, y la compañía tenía que pagar el costo de la lubricación y otros materiales. Jorge se dio cuenta de que si las camionetas se reparaban en un centro de servicio rápido, su compañía ahorraría mucho. Él hizo la sugerencia, y cuando se puso en práctica ahorró a su compañía miles de dólares, y le dio a ganar a Jorge un buen premio por sugerencias.

Modifique, modifique, modifique

Al modificar algo que ya está establecido, quizá surja algo nuevo, diferente o mejor. Victor Kiam, director general de la Remington Electric Shaver Company, nos narra esta historia:

Uno de los miembros de su equipo volvió al trabajo después de una cirugía. Cuando Kiam fue a verla para darle la bienvenida, ella le dijo: "Sr. Kiam, cuando estaba en el hospital pensé en usted. Antes de que me operaran, la enfermera me afeitó el área del abdomen en donde se iba a efectuar la operación. Usó una navaja de doble filo y me cortó tres veces. Entonces le dije: `Debería usar una Lady Remington'".

Kiam llevó la idea a su equipo de investigación, que desarrolló una versión modificada de la Lady Remington como maquinita de afeitar quirúrgica, y ahora se encuentra en el mercado con éxito.

La eliminación: deshacerse de lo que estorba

Mucha gente piensa que para ser creativo hay que inventar algo nuevo. Usted será creativo si se deshace de lo que estorba. Debido a que muchas compañías están hundidas en el papeleo, un enfoque en verdad creativo respecto a la acumulación de papel ahorraría una buena cantidad de tiempo y dinero.

Evalué, a través de las siguientes preguntas, cada formulario, registro e informe que se genera en forma diaria, semanal o mensual:

Ø ¿Es en verdad necesario este papeleo? Cada mes que Susana recibía una copia de determinado informe, lo examinaba brevemente y lo archivaba debido a que no tenía mucha importancia para ella. Cuando se lo comentó a un compañero, él le dijo que tampoco le servía de gran cosa. Un sondeo con las personas de la lista de distribución, mostró que si bien el informe se había emitido durante años, hacía tiempo que ya no tenía valor. Al eliminarlo, la compañía ahorró tiempo y dinero.

Ø ¿Es posible combinar o fundir con otros formularios? Muchos formularios o informes contienen datos similares o incluso iguales, la única diferencia es la presentación. En una compañía un equipo de jefes dedicaba varias horas en reunir un informe semanal de ventas para el gerente de mercadotecnia y luego, al final del mes, perdía tiempo al presentar los mismos datos de diferente manera para el contralor. A sugerencia de uno de los jefes, se programó la computadora para convertir los informes semanales en un formulario mensual, lo cual les permitió a los jefes contar con tiempo para hacer trabajo más productivo.

Ø ¿Es posible mejorar? Si se rediseña un formulario, haga que sea más fácil de llenar y entender.

Ø Revise los formularios electrónicos. Los programas de computadora especializados para generar formularios e informes le permiten también crear o rediseñarlos.

La lluvia de ideas: fomentar la creatividad en grupo

Una reunión de lluvia de ideas es emocionante, agitada y completamente caótica, pero genera ideas. La meta de la lluvia de ideas es desarrollar tantas como sea posible, no criticarlas, ni analizarlas, ni tomar decisiones.

Suponga que usted participa en una sesión de lluvia de ideas en la cual los participantes animadamente dan aportaciones que se anotan en un rotafolios. Algunas de las propuestas parecen por completo ridículas, pero nadie debe burlarse o rebatirlas o hacer comentarios. No importa si una sugerencia parece tonta o absurda, se anota en la lista.

¿Por qué se anima a un grupo a que aporte ideas tan absurdas? El principio psicológico tras la lluvia de ideas se llama activación. Cualquier idea, no importa que parezca tonta o disparatada, activará en la mente de otro participante una idea práctica. Al permitirles todos pensar libremente y expresarse sin temor a la crítica, la lluvia de ideas libera a las personas de las ataduras mentales y les permite hacer sugerencias que quizá no tengan valor en sí mismas, pero que preparan el camino para una idea que sí lo tenga. Al final de la sesión, se reúne un comité para analizar las propuestas que parecen prometedoras.

Lo mínimo que necesita saber

Ø Establezca un clima de apertura para la comunicación con los jefes.

Ø En lugar de rechazar una mala idea, haga preguntas. Éstas ayudarán a la persona que desea contribuir con esa sugerencia a pensar con más claridad acerca de su idea, y a rechazarla cuando se dé cuenta que es inadecuada.

Ø Un programa de sugerencias bien diseñado genera ideas productivas.

Ø Las reuniones "I" y los círculos de calidad estimularán a los miembros de su equipo para que piensen en forma constructiva acerca de su trabajo.

Ø Usted es capaz de desarrollar su propia creatividad y la de su equipo si se capacita en el empleo del pensamiento lateral, la observación y adaptación, la modificación, la eliminación y, cuando sea necesario, la lluvia de ideas.

Cuadros grises

página 52

Sugerencia para ser líder

Cuando solicite ideas a los miembros de su equipo, nunca presente primero su punto de vista. Debido a su posición, lo que usted diga influirá en lo que los piensan decir. Escuche con una mente abierta. Los comentarios de ellos le harán notar nuevos aspectos del problema y así obtendrá mejores soluciones.

Términos y significados

Las personas de menor jerarquía en una organización aprovechan la comunicación con los jefes para aportar ideas, sugerencias y comentarios que fluyen hasta los puestos en los que se toman las decisiones.

página 56

Sugerencia para ser líder

Haga que los programas de sugerencias atraigan con algunos de estos incentivos:

Ø Establezca en forma regular concursos con premios especiales.

Ø Organice una rifa. Que todas las personas que hagan sugerencias participen en el sorteo de un televisor de pantalla gigante.

Ø Organice una comida mensual o trimestral con todos los ganadores.

Ø Envíe fotografías de los ganadores a los periódicos locales para que se publiquen.

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Términos y significados

Un círculo de calidad es un grupo de empleados que se reúne voluntaria y regularmente para analizar ideas que mejoren la calidad del producto o servicio de su empresa.

A que no sabía que...

El concepto de círculos de calidad no se originó en Japón. Surgió en Estados Unidos en la década de los 50, pero en aquel entonces no prosperó. Cuando se les solicitaba a los trabajadores que participaran en círculos de calidad, la respuesta típica era: "Ése no es mi trabajo; ya hay alguien responsable de la calidad". Hoy día, la mayoría de las personas reconoce que la calidad es responsabilidad de todos.

página 58

Sugerencia para ser líder

Las respuestas a sus problemas no siempre se encuentran en la lógica. Aprenda a pensar lateralmente. Aprenda a ver el asunto por encima, por debajo y alrededor.

página 59

Sugerencia para ser líder

Cada vez que reciba un formulario o un informe, hágase las siguientes preguntas: "¿Es útil conservarlo? ¿Es posible eliminarlo? ¿Es posible fundirlo con algún otro o mejorarlo?"

página 60

Advertencia

La lluvia de ideas no sirve para resolver todo tipo de problemas. Funciona mejor cuando se tratan situaciones específicas en lugar de políticas a largo plazo. Por ejemplo, el nombre de un nuevo producto, la mejora de un procedimiento, el sondeo en un nuevo canal de distribución, hacer el trabajo menos tedioso, o desarrollar nuevos enfoques para la venta de un producto o servicio.


Capítulo 6
 Administre a su personal ¡Fácil!

Capítulo 6

Asignar y delegar el trabajo

Contenido

En este capítulo

Ø Sobreponerse al temor de delegar

Ø Comprender los cinco elementos para una asignación eficaz

Ø Calendarizar y programar la carga de trabajo

Ø Manejar prioridades múltiples

Su equipo tiene una gran carga de trabajo. ¿Que resolverá usted, y qué encargará a los demás miembros del equipo? Cuando usted delega, asigna a otro miembro de su equipo no solamente tareas, sino además el poder y la autoridad para efectuarlas.

La delegación eficaz significa que el líder tiene la suficiente confianza en los integrantes de equipo para estar seguro de que realizarán la tarea rápida y satisfactoriamente.

Este capítulo analiza algunas técnicas y enfoques que le ayudarán a delegar mejor.

No dude en delegar

Por supuesto que usted es responsable de todo lo que ocurre en su departamento o equipo, pero si trata de hacer todo el trabajo, necesitará 12 o más horas al día; eso lo llevará a padecer de agotamiento, úlceras, ataques cardiacos y crisis nerviosas.

Claro que hay algunas tareas que solamente usted puede hacer, decisiones que sólo usted puede tomar, y áreas críticas que sólo usted maneja; por eso tiene el puesto que tiene. Sin embargo, muchas de las actividades que usted lleva a cabo otros serán capaces de realizarlas también. La siguiente lista analiza algunas de las razones por las que usted duda en delegar el trabajo, y explica por qué debe reconsiderarlas:

Ø Usted es capaz de hacerlo mejor que sus compañeros. Quizá esto es cierto, pero debe aprovechar su tiempo y energía en asuntos más importantes. Cada uno de los miembros de su equipo tiene talento y habilidades que contribuyen al desempeño total; al delegar trabajo, usted les da la oportunidad de poner en práctica esas capacidades.

Cuántas veces ha pensado: "En el tiempo que me tardé en explicarle a un compañero qué hacer, mostrarle cómo, verificar el trabajo y, finalmente encontrar que estaba mal y tener que repetirlo, lo hubiera terminado y me habría ocupado de otra cosa". Enseñarle a otro cómo efectuar la labor quizá le lleve tiempo ahora, pero después de que su colaborador domine una tarea le hará su trabajo más sencillo.

Ø Usted obtiene una gran satisfacción de determinado aspecto del trabajo y teme perderla. No es el único; todos disfrutamos de ciertos aspectos de nuestro trabajo y nos resistimos a encargárselo a otro. Decida su asignación con objetividad. Quizá el proyecto sea muy atractivo, pero debe delegarlo si su tiempo tiene que ser aprovechado con otras actividades, que ahora le corresponden como administrador.

Ø Tiene la firme convicción de que si no lo hace usted mismo, no estará bien hecho. Está en su derecho de preocuparse. La siguiente sección le explica cómo minimizar ese riesgo.

Delegar sin miedo

No debe temer delegar trabajo a otros si sigue los principios descritos en esta sección.

Hacer una asignación adecuada

Usted conoce las capacidades de cada uno de sus compañeros. Cuando planee las tareas, considere quién la hará mejor. Si no hay a presiones, aproveche la asignación para que la otra persona mejore sus conocimientos. Su trabajo se facilitará si más integrantes del equipo tienen la capacidad de abordar una amplia variedad de tareas. Si ninguno de sus subordinados es capaz de hacer el trabajo, entonces, lógicamente, tendrá que hacerlo usted. Detecte la prioridad de capacitar a uno o más de los miembros de su equipo en esta área, para, en la siguiente ocasión que se presente, sea capaz de delegar.

Asegúrese de que sus instrucciones sean comprendidas

Después de dar instrucciones detalladas a uno de los miembros de su equipo, la pregunta normal es: "¿Entendió?" Y la respuesta normal es "Sí".

¿Pero en realidad comprendió el empleado? Quizá sí, o tal vez así lo cree y, aunque en realidad no haya entendido, responde de buena fe: "Sí ". O tal vez no captó todo, pero le avergüenza reconocerlo.

En lugar de "¿Entendió?", pregunte: "¿Qué es lo que va hacer?" Si la respuesta indica que uno o más de los puntos no están claros, tendrá oportunidad de corregirlos antes de que se haga algo mal.

Cuando es esencial que el empleado se apegue estrictamente a sus instrucciones, debe estar seguro de que se comprendió todo. Haga algunas preguntas específicas para que, tanto usted como el integrante de su equipo, estén de acuerdo en lo que se tiene que hacer. Cuando no es indispensable que la actividad se efectué de cierta manera, dé solamente recomendaciones generales.

Adapte la forma de asignar tareas a las preferencias del que recibe el encargo. Hay personas a las que les gusta tener responsabilidades explícitas, incluso en forma de una lista de puntos por escrito; otras prefieren instrucciones simples y concisas. Algunos se inclinan por el correo electrónico, y otros se sienten mejor cuando se habla personalmente con ellos.

Asegúrese de que sus instrucciones sean aceptadas

Sus instrucciones no solamente deben ser entendidas, sino también aceptadas por quien debe seguirlas. Suponga que el martes por la mañana, Gisella, la gerente de oficina, le hace un encargo a Julián, y pone un plazo: las 3:30 de la tarde. Julián ve la cantidad de trabajo que se requiere para cumplir y se dice a sí mismo: "No se puede". Así, será difícil que cumpla con el plazo indicado.

Para lograr la aceptación, permita que los miembros del equipo conozcan la importancia del trabajo y que se compromentan a hacerlo. Gisella debió haber dicho: "Julián, este informe debe tenerlo la directora a primera hora mañana; lo necesita para la reunión que se llevará a cabo temprano con el comité ejecutivo. ¿Cuándo crees que lo terminará?". Julián pensará: "Esto es importante; si me salto el almuerzo y no llamo a mi novia, estará para las 5".

¿Por qué Gisella le dijo al principio que quería el trabajo a las 3:30, cuando no se necesita sino hasta la mañana siguiente? Tal vez ella piensa que si el plazo es a las 3:30, Julián se apurará y lo terminará a las 5, hora de salida del trabajo. Pero muchas personas no reaccionan de esa forma. Ante lo que consideran un plazo poco razonable, la mayoría ni siquiera lo intentará. Si les permite establecer sus propios programas dentro de límites razonables, ganará su completo compromiso para cumplir o incluso superar un plazo.

Pero suponga que Gisella realmente necesita contar con el informe a las 3:30, con el fin de revisarlo, fotocopiarlo y encuadernarlo. Para esto, quizá debió encargarle a alguien que ayudara a Julián, o permitirle trabajar horas extra; así, el trabajo estará listo para entregarse en la mañana siguiente.

Sea realista cuando establezca plazos. No se acostumbre a solicitar tareas que deban terminarse antes de que usted las necesite, porque a la larga no le van a hacer más caso.

Establezca puntos de control

Un punto de control es un momento en un proyecto para detenerse, examinar lo que se ha hecho, y si ha habido errores, corregirlos. De esta forma se detectan los problemas antes de que se conviertan en catástrofes.

Un punto de control no es una inspección sorpresa. Cada integrante del equipo sabe exactamente en dónde está establecido cada uno, y qué debe estar terminado para ese entonces.

Suponga que el lunes por la mañana Gustavo, un líder del equipo, le asigna un proyecto a Carla para entregar el siguiente viernes a las 3:00 p.m. Ambos acuerdan que el primer punto de control será el martes a las 4:00 p.m., para ese momento Carla debe haber terminado las partes A y B. Note que Carla sabe con exactitud el cuándo y el cómo. Cuando Gustavo se reúne con Carla el martes, encuentran varios errores en la parte B; eso no está bien, pero no se trata de una catástrofe. Los errores se deben corregir antes de proseguir con el trabajo. Si Gustavo y Carla no hubieran programado un punto de control, los errores se hubieran perpetuado durante todo el proyecto.

Proporcione las herramientas y la autoridad para que se haga el trabajo

Usted no podrá hacer un trabajo sin las herramientas o la autoridad que se requieren. Un paso obvio es proporcionar equipo, tiempo de computadora, y acceso a los recursos, pero dar autoridad es harina de otro costal.

Muchos administradores se resisten a compartir autoridad. Si se va a hacer un trabajo sin su administración cercana, debe darle a los que lo efectúan la capacidad de tomar decisiones.

Déle a los otros la suficiente autoridad para que realicen el trabajo. Si necesitan equipo o materiales, asígneles un presupuesto para que les sea posible solicitar lo que requieren sin tener que pedirle aprobación a cada paso. Si un trabajo va a consumir horas extra, déles la autoridad de solicitarlas, a fin de que no se detengan porque usted no está para tomar la decisión.

Delegar no significa abdicar

Los integrantes de un equipo o grupo de trabajo casi siempre tienen dudas, piden consejo y necesitan de su ayuda. Usted debe estar disponible, pero no permita que le devuelvan todo el proyecto. Hágales saber que cuentan con usted para ayudarles, aconsejarles y apoyarlos, pero no para hacer su trabajo.

Después de delegar, pasar a la acción

Ahora que usted sabe los principios de la delegación del trabajo, está listo para aplicarlos en sus tareas.

Para ayudarle a sistematizar la tarea de delegar, utilice la siguiente hoja de trabajo de delegación. Fotocópiela o adáptela a sus necesidades.

Hoja de trabajo de delegación

Encargado a:

Fecha de asignación: 	Plazo:

Breve descripción de la tarea:

Comunicación:

Comentarios del encargado:

Áreas que deben aclararse:

Puntos de control:

El primer punto de control será el	a las

Fase que debe estar terminada:

Estándares de desempeño:

Fecha en la que se terminó esta fase:

(Utilice hojas anexas para cada uno de los subsecuentes puntos de control)

Tarea terminada: 	Fecha:

Comentarios:

Cómo lograr que esta persona sea más eficaz en la siguiente asignación:

Delegación a equipos

Cuando una organización está estructurada en equipos, se debe delegar y asignar el trabajo como una actividad de equipo. Cuando las personas que harán el trabajo saben qué van a hacer abordan sus tareas con entusiasmo y compromiso.

Cuando se recibe un proyecto complicado, presente la asignación completa a su equipo, y juntos analicen cómo debe ser distribuida. Así, será fácil determinar cuál integrante del equipo será responsable de cada fase. La mayoría elige el área en la que tiene más experiencia. Si dos desean una misma tarea, permítales ponerse de acuerdo; si la decisión resulta difícil, intervenga para resolverla diplomáticamente: "Abel, tú ya hiciste la investigación en el proyecto anterior, así que permítele a Carolina la oportunidad de hacerla esta vez".

Ciertas fases en algunos trabajos son pesadas o desagradables, y a nadie le gusta hacerse cargo de ellas. Su equipo debe contar con un sistema equitativo para asignar este tipo de tareas.

Como líder de equipo, asegúrese de que cada miembro esté al tanto no sólo de su propia responsabilidad, sino también de las de los demás; de esta forma, todos saben lo que cada quien hace, así como el tipo de ayuda que es posible dar o recibir entre ellos.

Una forma de lograr que esta estrategia funcione es separar las tareas y hacer una lista con el nombre de la persona asignada en cada fase, las fechas limite, y demás información pertinente. Pegue la lista en la oficina para que se consulte fácilmente.

Delegación por medio de equipos

Antes de que las compañías manejaran el concepto de equipo, un gerente de departamento programaba la producción con ayuda de los departamentos de apoyo, como los de control de producción, control de inventarios y compras. El departamento de ventas procesaba los pedidos de los clientes y los enviaba al departamento encargado de la calendarización de la producción, el cual determinaba las prioridades y asignaba los distintos aspectos del trabajo. Entonces el jefe de cada departamento distribuía las tareas específicas a los empleados. Con este proceso eran frecuentes lo cuellos de botella. El trabajo de un departamento, por ejemplo, por lo general se retrasaba debido a que las partes que fabricaba otro se retrasaban.

Los equipos interdepartamentales son una forma eficaz de manejar los proyectos que requieren de coordinación entre los distintos grupos de trabajo que hay dentro de una compañía. Un buen equipo tiene las siguientes características:

Ø Está compuesto de representantes de los departamentos internos, como los grupos de ventas y de producción. Los integrantes del equipo por lo general son elegidos por el líder en coordinación con los gerentes de los distintos departamentos de entre los cuales se escogen.

Ø Los representantes externos, como clientes, proveedores y subcontratistas, están invitados a participar en las reuniones. Si bien ellos no son miembros del equipo, su intervención es importante para ayudar a que se cumplan las metas.

Ø Los calendarios de producción se determinan con base en las necesidades de los clientes. Los integrantes del equipo reciben información detallada acerca de tales necesidades, y se les permite tratar en forma directa con los clientes para lograr los ajustes necesarios.

Ø El envío de materiales debe ser oportuno. Para evitar gastos de inventario, se acuerda que se manden los materiales y equipos lo más cerca posible del momento en que se les dará uso.

Ø Se hace una planeación conjunta de las asignaciones de trabajo, y se establecen puntos de control. Según las circunstancias, unos equipos trabajan sobre un solo proyecto y se reúnen diariamente para coordinar y mantener la atención sobre las tareas. Algunos proyectos requieren sólo de reuniones ocasionales para verificar el avance y solucionar los problemas.

La clave del éxito para los programas interdepartamentales es la comunicación. A los integrantes del equipo se les estimula para que se comuniquen regularmente en forma personal, por teléfono, por escrito, por fax o a través de correo electrónico; de este modo los problemas se resuelven sobre la marcha.

La administración de proyectos

Cuando las compañías se enfrentan a tipos especiales de proyectos, por lo general con tareas que solamente se efectúan una vez (como la introducción de un nuevo producto al mercado, una mudanza, o el desarrollo de un nuevo servicio), en lugar de asignarlo a uno o más departamentos operativos, se suelen crear equipos de proyecto.

Este nuevo grupo manejará todo lo referente un determinado proyecto. Los gerentes a cargo tienen la autoridad para tomar el personal necesario de los distintos departamentos de la compañía, así como el equipo, tiempo de computadora y todo aquello que se requiera para cumplir con la asignación. La mayor parte de las veces, los integrantes de este nuevo equipo quedan liberados temporalmente de sus actividades regulares durante el tiempo que dure el proyecto.

La persona elegida como gerente de proyecto por lo general es un gerente con experiencia en las actividades que abarca el proyecto. En la siguiente lista se muestran algunas de las principales que se le asignan:

Ø Formar un equipo interdepartamental que incluya representantes de las distintas áreas a fin de planear e iniciar el proyecto.

Ø Reunirse con estos representantes para planear el proyecto y establecer calendarios para cada fase.

Ø Trabajar con los miembros del equipo para coordinar las actividades de todas los que intervienen, desde el inicio de la fase de diseño hasta la distribución final a los clientes. Esto incluye a ingenieros, supervisores de producción, personal de mercadotecnia y ventas, de embarques y de distribución.

El resultado es que se obtiene cooperación en vez de competencias desgastantes. En lugar de perder tiempo en castigos disciplinarios, se obtienen decisiones rápidas. Al sobrepasar las tradicionales barreras entre los departamentos, los gerentes de proyecto logran enlazar las actividades cuando es necesario y reaccionar de inmediato ante problemas urgentes.

El uso de las computadoras como herramienta para la calendarización

Conforme el trabajo de calendarizar se vuelve cada vez más complicado, resulta recomendable usar una computadora que apoye en los detalles de la programación.

Se cuenta con software para calendarizar. Un programa típico es el Microsoft Project, que le permitirá definir las asignaciones y su relación entre ellas. Es posible usarlo para crear un esquema que concentre las fases principales del proyecto o las tareas específicas paso a paso; también identifica y rastrea los recursos, así como establece tiempos de trabajo para los individuos dentro del grupo. Este paquete también avisa sobre las desviaciones, para que se tomen acciones inmediatas.

Cuando se usa este tipo de software, es fácil ver si el proyecto avanza conforme a lo planeado. Es posible saber cuáles tareas requieren de atención especial para evitar que retrasen la terminación del proyecto.

Microsoft Project cuenta con una variedad de formularios que se emplean para comunicar el avance a los compañeros, clientes, y demás participantes.

La administración de prioridades múltiples

Si usted es un administrador típico de la década de los 90, probablemente tendrá más trabajo del que le parece posible hacer, e igual piensan los miembros de su equipo.

Marlene no sólo trabaja en un proyecto para usted, sino que también forma parte del equipo de que se encarga de asegurar la calidad y participa en la investigación de un nuevo producto. Héctor, miembro de su equipo funcional, ha sido invitado a trabajar en un proyecto especial para otro gerente. Todas estas tareas son importantes, pero usted es responsable de asegurar que se efectúe el trabajo correspondiente a su proyecto.

¿Qué hacer cuando los miembros de su equipo tienen otras tareas igualmente importantes, o cuando su equipo se enfrenta a varias asignaciones de alta prioridad que deben concluirse dentro del mismo periodo?

Comunicar, comunicar, comunicar

Usted no debe hacer valer su autoridad. Los días en los que forzaba las prioridades porque contaba con mayor jerarquía quizá no se han ido del todo, pero en las organizaciones progresistas este tipo de juegos de poder ya no es muy aceptado.

Hable con los integrantes del equipo y con otros líderes para programar el trabajo que les permitirá hacer el mejor aporte posible a su organización. Este proceso requiere de diplomacia y de disposición a comprometerse.

El trabajo inteligente supera al trabajo duro

Disponemos de una cantidad limitada de horas para trabajar, y no importa cómo lo vea, hay solamente 24 horas en un día, ni un minuto más. Para la mayoría de quienes tienen grandes responsabilidades en el trabajo, el turno de 8 horas es cosa del pasado. No es raro tener que trabajar 10, 12 o más horas en la oficina, o llevarse trabajo a casa. Pero existe un límite a la cantidad de tiempo que alguien le dedica al trabajo.

El trabajo excesivo es una realidad. En los últimos años, conforme más y más compañías reducen su tamaño, se ha convertido en un problema serio; los empleados que permanecen en la organización después de que ha habido una reducción al personal se ven obligados a desempeñar, además de su propia carga de trabajo, tareas que antes efectuaban los que ya no están. Puede resolverse si dedica más horas al trabajo, se lleva algunas actividades a casa o se presenta en la oficina los fines de semana, pero el resultado es tensión, fatiga y baja moral, lo cual reducirá el desempeño y la productividad. No olvide que la mayoría de la gente tiene familia, otros intereses, y la necesidad de descansar y reponerse.

Como se vio en el capítulo 5, deben buscarse enfoques nuevos y creativos para trabajar con más inteligencia en lugar de más intensamente. ¿Qué tipos de trabajo es posible eliminar? ¿Cuáles procesos se deben rediseñar? ¿Qué actividades es posible delegar?. El tiempo que usted le dedique a pensar en estos nuevos enfoques le redituará en un mejor desempeño.

No tema decir no

Usted no debe hacerlo todo. En ocasiones su equipo se encuentra tan saturado de trabajo que es imposible aceptar otra tarea. ¿Cómo negarse en forma diplomática?

Algunas veces no se puede. El proyecto quizá tenga una gran prioridad y tiene que efectuarse. Revise los otros proyectos; determine cuál de ellos es posible relegar hasta haber terminado el nuevo. Algunas asignaciones quizá vayan adelantadas respecto al programa, y tal vez no afecte posponerlas temporalmente; otras quizá no sean tan importantes como el nuevo encargo. Analice estos aspectos con su jefe, y trabajen juntos para ponerse de acuerdo respecto a las prioridades.

Por lo general es posible recalendarizar. La nueva tarea quizá no sea un proyecto de alta prioridad, y es posible que se empiece en un momento más oportuno. O tal vez se trate de algo que otro equipo será capaz de hacer mejor. No es nada malo admitir que su grupo no tiene los conocimientos necesarios para determinado proyecto; reconozca sus limitaciones.

Lo mínimo que necesita saber

Ø Trate de vencer toda resistencia a delegar trabajo. Usted no debe hacer todo.

Ø Si cuenta con una buena retroalimentación al asignar tareas, detectará malentendidos antes de que afecten al trabajo que se realiza.

Ø Usted y su equipo deben establecer puntos de control para detectar errores antes de que causen problemas graves.

Ø Organice equipos interdepartamentales para abordar tareas que sobrepasen las fronteras departamentales.

Ø Cuando se enfrente a prioridades en conflicto, reconsidere el orden de importancia. La diplomacia y el análisis abierto con los participantes ayudará a que se logren compromisos realizables.

Cuadros grises

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Términos y significados

Delegar le permite asignar el trabajo adecuado al nivel de responsabilidad adecuado. Esto le beneficia tanto a usted como a los miembros del equipo, pues recibir una tarea nueva mejora los conocimientos del que la asume. Además, asegura que el trabajo se efectúe a tiempo y por la persona que tiene la experiencia o el interés en el tema.

página 65

Términos y significados

Algunas personas usan la palabra asignación cuando se refieren a proyectos de corto plazo, y delegación para proyectos de largo plazo. Los términos por lo general se consideran sinónimos.

página 66

Términos y significados

Para asegurar que los proyectos se concluyan cuando es necesario, establezca una fecha de terminación o plazo.

página 67

Términos y significados

Algunos administradores deciden, en cada fase de una asignación, vigilar con exasperante atención a los detalles sin importancia. Cuando se vigila de cerca, se reprime la creatividad y se evita que los miembros del equipo se desempeñen a todo su potencial.

Sugerencia para ser líder

Cuando las personas acudan a usted con algún problema, insístales en que acudan también con una posible solución. A lo mejor así resuelven el problema y no lo distraerán. En consecuencia la pregunta que le harán será: "¿Cree que esto sirva?", que es mucho mejor que escuchar: "¿Qué debo hacer ahora?"

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Sugerencia para ser líder

Si tiene una tarea difícil, asígnesela a un holgazán. Seguramente él encontrará la forma más fácil de hacerla.

página 70

Términos y significados

En un equipo interdepartamental, también denominado equipo interfuncional, los representantes de diferentes departamentos, asignados temporalmente a trabajar como un equipo, combinan su experiencia para colaborar en un proyecto.

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Términos y significados

Un gerente de proyecto es un líder de equipo asignado para encabezar un proyecto específico, como el diseño y fabricación de un sistema electrónico, o el desarrollo y mercadotecnia de un nuevo producto.

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Sugerencia para ser líder

Cuando usted dice "No" a una tarea, demuestre cómo alteraría la terminación de sus proyectos de mayor prioridad, y proponga soluciones alternativas.


Capítulo 7
 Administre a su personal ¡Fácil!

Capítulo 7

El desarrollo del desempeño óptimo del equipo

Contenido

En este capítulo

Ø Identificar lo que el equipo necesita saber

Ø Comprender el enfoque de cuatro pasos para enseñar el procedimiento o la técnica

Ø El uso de todo el equipo como un vehículo de capacitación

Ø El uso de técnicas que hacen la capacitación amena y eficaz

Ø Capacitar para el trabajo en condiciones cambiantes

Una de las cosas más seguras es que las cosas cambian. En este mundo dinámico nada permanece igual durante mucho tiempo. La forma en la que hacemos nuestros trabajos, el enfoque que éstos tienen, e incluso el tipo de labor cambian conforme pasa el tiempo. Como líder de equipo, usted debe mantenerse al tanto de los cambios y ser el punto focal para el desarrollo de las capacidades de su equipo, para que sus elementos aprendan cómo hacer sus trabajos y estar al día en métodos y técnicas.

¿En dónde comienza la capacitación?

Como todo, la capacitación comienza desde el principio. Es su lugar de trabajo, asegúrese de que los miembros de su equipo cuentan con el conocimiento necesario para hacer su labor. Los de reciente ingreso llegan con conocimientos que adquirieron en un centro de enseñanza, no con experiencia. Por supuesto que es ganancia si el nuevo integrante ya ha realizado un trabajo similar en otra compañía, pero eso no elimina la necesidad de capacitación; cada empresa tiene su propia forma de realizar determinado trabajo. Para asegurar uniformidad y consistencia, cada nuevo miembro debe recibir capacitación con el fin de llevar a cabo bien los aspectos básicos de su labor.

Pero, ¿ahí termina todo?

El personal nuevo quizá necesite capacitación básica, pero la capacitación y el desarrollo no deben limitarse a los nuevos ingresos. Todos los miembros de su equipo necesitan de capacitación continua. Deben adquirir constantemente el conocimiento de nuevas técnicas y actualizar las ya adquiridas. Estimule siempre su autodesarrollo.

Como líder y entrenador, usted será la guía y estímulo para el crecimiento de su equipo. Si trabaja estrechamente con cada uno de los integrantes del equipo, estará en posición de sugerir áreas en las cuales sería útil contar con capacitación adicional o señalar conocimientos que deberían adquirirse. Y también deberá proporcionar los recursos para esto.

¿Cuánto tiempo, esfuerzo y dinero se debe invertir en capacitación? No hay duda de que los equipos bien capacitados con alto desempeño son el principal ingrediente para el éxito de una compañía, pero tal como se mencionó en el Capítulo 2, debe haber un balance entre P (potencial de las personas) y R (resultados deseados).

Solamente unas cuantas compañías cuentan con un presupuesto para capacitación ilimitado. Las empresas no son universidades. Los que ejecutarán trabajos profesionales y especializados deben contar con los conocimientos necesarios antes de ingresar en sus organizaciones. La responsabilidad de una compañía es ayudarlos a que adapten sus conocimientos a las necesidades de la organización.

Sin embargo, algunos trabajos son específicos para una compañía, y la única fuente para capacitar es el propio trabajo. La cantidad de tiempo y dinero que una empresa invierta en capacitación depende de la complejidad en las tareas que deben efectuarse.

Estados Unidos se desplaza con rapidez de ser una economía de producción a una de servicio. Los trabajos de obrero han sido reemplazados por puestos en oficinas, tiendas, restaurantes, y otras industrias de servicio. Se requiere de conocimientos diferentes, pero la necesidad de capacitar a personas que efectúan esos trabajos representa nuevos retos para la administración. Si bien las posiciones de mayor nivel requieren de individuos con un grado universitario (licenciatura, maestría y doctorado) y gran capacidad para pensar y resolver problemas creativamente, un alto porcentaje de labores todavía requieren de un dominio de tareas concretas. Ya sea que se necesite saber cómo operar una computadora, mercadotecnia por televisión, procesamiento de quejas, cocina, o servicios al cliente, todo esto se debe enseñar. Los líderes de equipo y administradores que capacitan son los entrenadores que desarrollarán los conocimientos de los miembros de su equipo para que logren su óptimo desempeño.

Cuatro pasos que ayudarán a los integrantes de un equipo a aprender cómo hacer su trabajo

La capacitación no debe ser un proceso casual; para ser eficaz se debe planear y sistematizar. Muchas organizaciones han aplicado durante años con eficacia un programa de capacitación relativamente sencillo en cuatro pasos, la llamada capacitación de tarea.

Preparación

La preparación debe ser tanto física como psicológica. Todos los equipos e instalaciones físicos que son necesarios para la capacitación deben estar en el lugar antes de que ésta inicie. Si se quiere enseñar a alguien a manejar una computadora, debe disponerse de una computadora, el software, un manual, los datos y todo el material necesario para mostrar cómo usar la computadora. Después de comenzar, no es bueno interrumpir a cada rato para buscar los elementos que se necesiten.

Respecto a la parte psicológica del proceso, usted debe explicar, antes de que comience la capacitación, qué se enseñará, por qué, y cómo encaja en el esquema general. Cuando una persona ve el panorama completo, no solamente su parte pequeña, aprende con más rapidez y entiende con mayor claridad, y es más seguro que recuerde lo que se le ha enseñado.

Presentación

Ya no es posible decirle a un educando: "Limítate a observarme y haz lo que yo haga". El trabajo de hoy es demasiado complicado para aprenderlo por simple observación. Los siguientes cuatro pasos lo guiarán a mostrarle a alguien cómo hacer una tarea:

Ø Describa lo que se va a hacer.

Ø Demuéstrelo paso a paso. Conforme lo muestra, explique cada paso y diga por qué es necesario (por ejemplo, "Observe que anoté el número de pedido en la esquina superior derecha del formulario, esto permitirá que más fácil localizarlo").

Ø Haga que los alumnos pongan en práctica la labor y le expliquen el método y razón de cada paso.

Ø Si el trabajo no se hace a su satisfacción, repítalo completo o el paso que sea necesario; si está bien, refuércelo con reconocimiento o comentarios positivos.

Desempeño

Cuando esté satisfecho de cómo el educando efectuó determinada tarea, permítale llevarla a cabo; los alumnos necesitan una oportunidad de poner en práctica lo que han aprendido. Es probable que se cometan algunos errores, pero eso es de esperarse. De vez en cuando, verifique cómo se pone en práctica lo aprendido y haga las correcciones necesarias.

Seguimiento

El seguimiento es importante debido a que los alumnos tienden a cambiar lo que se les ha enseñado. Los descuidados se saltarán algunos pasos de un procedimiento y provocarán errores o complicaciones. Los inteligentes quizá apliquen cambios porque ellos consideran que mejoran lo que se les enseñó. Aun cuando debe alentar a los miembros del equipo a que encuentren formas más eficaces de hacer su trabajo, prevéngalos de no hacer cambios hasta que los hayan analizado con usted; por lo general ellos no visualizan todas las posibles consecuencias de los cambios que proponen.

Programe reuniones de seguimiento de una nueva tarea tres o cuatro semanas después del paso de presentación. En ese momento, revise con su compañero lo que ha hecho, y si se han hecho cambios sin querer o queriendo, trate de que se retome el camino correcto.

La capacitación es un trabajo de equipo

Sólo porque usted sea el líder de un equipo no significa que tenga que darles capacitación a todos los integrantes. La función de capacitación debe ser compartida por todos los que constituyen el equipo. Algunas organizaciones alientan al equipo completo a encargarse de capacitar a un nuevo elemento. Otras designan a una sola persona para que se desempeñe como mentor.

La determinación de quién capacitará a los nuevos miembros o quién se encargará de actualizar a otros depende del conocimiento que tiene cada integrante. Pero cuidado: la persona que conoce mejor el trabajo no es siempre la mejor para capacitar a otros. Se requiere más que de conocimiento para ser un buen instructor.

Conocer las técnicas o procedimientos para llevar a cabo una determinada tarea es esencial para el instructor, pero ésa es solamente una parte; observe además los siguientes factores:

Ø Características personales: Paciencia, empatía y flexibilidad, son algunas de las cualidades que debe buscar.

Ø Conocimiento de las técnicas de capacitación: Si uno de los miembros del personal tiene las anteriores características, es posible enseñarle técnicas de capacitación. Algunas compañías cuentan con programas de "Capacitación para instructores" que mejoran los conocimientos de comunicación de los que se encargarán de la capacitación.

Ø Una marcada actitud positiva hacia el trabajo y hacia la compañía: Si se asigna la tarea de capacitación a una persona inconforme, sólo servirá para inyectar el virus del descontento en aquellos que reciban capacitación.

Programar la capacitación

Cuando debe efectuarse la capacitación en un tiempo corto, se debe programar y calendarizar. Primero, debe determinar si dicha capacitación se hará dentro o fuera del trabajo. Si se realiza dentro, será durante el horario laboral y, por lo general, la conducirá el supervisor u otro miembro del equipo. La capacitación fuera del trabajo se efectúa en un aula o instalación especial, no en las oficinas o talleres, y tiene muchas ventajas sobre la capacitación en el trabajo:

Ø Los alumnos aprenden más rápido. Debido a que quienes reciben la capacitación dedican todo su tiempo y esfuerzo al estudio, el trabajo no interfiere con el proceso de aprendizaje.

Ø Por lo general la efectúa un instructor profesional. Dicha persona tiene no solamente el conocimiento en capacitación, sino que además no tiene otras actividades que lo distraigan de su tarea.

Ø No interfiere con la producción. Debido a que las personas que reciben capacitación están en un aula y no en el sitio de trabajo, no afectan al avance del trabajo ni interfieren con las actividades de sus compañeros.

A pesar de estas grandes ventajas, la capacitación fuera del trabajo tiene sus limitaciones: no es costeable a menos que la reciban varios al mismo tiempo. Debido a que la mayoría de los administradores por lo general enseñan sólo a una o dos personas a la vez, la capacitación con frecuencia debe hacerse en el trabajo. Otra limitación es que no es posible aprender en realidad todo el panorama de una labor fuera del ambiente en el cual se efectúa. Por tanto, la capacitación fuera del trabajo generalmente permite aprender acerca de sólo una tarea o conocimiento en particular, no del trabajo completo. Muchas compañías aplican una combinación de capacitación dentro y fuera del trabajo.

Para establecer el programa de capacitación

Cuando prepare un programa de capacitación (vea el siguiente Programa de capacitación en el trabajo), indique qué temas deben abarcarse, determine cuánto se tardará una persona promedio en aprender el tema, y asigne el tiempo necesario para llevarla a cabo. Un instructor debe permitir la suficiente flexibilidad para manejar los retrasos que surjan. Indique los métodos de capacitación que se emplearán y todos lo materiales auxiliares que se requieran.

Programa de capacitación en el trabajo

Tarea:

Instructor:	Alumno:

Equipo necesario para la capacitación:

Fecha programada:	día/hora	Tema	Métodos de capacitación	Materiales de apoyo	Terminación

Si usted o alguno de sus compañeros están asignados para hacerse cargo la capacitación, revisen el programa antes de comenzar. Asegúrese de que esté programado todo lo se debe aprender. La secuencia de los temas es por lo general un problema, así que asegúrese también de revisarla. Es fácil establecer un programa con una duración que le convenga a usted, pero que no considere si el alumno está listo para recibir ese material.

Enfrentar a alumnos problema

No todas las personas responden del mismo modo cuando se les enseñan cosas nuevas. Hay algunas de lento aprendizaje, otras se resistirán a cambiar lo que hacen y dificultan la capacitación, y otras más creen que no es posible aprender y por tanto se dan por vencidas con facilidad.

Alumnos lentos

Margarita, la líder de equipo, estaba ayudando a Marcos, quien tenía muchas dificultades para aprender un nuevo tema y, a pesar de poner todo su empeño, no lograba entenderlo. Margarita le pidió a un colega ayuda para resolver el problema: "Cuando Marcos ingresó en tu departamento, ¿tenía dificultades para aprender cosas nuevas?" "Sí", respondió el otro líder. "Él es de lento aprendizaje, pero después de que aprendió determinados temas, llegó a ser uno de mis mejores trabajadores". Margarita prosiguió: "¿Qué hiciste para ayudarlo?" Le respondió: "Observé su manera de aprender y me di cuenta de que necesita que las tareas se dividan en pequeños segmentos, para asimilarlos uno por uno; luego nos dedicamos a juntarlos. Además noté que responde mejor si se le da retroalimentación inmediata acerca de su desempeño en cada fase de la tarea, y se le elogia cada vez que lo hace bien"

La curva de aprendizaje

¿Alguna vez ha hecho grandes progresos en algún aprendizaje nuevo y de pronto se da cuenta que su mente parece detenerse? No avanza más; pero, ¿por qué?

La mente humana es capaz de absorber solamente una cantidad limitada de información nueva en un tiempo dado. En algún punto del proceso de aprendizaje, tiene que detenerse e integrar el nuevo material con lo que ya sabía. Mientras ocurre esto, usted se encuentra en una meseta: nada nuevo entrará en el sistema. Sin embargo, después de que se absorbe el nuevo material su mente se abre otra vez y vuelve a despegar. Este proceso se conoce como la curva de aprendizaje.

(Figura de la página 84)

Como alumno o como maestro, mantenga en mente la curva de aprendizaje. Cuando usted o la persona que recibe la capacitación parece incapaz de ir más allá de cierto punto, deténgase. Espere durante una hora o un día o incluso más. La duración de la meseta es variable, depende de la complejidad del material y de la preparación previa del alumno.

El sabelotodo

A usted le han tocado sabelotodos. No se les puede decir nada; creen que lo saben mejor y se oponen a cualquier tipo de cambio.

Pero deben cambiar. Puesto que los sabelotodo se resisten aprender nuevas cosas, usted tiene que poner en práctica técnicas que cambien su actitud:

Ø Escuche sus objeciones. Señáleles las ventajas de los cambios y cómo lograrán que el sistema sea más eficiente, menos costoso o de mantenimiento más sencillo.

Ø Trate de que otros miembros del equipo lo apoyen.

Ø Use la paciencia, el refuerzo y la diplomacia para lograr su objetivo.

El temor a aprender

Cuantas veces ha escuchado usted: "Es muy difícil para mí, estoy muy viejo para aprender cosas nuevas". Enrique, operador de una máquina de contabilidad durante 20 años, siempre había sido el más rápido y exacto de su departamento. Cuando su compañía reemplazó las viejas máquinas Burroughs con PC, él sintió que se le acababa el mundo. "¿Qué voy a hacer?", se preguntaba. "Ya tengo 50 años; estoy muy viejo para aprender sobre computadoras".

Cuando el instructor de la compañía de computadoras comenzó con su programa, Enrique estaba paralizado. No parecía captar ni los elementos más básicos de su trabajo. El instructor dedicó tiempo extra con él y puso especial atención a su caso. Su gerente le habló para inspirarle confianza, pero nada funcionaba. La solicitud de Enrique para ser transferido a otro departamento no tendría lugar porque ya se usaban computadoras en todos lados.

Cuando Enrique estaba en su peor momento, Liliana, una de las otras operadoras, habló con él. "Enrique, tú puedes aprender. Yo soy mayor que tú, y no tuve problemas para aprender a usar la PC. Inténtalo; yo te ayudaré, todos te ayudaremos". Con la ayuda y apoyo de sus compañeros Enrique hizo un verdadero esfuerzo por aprender. Ahora él es un productivo operador de PC y está orgulloso de sus nuevos conocimientos.

La administración del desarrollo

La capacitación no se limita a la enseñanza de conocimientos en el trabajo. La capacitación de los miembros del equipo para que lleguen a ser líderes es un aspecto importante del desarrollo organizacional.

Durante muchos años, la capacitación para puestos gerenciales se circunscribó a personas que tenían alguna carrera profesional relacionada con la administración. Por lo general se les contrataba después de haberse graduado de la universidad y los mandaban a una serie de programas de capacitación administrativa dentro de una organización, casi siempre complementados con seminarios, cursos y prácticas en universidades o escuelas especiales. Si usted no tenía la buena suerte de contar con una profesión administrativa, la carrera profesional dentro de la compañía estaba limitada.

En años recientes las profesiones administrativas se suplantaron por el desarrollo de equipos, donde la capacitación sobre conocimientos administrativos queda abierta para cualquier integrante del equipo. ¿Y por qué no? Hasta los militares han aprendido que el haberse graduado de una academia militar ya no es esencial para ser un gran líder (Los últimos dos directores de la Junta de Jefes, Collin Powell y John Shalikashvili, no son egresados de West Point).Las compañías se empezaron a dar cuenta de que el talento de liderazgo está latente en la mayoría de las personas, y es posible desarrollarlo (el Capítulo 8 presenta algunos de los programas que usan las empresas para fomentar en el personal de todos los niveles la preparación para avanzar en sus carreras profesionales).

Técnicas de capacitación y desarrollo

Los líderes de hoy cuentan con una gran variedad de auxiliares y técnicas que facilitan su trabajo de capacitación. Algunos han existido durante años; otros son más recientes.

Manuales de capacitación

Los manuales de capacitación, o libros de "hágalo paso a paso", son muy útiles para enseñar tareas rutinarias. Hacen que el proceso de capacitación sea fácil tanto para el alumno como para el instructor; y es posible acceder a ellos cada vez que se tenga alguna duda.

Los trabajos de hoy, sin embargo, son menos repetitivos. Los manuales de capacitación no sólo resultan inadecuados, incluso frenan la creatividad. Es más fácil confiar en un libro que imaginar nuevos y posiblemente mejores enfoques.

Capacitación con computadoras interactivas

Muchas compañías han desarrollado programas interactivos de computación para capacitar a sus empleados en una amplia variedad de áreas. Estos programas se diseñaron originalmente para que, en las escuelas ,los estudiantes aprendieran por cuenta propia. Las personas de lento aprendizaje tomarían su tiempo y repetirían las secciones que se les dificultaran hasta llegar a comprenderlas. Los alumnos de rápido aprendizaje o con más preparación en esa área avanzarían más rápido y se pondrían a prueba a sí mismos conforme aprendían.

Debido a que la mayoría de las compañías tienen su propia forma de abordar el trabajo, los programas genéricos como los que usan las escuelas no son de mucho valor. Sin embargo, algunos de ellos, como los que enseñan conocimientos básicos de contabilidad y diversas operaciones con computadora, son valiosos para cualquier organización. Revise en un catálogo de software para determinar qué programas le serán útiles.

Algunas grandes compañías cuentan con programas especialmente diseñados para cubrir sus propias necesidades. Sin embargo, estos programas son de propiedad particular y no están disponibles fuera de la empresa.

Casos de estudio

Un caso de estudio describe una situación real o ficticia que se presenta durante la capacitación para ser analizada y solucionada.

Los casos de estudio se emplean en universidades, seminarios y programas de capacitación para permitir que los alumnos trabajen con los problemas que enfrentarán en sus trabajos. Por lo general, los casos se toman de las experiencias en compañías reales.

Las compañías que usan casos de estudio en sus programas de desarrollo administrativo los diseñan para que simulen el tipo de situaciones que el educando enfrentará en esa organización. La experiencia de manejar este tipo de problemas en una aula en lugar de aprender por ensayo y error durante el trabajo, reditúa en menos ensayos y errores menos costosos.

Una gran ventaja de usar los casos de estudio en el desarrollo administrativo es que los alumnos trabajan en forma conjunta: aprenden cómo organizar y emplear equipos para resolver casos.

Simulación de papeles

En las compañías de hoy, la interacción con otras personas es un ingrediente esencial para llevar a cabo la mayor parte de las tareas. Quizá la mejor forma de capacitar para este tipo de interacción es a través de la simulación de papeles.

Como en los casos de estudio, la simulación de papeles debe basarse en situaciones reales que el alumno enfrentará en su trabajo: por ejemplo, tratar a un cliente, resolver una diferencia entre los miembros del equipo, o realizar una revisión de desempeño.

La simulación de papeles debe ser divertida, pero si únicamente es divertida y no una experiencia de aprendizaje, sólo servirá para perder tiempo.

Para ser eficaz, una simulación de papeles debe estructurarse con cuidado. Los estudiantes deben conocer las metas del ejercicio, y cada uno de ellos debe recibir un papel específico, pero no tendrán un libreto. Improvisar logrará que la representación sea más espontánea y permite flexibilidad, pero hay que establecer límites con el fin de que los alumnos no se alejen de las metas propuestas.

Para que participen todos, no solamente los que van a representar un papel, asigne cada rol a un grupo de personas. El grupo estudiará y analizará cómo debe interpretarse cada uno. Luego se elige a un miembro de cada grupo para actuar. Los otros ayudarán con consejos. Por ejemplo, si el que representa el papel de un entrevistador que va a contratar a alguien olvida una pregunta clave, a los demás miembros del grupo se les permite intervenir y hacerla.

Después de terminar la simulación de papeles, todos los grupos critican lo que se transmitió y analizan lo aprendido de esa experiencia.

Videograbación

Probablemente el invento más importante en capacitación y desarrollo en los años recientes es el uso del video.

Es posible adquirir cintas de video de capacitación que abarcan una variedad de situaciones. Los catálogos tienen cintas para la capacitación en muchos tipos de trabajo.

Los videos son más apropiados para capacitar en labores rutinarias. Pero para las situaciones en las que se necesita flexibilidad e iniciativa, las cintas (al igual que los manuales de capacitación) quizá frenen la creatividad. Muchas personas tienden a aceptar lo que ven en el video como único válido.

Una opción más eficaz es elaborar videos de acuerdo con sus propias necesidades. La siguiente lista describe algunas formas de preparar videos que mejoren la efectividad de sus programas de capacitación:

Ø Videos de demostración: Para trabajos de tipo físico (como la mayoría de las tareas de fabricación y mantenimiento), demostrar cómo debe realizarse una tarea constituye una parte importante de la capacitación. ¿Quién hace la demostración? Usted o uno de los miembros del equipo. Una demostración en vivo es algo bueno; sin embargo, sólo es posible llevarla a cabo en tiempo real. Si una tarea se filma debe mostrarse en tiempo real para señalar los pasos a seguir a velocidad normal y en cámara lenta. Cuando se cuenta con una buena demostración filmada, hay que utilizarla para todos los que reciban capacitación en ese tipo de trabajo.

Ø Videos de desempeño: Una de las mejores formas de ayudar a alguien sepa exactamente cómo hace su labor, es videofilmarlo mientras trabajan. Ver la cinta les permitirá comprender los puntos débiles y fuertes mucho mejor que su jefe la hace alguna observación. Un empleado que había efectuado el mantenimiento de máquinas durante varios años creía que trabajaba con eficacia; se sorprendió mucho cuando vio el video que le tomaron en el trabajo. Con la guía de su líder de equipo, identificó los cambios que se requerían y qué tipo de capacitación necesitaba para llegar a ser más eficiente.

Ø Videos de juntas: El líder de un equipo filmó varias reuniones. Al estudiar las cintas, una empleada notó que tendía a dominar en las discusiones. Repetía constantemente sus ideas, no permitía argumentos en contra, y llegaba a ser brusca con los demás miembros del equipo. Le dijo al líder que antes de ver el video consideraba que actuaba bien; pero, al darse cuenta de la forma en la que se relacionaba con los demás, estaba de acuerdo en asistir a un curso de relaciones humanas.

Ø Videos de simulación de papeles: La simulación de papeles es una excelente forma de desarrollar relaciones interpersonales. Videograbar las interpretaciones y posteriormente observarlas, es una eficaz herramienta de capacitación.

Ø Videos de presentación: Si se hace una presentación en una junta interna o como función externa, no hay mejor forma de capacitación que estudiar los videos que muestran cómo se llevo a cabo.

Grabación de audio

Una de las mejores formas de capacitar al personal que usa el teléfono como una parte importante de su trabajo, es grabar sus conversaciones telefónicas. Esta técnica es también útil para capacitar a vendedores por televisión, representantes de servicio al cliente, jefes de pedidos, verificadores de crédito, etcétera.

Es posible adquirir una conexión para el teléfono que, con la voz, active una grabadora, como en algunas contestadoras y máquinas de correo de voz.

Grabe varias conversaciones, y después revíselas con cada miembro del equipo. Escuche lo que dicen y cómo lo dicen. Ponga especial atención a la forma en la que un compañero reacciona a lo que otro le dice, y viceversa.

Capacitación cruzada

Cuando los equipos son la unidad operativa en una organización, es útil para todos tener la capacidad de efectuar el trabajo de cada uno de los integrantes. El comentario quejumbroso: "Ése no es mi trabajo" ya no es válido.

En los equipos interfuncionales o multidepartamentales, esto no es siempre posible. Si el equipo está formado por personas de distintas disciplinas, no debe esperarse que sean capaces de hacer el trabajo de otras áreas: un equipo armado con elementos de mercadotecnia, ingeniería y finanzas no se presta fácilmente a la capacitación cruzada.

Sin embargo, la mayoría de los equipos están constituidos por personas que efectúan un trabajo similar. Un equipo de apoyo a ventas incluye a jefes de pedidos, representantes de servicio y operadores de computadora. Todos ellos están capacitados en el trabajo del equipo y de ser necesario, intercambiarán sus funciones.

Si bien los jefes de pedidos dedican la mayor parte de su tiempo al procesamiento de pedidos, y los representantes de servicio al cliente están casi siempre en el teléfono, si hay presión en el procesamiento de órdenes, los representantes procesan pedidos entre llamada y llamada. Si alguien de servicio al cliente tiene que salir de la oficina, cualquier miembro del equipo lo suplirá de inmediato.

Los fundamentos de la autocapacitación

No hace mucho tiempo, cuando usted recibía capacitación para un trabajo, consideraba que estaba totalmente capacitado al dominar los conocimientos y funciones de su labor. Esta capacitación se complementaba con actualizaciones tecnológicas ocasionales. Sin embargo hoy día, muchas labores que eran rutinarias y altamente estructurada se han vuelto dinámicas y flexibles.

El nombre de puesto "secretaria" se usaba para referirse a una mujer que tomaba dictados, organizaba citas para su jefe, contestaba el teléfono, llenaba documentos y actuaba como representante. En la actualidad la secretaria es más bien una asistente ejecutiva; es capaz de preparar el programa de una junta, supervisar jefes, recabar información y escribir informes, y tomar decisiones importantes. Es un trabajo considerablemente distinto; la capacitación tradicional de una secretaria ya es apropiada para este tipo de trabajo.

La capacitación debe ser sustituida con aprendizaje. La diferencia entre capacitación y aprendizaje está en que la capacitación es una transferencia de información en un solo sentido, del instructor al alumno. En el aprendizaje no sólo se absorbe información, sino que además se identifican problemas potenciales, se busca el conocimiento e información necesarios para resolverlos, y se generan nuevos conceptos. Este proceso es el enfoque moderno de la capacitación y desarrollo.

Actualizar las actividades de capacitación

La capacitación en los conocimientos básicos todavía conserva su lugar en el mundo empresarial. Los fundamentos de un trabajo deben ser adquiridos para empezar, pero eso es todo, sólo para empezar. La capacitación continua para aprender nuevas tecnologías es práctica común en muchas compañías, pero no es suficiente. La siguiente lista muestra cinco formas de mantener actualizada la capacitación y el desarrollo:

Ø Dé importancia a la identificación y solución de problemas en lugar de presentar situaciones específicas y enseñar a los asistentes a solucionarlas.

Ø Sitúe la responsabilidad final del aprendizaje en el individuo (o en el equipo). El instructor deberá ser un facilitador: en lugar de suministrar información a los alumnos, los guía a través del proceso, y resume y refuerza los puntos relevantes.

Ø Asegúrese de que las personas que aprenderán juntas compartan un vocabulario común, que conozcan el uso de las mismas herramientas analíticas, y que cuenten con canales de comunicación disponibles a fin de que trabajen en equipos dentro de la organización. Una compañía debe proporcionar estas herramientas, ya sea a través de sus departamentos de capacitación o de recursos humanos.

Ø Consiga que haya colaboración entre las distintas funciones. Para aprender a resolver problemas, los educandos tendrán que conseguir recursos de otros departamentos o de fuentes externas, como clientes, proveedores u organizaciones profesionales.

Ø Evite contratar instructores profesionales para la capacitación. Permita que individuos con distintas categorías en el organigrama (gerentes, líderes de equipo, personal de recursos humanos, técnicos en todos lo campos) sean facilitadores. Esta técnica no solamente amplía los recursos de capacitación de la compañía, sino que además ayuda a formar líderes futuros.

Universidad en el hogar: el medio de capacitación del futuro

¿Ha escuchado hablar de la Universidad de las Hamburguesas? No se trata de una broma; McDonald's la creó para capacitar a su personal administrativo, y fue la precursora de muchas otras "universidades de compañía". ¿Por qué existe una universidad para enseñar a envolver una Big Mac? Si eso fuera todo lo que se necesita para administrar un McDonald's, sería una exageración. McDonald's se dio cuenta que si preparaba administradores que supieran cómo dirigir equipos, vender productos y aumentar las ventas obtendría el beneficio de hacer rentables sus sucursales.

En un artículo titulado "Cinco programas de capacitación de las grandes empresas", publicado por la revista Successful Meetings, Robert Carey explica que varias otras compañías han convertido sus departamentos de capacitación en escuelas autónomas con lo último en equipos de enseñanza, recursos tanto de la empresa como de fuentes externas y planes de estudio diseñados incluso con más cuidado que los de muchas universidades. La mayoría de estas organizaciones les llaman a este tipo escuelas "universidades". De acuerdo con el American Council of Education (Consejo Americano de Educación), existen en Estados Unidos más de cuarenta universidades de compañía.

Esta sección analizará algunas de las más exitosas.

En Walt Disney, la capacitación es un espectáculo

La Universidad Disney no es un campus, sino un proceso de capacitación para todos los empleados de Walt Disney World Resorts. La primera semana de capacitación incluye un taller llamado Tradiciones, en el cual se usan técnicas multimedia para estudiar la historia y cultura de Disney, y la visión de la organización. Los facilitadores para las clases son una especie de "actores" (el término genérico que se usa para los empleados de los parques de diversiones de Disney, estén o no disfrazados). Los facilitadores profesionales intervienen solamente en las secciones técnicas y ejecutivas. Los actores comparten con los alumnos sus propias experiencias sobre la interacción con los "huéspedes" (el término que se usa en Disney para los clientes).

Lo que hace que este programa sea único es que los que reciben el entrenamiento deben confundirse entre los visitantes de los parques para observar y estudiar a los actores en acción. El resultado es que el índice de quejas en Disney es de sólo 15 por ciento, en comparación con 60 por ciento para el resto de la industria hotelera.

La Compañía Saturno: la capacitación de GM para el próximo siglo

La clave para la estructura de Saturno es el uso de equipos. La meta del programa de capacitación en la Universidad Saturno es enseñar a los empleados a operar como equipos de trabajo con aprendizaje continuo, e independientes. Cada equipo es responsable de su propio desarrollo, maneja su propio presupuesto, solicita sus propios materiales, y mide su propio avance educativo. También cada empleado es responsable de crear su propio plan de capacitación y desarrollo, que puede incluir la necesidad de reforzar sus conocimientos actuales o adquirir otros nuevos, asistir a seminarios, inscribirse en programas de capacitación con computadora, o incluso enseñar a un miembro del equipo a través de una sesión de capacitación cruzada. La mitad de la capacitación en Saturno se basa en relaciones interpersonales y comunicación.

El mejor ejemplo del compromiso de Saturno con la educación es que todos sus ejecutivos, incluso el Director General, enseñan en la Universidad Saturno.

La Universidad Motorola

Motorola, fabricante de artículos electrónicos de prestigio internacional, está comprometido con el servicio al cliente. La Universidad Motorola, en principio, se creó para mantener a todos los empleados al tanto de los conocimientos técnicos. Pero los programas de Motorola ayudan a sus alumnos a desarrollar la creatividad y el liderazgo, el trabajo en equipo, y a mejorar las relaciones con los clientes.

El éxito del programa ha llevado a Motorola a un sorprendente crecimiento en una industria altamente competitiva, no sólo en los Estados Unidos, sino también en el mercado internacional. El programa de capacitación sirvió de modelo para otras organizaciones que también han adoptado su sistema para medir la efectividad.

Lo mínimo que necesita saber

Ø Los cuatro pasos en la capacitación sistemática para efectuar tareas son la preparación, la presentación, el desempeño y el seguimiento.

Ø Todos los miembros de un equipo están entrenados para capacitar. Entonces, permítales hacerlo.

Ø Establezca programas de capacitación para asegurar que todo lo que debe enseñarse sea enseñado.

Ø Sea paciente con las personas de lento aprendizaje. Busque distintos enfoques a los cuales ajustarse. Ellas por lo general se convierten en los mejores trabajadores de un equipo.

Ø Todos tenemos potencial administrativo. Estimule el autodesarrollo como un paso hacia el crecimiento profesional.

Ø Para hacer la capacitación más interesante, significativa y productiva incorpore a sus programas de capacitación técnicas como los casos de estudio, la simulación de papeles, los programas interactivos de computadora, y las grabaciones de audio o video.

Ø Rediseñe sus programas de capacitación para cubrir con los cambiantes retos de los trabajos actuales, especialmente respecto a los procesos de resolución de problemas y pensamiento creativo, y ayude a que los participantes sean autodidactas.

Cuadros grises

página 78

Advertencia

Si un nuevo empleado tenía un trabajo similar en otra empresa, no suponga que no es necesario capacitarlo. Observe la forma en la que él realiza sus actividades, y analice las diferencias. Para asegurar consistencia, reentrene. Recuerde siempre mantener la mente abierta: su nuevo compañero quizá le enseñe una mejor forma de realizar el trabajo.

página 79

Términos y significados

La capacitación de tarea, que es un enfoque sistemático para que las personas aprendan a efectuar determinadas labores, requiere de cuatro pasos: preparación, presentación, desempeño y seguimiento.

página 80

Advertencia

La práctica no lleva a la perfección. Si una persona practica una tarea en forma equivocada, llegará a perfeccionarse en hacerla en forma equivocada. La práctica logra la permanencia. Al capacitar a sus compañeros, verifique con periodicidad lo que realizan; si algo está mal, corríjalo de inmediato antes de que se fije permanentemente como un mal hábito.

Términos y significados.

Un mentor es un miembro del equipo asignado para actuar como consejero, instructor, e incluso "hermano mayor" de un nuevo integrante.

página 83

Sugerencia para ser líder

Planee con cuidado la secuencia en la que se presentará un tema. Comience con los temas más sencillos, y avance hacia los más complicados. Ponga los cimientos antes de intentar construir la estructura.

Sugerencia para ser líder

El que alguien sea de lento aprendizaje no significa que sea tonto; sea paciente e intente enfoques distintos. Las personas de lento aprendizaje con frecuencia llegan a ser miembros sumamente productivos del equipo.

página 86

Sugerencia para ser líder

Para contar con recordatorios de las distintas operaciones que requieren el empleo de una computadora, pegue tarjetas con "Consejos y Técnicas" cerca de la computadora o del equipo auxiliar.

página 87

Sugerencia para ser líder

Para que la solución de casos de estudio sea más eficaz, escoja y diseñe casos que tengan relación con el trabajo. Hágalos complicados y desafiantes, y que requieran de colaboración para resolverse mejor.

página 88

Advertencia

Nunca compre un video de capacitación a menos que ya lo haya visto. Muchas de las compañías que venden videos cobran por verlos, pero vale la pena. La descripción del catálogo da una información muy limitada; si los ve antes es posible determinar cuál servirá mejor para los propósitos de su trabajo.

página 89

Advertencia

Algunos países tienen leyes que limitan la posibilidad de grabar una conversación telefónica sin notificarles a las partes. Verifique las leyes de su país.

página 90

A que no sabía que...

En 1994, las empresas estadounidenses gastaron casi 51 mil millones de dólares en la capacitación formal dentro del trabajo, una diferencia grande contra los 42 mil millones de tres años atrás.

Sugerencia para ser líder

The National Organization of Executive Secretaries (la Organización Nacional de Secretarias Ejecutivas) ofrece seminarios periódicos para el desarrollo de conocimientos administrativos dirigidos a secretarias y asistentes ejecutivos. Éstos incluyen programas de liderazgo, comunicación, desarrollo de recursos humanos y temas afines. Aun si no es miembro es posible asistir a ellos. Para mayor información, diríjase a: 900 South Washington St., Suite G13, Falls Church, VA 22046; teléfono: 703-237-8616.

página 91

Términos y significados

La capacitación es un proceso de un solo sentido. El maestro presenta información, el estudiante la absorbe (al menos eso se espera). Cuando la capacitación se sustituye por el aprendizaje, se hace hincapié en mejorar la capacidad para identificar y resolver problemas, buscar conocimientos, y tener iniciativa para un continuo autodesarrollo.

Sugerencia para ser líder

Conforme cambia la forma de abordar una labor, los trabajadores también deben cambiar. Anticípese a los tipos de tareas que considere que su compañía a la larga necesitará. Si su empresa no le proporciona capacitación en esas áreas, busque sus propias fuentes para adquirir los conocimientos necesarios.

Tome cursos de computación, inscríbase en cursos de relaciones interpersonales, o aprenda un idioma. Tome la iniciativa; su carrera profesional está en sus propias manos.

página 93

Sugerencia para ser líder

La Universidad Motorola invita a otras compañías a que conozcan sus sistemas de capacitación. Comuníquese a: Motorola University, 2 Century Center, 1700 East Golf Road, Schaumburg, IL 60173; teléfono: 708-538-4404.

Figura de la página 84

Curva de aprendizaje

Meseta

Meseta

Después de que su mente recibe cierta cantidad de información, se detiene y toma un descanso en una meseta


Capítulo 8
 Administre a su personal ¡Fácil!

Capítulo 8

¿Cuándo terminan sus estudios? ¡Nunca!

Contenido

En este capítulo

Ø Entienda que el aprendizaje continuo conduce al mejoramiento continuo

Ø Desarrolle los conocimientos, talentos y potenciales de su equipo

Ø Asegure el desarrollo de su carrera

Ø Organice reuniones de capacitación eficaces

"Hay muchos libros, y poco tiempo". Hace poco vi esa frase escrita en una camiseta, y pensé: "Eso es muy cierto, no solamente con los libros, sino con todo lo que queremos aprender". Aun si limitamos el material que aprendemos a lo que nos sirve en el trabajo, no hay forma de aprenderlo todo.

Pero debemos continuar aprendiendo. Las personas exitosas se imponen la costumbre de dedicar cierto tiempo, aun si están muy ocupados, a continuar con el aprendizaje en sus áreas.

Este capítulo analiza algunos temas que le ayudarán a usted y a los miembros de su equipo a actualizar los conocimientos y desarrollar las características personales que les permitirán mejorar en su trabajo actual, y que además los prepararán para crecer en su carrera profesional.

La necesidad de capacitación nunca termina. La siguiente lista muestra razones para que se entienda por qué esto es cierto:

Ø Conforme cambia la tecnología, debe mantenerse al tanto de las innovaciones que afectan su área.

Ø Las cambiantes circunstancias en su compañía o industria requieren que su equipo adquiera conocimientos en áreas en las que antes no se metían.

Ø Tanto usted como los miembros de su equipo quieren vencer sus puntos débiles y adquirir nuevos puntos fuertes, no solamente para hacer un mejor trabajo en determinado momento, sino también como preparación para avanzar profesionalmente.

La actualización de los conocimientos del trabajo

Es esencial para sobrevivir en un trabajo que se mantenga al tanto de los últimos descubrimientos en su campo. No solamente debe conocer lo último en tecnología y otros desarrollos, sino además asegurarse, como líder, que los miembros de su equipo reciban capacitación en esas áreas.

Mejorar los conocimientos

Establezca un programa para usted y los miembros de su equipo, a fin de que en forma continua mejoren sus conocimientos actuales y adquieran nuevos. En ese programa, asegúrese de lo siguiente:

Ø Identifique los conocimientos de cada miembro del equipo.

Ø Investigue nuevos equipos y métodos.

Ø Determine qué conocimientos adicionales se necesitan.

Ø Organice o pida capacitación en esas áreas.

Actualizar los conocimientos personales

A los administradores con frecuencia se les solicita que busquen a alguien para una promoción. Por supuesto que son importantes los aspectos técnicos y especializados del puesto a cubrir, pero también hay que reconocer que son mucho más importantes las características personales. Éstas incluyen la facilidad para comunicarse, tanto en forma verbal como escrita, y la facilidad para interrelacionarse con los demás dentro y fuera de la organización.

Preparación de presentaciones

En la atmósfera participativa en la que operan muchas compañías, es esencial la habilidad de comunicarse a fin de que se haga el trabajo (véanse capítulos 4 y 5).

Usted y otro miembro de su equipo quizá estén encargados de hacer una presentación para otro equipo, para un proveedor o para un cliente, o incluso para un comité ejecutivo de alto nivel.

Las personas que se comunican bien en forma individual, con frecuencia se paralizan cuando tienen que hablar ante un grupo. Hay quienes lo hacen bien cuando se dirigen a su propio equipo, pero se angustian cuando tienen que enfrentarse a desconocidos.

El temor de hablar en público se supera mejor si se enfrenta. Un hombre aprendió esto en forma cruel: después de buscar el mercado potencial para un nuevo producto, su tarea consistía en presentar los resultados ante un comité ejecutivo; estaba tan nervioso que leyó rápidamente el informe, tartamudeó, y aunque sabía las respuestas, fue incapaz de responder las preguntas que le hicieron.

Uno de los gerentes que había asistido a la presentación lo llamó aparte y le dijo: "Cuando yo tuve que hacer mi primera presentación, estaba tan nervioso como tú; decidí tomar cartas en el asunto y me afilié a los Toastmasters".

Toastmasters International es una organización mundial creada para darles a las personas la oportunidad de hablar ante audiencias. No se trata de un programa de capacitación formal, sino sólo de un grupo de hombres y mujeres que se reúnen una vez por semana y cada uno hace una breve presentación del tema que elige. La experiencia de ante una audiencia, junto con el apoyo y consejos útiles de los demás, ha servido para que muchos venzan el temor de hablar en público. Toastmasters ofrece muchos beneficios, incluso las relaciones, la disciplina, los conocimientos de liderazgo, y el pensar rápido enfrente de todos. Es posible obtener la dirección del Club Toastmasters más cercano a usted si habla a Toastmasters International al 1-800-993-7732, o busca en la guía telefónica de su localidad.

También existe capacitación más formal; la mayoría de los colegios y universidades tienen cursos para hablar en público. También es posible que en algunos centros culturales se ofrecen cursos de oratoria para adultos. Algunas compañías han contratado empresas de capacitación privada, como Communispond, para llevar a cabo en sus instalaciones programas que mejoren la facilidad para hablar en público de sus empleados; las sesiones frecuentemente se filman y son revisadas por críticos. Otras organizaciones cuentan con expertos que entrenan en forma individual a sus gerentes para que preparen mejores presentaciones.

Aprender un idioma

Si su compañía se expande en el mercado internacional, será un acierto aprender un idioma. Aunque los empresarios de la mayoría de los países hablan inglés, los estadounidenses que venden y compran desde esos países, y que coordinan actividades con ellos, reconocen que saber el idioma de sus contactos en el extranjero les da importantes ventajas.

Iniciados por el U.S. State Department(Departamento de Estado de Estados Unidos), los programas intensivos de aprendizaje de idiomas se diseñaron para sumergir completamente a los participantes en el conocimiento un idioma. En general, estos cursos se organizan en universidades o centros especiales de capacitación.

Como preparación para un viaje de trabajo a Jordania, un hombre se inscribió a un curso para aprender árabe. Después de algunos días, durante los cuales recibió una preparación intensiva, el resto del curso se desarrolló sólo en ese idioma, y todos los letreros en inglés se reemplazaron por otros con escritos en alfabeto árabe. A los participantes se les pidió que hablaran entre sí solamente árabe; se les proporcionaron libros, periódicos y revistas en árabe. Al final del programa de tres semanas, ese hombre dominaba lo suficiente del idioma como para mantener una conversación en árabe.

Además de aprender la lengua, los participantes del curso aprendieron acerca de las costumbres, alimentos, religión e historia del Medio Oriente, un conocimiento útil para hacer negocios con los residentes de esa zona.

Si usted tiene disciplina para trabajar por su cuenta, aprenderá un idioma con cintas de audio, videos o CD-ROM; sin embargo, es mucho más eficaz contar con un maestro e interactuar con compañeros de clase.

Aplicación de otros programas

Existe una gran variedad de programas para capacitación y desarrollo al alcance de usted y su organización. La siguiente lista muestra algunos de los programas disponibles:

Ø Capacitarse en computación. Como líder debe reconocer que usted y los miembros de su equipo se beneficiarían al recibir capacitación sobre el uso de ciertos nuevos paquetes de computación; haga lo necesario para que la reciban.

Ø Facilidad de redacción. Es posible que uno de los miembros de su equipo exprese interés por mejorar su redacción. Si la compañía proporciona un curso interno de redacción, o si una escuela externa ofrece algo similar, inscríbalo en él. Su empresa pagará este tipo de cursos.

Ø Conocimiento del idioma. Si uno de los miembros de su equipo es un inmigrante, y si al mejorar su conocimiento del idioma será más valioso para el equipo, apóyelo para que encuentre un curso adecuado.

Ø Curso Dale Carnegie. Si el comportamiento agresivo de uno de los integrantes del equipo afecta el trabajo, analice la situación con esa persona, y propóngale éste o algún otro programa similar para mejorar sus relaciones personales.

Examinar el desarrollo de la carrera profesional

Como resultado de la horizontalización de las estructuras organizacionales, han cambiado en forma radical algunas rutas que antes eran el camino acostumbrado para avanzar dentro de la compañía. Cuando una persona joven ingresaba en una compañía, empezaba como aprendiz, y con dedicación, esfuerzo y un poco de suerte, le era posible avanzar en la estructura jerárquica de la empresa. Quienes se incorporaban a una gran compañía en la década de los 70 esperaban un avance de tres o cuatro niveles en sus primeros diez años dentro de la organización; sin embargo, sus hijos o hermanos menores que se incorporen a la fuerza de trabajo en la década de los 90 no tienen un camino de ascenso tan sencillo.

Al haber menos niveles administrativos en las compañías reestructuradas, han disminuido marcadamente las oportunidades de avance vertical. Sí hay oportunidades de crecimiento profesional, pero el camino administrativo es muy diferente ahora.

Más dinero

Si bien no es la única razón, muchas personas buscan escalar posiciones por la compensación financiera que acompaña el aumento de responsabilidad. Al requerirse menos niveles de gerencia en las estructuras horizontales, muchas compañías han ajustado sus sistemas de compensaciones para retener a su personal y motivar su buen desempeño.

El método tradicional de sueldos consistía en establecer un pago base para el puesto; se evaluaba anualmente el desempeño de los empleados, y la mayoría recibía algún incremento, ya sea por ajuste del costo de vida o por su excepcional desempeño. Los trabajadores por lo general recibían el mismo salario hasta la siguiente evaluación. Una de las injusticias de este tipo de sistemas es que a los empleados con mucha antigüedad se les pagaba notablemente más que a los nuevos, que quizás eran más productivos; eran recompensados por su longevidad, más que por su desempeño.

Este sistema de pago se reemplazó en muchas organizaciones por otro basado en el desempeño. Todos los miembros de un equipo, sin importar su actividad, reciben un salario básico; hay un ingreso adicional en forma de prestaciones o de reparto de utilidades. Dicha cantidad en algunas compañías depende de la productividad del equipo. Los pagos aumentan para todo el equipo si se eleva la productividad, y el monto se basa en cálculos mensuales. Si bien el salario base no cambia, el ingreso total será diferente de un mes a otro.

Otro sistema muy común es una variación del reparto de utilidades. Si la compañía obtiene una buena utilidad, todos los empleados la comparten en forma de prestaciones que se reparten trimestral o anualmente, para que sirvan como incentivos para cuidar la producción, la calidad, el desperdicio y la satisfacción de los clientes.

Una forma cada vez más común parecida al reparto de utilidades es el plan de empleados accionistas, en el cual se les da la oportunidad de adquirir acciones de la compañía y se vuelven copropietarios. Entre las empresas más conocidas que hacen esto están TWA, United Airlines, y Avis. Estas empresas anuncian públicamente su sistema, para que se sepa que, puesto que todos sus empleados son en cierta forma sus propios jefes, estarán más comprometidos en la satisfacción de los clientes (y en realidad así ocurre).

El dinero es la principal razón por la que algunas personas buscan avanzar. Se sentirán satisfechos mientras tengan oportunidad de ganar más a través de sistemas de compensación, como si hubieran ascendido en posiciones jerárquicas.

Caminos por recorrer

La meta de Carina era avanzar hasta una posición de liderazgo; como se trataba de una especialista sobresaliente en mercadotecnia, contribuía con ahínco al éxito de su equipo. Las gratificaciones que recibía eran más que satisfactorias, pero eso no bastaba: ella se consideraba lista para ser líder de un equipo. Observó a su alrededor y se dio cuenta que el líder de su equipo y otros de mercadotecnia hacían un muy buen trabajo, y era difícil que hubiera movimientos en la organización; parecía que estaba estancada en su carrera, y solamente tenía 32 años.

¿Raro? No del todo. Uno de los principales retos de la administración es qué hacer con las personas ambiciosas y de alto potencial, como Carina, que se sienten frustradas por la falta de oportunidades de ascenso.

Si no ve la forma de ascender dentro de su departamento o puesto actual, tiene que buscar otros caminos que le sirvan para lograr su meta. Dos buenos enfoques son el crecimiento horizontal y las fuentes externas.

Crecimiento horizontal

Carina le preguntó al líder de su equipo y al gerente de recursos humanos qué hacer para tener un puesto de mayor responsabilidad. Por fortuna su compañía contaba con un plan de desarrollo de carrera profesional para personas como Carina. Después de reunirse con el consejero de carrera, ella comenzó a prepararse en aspectos distintos a la mercadotecnia, puesto que los que son capaces de desempeñarse en varias áreas tienen más oportunidades que quienes se especializan sólo en una. Comenzó a recibir capacitación interna en operaciones, y se inscribió en cursos externos de computación y de finanzas. Después se le asignó participar en un equipo interdisciplinario en el cual colaboraba con especialistas de otros departamentos.

Al salirse de la esfera de su especialidad, Carina logró el crecimiento horizontal, y así abrió varias puertas que la conducirán a mejores puestos administrativos.

La opción externa

Parte del proceso de reestructuración ha aprovechado fuentes externas; en dicho proceso, una compañía subcontrata tareas que primero se hacían en sus instalaciones, con empresas que no solamente es posible que las realicen a menor costo, sino que además quitan una carga administrativa a la empresa y le permiten concentrarse en áreas en las cuales es más competente.

Roberto había trabajado durante 17 años en el departamento de tráfico de una compañía de válvulas; había ascendido hasta la segunda posición en el departamento, y reportaba ante el subdirector de distribuciones. Un día escuchó el rumor de que la empresa planeaba eliminar el departamento de tráfico y contratar los servicios por fuera.

Lleno de pánico, Roberto habló con su jefe, quien le confirmó que sí se consideraba seriamente esa opción. "Pero, ¿qué ocurrirá conmigo?", preguntó Roberto. Su jefe le respondió que el cambio tardaría por lo menos un año, y le pidió que pensara en la posibilidad de convertirse en proveedor externo. Puesto que Roberto sabía de tráfico más que muchos otros en la compañía, el jefe le comentó la posibilidad de que ésta fuera su primer cliente, y que luego vendrían clientes adicionales. Además, le propuso que continuara en su trabajo actual durante el periodo de cambio, pero que al mismo tiempo comenzara a desarrollar su propia empresa; de este modo, todo funcionaría bien durante la transición, y cuando el nuevo sistema entrara en acción, ya estaría listo para actuar como subcontratista.

Las organizaciones que planean hacer uso de proveedores externos acceden a ayudar a uno de sus propios empleados para que se convierta en subcontratista; así trabajarán con alguien a quien conocen y en quien confían, y que además sabe cuáles son sus problemas. Este proceso les ofrece a muchos empleados ambiciosos la oportunidad de desarrollar su carrera profesional, ya que la compañía no les dará ninguna.

Pero no todos logran ser empresarios independientes. Hay demasiados riesgos: conseguir capital, alquilar oficinas, adquirir equipo, y contratar personal; y siempre existe la posibilidad de que no funcione. Quizá suene atractivo ser su propio jefe, pero por lo general requiere trabajar más tiempo y más duro que como empleado de una compañía; además, deben obtenerse las propias ganancias. Los proveedores externos no gozan de beneficios tales como el plan de seguridad médica de una compañía, ni el fondo de pensiones ni el seguro de vida. Aquellos que se sienten más a gusto bajo el cobijo de la empresa, quizá resientan tener que adaptarse a ser independientes.

El desarrollo de líderes de equipo

El desarrollo horizontal de las organizaciones ha llevado a la eliminación de muchos puestos de gerencia media, y ha reducido el número de niveles en muchas compañías. Pero las empresas tendrán siempre un director general y gerentes de mandos medios y altos; y la fuente principal para cubrir estos cargos serán los líderes de equipo.

Todo miembro de un equipo es un líder potencial, y todo líder de equipo es un alto directivo potencial. Por tanto, la selección y desarrollo de líderes de equipo es la más importante de las actividades que la compañía desempeña con su personal.

Identificación de líderes potenciales

Como líder de equipo, usted es la fuente más importante para identificar líderes potenciales dentro de su compañía. La siguiente lista muestra algunos puntos que debe tomar en cuenta cuando evalúe a sus compañeros de equipo:

Ø Sea buen observador de comportamientos, personalidades y conocimientos.

Ø Conozca las metas de cada persona, y ayúdeles a aclararlas respecto a su crecimiento profesional.

Ø Déle a cada uno la oportunidad de dirigir un proyecto, hacer un informe o presidir una reunión.

Ø Anímelos a recibir capacitación e inscribirse en cursos.

Ø Mantenga informados a sus jefes de los conocimientos y metas de cada uno de los miembros del equipo.

Preparara los empleados para que mejoren

Como se mencionó en el capítulo 7, la situación restringida en las "rutas administrativas" para las promociones fue sustituida muchas empresas por una actitud más abierta.

Para lograr dicha apertura muchas compañías han instituido programas de desarrollo administrativo, o bien organizan la asistencia a cursos externos. Algunos programas comienzan con sesiones sobre carreras profesionales, en las que los empleados se entrevistan con un especialista en recursos humanos entrenado como consejero de carrera. Por medio de entrevistas serias, test vocacionales, y análisis por parte de los gerentes y compañeros, los consejeros de carrera evaluarán las aptitudes y limitaciones de los integrantes del equipo. Así elaboran un plan de acción para proporcionar capacitación interna, y recomendaciones de cursos externos. La siguiente lista menciona algunos tipos disponibles de programas para desarrollo administrativo:

Ø Conocimientos especiales. Capacitación en áreas como estadística, computación y aspectos técnicos de áreas específicas.

Ø Liderazgo. Cursos y seminarios, tanto internos como externos sobre psicología, liderazgo aplicado y técnicas administrativas.

Ø Resolución de problemas y toma de decisiones. Seminarios y programas especiales como los ofrecidos por Kepner-Tregoe (Princenton, Nueva Jersey).

Ø Grados universitarios en administración o en una especialidad técnica. Reembolso por capacitación.

Otra forma de obtener capacitación para usted y los miembros de su equipo es comprar materiales que sea posible estudiar fuera de la oficina, como cintas de audio, videos o CD-ROM (incluso, aunque parezcan anticuados, libros).

No hay manera de asegurar que estos programas, solos, lograrán el éxito, pero las compañías que han invertido grandes sumas en las mencionadas formas de capacitación continúan haciéndolo, lo cual indica que funciona, al menos para ellas.

Introducir las reuniones de capacitación y desarrollo

Una reunión del equipo para capacitación y desarrollo es un vehículo accesible y eficaz para el aprendizaje continuo, pero también existe el peligro de que se convierta en un desperdicio de tiempo. Una reunión de capacitación bien diseñada es una forma eficaz de reforzar conocimientos previos e introducir ideas nuevas. Servirá como un medio para recibir retroalimentación acerca de cómo se ha aplicado la capacitación recibida, y una guía para los cambios que deben llevarse a cabo. Y, además, les da a los miembros del equipo la oportunidad de participar en el proceso de capacitación.

Prepare las reuniones de capacitación de acuerdo con las siguientes recomendaciones:

Ø Establezca objetivos claros. Establezca en forma clara el propósito de la reunión: por ejemplo, enseñarles a los participantes un nuevo método, perfeccionar una técnica, o desarrollar un conocimiento.

Ø Elija el método que se aplicará. Quizá se elija, por ejemplo, una demostración seguida por la práctica, un taller participativo, o una discusión para resolver problemas.

Ø Aproveche auxiliares de capacitación. Use rotafolios, un proyector de diapositivas, videos, computadoras, y otros elementos para hacer más amenas y accesibles las reuniones.

Ø Permita que los integrantes de su equipo sean instructores. Aproveche la experiencia de los elementos de su propio equipo. Encargue a uno o dos miembros que organicen el análisis de los distintos aspectos del material. Esta técnica no solamente proporciona información y experiencia que usted mismo no posee, sino que además crea un ambiente más participativo.

Ø Si es posible, invite a instructores de apoyo. Si sus conocimientos de la materia a enseñar no son suficientes, lleve un experto para que dirija la reunión, o al menos que le ayude. Cuando capacite personal en el uso de un nuevo tipo de equipo o de un programa de computación, permita que un representante del proveedor conduzca la reunión.

Consejos para organizar mejor las reuniones de capacitación

Organizar una reunión de capacitación es un reto para un líder de equipo. Debe ser informativa: los participantes deben salir de la junta con mayores conocimientos que los que tenían antes de la reunión sobre los temas que se analizaron. Debe ser estimulante: todos deben participar, hacer preguntas, expresar sus opiniones a favor y en contra, y compartir ideas. Debe ser motivante: los asistentes deben salir de la reunión deseosos de poner en práctica lo que han aprendido.

Aquí se muestran algunas sugerencias para que sus reuniones sean más eficaces:

Ø Trate a los miembros del equipo como gente que está ahí porque quiere, no como niños de primaria. Los miembros del equipo son adultos que desean aprender.

Ø Evite dictar. Un dictado es mortal. Haga que la reunión sea una experiencia participativa para todos los asistentes.

Ø No se concrete a repetir lo que dicen los manuales de capacitación o los comunicados. Los miembros del equipo son capaces de leer solos; usted está ahí para profundizar, aclarar y explicar.

Ø Prepare cada sesión. Usted debe saber diez veces más acerca del tema de lo que va a decir en la reunión.

Ø Haga breves las sesiones. Trate no duren mucho, pero no tanto que el material no alcance a analizarse adecuadamente.

Ø Sea un actor; eche mano del sentido del humor. Emplee su imaginación para mantener a los participantes despiertos, alerta e interesados acerca de lo que están aprendiendo.

Ø Utilice ayudas visuales. Utilice materiales apropiados para apoyar lo que se dice.

Ø Reserve los últimos cinco minutos de cada sesión para hacer un resumen. Asegúrese de aclarar cualquier concepto erróneo que haya salido a luz gracias a las preguntas y comentarios de los participantes. Si la clase dura más de un día, tome de 10 a 15 minutos al principio de cada sesión para resumir lo visto el día anterior.

Lo mínimo que necesita saber

Ø La capacitación nunca termina; debe fluir continuamente en todos los empleos.

Ø Las habilidades respecto al trabajo en sí más las relaciones personales son muy importantes para tener éxito. Entre los conocimientos que deberían desarrollarse están la capacidad de hacer presentaciones públicas, aprender un idioma, y mejorar las relaciones personales.

Ø El tendencia hacia las organizaciones horizontales y la reestructuración han disminuido la oportunidad de promociones. En lugar de tomar una ruta vertical directa, las personas ambiciones deben buscar nuevos enfoques, como la adquisición de conocimientos diferentes de lo que es su especialidad, o convertirse en proveedores externos.

Ø Los programas de orientación de carrera profesional bien diseñados ayudarán a que los miembros del equipo descubran oportunidades futuras y se preparen para ellas.

Ø Busque fuera de la empresa cursos, seminarios y capacitación especial para complementar los programas de capacitación interna, con el fin de desarrollar sus propias características de liderazgo, así como las de los demás miembros de su equipo.

Ø Cuando se planean bien y se organizan con eficacia, las reuniones periódicas de capacitación y desarrollo son una excelente forma de establecer un ambiente para la educación continua.

Cuadros grises

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Sugerencia para ser líder

"La receta para la ignorancia perpetua es sentirse satisfecho con sus opiniones y conforme con sus conocimientos".

-Elbert Hubbard

Sugerencia para ser líder

Para aprender a hacer discursos dinámicos y emotivos lea libros especializados o, si es necesario, tome cursos de oratoria.

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Sugerencia para ser líder

Cuando el aprendizaje continuo se convierte en una parte integral de la cultura de la compañía, los empleados buscan oportunidades de aplicar sus conocimientos en su trabajo diario, así como para desarrollar sus habilidades y obtener los conocimientos necesarios para vencer los retos del mañana.

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Términos y significados

La mayoría de las compañías le otorgan a sus empleados un incremento anual si cubren el mínimo desempeño estándar, y muchos trabajadores consideran esto como un derecho. El monto del incremento se basa por lo general en el costo de la vida. Un sistema más importante es el basado en el incremento por méritos, el cual se determina de acuerdo al desempeño.

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Advertencia

Los planes de reparto de utilidades se basan en ocasiones en fórmulas tan complicadas que los empleados no las entienden y, muy a menudo, se sienten frustrados.

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Sugerencia para ser líder

Si se limitan las oportunidades de crecimiento vertical en su compañía, anime a los miembros de su equipo a adquirir conocimientos en otras áreas. Si les ayuda a ampliar su preparación académica, contribuye a que crezcan profesionalmente y lleguen a ser aún más valiosos para su organización.

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Sugerencia para ser líder

Si su meta es la alta directiva, prepárese desde ahora. Los líderes del mañana no serán los especialistas, serán los que tengan experiencia en varias funciones administrativas y posiblemente en más de una industria. Estarán familiarizados en el trabajo con computadoras, estadísticas, aspectos financieros y de mercadotecnia, y relaciones internacionales. Además, tendrán una gran facilidad para la comunicación y las relaciones públicas.

página 103

Advertencia

Muchos de los programas de "desarrollo" si acaso ayudan a mejoran un poco los ingresos de quienes los imparten. Antes de inscribirse en un programa, enviar a los miembros del equipo a un curso o comprar videos o cintas de audio, pida referencias a los que ya han sido usuarios. Verifique antes.

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Sugerencia para ser líder

El papel de un líder en la capacitación y desarrollo abarca las siguientes tareas:

Comunicación: Asegúrese de que los miembros del equipo estén al tanto de la información que quizá afecte sus trabajos.

Observación: No pierda de vista a los integrantes de su equipo para identificar sus necesidades de capacitación.

Evaluación: Compare lo logrado contra las metas.

Asesoría: Trabaje estrechamente con todos los elementos del equipo para reforzar los conocimientos y abatir las deficiencias.

Apoyo: Capacite a los miembros del equipo para que desarrollen todo su potencial.

Sugerencia para ser líder

Distribuya manuales u otros materiales de lectura mucho antes de que se inicie una reunión para permitir que se estudien antes. El enfoque de la junta debe ser ampliar, demostrar y aclarar un tema dado; no es un buen lugar para presentar nuevos conceptos, en especial si se trata de material muy técnico o complicado.


Capítulo 9
 Administre a su personal ¡Fácil!

Capítulo 9

Lo que tiene que conocer acerca de la igual oportunidad de empleo

Contenido

En este capítulo

Ø Contratar bajo las leyes estadounidenses de derechos civiles

Ø Evitar la discriminación por edad en contrataciones, despidos y jubilaciones

Ø Adherirse al la Ley de Estadounidenses con Discapacidad: capacitados, no discapacitados

Ø Conocer las penas por violar las leyes

Los esfuerzos para comprender una ley no son tan sencillos como leer y entender su estatuto. Los aspectos administrativos y las distintas interpretaciones de la ley basadas en las decisiones de la Corte determinan cómo debe aplicarse una ley.

Como administrador, las leyes que se refieren a la oportunidad igualitaria de empleo afectarán la mayoría de sus decisiones relacionadas con la forma de contratar, supervisar, compensar, evaluar y disciplinar a su personal.

Este capítulo analiza algunas de estas leyes, y algunos de los problemas con los que se encontrará al tratar de aplicarlas en su lugar de trabajo. Aborda determinadas dificultades que han afectado a los empleados, y qué hacer para evitar conflictos.

Las leyes: una revisión

Las leyes que se refieren a la oportunidad igualitaria de empleo afectan todos los aspectos del trabajo de un administrador. Comienzan incluso antes de su primer contacto con el candidato, y gobiernan todas las relaciones con sus empleados: cómo se seleccionan candidatos, cuánto se paga a los empleados, cómo se les trata en el trabajo, la forma en la que los trabajadores se separan de la compañía, y algunas veces incluso después de eso.

Las principales leyes federales de Estados Unidos que aplican la oportunidad igualitaria de empleo aparecen en la siguiente lista:

Ø The Civil Rights Act (la Ley de Derechos Civiles) de 1964 que, en su forma modificada, prohíbe que se discrimine a alguien por su raza, color, sexo, religión o lugar de origen. La sección de este documento que abarca el empleo (Título VII) es la ley Equal Employment Opportunity (de Oportunidad Igualitaria de Empleo), la cual se regula a través de la Equal Employment Opportunity Commission (Comisión de Oportunidad Igualitaria de Empleo). Ésta se encarga también del Age Discrimination in Employment Act (Ley de Discriminación por Edad en el Empleo) y la de Americans with Disabilities Act (Ley de Estadounidenses con Discapacidad).

Ø La Ley de Discriminación por Edad en el Empleo, de 1967, en su forma modificada, prohíbe la discriminación en contra de individuos de 40 años o más. En algunos estados se incluye a todas las personas que tengan más de 18 años.

Ø La Ley de Estadounidenses con Discapacidad de 1990 prohíbe la discriminación contra personas con problemas físicos o mentales.

Ø The Equal Pay Act (Ley de Pago Igualitario), de 1963, demanda que el sexo de un empleado no se determinante de su salario (igual pago para igual trabajo).

La mayoría de los estados tienen leyes similares. Debido a que algunas leyes estatales son más estrictas que las federales, asegúrese de conocer las que requiere su estado.

Por otra parte, varios mandatos presidenciales exigen que determinados contratistas gubernamentales y otras organizaciones reciban fondos de los programas federales para que contraten a más minorías y mujeres(véase Capítulo 10).

Es importante recordar que un patrón no está obligado a contratar un candidato por el solo hecho de que se encuentre en una de las categorías protegidas (como sería el caso de una persona protegida por la Ley de Estadounidenses con Discapacidad). Un patrón quizá contrate a otro empleado mejor calificado, lo que no debe hacer es aprovecharse de la información discriminatoria para excluir a alguien que en otros aspectos está mejor calificado para un trabajo o promoción. Un administrador debe evitar hacer preguntas, o usar expresiones discriminatorias, para que su actitud no dé siquiera la apariencia de discriminación, es decir, que se considere como un factor decisivos en una contratación o promoción de alguien.

El proceso de contratación

Suponga que hay un puesto nuevo en su departamento, y le pide al área de personal o de recursos humanos que le envíe algunos candidatos o miembros de otros equipos para entrevistarlos. Usted describe el tipo de persona que encajará mejor dentro de su equipo:

"Somos un grupo de jóvenes emprendedores y comprometidos. Necesito un recién egresado inteligente. La mayoría de mis muchachos estudiaron en la mejores universidades del Este (la Ivy Leaguer), así que deseo a alguien con los mismos antecedentes. Además no quiero ningún hippie, mejor un muchacho religioso".

¿Cuántas violaciones a las leyes de oportunidad igualitaria de empleo existen en esta solicitud? Vamos a analizarlas:

Ø "Jóvenes". Viola la prohibición de discriminar por edad y por sexo. También evite términos que den idea de sexo, como es el caso de "muchacho".

Ø "Recién egresado". Esto generalmente representa una persona joven. Por supuesto que hay algunos recién egresados mayores de 40 años, pero esas son excepciones a la norma. Si se especifica o se insinúa que un candidato debe ser "joven", se violan las leyes de discriminación por edad.

Ø "Universidades del Este". Discrimina a los que por su raza o religión eligieron asistir a escuelas de minorías o auspiciadas por grupos religiosos. Además, puesto que las llamadas minorías tienden a asistir a escuelas menos costosas, la contratación de solamente egresados de las universidades del Este tiene un efecto discriminatorio en contra las minorías, y es en realidad muy clasista.

Ø "Religioso". Esta frase viola la ley contra la discriminación religiosa. También se interpretará como una discriminación contra los que han elegido no pertenecer a ninguna religión organizada.

¿Qué pasa si no sabía que una pregunta era ilegal?

¿Quién hace la entrevista? En las compañías de hoy, el departamento de recursos humanos pasa por un filtro a los candidatos, pero los líderes y, en ocasiones, otros miembros del equipo los entrevistan (véase Parte 4, "Elección de los Miembros del Equipo"). Cada uno de los miembros debe estar bien familiarizado con las leyes de oportunidad igualitaria de empleo, debido a que una pregunta inapropiada de parte de cualquiera de los entrevistadores dará lugar a una denuncia formal.

Para ponerse a prueba, responda el siguiente cuestionario.

¿Qué sabe acerca de la Oportunidad Igualitaria de Empleo?

Para desempeñarse como administrador hoy día, debe estar bien familiarizado con las distintas leyes estatales y federales concernientes a la igual oportunidad de empleo. Para ayudarle a medir su conocimiento de estas leyes, hemos preparado el siguiente cuestionario. Abarca sólo unos cuantos de los factores clave, pero bastas para dar idea del conocimiento sobre esta importante área.

Responda Sí o No

En una solicitud de empleo o en una entrevista, se permite preguntar:

1. "¿Cómo se llaman sus padres?"

2. "¿Tiene visa migratoria permanente?"

3. "¿Ha sido alguna vez arrestado?"

Indique cuál de los siguientes anuncios donde se solicita personal es legal:

4. "Aprendices de administración: titulados; solamente dentro del 10 por ciento con calificaciones más altas de su clase"

5. "Contador: oportunidad de medio tiempo para jubilados"

6. "Ventas: de preferencia recién egresados "

Otras áreas:

7. Las compañías pueden hacerles test a sus candidatos para medir inteligencia o personalidad, en tanto el editor de la prueba garantice que es no discriminatoria.

8. Una compañía puede rehusarse a contratar a candidatos por ser mayores de 70 años.

9. Una compañía puede rehusarse a contratar a una candidata si está embarazada.

10. Una compañía puede preguntar a una mujer si tiene niños pequeños en su casa.

Una compañía puede indicar la preferencia respecto a edad si:

11. Es para un programa de capacitación.

12. Las personas de edad avanzada no pueden entrar en el programa de pensiones de la compañía.

13. El trabajo requiere de viajes constantes.

Preguntas misceláneas:

14. Una compañía puede especificar que requiere un hombre para hacer cierta tarea si es que ésta implica viajar constantemente.

15. La compañía puede especificar que requiere una mujer atractiva para atender a clientes y visitantes.

Las siguientes respuestas se basan en la ley federal, pero algunos estados interpretan las leyes en forma diferente. Por otra parte, puesto que constantemente se promulgan nuevas leyes, reglas administrativas e interpretaciones judiciales, el razonamiento sobre el que se basa cada respuesta puede cambiar. Tenga en mente la relación laboral de la pregunta y si tendrá algún efecto desagradable en minorías. Hay factores claves para determinar la legalidad de las preguntas.

1. No. No debe preguntarse los apellidos los padres, ya que la respuesta dará pistas sobre la nacionalidad si no son iguales que los del candidato. Ni siquiera debe preguntar a quién notificar en caso de emergencia sino hasta después de haber contratado a alguien.

2. Sí. Las leyes de emigración requieren que los extranjeros que trabajan en Estados Unidos posean una visa permanente de inmigración (Tarjeta verde).

3. No. La Corte establece que, debido a que las minorías tienen más probabilidades que los grupos no minoritarios de ser arrestados por la menor falta, la pregunta acerca del registro de arrestos es discriminatoria. Pero sí está permitido preguntar si se ha estado en prisión por delitos graves (véase la sección "Expedientes criminales", más adelante en este mismo capítulo).

4. No. A menos que sea posible demostrar que los que están en el 10 por ciento más alto de su clase se han desempeñado marcadamente mejor que los estudiantes con calificaciones más bajas, este anuncio de empleo no es aceptable.

5. No. Puesto que la mayoría de los jubilados son mayores de 60 años, especificar un "jubilado" implica que no se reciben personas entre 40 y 60 años. La ley de Discriminación por Edad protege a los mayores de 40 años contra el rechazo debido a su edad.

6. No. La frase "recién egresados" implica juventud. Como ya se dijo, cualquier implicación de "joven" viola los términos de la Ley de Discriminación por Edad.

7. No. La Corte Suprema, en el caso Griggs contra Duke Power Company, sostuvo el requisito de la Comisión de Oportunidad Igualitaria de Empleo de que los test de inteligencia y personalidad deben tener una relación directa con la efectividad en la tarea específica para la cual se aplican. Debido a que solamente las empresas que usan esos test pueden verificar esta relación, debe ser validada contra la experiencia de cada compañía.

8. No. La Ley de Discriminación por Edad prohíbe la discriminación contra las personas de 40 años o más. No debe haber un límite de edad.

9. No. No puede negársele el empleo a mujeres embarazadas a menos que el trabajo ponga en peligro su salud (como sería un trabajo físico pesado o la exposición a sustancias peligrosas). Los patrones no pueden preguntarle a una candidata si está embarazada o hacer comentarios de que la compañía no contrata a mujeres embarazadas. Si se rechaza a una mujer embarazada, ella deberá demostrar que la causa de su rechazo fue su estado.

10. No. Debido a que los hombres generalmente no tienen que explicar si tienen niños pequeños en casa, esto se ha interpretado como una forma de discriminación en contra de las mujeres.

11. No. Los programas de capacitación no pueden limitarse a personas jóvenes.

12. No. La participación en un programa de pensiones no es una razón aceptable para la discriminación por la edad.

13. No. La disponibilidad para viajar no está relacionada con la edad.

14. No. La disponibilidad para viajar no está relacionada con el sexo.

15. No. El deseo de una compañía de tener una mujer atractiva como recepcionista no es una calificación ocupacional de buena fe (ver la siguiente sección).

Todo administrador encargado de contratar debe, en condiciones ideales, obtener una calificación de 10 en este cuestionario. Un error al responder alguna de estas preguntas puede dar lugar a demandas, investigaciones, juicios y multas.

Aplicar la Bona Fide Occupational Qualifications (Requerimientos Laborales de Buena Fe)

Hay algunos puestos para los cuales a una compañía se le permite especificar que sea exclusivamente hombre o exclusivamente mujer para desempeñarlos; sin embargo, debe haber razones claras por las cuales sólo una persona de determinado sexo desempeñará el trabajo. En la ley, tales razones se denominan Requerimientos Laborales de Buena Fe.

Por ejemplo, si en un trabajo se necesita levantar objetos pesados, ¿será esto un requerimiento laboral de buena fe solamente para hombres?. No; ciertas mujeres fuertes quizá sean capaces de hacer un trabajo así mientras que ciertos hombres débiles, no. Es legítimo que en ese caso todos los candidatos (tanto hombres como mujeres) pasen una prueba de fuerza.

Y eso no es todo. Suponga que un trabajo requiere el manejo de un montacargas y que, en ocasiones, el operador tiene que acomodar objetos pesados. Una candidata quizá sea capaz de manejar el montacargas, pero no de cargar objetos pesados. Si el acomodo de los objetos es solamente una pequeña parte del trabajo, no puede ser rechazada; ella es capaz de realizar el principal aspecto del trabajo, y otra persona se encargará del otro.

Suponga que siempre ha tenido a una mujer atractiva como recepcionista, y queda vacante el puesto. ¿Éste es un requerimiento laboral de buena fe para una mujer? Por supuesto que no; no hay razón por la cual un hombre, con la personalidad adecuada para ese cargo, no sea igualmente eficaz.

"Pero realmente necesito saber esa información"

Para estar seguro de que a su juicio la persona que contrate será eficaz, quizá piense que hay ciertas preguntas imprescindibles. Si bien la ley de derechos civiles varía un poco de un estado a otro, la ley federal gobierna a todas las organizaciones empresariales de Estados Unidos. Las preguntas "legales e ilegales" de la Tabla 9.1 muestran los lineamentos generales que funcionan tanto con las leyes generales y como con las leyes de estados muy estrictos. Para asegurarse de que se cumpla con los requerimientos e interpretaciones legales en un estado específico, verifique con las autoridades locales y un abogado especializado en este campo.

(Note que las preguntas que podrían considerarse legales bajo ciertas circunstancias, se emplearán como pruebas de discriminación ilegal cuando busquen información expresa acerca de un criterio de selección, no del trabajo. O tendrá un efecto desproporcionado en los miembros de un grupo minoritario y no justificarse por las necesidades de la empresa).

Tabla 9.1 Preguntas de selección legales e ilegales

Tema	Legal	Ilegal

Raza o color de piel	Ninguna	Complexión, color de la piel, pigmentación.

Religión o credo	Ninguna	Preguntar a los candidatos su religión, iglesia, parroquia, pastor, o días especiales observados. A los candidatos no se les debe decir: "Ésta es una organización católica (o protestante o judía)".

Nacionalidad	Ninguna	Preguntarle a los candidatos su linaje, antepasados, país de origen, descendencia, parentesco o nacionalidad.

Nacionalidad del esposo o esposa.

"¿Cuál es su idioma materno?"

Sexo	Ninguna	Cualquier pregunta acerca del sexo, ni en la solicitud ni en la entrevista.

¿Desea que se le diga señor, señorita o señora?

Estado Civil	Ninguna	"¿Es usted casado, soltero, divorciado o separado?"

Apellido o cualquier otra información acerca del esposo o esposa.

En dónde trabaja el esposo o esposa.

"¿Cuántos hijos tiene?"

"¿Qué edades tienen sus hijos?"

"¿Cómo arregla que cuiden a sus hijos cuando usted está en el trabajo?"

Control Natal	Ninguna	Preguntar sobre la capacidad reproductiva o la aplicación de cualquier forma de control natal o planeación familiar.

Edad	"¿Tiene 18 años o más? Si no, diga su edad".	"¿Qué edad tiene?" "¿Fecha de nacimiento?" "¿En qué año se graduó?"

Discapacidad	"¿Tiene alguna limitación física, mental o médica que interfiera con su capacidad para desempeñar el trabajo para el cual hace la solicitud?"	"¿Tiene alguna discapacidad?"

"¿Ha recibido tratamiento para alguna de las siguientes enfermedades?" (sigue una lista de enfermedades).

Expediente penal	"¿Ha estado preso por algún delito? (explique con detalles)".	"¿Alguna vez fue arrestado?"

Nombre	"¿Ha trabajado en esta compañía con un nombre diferente?"

"¿Existe algún cambio de nombre o apodo que se requiera para verificar su expediente de trabajo? Si es así, explique".

El apellido original del candidato, que se cambió por orden legal. El apellido de soltera de una mujer casada.

"Si ha trabajado con apellidos diferentes, dé nombres y fechas"

Lugar de nacimiento	Ninguna	Lugar de nacimiento del candidato.

Lugar de nacimiento de los padres, esposo o esposa, u otros parientes cercanos del candidato.

Fecha de nacimiento	Ninguna	(Sólo después de que se contrata a alguien, es posible solicitarle un comprobante de edad para el seguro de vida).	Requerir que el candidato presente acta de nacimiento, acta de naturalización o fe de bautizo.

Requerir que el candidato pruebe su edad con un acta de nacimiento o de fe de bautizo.

Fotografía	Ninguna	Pedir que el candidato anexe una fotografía a su solicitud antes de ser contratado.

Ciudadanía	"¿Es usted ciudadano de Estados Unidos? Si no , ¿pretende serlo? Si no es ciudadano de Estados Unidos, ¿tiene derecho legal de permanecer en el país?" (véase Capítulo 10).

"¿Pretende residir permanentemente en Estados Unidos?"	"¿De qué país es usted ciudadano?"

Si el candidato es ciudadano naturalizado o por nacimiento.

"¿Cuándo adquirió la ciudadanía?"

Requerir que el candidato presente sus documentos de naturalización.

"¿Son sus padres, esposo o esposa, ciudadanos de Estados Unidos por naturalización o por nacimiento?"

"¿En qué fecha adquirieron sus padres, esposo o esposa, la ciudadanía?"

Idioma	Preguntar los idiomas que el candidato habla o escribe con fluidez.	"¿Cuál es su idioma materno?", o cualquier pregunta acerca de cómo adquirió el candidato el conocimiento para leer, escribir o hablar determinado idioma.

Educación	Preguntar la educación académica o profesional del candidato, o las escuelas a las que asistió.	Ninguna

Experiencia	Preguntar sobre la experiencia laboral.

Parientes	Apellidos de los parientes del candidato diferentes de alguno que ya trabaje en la compañía.	Apellidos, direcciones, teléfonos u otra información diferentes al esposo u esposa, hijos u otros parientes que no trabajen en la compañía.

Notificación en caso de emergencia	Ninguna	Nombre y dirección de una persona para notificar en caso de emergencia.

(Esta información debe solicitarse solamente después de que el candidato ha sido contratado).

Experiencia militar	Preguntarle al candidato su experiencia militar en las Fuerzas Armadas de Estados Unidos o en una milicia estatal.

Preguntarle al candidato su servicio en alguna rama específica de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos.	Preguntarle al candidato su experiencia militar general (por ejemplo, en una unidad militar de otro país).

Organizaciones	Preguntarle al candidato si pertenece a alguna organización que considere relevante o que justifique su habilidad para desempeñar determinado trabajo.	"Enumere todos los clubes, sociedades y logias a las que pertenece".

Licencia de manejo	"¿Tiene licencia de manejo vigente?"	Requerir que el candidato cuente con licencia de manejo antes de ser contratado.

Estado civil e hijos

En su deseo de obtener toda la información posible acerca del candidato, a fin de tomar la decisión correcta respecto a su contratación, quizá haga preguntas que parezcan importantes, pero que violen las leyes de oportunidad igualitaria de empleo. Las preguntas ilegales más frecuentes son las relacionadas con el matrimonio y los hijos. "Pero todo esto es importante, necesitamos saberlo".

Suponga que su equipo necesita trabajar gran cantidad de horas extra, generalmente sin previo aviso. Uno de los candidatos es una mujer casada (lo nota por su anillo de matrimonio), y usted considera que es importante saber si tiene hijos que cuidar en casa. Razona así: es sabido que las mujeres con niños tienen que encargarse de ellos después de cierta hora, y entonces no les será posible trabajar tiempo extra. Otra candidata no tiene anillo matrimonial; tal vez es divorciada, tal vez tiene hijos. Usted debe saberlo para determinar su disponibilidad, ¿verdad?

Pues está equivocado en ambos casos. Por supuesto que es importante saber si a un candidato le será posible trabajar horas extra sin previo aviso, pero usted no debe asumir determinada disponibilidad para trabajar con base en el estado civil. En muchas familias es el padre el que se encarga de los hijos después de la escuela. La falta de disponibilidad para trabajar tiempo extra no se relaciona exclusivamente con el cuidado de los hijos; cualquier persona, soltera o casada, hombre o mujer, puede tener otras razones para no quedarse después de hora.

Entonces, ¿cómo manejar esta situación? Usted debe comentar tanto a los candidatos hombres como a las mujeres la posibilidad de trabajar horas extra, y luego preguntarles si esto sería un problema.

He aquí hay una buena regla: no haga preguntas a una mujer que no le haría a un hombre y viceversa. Quizá opine: "Muy bien, les preguntaré tanto a hombres como a mujeres acerca de sus hijos, y entonces no habrá problema"; no es así, incluso este método también se interpretará como discriminación.

Si le pregunta a un candidato del sexo masculino cuantos hijos tiene y él le responde que tiene cuatro, su reacción quizá sea: "Se trata de un hombre de una familia estable; trabajará duro para sostener a su familia".

Si le pregunta lo mismo a una candidata mujer, y ella le da la misma respuesta, ¿usted tendrá la misma reacción? Por lo general, no. La mayoría de los administradores consideran que una mujer no irá a trabajar cada vez que uno de sus hijos se enferme, pero usted no debe hacer esa suposición; en muchas familias, ambos esposos comparten la responsabilidad del cuidado de los hijos, o se ponen de acuerdo para cumplir entre los dos.

No cuestione a los candidatos acerca del matrimonio o de su familia; este tipo de preguntas muestran información que quizá se emplee como discriminación contra las mujeres.

Antecedentes penales

No debe preguntarse a los candidatos si alguna vez han sido arrestados. ¿Sorprendido? No debería; después de todo, en el sistema judicial estadounidense una persona es inocente hasta que se demuestra su culpabilidad. Debido a que a la policía por lo general está más dispuesta a hacer arrestos en barrios donde viven las minorías, preguntar acerca de los arrestos es discriminatorio.

A usted le es posible preguntar acerca de encarcelamiento por delitos graves; sin embargo, no puede negarse a contratar a una persona sobre la única base de haber sido un convicto, a menos que esto se relacione de alguna manera con el trabajo. Haber estado preso por robar en tiendas puede ser una razón legal para rechazar a un candidato al puesto de cajero, pero no si lo condenaron por alborotador.

Pruebas con el detector de mentiras

En muchas compañías, debido a que los empleados manejan dinero en efectivo o información confidencial, usted necesita descartar personas deshonestas. Durante años las compañías usaron detectores de mentiras para descartar candidatos para este tipo de trabajos delicados, pero ya no; una ley federal restringe ahora el uso de este tipo pruebas.

Los patrones que están exentos de esta ley son las agencias gubernamentales, contratistas del ejército, compañías que proporcionan guardias de seguridad, y alguna otras.

Aunque la prueba del detector de mentiras no es legal para el proceso de contratación, es posible usarla como parte de una investigación por robo, fraude, espionaje industrial, o delitos similares. Sin embargo, antes de utilizar el detector de mentiras, verifique con su abogado que se cumplan las leyes federales y cualquier otra ley estatal o local en vigor.

Discriminación por la edad

El área cubierta por las leyes de empleo igualitario que a la larga lo protegerá es la de discriminación por edad. A pesar de que existen leyes federales y estatales, el énfasis en la juventud que han puesto muchas compañías ha evitado que muchos hombres y mujeres productivos consigan y permanezcan en trabajos, o que logren sus mayores niveles de funcionalidad. Todos los estudios han mostrado que las personas maduras son capaces de ser tan productivas como sus contrapartes más jóvenes, y que además son más confiables y toman mejores decisiones.

Evitar la discriminación por la edad

Si bien en Estados Unidos la mayoría de las solicitudes de empleo no preguntan edad o fecha de nacimiento, y la mayoría de las personas omiten esa información en sus currículums, es posible calcular la edad de un candidato con poco margen de error. Un líder de equipo que prefiere contratar a personas jóvenes quizá deje pasar, sólo por la edad, a miembros potenciales que hubieran sido de gran valor para su equipo.

Cuando entreviste a candidatos de edad avanzada, evite estereotipos que le impidan contratar personas altamente calificadas por razones poco válidas:

Ø "El candidato está sobrecalificado". El término "sobrecalificado" por lo general es un eufemismo por "muy viejo". Algunas personas quizá tengan más conocimientos o experiencia de lo que el trabajo requiere, pero eso no necesariamente significa que no serán productivas. Analice los detalles del trabajo con el candidato; quizá sea una oportunidad para que éste aprenda cosas nuevas, y sea capaz de contribuir con algo de su experiencia para tener más logros. Juzgue a cada uno como individuo, no como a un miembro de cierto grupo de edad.

Ø "El candidato ganaba más en su trabajo anterior". Las personas con muchos años de experiencia por lo general han ganado más dinero que aquellos con menos experiencia. Si el salario que su compañía ofrece es un factor para decidir una contratación, analícelo con el candidato; será él quien determine si el salario es satisfactorio. A usted quizá le preocupe de que si surge un trabajo mejor pagado, el nuevo miembro abandonará el suyo; por supuesto que esto es una posibilidad, pero incluso una persona joven haría lo mismo.

Ø "Esta persona no encajará con mi equipo". Pertenecer a distinta generación no necesariamente es una barrera para la cooperación y el trabajo en conjunto. Debe determinar eso con base en la personalidad del candidato, no en la edad.

Jubilación anticipada

Un método que las compañías aplican para disminuir costos cuando reducen su planta laboral es obligar a los trabajadores mejor pagados (que por lo general son los de mayor edad) a jubilarse antes de lo planeado. Bajo las leyes actuales, los empleados no pueden ser obligados a jubilarse (con unas cuantas excepciones), no importa si son muy viejos, a menos que no sean capaces de realizar su trabajo.

Aunque es ilegal forzar a la jubilación anticipada, las compañías por lo general saben persuadir a los trabajadores de edad avanzada a retirarse: ofrecen premios, prestaciones y otros beneficios. A usted le será posible usar esta estrategia mientras lo haga de buena fe y de acuerdo a la ley; debido a que tiene implicaciones legales, un abogado debe preparar los documentos correspondientes.

La Ley de Estadounidenses con Discapacidad

La más reciente y quizá menos entendida ley de derechos civiles es la Ley de Estadounidenses con Discapacidad. Esta sección analiza algunos de los aspectos más importantes de esta ley, y cómo le afecta a usted como administrador. Es obligatorio que su compañía se adhiera a esta ley si tiene quince o más empleados.

Asignación laboral razonable

La Ley de Estadounidenses con Discapacidad establece que es ilegal discriminar a los empleados en la contratación, en la asignación de labores y en el trato debido a una discapacidad. Los patrones deben hacer gastos razonables para que a estas personas les sea posible efectuar las actividades esenciales de su trabajo.

Esto abarca desde construir rampas de acceso para quienes usan sillas de ruedas, hasta facilitar equipo especial para quienes tienen problemas de la vista o auditivos, a menos que proporcionar este tipo de facilidades ponga en apuros a la compañía; poner en apuros por lo general se refiere al dinero. Si un candidato que usa silla de ruedas desea ingresar a una pequeña empresa, el costo de instalar un ascensor o una rampa para darle acceso al piso donde se localiza el trabajo quizá sea demasiado alto. Debido a estas limitaciones, la compañía descartará al candidato o le proporcionará un arreglo menos costoso. Sin embargo, si ese mismo candidato desea ingresar en una organización más solvente, se considera que el costo de hacer las modificaciones necesarias no la pondrá en apuros.

Hacer los arreglos necesarios para que una persona con algún tipo de impedimento trabaje en su organización no siempre implica llevar a cabo modificaciones costosas en la construcción. Los ejemplos hipotéticos de la siguiente lista analizan algunas otras posibilidades para cumplir con este requerimiento:

Ø La pequeña empresa para la que usted trabaja quiere contratar como contador a alguien que usa una silla de ruedas, pero el departamento de contabilidad se encuentra en el segundo piso. El edificio no tiene ascensor ni rampa e instalarlos costaría más de lo que la compañía dispone. ¿Debe gastar en esto? No; eso serían más que gastos razonables y pondría en apuros a su compañía. Sin embargo, quizá haya otras formas de resolver el asunto; use su imaginación. ¿Por qué no permitirle laborar en la planta baja?; es posible llevar su trabajo hasta donde él esté. Tal vez haya inconvenientes, pero quizá sea un arreglo razonable, y le permitiría contratar a ese contador especialmente competente.

Ø Una capturista de gran experiencia es legalmente ciega y camina con ayuda de un bastón. Transcribe el material dictado más rápido y con mayor precisión de lo que lo hacen otros empleados con vista normal. Usted quiere contratarla, pero le preocupa que en caso de incendio o alguna otra emergencia ella pudiera ser un peligro para sí misma y para los demás. Simplemente debe establecer que alguien la ayude en caso de emergencia.

Ø Un obrero quedó gravemente lastimado en un accidente automovilístico, y su labor requiere que permanezca de pie ante una mesa de trabajo todo el día. Cuando estuvo en condiciones de regresar al trabajo, no le fue posible permanecer de pie durante largos periodos. Su supervisor lo mandó de vuelta a casa y le dijo que no regresara hasta que fuera capaz de efectuar su trabajo como antes. Ese supervisor está equivocado; debió haberse hecho algún arreglo. Quizá colocar un banco para el empleado pudiera alcanzar la mesa de trabajo sin tener que estar parado. Si esa opción no es posible, quizá si se cambia el horario y la tarea para que se le permitiera trabajar parte del tiempo en su asignación y parte en otro trabajo que no requiriera estar de pie durante largos periodos.

Abuso de alcohol y drogas

Los consumidores de alcohol y drogas se consideran discapacitados bajo la Ley de Estadounidenses con Discapacidad. Si alguien es capaz de efectuar su trabajo en forma satisfactoria, el antecedente de alcoholismo o drogadicción no es razón suficiente para rechazar su contratación, ni para castigarlo o rescindir su contrato. Sin embargo, si el candidato es aún adicto y esto se trasluce en ausentismo o mal desempeño, a usted le es posible no contratar, despedir o castigarlo, pero no por su adicción, sino por sus malos hábitos laborales.

Es legal castigar a los empleados que consuman drogas o alcohol en el lugar de trabajo o que asistan a trabajar bajo la influencia de una sustancia ilegal.

El sida en el lugar de trabajo

Usted quizá esté preocupado acerca de contratar personas que tengan sida (Síndrome de Inmunodeficiencia Adquirida) o conservar empleados que hayan sido infectados con esta enfermedad. La Corte han establecido que el sida queda incluido dentro de la Ley de Estadounidenses con Discapacidad.

Si los miembros de su equipo ven esta política como un problema, hágales notar que todos los informes médicos muestran que el sida no se contagia por contacto casual. Para que venzan este temor injustificado, siga el ejemplo de muchas compañías, que han instituido programas de información acerca del sida: con videos, folletos, artículos en revistas, y pláticas dirigidas por doctores se les enseña a los empleados cómo se contagia y como se evita el sida.

Personas con retraso mental: una fuente olvidada

Aun en esta época de computadoras y maravillas tecnológicas, muchos trabajos son rutinarios y repetitivos, lo cual provoca una alta rotación de personal entre los asignados para dichas labores.

Algunas compañías han descubierto que las personas con retraso mental hacen este trabajo sin aburrirse. Generalmente son capaces de aprender más de lo que uno podría esperar; esto requiere más paciencia, y algunas tareas deben ser simplificadas, pero quienes logran dominarlas conservan sus conocimientos y a menudo hacen mejoras. Hay instructores especialmente capacitados para trabajar con personas que padecen de retraso mental, y están disponibles en muchas comunidades. Su asociación local de salud mental le indicará si en su área se cuenta con este tipo de ayuda.

Qué ocurre si de violan las leyes

Si después de enfrentarse a una agencia federal responsable de que se cumplan las leyes de derechos civiles, una compañía es culpable de haberlas violado, se le castigará con alguna de las siguientes penalidades, o una combinación de ellas:

Ø Si el demandante es un candidato, puede obligársele a contratarlo con un pago retroactivo a la fecha de la entrevista. Si el trabajo ya no está disponible, se negociará una compensación financiera.

Ø Si el demandante es un empleado despedido, quizá tenga que reinstalarlo con un pago retroactivo a la fecha de su terminación de labores.

Ø Si el demandante es una persona a la que se le ha negado una promoción, incremento de sueldo u otra prestación, se le obligará a ponerla al día (promoverla, o darle el aumento o prestación en forma retroactiva).

Ø Si la conducta de discriminación es reiterativa, debe indemnizarse financieramente a todas las partes afectadas (con frecuencia se trata de cientos o miles de dólares).

Ø Además de las multas financieras, a las compañías se les obliga a instituir un plan de acción afirmativa para corregir los desequilibrios de minorías o de mujeres dentro de la organización.

Ø Los contratistas del gobierno que violan la ley o las órdenes ejecutivas, perderán sus contratos o quedarán imposibilitados de recibir futuros contratos.

Ø Las compañías que no cumplen con las órdenes de las agencias administrativas será juzgadas en la Corte y multadas. Los ejecutivos que desafían las órdenes incluso pueden ser encarcelados.

Lo mínimo que necesita saber

Ø Las leyes de oportunidad igualitaria de empleo prohíben la discriminación con base en el color de la piel, raza, religión, nacionalidad, sexo, edad y discapacidad.

Ø Las especificaciones del puesto deben determinarse por lo que es necesario para realizar con éxito determinada tarea, no por estereotipos preconcebidos.

Ø No haga preguntas a los candidatos, hombres o mujeres, en relación con su estado civil o familiar.

Ø No debe negársele el contrato a una persona o forzarla a una jubilación anticipada por tener más de 40 años.

Ø Al filtrar personas para contratación, transferencias, programas de capacitación o promociones, ponga atención en sus conocimientos, no en sus discapacidades.

Cuadros grises

página 110

Advertencia

La interpretación de las leyes de Oportunidad Igualitaria de Empleo se realiza con base en tanto en los reglamentos administrativos como en las decisiones en la Corte. Como en muchas cuestiones legales, lo que parece sencillo se vuelve complicado. Es muy recomendable que consulte con un abogado para saber lo que le es posible hacer bajo estas leyes.

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Términos y significados

Los únicos indiscutibles requerimientos laborales de buena fe son: para mujeres, nodriza; y para hombres, donador de semen.

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Sugerencia para ser líder

Al preparar el cuestionario para una entrevista, pregúntese a usted mismo si las preguntas que escogió son las necesarias para determinar la capacidad de un candidato en el trabajo que solicita. Evite al máximo las preguntas que tengan alguna relación con raza, religión, nacionalidad, sexo, edad o discapacidad.

página 120

A que no sabía que...

En 1994 hubo más demandas de discriminación por edad en la Comisión de Oportunidad Igualitaria de Empleo (la agencia federal que vigila el cumplimiento de las leyes de empleo igualitario) que en cualquier otra categoría.

página 121

Sugerencia para ser líder

Su equipo se verá beneficiado si combina en él hombres y mujeres de distintas edades y de diferentes medios culturales, ya que todos ellos contribuirán con sus talentos, conocimientos y experiencia para las actividades del equipo.

página 123

Advertencia

Si sospecha que un empleado no será capaz de efectuar bien su trabajo debido al consumo de alcohol o drogas, sométalo a una prueba. Cada trabajador sabe que se seguirá esta política, y debe aparecer claramente establecido en el manual de políticas de la compañía.

Sugerencia para ser líder

Cuando entreviste a un candidato para un nuevo trabajo o considere a alguien para una promoción, no vea sólo las discapacidades; aprecie más los conocimientos que puede aportar.

página 124

A que no sabía que...

En 1964, cuando se presentó ante el Congreso la Ley de Derechos Civiles, se incluía solamente raza, color, religión y nacionalidad. Alguien que se oponía al contenido de la ley, agregó la discriminación por sexo porque consideró que una propuesta tan radical haría que no se aprobara la ley; como se dice, el resto es historia.


Prefacio
 Administre a su personal ¡Fácil!

Prefacio

Contenido

El mundo de los negocios se encuentra en constante cambio. La forma en la que hoy día un gerente planea sus actividades, toma decisiones y motiva a sus subordinados difiere mucho de la que se practicaba hace algunos años. Para estar actualizado en la eficacia administrativa, es necesario conocer las innovaciones en este campo, ser capaz de adaptarlas a su trabajo y, lo más importante, comunicarlas a sus compañeros e integrantes del equipo.

Quizá sea usted un administrador con experiencia o se prepare para dirigir equipos, proyectos, departamentos o toda una organización, ¡Administración de personal fácil! es un manual sencillo de leer y de aplicar. Proporciona lineamentos para cada uno de los aspectos de la administración de personal, desde la contratación hasta el despido. Incluye sugerencias para desarrollar la creatividad, delegar, comunicar, motivar y aconsejar. Además, le hace notar el importante rol que juega el administrador cuando se enfrenta a los cambios en las leyes que el gobierno de Estados Unidos emite en el ámbito laboral.

El autor, el Dr. Arthur R. Pell, es un excelente consejero respecto a los enfoques más eficaces de liderazgo. Además de sus muchos años de experiencia en el campo de la administración, los seminarios sobre métodos administrativos que ha impartido para la unidad de Servicios Educativos Empresariales de la Dun & Bradstreet Corporation Foundation en Estados Unidos y Canadá han recibido reconocimiento no solamente por su contenido y presentación, sino también por las sugerencias prácticas para aplicar en el trabajo. Cada capítulo cuenta con ejemplos que ilustran cómo deben aplicarse los principios presentados en situaciones de la vida real y demuestran cómo llevarlos a la práctica en su propio trabajo.

Utilice este libro como una guía para aplicar las técnicas del siglo XXI a su trabajo cotidiano. Consérvelo en su escritorio como una referencia que le ayudará a enfrentar problemas de liderazgo conforme se presenten. Encontrará que es un auxiliar práctico para mejorar sus características de liderazgo.

William O. Frohlich

Presidente

Dun & Bradstreet

Business Education Services


Introducción

Seguramente usted ya ha leído muchos libros de administración, asistido a seminarios, cursos y talleres en su propia empresa, así como en colegios y universidades. También participó en numerosos congresos de asociaciones profesionales y comerciales, y todos le proporcionaron consejos y técnicas para la administración de personal. Entonces, ¿por qué otro libro?

El mundo está cambiando, y la administración cambia con él. Quizá deba enfrentar su primera asignación como líder de un equipo o tal vez tenga años de experiencia; en ambos casos, debe mantenerse al día con los cambios. Las ideas que ni siquiera se soñaban hace algunos años forman ahora parte integral de la cultura empresarial. En toda revista relacionada con administración y negocios aparece algún artículo que menciona términos tales como "administración de proyectos", "equipos autodirigidos", "facultación" y "administración de la calidad total". Por supuesto que usted sabe lo que significan; pero, ¿cómo influyen en la forma en la que usted administra?

En ¡Administre a su personal fácil! se abordarán estos conceptos y muchos más. No solamente se describen, sino que además aparecen indicaciones y ejemplos de cómo aplicarlos a situaciones que enfrenta día tras día en su trabajo.

La Parte 1, "¿Qué chiste tiene ser jefe si no le da órdenes a nadie?", explora cómo el concepto de equipo le permitirá aprovechar los conocimientos, capacidades y creatividad de cada uno de los integrantes. Esta parte analiza las creencias y concepciones erróneas que han dictado tradicionalmente el estilo administrativo. Luego pasa a los enfoques prácticos para establecer metas y elaborar canales de comunicación, a fin de asegurar que sus ideas e instrucciones sean comprendidas y aceptadas por los miembros de su equipo. Aprenderá además técnicas valiosas para animar a los empleados a que contribuyan con ideas y sugerencias sobre los distintos aspectos del trabajo que efectúan.

La Parte 2, "El supervisor como un entrenador", le permitirá lograr que su equipo obtenga un desempeño óptimo; conocerá no sólo acerca de las técnicas de capacitación y desarrollo, sino también a sacar el máximo provecho del trabajo de capacitación.

En la Parte 3, "Para entender y manejar las leyes de empleo igualitario", se analizan las consecuencias de las leyes de oportunidad igualitaria de empleo en Estados Unidos. Se presenta una lista de las preguntas posibles y de las que no deben hacerse en una entrevista de empleo. Aquí se presta especial atención a los últimos desarrollos de esta área, como la Ley de Estadounidenses con Discapacidad, cómo evitar las demandas por acoso sexual, y el papel de líder de equipo en la acción afirmativa.

La Parte 4, "La elección de los miembros del equipo", analiza el importante aspecto de la elección de los integrantes del equipo que no solamente hagan bien el trabajo, sino que también encajen con los demás.

La Parte 5, "La motivación del equipo para un mejor desempeño", se concentra en los métodos para motivar a los elementos del equipo. Algunos de los puntos que se cubren son el dinero (¿es en realidad motivante?), los programas de incentivos, los de reconocimiento que sí funcionan, cómo motivar a las personas cuando tienen la oportunidad de ser promovidas, y qué significa "facultación".

La parte 6, "Enfrentar al personal problema", aborda las dificultades cotidianas que deben manejar los líderes, como lidiar con desempeños deficientes, la tensión y el agotamiento, las personas especialmente sensibles, y la adicción al alcohol y a las drogas. Aprenderá cómo aconsejar a sus empleados, y cuándo y cómo recomendarles ayuda profesional. Esta parte analiza además cómo administrar personal que no está físicamente en las instalaciones de la empresa, como los que laboran en casa y se comunican por medio de faxes y computadoras y subcontratistas, y cómo trabajar con equipos autodirigidos.

En la parte 7, "La aplicación de la disciplina", se exploran métodos tradicionales y no tradicionales de disciplina, hasta llegar al despido. Además, se analizan las renuncias voluntarias y cómo reducir la rotación del personal. También se presta especial atención a los despidos y la disminución de la planta laboral (incluye un análisis de la leyes estadounidenses al respecto) y el concepto de "empleo a voluntad".

Cómo lograr que este libro sea útil

Leer un libro como éste será una tarea interesante, ilustrativa y amena. Bueno, al menos eso espero; lo más importante es que debe proporcionarle ideas para aplicar en su trabajo. Encontrará muchas sugerencias en las siguientes páginas.

Pero será un desperdicio de dinero, tiempo y esfuerzo si no aplica todo lo que lea en el desempeño de sus funciones administrativas cotidianas.

Si sigue los cinco pasos que presento a continuación este libro no se convertirá en un simple ejercicio de lectura: será un plan de acción para usted:

1. Al final del primer capítulo hay una sección que explica cómo crear un plan de acción para poner en práctica lo que se ha aprendido. Elabore este tipo de plan de acción después de haber leído cada capítulo. Indique que acciones tomará, con quiénes y cuándo comenzará.

2. Comparta su plan de acción con sus compañeros; hágalos participar.

3. Establezca un calendario de seguimiento para verificar si se ha puesto en práctica lo planeado.

4. En caso de no ser así, vuelva a leer el capítulo, reconsidere las acciones que se tomaron y las que no y elabore un nuevo plan.

5. Hágalo, revíselo y rehágalo.

Extras

Además del texto principal, hay una serie de recuadros que resaltan puntos específicos y que le ayudarán a comprender y aplicar el material de cada capítulo:

A que no sabía que...

Estos recuadros incluyen información poco conocida que le dará conocimientos adicionales o lo divertirán.

Términos y significados

Usted quizá conozca los significados de muchas de las nuevas expresiones, pero no sabe exactamente el alcance de cada término. Estas definiciones lo pondrán al tanto para de que no tenga que sufrir cuando su jefe emplee esas palabras o frases con usted.

Sugerencia para ser líder

Estos consejos y técnicas sirven para aplicar muchas de las ideas que se presentan en el libro. Algunos provienen de los escritos de los gurús de administración, y otros son resultado de la experiencia de administradores como usted, a quienes les gusta compartirla.

Advertencia

¡Cuidado! Estas advertencias le evitarán errores que le costarían tiempo, dinero, esfuerzo, o lo salvarán de una situación incómoda.

Agradecimientos Especiales

¡Administre a personal fácil! fue revisado por un experto en la materia que no solamente verificó la exactitud de lo que usted aprenderá aquí, sino que además proporcionó algunos lineamentos que nos aseguran que este libro contiene todo lo que necesita saber para desempeñar su papel administrativo. El agradecimiento especial del editor se hace extensivo a:

Ronald B. Smith, que tiene tres libros publicados y más de 25 años de experiencia en el desarrollo de sistemas computacionales y en sistemas cliente/proveedor para grandes empresas. Es presidente del Greenspoint Area Toastmasters Club en Huston, Texas. Además de ser escritor, le gusta la lectura, la enseñanza y el racquetball.