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Contenido

Administración del tiempo

McCay

Tabla de contenido

 Introducción y comentario

 Nota del editor

 Prefacio: la nueva prueba para el liderazgo

Parte1. El significado de las presiones del tiempo

 Capítulo 1. La presión del tiempo

 Capítulo 2. El reto del cambio

 Capítulo 3. Cómo abrirse paso a través de la barrera del tiempo

Parte 2. Cómo superar las presiones de tiempo

 Capítulo 4. Cómo incrementar su rendimiento

 Capítulo 5. Libertad para administrar su tiempo

 Capítulo 6. Incremente su estado de alerta

 Capítulo 7. Ahorre su energía

 Capítulo 8. Localice las perdidas de energía

 Capítulo 9. Protega su energía

 Capítulo 10. El origen de la vista

 Capítulo 11. Invierta en crecimiento

Parte 3. Habilidades para administrar el tiempo

 Capítulo 12. Cómo saber cuando detenerse

 Capítulo 13. Sus principales herramientas son las palabras

 Capítulo 14. Mantenga la comunicación

 Capítulo 15. Asegure sus inversiones de tiempo

 Capítulo 16. Representación con diagramas

 Capítulo 17. Compare y ahorre tiempo

 Capítulo 18. Lea para su crecimiento

Parte IV,. Planee para su desarrollo

 Capítulo 19. Cómo estar a la altura del los grandes problemas

 Capítulo 20. Planee para administrar su tiempo

 Capítulo 21. Empiece ahora


Introducción y comentarios
 Administración del tiempo

Introducción y comentarios

Si el libro La administración del tiempo se hubiera escrito en la década de los noventa, sería como una síntesis perspicaz de las filosofías de Tom Peters, Steven Covey, Alvin Toffler, Stephen Hawking, Edward Demming, Depak Chopra y James Redfield. Es sorprendente, darse cuenta que este libro fue publicado por primera vez en 1959. En aquel tiempo, los rusos tomaron las primeras imágenes del lado oscuro de la Luna; las computadoras utilizaban tarjetas perforadas; los cadillac eran muy largos y la serie Have Gun Will Travel tenía el horario de mayor audiencia de la televisión. Jim McCay contaba con 38 años de edad.

En La administración del tiempo, McCay expone técnicas útiles que pueden aplicarse a los temas candentes de hoy: liderazgo, el poder individual para decidir y actuar, los valores, los sistemas holísticos, el manejo de la información, la manera de salir adelante con los rápidos cambios, el estímulo a la creatividad, entre otras cosas. Aún más, este trabajo rico en contenido, se presenta en un estilo comprensible y fácil de seguir.

Le presentamos esta obra siguiendo el consejo del autor sobre la manera de seleccionar un libro.

A continuación se indican las cinco preguntas clave de McCay y nuestras respuestas a cada una de ellas:

1. ¿De qué trata el libro?

La administración del tiempo ofrece las percepciones y ejercicios para ayudarle a verse a sí mismo y a otros en un intercambio de energía. Le muestra cómo reconocer la dirección e intensidad de su propia energía y la de los demás. Esta percepción le enseña a intensificar los resultados positivos, a eliminar el desgaste y a almacenar o redirigir la energía, más por menos.

La idea más por menos se amplía hacia las prácticas de las comunicaciones. McCay sugiere los métodos de diagramación y utilizar la analogía para transmitir sus ideas en una forma rápida. La integración del proceso de flujo de energía, la mente e imaginación y el organismo humano hacen posible la máxima participación y estímulo del auditorio.

La motivación se explica en relación con el valor. El valor es un corolario a la participación; por tanto, la participación individual se refiere de manera directa al compromiso y motivación de un trabajador con una idea. El enfoque de McCay requiere de un sistema organizacional y un estilo administrativo personal que muestre un profundo respeto por el conocimiento del individuo. Los métodos se sugieren para dar lo mejor con menos supervisión, al optimizar la participación de todos.

El crecimiento y aprendizaje continuo, de acuerdo con McCay, son un deber, pero en este punto la clave no es el consumo masivo. Se recomienda la selectividad, combinada con una amplia exploración, para incrementar la creatividad y la innovación. Un adiestramiento sistemático para ampliar su mente le ayudará a lograr más con menos esfuerzo.

2. ¿En realidad deseo enterarme de este tema ahora?

La respuesta es un sí rotundo, si cualquiera de las siguientes actividades o intereses forman parte de su vida:

1. Si usted se encuentra en una compañía u organización que está haciendo cambios jerárquicos o de ingeniería;

2. Si está empleado en un área donde se requieren cantidades masivas de información y/o conocimientos muy especializados para la toma de decisiones;

3. Si con frecuencia se ve afectado en forma directa por el cambio;

4. Si está administrando por primera vez;

5. Si se espera que usted sea creativo e innovador.

En la obra La administración del tiempo, McCay pronosticó con claridad los cambios radicales en el estilo y la teoría administrativa que serían necesarios para triunfar en la Era de la Información.

La integración de los procesos relacionales, de comunicación y crecimiento personal de McCay, para el mejoramiento personal y de la organización son únicos.

Es probable que haya leído cada uno de los temas, enfocado por diferentes autores, sin embargo, con McCay se le muestra cómo se integran todas las piezas (de la misma manera como descubre la imagen en un rompecabezas o al ir uniendo puntos). Se establece una estructura básica que refuerza su conocimiento y amplía su aprendizaje.

3. ¿Cuál es la experiencia del autor?

En el momento que se escribió este libro, McCay había sido consultor en administración a lo largo de diez años. Su historial se basa en su título como ingeniero químico y la experiencia práctica. Viajó por el mundo y se estableció durante largo tiempo en Japón donde estudió Zen.

A fin de escribir este libro, observó y entrevistó a muchas de las personas más exitosas e influyentes del momento. Algunas de estas personas atribuyen a McCay el mérito de haberlos guiado en sus profundos conocimientos que les proporcionaron un fundamento para su crecimiento e influyó profundamente en sus carreras y sus vidas.

A continuación se dan tres ejemplos del McCayismo que han popularizado los actuales gurús en administración. Los compartimos con usted para mostrarle sus credenciales y también para ofrecerle una imagen personal de McCay un cismático de su época.

Los cuatro tipos de personalidad presentes en las organizaciones

Durante años McCay ofreció consultoría en Alcan, mientras David Culver era director general ejecutivo. El señor Culver destacó que aunque admiraba las ideas de McCay, no siempre estaba de acuerdo con sus métodos. (Por ejemplo, McCay recomendó reuniones ejecutivas en la piscina, de manera que todos estuvieran a la misma altura y con el mismo peso.) Sin embargo, en la actualidad el señor Culver aplica el análisis de McCay de los cuatro tipos de personalidad en las reuniones de una organización:

Cazadores  Con frecuencia se aplica a los vendedores, personas que salen de la cueva para proveer de alimento; son los innovadores que crean productos competitivos;

Espiritualistas  Aquellas personas que resguardan los valores de la organización, lo que es correcto y lo que no lo es; la necesidad de ser un colaborador responsable con el mundo;

Optimistas  Quienes liberan la tensión en el momento justo antes de que se autodestruya el proyecto;

Líderes  Personas que perciben la necesidad de reunir los tres tipos anteriores  para alcanzar el éxito.

La energía positiva estimula el desempeño

Bill Dawson, presidente de Descon Corporation, fue socio empresarial y amigo personal de McCay. Bill, con frecuencia el primer espectador de los conceptos de su amigo, participaba en los experimentos de McCay. Uno de estos experimentos era tener a todo un equipo de proyecto reposando sobre el piso de una sala oscura en la que se escuchaba música ruidosa. Empezaban con piernas y brazos juntos, para luego intentar alejarlos de sus cuerpos a iguales distancias. El objetivo era buscar su centro. En este experimento es evidente la influencia del Zen sobre el trabajo de McCay.

Otra hipótesis que Bill experimentó con McCay fue la idea de que dirigiendo los pensamientos y sentimientos positivos hacia una persona, se incrementa el nivel de respuesta positiva de esa persona. Esta teoría se ensayó de manera rutinaria en numerosas actividades individuales y de grupo con resultados favorables. Usted mismo puede ensayarlo la próxima vez que asista a una mala presentación. En lugar de criticar mentalmente al orador, concéntrese en algo positivo para generar buenos sentimientos hacia él. Este es un ejercicio muy útil cuando uno de los integrantes de su propio equipo se encuentra en dificultades.

Las organizaciones desordenadas son más creativas y con mayor respuesta

Tanto Culver como Dawson recordaron las filosofías de McCay sobre la cultura organizacional. Culver se ha referido a la evolución de la administración matricial y a los equipos de calidad y su relación con los primeros trabajos de McCay. En Descon Bill y McCay trabajaron para formar los equipos que pudieran abreviar los ciclos de desarrollo y producción utilizando los principios de McCay; por ejemplo, McCay creía que los grupos de trabajo deberían estar diseñados de manera que el líder de cualquier grupo pudiera reportar a un individuo de otro grupo, creando redes infinitas de responsabilidades.

4. ¿Esta es la clase de persona que puede ayudarme a crecer?

McCay tomó el desafío y se engrandeció. Fue escuchado por aquellos que se atrevieron, quienes estaban fuertemente interesados y confiados. Bob Bandeen, presidente y director general ejecutivo de Clony Corp., que había sido director general ejecutivo de Crown Life y Canadian National Railways, se encontraba esta vez con McCay alentando y tomando el desafío.

Jim McCay hacía que usted viera las cosas de manera diferente. Lo ayudaba a crecer porque sus ideas eran de una innovación implacable.

Para otros, atemorizados por sus excentricidades, él era un proscrito. Para ellos él era un ingeniero químico practicante del Zen, disfrazado de consultor administrativo.

¿Cuántas veces en los últimos diez años se nos ha dicho que necesitamos cambiar nuestros paradigmas, poner en tela de juicio nuestros viejos pensamientos? Pero, ¿qué sucede cuando lo llevamos a cabo? Con frecuencia nos topamos con organizaciones que son reacias al cambio. A algunos se nos ha etiquetado como demasiado visionarios, enfocados en un futuro impredecible y en el impacto que nuestras acciones de hoy tendrán en el futuro, en lugar de los problemas actuales, o conocemos personas que han sido tratadas como parias por llevar el mensaje.

¡Escuchen, no se desanimen!, estos también fueron los mensajes de Jim.

Él tenía las preguntas correctas.

5. ¿Cómo organiza el autor su material?

Este es un libro sencillo de leer. Puede elegir cualquier sección de su preferencia la cual trata un tema independiente. No obstante, también es un libro de trabajo. Las prácticas comunes que McCay sugiere son más sencillas de leer que de llevar a cabo, debido a que requieren de dedicación y disciplina para alcanzar la meta.

Nos hemos preguntado cuál sería el enfoque de McCay en la actualidad. En el comentario final de este libro empezamos a ver el conocimiento de McCay de cambiar las responsabilidades globales. Se estaba extendiendo desde un simple negocio hacia la economía, desde los equipos hasta las culturas. ¿Cómo habría respondido McCay a los retos asentados en la nación cuando los medios masivos, las telecomunicaciones globales y los bajos costos de los vuelos internacionales han eliminado las distancias entre las personas con valores semejantes en países y culturas diferentes?

En los años posteriores a la publicación de La administración del tiempo, McCay fue citado con el siglo veinte requiere una nueva dimensión, la dimensión de la conciencia, del autoconocimiento. La búsqueda del significado de la vida y nuestro fortalecido conocimiento del misticismo han preparado el terreno para Depak Chopra, Shirley Mac Laine y James Redfield. De haberse materializado los planes de McCay para el Integron Centre, un lugar para combinar la administración, el misticismo y el futurismo con líderes participativos provenientes de empresas, el gobierno y el ámbito universitario, éstos son la clase de pensadores valientes que él hubiera atraído.

En las páginas siguientes prepárese para tomar el desafío y engrandecerse.

Richard & Laurie Ward


Nota del Editor
 Administración del tiempo

Nota del editor

McCay escribió La administración del tiempo en 1959, en una época cuando la mujer no había ingresado a la fuerza laboral en las proporciones actuales, y aquellas que se encontraban laborando aún no habían alcanzado puestos gerenciales y ejecutivos. Aunque las ideas y sugerencias de McCay son tan perspicaces en la actualidad como lo fueron entonces, el sexismo en particular y el idioma neutral en general, no fueron los intereses de hombres y mujeres en el lugar de trabajo durante la década de los cincuenta. De conformidad con un clásico, el editor ha decidido no modificar el lenguaje original de McCay.


Prólogo
 Administración del tiempo

Prólogo

La nueva prueba para el liderazgo

¿Qué hace a un líder?

¿Un hombre es un líder cuando es responsable de algunas personas? ¿Es un líder cuando es el hombre más inteligente en el grupo? ¿Es un líder cuando es el hombre más audaz en el grupo? Las respuestas a éstas y preguntas similares puede ser sí o no. ¿Qué factores determinan la respuesta?

Un hombre es un líder en la medida que:

1) cuenta con seguidores

y

2) su séquito es voluntario

y

3) demuestra a las personas el mejor método de lograr lo que se propone

y

4) es el mejor hombre en la utilización de este método.

Observe que en esta lista de factores se pone énfasis en el futuro. Las personas ven un líder como un  modelo. Su conducta les muestra cómo lograr lo que más desean. Ellos ven su salario tan sólo como el medio para satisfacer sus necesidades de vivir en el periodo previo a la realización de sus metas. Continúan siendo leales a un líder mientras éste siga demostrando, sin duda alguna, su superioridad en el mejor método.

El grupo, por ejemplo, ignora a su jefe si otro de sus integrantes, mediante sus acciones, demuestra que él solo puede conducirlos hacia el éxito. Si una reunión empresarial se desarrolla en una forma frustrante, los integrantes cambiarán con rapidez su fidelidad al presidente por aquel que ofrezca una manera viable de concluir la sesión. Las necesidades de la guía determinan la elegibilidad de un hombre para el liderazgo.

Tendencias en el liderazgo

A medida que han ido cambiando las condiciones en el mundo occidental, el enfoque de las necesidades de las personas han cambiado con ellas. Con el surgimiento de nuevas necesidades, las personas deben buscar una clase diferente de líder que les enseñe cómo alcanzar sus metas. Con base en la clase de liderazgo, se han clasificado cuatro eras, y en la actualidad nos encontramos en un periodo de transición hacia una quinta. Llamaré a éstas: era de conquista, despotismo, comercio, organización e innovación.

La era de la conquista

En la era de la conquista eran grandes las desigualdades para la supervivencia del hombre. Mantenerse vivo era la preocupación de la mayoría de los hombres. Quien era fuerte, agresivo, valiente e intrépido tenía la mejor oportunidad de vivir. Los hombres lo veían como su líder. A su vez, él tenía que probar sus habilidades en repetidas ocasiones durante las batallas. Su liderazgo (y su vida) por lo general terminaba con su primera derrota.

La era del despotismo

Conforme los hombres desarrollaban las civilizaciones, mejoraban su oportunidad de supervivencia. Ahora su mayor amenaza venía de parte de los conquistadores. Anhelaban salvaguardarse de los ataques. Quien era poderoso estaba más seguro. Los hombres elegían como su líder al individuo que inspiraba temor, y se integraban a la era de los tiranos. El modelo para el liderazgo se transformó en el señor todopoderoso; el señor dominante, quien no obstante, garantizaba a sus súbditos la seguridad a cambio de su lealtad y tributos. Su método para mantener su poder era mediante la actividad política. Aunque detentaba un ejército permanente, sólo lo utilizaba como una pieza en un juego continuo de intriga. Las técnicas de la intriga política las ha descrito Maquiavelo en El príncipe.

La era del comercio

En la época de la revolución industrial, los movimientos políticos de los autócratas se habían convertido en el principal peligro para la seguridad pública. Las personas ahora confiaban su apoyo a líderes que pudieran mostrarles cómo lograr un estándar de vida superior. Estos hombres surgieron de la recién creada burguesía de la era del comercio, los capitanes de empresas e industrias que eran exitosos, astutos e influyentes. Ellos ganaban su reputación como líderes por sus habilidades en las negociaciones. Especulaban por altos intereses. Los mejores acumulaban grandes fortunas. Al igual que sus antecesores en las otras eras, gradualmente incrementaron la explotación de sus seguidores mientras la retribución era cada vez menos.

La era de la organización

A principios del siglo XX, la sublevación contra los líderes de la edad del comercio iba por buen camino. Para entonces las personas empezaban a luchar por un sentimiento de pertenencia. Buscaban hombres que pudieran mostrarles cómo satisfacer sus nuevos anhelos. Conforme la edad de la organización sentaba sus bases, el modelo de liderazgo se transformaba en la capacidad para organizar; el líder debía ser un hombre que pudiera crear y proteger al grupo. Se empezaron a sentir los nuevos estándares de conformidad. Ya no era necesario ser acaudalado; ya no era aconsejable sustentar las fuertes opiniones personales, era necesario ser aceptado. Los administradores y los jefes sindicales por igual, afanosamente regresaron a la escuela a aprender las técnicas más recientes para la toma de decisiones en grupo, las relaciones humanas, comunicaciones y participación. Surgieron los departamentos de personal con expertos asesorando a los expertos, respecto a los métodos más aceptables para lograr la aceptación para los cambios de procedimientos y organizacionales. Los consultores administrativos se fueron multiplicando para satisfacer las demandas de ideas nuevas. Con frecuencia los gerentes se encontraban demasiado ocupados administrando sus organizaciones y asistiendo a las reuniones de grupo para generar sus propias ideas. Los objetivos de las empresas se convirtieron en un asunto de discusión en grupo. Se propagó la confusión y la imitación. Entretanto, conforme las ventas iban en aumento, los costos se elevaban aún más rápido. Los gerentes estaban cada vez más preocupados por la caída continua de sus márgenes de utilidades.

La edad de la innovación

Coincidente con el desarrollo de la era de la organización se encontraba la creciente combinación de la investigación científica y tecnológica. Acelerada por las demandas de las dos guerras mundiales, la innovación tecnológica alcanzó tales proporciones que la obsolescencia se convirtió en un problema apremiante. El lanzamiento del Sputnik señaló una fanfarria impresionante para la siguiente aparición de los asuntos internacionales en el escenario. La edad de la innovación había llegado. Las demandas de garantías de seguridad nacional que esta edad desea tienen una rápida y entusiasta recepción.

En la escena doméstica la mayoría de las personas han satisfecho sus necesidades de pertenencia. Están cansadas de la deprimente monotonía de las mismas ropas, autos, casas, la misma charla, las mismas reuniones sin sentido. Los hombres de la organización están empezando a esforzarse por el reconocimiento personal. Quieren ser alguien. ¿Quién será su nuevo líder?

Los líderes de la edad de la innovación

La velocidad de innovación es acelerada. Los productos y métodos con frecuencia suelen ser obsoletos antes de alcanzar la etapa de la planificación final. La trayectoria de la era de la organización está amenazando convertirse en la carrera mortal de un vehículo fuera de control.

El hombre del momento es aquel que puede manejar los problemas complejos creados por la velocidad acelerada de la invención. Ya no es el hombre más fuerte, el más hábil, el más astuto o el más popular. Es el hombre de originalidad excepcional. Es el hombre que se ha disciplinado para adquirir nuevos conocimientos y habilidades. Quien ha creado nuevos conceptos de producción, conceptos de mercadotecnia, métodos de financiamiento. Si él es un as, participa de los nuevos conceptos en áreas como energía atómica, la conquista del espacio, la planificación cívica, educación o asuntos internacionales.

En los negocios, la transición en el liderazgo puede verse con mayor facilidad en industrias en expansión: electrónica, misiles, de energía nuclear, plásticos y similares. Aquellas empresas que tienen la más alta calidad de liderazgo en innovación están atrayendo a las personas más creativas, quienes  no ingresan por la remuneración sino por la promesa de asociarse con hombres que se distinguen como pensadores. Pronto correrá la voz. Aladin Corporation es el equipo perfecto. Cuentan con Axelson, Sheridan y Bronowsky. Aladin sigue adelante mientras sus competidores enfrentan su desolación con una línea de productos obsoletos y reclamos sobre antigüedad y prestaciones a los empleados.

La nueva prueba para el liderazgo

A los hombres es posible ofrecerles puestos, pero no se les puede ofrecer el liderazgo. Ellos toman el liderazgo demostrando a sus seguidores cómo lograr lo que más desean. En esta era deben mostrar originalidad. Ya no es suficiente ser listo; añadir, por ejemplo, otro faro delantero o posterior y exigir un nuevo diseño automotriz. La nueva prueba para el liderazgo demanda un salto cuántico en originalidad, abandonar lo antiguo  por un concepto superior. En este sentido el líder es el hombre con la idea original, sin importar la antigüedad, posición, opulencia o capacitación.

Hoy día el aspecto más sorprendente de la obsolescencia es su premura. Independientemente del tamaño, bienes o prestigio, una compañía puede prosperar un día y enfrentar la ruina al día siguiente. El único seguro contra esta amenaza es el talento creativo.

Los hombres con originalidad no pueden crearse en masa. Más bien, por sí mismos buscan las fuentes del conocimiento y habilidades para su desarrollo. Sobre todo, buscan un líder creativo que pueda instruirlos con su ejemplo.

El mensaje para los negocios es claro. Las compañías que sobrevivan serán aquellas que aprendan más rápido cómo descubrir y estimular el desarrollo del talento creativo. En particular, serán las compañías cuyos gerentes fomenten la investigación y demuestren originalidad en su toma de decisiones.

El mensaje para cualquier hombre que aspira al liderazgo también es claro. Ya no es suficiente tener un grado académico, tener conocimientos del puesto y trabajar duro. Para alcanzar y mantener una posición de liderazgo en esta era de innovación, un hombre debe dedicar una parte de cada día a su desarrollo personal. Además, necesitará añadir continuamente a sus recursos conocimiento y habilidades. Para lograrlo no puede darse el lujo de desperdiciar su tiempo. Debe aprender a cuidarlo con determinación, manejarlo con precisión e invertirlo con ingenio. Entonces, contará con tiempo incalculable para el liderazgo y su desarrollo.

Agradecimientos

Este libro es en efecto un registro de mi aventura en el manejo de mi persona. Empezó en 1947 cuando el Dr. J. S. Bois me sugirió que estudiara los escritos del conde Alfred Korzybski. Este hecho me despertó el interés en las áreas de la psicología, antropología, comunicaciones, relaciones humanas, religión comparativa y filosofía. Los estudiosos de las General Semantics de Korzybski descubrirán muchas de sus ideas entretejidas en todo este libro.

A lo largo de la aventura, el Dr. Bois ha fungido como mi guía, consejero y maestro. He tomado sus ideas para transmitirlas en mi propio idioma. Mi agradecimiento será evidente de inmediato cuando usted lea su reciente libro, Explorations in Awareness. No sólo no manifestó desacuerdo alguno cuando adopté su intelecto, sino que leyó mi manuscrito a medida que se desarrollaba y me ofreció múltiples sugerencias útiles.

Este libro es en gran medida el resultado de los esfuerzos de mi editor, Eaton B. Lloyd. Conforme iba de revisión en revisión, él nunca dejó de crear un método original para mantener mi escrito libre de modificaciones y enmendaduras importantes.

Por último, quiero agradecer el incansable trabajo de la señora Dorothy Lefevre quien escribió el manuscrito y sus múltiples revisiones mientras sobrellevaba la multitud de problemas inherentes a un oficio profesional.


Capítulo 1: La presión del tiempo
 Administración del tiempo

Capítulo 1

La presión del tiempo

Contenido	Prólogo	Nota del editor	Introducción

No importa qué tanto me esfuerce y redistribuya mi tiempo, no dejo de tener la sensación de que hay más trabajo por hacer y más personas a quien entrevistar, de lo que puedo manejar en forma satisfactoria.

Cuando Barrington mencionó esto me pareció que estaba resumiendo los sentimientos de la mayoría de los gerentes con los que me he encontrado desde que terminó la guerra.

Barrington era un hombre cuarentón que había asumido la presidencia de la empresa de manos del fundador, hacía unos seis años. Aunque las ventas totales habían aumentado un promedio de 7% anual durante su desempeño, Barrington encontraba que este trabajo le demandaba toda su atención e ingenio para mantener un adecuado margen de utilidades contra la creciente competencia. Me había pedido colaborar con él para investigar lo que se podría hacer para estimular el crecimiento de sus gerentes. También quería un espectador imparcial e inquisitivo para examinar algunas de sus reflexiones acerca de los problemas actuales y sus planes a largo plazo.

Nos encontrábamos sentados en su oficina intercambiando ideas. Se inclinó hacia adelante y me miró interrogante.

¿Conoces a Neil Carrol?

Mi respuesta fue afirmativa.

Bien, Neil ha estado manejando nuestra División de Productos Especiales durante los últimos dos años. Controla toda la división activa. Hasta tal grado que, de hecho, considero que en la actualidad Productos Especiales tiene el potencial de crecimiento más grande que cualquiera de nuestras divisiones. El problema es que no logro que Neil se dé cuenta que no podrá mantener su ritmo de expansión a menos que se tome el tiempo para rodearse de un grupo de hombres competentes. Neil está de acuerdo en que tiene un problema de potencial humano y afirma que está haciendo todo lo posible por solucionarlo, aunque no lo hace con suficiente rapidez. Además, me siento intranquilo ante la perspectiva de buscar un sustituto adecuado para Neil si algo le sucediera. Es cierto que no cuenta con alguien que pueda hacerse cargo, y pienso que ningún hombre de las otras divisiones podría ocupar el puesto.

Conforme Barrington hablaba, imaginé el encuentro que tuve con Neil Carrol la tarde anterior. Cuando yo entraba a su oficina, él se encontraba hojeando una pila de solicitudes de empleo. Mencionó que ya había revisado más de setenta solicitudes en los últimos tres meses, entrevistado a unos 15 hombres y todavía no encontraba alguno que pudiera adecuarse como su asistente. A juzgar por las carpetas que se encontraban sobre su escritorio, parecía que Carroll tenía una gran cantidad de trabajo atrasado.

Mientras me encontraba con él, guardó en su portafolio una carpeta particularmente gruesa. Con una sonrisa irónica me dijo que los presupuestos y proyectos eran parte de su tarea normal. Contestó por lo menos seis llamadas telefónicas en la media hora en que estuvimos juntos. Durante una de ellas, lo observé tratando de explicar por qué no podía servir como el representante industrial para la Campaña de la Cruz Roja. Al final accedió. Aparentemente, un año antes había forzado a otro compañero a una posición semejante para otra campaña de beneficencia. De manera que Barrington no se encontraba solo con la presión del tiempo.

Otra cosa, continuó Barrington. De acuerdo con este libro, debo delegar más de mi trabajo. Pero, ¿cómo puedo cargar con más trabajo a un hombre como Carrol, que ya tiene más de lo que puede manejar? Para complicar más las cosas me doy cuenta que durante las vacaciones de verano, desde junio hasta mediados de octubre, estaremos operando con las tres cuartas partes del personal ejecutivo. Parece haber una tendencia, alrededor de mayo, de guardar los proyectos hasta que estemos de regreso en el otoño. Añade a esto casi un mes perdido en la confusión de la estación de Navidad y Año nuevo, y resulta que estamos tratando de comprimir el trabajo de un año a siete meses. No es de extrañarse que estemos reducidos de tiempo.

En ese momento sonó el teléfono. Al parecer, el jefe de la sección de Nombres Especiales de la Campaña de la Caja de Ahorros Comunitaria había sufrido un ataque cardiaco. A Barrington, como jefe de la campaña durante este año, se le preguntó sobre lo que deberían hacer. Pidió a su interlocutor llamar a una reunión especial con su presidente de grupo para las 5:30.

Cuando colgó el aparato, Barrington me miró meditabundo.

Mike Anderson, que encabezaba nuestra división de Nombres Especiales de la Campaña de la Caja de Ahorros, murió anoche de un paro cardiaco. Tenía 47 años y desempeñaba un puesto como el mío en Ajax Mills. El sábado pasado, cuando estábamos formando un equipo de cuatro, miramos la película sobre la salud. Esto te hace detenerte a pensar.

La interrupción había cambiado el orden de ideas de Barrington. Nos quedamos en silencio durante algunos minutos. Después, lentamente, como si estuviera vacilando para encontrar una forma de expresar un pensamiento, volvió a iniciar la conversación:

En promedio, paso más tiempo que ninguno trabajando en la compañía. Por lo general estoy aquí con el primer turno y me retiro hasta las 6:30. Las tardes y fines de semana empleo mucho tiempo en el trabajo que me llevo a casa. Mi esposa se ha resignado más o menos a ser una viuda de empresario. No es que no desee pasar más tiempo con mi familia, sino que me doy cuenta que la casa es uno de los pocos lugares donde puedo pensar en algún problema sin sufrir constantes interrupciones. Y no es que  me importe el trabajo. De hecho, lo encuentro desafiante y estimulante.

Lo que encuentro sumamente frustrante es el hecho de que la mayor parte de mi día se ve obstaculizado con problemas operativos comunes. Estoy convencido de que ya no basta con cumplir con nuestros proyectos. A menos que pensemos y planeemos en forma productiva para los próximos cinco años, y especulemos sobre el perfil de los próximos quince, estaremos como el ganador de una carrera de botes en el Mississippi, primeros en la meta, pero con el único motor sobre una barcaza desmantelada.

Si no me estoy enfocando en planes a largo plazo, ¿cómo puedo esperar que mis hombres lo hagan? No obstante, parece que no contamos con suficiente tiempo. La respuesta, lo sé, no radica en trabajar más durante más tiempo. Pienso en lo que le sucedió a Mike Anderson. Francamente, no sé cuál es la respuesta, pero estoy empezando a pensar que logramos el éxito o fracaso, no sólo como líderes empresariales sino como seres humanos, en la medida en que aprendamos a administrar ese extraño producto llamado tiempo.


Capítulo 2: El reto del cambio
 Administración del tiempo

Capítulo 2

El reto del cambio

Contenido	Prólogo	Nota del editor	Introducción

Vivimos en una era en la que los rápidos cambios engendran temor, y el temor con frecuencia nos congela en una rigidez que confundimos con estabilidad.

Lynn White, Jr.

El fragmento de mi conversación con Barrington es un compendio de cientos de conversaciones semejantes. Casi sin excepción, los ejecutivos han expresado de una manera u otra su perspicaz y aún presente conciencia de que no tienen tiempo para llevar a cabo todo lo que deberían hacer. Sus subordinados, en cada nivel de la administración, pocas veces dejan de tener la sensación que han dejado de realizar demasiado trabajo. No pueden admitirlo como temor, según lo establece Lynn White Jr., no obstante se encuentran intranquilos.

¿Se han vuelto las presiones de tiempo una parte inevitable de la vida empresarial moderna? ¿Debemos dejarnos abrumar bajo las ruedas del progreso, como el conejo congelado por un paro mortal causado por el resplandor de un auto a gran velocidad? O, ¿podemos seguir adelante con el ritmo que nosotros mismos hemos establecido?

El creciente ritmo de los negocios

Nos jactamos de ser realistas y lo somos. Entonces enfrentemos la situación. Estemos muy conscientes de la manera como se está incrementando el ritmo de los negocios.

Tomemos una investigación, por ejemplo. En un año, 1955, las empresas estadounidenses gastaron más en investigación que durante el periodo de sesenta años, 1875-1935. Y, preste atención, esto no incluye las grandes cantidades de dinero gastados en investigación aplicada a métodos y procedimientos de producción, mercadotecnia y finanzas. Ahora contamos con cientos de miles de personas dedicándose tiempo completo a hacer obsoletos nuestros actuales productos, mercados y métodos para hacer negocios. La tasa de incremento y la presión resultante es de 60 a 1.

No es sólo el hecho de que se crean más ideas nuevas cada año, sino que se ponen en práctica más pronto. La pólvora fue inventada en el siglo XII, pero no se utilizó en la guerra sino  200 años más tarde. La fisión atómica se observó por primera vez en 1939 y se aplicó durante los cinco años posteriores. Razón: 40 a 1.

El cambio activa la cadena de reacciones por toda una empresa; las ideas se disparan entre sí en cada nivel administrativo. Se presentan más problemas y mayores que hace 20 años; existen numerosas y trascedentales alternativas. Hoy por hoy, las decisiones pueden comprometernos durante los años por venir. Debemos dedicar mucho más tiempo que antes a la planificación a largo plazo. Característicos de los crecientes problemas que enfrenta la administración en esta era de la innovación, son los que enfrentan las principales líneas aéreas de la actualidad.

Desde 1945 las líneas aéreas, como muchos otros negocios, han estado luchando por conservar un equipo de vanguardia mientras dan servicio a más clientes cada año. La selección de un nuevo tipo de avión se lleva meses de análisis cuidadoso, tanto por parte del personal como de los altos ejecutivos. Los pedidos multimillonarios, cuando se colocan, comprometen a la línea aérea con un avión en camino a la obsolescencia por el tiempo que tardan en entregar éstos, tres o cuatro años después. Además, cada compra de nuevos tipos de aviones implica nuevos inventarios de refacciones, nuevos procedimientos de mantenimiento, programas de capacitación para pilotos, ingenieros de vuelo, sobrecargos, tripulación terrestre y personal de mantenimiento, nuevos horarios de rutas y con frecuencia nuevos hangares y otras instalaciones.

Estos sólo son algunos de los problemas asociados con la compra de aviones. Conforme la nave es más grande y más costosa (en la actualidad, un avión de línea comercial cuesta 20 millones, comparado con los precios de la posguerra de alrededor de uno y medio millones) los problemas crecen en tamaño y también en número. Cuando consideramos que la mayoría de las líneas aéreas se han visto obligadas a comprar nuevos tipos de aviones por lo menos cada 4 años desde 1945, no es exagerado decir, el ritmo y la complejidad de las operaciones empresariales van en aumento. Tenemos que empacar en horas o días el trabajo que anteriormente nos tomaba semanas o meses.

Cómo superar la presión del tiempo

Al enfrentar las crecientes demandas de nuestro tiempo, ¿qué opciones tenemos? La primera, podemos dejar pasar el reto y desempeñar una tarea más sencilla. La segunda, podemos trabajar más durante más tiempo. Si tenemos una constitución vigorosa, tal vez prosperemos por un tiempo bajo una carga en aumento, pero es probable que cada vez menos personas sigan nuestro paso. Tenderemos a volvernos menos sensibles a sus necesidades mientras nos volvemos más demandantes de su tiempo y energía. A medida que se incrementa la presión, y antes de darnos cuenta, nuestro juicio tenderá a desviarse cada vez más debido a la tensión.

Una tercera opción es que todos soslayemos el asunto. Podemos rehusarnos a reconocer que los cambios que se llevan a cabo en nuestro entorno tienen alguna importancia para nuestra propia empresa. Podemos pensarnos como hombres de negocios prácticos y realistas que no toleraremos ninguna insensatez teórica. Este es el congelamiento característico a una rigidez que engendra temor, disfrazada bajo la máscara de objetividad, certidumbre, estabilidad y cosas por el estilo. Los síntomas son fáciles de reconocer:

Nos preocupamos por detalles de nuestro trabajo.

Nos volvemos quisquillosos sobre nuestro estatus.

Criticamos a otros.

Buscamos excusas.

Hubo un tiempo cuando era común pelear contra el cambio. Al hacer esto muchos gerentes sentían que estaban haciendo lo correcto. El sentido de la tradición era muy respetado. En la actualidad sabemos que el administrador que se aferra a su puesto pronto se queda con las manos vacías.

Un enfoque creativo para enfrentar las presiones de tiempo

Ninguna de estas opciones dictadas por el temor pueden solucionar el problema de las presiones de tiempo. Tenemos que echar mano de un método novedoso y salir adelante de una manera creativa.

En este punto, puede sernos útil una sencilla analogía.

Consideremos los principios que controlan el flujo de un sistema de agua. Es posible incrementar un sistema de agua mediante uno de dos métodos. Podemos incrementar la presión, o aumentar el tamaño de las tuberías y válvulas. Incrementar el flujo sin agrandar el tamaño significa una presión forzada. Hemos visto que la presión de los planes de largo alcance, las decisiones urgentes y la competencia de ideas ha alcanzado un punto peligroso dentro de nosotros. La alternativa es clara: debemos buscar nuestro desarrollo personal y encontrar la manera de multiplicar nuestro rendimiento.

Hay dos maneras de trabajar con nosotros mismos para incrementar nuestro rendimiento: la vía del autocontrol, una manera que está bien dentro de la escala de cualquiera que desee desarrollarse con rapidez mediante un esfuerzo personal sistemático; y la vía de la inspiración casi milagrosa.

Se ha escrito mucho para describir las teorías y métodos de la vía de la inspiración. Todas las teologías están de acuerdo que el hombre puede estar unido a una fuerza superior. Todas convienen, además, que este Poder Supremo se transforma en una fuente de energía casi ilimitada para cualquiera que acepta su guía sin reservas. En este punto es cuando los autores tratan de explicar este fenómeno que concluye en polémica. Sin embargo, para cualquiera que busca la manera de incrementar su capacidad, un hecho queda claro. Existen incontables registros documentados a lo largo de la historia de las naciones, de hombres y mujeres que han experimentado algún tipo de transformación. En un instante y de repente, por decirlo así, han dado un enorme salto en la eficacia personal. Si a esto se le puede llamar conversión, salvación, alianza o iluminación, el hecho es que se llevó a cabo un salto espectacular. Estas transformaciones han sucedido en personas de todas clases, posiciones, condiciones y creencias.

En los últimos años ha resurgido el interés por la literatura religiosa y de inspiración divina. Los libros de Norman Vincent Peale, Emmet Fox y Claude Bristol son los más vendidos. Es muy posible que esto surja debido a que se tiene una mayor conciencia del poder de la inspiración para solucionar las crecientes presiones de tiempo.

Sin embargo, en esta era dominada por la ciencia, sólo un porcentaje muy pequeño de la población parece estar en condiciones de dar un salto en la eficacia por medio de la fe como único recurso. Tal vez sus demandas por una teoría laboral comprensible les impide experimentar la transformación por la vía de la inspiración. Existe otra vía de crecimiento en una serie de saltos, que no se contrapone en ningún aspecto con las de la fe, de hecho, se complementan. Es la vía del hombre que acepta sin temor el reto al cambio, puesto en movimiento por el hombre. Destruye la presión de la barrera del tiempo. Sus principios y métodos pueden utilizarse sin importar la educación formal, los años de experiencia o la carga de trabajo. Los  estudiaremos en los capítulos siguientes.


Capítulo 3: Cómo abrirse paso a través de la barrera del tiempo
 Administración del tiempo

Capítulo 3

Cómo abrirse paso a través de la barrera del tiempo

Contenido	Prólogo	Nota del editor	Introducción

A medida que perfeccione sus técnicas de autocontrol, como primer dividendo se liberará de la presión del tiempo.

La necesidad de nuevos principios de trabajo

El administrador actual se encuentra en una carrera contra el tiempo. Lucha contra la barrera del tiempo a medida que acelera  sus actividades. Debe abrirse paso para cumplir la creciente complejidad de sus tareas.

Dos métodos de apalear el tiempo son bien conocidos y practicados por los ejecutivos progresistas. Uno es el método de la selectividad. Primero, reconoce las partes de su trabajo que son obsoletas y de las que puede prescindir: métodos, procedimientos, productos e instalaciones anticuados. Descártelas sin misericordia. No las conserve encargándoselas a los subordinados.

El segundo método es el de delegar, que va aún más allá. Usted delega aquellas partes necesarias de su trabajo que ya ha dominado. Esto le dejará tiempo para dedicarse al contorno cada vez más amplio de su puesto, y con ello ofrece a sus hombres un constante desafío para crecer junto con usted.

No obstante, estos métodos ya no son suficientes. Confrontado con una incontenible carga de trabajo que no puede ni cortar ni delegar, necesita más que sólo técnicas para ahorrar tiempo. El desafío del tiempo exige examinar de nuevo sus principios de trabajo.

En el capítulo anterior hemos analizado uno de los principios de trabajo; es decir, superar las presiones de tiempo que usted necesita para incrementar su rendimiento. Sin embargo, antes de que pueda afrontar sus problemas de tiempo, debe conocer otro nuevo principio de trabajo. Este debe ser un principio que escribirá COMO para incrementar su rendimiento.

Un principio para incrementar el rendimiento

En la búsqueda de un principio para incrementar el rendimiento, empecemos con un ejemplo del mundo de la materia, el control de la energía. A nivel de la física, el hombre ha multiplicado su capacidad para liberar energía en proporciones inimaginables para las generaciones anteriores. El hombre primitivo podía recoger una piedra de una libra y arrojarla, digamos, a 50 pies. Esta liberación de energía era del orden de 50 pies-libra. Esto puede considerarse como el recurso de energía básico del hombre sin ayuda de los inventos.

Cuando el hombre inventó la primera honda multiplicó su energía por un factor de dos. Pudo lanzar una piedra de una libra, digamos, a 100 pies. Había alcanzado el nivel de 100 pies-libra.

Luego vino la invención del arco y la flecha. El hombre pudo proyectar una flecha de una libra con la fuerza de 300 pies-libra. Esta fue tres veces la energía de lanzamiento de honda, seis veces la fuerza del hombre sin ayuda.

Con el descubrimiento de la pólvora el hombre pudo generar una fuerza de 12 000 pies-libra, a partir de una libra de esta mezcla. El incremento fue cuatro veces más que el anterior, y veinticuatro veces el resultado inicial posible para el hombre.

Con un explosivo químico, bajo ciertas condiciones, el hombre puede ejercer una fuerza de 6 000 pies-libra con una libra de TNT. Esta es cinco veces el incremento previo y ciento veinte veces la energía inicial.

Ahora el hombre cuenta con la fisión nuclear y una liberación de energía potencial del orden de 10 000 000 de veces más que el TNT. Ha creado un gigante que tiene el impresionante poder de  1 200 000 000 de hombres primitivos congregados.

Coloquemos estas cifras en forma de tabla:

Liberación de energía a través de las eras

Método	Resultados en pies-libras	Incrementos de energía

separado	acumulado

Lanzamiento de una piedra con la mano	50	1	1

Lanzamiento de una piedra con honda	100	2	2

Arco y flecha	300	3	6

Explosión de pólvora1 200	4	24

Explosión de TNT	6 000	5	120

Fisión nuclear	60 000 000 000	10 000 000	1 200 000 000

Esta progresión en la capacidad del hombre para liberar energía se puede observar en tres niveles distintos:

I. El nivel material, donde manejamos grandes cantidades de material como se presenta en la naturaleza o fabricado por el hombre. Esta es la etapa del lanzamiento de la piedra a mano, el lanzamiento con una honda, el arco y la flecha.

II. Nivel químico (o molecular), cuando el hombre incrementa la energía combinando diferentes elementos para provocar una reacción, la etapa de las explosiones con pólvora y TNT.

III. Nivel atómico (o nuclear), cuando el hombre tiene a su disposición los constituyentes científicamente descubiertos de la materia y libera algo de la energía ilimitada del átomo.

A medida que el hombre se desplazaba desde el nivel material al químico y del nivel químico al atómico, progresivamente dio saltos más grandes en su liberación de energía controlada. Sin embargo, para lograr estos avances en la producción, tuvo que realizar saltos comparables en las áreas del conocimiento y el perfeccionamiento de sus técnicas. Por ejemplo, el operador de una unidad de descomposición catalítica en una refinería petrolera, necesita más conocimientos, debe tomar en cuenta más factores y, en general, debe idear más técnicas que un enladrillador o un carpintero. El operador de un reactor nuclear tiene estudios de prosgrado, es un matemático consumado y todavía inexperto en su entorno técnico, por lo que debe continuar como estudiante perpetuo.

En la práctica empresarial se ha estado llevando a cabo un proceso de ampliación y perfeccionamiento similares. Hasta finales del siglo XIX, la mayoría de los negocios eran manejados de una manera informal. Este periodo, que podríamos comparar con el nivel material del ejemplo previo, podemos denominarlo la etapa del comercio. La medida era empírica. Se llevaban registros sencillos, si es que los había, de las cantidades en existencia, ventas, nómina y similares. Los negocios eran buenos si vendían mucho. Un negocio era rico si tenía mucho. Habían pocos estándares y la ley del mercado era, que el comprador se ponga listo.

En el siglo XX esta imagen fue cambiando con rapidez. Los ingenieros industriales como Taylor y Gilbreth, habían introducido las técnicas de la simplificación del trabajo. Los puestos ya no se veían de manera informal y no diferenciados. Eran estudiados a fondo para descubrir sus múltiples elementos. Estos elementos eran reordenados con cada mejoramiento de la técnica para obtener grandes incrementos en el rendimiento laboral con los mismos, o aun menos insumos. La producción por horas-hombre se incrementó aproximadamente seis veces en los cincuenta años posteriores. La administración científica ha desplazado el comportamiento empresarial hasta un nivel molecular si lo comparamos con el ejemplo de la energía. Podríamos denominar a este periodo la etapa de la planificación calculada. Para trabajar en esta etapa de planificación calculada, los administradores y trabajadores han tenido que incrementar la escala de su conocimiento y técnica.

Otros ejemplos vienen a colación: las fortunas en polvo de oro recuperadas de las arenas abandonadas como improductivas por los gambusinos, por las modernas técnicas de extracción de oro. El aumento en la velocidad de combustión se hizo posible mediante la combustión del carbón finamente pulverizado. La enorme cantidad de mensajes telefónicos transferidos por un sólo cable resultante del perfeccionamiento de la telefonía primaria. En todos estos ejemplos se puede observar el mismo principio de incremento en la producción. El principio es este: a medida que aprendemos a trabajar en niveles de subdivisión aún más finos; a medida que incrementamos nuestra capacidad para discriminar podremos aumentar la producción en las áreas bajo estudio. A esto le llamo el principio del perfeccionamiento.

Rompimiento de la barrera del tiempo

La tendencia en la práctica empresarial es hacia una mayor sensibilidad de control y complejidad en la toma de decisiones. La creciente velocidad de innovación tecnológica demanda y acelera esta tendencia. Se están ideando nuevas herramientas y técnicas de planificación administrativa y de control para hacer frente a estos problemas. Sin embargo, las herramientas exigen del usuario un grado considerable de conocimiento actualizado y perfeccionamiento de la técnica.

Los administradores de esta generación enfrentan un reto sin precedentes. Son la primera generación cuya educación y capacitación formales están amenazadas con volverse obsoletas, antes de que puedan explotarlas por completo. Un síntoma de esta obsolescencia de la experiencia es la sensación de presiones de tiempo. Las demandas del puesto ya no pueden cumplirse con los antiguos métodos en el tiempo disponible. Debido a la obsolescencia de la experiencia, el gerente de cuarenta años ya no es considerado un bien para su compañía; esta situación se vuelve cada vez más común. Es como el piloto bombardero de la Segunda Guerra Mundial que ya no califica para la tripulación aérea porque su experiencia no se adapta a los nuevos jets bombarderos.

La productividad se ha multiplicado aplicando el principio de perfeccionamiento para la administración de los negocios. Puede dar un salto hasta su propio rendimiento y abrirse paso por la barrera del tiempo cuando empiece a aplicarlo a su propia administración. Ya no puede darse el lujo de estar preocupado por problemas del negocio. Como el piloto del jet, cada día debe prestar atención para acrecentar su conocimiento y perfeccionar su técnica. A medida que aprenda más sobre la conformación y funcionamiento de su organización personal y su entorno, será más susceptible a los elementos de su experiencia. El resto de este libro describe cómo puede administrar su tiempo cada vez con mayor precisión. A medida que aplique estos perfeccionamientos de autocontrol, puede lograr como primer dividendo una liberación de la presión del tiempo.

Resumen de la parte uno

1. Para alcanzar y mantener la posición de liderazgo en esta era de innovación, un hombre debe dedicar parte de cada día a su autodesarrollo.

2. La mayoría de los administradores hoy en día comparten una extraña sensación de no tener tiempo para realizar todo lo que deben hacer.

3. El ritmo y complejidad de las operaciones empresariales van en aumento.

4. El incremento en las presiones de tiempo exige más que una solución ingeniosa. La respuesta a las presiones de tiempo sólo se encuentra reexaminando sus principios de trabajo elementales.

5. El principio para solucionar las presiones de tiempo es: el tiempo está relacionado con el rendimiento, aumente su rendimiento y tendrá más tiempo.

6. El principio para incrementar su rendimiento es: el rendimiento está relacionado con el perfeccionamiento de la técnica, a medida que perfecciona sus técnicas de autocontrol aumentará su rendimiento.

7. Con frecuencia, la sensación de contar con poco tiempo es un síntoma de acumulación de obsolescencia en su conocimiento y habilidades.


Capítulo 4: Cómo incrementar su rendimiento
 Administración del tiempo

Capítulo 4

Cómo incrementar su rendimiento

Contenido	Prólogo	Nota del editor	Introducción

Usted puede incrementar su rendimiento a medida que aumenta su capacidad para captar imágenes precisas, claras y rápidas de lo que sucede en su entorno.

Donde se originan las experiencias

El efecto acumulativo de la investigación científica con seguridad está haciendo su trabajo más complejo. Para enfrentar este desafío necesita incrementar su rendimiento. En la medida que usted fracasa para lograrlo, lo vuelve más consciente del aumento en sus presiones de tiempo.

Los principios de trabajo descritos en la parte 1 establecen que es posible superar las presiones de tiempo e incrementar su rendimiento al perfeccionar sus técnicas de autocontrol. Para lograrlo necesita adiestrarse en el manejo de cada uno de los elementos más pequeños de su experiencia. A la luz del conocimiento actual, ¿cuáles son los elementos más pequeños de su experiencia que puede aprender a reconocer y perfeccionar?

Para dar una pista de la respuesta a esta pregunta, considere los recientes hallazgos en neurología y psicología. Del mismo modo que la física nuclear tuvo sus inicios poco antes del comienzo de este siglo, la investigación sobre el cerebro y el sistema nervioso se ha llevado a cabo, en gran medida, desde 1900.

Toda nuestra experiencia, la que ahora se manifiesta, es el resultado de las actividades de una clase de células especiales llamadas neuronas o células nerviosas. Estas se encuentran en nuestro cerebro, médula espinal y nuestras fibras nerviosas. La parte más compleja de nuestro cerebro, la corteza externa o córtex, contiene cerca de 15 000 000 000 de estas neuronas. Dentro de esta masa de células interconectadas, de manera todavía desconocida para nosotros, se originan nuestras experiencias. Cuando nos detenemos a pensar que una experiencia probablemente es un grupo de estas células nerviosas activadas, como las luces sobre la marquesina de un teatro, puede tener idea de la cantidad de combinaciones de experiencias que sería posible lograr con 15 mil millones de células. No es de extrañarse que parezca ilimitado lo que podemos aprender.

Desde nuestros ojos, oídos, nariz, lengua, piel y otras superficies corporales sensibles, millones de pequeñas fibras nerviosas llevan impulsos hacia esta computadora central. A partir de esta corriente ininterrumpida de señales que ingresan, nuestro cerebro clasifica algunas de estas señales y las organiza en series de impresiones o imágenes separadas. Usted logra el efecto de imágenes continuas, ya que el cerebro, como un proyector de imágenes en movimiento, las lanza sobre la pantalla de nuestra atención tan rápido, que no logramos percibir espacios.

Si usted se detiene por un momento y se observa encontrará que en cualquier momento su atención se encuentra dominada por una impresión. Puede pasar con rapidez de observar a escuchar, o leer y luego volver a mirar, pero cada cambio se hace por encima de la impresión anterior. Sólo puede ver, como se dice, una cosa a la vez. Cada una de estas impresiones separadas la ha elaborado su cerebro y organizado como un mosaico de señales sensoriales en una fracción de segundo. Durante el día su cerebro elabora decenas de miles de estas imágenes. Estas se pueden tomar como los elementos más pequeños de su experiencia.

Controladores de acción

¿De qué manera influyen los elementos de nuestra experiencia en nuestras acciones? Eche a volar su imaginación y sígame en un tipo de analogía de ciencia ficción que escenificará el papel de estas imágenes en nuestra mente. Imagine que nos instalamos en un cohete espacial para explorar Venus. Despegamos de la Tierra y después de un viaje sin problemas aterrizamos a través de la densa neblina de Venus. Usted y yo somos los primeros voluntarios para explorar, a bordo de un vehículo especial autopropulsado y usted tiene a su cargo los controles de mando. Lo único que puede ver es lo que sucede en una pantalla de televisión que transmite información desde la antena exterior de nuestro vehículo. Ahora estamos solos sobre la superficie del planeta. Encendemos todos nuestros receptores y ponemos en marcha la antena en su secuencia de exploración. Observamos la pantalla con gran atención, ésta se ilumina pero no aparece ningún patrón. Sólo hay algunas líneas dispersas como esto:

Ahora deténgase un momento y pregúntese a sí mismo lo siguiente: mientras no haya una imagen reconocible en pantalla, ¿pondría el vehículo en marcha?

Seguro que la respuesta sería: no lo moveré hasta que pueda vislumbrar lo que hay a mi alrededor. En otras palabras: sin imagen no hay acción.

Ahora imaginemos que ajustamos los controles de nuestros receptores hasta tener la siguiente imagen:

Ahora apenas podemos vislumbrar frente a nosotros una superficie plana de algunos cientos de pies. De nuevo, ¿qué haría usted? Pienso que podría estar dispuesto a mover el vehículo cautelosamente para explorar hasta el límite de nuestra imagen brumosa. Pero actúa con precaución. Se mueve con lentitud y está preparado para retirarse en cualquier momento.

Poco después estamos en condiciones de recibir en pantalla la siguiente imagen muy clara:

Con una imagen clara podrá actuar con confianza. Podrá girar el vehículo a la izquierda o a la derecha y explorar a todo lo largo del risco o, alejarse de él. Es posible que nuestros receptores estuvieran mal ajustados y nos dieron una imagen igualmente clara pero falsa. En este ejemplo, si la imagen falsa hubiera mostrado delante de nosotros una planicie en lugar de un cañón, de la misma manera usted habría ido confiado a toda velocidad hacia adelante.

Esta analogía enfatiza el hecho de que las imágenes en su mente controlan sus acciones. Si no tiene una imagen y no puede vislumbrar lo que ocurre, no puede actuar. Si sus imágenes son borrosas y confusas, actúa de manera insegura. Si sus imágenes son claras y precisas, actúa de manera decidida y efectiva. Más todavía, la velocidad con la que genera sus imágenes gobierna la prontitud de sus acciones. Recuerde, no puede actuar sin una imagen.

Cómo incrementar su rendimiento

Ahora es posible establecer el método general para incrementar su rendimiento. Puede incrementar su rendimiento a medida que aumenta su capacidad para lograr impresiones claras, precisas y rápidas de lo que sucede en su entorno. El método específico para lograr mejores imágenes con mayor rapidez se describirá en detalle en los capítulos 5 al 11. Incluye tres fases que se pueden trabajar en forma simultánea. Estas son:

1. Incremente su estado de alerta

2. Incremente su energía disponible

3. Incremente su conocimiento y nivel de experiencia

Presentamos algunos ejemplos para ilustrar la manera como estos factores pueden influir en su desempeño:

Primero, el factor estado de alerta. Usted empieza el día con grandes esperanzas de dedicarle suficiente tiempo a su trabajo acumulado. Apenas ha empezado a revisar su correspondencia cuando suena el teléfono. Es Barnes de Producción, preguntando  qué va a hacer con el flete de productos dañados que inesperadamente han descargado delante de él. Usted le indica que le dará una respuesta tan pronto como sea posible y de inmediato llama a Smedly de Ventas. Apenas la semana pasada dedicó una hora junto con Smedly para llegar a un acuerdo sobre la política que se iba a seguir en este tipo de embarques. Cuando Smedly entra a su oficina ofrece miles de explicaciones. Afirma que sabía exactamente lo que tenía que hacer y lo hizo. Haciendo una revisión, encuentra que él tenía una imagen clara, sí, pero equivocada. De cualquier manera, ha invertido casi una hora de su mañana, más todo el tiempo ocupado en el asunto, para producir una situación insatisfactoria que todavía promete distraer más su atención.

¿Cuál fue el error? Haciendo memoria, usted recuerda que Smedly parecía muy preocupado la semana anterior cuando hablaba con él sobre el envío. Varias veces tuvo que repetir las ideas cuando observó una mirada vaga en sus ojos que manifestaba su ausencia. Analizándolo bien, ese día usted también estaba muy preocupado. Justo antes de entrevistarse con Smedly había recibido una llamada de casa. Preocupado por el problema, se mantuvo inmerso en sus pensamientos mientras hablaba con Smedly. Si hubiera estado más alerta, tal vez habría sido más específico al dar instrucciones.

La preocupación o el no estar alerta, es con seguridad el único factor más grande que reduce su rendimiento. Cuando se encuentra preocupado, su atención se centra en algo diferente a lo que sucede en su entorno. Por tanto, no está en condiciones de obtener ninguna impresión de lo que sucede durante ese momento. En los capítulos 5 y 6 observará cómo la preocupación puede desviar su atención; lo que pasa con su tiempo al perder el estado de alerta; y por último, cómo puede lograr más momentos en estado de alerta y su libertad para administrar su tiempo.

A continuación se presenta otro ejemplo para ilustrar el factor de la energía y el papel que desempeña en sus esfuerzos por lograr imágenes claras y precisas de lo que está sucediendo. Usted tiene en sus manos el informe de 100 páginas acerca de un nuevo proceso. Ocupa la mejor parte del fin de semana para examinarlo. Esta mañana está estudiándolo una vez más. A simple vista, las sugerencias parecen muy directas y lógicas. Sin embargo, se le dificulta lograr una imagen completa del informe. Se espera que entregue un análisis del reporte al Comité Administrativo por la tarde, y el tiempo se agota. Se siente exhausto y tiene un ligero dolor de cabeza que parece iniciar desde algún punto y desviarse a la parte posterior. Presiona sus dedos gradualmente sobre sus sienes en un esfuerzo por librarse del dolor. De cualquier manera, ¿qué significa este informe? ¡Si sólo tuviera su mente clara! Su problema es que se encuentra bajo en energía. Cuando su energía es baja es difícil concentrarse, incluso dilucidar aún las ideas más sencillas. En los capítulos 7, 8 y 9, encontrará una descripción de los factores que roban mucho de su energía. También verá como puede protegerse de la pérdida de energía.

El tercer ejemplo ilustra la relación entre el factor de conocimiento y experiencia y la capacidad de un hombre para obtener imágenes claras y precisas. Su compañía ha decidido instalar un sistema de estandarización de precios. Un equipo de consultores ha realizado un estudio completo de la planta y ha ideado nuevos procedimientos, estándares y formas de reportes. Todos los jefes de departamento han sido instruidos sobre la instalación y manifiestan su apoyo para los planes. Después de algunos meses, se le pide que verifique un departamento que está operando con una considerable variación negativa del estándar. Se entrevista con el jefe de departamento y descubre que parece no darse cuenta de su mal desempeño. Usted le muestra las relaciones de costos y señala las cifras en rojo. El se queda asombrado y dice, de manera que eso significan estos reportes, yo no he sido capaz de encontrarles ni pies ni cabeza. He estado acumulándolos en mi gaveta porque me parecía que no tenían ninguna utilidad. Tras una mayor indagación, usted se da cuenta que el hombre prácticamente no había tenido experiencia con costos. De hecho, había tomado como  práctica evitarlos siempre que era posible. En la sesión de instrucción sobre el sistema, se mantuvo callado porque no quería parecer ignorante.

Este hombre no podía tener una imagen de las nuevas formas de control debido a que carecía del conocimiento y la experiencia necesarios. En los capítulos 10 y 11 observará que usted, como cualquier otra persona, está incapacitado para cierto tipo de sucesos debido a la falta de conocimientos y experiencia. Verá cómo es posible ampliar sus conocimientos en forma sistemática tanto en el trabajo como fuera de él.


Capítulo 5: Libertad para administrar su tiempo
 Administración del tiempo

Capítulo 5

Libertad para administrar su tiempo

Contenido	Prólogo	Nota del editor	Introducción

Sólo puede manejar su tiempo en aquellos momentos cuando se encuentra alerta a lo que sucede dentro de usted y en su entorno.

Cómo lograr una imagen clara

Antes de imaginar y recordar algo, primero debe tener una imagen clara de ello. Piense en la última vez que deliberadamente empezó a recordar algo, quizá algo que leyó. Para recordarlo con precisión tuvo que prestar toda su atención a este hecho. De la misma manera, para tener una clara impresión de un aroma, sonido, textura o sabor, debe centrar toda su atención en oler, escuchar, tocar o paladear.

Este es un punto importante para el resto de este libro. Deténgase ahora, y trate el siguiente experimento que le dará una percepción real de esta idea. Comience pensando acerca de lo que estaba haciendo anoche, no en general, sino en detalle. Ahora continúe revisando estos recuerdos mientras dirige su mirada hacia algún objeto cercano. Sin perder la sucesión de ideas, vea si puede formar una imagen clara del objeto. Inténtelo varias veces con diferentes temas para pensar y diferentes objetos para observar. ¿Qué descubre? Es probable que se encuentre inmerso en una clase de esfuerzo mental. Disociado entre recordar y observar termina con una imagen borrosa. Para lograr una imagen clara del objeto debe darle toda su atención. ¿Qué tan a menudo a lo largo del día centra su atención de esta manera? Pongámoslo así, ¿qué tan a menudo en su vida cotidiana su atención se centra en recuerdos de cosas pasadas o especulaciones de las cosas por venir? Responda a estas preguntas y sabrá qué tanta libertad tiene ahora para administrar su propio tiempo. ¿Cómo puede ampliar su libertad, continuar mejorando la formación de su imagen y, por tanto, incrementar su rendimiento? La respuesta radica en una comprensión del papel que desempeñan sus hábitos en su vida.

El papel de los hábitos

Una vez que aprende a realizar algo puede delegarlo al control automático del hábito. Puede afeitarse, vestirse, comer, conducir hacia la oficina y realizar las partes rutinarias de su trabajo en una forma habitual. ¿Qué significa esto? Significa que su atención puede estar en otro momento o lugar diferente a la tarea que realiza. Su cuerpo se conduce como un robot, mientras no surge algo inesperado. Con sus pensamientos en cualquier otra parte, en la planificación, la formación de juicios, la remembranza, especulación o sus ensueños, usted por supuesto, no se encuentra alerta en lo que sucede en su entorno. Cuando trabaja en una rutina, sin cambio relativo, y una serie de circunstancias familiares, usted puede operar razonablemente bien en control automático. Si la situación exige una opción consciente entre diferentes alternativas, debe hacerse cargo estando alerta y manteniendo una imagen clara de la situación presente. No puede estar absorto en pensamientos. ¿Por ejemplo, le gustaría conducir un auto en una carretera montañosa desconocida, mientras observa un programa en una televisión portátil colocada en el asiento posterior?

Su objetivo es incrementar su rendimiento. Podrá lograrlo aumentando el número de imágenes precisas que logra formarse cada día. Esto a su vez exige más momentos de agudeza y de completa atención a todo cuanto ocurre. Cualquier momento de preocupación, de actividad habitual, es un momento en el que no es libre de administrar su tiempo.

Esto no significa que es necesario o aun conveniente pretender un constante estado de vigilia. Sus hábitos desempeñan un papel importante para aligerarlo de la monotonía de las simples tareas repetitivas. Toman el control de sus actividades cuando usted desea dirigir su atención a la planificación, al análisis, una charla amistosa o sólo un descanso placentero. Sin embargo, si se encuentra desprevenido, estos versátiles servidores pueden tomar furtivamente gran parte de sus controles e imponer una bien oculta tiranía en usted. A continuación veremos un ejemplo característico de cómo los hábitos pueden tomar el control.

La pérdida de la libertad

Ned Sanders era recién egresado de la escuela de ingeniería. Había sido reclutado en su último año por Gorshen Iron Works y, había estado esperando con interés iniciar con ellos. Ned se graduó con calificaciones promedio, pero había mostrado gran iniciativa tanto en sus trabajos de verano como en cada año escolar. Después de pasar una semana por un nuevo procedimiento de capacitación en Goshen, Ned fue asignado a Control de Producción. El Vicepresidente de ingeniería, le había dado un cordial apretón de manos cuando le habló de su asignación y le indicó: Tendrá una buena oportunidad con este equipo para marcar la diferencia en Control de Producción. Ned había llegado con determinación para mostrarles a todos lo que en realidad podía hacer. En una semana ya tenía una docena de ideas sobre mejoras para el departamento. Cuando se las mostró a su supervisor, un adusto y experimentado empleado que continuamente mostraba una mirada hostil, sólo obtuvo un rudo desaire. Ned continuó trabajando a conciencia pero empezó a prestar más atención a sus actividades de tiempo libre. Después de todo, por fin estaba libre del arduo estudio y, contaba con tiempo y dinero para gastar.

No pasó mucho tiempo para que se casara, y al año siguiente llegó el primer bebé. Esos fueron años muy agitados, con grandes sucesos para mantener a Ned alerta e interesado en lo que ocurría en su entorno. En realidad, parecía estar encantado en su rutina en Control de Producción; había dominado el trabajo durante los primeros seis meses, pero las cosas se volvían lentas en el taller y él imaginaba que cuando la empresa se recuperara obtendría una transferencia. Mientras tanto, se mantenía ocupado en el arreglo del jardín, atendiendo al bebé, asistiendo al boliche dos veces a la semana, entreteniéndose con el flujo constante de revistas comerciales que llegaban a su escritorio, leyendo Time, Readers Digest, Saturday Evening Post y, el diario matutino.

A finales del segundo año, Ned consiguó una transferencia a la oficina de ingeniería. Se había puesto a trabajar sobre la mesa de diseño y recuperó un poco de su antiguo entusiasmo por el reto que representaba su nuevo puesto. Junto con la transferencia obtuvo un buen aumento. Con este dinero extra Ned y su esposa pensaron que podrían comprar una casa nueva. Una vez que estuvieron en el nuevo vecindario, se sintieron algo avergonzados de su viejo auto, de manera que también se financiaron un elegante automóvil convertible. La llegada de otro hijo 10 meses después del traslado, en realidad fue excesivo para su presupuesto. Después de todo esto, por alguna razón Ned y su esposa nunca más escaparon a la sensación de encontrarse al borde de un abismo financiero.

No hubo más cambios durante los cinco años siguientes, no obstante, cada Navidad Ned obtenía un pequeño bono y un aumento establecido. Llegó a depender de este dinero extra de fin de año para sacarlo de apuros de su tradicional sobregiro decembrino con el banco. Por el momento tenía un interés saludable en el plan de prestaciones a los empleados de Goshen, y ya no se daba el gusto de murmurar acerca de las oportunidades en otra parte cuando las cosas se volvían sumamente frustrantes. A últimas fechas esto parecía ocurrir con mayor frecuencia. Sin embargo, por ahora conocía las cosas al dedillo, de manera que podía desviar su atención del trabajo con las habilidades practicadas y pensar en cosas más placenteras; el torneo de boliche, el nuevo patio en el que estaba trabajando, el discurso que había ofrecido la semana pasada a los muchachos del club.

Para entonces Goshen lanzó un gran programa de expansión. Había adquirido toda una línea de equipo nuevo y complicado. Ned se encontraba frente a una multitud de problemas poco familiares. Tenía que trabajar con ahínco para no quedarse atrás. Se dio cuenta que muchas de sus reservas de conocimientos adquiridos desde sus días en el colegio ya no se ajustaban a los nuevos retos con los que se enfrentaba. Aunque trabajaba mucho siempre parecía estar atrasado. No había suficientes horas en el día. Para colmo, cuando llegaba a casa por la noche le era casi imposible concentrarse en la literatura técnica que se había llevado con el propósito de estudiar. Después llegó la tormenta. Un joven ingeniero fue asignado para el puesto de Asistente del jefe de ingenieros, una plaza con la que Ned contaba. ¿Qué fue lo que sucedió?

 Ned había perdido el control de su tiempo. No se había dado cuenta de esto porque sucedía de manera gradual. En cambio, responsabilizó a la compañía, y en particular se sintió encolerizado hacia el jefe de ingenieros quien ahora había elegido a su favorito. En parte tenía razón, pero había tenido la culpa, por lo menos, en la misma medida. Empezó a perder su libertad cuando moderó la disciplina impuesta durante sus días de enseñanza formal. Ya no contaba con un supervisor interesado en instruirlo en la difícil transición de la disciplina impuesta de manera externa a la autodisciplina del control y desarrollo personal. Siguió perdiendo más de su libertad a medida que se hundía en sus deudas. Las preocupaciones por cumplir con sus pagos le exigían una mayor atención. Otra parte de su libertad se fue por la borda cuando se abandonó exclusivamente a los informes de noticias de editoriales y artículos predigeridos. Rara vez leyó un libro de información, sólo aquellos que eran populares. Perdió la capacidad de pensar por sí mismo, aunque siempre estaba listo con una frase mordaz o el encabezado de los periódicos del día. Intercambió su libertad, también, cuando se dio el lujo de culpar a otros por sus dificultades en lugar de someterse a la catarsis del autoexamen.

Ned perdió su libertad y el control de su tiempo a medida que se volvía dependiente. Se volvió dependendiente de su trabajo por falta de una preparación continua. Se volvió dependiente de su compañía por el aumento anual y por su seguridad futura. Se volvió dependiente de sus vecinos por su sentido de autoestima. Se volvió dependiente de sus revistas y fuentes de noticias como su base de información. Se volvió dependiente de la buena voluntad de su jefe para continuar con sus promociones. Se volvió dependiente y aún más preocupado, ansioso, frustrado y carente de tiempo.

Libertad para administrar su tiempo

Usted quiere tiempo para salir de sus crecientes cargas de problemas. Desea más tiempo para explorar aquellos libros de los que otras personas siempre están hablando. Quiere más tiempo para mejorar su juego de golf; para volverse un experto orador; para volver a tocar el piano. Más tiempo para disfrutar de sus hijos, visitar a sus clientes o proveedores y viajar. Para conseguir este tiempo debe recuperar una cabeza de playa en ese continente que es usted mismo y que la preocupación ha usurpado. Sabe que cuando está preocupado, actuando habitualmente, no se da cuenta  que su interlocutor está confundido, que no tiene una imagen clara de lo que usted quiere comunicarle. Reconoce que cuando está preocupado puede perder una parte vital de lo que su cliente o su jefe está intentando explicarle. Sabe que cuando está preocupado, usted dice cosas fuera de lugar y algunas veces destruye una relación en la que ha invertido meses, esforzándose por crear. En esos momentos de preocupación es cuando surgen los incidentes que pueden devorar horas y días de nuestro tiempo en vano.

Puede con seguridad incrementar su libertad para administrar su tiempo a medida que recupera su atención de la preocupación. La manera como puede lograr esto y disfrutar de una mayor independencia es el tema del capítulo siguiente.


Capítulo 6: Mejore su agilidad mental
 Administración del tiempo

Capítulo 6

Mejore su agilidad mental

Contenido	Prólogo	Nota del editor	Introducción

Mejorar su agilidad mental es posible cambiando rutinas, mediante un periodo de práctica diaria y cultivando intereses que se centren en la observación.

El poder de la preocupación

Para tener más libertad para administrar su tiempo necesita, a diario, de su agilidad mental. Sin agudeza mental no estará en condiciones de mejorar la calidad de formación de su imagen y de aumentar su rendimiento. Sin agilidad mental se verá envuelto en malos entendidos, errores y discusiones, con la consecuente pérdida de tiempo. Para adquirir más agudeza tiene que recuperar algo de ese continente que es usted mismo invadido por la preocupación. Antes de lanzarse en esta operación haría bien en evaluar el poder del enemigo que va a enfrentar.

En primer lugar, ¿cómo se propaga la preocupación? Para responder mire a las personas que se encuentran a su alrededor. Observe a las personas que pasan por la calle, a las que comen cerca de usted a la hora del almuerzo, a las que se sientan en la sala de la próxima reunión a la que asista. Observe sus ojos. ¿Su mirada es fija o cambiante? Un indicio casi seguro de la preocupación es una mirada fija. Sólo la capacitación más rigurosa puede darle a una persona la habilidad para fijar su mirada mientras se mantiene en estado de alerta. Con toda seguridad puede suponer que pocas personas de las que estará observando se han entrenado en esta habilidad.

La fijación, que es una forma de repetición de una conducta, se puede tomar como un indicio general para la preocupación. Por ejemplo, las personas por lo general están preocupadas cuando hablan en forma monótona; cuando mastican sus alimentos a un sólo ritmo; cuando conservan alguna posición sin moverse; cuando agitan su pie, frotan sus manos, hacen garabatos o por el contrario, actúan con un patrón inalterable.

Mire a las personas a su alrededor y observe éstos y otros signos de preocupación, quedará sorprendido. Casi todos parecerán preocupados la mayor parte del tiempo. Si lo intenta, sentirá que está rodeado por sonámbulos. Escuchará a las personas hablando, pero se dará cuenta con rapidez que la mayor parte del tiempo no están conscientes de usted, estarán perdidos en lo que están diciendo. Verá a las personas apresurarse a rebasarlo en la oficina, sin percibir lo que sucede a su alrededor. Observará hombres en reuniones dando puntos de vista que no serán escuchados, manifestando objeciones a asuntos que nunca han sido planteados, accediendo a ideas que nunca han sido presentadas.

Ahora considere las fuerzas en defensa de la preocupación. Recuerde que la repetición es la base para formar hábitos. Cuando usted repite algo con frecuencia, lo aprende. Una vez aprendido puede desviar su atención y permitir que su robot tome el mando de los controles del hábito. Las actividades que realiza en forma repetida o experimenta a diario, son fuerzas en defensa de la preocupación. ¿Cuáles son algunas de éstas?

Primero mire su serie de rutinas. Usted tiene una rutina para asearse, vestirse, tomar el desayuno, para ir a trabajar y muchas rutinas dentro de su propio trabajo. Es muy posible que tenga rutinas para almorzar, para leer su periódico y revistas, escribir cartas, regresar a casa. También tiene rutinas para el entretenimiento, el club, la iglesia, segar el césped y otras. Esto no implica, en ningún momento, que no debe tener rutinas. Sin embargo, el propósito es subrayar que todas estas son ocasiones cuando la preocupación puede tomar ventaja. Otra fuerza en defensa de la preocupación es la publicidad. Usted sabe que una piedra angular de la publicidad es la repetición. Cada tonadilla, frase, marca, comercial cantado y tema de un producto derriba su agilidad mental. El objetivo de casi todos los anuncios es lograr que desee algo. En la medida que logren crear este deseo desviarán su atención del presente (la agilidad mental) y lo proyectarán a la preocupación por el futuro.

Otro grupo de fuerzas son los diarios, revistas ilustradas, revistas elegantes y otro material impreso que viene en un formato estandarizado. Una vez acostumbrado a su periódico y revistas es posible que los repase de principio a fin sin recordar algo. Nuevamente esto no significa que no puedan leerse sin agudeza; es sólo para recordarle que estas fuentes de información pueden llevarlo a un estado de preocupación.

Por último, y como bien sabe, de ninguna manera nos encontramos al final de la lista, existe una variedad ilimitada de entretenimientos diseñados para distraerlo: los deportes, películas, televisión, radio, por mencionar algunos, todos compiten por su atención. Si se ocupa de ellos en un estado de agilidad mental puede ser una experiencia de crecimiento. Con frecuencia lo tentarán a estar preocupado. Considere estos aspectos y tendrá un profundo respeto por el poder de la preocupación que planea atacar.

Cómo avanzar con su agilidad mental

Como puede ver, atacar la preocupación no es algo en lo que se puede pensar en forma ocasional. Para tener una oportunidad de lograr un avance tendrá que emplear todos sus recursos en el ataque. Existen tres armas importantes que puede utilizar para derrotar a la preocupación. Estas son: el cambio de rutinas, un periodo diario de práctica y el cultivo de intereses centrados en la observación.

Primero, en cuanto a las rutinas: cuando cambia una de sus rutinas se ve obligado a estar alerta para dar seguimiento al nuevo método. Al iniciar su lucha contra la preocupación cambie tantas rutinas como su sistema nervioso soporte. Digo que tantas rutinas como su sistema nervioso pueda soportar porque el cambio de una rutina lo tendrá en mayor tensión. De la misma manera que seguiría un programa de ejercicio físico por etapas, cambie sus rutinas en forma gradual, añadiendo un poco más cada semana. Por ejemplo, puede intentar, vestirse en secuencias diferentes, tomar diferentes rutas hacia el trabajo, comer en diferentes lugares a la hora del almuerzo, leer libros informativos en la forma descrita en el capítulo 18.

Hay una amplia variedad de oportunidades para derrotar la preocupación en el trabajo. A continuación, se menciona lo que puede hacer en tres situaciones de la vida cotidiana:

1. Reuniones

a) Hable lentamente y en un tono moderado.

b) Espere algunos segundos después que alguien haya hablado antes de responder o cambiar a otro asunto.

c) Si no está de acuerdo con lo que alguien ha mencionado, haga una revisión personal antes de manifestar su punto de vista.

d) Evite cualquier crítica, ya sea implícita o directa.

e) Evite presentar excusas; describa los hechos si se le solicita.

2. Conversaciones

a) Siga los puntos de la a a la e descritos antes.

b) Trabaje sobre el supuesto de que usted no comprende lo que se dice y continúe revisando lo que escucha con preguntas que piden una aclaración.

c) Observe al orador para ver si sus expresiones faciales y posición corporal corresponden con lo que está diciendo.

3. Recorrido por la planta o la oficina

a) Observe el ambiente a través de los ojos de un comprador. Imagine que tiene la opción de comprar algo de la compañía. ¿Qué compraría? ¿Que dejaría a un lado?

b) Busque los métodos, instalaciones y productos que se han vuelto obsoletos. Formúlese estas preguntas: ¿Qué eliminaría? ¿Qué sustituiría? ¿Con qué lo sustituiría?

La segunda manera de atacar la preocupación es seleccionar alguna actividad que pueda captar toda su atención y practíquela durante algunas horas al día. De preferencia no debe hablar si esto lo conduce de nuevo a la preocupación. También es preferible que sea algo que no haya intentado antes. Entre las posibilidades que tiene para elegir se encuentran: tocar un instrumento musical, la pintura, dibujo, danza, escultura, canto. No tiene que ser muy riguroso para practicarlo a la misma hora del día ni durante el  mismo tiempo. Sin embargo, lo que es muy importante es practicar diario, le guste o no. Este periodo de práctica será la parte más firme de su avance una vez que pise territorio enemigo. Mientras practica observe los siguientes puntos:

1. Siga al pie de la letra cualquier rutina que haya decidido. Cámbiela de vez en cuando para evitar que se vuelva habitual, pero no se desvíe por ese día de ningún patrón una vez que haya tomado su decisión. Esto le ayudará a mantener su atención en la tarea inmediata.

Aleje su atención de distracciones y pensamientos extraños. Al principio le será más fácil si puede encontrar un sitio libre de distracciones para practicar.

3. Procure que su práctica sea sencilla al principio para evitar la preocupación mientras llega a dominar la actividad. Su meta es mantener su atención en lo que está realizando en todo momento.

4. Revise con regularidad todo su cuerpo para descubrir signos de tensión y trate de deshacerse de ellos antes de que se intensifiquen. La capacidad de estar en condiciones de relajarse mientras se encuentra en una actividad es muy valiosa para su autocontrol. Si se intensifican las tensiones, deténgase y relájese por un momento.

Pronto esperará con interés su diario periodo de práctica. Encontrará que ésta le ofrece un sentimiento cada vez mayor de tener dominio de sí mismo. Otras personas también se darán cuenta de su mayor poder de hacer.

Tercero, cultive por lo menos un interés centrándolo en la observación. Por ejemplo, en noches despejadas tómese un tiempo para salir y conocer las constelaciones. Esto podría requerir la compra de un telescopio. Entonces podrá explorar la superficie de la Luna, buscar las galaxias o estudiar las estrellas variables. Compre un par de binoculares de 7x50, adquiera un ejemplar de alguna guía para aves y vea cuántas puede identificar. No puede estudiar las características de una estrella o un ave y también estar preocupado. Tal vez la fotografía sea más de su agrado. No sólo hacer disparos, sino estudios fotográficos de lo que sucede en su entorno. O intente observar al microscopio, la jardinería o cualquier cosa que exija toda su atención e interés.

A lo largo del día, cuando maneja su auto, camina por la oficina, se sienta en las reuniones, entrevista personas, también cultive el hábito de desplazar su mirada. Usted sabe que fijar la mirada en los ojos de un hipnotista, el brillo de una piedra preciosa o la luz de una vela pueden inducir a muchas personas en un trance hipnótico. Aprenda a poner atención en las múltiples facetas de lo que sucede a su alrededor y verá más, oirá más y recordará más.

Todas estas nuevas actividades exijirán mucha de su energía. Esto es muy cierto si en la actualidad está llevando una encantadora vida rutinaria. A menos que aprenda la manera de mantener grandes reservas de energía, su lucha contra la preocupación puede fracasar. Los tres capítulos siguientes le indicarán cómo conservar su energía. Con más energía disponible es más sencillo mantenerse alerta y lograr imágenes claras y precisas. Con mejores imágenes puede aumentar su rendimiento y superar las presiones de tiempo.


Capítulo 7: Ahorre su energía
 Administración del tiempo

Capítulo 7

Ahorre su energía

Contenido	Prólogo	Nota del editor	Introducción

A medida que elimina su posición defensiva, de crítica y otros factores negativos, tendrá un excedente de energía para la mejor administración de su tiempo.

La influencia del estrés

Cuando se estudia el desempeño es ilustrativo observar lo que sucede bajo condiciones de máxima tensión. Al incluir los extremos de la gama de condiciones operativas podemos descubrir mucho de lo que por lo general está oculto bajo circunstancias normales. Por ejemplo, a continuación describimos una reunión en la que los hombres se encuentran bajo tensión extrema.

La reunión se inició a la 1:30 de la tarde y ya son las 4:45. En la sala se encuentran cinco hombres, sin saco ni corbata, sus camisas pegadas a su espalda por el calor. Sobre la mesa de conferencia flotan bandas de humo azul. Un hombre dirige su mirada cansada hacia la ventana. Otro está terminando su segunda hoja con un confuso patrón reticulado. Se encuentra completamente absorto en su dibujo autoelegido, improcedente e irreal. Se está librando una batalla entre los tres restante: el ingeniero de métodos, el gerente de división y su asistente. El ingeniero de métodos ha dedicado las primeras dos horas de la reunión estudiando paso a paso la revisión de sistemas y procedimientos de toda la división. El gerente de división le ha pedido realizar el estudio después de la presión ejercida por la oficina matriz. El ingeniero de métodos y su asistente (el muchacho que mira fijamente a través de la ventana) se han sometido durante tres meses a un trabajo intensivo para preparar este plan y dos semanas para presentar el informe.

Durante la presentación el gerente de división sólo ha simulado interés. Poco antes de terminar, el ingeniero de métodos se encuentra exponiendo el informe en una posición defensiva, de un modo casi desafiante a medida que estaba más consciente de la hostilidad sobreentendida por la conducta de su espectador. En este momento de la reunión podemos observar que él ha estado defendiendo su plan durante una hora bajo un ataque abierto. Ha llegado al punto en el cual apenas le es posible disimular su enojo cuando responde a una crítica sana. El gerente de división ha manifestado claramente que nunca pretendió aceptar ningún plan propuesto por el departamento de métodos. La única razón para que  la reunión se prolongue es que hasta ahora ninguno puede pensar en un método decoroso para escapar de la situación.

De haberse grabado la reunión completa hubiéramos encontrado que a medida que aumentaba la tensión, se presentaban cada vez menos ideas nuevas en forma de sugerencias constructivas y compromisos viables. Se oían más críticas y defensas repetidas. La parte final de la reunión trajo consigo un penoso silencio roto en ocasiones por interjecciones sin sentido.

La fatiga los había vencido. No pregunte a los integrantes cómo se sienten, eso es evidente. Están cansadísimos, completamente fatigados. Si hicieran algún informe en esas condiciones sus observaciones serían: tengo un terrible dolor de cabeza, tengo el cuello tenso, me siento realmente exhausto. En este momento ellos han agotado toda su energía.

Cuando nuestra energía se encuentra baja no estamos en condiciones de crear imágenes mentales nuevas. Es demasiado difícil concentrarse; vamos a la deriva, formamos imágenes vanas e improcedentes o la pantalla de nuestra atención está en blanco. Puesto que actuamos sobre la base de nuestras imágenes, cuando estamos cansados no tenemos ganas de hacer algo. Si queremos superar la preocupación, debemos mantener nuestro nivel de energía tan alto como sea posible.

El papel de los factores negativos

Muchos factores intervinieron para reducir el nivel de energía de estos integrantes del comité. Es probable que una serie de factores en particular contara para la mayor fuga de energía. Podemos llamarlos factores negativos. Estos son un grupo de actitudes como la posición defensiva, censura, resentimiento, desconfianza, temor, preocupación y similares. Los menciono como un grupo de actitudes debido a que por lo general se encuentran siempre juntos como organismos parásitos. Como parásitos, si uno se desarrolla, pronto tendrá una floreciente colonia. Estos germinan y absorben energía a un ritmo impresionante. La relación entre la energía disponible y los factores negativos es algo similar a lo que se muestra en el gráfico de la página 50.

Observe con qué rapidez disminuye la energía a medida que los factores negativos aumentan.

Dos especies de factores negativos parecen infestar la mayoría de las actividades cotidianas: son la posición defensiva y la censura. Con frecuencia son difíciles de detectar puesto que se presentan en diversas formas. A continuación se mencionan algunas de las más comunes:

Posición defensiva

La posición defensiva suele presentarse como una explicación. Alguien nos pregunta: ¿enviaste el aviso a Bob? De inmediato nos lanzamos a una larga explicación acerca de lo ocupados que hemos estado; el problema que surgió; las personas que llegaron inesperadamente. Sin embargo, nuestro interrogador por lo general no está interesado en escuchar nuestras explicaciones, sólo quiere saber si se envió el aviso, si no fue así, cuándo se enviará. Pudimos haber ahorrado tiempo, nuestra pérdida de energía que crece con nuestros sentimientos cada vez mayores de insuficiencia a medida que ampliamos nuestra explicación, y el tiempo de la otra persona si sólo hubiéramos contestado: no, no lo envié, pero lo haré en este instante.

Cuando vamos a una reunión sin habernos preparado bien. Nuestra primera aclaración puede ser algo como: le indiqué a mi secretaria que ordenara todas mis carpetas sobre este asunto. Tuve que organizarlas yo mismo, después J.B. inició una charla y se me fue la tarde. Llevé todas las carpetas a casa anoche y justo cuando iba a empezar a trabajar entró Tomy llorando (ustedes conocen a Tomy, el pequeño que caminaba tambaleante sobre el césped en nuestra última fiesta campestre).

En ese momento todos se muestran interesados, hacen preguntas, se compadecen y por otro lado se alejan del punto inicial de la reunión. La explicación continúa, con opiniones interesadas y útiles, interpuestas desde las líneas laterales. El costo de salvar su posición defensiva bien pudo ocupar media hora del tiempo de 7 hombres que llegaron a analizar un problema operativo. Podía haber guardado silencio y utilizado el tiempo para abreviar el problema, o, si estaba presidiendo la reunión, la pudo haber pospuesto hasta haberse preparado lo sificiente.

La posición defensiva con frecuencia toma la forma de razonamientos conforme hablamos con nosotros mismos. Hemos hecho algo que deseamos no haber hecho, dejamos de ocuparnos de un trabajo que habíamos prometido hacer, prometimos realizar algo que ahora no queremos hacer. Empezamos a imaginarnos por qué no sucedió de otra manera, o en realidad por qué no debe realizarse. Buscamos una justificación y, como casi siempre es deficiente, tenemos que reforzarla, enmendarla y protegerla. Esta se vuelve un área en la que somos muy quisquillosos. Nos ofendemos con facilidad si alguien la trae a colación. Tenemos otro agujero en nuestro bote, y lo hemos parchado con cinta adhesiva. ¡Qué sencillo hubiera sido, cuanta energía se hubiera ahorrado, si hubiéramos actuado diferente! Si sólo hubiéramos hecho una lista mental, y no otra vez lo que deseábamos no haber hecho. Si hubiéramos realizado el trabajo que dejamos de hacer, de no ser posible, nos hubiéramos disculpado sin inventar explicaciones, si hubiéramos realizado las cosas que no queríamos hacer, o hubiéramos ido con las personas participantes a decirles que no quisimos hacerlo, otra vez sin ninguna explicación pero con un sencillo informe del hecho. Hay un proverbio de Confucio que dice: quien justifica no convence.

Crítica

La crítica suele aparecer como una búsqueda de información. Formulamos una pregunta, supuestamente para obtener información, pero en realidad es para hacer manifiesta una debilidad en las ideas de la otra persona. Por ejemplo, preguntas como ¿cuántas personas piensa que en realidad comprarían esto?, ¿ha tomado en cuenta todos los factores fundamentales?, ¿en realidad piensa que esta idea es buena para la compañía como un todo? La próxima vez que escuche preguntas como éstas, observe la reacción del hombre que las responde. Es muy probable que su posición sea defensiva. Después, ¡observe cómo se apilan los factores negativos!

Las preguntas se pueden formular de tal manera que indiquen que el interrogador busca con honestidad comprender la idea. Las preguntas que inician con frases como No me queda muy claro lo que quiere decir con..., o Podría usted ayudarme a lograr una imagen de... como sabe, no son sólo las palabras que se utilizan, es la actitud que se toma al utilizarlas.

La crítica también suele aparecer como supuestas declaraciones de hechos. Esta idea en realidad no es importante, Su trabajo es desordenado, Su departamento está mal organizado, etc. Cada una de estas declaraciones, como habrá notado, contienen un adjetivo o adverbio. Estos son juicios. Expresan los sentimientos del orador acerca de lo que sucede, pero parecen declaraciones de hechos sobre algún caso.

Cuando hacemos declaraciones como éstas, casi siempre ponemos a la otra persona a la defensiva. Como hemos observado, también reducimos nuestra capacidad para ver lo que nos rodea. Podemos reducir los factores negativos cambiando la manera de formular estas declaraciones (si se deben formular): No me queda muy claro cómo se adapta tu idea en el contexto, No me agrada enviar una carta con enmendaduras, podrías volver a escribirla por favor, Pienso que hay otras formas de organizar su departamento que podría darle mejores resultados.

Otra forma de crítica que puede llevarse una buena parte de nuestra energía es la autocrítica. Por autocrítica quiero decir las diferentes maneras como reprobamos lo que hacemos. Si queremos seguir creciendo es necesario observar nuestras acciones para juzgarlas y decidir cuál de ellas queremos repetir. Sin embargo, no es necesario extenderse en los errores. Cada momento que pasamos meditando sobre un hecho vivido es un momento perdido para la actividad creativa. Más que meditar lo que se debe hacer es responder a la pregunta: ¿Qué puedo hacer que sea más útil? Una vez que tenga la respuesta, deje de hacer preguntas y actúe.

Regresemos a la reunión. El humo, el calor y la hora del día no fueron los únicos factores que controlaban el nivel de energía de los presentes. Todos podemos recordar reuniones a las que hemos asistido bajo ciertas condiciones, no obstante, fueron reuniones que nos dejaron cargados con energía, ansiosos por continuar. Los principales factores que robaron la energía en esta reunión fueron los negativos: las actitudes prevalentes de crítica, posición defensiva, resentimiento y desconfianza. Estos se podrían haber evitado.

Almacene su energía

Todos los hombres que han logrado el dominio de sí mismos consideran fundamental almacenar energía. No sirve de mucho, dicen ellos, aprender habilidades y técnicas si uno no tiene la energía y la agudeza para utilizarlas a voluntad. Están de acuerdo que el excedente de energía se puede lograr reduciendo los factores negativos. Sin embargo, señalan que la mayoría de los factores negativos por lo general quedan ocultos a la vista.

Descubrir y eliminar los factores negativos es un arte, y, como cualquier otro arte, se requiere de tiempo y práctica para volverse experto. En los dos capítulos siguientes describiré en detalle algunas de las técnicas que puede utilizar para descubrir las fuentes de factores negativos y cómo protegerse de ellos.

Figura del capítulo

1. Energía disponible para la acción creativa

2. Actividad creativa-agilidad mental con un propósito

3. Observe con qué rapidez disminuye la energía cuando empiezan a desarrollarse los factores negativos

4. Falta de concentración, preocupación, fatiga

5. Factores negativos, temor, posición defensiva


Capítulo 8: Localice las pérdidas de energía
 Administración del tiempo

Capítulo 8

Localice las pérdidas de energía

Contenido	Prólogo	Nota del editor	Introducción

Para ahorrar energía es necesario saber dónde se está perdiendo.

El principio de la cuadrícula

Antes de almacenar su energía debe saber dónde la está perdiendo. Existe un principio bien conocido y probado que puede utilizar para descubrir las pérdidas de energía que son un problema para su control. Este es el principio de la cuadrícula.

Si se le pidiera dibujar un paisaje y representar sus características tan fielmente como fuera posible, podría utilizar el principio de la cuadrícula de la siguiente manera. En una hoja de vidrio podría pintar una cuadrícula de finas líneas negras de, digamos, 5 cuadros horizontales y 5 verticales (véase el diagrama en la figura 56).

Después podría dibujar una cuadrícula semejante sobre su papel, colocar la hoja de vidrio entre usted y la escena y dibujar en cada cuadro de su papel lo que está mirando a través del cuadro correspondiente en el vidrio. Si elabora una cuadrícula más fina, digamos, de 10 cuadros en ambos sentidos, podría mejorar la calidad de su imagen. Puesto que ahora cuenta con 100 cuadros en su cuadrícula en lugar de 25, el mejoramiento que se puede esperar sería más del doble. Sin embargo, observe que la cantidad de trabajo invertido para realizar la imagen también sería mayor. Para cualquier actividad de observación, el truco es utilizar una cuadrícula que le dé el equilibrio óptimo entre la información recibida y el esfuerzo realizado. La elección dependerá de sus propósitos.

El principio de la cuadrícula se utiliza en incontables formas: para dividir un área de búsqueda para localizar un avión perdido; para dividir un mercado y observar los resultados de ventas con mayor precisión, para dividir los gastos en centros de costos y observar con mayor claridad dónde se está gastando el dinero; para dividir un método o procedimiento de trabajo y observar cómo se puede mejorar.

La mayoría de nosotros utilizamos una cuadrícula muy sencilla para observarnos a nosotros mismos y a los demás. Yo la llamo cuadrícula cuerpo-mente. Con esta cuadrícula clasificamos nuestras observaciones en dos grupos. Observamos el estado físico de una persona, su cuerpo y, observamos su estado mental, su mente. Por lo general decimos, te ves un poco desarreglado esta mañana, estás subiendo de peso, ¿no es cierto?, tienes una condición perfecta. También comentamos acerca de los aspectos llamados mentales: él no es tan brillante, hoy me siento de lo mejor, Joe parece muy deprimido estos días. Esta sencilla cuadrícula cuerpo-mente está bien por ahora, pero podemos observar mucho más si utilizamos una cuadrícula más fina. Usted quiere una cuadrícula para descubrir las pérdidas de energía en el tiempo y evitar que se lleven a cabo. Ya se ha diseñado y probado una cuadrícula muy útil que se menciona a continuación.

La cuadrícula SR

Por los años veinte, un matemático, ingeniero y estudiante de la conducta humana, el polaco conde Alfred Korzybski, desarrolló una teoría para el control a nivel de los elementos de nuestra experiencia. Pasó el resto de su vida tratando de ayudar a las personas a darse cuenta del valor de este descubrimiento. Después, el doctor J.S. Bois desarrolló una cuadrícula de observación basada en la teoría de Korzybski. La probó y logró resultados más allá de sus expectativas. Utilizó la terminología de Korzybski, puesto que siempre necesitamos una palabra nueva para ideas nuevas. (Piense si se podría hablar acerca de la electricidad sin utilizar las palabras especiales como volts, amperes, solenoides, capacitores, etc.). Llamó a la cuadrícula de observación el Diagrama de la reacción semántica. Permítame describir esta cuadrícula, que de ahora en adelante la llamaremos la Cuadrícula SR.

La cuadrícula de dos partes, cuerpo-mente, nos ofrece un análisis aproximado de la conducta en términos de partes de nosotros mismos o de otros a quienes observamos. La Cuadrícula SR se centra en las actividades que suceden dentro de una persona y en su entorno. De esta manera es como observar las funciones operativas de una compañía, como pueden ser la producción, ventas y finanzas, en lugar de ver las instalaciones materiales de una compañía como la planta, el almacén y la oficina. La Cuadrícula SR consta de siete secciones. Esto nos permite estar conscientes de 7 áreas generales de actividades estrechamente entrelazadas, que se presentan dentro y alrededor de nosotros en algún momento determinado. Estas actividades se llaman: pensamiento, sentimiento, movimiento, electroquímica, experiencias anteriores y expectativas. En este capítulo describiremos cinco de estas áreas y dejaremos las otras dos para capítulos posteriores.

Actividades del pensamiento

El área del pensamiento cubre todas nuestras actividades incluidas las palabras y los símbolos. Utilizamos símbolos cuando hablamos, escuchamos, leemos, escribimos, planeamos, analizamos, pensamos, formamos juicios, diseñamos, etc. Cada vez que incursionamos en una nueva área del conocimiento debemos aprender una nueva serie de símbolos. Si deseamos seguir el mercado, debemos aprender los símbolos de la cinta del teleimpresor. Para tocar música, debemos aprender los símbolos musicales. Para hacer diseños de ingeniería tenemos que aprender los símbolos matemáticos, mecánicos, eléctricos y tal vez químicos.

 A medida que el hombre ha descubierto nuevas áreas de estudio ha creado una gran cantidad de sistemas simbólicos: los símbolos meteorológicos, astronómicos, biológicos, arqueológicos, por no mencionar los sistemas simbólicos que han existido como el monetario, comercial, religioso, nacional, de los clubes y militares. Estos símbolos son signos a los que atribuimos un significado arbitrario. Pensamos con ellos. Compartimos nuestras experiencias, esto es, nos comunicamos con ellos. Almacenamos nuestro conocimiento y lo acumulamos con símbolos. Descubra qué símbolos puede utilizar un hombre y conocerá sus intereses, lo que ha realizado y lo que es muy probable que pueda hacer. En las actividades del pensamiento, observaríamos principalmente lo que el hombre dice y, si es posible, lo que escribe.

Sentimientos

El área del sentimiento, representa la rama difusa de experiencias emocionales a las cuales nos referimos cuando utilizamos palabras como entusiasmo, regocijo, ansiedad, incertidumbre, culpa, hostilidad, posición defensiva, vergüenza, humillación, amor, temor. Nuestros sentimientos están asociados con nuestro control y liberación de energía. Estos pueden considerarse como el carburador de nuestro sistema. Nos dirigen hacia o nos alejan de las cosas; nos hacen movernos con rapidez o con lentitud. Es posible que observemos nuestros propios sentimientos de manera directa. En ocasiones podemos percibir los sentimientos de otra persona, si somos sensibles a ellos. Sin embargo, la mayor parte del tiempo hacemos suposiciones de lo que otra persona está sintiendo sobre la base de lo que le escuchamos decir (sus actividades de pensamiento), y de lo que vemos que realiza (sus actividades de movimiento), sobre lo cual hablaremos en el párrafo siguiente. Nuestras actividades de sentimiento se encuentran estrechamente entrelazadas con nuestras actividades de pensamiento. No importa qué tan objetivos, qué tan racionales pensemos que somos en todo momento, los sentimientos están presentes. Aun cuando estemos frenéticos de coraje o locamente enamorados, en cierta medida seguimos pensando. Ambas actividades están presentes en cualquier momento de nuestra existencia y continuamente interactúan y cambian entre sí. Observe cómo se traslapan las elipses en la Cuadrícula SR, esto nos recuerda la interdependencia de todas nuestras actividades.

Actividades de movimiento

Las actividades de movimiento incluyen todos nuestros movimientos corporales y patrones musculares, la manera de sentarnos, de colocar nuestra cabeza, comer, caminar, mover nuestros brazos y piernas. Otras actividades de movimiento serían las expresiones faciales, posturas corporales, respiración, el funcionamiento de nuestro corazón, pulmones, estómago, hígado y riñones. Al cambiar lo que hacemos, podemos cambiar la manera como nos sentimos y pensamos. Nuestras actividades de movimiento también forman parte de cada momento de nuestra existencia.

Actividades electroquímicas

Por lo general, podemos observar nuestras actividades electroquímicas sólo de manera indirecta mediante instrumentos. Esto es a nivel de la química corporal, de los cambios metabólicos, de los impulsos eléctricos en nuestras fibras nerviosas o de los cambios físicos a nivel molecular. Esto puede observarse hasta cierto punto con instrumentos como el electrocardiógrafo, electroencefalógrafo, que registran las así llamadas ondas cerebrales, el electromiógrafo, que registra los cambios en las tensiones musculares y el detector de mentiras. Las actividades electroquímicas se ven afectadas directamente por los alimentos, las bebidas, el alcohol, anestésicos, bacterias, hormonas, vitaminas, radiactividad, tranquilizantes y similares. Un cambio mediante alguno de estos agentes puede acarrear profundos cambios en nuestra capacidad para pensar, sentir y movernos.

Medio ambiente

El medio ambiente incluye todos los sucesos en nuestro entorno inmediato: la temperatura, humedad, presión de aire, ruido, aromas, el ambiente natural o el mobiliario del cuarto, la luz, color y otros. Nuestro medio ambiente también incluye a todas las personas que nos rodean y sus creencias: nuestros jefes, compañeros, vecinos, amigos, familia, parientes, clientes, etc. Otros factores en el medio ambiente son la iglesia, escuela, clubes, prácticas sociales, métodos y procedimientos, políticas de la compañía, leyes, estructura organizacional, condiciones económicas e internacionales. Todos estos factores interactúan y cambian en diferentes grados nuestras actividades de pensamiento, sentimiento, movimiento y electroquímicas.

En el capítulo siguiente veremos cómo utilizar la Cuadrícula SR para localizar diversas fuentes de factores negativos dentro de nosotros y en nuestro entorno. También veremos cómo podemos eliminar muchas de estas fuentes antes de que puedan eliminar mucha de nuestra energía.

Leyendas figuras

1.	 cuadrícula 5x5

2.	 cuadrícula 10x10

3.	 pensamiento

4.	 sentimiento

5.	 movimiento

6.	 electroquímica

7.	 medio ambiente

8.	 pensamiento

9.	 sentimiento

10.	 movimiento

11.	 electroquímica

12.	 medio ambiente


Capítulo 9: Proteja su energía
 Administración del tiempo

Capítulo 9

Proteja su energía

Contenido	Prólogo	Nota del editor	Introducción

A medida que incrementa el número de momentos que se examina a sí mismo durante el día, crea una protección aún más efectiva contra las pérdidas de energía.

Administración por minuto

Cuando estamos preocupados grandes lapsos de nuestro tiempo pasan inadvertidos. Permitimos que el estrés aumente continuamente durante la mañana y luego le damos un descanso cuando nos relajamos a la hora del almuerzo. Rebatimos durante la reunión vespertina para exponer nuestro punto de vista y buscamos alivio en una bebida o un descanso antes de la cena. Nuestra fatiga al final del día muestra que se ha fugado más energía de nuestro sistema de la que nos dimos cuenta mientras trabajábamos. Para cuando advertimos este hecho es demasiado tarde para hacer algo al respecto.

Para romper la barrera del tiempo necesitamos manejar impresiones momentáneas de nuestras propias actividades y los sucesos de nuestro entorno. La Cuadrícula SR nos ofrece una manera sistemática para realizar esto. Podemos registrarnos en cada área de la Cuadrícula SR de la misma manera que un velador se registra en cada una de sus estaciones. Observamos los indicadores de los factores negativos en nuestras actividades de pensamiento, movimiento y electroquímica, así como las condiciones de nuestro medio ambiente que crean los factores negativos. A medida que aumentamos el número de momentos que nos revisamos durante el día, creamos una cubierta aún más efectiva contra las pérdidas de energía. Esta autoobservación podemos llamarla administración por minuto.

Algunas personas se preguntan: ¿si usted se administra por minuto, estará pensando constantemente en usted mismo. No es eso lo que entendemos por egoísmo? De ninguna manera. De hecho es todo lo contrario. Cuando usted administra por minuto, realiza frecuentes verificaciones de usted mismo y sus alrededores. Dado que puede descubrir muchos factores negativos antes de que causen daño, su energía es alta, su capacidad para tomar decisiones en ese momento es la mejor y su habilidad para atrapar con rapidez la esencia de la situación se encuentra en su máximo. Por consiguiente, se encuentra en la mejor posición posible para crear en su propio beneficio y ayudar a los demás. Por otra parte, cuando se examina a sí mismo en pocas ocasiones, por lo general se encontrará fuera de equilibrio. Cuanto más se encuentre fuera de equilibrio, más tiempo pensará en usted mismo y mayor será la tendencia de molestar a los demás.

Todos sabemos que cuando una persona se encuentra fuera de control se ciega a sus propios factores negativos. Culpa a todo y todos de sus problemas. Se requiere de una gran paciencia y habilidad para lograr que esta persona esté consciente de sí mismo. De la misma manera, cuando estamos enojados no estamos conscientes de nuestra posición defensiva, crítica, ansiedad y temor. Los factores negativos mezclados con nuestras actividades de sentimiento o emocionales están por lo general tan bien disimulados que podemos descubrirlos sólo mediante métodos indirectos. Entonces, ¿cuáles son algunos de los indicadores de los factores negativos de nuestras actividades de pensamiento, movimiento y electroquímicas así como de nuestro medio ambiente?

Dado que los factores negativos, la energía baja y la preocupación van de la mano, éstos serán indicios de preocupación en nosotros mismos así como en los demás.

Indicadores de los factores negativos y las preocupaciones en nuestras actividades de pensamiento

¿Cuáles son algunas de las formas de pensar y hablar que van de la mano con sentimientos de crítica, temor, ansiedad, posición defensiva y otros factores negativos? Entre los indicios que podemos observar en nuestras actividades de pensamiento se encuentran las palabras señaladas en la Cuadrícula SR siguiente:

Ninguna de estas palabras en sí misma es mala o prueba de pérdida de energía. Todas ellas tienen su propio uso. Sin embargo, cuando me descubro utilizando alguna, busco si se encuentra agrupada con otras. Cuando es así, me doy cuenta que los factores negativos están presentes.

Otros grupo de indicadores que siempre observo son los que yo llamo intereses internos. Por intereses internos quiero decir la preocupación acerca de lo que otras personas podrían estar pensando de mí. Se manifiestan en preguntas como ¿Qué impresión estaré dando? ¿Qué pensarán los vecinos? ¿Esto será lo adecuado? Asociados con estos intereses internos se encuentran las diversas formas de simular, pretendiendo tener habilidades, amistades y posesiones que en realidad no existen. Cuando esto sucede necesito de toda mi atención para mantenerme firme. Todo esto no tiene sentido puesto que rara vez se engaña a las personas que se supone deben quedar impresionadas.

Más sutiles son las formas de juego que realizamos cuando no estamos conscientes. Al igual que Walter Mitty, algunas veces me deleito en secreto imaginándome en diferentes roles de poder. Mediante la observación cuidadosa durante varios años, he sido capaz de reconocer diversas personalidades que se repiten con regularidad. Al darles nombres puedo desenmascararlas (persona es la palabra latina para máscara) y volverlas impotentes con el ridículo implícito en sus títulos, el Magnate, la Mente Maestra, Moisés. Todas estas son formas de engaño que me dejan vulnerable a la crítica, me mantienen a la defensiva y me roban energía.

Indicadores de los factores negativos y la preocupación en las actividades de movimiento

A medida que estoy en condiciones de observar mi cuerpo, me he sorprendido de lo mucho que puedo decirme. Mi expresión facial, la posición de mi cabeza en relación con mi cuerpo, la manera como tomo mis manos, el modo de sentarme, lo que hago con mis pies, la manera como respiro y así sucesivamente. Me doy cuenta que no me hizo falta un libro para interpretar estos patrones de ademanes, fueron demasiado obvios. En la parte superior de la página 67 se encuentran algunas pistas en mis actividades de movimientos que me sirvieron para descubrir los factores negativos.

De estos indicadores puse particular atención a las diferentes formas de hablar y a la tensión. Cuando empecé a aumentar mi estado de conciencia de mis actividades de movimiento, me di cuenta que continuamente hablaba conmigo mismo. A medida que reducía estos diálogos internos, había una considerable reducción en las tensiones musculares. Hablar de una manera lenta y deliberada también me sirvió como un medio para mantener mi agilidad mental y como una técnica de relajación.

Indicadores de los factores negativos y la preocupación en las actividades electroquímicas

Cuando me pongo a observar los procesos de mi cuerpo me someto a algunas suposiciones. Mi doctor puede ser una gran ayuda en esta área con las pruebas de sangre, análisis de orina, las pruebas de metabolismo basal, las pruebas de azúcar en la sangre y otras. Además del consejo profesional, observo mi dieta y no me abandono a cantidades irracionales de alimentos y bebidas de difícil digestión. Las actividades electroquímicas se encuentran en los límites de la investigación médica. Imagino que en el futuro veremos toda una gama de posibilidades para prolongar nuestro periodo de vida e incrementar nuestros recursos energéticos mediante un control más estrecho de nuestra dieta y el equilibrio  electroquímico.

Elementos que engendran factores negativos y preocupaciones en nuestro medio ambiente

En general, yo intento reducir la cantidad de distracciones en mi entorno. Por supuesto, lo que a mí me distrae podría no molestar a otros. Más aún, las distracciones varían de acuerdo con la ubicación, sentimientos y condiciones de la persona. Algunas fuentes potenciales de factores negativos que observo cuando estudio mi entorno son:

Las grandes fuentes de factores negativos en nuestro medio ambiente son las personas que están preocupadas de manera crónica: las personas que hablan sin cesar, las que discuten, que critican, que se quejan. Cuando me encuentro con estas personas, pongo más de mi atención en estado de alerta. Formulo preguntas que estimulen el pensamiento y evito la conversación estereotipada en un intento por mantenerlas en estado de alerta también.

Cómo proteger su energía

Supongamos ahora que usted se ha examinado en las diferentes áreas de la Cuadrícula SR y ha descubierto algunos indicios de factores negativos. ¿Qué puede hacer al respecto? Existen diferentes posibilidades, dependiendo de la clase de indicios que haya encontrado. Si se descubre utilizando alguna de las palabras clave, la respuesta es sencilla. Deje de usarlas. Si se descubre censurando, pensando en forma defensiva, desempeñando un papel falso, o algo semejante, aleje su atención de estos hechos de inmediato. Oblíguese a pensar en algo más. Si los pensamientos son persistentes a pesar de su mejor esfuerzo, entonces puede tratar de cambiar alguna de sus actividades de movimiento: vaya a dar un paseo, haga algún ejercicio, practique alguna habilidad, concéntrese en observar algo en detalle. También puede comer un bocadillo, beber algo de café o alguna otra bebida o, aun tomar una siesta. En ocasiones puede ayudarle si cambia su medio ambiente de manera temporal, o, si los factores negativos son muy persistentes, haga un cambio en su lugar de residencia, su trabajo o su ciudad. Recuerde que un cambio en cualquier actividad cambiará todas las otras actividades.

De vez en cuando, encontrará útil sentarse con un diagrama de la Cuadrícula SR frente a usted y redactar una lista de algunas de las posibilidades de cambio que están abiertas para usted en cada área de la cuadrícula. Se sorprenderá de la increíble gama de posibilidades que se encuentran dentro de su área de libertad, aun en las peores circunstancias.

La manera más sencilla de proteger y desarrollar energía es durmiendo. Cuando duerme se encuentra libre de deseos. No se molesta a su cuerpo para que pueda restaurar el equilibrio perdido durante el día. De la misma manera, después de un largo sueño por la noche, encontrará que es mucho más fácil manejar los factores negativos.

Por último, recuerde que su objetivo es recuperar la agilidad mental y ganar tiempo. Como los romanos, quienes tenían que luchar continuamente para extender y mantener sus fronteras contra los bárbaros, usted tendrá que luchar por siempre contra la preocupación y los factores negativos. Cuando pierda terreno, como sucederá de vez en cuando, evite criticarse. En cambio aproveche la retirada, tome una determinación para no darse por vencido tan fácilmente la próxima vez.

Figuras del capítulo

Figura 1 página 65

a) Términos absolutos como : siempre, todos, nunca, obviamente, ciertamente y; generalizaciones como (todos) los vendedores, (todas) las personas, (todos) los líderes obreros; estando tenso y a la defensiva.

b) Pensamiento

c) Deberías (ser crítico?)

Trata de... (se encuentra tenso?)

Si, pero...(posición defensiva?)

Debes...(se encuentra tenso?)

El uso de adjetivos y adverbios (en tono crítico)

Figura 2 página 67

a)

Rechinar los dientes

Apretar los puños

Temblor

Estremecimiento

Gas en el estómago

b)

Tensión en el rostro, cuello, brazos, piernas, espalda, pies, manos, etc.

C) Movimiento

d)

Hablar rápido

Hablar en tono alto

Hablar sin cesar

Hablar para uno mismo

Risa nerviosa

Figura 3 de la página 68

a) Reglas inflexibles

b) Medio ambiente

c)

Personas con preocupación crónica

Ruido

Humo


Capítulo 10: El origen de la vista
 Administración del tiempo

Capítulo 10

El origen de la vista

Contenido	Prólogo	Nota del editor	Introducción

La continua invención de nuevas formas de observación es el secreto especial de un hombre para vivir.

J. Z. Young

El hombre ciego de nacimiento

La tercera fase para aumentar la claridad, precisión y rapidez de formación de su imagen implica la ampliación de su conocimiento y experiencia. Para comprender la razón de esto sería necesario encontrar la respuesta a la siguiente pregunta: ¿Quién controla la clase de impresiones que obtengo de lo que sucede en mi entorno? Si pudiéramos formular esta pregunta a un recién nacido acerca de lo que ve, escucha, saborea y siente, nos acercaríamos a la respuesta. Desafortunadamente, debemos esperar muchos años antes de que el niño pueda darnos respuestas claras y para entonces es demasiado tarde para nuestros propósitos.

Sin embargo, se ha encontrado la manera de estudiar lo que sucede cuando una persona utiliza sus ojos por primera vez. Existen cierta clase de defectos congénitos que causan la ceguera, pero  pueden corregirse mediante cirugía. Cuando recuperan la vista, estas personas han explicado a los investigadores sus primeras impresiones en detalle.

Tomemos el caso de Tom Morrison. Tom es un joven de 18 años y es ciego de nacimiento. Se graduó con honores en la secundaria. Cuando lo entrevistamos se encontraba acostado en una cama de hospital en una habitación privada de la Clínica Mayo. Una semana antes se había sometido a una cirugía y esta mañana el doctor vendría a retirar las vendas de sus ojos por primera vez. El doctor entró a la sala, hizo algunas preguntas a Tom y con suavidad retiró las gasas quirúrgicas. Revisó con cuidado los ojos de Tom y afirmó que estaban perfectos desde el punto de vista óptico. Tom se encuentra frente a un armario con 4 cajones, pintado de blanco, apoyado contra la pared a los pies de su cama. A su derecha se encuentra una ventana a través de la cual se filtra la luz del sol por las persianas venecianas inclinadas. Caminamos a la parte lateral de la cama y preguntamos: Tom, ¿qué es lo que ves? ¿Cúal piensa que será su contestación?

He formulado esta pregunta a los gerentes en diversas sesiones de conferencias. La especulación corre a todo lo largo y ancho de la sala. Algunos dicen que Tom sólo vería luces; otros dicen que vería el armario y los cajones. Muchos dicen que, aunque le tomaría algún tiempo, poco a poco Tom reconocería los diferentes elementos de la sala. Después de todo, dicen, mencionaste que él había tocado todo lo que había en la sala cuando llegó por primera vez. Por tanto, ya sabía lo que había en ella.

Fuera de la oscuridad

Cuando el interés y la curiosidad ha llegado al máximo, tomo una copia del libro del profesor J. Z. Young, Doubt and Certainty in Science. En este libro, el profesor Young, una autoridad en el cerebro humano, describe lo que vería un hombre ciego de nacimiento al abrir sus ojos por primera vez:

el paciente que abre sus ojos por primera vez manifiesta poca o ninguna alegría; en realidad, se enfrenta a una experiencia dolorosa. Relata solo una masa confusa de luces y colores. Manifiesta no estar en condiciones de ver objetos, de reconocer cuáles son o de nombrarlos. No concibe un espacio con objetos, aunque conoce todos los objetos por sus nombres mediante el tacto. Por supuesto, dirá usted, le tomará poco tiempo aprender a reconocerlos por medio de la vista. No sólo poco tiempo, sino un tiempo muy largo, de hecho, años. Su cerebro no ha sido entrenado en las reglas del sentido de la vista. Nosotros no estamos conscientes de la existencia de tales reglas; pensamos que vemos, digamos, en forma natural. Pero de hecho hemos aprendido toda una serie de reglas durante la niñez.

Si el hombre ciego de nuestro ejemplo va a usar sus ojos, él también debe entrenar su cerebro. ¿Cómo se puede hacer esto? A menos que sea muy inteligente y persistente nunca podrá aprender a utilizar sus ojos. Al principio sólo distingue una masa de colores, pero gradualmente aprende a distinguir formas. Cuando se le muestra un parche de un color colocado sobre otro, rápidamente verá que hay una diferencia entre el parche y lo que lo rodea. Algo que nunca hará es reconocer que antes ha visto esta forma particular, ni estará en condiciones de darles el nombre adecuado. Por ejemplo, cuando a un hombre se le mostró una naranja una semana después de empezar a ver, dijo que era oro. Cuando se le preguntó, ¿que forma tiene? dijo, ¡permítame tocarla y le diré la forma! Después de tocarla reconoció que era una naranja. Luego la miró durante largo rato y dijo, sí, puedo ver que es redonda. A continuación se le mostró un cuadro azul, dijo que era azul y redondo. También describió un triángulo como redondo. Cuando se le hicieron notar los ángulos exclamo, ¡Ah! Sí, ahora lo entiendo, puedo ver cómo se siente. Durante semanas y meses después de haber empezado a ver, la persona sólo puede distinguir con gran dificultad entre las formas simples como un triángulo y un cuadrado. Si usted le pregunta cómo lo hace es posible que le responda, por supuesto si miro con cuidado veo que hay tres vueltas agudas en el contorno de un parche de luz y cuatro en el otro parche. No obstante puede añadir obstinadamente, a fin de cuentas, ¿para qué me sirve saber esto? La diferencia es mínima y me tardo mucho en definirlo. Puedo hacerlo mucho mejor con mis dedos. Y si le muestran las figuras dos días después será incapaz de decirle cuál es el triángulo y cuál el cuadrado.

El paciente considera que el nuevo sentido le acarrea una sensación de incertidumbre y puede rehusarse a hacer algún intento por utilizarlo a menos que se vea forzado a ello. No pone atención de manera espontánea a los detalles de las figuras. No ha aprendido las reglas, no sabe qué características son importantes y útiles para nombrar objetos y conducir su vida. Recuerde que con anterioridad él podía nombrar los objetos sólo después de sentir la disposición de sus bordes mediante el tacto. Sin embargo, si usted puede convencerlo de que vale la pena, entonces, después de semanas de práctica, nombrará los objetos sencillos ayudado por la vista. Al principio los objetos se deben mostrar del mismo color y desde el mismo ángulo. Un hombre que ha aprendido a reconocer un huevo, una papa y un cubo de azúcar a simple vista, no podría hacerlo cuando se le presentan bajo una luz amarilla. El terrón de azúcar fue reconocido cuando se encontraba sobre la mesa, pero no cuando se encontraba suspendido en el aire por medio de un hilo. Sin embargo, estas personas pueden aprender de manera gradual; si encuentran suficiente estímulo, después de algunos años pueden desarrollar su sentido visual por completo y aún estar en condiciones de leer.

Principios de observación

Usted, al igual que Tom, no sólo tiene que aprender a ver, sino a escuchar, palpar, degustar y oler. En su primera infancia todo era una gran mancha. Una vez recobrado el aliento después de la primera palmada en su trasero, usted empezó a experimentar. En cada momento de vigilia se encontraba observando, percibiendo sabores y olores, tocando y escuchando. Fue un largo proceso lleno de sonrisas y lágrimas a lo largo del camino. En el momento que aprendió sus primeras palabras ya había reunido un enorme archivo de modelos en su cerebro. Con estos modelos, estos pedacitos de datos sensoriales, usted podía formar impresiones de algunos de los sucesos en su entorno. En áreas en las que ya contaba con muchos modelos podía formar imágenes mentales claras y representativas. Esto le permitió actuar de manera efectiva y confiada. En otras áreas usted estaba perdido. Se le obligó a andar a tientas hasta que aprendió los modelos necesarios que le permitieran darle un sentido a las cosas, a formar imágenes claras de la situación.

A continuación menciono algunos de los principios básicos de la observación:

1. Usted es el creador de sus propios elementos de experiencia, por tanto, puede cambiarlos a voluntad.

2. Selecciona y ordena las partes de sus impresiones sensoriales sobre la base de su experiencia previa.

3. A medida que aumenta su experiencia en algún área, puede ver más de ella (formar imágenes mentales más claras, más grandes y más precisas de lo que sucede).

4. En vista de que su experiencia nunca es completa, no podrá percibir todo lo que ocurre; siempre excluirá una buena parte de sus observaciones.

Estos principios pueden resumirse en un diagrama como éste:*

*Este diagrama es una adaptación de Structural Differential, de Alfred Korzybski. Véase Korzybski, Alfred, Science and Sanity (Lakeville, Conn.: The Institute of General Semantics).

Lo que usted percibe y abstrae de lo que ocurre en su entorno lo transforma en una imagen mental. Este proceso de abstracción se muestra en el diagrama como una serie de líneas que van desde la parábola de lo que ocurre hacia el círculo de lo que percibimos. El etc. en la parte superior y las líneas que salen del lado izquierdo de la parábola le recuerdan que al hacer su selección de lo que ocurre siempre está obligado a excluir la mayor parte del suceso. Recuerde al hombre ciego de nacimiento. Como él, usted sólo puede ver lo que su cerebro ha sido entrenado para captar. Usted, como cualquier otro, durante el tiempo de vida puede aprender sólo un poco de lo que hay que saber; por tanto, sólo puede ver un poco de cuanto sucede.

El diagrama se puede ampliar como se muestra en la parte inferior, para indicar lo que hace por lo general después de observar algo.

Usted describe su experiencia a sí mismo (pensamiento), o a alguien (hablada o escrita). Cuando intenta describir su experiencia se ve obligado, no importa lo que haga, a excluir una buena parte de lo que observó. Si tiene alguna duda sobre este punto, puede verificarlo de la siguiente manera. Observe una ventana durante dos segundos. Ahora tome un papel y haga una descripción de cada detalle que recuerde haber visto. Aun si es malo para recordar es probable que le tome de cuatro a cinco minutos hacer su redacción. ¡Leyó bien! 4 o 5 minutos o de 240 a 300 segundos para describir algo que observó durante ¡dos segundos! No tendrá suficiente tiempo para describir por completo la mayor parte de sus observaciones a las personas que se encuentran a su alrededor. Por consiguiente, la mayoría de las veces selecciona una fracción del uno por ciento de lo que observó y lo comunica a sus espectadores como los hechos.

Observe la cadena de pérdida de información que se acumula aun en una pequeña conversación:

Pérdida 1: se pierde la mayor parte del suceso cuando se hace la observación inicial.

Pérdida 2: se excluye la mayor parte de lo que se vio cuando le da la descripción a un escucha, es frecuente que sin percibirlo se omitan algunas elementos críticos del suceso.

Pérdida 3: el escucha oye una parte de lo que se dice.

Pérdida 4: el escucha puede describir sólo parte de lo que escuchó.

Ahora analicemos el punto de vista del gerente. La mayoría de las veces tiene que tomar decisiones sobre la base de la información proporcionada por otros. Ya que esta información es acerca de sucesos pasados, nunca será capaz de verificar la precisión de manera directa. Por supuesto, podrá verificar las impresiones de otras personas acerca de lo sucedido. Sin embargo, sólo podrá obtener una imagen aproximada. La tarea de un gerente se ha comparado con la de un conductor de automóvil quien debe manejar solamente sobre la base de la información proporcionada por un pasajero. Para empeorar las cosas, el pasajero sólo puede proporcionarle la información que obtiene del espejo retrovisor.

Puede ser sorprendente la diferencia entre las imágenes que se forman diversos empleados sobre algo tan tangible como puede ser un producto de la compañía. A continuación se da un ejemplo, tomado de *Executive Action, que ilustra con mucha claridad este punto:

Para el presidente de la compañía, que había ingresado en un alto nivel de otra compañía, el producto adquiría su significado a partir del hecho de que era respetado por ciertos establecimientos bancarios de prestigio y por sus compañeros de negocios y porque era el núcleo de una empresa activa con un sentido futurista. Para el vicepresidente de ventas, el producto era un destello en los cansados ojos del comprador, un gran atractivo en las convenciones de ventas, una cosa impresionante que podía lucirse en las mesas de exhibición o aun mostrarse con orgullo sobre la plataforma de un auditorio. Para él era un pasaporte a la aceptación en el mercado. Para el contralor, el producto era una de las principales variables en el gran juego de cifras que manejaba, e hizo su mejor esfuerzo para mantenerlo en el lugar que quería de manera que las cifras resultaran bien. Para el vicepresidente de producción, era la incorporación de un largo y cuidadoso proceso que debería supervisar. Para el agente de compras, eran las materias primas en su forma terminada; para el personal obrero, era una flexible pero a veces difícil substancia física cuya forma ellos tenían el poder de transformar; para el hombre de mantenimiento, era una medida microscópica de desgaste en los cojinetes. En el sentido más literal, cada persona describió el producto desde su propio punto de vista.

Teniendo en mente estos ejemplos de pérdidas de la información y diferencias individuales en la percepción, se puede apreciar el valor de esas reglas para conservar su tiempo.

1. Es importante que su información sea precisa, verifíquela personalmente y pida a otros, tantos puntos de vista como el tiempo le permita.

2. Aun cuando haya verificado los hechos de manera cuidadosa, esté preparado para lo inesperado. Mantenga sus planes suficientemente flexibles para aceptar datos nuevos.

3. Cuando alguien falta a una cita; cuando su cliente se vuelve francamente irracional; cuando sus subordinados comenten errores tontos, reserve su juicio, conserve su energía y busque más información para explicar el incidente y la forma de evitar que vuelva a ocurrir.

El fracaso en acción

Una vez que comprende que tiene que aprender a observar, podrá apreciar mejor el dilema de un hombre a quien se le ha dado una orden que no comprendió. Este hombre puede sentir una gran urgencia de actuar pero las preguntas que se formula son: ¿cómo debo actuar? y ¿qué tan rápido debo hacerlo?  Como vimos en el ejemplo del capitulo anterior, el hombre se enfrenta a una imagen borrosa sobre su pantalla, y sufre de incertidumbre. Si se le obligara a actuar, lo haría con temor, se le vería sudar, temblar, pero no actuaría. Obligarlo a actuar es como gritarle ¡Corre! a un hombre ciego a mitad de un crucero peligroso.

Imagine a un jefe de departamento que ha llegado, por antigüedad, hasta su posición actual durante un periodo de auge de diez años. De repente hay una caída en las ventas, y su gerente de división lo requiere para una plática personal. La conversación sería como sigue: Joe, has estado haciendo un buen trabajo en tu departamento. No hay ninguna queja. Sin embargo, como tu sabes, nuestros inventarios se están acumulando y la gerencia general me pide reducir los costos. Yo sé que puedes agilizar con facilidad tus operaciones. Reúnete con tus muchachos y empieza a hacerlo. Si necesitas ayuda házmelo saber. Algo más, recuerda, se espera que demos resultados y rápido!

Joe siempre se las ha arreglado para sacar la producción. Puesto que su compañía ha estado operando en un mercado de demanda durante largo tiempo, siempre ha habido un enfoque hacia la producción. Además de esto, Joe nunca había estado bajo las ordenes de ningún jefe que se tomara el tiempo para mostrarle cómo integrar su trabajo. Siempre había sido cosa de mantener el flujo de productos, supervisar a sus hombres y mantener los controles de calidad. Ahora se enfrentaba a un ultimátum. Seguro, el jefe le había ofrecido su apoyo, pero, ¿qué clase de ayuda pediría Joe? No podía ver lo que tenía que hacer, y , por supuesto, no sabía qué preguntar. Imagine ahora, un mes después, luego de una serie casi ininterrumpida de noches sin sueño cómo se sentirá Joe cuando el jefe le pida que explique por qué razón los costos no han bajado. Lo dejaré con esta imagen y sobre la base de su experiencia adivine el final.

Tomemos otro caso, no tan dramático, pero que frustra a muchos gerentes de ventas. Bill Farrel es uno de los mejores vendedores de la compañía. Cubre un área clave y se administra para rebasar su cuota por un amplio margen cada año. El problema es que Bill no presenta sus informes de ventas. En ocasiones, cuando se siente bastante presionado, los envía un mes o más, pero la mayoría de ellos por supuesto los completa en un cuarto de hotel. El gerente de ventas tiene un grupo especial de analistas de mercado que están tratando de descubrir las nuevas tendencias para hacer una proyección a cinco años. El tiene grandes esperanzas en los resultados de este proyecto. Pero Bill los bloquea. Simplemente no puede ver por qué aquellos tontos de la oficina matriz no guardan esa papelería para ellos. Estoy realizando las ventas, ¿no es cierto? menciona Bill. Entonces ¿por qué no me dejan en paz y tratan de despojarme de esos papeles? El gerente de ventas ha explicado las razones a Bill por lo menos 20 veces pero ha sido en vano. Bill no tiene modelos, ninguna experiencia en análisis de ventas para ayudarse a formar una imagen adecuada. Sin una imagen podrá escuchar las palabras y sentir el apremio del gerente de ventas, pero no actuará. Por lo menos no actuará, en la medida que su gerente quiere que lo haga. A menos que se forme una imagen semejante a la que se ha formado el gerente de ventas, no actuará.

Otro ejemplo en este sentido es: el presidente con gran experiencia en ventas que no comprende la razón por la cual el departamento de producción no está en condiciones de hacer el cambio, de un modelo a otro, en medio de una gran secuencia de producción, en una semana. El director de investigaciones que no puede ver por qué razón el vicepresidente ejecutivo no le asigna un presupuesto que le permita continuar en la manera que sus investigadores sienten que es la mejor. El gerente administrativo  que pronostica el fracaso del nuevo procedimiento para colocar pedidos. Sólo puede ver el procedimiento antiguo y familiar para manejar las órdenes y facturas. La lista podría continuar de manera indefinida, como usted sabe.

Permítame llamar en especial su atención para una declaración del profesor Young: el paciente con frecuencia percibe que el nuevo sentido sólo le acarrea una sensación de incertidumbre y, puede rehusarse a utilizarlo a menos que se vea obligado. No es sorprendente que muchas personas obstaculicen un método importante o un cambio de herramientas; que un cliente, cuando se le presenta una importante innovación en su producto, pueda declinar su presentación de ventas aunque sean espectaculares los datos del desempeño; que un hombre en una galería de arte pueda indignarse al observar alguna abstracción contemporánea y rehusarse a escuchar las explicaciones de su técnica y propósito. Sin modelos adecuados, los átomos de experiencia necesarios, estas personas estarán ciegas a las posibilidades del nuevo evento. Más aún, puesto que ellos están perdidos, se sienten incómodos, luchan por regresar a las cosas conocidas que pueden manejar con seguridad.

Eduque su cerebro

Usted está viviendo en un mundo en el cual la investigación está cambiando cada hora. Ya no es suficiente para un hombre aprender un oficio, obtener un título o llegar a una posición gerencial y descansar en ella. Es poco consolador ser conductor de una excelente carreta en la era de los automóviles. Para actuar y seguir actuando con eficacia, se deben tener imágenes mentales claras y representativas de las situaciones cambiantes del entorno. Ya que la velocidad del cambio también se está acelerando, es necesario estar en condiciones de elaborar no sólo nuevas, sino más y mejores imágenes. Usted puede lograrlo entrenando continuamente su cerebro.

Su secreto especial de vivir, como lo menciona el profesor Young, es la continua invención de las nuevas formas de observar. En el siguiente capítulo veremos cómo construir una cartera de inversión para el crecimiento. A medida que amplía la gama de su conocimiento y experiencia, estará en condiciones de mejorar la precisión y velocidad de formación de su imagen. Esto a su vez incrementará su rendimiento y le ayudará a superar las presiones de tiempo.

Figuras del capítulo

Figura 1 pag. 75

a) lo que pasamos por alto

b) lo que sucede

c) etc.

d) Lo que percibimos (nuestra observación)

Figura 2 pág. 76

a) etc.

b) lo que pasamos por alto

c) lo que sucede

d) lo que omitimos en nuestra descripción

e) niveles de silencio

f) Lo que percibimos (nuestra observación)

g) niveles simbólicos

h) lo que decimos acerca de lo que percibimos (nuestra descripción)


Capítulo 11: Invierta en su crecimiento
 Administración del tiempo

Capítulo 11

Invierta en su crecimiento

Contenido	Prólogo	Nota del editor	Introducción

La felicidad no es ni virtud ni placer, ni esto ni lo otro, sólo crecimiento. Somos felices en la medida en que crecemos.

William Butler Yeats

Sus oportunidades de inversión

Usted sabe que está en su poder superar las presiones de tiempo. Para guiarlo en su respuesta a este reto cuenta con dos principios de trabajo. Uno de ellos se refiere a las presiones de tiempo para su rendimiento. El otro establece que puede incrementar su rendimiento a medida que perfecciona sus técnicas de autocontrol.

Ya conoció un método que le permitirá perfeccionar los elementos manejables más pequeños de su experiencia. Sabe que este método para mejorar la claridad, precisión y rapidez de formación de su imagen cuenta con tres partes: a saber, aumentar su agilidad mental, aumentar su energía disponible y, por último, ampliar su conocimiento y experiencia. El método para superar las presiones de tiempo puede resumirse de esta manera: siga desarrollando sus recursos personales y tendrá suficiente tiempo para realizar todo lo que se propone. En este capítulo podrá revisar sus oportunidades de inversión en crecimiento. También encontrará una sugerencia de la política de inversión que deberá darle un rendimiento satisfactorio en el crecimiento de sus bienes personales.

Sus oportunidades de inversión pueden agruparse en cinco clases de actividades que son: exploración, capacitación, adaptación, sueño y ociosidad. Una cartera bien equilibrada para el crecimiento incluirá inversiones en estas cinco actividades. Sólo usted podrá indicar la combinación que mejor se adapte a sus necesidades. Para ayudarle en su selección, a continuación se presentan algunos detalles de cada una de las áreas:

Exploración

Puede invertir en la exploración de dos maneras: familiarizándose con nuevas ideas y probando nuevas sensaciones. Al igual que el hombre ciego de nacimiento que estaba aprendiendo a ver, cada nueva experiencia aumentará la gama y rapidez de formación de su imagen.

Usted explora el mundo de las ideas cuando lee libros, escucha a personas describir sus ideas y experiencias, asiste a obras de teatro y formula nuevos métodos y principios. Amplía su conocimiento cuando aprende a trabajar con sistemas simbólicos o profundiza en su comprensión, bien sean lingüísticos, matemáticos, de música, pintura, ingeniería o diagramáticos.

A medida que su ocupación crece en complejidad se relaciona con más aspectos de la comunidad y los asuntos mundiales. Hubo un tiempo, no hace mucho, cuando un hombre de negocios consideraba una buena práctica poner toda su atención en la mecánica de su negocio. Ahora un gerente ya no puede darse el lujo de limitar su conocimiento a un sólo negocio. Las nuevas tendencias en el mercado exigen cierto conocimiento de psicología, sociología y ciencias relacionadas. Las presiones de la competencia extranjera demandan una clara comprensión de la antropología cultural y de las ciencias políticas. La velocidad del progreso tecnológico reclama una planeación a una escala aún más grande. Esto a su vez requiere una comprensión cada vez mayor de las técnicas estadísticas y matemáticas. Reclama también, una comprensión de los procesos históricos, de manera que las lecciones del pasado puedan integrarse en las predicciones y planes para el futuro. Si usted carece de conocimientos en éstas y otras áreas, estará ciego a los factores clave sobre los cuales dependerá el futuro de su negocio.

Usted explora el mundo de las sensaciones cuando prueba nuevas vistas, sonidos, sabores o sentimientos. Amplía su saber cómo en contraste con su saber acerca de cuando va a nuevos lugares, come nuevos alimentos, habla otros idiomas, escucha música poco conocida, observa nuevas formas de arte y se reúne con personas nuevas. Para utilizar la analogía con una instalación de computadora de radar electrónico, cuando usted explora nuevas sensaciones aumenta la sensibilidad y el alcance de su antena. Cuando explora el mundo de las ideas incrementa la capacidad de su computadora. Sus aventuras en el mundo de la experiencia sensorial y de las ideas, por tanto, se complementan entre sí. Si invierte demasiado tiempo en la sensación, lo dejará fuera del alcance de las nuevas tendencias y acontecimientos en los asuntos empresariales y mundiales. Cuando ocupa demasiado tiempo en hablar, planear y leer, con seguridad será un teórico no práctico.

Cuanto más explore experiencias o ideas novedosas, mayor será el riesgo que tome. Por otra parte, el riesgo y esfuerzo de explorar a distancia con frecuencia le producirá ricos tesoros en crecimiento.

A medida que continúe invirtiendo en la exploración, capacitará a su cerebro con mayor facilidad. También descubrirá que a medida que crece su capacidad verá una gama aún más amplia de oportunidades para la creación, satisfacción y crecimiento.

Capacitación

Como podrá ver, cuanto más explore, mayor será su imperio de conocimiento y experiencia. Con la expansión de sus recursos necesitará aumentar las habilidades para aprovechar todas las oportunidades nuevas. Si deja de incrementar su capacidad para concentrarse, observar, comunicarse y relajarse pronto estará completamente agotado, tratando de mantener el control de su gama de intereses y actividades dispersas.

En el capítulo 6 aprendió cómo capacitarse para estar más alerta. El periodo de práctica diaria no sólo le ayudará a superar la preocupación, también le dará una fuerza de crecimiento para hacer. Como sabe, si mantiene el control de una gama de intereses en expansión, esto debe coincidir con una capacidad creciente para disciplinarse a sí mismo. En la siguiente parte de este libro se describen siete habilidades diferentes que le ayudarán a incrementar su rendimiento y administrar su tiempo. En lugar de practicarlas todas a la vez, siga el consejo de Benjamín Franklin. En su autobiografía, Franklin describe cómo adquirió diversas habilidades concentrándose en la práctica de una habilidad cada semana.

Al principio, la capacitación exige una gran inversión de energía. Exige que se discipline para practicar con regularidad le guste o no le guste. Sin embargo, usted sabe cuánta satisfacción conlleva aumentar sus habilidades lograda con la capacitación. Esta satisfacción parece incrementar en mayor medida su inversión en la capacitación.

Adaptación

Para ser aceptado en su familia, su compañía, sus compañeros integrantes del club y sus vecinos tiene que adecuarse a sus normas de procedimientos. La mayoría de la inversión que hace para aprender a adaptarse la realizó durante su niñez. Sus padres, maestros y compañeros lo obligaron a adaptarse. En ese momento fue mucha su inversión, pero se fue reduciendo a medida que se iba civilizando y aceptó el papel de un adulto.

Cuando creció se dio cuenta del extraño papel de la adaptación. Considerando que durante la niñez requirió de un gran esfuerzo para adaptarse, en la edad adulta, es totalmente a la inversa, requiere de menos esfuerzo para adaptarse que para realizar algo original. Si usted cae presa de la inercia tenderá a evitar el esfuerzo y la responsabilidad de la innovación. Realizará sus actividades la mayor parte del tiempo con base en el hábito y, escapará de los desagradables problemas sociales, las quejas de los subordinados, la ansiedad por delegar y la irritación del mejoramiento de productos y métodos.

Como cualquiera que desee compañía en la vida, debe adaptarse a la medida de las conductas sociales. Sin embargo, si de la adaptación hace un hábito, perderá con rapidez su libertad para administrar su tiempo. Al principio de manera imperceptible, y luego aun con mayor rapidez, se estancará. Un buen día se levantará y dará cuenta que se le considera un problema.

Dormir

Cuando duerme su sistema puede dedicar toda su atención a restablecer el equilibrio perdido durante sus actividades diarias. Dormir es el único método que puede utilizar sin ninguna capacitación para liberarse con rapidez del deseo. Cuando está invirtiendo grandes cantidades de su energía en otras actividades, sería recomendable hacer una gran inversión en dormir. Con una pequeña inversión en sueño obtendrá un gran rendimiento de energía y una sensación de bienestar.

Ociosidad

Una de las recompensas de una cartera de inversión bien equilibrada es la oportunidad de dejar algo de sus recursos a la ociosidad. Es probable que de ninguna otra inversión pueda obtener un verdadero placer. Todos sabemos la alegría que se libera, después de un arduo trabajo físico, tan sólo al acostarse y dejar que el mundo ruede. También disfruta la ociosidad cuando se sienta en el patio y perezosamente se dedica a la ensoñación. Sin querer nada, sin pensar en nada, sin hacer nada.

Tendrá la oportunidad de invertir en la ociosidad y disfrutarla, en la medida que administre su tiempo con efectividad en otros momentos.

Obstáculos para la inversión en la exploración

En este momento es posible que espere con interés invertir de un modo que pueda incrementar su crecimiento. Sin embargo, para conservar sus recursos, debo advertirle que se mantenga alerta a ciertas resistencias que pueden desarrollarse dentro de usted sin percibirlo. Al tener conocimiento de ellas puede tomar las medidas adecuadas antes de que crezcan sin control.

Para comprender la naturaleza de estos obstáculos, considere una situación antropológica común. Puede hacerlo uniéndose mediante la imaginación a un grupo de antropólogos que reman río arriba en los bosques lluviosos de Nueva Guinea. Se han encontrado con un nativo que se ofreció como voluntario para guiarlos a una tribu, hasta ahora desconocida, que vive cerca de la naciente del río. Supongamos que han hecho contacto con los lugareños y han logrado la suficiente aceptación para permitirles vivir con ellos durante un tiempo. Los antropólogos quieren aprender tanto como sea posible sobre las costumbres de estas personas: cómo cazan, comen, sus danzas, casamientos, culto, etcétera. A usted se le ha asignado para estudiar los hábitos y costumbres de un joven cazador nativo de la villa. Su nombre es Nanga.

Vive con ellos durante un mes y estudia lo que Nanga, su esposa y su dos niños hacen. Aprende mucho. Entre otras cosas aprende que Nanga siempre duerme sobre su lado izquierdo, de frente a la puerta de su cabaña. Todos los cazadores de la villa hacen lo mismo. Es tabú, o malo, dormir de otra manera. La esposa de Nanga siempre revuelve los alimentos en el sentido de las manecillas del reloj. No lo haría de otra manera, o pondría un tabú en sus alimentos. Cuando Nanga va de cacería siempre lleva su lanza con la punta hacia arriba, es malo o tabú hacerlo diferente. Si se llegara a encontrar con un extraño en la selva, siempre debe atacar. Cualquier extraño es malo, un enemigo. De hecho, usted observa un patrón común en la conducta de Nanga. Tiene una gama de cosas que conoce y hace siempre de la misma manera. Esto es bueno. Todo lo que él no conoce directamente o mediante el conocimiento del grupo de lugareños es malo y debe destruirse o evitarse a toda costa.

Para Nanga y sus compañeros de grupo esta es una conducta de supervivencia. Esto funciona muy bien, puesto que los primitivos viven en un ambiente que, para todos los intentos y propósitos, pueden tomarse en cuenta de la misma manera siglo tras siglo. Todo lo que Nanga tiene que hacer es aprender una serie de reglas durante su niñez y todo está asegurado de por vida.

Con la historia de Nanga en mente, formúlese esta pregunta, ¿cuál sería mi primera reacción irreflexiva hacia algo extraño? antes de responder, recuerde la reacción del hombre que recuperó la vista. La primera vez que abrió sus ojos se encontró con una experiencia dolorosa. Ahora, ¿cuál podría ser su primera reacción si se le ofreciera un plato de saltamontes fritos o un pedazo de grasa fresca cruda? Si usted es como la mayoría de las personas su primera reacción sería emitir un juicio, un juicio negativo, ¡ugh, malo! o algo semejante. Tan pronto como hace esto, activa un patrón de retirada. Se aleja de la nueva experiencia.

Invierta en crecimiento

A diario vemos que suceden muchas cosas sin exigir ninguna acción de nuestra parte. Algunas de estas cosas son extrañas y nuestra primera reacción es hacer un juicio negativo de ellas. Es muy probable que suceda esto cuando no se encuentra alerta, cuando está preocupado. ¡Pero vea lo que ha hecho! Su resistencia nativa lo ha cegado a las nuevas experiencias y le han robado la oportunidad de crecer mediante la exploración.

La mayoría de las oportunidades de crecimiento se encuentran en lo desconocido. Estudie con interés a las personas, productos y métodos que le parecen extraños. Si tiene la oportunidad de visitar tierras extranjeras, busque lo desconocido en lugar de las cosas iguales a las de casa. Cuando ve un producto de manufactura extranjera o uno doméstico que parece único, examínelo con cuidado y trate de comprender cómo se ha elaborado y cuáles son sus características. Continúe relacionando estas observaciones con su propio trabajo. Siga formulándose esta pregunta, ¿cómo podría incorporar el saber-cómo de este producto o método en mi trabajo o pasatiempo?

Algunos de sus experimentos e investigaciones en lo desconocido podrían no ser exitosos o aun desagradables. Sin embargo, cuando invierta su tiempo de esta manera, puede esperar un buen reembolso en la mayoría de sus aventuras. Aquellas que fracasen serán más que compensadas por las exitosas. Su caudal de experiencia y conocimiento crecerá lentamente al principio, luego con mayor rapidez. Si, por otra parte, rechaza los riesgos sólo podrá escarbar los desperdicios a lo largo del muelle de lo familiar. Si continúa una política de inversión que apoye la exploración (la exploración del mundo de las experiencias y la palabra de las ideas) usted crecerá y, como señala William Butler Yeats: somos felices cuando estamos creciendo.

Resumen de la parte dos

1. Puede incrementar su rendimiento a medida que aumenta su capacidad para obtener impresiones precisas, claras y rápidas de lo que sucede en su entorno.

2. Mejore la capacidad que necesita para formar una imagen mental que aumente su agilidad mental, incremente su energía disponible y amplíe la gama de conocimientos y experiencias.

3. Al incrementar su agilidad mental debe superar su tendencia hacia la preocupación.

4. Puede lograr más momentos de agilidad mental cada día, cambiando sus rutinas, practicando alguna habilidad diaria y cultivando los intereses centrados en la observación.

5. A medida que elimina la crítica, la posición defensiva y otros factores negativos, intensificará su energía disponible.

6. Para ahorrar energía debe saber dónde la está perdiendo.

7. Puede crear una protección aún más efectiva contra las pérdidas de energía, a medida que incrementa los momentos del día en los cuales usted se examine en sus actividades a todos los niveles.

8. Recuerde que en el mejor de los casos obtiene sólo una fracción de la información acerca de lo que sucede. Verifique lo que ven otras personas con el propósito de mejorar la calidad de sus impresiones.

9. Para incrementar la gama y rapidez de formación de su imagen tiene que educar a su cerebro mediante la exploración de nuevas ideas y experiencias sensoriales.

10. Para mantener un control de su conocimiento y experiencia en expansión, preste atención todos los días para incrementar sus habilidades.

11. Utilice la fuerza creativa de dormir. Cuanto más demande de sí mismo, más necesitará dormir.

12. La mayoría de sus oportunidades de crecimiento radican en lo desconocido. Evite emitir juicios de lo extraño y dése la oportunidad de crecer mediante la observación.


Capítulo 12: Cómo saber cuándo detenerse
 Administración del tiempo

Capítulo 12

Cómo saber cuándo detenerse

Contenido	Prólogo	Nota del editor	Introducción

Cuando no pueda encontrar una respuesta, deténgase y ahorre tiempo exponiendo de nuevo el problema.

Oportunidades para incrementar sus habilidades

A medida que logra más momentos de agilidad mental, tendrá más libertad para desarrollar con más decisión sus habilidades. Descubrirá que la mayoría de las oportunidades para incrementar sus habilidades se encuentran en el trabajo cotidiano. Cuando habla con agilidad mental, puede escucharse y observar a sus oyentes. Podrá perfeccionar su técnica oratoria al observar sus reacciones reveladas por los cambios en sus expresiones faciales y corporales. De la misma manera, como se describirá en los capítulos siguientes, podrá incrementar sus habilidades cuando se encuentre en el trabajo escuchando, escribiendo, leyendo, elaborando diagramas y creando analogías. En la medida que logre que cada hora de trabajo contribuya en sus habilidades, aumentará su capacidad para administrar su tiempo.

Existe una habilidad específica que le permite hacer grandes ahorros de tiempo. Yo le llamo la habilidad de saber cuándo detenerse. Como una introducción a lo que le quiero decir permítame utilizar una analogía. En mi lugar de origen tenemos nieve durante cuatro meses al año. Durante estos meses parte del escenario normal es ver a los automovilistas atascarse en un montículo de nieve. Cuando se presenta este problema algunas personas aprietan los dientes y pisan fuerte el acelerador. La mayoría de las veces sólo logran hundirse aún más en la nieve. A medida que hacen girar más sus ruedas, queman más combustible, sus llantas y su buen estado de ánimo. Estas personas no tienen la habilidad para saber cuándo detenerse.

En el mismo sentido cuando ha estado trabajando en un problema durante algún tiempo y, parece no encontrar una respuesta, es un gran ahorrador de tiempo saber cuándo detenerse. Si continúa buscando una solución es posible que desperdicie horas o días de su tiempo, que agote su energía y pierda su agilidad mental y, por tanto, su libertad para administrar su tiempo también. Por supuesto, no es suficiente sólo detenerse. Lo que yo llamo la habilidad de saber cuándo detenerse, también incluye saber qué hacer después para romper su impase. La clave para este segundo paso se puede encontrar en el principio de proyección.

El principio de proyección

Usted, al igual que el hombre ciego de nacimiento que estaba aprendiendo a ver por primera vez, tiene que educar a su cerebro mediante la repetición. Una parte vital de este proceso es la codificación o clasificación de la experiencia. Tan pronto como usted tiene un nombre o símbolo para unirlo a su observación, esto le ayuda a formar y retener una imagen más precisa. Una imagen precisa le ofrece la opción de actuar con decisión. Al traducir sus experiencias en palabras mantiene una sensación de confianza.

Las palabras agudizan sus imágenes mentales, pero al mismo tiempo imponen límites al usuario. De la misma manera que un terreno puede representarse de muchas maneras (desde el punto de vista geográfico, topográfico, geológico), también usted puede hablar sobre sus experiencias de diferentes formas. Por ejemplo, puede clasificar a un hombre por su educación, su experiencia laboral, su personalidad, sus hábitos sociales o su vida familiar. Cada clasificación le permite señalar ciertas características mientras descarta otras. Cada palabra en un contexto específico es un punto de referencia para calificarlo. Cuando usted lo utiliza dirige su percepción de una manera selectiva. Además, no puede evitar proyectar sus experiencias previas, relacionadas con la palabra, hacia el presente del que se está hablando. Esta proyección puede representarse en un diagrama de la siguiente manera:

Cómo abrirse paso a través de las nuevas ideas

El problema del cuadro de nueve puntos demuestra cómo las palabras, mediante el efecto de circularidad, puede limitarnos. Tome un lápiz y una hoja de papel y marque nueve puntos en un patrón cuadrado como éste:

Ahora coloque el lápiz sobre uno de los puntos del cuadro y dibuje cuatro líneas rectas a través de todos lo puntos restantes sin levantar el lápiz del papel o volver a trazar cualquiera de las líneas que ha dibujado. Si no está familiarizado con el problema conseguirá más de este capítulo si se esfuerza por encontrar la respuesta.

¿Se dio cuenta que no pudo pasar las líneas por todos lo puntos? La mayoría de las personas que intentan resolver este problema se dan cuenta que no importa lo que hagan siempre terminan igual. Cuando ven la solución (véase abajo), por lo general exclaman, ¡pero las líneas se salen del cuadro! entonces se detienen, vuelven a pensar por un momento en el enunciado del problema y se dan cuenta que nada se había dicho acerca de no salirse el cuadro. De hecho, la palabra, cuadro no viene al caso para el problema. Sin embargo, cuando la escucharon, activaron una serie de experiencias previas relacionadas con la cuadratura y las proyectaron en el problema. En el momento que la palabra cuadro dominó su pensamiento estuvieron limitados en su búsqueda y nunca pudieron encontrar una solución correcta.

Cuando se enfrenta con un problema que parece no tener solución, cuando desea abrirse paso a nuevas ideas, recuerde el problema del cuadro de los 9 puntos.

Esto a su vez le recordará el siguiente paso en la habilidad de saber cuándo detenerse. Este es el paso de la búsqueda de sus hipótesis. Una parte del enfoque del problema está suponiendo algo que no es cierto. Esta idea que da por sentado que es verdadera, por lo general escapa a su atención porque le parece muy obvia. A continuación descubrimos esta limitación autoimpuesta de su pensamiento:

1. Escriba una relación del problema en un lenguaje sencillo.

2. Utilice esta relación como una guía, escriba una lista de todo lo que descubre que da por sentado. Escriba cada una de las suposiciones sin importar qué tan obvio parezca.

Ahora considere su lista y formúlese estas preguntas después de leer cada suposición:

a) ¿Qué pasa si esto no es cierto?

b) ¿En qué otras alternativas puedo pensar?

4. Sobre la base de su cuestionamiento, escriba las alternativas a su problema.

A continuación, se encuentra la clase de diseño en el que trabajan los estudiantes del curso de diseño creativo en MIT:

diseñe una maquina lijadora para propósitos múltiples capaz de hacer un lijado tanto áspero como fino.

Aplicando el método de búsqueda de suposiciones podría, si se enfrenta con este problema, escribir una lista como ésta:

Estoy dando por sentado que:

1. No hay otra persona disponible que pueda realizar este trabajo de diseño con mayor eficiencia que yo.

2. En la actualidad no existe una máquina que haga el trabajo que yo quiero.

3. Sería ventajoso contar con una máquina para propósitos múltiples.

4. La máquina debe funcionar con abrasivos.

5. La superficie final debe obtenerse eliminando material de la superficie basta.

Después de establecer estas suposiciones podría concluir con una reexposición de su problema en esta forma:

diseñar una máquina pulidora para propósitos múltiples capaz de dar un acabado áspero o liso. El pulido puede llevarse a cabo mediante la adición o eliminación de material.

Ciertos descubrimientos importantes en la ciencia, producción, ventas y finanzas han sido el resultado de una reexposición de un problema o meta. Por ejemplo, si habla de polvo como un fluido más que como un sólido, esto le abre la posibilidad de bombearlo a través de tubos en lugar de traspalearlo en carros o camiones. Si se habla de un rendimiento de la inversión en lugar de utilidades, entre otras cosas puede permitirle descubrir ventas infructuosas. Cuando General Foods empezó a pensar en su producto Minute Rice como un vegetal, además de considerarlo como un postre, abrieron un gran mercado nuevo para su producto. Cuando un banco empieza a pensar en el dinero como inventario más que como un valor, entonces puede utilizar las técnicas de control de inventarios para incrementar sus movimientos de dinero.

Conozca cuándo detenerse

En las primeras etapas de la creación de un producto o método por lo general puede obtenerse mayor rendimiento por el esfuerzo invertido. Después, por la ley de la utilidad decreciente, se llega a un punto donde sólo se pueden lograr ligeras mejoras a un costo elevado. De acuerdo con la condición actual de innovación rápida, usted puede desperdiciar mucho tiempo y perder su posición competitiva llevando sus mejoras al área de las utilidades decrecientes. Es poco satisfactorio tener el mejor refrigerador en el mercado.

En lugar de mejorar la eficiencia de un propulsor, salte a un jet. En lugar de comprar otra calculadora de escritorio para contabilidad, busque un sistema de tarjetas perforadas. La pregunta ¿cómo podemos eliminarlo? se sustituye cada vez más por la pregunta ¿cómo podemos mejorarlo? La pregunta anterior, como se puede dar cuenta, es parte de la habilidad de saber cuándo detenerse. Al incrementar su agilidad mental, tendrá la oportunidad de aplicar esta habilidad cada vez con mayor frecuencia. Se detendrá antes de empezar a mejorar algo o cuando ya no pueda encontrar una respuesta y ahorrará tiempo al volver a exponer el problema.

Figuras del capítulo

Figura 1 pág. 97

a) etc.

b) el suceso

c) lo que percibimos (observación)

d) Lo que decimos (descripción)

e) efecto de circularidad

f) proyección de nuestra experiencia en nuestra observación


Capítulo 13: Susu principales herramientas son las palabras
 Administración del tiempo

Capítulo 13

Sus principales herramientas son las palabras

Contenido	Prólogo	Nota del editor	Introducción

Esfuércese por el conocimiento, la finura y precisión en el uso de las palabras

Cómo trabajar con las palabras

Sus principales herramientas son las palabras. Las utiliza para proporcionar información, reunir información, para dar instrucciones, planear, analizar y controlar. Dependiendo de la etapa en que se encuentra su negocio, utiliza las palabras de diferentes maneras. En la etapa de comerciante, un gerente utiliza las palabras en volumen. En lugar de combinar los diferentes matices del significado de las palabras, tiende a abrumar a sus oyentes con palabras. Habla hasta que el oyente está de acuerdo o es capaz de interrumpirlo con un contraargumento. En esta etapa el método principal para vencer la resistencia es hablar más fuerte y más rápido en un intento por acabar con la oposición debido al peso y fuerza del emisor. El uso de las palabras en la etapa de comercio se tipifica por el pregonero haciendo su perorata en el mercado.

En la etapa de la planificación calculada, un gerente está consciente de las relaciones y utiliza sus palabras con más cuidado. Suele hablar, como decimos, con diplomacia. Trata de no herir los sentimientos de otros compañeros si le es posible. Hablar y escribir en esta etapa del negocio suele suponer patrones característicos que tienden a aparecer en cada nivel administrativo dentro de una empresa. Estos modos de hablar se vuelven casi distintivos del administrador. Un gerente puede ser presa fácil de estas expresiones estandarizadas, usarlas habitualmente y perder su agilidad mental en el proceso. Un grupo de hombres hablando este tipo de jerga puede demorar una reunión hasta adquirir una consistencia casi viscosa. Llevado al extremo, este modo de hablar refinado puede degenerar en galimatías burocrático.

Para administrar en la etapa de planificación creativa usted sabe que debe estar en condiciones de tratar con los elementos más pequeños de su experiencia. Ahora ingresa en el área intangible de los significados y reacciones posibles que sólo se pueden descubrir parcialmente mediante técnicas como la Cuadrícula SR. Cuando pronuncia una palabra sabe que inicia una cadena reverberante de reacciones de pensamiento, sentimiento, movimiento y electroquímicas dentro de usted mismo y sus oyentes. Como un cirujano que sondea entre los miles de millones de neuronas en el cerebro es necesario trabajar con delicadeza y precisión. Sabe que las palabras son las herramientas maestras que controlan su capacidad creativa.

Para guiarlo en el uso de las palabras como instrumentos de precisión, puede utilizar tres principios. Yo llamo a éstos el principio de la complejidad, el principio de la distorsión y el principio de la proyección, los cuales ya se han descrito en el capítulo anterior.

El principio de la complejidad

Desde un punto de vista superficial, el proceso de comunicación se ve sólo como un asunto de transmitir y recibir mensajes. El problema principal parece ser la selección de las palabras adecuadas. Este aspecto de la comunicación se podría representar en un diagrama como el siguiente:

Considerar la comunicación sólo como un asunto de palabras puede conducir a malos entendidos y errores que quitan tiempo. Por ejemplo, a continuación veremos la manera de tomar en consideración más factores: piense en una conversación entre Bill y Joe como una interacción entre sus actividades de pensamiento, sentimiento, movimiento y electroquímicas en un medio ambiente durante cierto periodo. Esta transacción se podría representar como:

por ejemplo, Joe podría decirle a Bill, lo estás haciendo bien. Esta afirmación es la parte de esta actividad de pensamiento que Bill puede observar. En secreto, Joe podría estar pensando que Bill es demasiado lento. Si es así, él está transmitiendo sus sentimientos de impaciencia e irritación y Bill captará este mensaje mucho más claro que las palabras. Más aún, Joe manifestará signos de tensión en su postura corporal y en el colorido e inflexión de su conversación. Aunque es muy probable que Bill no interprete de manera directa estos indicios en las actividades de movimiento de Joe, éstos contribuirán a su impresión global de la falta de sinceridad de Joe. El tiempo y lugar (medio ambiente) que Joe selecciona para hacer su afirmación también contribuye con el significado de la transacción. Si se lo dijo cuando salían apresurados rumbo a una cita para un juego de golf, tendría un impacto diferente que si lo hubiera dicho con tranquilidad en la privacidad de su oficina. Cuando usted se encuentra alerta puede elegir el momento y lugar más adecuados para exteriorizar sus observaciones. Si actúa de esta manera la mayor parte del tiempo, se le reconocerá por tener la habilidad de elegir el momento oportuno.

El principio de deformación

En el capítulo 10 vio que está limitado en sus observaciones. Como el hombre ciego de nacimiento está limitado por la gama de experiencias previas, por su constitución personal, su posición, sus propósitos y por sus antecedentes y su energía. Una consecuencia de esto es que todo lo que usted dice, escribe, escucha, o lee siempre estará deformado en alguna medida. En el primer caso, cuando observa usted excluye casi todo lo que sucede en su entorno. Entonces, cuando relata su observación también olvida una gran parte de ésta. En la práctica, el principio de deformación se puede establecer como una serie de corolarios y se puede ilustrar mediante abreviaciones del diagrama en la parte inferior de la página 76.

Lo que usted dice no es lo que vio.

Lo que otra persona dice acerca de un evento no es lo que sucedió.

Lo que usted escucha no es lo que quiso decir la otra persona.

De la misma manera, podemos establecer corolarios semejantes como los siguientes:

Lo que usted dice no es lo que quiere decir.

Lo que usted lee no es lo que escribió el autor.

Lo que usted entiende de lo que leyó no es lo que el autor quiso decir.

El conocimiento del principio de deformación le abre una riqueza de oportunidades para ahorrar tiempo. Cuando siente que es importante que lo hayan entendido tiene la opción de reducir las malas interpretaciones preguntando a la otra persona lo que escuchó de lo que usted expuso. También puede hacer una doble verificación preguntando lo que entendieron de lo que quiso decir.

Cuando escucha a alguien decir algo que usted no puede aceptar, puede mantenerse alerta formulando la pregunta, ¿entiendo que usted quiere decir...? Tomando este enfoque con sentimientos genuinos de interés estará protegido de las pérdidas de energía y en ocasiones obtendrá un punto de vista nuevo y útil.

Cuando lee algo que le parece molesto, puede utilizarlo para un mayor desarrollo en lugar de rechazarlo con enojo. Puede preguntarse a sí mismo, ¿qué quiso decir el autor con esto? Si aún le inquieta algo, tal vez pueda ganar en autoconocimiento formulando la pregunta, ¿qué me molesta acerca de este punto? Al explorar estas áreas de sensibilidad, en ocasiones puede descubrir el origen de un estado crónico de posición defensiva.

Cuando está preocupado por un problema, el principio de deformación le recuerda que el problema es en realidad su descripción de lo que percibe que está sucediendo. Por problema sabe también que quiere actuar pero no sabe la mejor manera de hacerlo. En resumen, su imagen sugiere alguna línea de acción aceptable. Cuando está consciente que lo que usted describe no es lo que ve ni lo que sucede, tiene la opción de reunir más información y formar nuevas imágenes hasta que pueda crear una que lo lleve a una acción aceptable. Una vía rápida para obtener nuevas imágenes está abierta también cuando recuerda que otras personas ven cosas de manera diferente a lo que usted ve. Por lo general, ellas estarán felices de ofrecerle sus imágenes.

El principio de proyección

Al trabajar en el nivel de planeación creativa usted se mantiene alerta en el principio de proyección, estas palabras influyen en su formación de la imagen. Cuando habla se esforzará para utilizar las imágenes de palabras que caracterizan simples sustantivos concretos y verbos de acción. Esto no significa que deba evitar el uso de generalizaciones. ¡De ninguna manera! El punto es que a mayor cantidad de palabras utilizadas, mayor cuidado se debe tener para evitar un daño. Las abstracciones de orden superior, nuestras verdaderas grandes herramientas de pensamiento, están designadas para construir fundamentos de principios y teorías para la estructura de nuestro trabajo cotidiano. La mayoría de las cosas que habla durante el día se centran en torno a los problemas específicos. Si enfoca estos problemas con generalizaciones, será como plantar un arbusto cavando un agujero en su jardín utilizando una excavadora. Logrará hacer el agujero pero perderá parte de su jardín. Así, la mayoría del tiempo lo utilizará para reparar el daño.

Cuando haga generalizaciones para resumir sus conclusiones, asegúrese de que las apoyen una buena cantidad de ejemplos. Cuando sea posible, utilice técnicas no verbales para complementar lo que dice y escribe, técnicas como gestos, demostraciones, diagramas e imágenes.

Cuando solicite información diga, ¿qué sabes acerca de esta situación? y no, ¿qué piensas acerca de esta situación? Usted quiere hechos, no opiniones, a menos que se las esté pidiendo a un experto calificado. Si se va a entrevistar con alguien por primera vez, o visita un lugar nuevo, no permita que las personas le ofrezcan cualquier información, sólo la descriptiva, (de hechos). Sobre todo, procure capacitarse para observar en silencio tanto hacia adentro como hacia afuera. A medida que aprende a hacer esto, empezará a escapar del brillo cegador de sus propias percepciones. Tendrá la capacidad para formarse imágenes precisas, rápidas y exactas de lo que sucede. Encontrará que cada vez tiene más tiempo para realizar las cosas que planea.

El poder creativo de las palabras

Como todas las herramientas de poder, las palabras pueden causar estragos si se utilizan mal. Todos sabemos cuánto daño se puede causar por hablar o escribir de manera impulsiva, con enojo, fuera de lugar, por error o difamando. Apenas empezamos a darnos cuenta que existen formas ocultas y menos conocidas en las que las palabras pueden destruirnos de una manera lenta pero inexorable. Las palabras son como los rayos X; le permiten penetrar al pasado y al futuro. Le permiten hacer sus interpretaciones del pasado, formar un sueño del futuro y dejarlo que suceda. Mientras le ofrecen sus poderes creativos, las palabras exigen su tributo destruyendo su presente. No puede explorar el pasado o planear para el futuro sin sacrificar la realidad del momento inmediato. Si nos apegamos demasiado a nuestros recuerdos o a nuestras visiones del futuro, dejamos de administrar el tiempo en el presente. Como vimos en el capítulo 6, muchas personas ya han llegado lejos en esta dirección. Viven una gran parte de cada día preocupados por problemas que nunca se materializan, dejan pasar oportunidades que nunca podrán explorarse y forman fantasías a la manera de Walter Mitty que nunca se cumplirán. Todo el tiempo a su alrededor tienen miles de posibilidades que prometen aventuras interesantes ricas en satisfacciones.

Cuando estamos alerta tenemos la opción de utilizar nuestras herramientas maestras de manera creativa mientras evitamos los peligros inherentes a su mal uso. Podemos guiarnos por los principios de complejidad, deformación y proyección. Podemos alejarnos de la práctica del mal uso de las palabras y dirigirnos hacia una comunicación oral con mayor precisión y finura.

Figuras del capítulo

Figura 1 pág. 105

a) JOE

El transmisor

b) Mensaje

c) BILL

El receptor

Figura 2

a) Pensamiento

b) Sentimiento

c) Movimiento

d) Electroquímica

f) Medio ambiente

g) Pensamiento

h) Sentimiento

i) Movimiento

j) Electroquímica

Figura 3

a) etc.

b) Lo que sucedió

c) lo que vio

d) lo que dice

e) lo que omite en su descripción

 Figura 4 página 107

a) etc.

b) Lo que sucedió

c) lo que él vio

d) también lo que significó para él

e) lo que él dice que vio

Figura 5

a) etc.

b) lo que está sucediendo cuando él trata de decirnos lo que vio

c) lo que oímos de lo que él dice

d) lo que interpretamos de lo que escuchamos


Capítulo 14: Manténgase en comunicación
 Administración del tiempo

Capítulo 14

Manténgase en comunicación

Contenido	Prólogo	Nota del editor	Introducción

Cuando hable, aprenda a hacer y mantener la comunicación y obtendrá una gran retribución en tiempo.

Cómo iniciar la comunicación

Son las 9:30 de la mañana. Harold Pearson, vicepresidente de producción, acaba de recoger de su escritorio la correspondencia de la mañana. Le ha pedido a su secretaria que atienda las llamadas durante la siguiente hora porque debe terminar su trabajo sobre la Propuesta del Contrato Naval. Ahora es el momento de quitarlo de enmedio antes de que surja algo nuevo que exija todo su tiempo. Empieza a trabajar en las primeras cláusulas del contrato. El trabajo va viento en popa y empieza a comprender el problema. Piensa en la mejor manera de redactar la parte central de la propuesta.

De repente Pearson se da cuenta que alguien le está hablando. Hasta donde le es posible reprime un fuerte sentimiento de enojo. ¿Dónde está su secretaria? La voz continúa. Siento molestarlo Harold, pero tenemos un contratiempo con el trabajo de Mathews. Se trata de Stan Write, jefe de planificación de producción. Sin esperar la respuesta de Harold, Stan se precipita para darle detalles acerca del problema. Lo intenta, pero a Harold le es casi imposible encontrarle sentido a la historia de Stan. Su mente sigue atada al contrato naval. Se siente frustrado y tenso. De repente interrumpe: Espera un minuto Stan, vayamos al asunto desde el principio, con calma. Contrariado hace a un lado el contrato naval.

Este incidente, característico del inicio de muchas discusiones, ejemplifica una fuente importante de pérdida de tiempo en su día. Stan entró intempestivamente en la oficina de su jefe y empezó a transmitir el asunto sin hacer contacto primero. Es cierto, se está llevando a cabo un contacto oral pero no tiene sentido para Harold. En el momento que Stan apareció en la escena, Harold se sentía satisfecho del trabajo inmediato. La entrada de Stan ocasionó una interrupción de ese sentimiento. La situación de inmediato provocó un aumento en los factores negativos: sentimientos de ira, frustración, tensión y, hasta cierto punto, hostilidad. Siempre que los factores negativos se encuentren en un nivel alto, la energía de Harold, y por consiguiente, su capacidad para formarse una imagen, será baja. Sólo debido al autocontrol de Harold se puede dar alguna comunicación en este caso.

Posibles tendencias de una entrevista

Si, en lugar de Stan, la interrupción hubiera sido por parte de algún representante de ventas que pasó por el escritorio vacío de la secretaria, Harold podía haber interrumpido al individuo cuando su molestia llegara un nivel máximo. El tiempo invertido tanto de Harold como del vendedor redujo la capacidad de cada uno de ellos por el resto del día. El curso de la entrevista podría representarse mediante un diagrama como el siguiente:

La trayectoria R representaría el ejemplo de la entrevista del vendedor. La trayectoria M representa la manera de llevar a cabo una entrevista efectiva. Al inicio de una entrevista se puede esperar que el entrevistado se encuentre con un nivel alto de factores negativos. Se le está interrumpiendo, se le sorprende y presenta algo nuevo. (Esto no sucede si la entrevista se programa mediante una cita y quien la solicita es esperado con cierta expectativa.) La primera tarea del orador es asegurarse que cuenta con la atención e interés de su oyente. Esto se muestra como el punto B en el diagrama, el punto donde el oyente empieza a ver al orador como una fuente potencial de ayuda. En este momento es muy probable que el oyente se diga a sí mismo: ¡Oiga!, esto es interesante o nunca pensé en esto antes o es posible que esta persona pueda ayudarme. El punto B se encuentra sobre la línea punteada a la que llamo el nivel de aceptación. Mientras no se alcance este nivel no puede haber una transmisión efectiva de una imagen. Si usted quiere ahorrar tiempo, entonces, esperará hasta asegurarse que su oyente le presta atención antes de empezar a transmitir.

Mediante la observación de su espectador puede obtener indicios confiables en relación con su nivel de factores negativos. Al poner atención en el patrón cambiante de las posiciones corporales obtendrá un buen flujo de información sobre el interés de su oyente y la comprensión de su mensaje.

Manténgase en contacto

Aún después de haber alcanzado el nivel de aceptación puede suceder algo que lleve a su oyente fuera de su alcance. Una llamada telefónica podría inquietarlo. Algo que usted dijo podría iniciar sus ensoñaciones. Alguna reflexión podría irritarlo y ponerlo tenso. Cualquiera que sea el incidente, su tarea primordial es regresar a su oyente al nivel de aceptación. En primer lugar, esto significa dejar su presentación a un lado. Segundo, significa hacer una rápida revisión de las áreas del pensamiento, sentimiento, movimiento, electroquímica y medio ambiente para ver dónde podría un cambio reducir los factores negativos. Tal vez encuentre algo que pueda mencionarle para calmarlo. Es muy probable que intentar deliberadamente relajarse usted mismo abriendo sus manos, hablando con mayor lentitud o recargarse en el respaldo de su silla le ayudará a relajarse también. Tal vez convenga pedir una taza de café o alguna bebida, o quizá un cambio de escena. En cualquier caso, mientras no cuente con la atención de su oyente otra vez, sólo perderá el tiempo si insiste en hablar acerca de su idea.

Del mismo modo, observándose usted mismo podrá ahorrar una gran cantidad de tiempo al no permitir a las personas transmitirle cuando no puede recibir. Si Harold hubiera detenido a Stan en el momento de la interrupción y le hubiera dicho, Stan, ¿puedes esperar media hora para lo que tienes que decirme? habría mantenido su energía alta y en una fracción de tiempo habría terminado ambas actividades. Si el problema se hubiera abordado al instante, Harold habría hecho la recepción más fácil levantándose desde su escritorio y, por tanto, rompiendo el patrón de atención que había establecido para su tarea previa. Durante el día, en ocasiones es necesario apartarse de lo que está realizando para escuchar a alguien. En momentos como éstos, primero ponga toda su atención para asegurarse que todos los factores negativos están relativamente bajos. Si es necesario, retrase al orador hasta que usted se encuentre listo para recibir el mensaje.

Durante un día de trabajo algunos de sus oyentes podrán mantenerse alertas a todo lo que usted está diciendo. Si está preocupado, perderá los indicadores de preocupación y factores negativos en la otra persona. Cuando esto sucede se pierde su mensaje. Si está tratando de vender un producto o plan, es poco probable que su oyente compre sobre la base de unos fragmentos de su narración. Cuando hable o escuche, asegúrese de hacer contacto e incrementará su rendimiento y ahorrará tiempo.

Figura del capítulo

figura 1

a) factores negativos

b) trayectoria R

c) punto B donde el oyente empieza a considerar al orador como una fuente potencial de ayuda

d) nivel de aceptación

e) trayectoria M


Capítulo 15: Asegure sus inversiones de tiempo
 Administración del tiempo

Capítulo 15

Asegure sus inversiones de tiempo

Contenido	Prólogo	Nota del editor	Introducción

La participación es una manera de asegurar sus inversiones de tiempo en nuevos productos, métodos e instalaciones.

Cómo crear el valor

Cuando yo tenía 12 años de edad mi padre me ayudó a comprar un velero. Papá puso una cantidad adicional para permitirme comprar un bote de carreras de quince y medio pies de la clase Snipe. Lo bauticé como Viking y pasé todos mis ratos de ocio con él.

Después del primer verano decidí que le daría al Viking el mejor acabado que cualquier bote en la flota. Inicié la tarea tan pronto como se secó en la caseta de botes. Primero vino el trabajo de quemar y raspar cada pulgada cuadrada de pintura de su casco. Luego vinieron horas de lijado a mano. Con la madera tan lisa como pude, empecé a trabajar sobre el casco pulgada tras pulgada, recubriendo cada grieta, hendidura y abolladura con una pasta gruesa, mezcla de blanco de plomo y barniz. La mezcla se secó hasta tener la dureza del mármol. Fue terrible de lijar, pero logré un acabado liso, debido a la buena determinación, sudor y hojas de lija. Después vino la pintura. Aplicada la pintura dejé que se secara y lo pulí. Volví a aplicar otra capa de pintura, dejé que se secara y lo pulí otra vez. Al final, la superficie brillaba como un magnífico piano. Cinco meses de trabajo habían dado un gran valor al bote para mí.

 Al llegar el verano salí con mi familia un fin de semana y estuve de acuerdo en prestar el Viking a Harry, un simpático muchacho que visitaba a uno de mis amigos. El me aseguró que sabía todo acerca de botes y que había navegado uno de su propiedad en el lago donde está la cabaña de verano de su familia. Al día siguiente se lo dejé a Harry y un compañero tomó el bote a través de la bahía para un paseo. Se detuvieron en una pequeña caleta que consideraron un sitio ideal para nadar y hacer un día de campo. Ayudados por un viento rápido, empujaron la orza de deriva y lo arrastraron hacia la playa de grava. Una vez varado, colocaron el bote sobre las rocas alejado de la marea. Resulta que la experiencia en navegación de Harry había sido en un bote de remos con un pequeño mástil y vela portátiles. Hasta donde él sabía, los pequeños botes siempre se arrastraban hacia la playa, sin embargo, él no había pasado cinco meses de su tiempo libre atado a una labor de pintura en el casco de su bote. Para él un trabajo de pintura sólo representaba el equivalente a una hora o más de su vida, el tiempo que le tomó dar un brocahzo de pintura a su bote de remos.

El valor de cualquier cosa se mide por la cantidad de tiempo que se le dedica. Usted aprecia el mueble antiguo en la medida de los sacrificios que hizo para comprarlo durante sus primeros años de matrimonio, pero sus niños suben los pies en él. Para ellos no tiene el mismo valor debido a que no invirtieron en él parte de su vida. Unos amigos míos trabajaron durante diez años para establecer un jardín de rosas para concurso. Luego se tuvieron que mudar. Los nuevos propietarios del inmueble motoconformaron el nivel del jardín y lo pavimentaron. Por consiguiente, parecía que su vida, lo que ellos consideraban valioso, se centraba en los carros deportivos.

El elemento olvidado en la comunicación

La compañía Hamilton era fabricante de pequeñas partes para aviones. Antes de la Segunda Guerra Mundial había producido una variedad de productos de metal estampado, pero había cambiado rápidamente a la subcontratación para componentes de aviación después de Pearl Harbor. A pesar de los agudos problemas que surgieron de la labor inexperta y supervisión inadecuada, el negocio prosperó. Los costos eran muy elevados pero el enfoque estaba en la producción.

Cuando terminó la guerra, la compañía se encontró que tenía que reducir los costos de una manera drástica a fin de volverse competitiva. Se llamó a una empresa de consultoría en administración. Durante casi tres meses, cuatro consultores estudiaron cada una de las fases de operación. Durante este tiempo delinearon un nuevo procedimiento de ordenes-facturas, un sistema de control de producción, un sistema de control de inventarios y un programa de simplificación del trabajo. Conservando muchos de estos cambios para ellos mismos, llamaban a los gerentes y empleados para darles información sólo cuando era necesario. Al término de su estudio prepararon un gran informe acerca de sus hallazgos y lo presentaron al Comité Ejecutivo de Hamilton durante una sesión única.

La presentación fue planeada con maestría y, al término de la reunión, los integrantes del Comité acordaron de manera unánime que el trabajo se debería iniciar de inmediato. Durante el año siguiente un equipo de la empresa de consultoría elaboró todos los detalles de los nuevos sistemas. Primero se determinaron los rotafolios, las sesiones de discusión y la práctica de los sistemas de control de inventario. Los procedimientos se explicaron cuidadosamente a cada grupo de empleados conforme se veían afectados. Con un consultor revisando el sistema parecía funcionar bien. Cuando se fue, las cosas no parecían ir tan bien. No era que estuvieran deliberadamente saboteando el esfuerzo, sino que a muchas de las personas no les importaba un comino. No se les había dado la oportunidad de contribuir en los planes de manera que para ellos no tenían valor. El sistema había sido bien diseñado y bien presentado. Pero faltaba un elemento clave. El elemento olvidado era el valor. No se había comunicado ningún valor a las personas que iban a utilizar y a cuidar el sistema; por tanto lo desatendieron, lo parcharon con cambios ocasionales temporales y, por último lo abandonaron. Sin necesidad se habían sacrificado cientos de horas hombre tanto de los gerentes como de los trabajadores. El programa de innovación de la compañía se retrasó años.

Asegure sus inversiones de tiempo

El valor está vinculado con el tiempo y el esfuerzo. Si los consultores hubieran pedido a los empleados de Hamilton trabajar con ellos en cada etapa del diseño, los hubieran estimulado a contribuir con sus ideas, hubieran realizado sesiones de discusión en torno a cada uno de los problemas a medida que éstos surgieran, les hubieran transmitido algún valor. Entonces habría sido nuestro sistema para cada empleado. Aun si el diseño hubiera dado como resultado algo mediocre, los empleados hubieran hecho funcionar nuestro sistema. Las personas no abandonan con facilidad sus ideas hijas. La participación es en esencia el proceso de darle un valor a una idea o proyecto. Cuanto mayor cuidado y apoyo necesitan las ideas, más participación debe existir.

Existe un campo casi inexplorado para la participación en ventas. Las personas tienden a comprar lo que valoran. La participación es una manera de crear un valor. No hace mucho hablaba con un oficial de una línea aérea que estaba desempeñando un gran papel en la compra de una buena cantidad de aviones grandes de diferentes tipos. El me decía, ¿sabes?, algunos de los fabricantes de aviones están realizando un buen trabajo de promoción. Desde el inicio de un nuevo diseño establecen comités de representantes de las grandes compañías de transportes para estudiar los problemas del nuevo vehículo aéreo. Estos comités resuelven muchos de los detalles de diseño, planean los procedimientos para el mantenimiento, reparación, capacitación de vuelo, capacitación de la tripulación terrestre, el manejo de fletes y otros en toda la línea. En el momento en que el primer avión es liberado de la línea de ensamble, las líneas de transporte tienen un gran apoyo. Para los cientos de empleados de la línea aérea el nuevo avión es su Super Connie o su DC7.

Si usted quiere que las personas valoren una idea tiene que permitirles ayudar a crearla, o al menos dedicar gran cantidad de su tiempo trabajando en ella. La participación es más que una tendencia actual en la administración. Es el único método mediante el cual puede asegurarse que los empleados cuidarán y mejorarán una creciente red de sistemas y equipo complejos. Es la única manera como puede asegurar sus inversiones de tiempo en productos, métodos e instalaciones nuevas.


Capítulo 16: Representación mediante diagramas
 Administración del tiempo

Capítulo 16

Representación mediante diagramas

Contenido	Prólogo	Nota del editor	Introducción

Para lograr la comprensión y acuerdo en menos tiempo, dibuje un diagrama.

Técnicas no verbales de comunicación

En el capítulo 13 vio algunos de los factores que influyen en una conversación. Cuando dos o más personas hablan cada una de ellas trae consigo diferentes experiencias pasadas que atañen a su interpretación de la situación. Ven la situación desde diferentes posiciones, con diferentes características personales, con diferentes grados de energía, dependiendo de como se sienten durante los momentos de observación. Entonces, también observan con diferentes propósitos y en ocasiones contra antecedentes que difieren por los cambios en el tiempo. Si tienen que trabajar juntos de manera efectiva, necesitan trabajar a partir de una imagen casi común. Recuerde que estas personas sólo pueden actuar sobre la base de las imágenes que se forman en sus mentes.

Entonces, ¿cómo pueden llegar a un acuerdo, a una vista casi común de los hechos y las metas? Una manera de representar el problema sería mediante un diagrama como éste:

El método más rápido para compartir una imagen común es el que describimos en el capítulo anterior, la técnica de la participación. Al crear juntos una idea, dos personas comprenden cada parte, comprenden cómo se relacionan las partes entre sí y valoran el producto final.

El siguiente método de comunicación más efectivo o de compartir una idea, es la técnica de la demostración. Al representar la imagen el oyente o el observador puede imaginarse a sí mismo haciendo la misma cosa, se convierte en un participante en la imaginación. El método de la demostración se utiliza ampliamente en los negocios: la demostración de autos, lavadoras y aspiradoras. Por lo general las demostraciones combinan productos o modelos de trabajo, posturas, (las cuales se pueden pensar como diagramas espaciales) y la narración. Siempre que pueda utilizar una demostración puede estar seguro, hasta cierto punto, que le será muy útil. Esta técnica capta la atención del observador, sus ojos, oídos y en ocasiones su sentido del tacto, el gusto y el olfato. Cuantos más canales utilice para transmitir, mayor es la probabilidad de que su observador comprenda y recuerde la imagen que se le está enviando.

Otro orden de métodos para transmitir ideas es lo que yo llamo las técnicas de representación. Estas incluirían fotografías, diagramas y gráficas fáciles de hacer, modelos, bosquejos artísticos, proyecciones de diapositivas e imágenes en movimiento. En ocasiones éstas se combinan con grabaciones de sonido que ofrecen una dimensión adicional a la comunicación. Hoy más que antes los métodos visuales y audiovisuales son los más ampliamente utilizados en las empresas. Si se programan de manera adecuada y no se utilizan durante periodos largos, estos métodos pueden servirle tal vez mucho más de lo que usted piensa.

Todas las técnicas hasta ahora mencionadas son en su mayor parte no verbales. Los gestos, demostraciones, imágenes y modelos están mucho más próximos a lo que sucede que lo que puede lograr con palabras. Son las herramientas más descriptivas con las que usted cuenta.

Diagramación

Existe otra técnica no verbal que puede ahorrarle una gran cantidad de tiempo en su negocio. Un método que comparte algunas de las características de la demostración y la representación: es la técnica de la diagramación. Por diagramación quiero decir específicamente el dibujo de diferentes tipos de líneas y figuras enfrente de su observador para representar ideas abstractas. Característico de los tipos de diagramas más avanzados es el diagrama de la Cuadrícula SR. Por diagramas avanzados me refiero a los que se han perfeccionado a través de los múltiples usos, y se han vuelto poderosas herramientas de trabajo por derecho propio.

Cómo iniciar la diagramación

El desaparecido George Zipf de Harvard utilizó la comparación de palabras y símbolos como herramientas para una de sus analogías clave en la descripción de su Principio del Menor Esfuerzo. Al hablar acerca de las herramientas mencionó diversos ejemplos para mostrar que las herramientas se adaptan al trabajo como el trabajo se adapta a las herramientas. Por ejemplo, si usted conserva un martillo y serrucho en el sótano, lo más probable es que en algún momento termine haciendo un trabajo de reparación en algún lugar de la casa, y si tiene que realizar muchos cálculos por lo general terminará comprando una calculadora.

Si quiere desarrollar su habilidad en la diagramación y descubre el tiempo que puede ahorrarse en un día, el primer paso es tener a mano las herramientas para hacer diagramas durante su día laboral. Tenga a la mano un bloc de papel y algunos lápices negros y de colores. Coloque un gran tablero de papel sobre un atril en la esquina de su oficina, o instale un pizarrón en la pared y coloque gises de colores para ocuparlos en cualquier momento. Una vez que cuente con las herramientas, de un modo o de otro éstas participarán en sus análisis. Tome el lápiz y empiece a garabatear sobre el papel. Otra persona tomará un lápiz cuando se le dificulte transmitir una idea del problema y le dirá, Hey, mira el problema de esta manera. Muy pronto todos estarán en acción. Cuando un ejecutivo me dijo, Sabes, desde que coloqué este pizarrón en mi oficina, las personas que entran parecen gravitar a su alrededor. Casi todos los problemas son mucho más fáciles de comprender cuando los represento en un diagrama. He reducido a la mitad el tiempo en las reuniones. Este comentario es común para la mayoría de los gerentes que ahora utilizan la diagramación de manera cotidiana. Tanto ellos como sus subordinados afirman que es un medio para llegar a la comprensión y el acuerdo en una fracción del tiempo que les tomaría una discusión convencional ante una mesa.

Algunas sugerencias sobre los métodos de diagramación

1.Hágale un índice a su diagrama. En una esquina coloque una señal para la fecha. Es posible que se refiera al diagrama en una fecha futura y esto con frecuencia es útil para saber cuándo se realizó.

2. Utilice grandes trazos gruesos. Tan pronto como se permita escatimar con el lápiz o pedazo de gis, su pensamiento tenderá a restringirse.

3. Utilice un lápiz de punta suave, un marcador de punta gruesa o gis. Estos son una garantía contra la mezquindad también.

4. Utilice suficiente papel o espacio en el pizarrón. Otra forma de hacer que su pensamiento no se vuelva estrecho o estático.

5. Elabore diagramas sencillos. Cuando representa demasiadas cosas en un diagrama éste no le permite compartir sus ideas.

6. Elabore diagramas ordenados, pero no demasiado precisos. La precisión capta demasiada atención en el método y lo aleja del desarrollo de la idea. La precisión también tiende a restringirlo.

7. Utilice un mínimo de palabras. Uno de los valores de un diagrama es que le permite escapar, en cierta medida, del efecto de proyección de las palabras. Elabore sus propios símbolos de manera que puedan actuar como las etiquetas necesarias para su diagrama.

8. Deje a un lado las formas geométricas regulares: círculos, cuadrados, triángulos, rectángulos. Estas figuras lo llevan a ser demasiado preciso. Nuevamente el método tiende a ensombrecer las ideas que se están representando en el diagrama.

9. Utilice una gama de colores. Los colores ofrecen dimensiones adicionales a su diagrama. También mantiene más el interés que las líneas negras o blancas.

10. No corrija su diagrama; dibuje uno nuevo. Al borrar aleja su atención del desarrollo de la idea. Tal vez el siguiente bosquejo le sugiera algo mejor.

11. Tome en cuenta el alcance de su diagrama. Recuerde que ningún mapa puede representar todo un territorio. Utilice un diagrama independiente para representar un grupo de aspectos a la vez.

12. No tome demasiado en serio sus diagramas. La diagramación es una herramienta útil para el pensamiento y la comunicación, no obstante, recuerde que sólo es una manera de representar algo. Probablemente mañana tenga una mejor idea si está dispuesto a modificar el diagrama de hoy.

Algunos elementos que se pueden utilizar

1. Formas

a) Clasifique mediante figuras diferentes. Ejemplo: En la situación estaban en juego dos series de factores.

b) Clasifique mediante figuras de diferente tamaño. Por ejemplo: Hemos considerado 10 factores, uno de los cuales parece ser el de mayor importancia, dos de importancia secundaria y el resto sólo de interés elemental.

2. Líneas:

a) Clasifique mediante tamaños de línea. Por ejemplo: el Contralor tiene mucho más influencia sobre las decisiones del Presidente que el Vicepresidente de ventas.

b) Clasifique mediante números de líneas, tipos de líneas. Por ejemplo: éste es un mapa de los principales canales de influencia y figuras clave en la corporación Ajax.

3. Superposición: Por ejemplo: Producción y ventas comparten la responsabilidad de planear los productos.

Otros elementos que puede utilizar es el sombreado, sombreado cruzado y colores para indicar las diferentes clases de relaciones. Para designar las partes de su diagrama puede utilizar las flechas, cruces, letras del alfabeto, asteriscos, números y otros símbolos en lugar de palabras. Puesto que creará un diagrama frente a una o más personas, puede dar cualquier significado a sus signos y, este significado por lo general lo recordarán durante el pequeño lapso de tiempo que trabaja sobre el diagrama. En general, los diagramas son más útiles para los trabajos que se realizan sólo una vez. Si se utilizan como registros de un análisis, se emplearía demasiado tiempo para redactar las notas explicativas sobre lo que significan los diagramas.

Una vez que empieza a hacer diagramaciones, desarrollará su propio estilo. Es una técnica que se puede perfeccionar. Le ofrecerá un gran alcance para su imaginación y le ayudará a descubrir muchas respuestas que de otra manera es muy probable que permanezcan ocultas. Adopte la diagramación como una diaria herramienta de trabajo; encontrará que le facilita la administración de su tiempo en reuniones. Sus espectadores dirán más pronto Ya veo.

* G.K. Zipf, Human Behavior and the Principle of Least Effort, Addison-Wesley Press, 1949.

Figuras del capítulo

Figura 1 pág. 124

a) La imagen que se forma Joe

b) la imagen que se forma Bob

c) Joe

d) Bob

e) Suceso

Figura 2

a) Presidente

b) Contralor

c) V.P. de ventas

Figura 3

a) Presidente

b) Contralor

c) V. P. Ventas

d) V.P. Producción

e) Asist. del Presidente

f) Gte. Personal

Figura 4 pág. 130

a) Producción

b) Ventas

c) Planificación de Productos


Capítulo 17: Compare y ahorre tiempo
 Administración del tiempo

Capítulo 17

Compare y ahorre tiempo

Contenido	Prólogo	Nota del editor	Introducción

Una buena analogía con frecuencia vale lo que una discusión de tres horas.

Analogías

Su pequeña hija viene hacia usted y le dice, Papi, ¿qué es una estrella? Usted se detiene a pensar por un momento y luego dice algo como esto: Una estrella es como una gran bola de fuego incandescente. Se ve pequeña debido a que se encuentra demasiado lejos.

El contador general entra con una factura de un proveedor. Se dirige a usted y dice, Aquí hay un gran artículo para una matriz especial. ¿Qué es una matriz? Usted le responde, Matriz es como un cortador de galletas o un molde de gelatina. Le permite perforar una gran cantidad de orificios con mucha rapidez, o moldear metal o plástico en una forma algo especial cualquier cantidad de veces.

Su hija y el contador se habían enfrentado con algo desconocido. Usted trajo la luz sobre este aspecto desconocido para ellos haciendo una comparación, una pelota de fuego, un cortador de galletas, un molde de gelatina. Mediante estas comparaciones o analogías, les ayudó a formar un puente sobre la brecha entre lo desconocido y algo que ya conocían.

En los capítulos anteriores he utilizado diferentes analogías. Hemos hablado de sus impresiones como imágenes, de estas imágenes como elementos de experiencia. Mencioné los factores negativos como parásitos succionando su energía, de la preocupación que tomó posesión del continente que es usted mismo, del diagrama SR como una cuadrícula, de las palabras como recipientes. Con cada una de estas analogías estaba tratando de compartir con usted una idea en una fracción de tiempo, el que me tomó crearla.

El profesor J. Z. Young habla de las analogías de esta manera:

Todo este asunto de hacer comparaciones puede parecerle absurdo e inútil. Sin embargo, es uno de nuestros principales apoyos para explorar el mundo y, por tanto, aprender a vivir. En realidad, espero demostrarle que ésta es una herramienta que hemos venido utilizando básicamente de la misma manera durante miles de años. Para muchos propósitos no contamos con otro medio de comunicación. El asunto no es si se hacen o no comparaciones sino el tipo de comparaciones que se hacen. Debemos utilizar las reglas, las certidumbres que hemos establecido por las experiencias previas. Mediante la comparación con éstas es que cada uno de nosotros da forma a su futuro. Debemos comparar cosas, porque esta es la manera como está constituido nuestro cerebro.*

Las analogías son tan fundamentales para compartir sus ideas que se apoya en ellas cuando habla o escribe. Decimos, agarré el hilo de tu idea, morderse la lengua, ponerse por las nubes, con la soga al cuello, etc. Cuando desea salir airoso de una idea abstracta, pide prestadas muchas palabras de otras áreas.

Esto parece tener una relación directa entre su capacidad para fabricar analogías y su capacidad para crear nuevos productos o ideas. Su capacidad para crear analogías también tiene relación con la eficiencia que tenga en las ventas, en los discursos o en la escritura.

Cómo pueden limitarnos las analogías

Una analogía puede ayudarle mucho para formar un puente sobre la brecha de algo desconocido, pero también puede bloquear su mente. Una analogía, después de todo, es una comparación. Sólo dice más o menos cómo es lo desconocido. Sin embargo, no es el asunto que usted está tratando. Las impresiones no son las imágenes. Los factores negativos no son los parásitos. El cerebro no es una máquina calculadora. Si se utiliza con demasiada frecuencia una analogía es muy fácil empezar a pensar que la analogía es el asunto del que se está hablando. En su observación futura tiende a olvidar algo que no se ajusta con la analogía. Leí un artículo acerca del presidente de una compañía que cayó en esta trampa utilizando con demasiada frecuencia la analogía del equipo. Se volvió tan orientado al equipo que pasó la mayor parte de su tiempo reclutando un equipo estrella. Al hacer esto descuidó el desarrollo del producto y sus competidores dejaron muy atrás al equipo de estrellas con un producto superior. La analogía del equipo se ha vuelto un símbolo muy trillado en los negocios. No sólo está sobretrabajado, sino que ya no es representativo de la práctica organizacional moderna. La empresa moderna es mucho más complicada que cualquier juego y, la analogía del equipo falla al señalar las complejas interrelaciones de las funciones empresariales.

Una vez que una analogía ha servido para su propósito durante un tiempo, puede eliminar sus características limitantes creando otra que tome su lugar. De vez en cuando he utilizado la siguiente analogía para ilustrar este punto: en las películas de Tarzán y los monos veíamos a Tarzán parado sobre la rama de un gran árbol. Luego se agarraba de una gran liana y con facilidad se lanzaba hacia otra rama, soltando la liana justo antes de aterrizar. Una analogía es como una de estas lianas. Le ayudan a columpiarse en lo desconocido, pero debe soltarla o corre el riesgo de columpiarse hacia atrás y embestir contra el árbol que ha dejado.

Analogías de guerra en los negocios

Una clase de analogía que, si se utiliza de más, puede limitar el pensamiento en el negocio, son las analogías de guerra. Richard M. McConnell mencionó este ejemplo para hacer énfasis en el uso de las palabras de guerra, específicamente en la publicidad y ventas:

¿Qué hacemos cuando iniciamos una campaña de ventas? Pues, hacemos retroceder a la competencia, por supuesto. Somos la ley de la tierra. Entonces tomamos el campo para empezar a demoler la resistencia de las ventas. Después planificamos una barrera de fuego de anuncios diseñada para disipar una pantalla de humo que nuestros rivales han abandonado. Nuestra publicidad, por supuesto, utilizará las descargas y otras municiones de ventas preparadas por nuestros lugartenientes, nuestros jóvenes ejecutivos de publicidad. La competencia, sabiendo muy bien que estar advertido es estar prevenido, ha formado una engañosa estrategia defensiva y está ocupada reduciendo los precios de costa a costa en un intento desesperado por iniciar un ataque ofensivo hacia nuestros territorios de ventas. Pero sus esfuerzos no prevalecerán frente a la bomba que vamos a soltar sobre nuestros consumidores objetivo. ¡No señor! Nuestra fuerza de ventas conoce su material. Llevará nuestro mensaje directo al blanco. Será inevitable, será una limpieza radical, una victoria resonante para la Compañía Acme Glass Tube (no incorporada).

En primer lugar observe lo antiguo de las palabras de guerra en el ejemplo anterior. Como señala McConnell tiene un aroma a pólvora. Menciona además, reflejan un mundo donde las batallas del hombre eran con más frecuencia mano a mano de lo que son ahora, un mundo donde la vida tenía que ser arrancada de la tierra, donde la muerte no iba más allá de lo que una espada podía lanzarse, una flecha podía volar o lanzarse una jabalina. Cuando usted utiliza analogías de guerra como éstas en su planificación y administración de ventas ¿Cuáles serían algunas de las consecuencias? De alguna manera, implica que el mercado es un campo de batalla en el que una compañía lucha para salir victoriosa. Dirige su atención hacia la aniquilación del enemigo, sus competidores y descuida la amplia gama de cosas que el producto puede hacer para ayudar a sus consumidores. Si es necesario utilizar analogías de guerra en los negocios tal vez sería más adecuado utilizar como modelo un conflicto atómico. Al menos, esto le recordaría que en los conflictos modernos todos pierden, que no hay ganadores, sólo víctimas.

Nuevas analogías para los negocios

A mí me parece que en la agricultura es posible encontrar muchas analogías útiles para los negocios. Un mercado puede compararse con una granja. Cuanto más cuidado se pone en el cultivo, alimentación y riego, se vuelve más productiva. Al intercambiar su saber cómo, los granjeros se ayudan entre sí para mejorar sus cosechas.

Si un agricultor permite que su campo se deteriore, creará problemas a sus vecinos. Si permite que su cosecha se llene de plaga y no hace nada al respecto, hace que peligre la cosecha de toda la región.

Piense nuevamente en el principio de crear el valor descrito en el capítulo 15. Cuando las personas tienen más experiencia en algo, pueden darle un mayor valor. A medida que se incrementa la cantidad de un buen producto en un mercado, las personas tienen más experiencia con él, por tanto, le otorgan un valor más alto. Un mercado crece a través de un cultivo intensivo. El continuo crecimiento de las ventas de los seguros de vida es un testimonio poderoso de esta teoría. Cada año se ha incrementado de manera uniforme el número de suscriptores vitalicios autorizados. Continuamente el seguro per cápita vigente se ha incrementado con el intenso cultivo de este mercado. El comercio al menudeo nos proporciona muchos ejemplos de esta clase. Cuantos más almacenes se establezcan juntos, sus ventas tenderán a incrementarse. Es muy probable que exista un límite donde el mercado pueda cultivarse, pero no tengo la certeza de ello.

Cuando se topa con resistencia a sus ideas, cuando alguien falla para ver la imagen que está tratando de describir, cuando exista división en una reunión, recuerde el poder de las analogías. Por ejemplo, si un gerente en el departamento de ventas está obstruyendo el nuevo sistema de papeleo, se le podría persuadir con una analogía como: esto no es sólo otro sistema de papeleo, considérelo como una banda transportadora que garantizará que las órdenes de los clientes se mueva por todo el almacén y se envíen a tiempo. De la misma manera, el vendedor de seguros puede intentar un cierre con una analogía como ésta: imagine esta póliza como un escudo que protegerá a su esposa y a su hijo, en caso de que algo le sucediera a usted. Para cualquier tipo de bloqueo en la comunicación que enfrente, podrá superarlo con una buena analogía. Una analogía adecuada con frecuencia vale lo que una discusión de tres horas.

* Young, J. Z., Doubt and Certainty in Science, Londres, Universidad de Oxford, 1951.


Capítulo 18: Lea para su crecimiento
 Administración del tiempo

Capítulo 18

Lea para su crecimiento

Contenido	Prólogo	Nota del editor	Introducción

Lo importante no es leer con rapidez, sino ser capaces de decidir qué no se debe leer.

Tiempo para la lectura

¿Alguna vez se ha sentado a hacer una lista de todas las cosas que lee cada mes y, ha calculado cuánto tiempo dedica a cada una? Si lo hace, es muy probable que descubra que entre los periódicos, revistas y publicaciones de negocios dedica por lo menos 50 horas al mes. Entonces tiene que preguntarse lo siguiente: Considerando los casi 7 mil libros publicados en Estados Unidos cada año, los millones de libros que se encuentran en las bibliotecas y las miles de publicaciones impresas cada mes, ¿estoy obteniendo una parte representativa de la información disponible en mi lectura?

La mayoría de los hombres que se formula esta pregunta termina por dedicarle de 5 a 10 minutos diarios a los periódicos, de 10 a 15 minutos diarios a las revistas de todo tipo y por lo menos una hora diaria a los libros informativos. Si han pasado mucho tiempo frente al televisor, también le dedican sólo algunas horas a la semana a este medio.

Cómo seleccionar las lecturas

¿Le gustaría ser capaz de leer 50 000 palabras por minuto? Es fácil hacerlo si sabe cómo. Todo lo que tiene que hacer es reconocer en un minuto que un libro de 50 000 palabras no es adecuado para sus propósitos y decidir no leerlo. Lo que es importante no es leer rápido, sino ser capaces de decidir qué no leer. La selectividad debe ser la consigna.

A continuación se presentan algunas preguntas que puede formularse con el propósito de mejorar su selectividad:

1. ¿De qué trata este libro? ¿Quiero investigar este tema ahora?

-Revise la tabla de contenido y las solapas.

2. ¿Cuáles son las habilidades del autor? ¿Es la clase de persona que puede ayudarme a crecer?

-Busque la biografía en las solapas; lea la bibliografía para saber si está actualizado y con quién se asocia.

3. ¿Qué tan bien organiza el autor su material?

-Revise la tabla de contenido, el prefacio del autor y algunos párrafos al inicio de los capítulos: en ocasiones el autor ha trabajado mucho para facilitarle la lectura; pero si el libro está escrito en un estilo tortuoso, asegúrese de que el hallazgo es valioso antes de empezar a examinarlo.

Con estos tres grupos de preguntas estará en condiciones de eliminar casi todos los libros que le harían perder su tiempo. Por supuesto, se perderá de algunas joyas utilizando este tipo de eliminación, pero podrá manejar una gran producción y extraer un ochenta por ciento.

Los siguientes métodos para descubrir libros le serán de utilidad:

1. Revise las críticas de libros en las publicaciones de alto nivel como Scientific American, Harpers, The Atlantic Monthly, Main Currents in Modern Thought, Science, etcétera.

2. Revise las bibliografías de los libros que lee.

3. Recorra las librerías y busque la asesoría de un experto vendedor de libros.

Resuma la información

Ahora que tiene frente a usted el libro que quiere leer, lo primero que debe recordar es que no importa lo que haga no obtendrá más que algunas ideas del autor. En cuanto a esto, la mayoría de los libros que lea tendrán sólo algunas ideas qué ofrecerle y que puede poner en práctica en el momento de la lectura. El truco es encontrar esas ideas tan rápido como sea posible, como señala Gertrude Stein, si un libro ha sido una muy buena guía para usted, siempre lo volverá a necesitar. Cuando vuelve a un libro para una segunda lectura, obtiene más experiencia y está en condiciones de resumir una serie de ideas nuevas.

Una rutina útil para encontrar con rapidez la información necesaria de un libro es la siguiente:

1. Lea el prefacio y las solapas para conocer los propósitos del autor al escribir el libro y la manera como lo utiliza para captar sus ideas.

2. Estudie la tabla de contenido y asegúrese de tener en mente la imagen aproximada del libro antes de empezar a examinarlo. Sin esta imagen pude perderse con facilidad.

3. Examine el contenido del libro de manera rápida, digamos en una hora, sólo con el propósito de conocer al autor y cómo se comunica. Usted no puede entender lo que un hombre quiere decir hasta que lo ha escuchado durante un rato.

4. Lea con cuidado aquellas partes del libro que parecen contener la información que está buscando. En ocasiones sólo necesitará leer dos o tres capítulos de un libro la primera vez. Después, si necesita más, puede volver a leerlo. Mire el libro de la misma manera que mira en una ferretería; nunca espera comprar toda la tienda, sólo las cosas que necesita en el momento.

En el apéndice se encuentra una selección de libros que pueden serle de utilidad para su crecimiento. Si últimamente no ha leído mucho, puede ayudarle a ejercitar sus músculos de la lectura leyendo primero los libros introductorios de la lista. Naturalmente, cuantos más libros lea cada mes (dentro de los límites, por supuesto), su progreso será más rápido. Si continúa así, al cabo de un año estará leyendo un libro por semana, de acuerdo con la rapidez que avance. Después de esto todo es coser y bordar.

Resumen de la parte 3

1. Cuando no pueda encontrar una respuesta, deténgase y ahorre tiempo replanteando el problema.

2. Hablar es más que un asunto de transmitir palabras; usted habla con todo su organismo.

3. Manténgase alerta para los efectos de deformación y tortuosidad y utilice su lenguaje con precisión y delicadeza.

4. Cuando hable o escuche asegúrese de que está en contacto con la otra persona e incrementará su rendimiento y ahorrará tiempo.

5. Permita a las personas participar en sus planes e ideas y aprenderán a valorarlas y cuidarlas.

6. Para lograr la comprensión y acuerdo en menos tiempo, dibuje un diagrama.

7. Recuerde que una analogía adecuada con frecuencia es más valiosa que una discusión de tres horas.

8. Lo más importante no es leer con rapidez, sino ser capaces de decidir qué no leer.


Capítulo 19: Cómo estar a la altura de los grandes problemas
 Administración del tiempo

Capítulo 19

Cómo estar a la altura de los grandes problemas

Contenido	Prólogo	Nota del editor	Introducción

Necesitamos una actitud tolerante en el tiempo y una filosofía factible para abordar con éxito los grandes problemas.

La necesidad de una perspectiva

Joe Mason fue contratado por Amalgamated Carbon para cubrir una vacante en la cuadrilla de servicio en el edificio de las oficinas generales. Le fue asignado el mantenimiento del segundo piso del edificio y pasó su primer día aprendiendo la información básica acerca de su trabajo. Tuvo que aprender cómo lo había realizado el trabajador anterior, dónde almacenaba el equipo y lo que las personas del piso esperaban de él. El segundo día Joe puso manos a la obra lleno de entusiasmo para hacer un buen trabajo. A la hora del almuerzo se dio cuenta que no había realizado ni la cuarta parte del trabajo del día. Había estado muy ocupado pero había perdido mucho tiempo tratando de encontrar sus utensilios y buscando a otro hombre de la cuadrilla que pudiera darle detalles del trabajo que no había comprendido. Sin embargo, al cabo de una semana, Joe tenía su trabajo en perspectiva. Había manejado todos los detalles necesarios y podía hacer el servicio de su piso cómodamente durante la jornada de ocho horas.

Como Joe, cuando emprendemos un trabajo debemos obtener una imagen de éste. Cuanto más alto sea el puesto y más amplia la responsabilidad, mayor debe ser la profundidad de nuestra perspectiva. Si un hombre de otra empresa llega a una posición de alto ejecutivo, debe pasar de tres a seis meses para sentir el ambiente de la organización. Cuanto más grande sea la compañía, más tiempo tendrá que pasar para lograr una perspectiva adecuada. Sin esta perspectiva, no podrá formar juicios que afectarán el futuro a largo plazo de la compañía.

El papel del pasado

En el capítulo 10 vimos cómo el hombre ciego de nacimiento tenía que entrenar su cerebro para poder ver. Puesto que no tenía una experiencia previa con su vista, no podía formarse una imagen de lo que estaba sucediendo en el mundo sólo al verlo. Sin una imagen no podía actuar. Nosotros sólo podemos actuar sobre la base de las imágenes que nuestra experiencia previa permite formarnos. Sin embargo, nuestra experiencia previa con frecuencia está distorsionada. Si no volvemos a evaluar una experiencia previa distorsionada, perderemos la oportunidad de tomar una acción efectiva respecto a un problema actual relacionado con ésta. A continuación menciono un ejemplo común: hace diez años, Bob Brown, asistente del contralor de Selby Manufacturing, vendió a su jefe la idea de instalar un sistema de tarjetas perforadas para manejar tanto la nómina como las estadísticas de ventas. Se invirtió mucho tiempo y dinero en instalar el sistema.

Resultó que algunos de los cálculos que Bob hizo sobre los ahorros potenciales fueron demasiado optimistas. Junto con esto, se dieron cuenta que las estadísticas de ventas no se estaban utilizando en el departamento correspondiente. El gerente de ventas afirmaba que las cifras que se le daban no eran las que él pedía (a pesar de que Bob lo había consultado en relación con sus requerimientos), además aseguraba que tardaban mucho tiempo y que no valía la pena. Bob luchó por el sistema prácticamente solo durante casi un año. Finalmente se rindió y regresó a una versión renovada del antiguo sistema. En la actualidad, Bob todavía conserva el puesto como asistente del contralor de Selby. Su asistente ha tratado de persuadirlo para que considere la instalación de un procesador de datos integrado. Bob sabe que los sistemas de tarjetas perforadas se han sobreestimado. Ni siquiera analizará los planes de su asistente. La primera experiencia desafortunada de Bob forma una barrera impenetrable para volver a evaluar el nuevo plan. Esta actitud rígida de Bob pondrá en desventaja a su compañía ante las condiciones de rápido cambio en las que debe competir. Esto será una continua fuente de irritación, problemas y pérdidas de tiempo.

El papel de la experiencia previa se puede mostrar en la Cuadrícula SR de la siguiente manera:

En la actualidad hay una creciente concientización de la importancia de reevaluar nuestra experiencia previa. Cuando nosotros o nuestros amigos sufrimos alguna alteración emocional, por lo general nos sentimos más libres de buscar la ayuda de un asesor capacitado o psiquiatra. La mayoría de las técnicas de asesoría están diseñadas para ayudarnos a descubrir y volver a pensar en las experiencias previas que nos incomodan en el presente. A la luz de nuestra experiencia presente podemos poner en perspectiva nuestra experiencia distorsionada. Cuando nuestras heridas quedan expuestas, volvemos a tener libertad para administrar nuestro tiempo.

De la misma manera nuestra historia está siendo reevaluada. Recientemente los analistas se han dado cuenta del hecho de que la mayor parte de la historia se ha basado en registros escritos casi por completo por las clases superiores, que sólo manifiestan sus intereses. Tomando en cuenta que nueve de cada diez personas era analfabeta, tampoco tenían voz. Existe una enorme subhistoria que se debe examinar si queremos tener una imagen de la evolución del hombre en lugar de la historia de los pequeños grupos de clérigos, gobernantes y sus seguidores.

La tarea de un gerente es planear, dirigir y coordinar las actividades de otras personas. Cuanto mayor sea su responsabilidad, debe de tomar en consideración a más personas. Debe tratar con sus empleados, sus representantes, clientes, proveedores, accionistas, líderes comunitarios y políticos. Debe percibir lo que estas personas necesitan, lo que esperan de él, lo que puede hacer por ellos, lo que es probable que hagan en el futuro. Su capacidad para lograrlo dependerá en gran medida de su conocimiento sobre el comportamiento de estas personas en el pasado. En relación con esto, Gordon R. Willey, Catedrático de Arqueología en la Universidad de Harvard habla de la siguiente manera:

El pasado está ineludible e irrevocablemente perdido. Nos dejamos llevar por él, y aun la forma del presente lleva las huellas de lo que antes fue. Nuestros pensamientos, emociones, la forma física del mundo en que vivimos, todo está condicionado por nuestros predecesores y, si vamos a alcanzar autoconocimiento, no los podemos ignorar o pasar por alto. Benevolente y trágico, este pasado es el gran depósito de la experiencia del género humano y es prudente regresar a él.

El papel de nuestras expectativas

No sólo nos guiamos por nuestras experiencias pasadas, sino que basamos muchas de nuestras acciones en lo que esperamos que suceda. Nos preparamos para una reunión anticipando las posibles preguntas y objeciones. Compramos acciones esperando que suban de precio. Construimos una casa esperando vivir en ella y contamos con nuestros ingresos futuros para pagarla. Como hemos visto en el capítulo 12, a menudo proyectamos nuestros temores u optimismo hacia el futuro y los descubrimos cuando llegamos al momento proyectado en el tiempo. Podemos completar la Cuadrícula SR añadiendo áreas punteadas para representar la influencia de nuestras expectativas en nuestras otras actividades.

Cuando nos administramos por minuto podemos hacer pequeñas revisiones de nuestras expectativas para saber si son adecuadas para nuestros propósitos del momento. Si pasamos demasiado tiempo soñando en el futuro es probable que fracasemos para realizar ahora todo aquello que permitirá el suceso futuro. Es muy común encontrar a hombres de negocios, tan preocupados en seguir adelante que no están realizando su trabajo. Por otra parte, cuanto más sube un hombre en una organización, más tiempo debe dedicar tratando de anticipar las necesidades del futuro. Si los altos ejecutivos no hacen planes adecuados a largo plazo, si se encuentran demasiado ocupados para adelantarse a los hechos, heredan una abundante cosecha de problemas durante los próximos años. Si caminamos, sólo necesitamos ver algunos metros adelante. Si volamos un jet supersónico de antemano debemos pensar en unos cientos de kilómetros. Muchas autoridades en administración actualmente están hablando en términos de planificar para diez, veinte y hasta cincuenta años.

La necesidad de una filosofía factible

Nuestro mundo del conocimiento ahora se está ampliando a tan gran velocidad que resulta difícil aun para las mentes sumamente capacitadas comprender los límites de todo. Esto se da no sólo a través de los nuevos descubrimientos científicos sino a través de la investigación histórica y arqueológica. Esto nos enfrenta a problemas más complejos y, al mismo tiempo, nos lleva a cuestionar cada creencia del pasado. La característica de nuestro tiempo es el cuestionamiento, la incertidumbre. Cuestionamos a nuestras autoridades, principios morales, instituciones, el valor del trabajo que realizamos, nuestro propósito en la vida.

La gran ventaja de un periodo de confusión es que ofrece grandes oportunidades para el desarrollo de nuevas ideas. Observo a mi hijo jugando con su equipo Tinker Toy, tan pronto como separa y dispersa las piezas sobre el piso, tiene una serie de oportunidades para crear nuevos diseños. Cuando tiene todas las piezas reunidas en un modelo, sus oportunidades para la creación se han reducido a una.

Junto con las posibilidades creativas inherentes a la confusión y a la incertidumbre van los grandes peligros también. Sólo una persona madura puede salir adelante con el desafío de lo inexplorado; se recrea improvisando para satisfacer las demandas del momento. La persona en una primera etapa de crecimiento se vuelve temerosa y busca con afán un lugar para ocultarse; busca la seguridad y es tentada por la certidumbre que ofrecen las sectas fanáticas, los movimientos extremistas y por las promesas de grandes y pequeños dictadores.

Hoy por hoy en los negocios encontramos a muchas personas confundidas. Ya no les queda claro el propósito de su trabajo o su vida. Sienten que no es suficiente trabajar para una mayor producción, ventas más altas o más salario neto. Muchas de ellas están temerosas, preocupadas con ellas mismas y fracasan para mantenerse al ritmo de las crecientes demandas de su puesto. Necesitan mucho más para descubrir un significado para su vida. Satisfacer esta necesidad, como yo lo veo, es la tarea más apremiante a la que se enfrentan los gerentes en la actualidad. En particular, la tarea de los gerentes de alto nivel es el desarrollo de una filosofía personal y luego ayudar a su personal poniendo esta filosofía como ejemplo en su conducta cotidiana.

Deliberadamente he utilizado la frase desarrollar debido a que la tarea no es sólo encontrar una filosofía factible. Como señala el filósofo sudafricano Rudolf Jordan: El hecho es que la mayor parte de la sabiduría primitiva en la actualidad se ha vuelto tan insuficiente y obsoleta como el arte primitivo, una pieza de museo, totalmente inútil en nuestra era. Nuestra sabiduría debe ser filosófica, esto es, basada en el conocimiento de nuestra propia generación.*

Si un gerente busca una filosofía y la adopta o compra, no habrá invertido nada de su propia vida. Por consiguiente, como vimos en el capítulo 15, no le dará ningún valor.

La creación de una filosofía factible en nuestra era de la transformación es un trabajo para hombres fuertes. Cuando los levantadores de pesas elevan un gran peso, siempre tienen los pies bien plantados. Para estar a la altura de los grandes problemas, un gerente necesitará contar con una actitud tolerante en el tiempo. Su mente debe desplazarse desde la prehistoria hasta las posibilidades del siglo XXI. Con esta preparación podrá crear un propósito para la administración de su tiempo.

* Jordan, Rudolf, The New Perspective, Universidad de Chicago, 1951.

Figuras del capítulo

Figura 1 pág. 147

a) experiencia previa

b) Pensamiento

c) Sentimiento

d) Movimiento

e) Electroquímica

f) Medio ambiente

g) Ahora

Figura 2 pág. 149

a) experiencia previa

b) Pensamiento

c) Sentimiento

d) Movimiento

e) Electroquímica

f) Medio ambiente

g) Ahora

h) expectativas


Capítulo 20: Planée para administrar su tiempo
 Administración del tiempo

Capítulo 20

Planee para administrar su tiempo

Contenido	Prólogo	Nota del editor	Introducción

Cuando toma la dirección de su organización personal puede incrementar de manera continua su tiempo disponible, su rendimiento y su satisfacción.

Tome el control

Usted heredó un negocio que marcha. Durante los primeros quince o veinte años de su vida contó con un sólido financiamiento. Sus recursos crecieron de manera continua. Entre sus dieciocho y veintidós años se le hizo responsable de su organización personal.

Si en la actualidad se encuentra con una reducción crónica de tiempo, es muy probable que se encuentre bajo el control de sus propios hábitos. Le guste o no, con frecuencia es arrastrado a hacer cosas que más tarde lamenta. A menudo su atención es captada por cosas que en realidad no le interesan o satisfacen. Su energía es sustraída por una secuencia de incidentes irritantes a lo largo del día. Si ésta es su posición, todavía tiene la opción de ejercer sus derechos. Después de todo, usted es el único dueño de su propio equipo. Puede romper el control de sus hábitos y tomar el mando como presidente de su propia organización personal. A continuación se describe la manera de hacerlo.

Ejerza sus derechos

Primero debe liberarse del sentimiento de estar presionado por el tiempo. Puede hacerlo ahora y cada vez que en el futuro sienta cosas arremolinándose sobre usted otra vez. El método sugerido es rudo pero funciona. No necesita técnicas refinadas en esta etapa del juego. Siga estos pasos:

1.	Consiga dos hojas de papel.

2.	Titule una hoja con la frase Tengo que: y la otra con la frase Debo de:

3.	Haga una lista en la hoja Tengo que: sólo de aquellas cosas que puede hacer hoy.

4.	Haga una lista en su hoja Debo de: de todas las cosas que debe hacer o siente que sería bueno llevar a cabo.

5.	Archive la lista Debo de: para una referencia futura.

6.	Tome su lista Tengo que: y lleve a cabo cada una de las tareas.

Lo crucial de este método radica en ser riguroso en la selección de los elementos de Tengo que:, no incluya nada que no pueda responder Sí a la siguiente pregunta: ¿Mi trabajo, compañeros, o mi familia sufrirá de manera importante si dejo de hacer esto hoy? Se sorprenderá de las pocas cosas que en realidad tiene que efectuar. También se dará cuenta que después de una revisión, muchos de los temas de su lista Debo de: parecerán insignificantes por completo. Si sigue este método contará con tiempo disponible al término de su primer día. Utilice este tiempo de inmediato para delinear algunos objetivos de desarrollo para los próximos tres meses.

Establezca objetivos por trimestre

Su bosquejo de objetivos para el desarrollo personal puede llevarlo a cabo de esta manera. Escriba tres encabezados en una hoja de papel: objetivos para la innovación, objetivos para el crecimiento y objetivos de mantenimiento. De esta manera determine sus objetivos específicos para los próximos tres meses bajo de cada uno de estos encabezados.

Objetivos para la innovación

1. Seleccione un método de trabajo para poner a prueba su vigencia. Si usted es un vendedor, seleccione una parte de su presentación o rutina de ventas.

2. Al cabo de tres meses someta este método a un riguroso examen con las siguientes preguntas: (a) ¿puedo eliminar este método? Si la respuesta es no, (b) ¿puede mejorarse? y (c) ¿puedo delegar esta tarea o alguien más puede hacerla mejor?

Objetivos para el crecimiento

1. Decida el número de libros que leerá durante el siguiente trimestre y cuáles serán sus títulos.

2. Decida qué utilizará para su sesión de práctica diaria.

3. Decida qué interés centrado en la observación cultivará.

4. Realice un programa de las habilidades a las que pondrá mayor atención cada semana del siguiente trimestre.

Objetivos de mantenimiento

1. Decida sobre un mejoramiento que llevará a cabo en su dieta, actividades físicas y patrones de recreación durante los próximos tres meses.

Si le es posible, al día siguiente muestre su proyecto de objetivos trimestrales a alguien que esté interesado en su desarrollo. Haga una lista a su asistente pidiéndole sus comentarios. Pregunte también si puede repasar con él su progreso al término del periodo de tres meses. Al compartir sus planes de esta manera, incrementará su probabilidad de cumplirlos. Una vez terminado y revisado su primer plan trimestral, de inmediato desarrolle un plan para el siguiente trimestre.

Verifique su progreso diario

Usted no intentaría administrar un negocio sin registros. Bueno, los registros sencillos le ahorran tiempo y le permiten evaluar el adelanto en sus acciones. También le permiten llevar un seguimiento sobre algunos elementos importantes de las actividades que controlan una buena parte de su rendimiento. Administrar sin registros es administrar sin control.

La tesis de este libro es que usted se enfrenta con el reto de una creciente velocidad de innovación. La exigencia es que puede cumplir con este desafío sólo si aprende a multiplicar su rendimiento mediante saltos. Para llevarlo a cabo es necesario perfeccionar sus técnicas de autocontrol.

Las refinadas técnicas de administración requieren de controles sensibles. Para incrementar su sensibilidad le será útil llevar una bitácora diaria de sus actividades durante algunos meses. Después de este tiempo puede practicar revisando mentalmente sus actividades al término de cada día.

Disponga cada mañana de cinco minutos antes de iniciar su trabajo para introducir en su bitácora las actividades del día anterior. Considere su bitácora en dos partes: una para la revisión de las actividades del día anterior y la otra para sus planes en el día que se inicia. Sus planes del día pueden incluir algunos objetivos clave y algunos recordatorios de rutinas por cambiar, cosas qué observar para su práctica diaria y, notas mentales sobre cómo puede aplicar su habilidad de la semana.

Para su revisión del día anterior puede aprovechar la Cuadrícula SR. Su propósito no debe ser la elaboración de un informe detallado, sólo escriba algunas notas sobre las actividades que considere importantes para su desarrollo. Las siguientes son algunas preguntas de revisión que puede utilizar.

Consejo para el crecimiento

Una vez que ha empezado bien su plan de desarrollo busque a su alrededor a alguien que considere estaría interesado en crear un plan semejante. Si usted es un gerente y tiene subordinados reportándole, vea qué puede hacer para interesarlos. Tome en cuenta que no debe obligarlos a seguirlo. Cosechará factores negativos si lo intenta. Aunque puede estar sólo ligeramente delante de ellos en su desarrollo, trate de guiarlos mediante su ejemplo. Pongo énfasis en este método del ejemplo debido a que, consejo que no es pedido funciona igual contra el receptor que contra el donador. Piense en usted como en un alpinista atado al hombre que está guiando. Ha aceptado libremente toda la responsabilidad de la vida de este hombre mientras llegan a la cima. Aunque una lluvia glacial puede atraparlo sobre un camino estrecho no puede considerar la posibilidad de darse por vencido. El hombre está contando con su ayuda y su sentido de responsabilidad ampliará sus límites de resistencia. En la medida que usted se dé a sí mismo, portará el manto para hacerse invencible. Mientras más personas guíe, mediante el ejemplo, mayor será su capacidad para administrar el tiempo de frente a las dificultades.

Figura del capítulo pág. 157

a) Actividades del pensamiento

b) Pensamiento

¿Nuevas ideas? ¿Nuevos planes? ¿Percepciones? ¿Nuevos intereses? ¿Adquirí habilidades? ¿Lectura? ¿Reducción en las presentaciones mediante nuevos diagramas? ¿Nuevas analogías? ¿Sabe escuchar?

c) Actividades de sentimiento

d) Sentimiento

¿Cuáles fueron las tendencias de mi estado de ánimo? Intentos para superar los factores negativos ¿Mostré alguna de mis sub-personalidades?

e) Actividades de movimiento

f) Movimiento

¿Cuál fue la tendencia de la tensión durante el día?

¿Qué hice? ¿Cuál fue el ritmo de mis actividades? ¿Cuánto tiempo dediqué a dormir? ¿Cómo me desempeñé en mi práctica diaria?

g) Actividades electroquímicas

h) Electroquímicas

¿Alguna cantidad o clase poco usual de alimento o bebida? ¿Alguna droga, inyección o tratamiento especial? ¿Alguna lesión, infección o enfermedad? ¿Qué tan bien me siento?

i) Medio ambiente

j) Electroquímicas

¿Con cuántas personas nuevas me entrevisté?

¿Cuántos lugares nuevos visité?

¿Cuántas cosas nuevas experimenté?

¿Qué encontré interesante?

¿Qué hice por los demás durante el día?


Capítulo 21: Empiece ahora
 Administración del tiempo

Capítulo 21

Empiece ahora

Contenido	Prólogo	Nota del editor	Introducción

Se promete a sí mismo que mañana será diferente. Sin embargo, el mañana es con frecuencia una repetición del día de hoy.

Resumen

Las fuerzas creadas por el avance tecnológico atemorizan a todos aquellos que se rehúsan a un desarrollo personal. Al mismo tiempo ofrecen oportunidades ilimitadas para cualquiera que elija explorarlas. Usted puede superar las presiones de tiempo y cumplir con la promesa del mañana si practica lo siguiente:

1. Combata la preocupación cambiando sus rutinas y ampliando sus intereses.

2. Conserve su energía eliminando la crítica y la posición defensiva.

3. Amplíe su capacidad de ver, explorando los mundos de las ideas y sensaciones.

4. Desarrolle sus habilidades mediante la práctica diaria.

5. Respalde sus crecientes recursos ayudando a otros a crecer.

La clave del éxito

Hay un prerrequisito más para triunfar administrando su tiempo. La clave del éxito en cualquier situación, como usted sabe, es el deseo. Debe tener un deseo vehemente para desarrollar sus recursos. Todo lo que realice debe depender de este deseo. Esto trae a la mente la respuesta que el maestro Nazareno dio al jurista fariseo quien preguntó: Maestro, ¿cuál es el mandamiento más importante de la ley? Jesús respondió: Debes amar al Señor Dios con todo tu corazón, con toda tu alma, con toda tu mente.

Walter Russell, filósofo, pintor y escultor estadounidense afirmaba que la mediocridad es autoinfligida y el genio es otorgado. No importa cuál sea el nivel de su habilidad, usted cuenta con más potencial del que puede desarrollar por completo durante su periodo de vida. Independientemente de su educación formal, experiencia, posición o edad, nunca es demasiado tarde para iniciar la aventura de la administración de su tiempo.

Empiece ahora

Cuando lea estas palabras es posible que no haya establecido un tiempo para lanzar su ataque sobre el hábito y tomar el control de su propio tiempo. Si es así, deténgase ahora y hágase esta pregunta: ¿Qué más necesito para salir adelante? Si es honesto con usted mismo su respuesta sólo puede ser, cuento con todo lo necesario para empezar ahora. Además, en este momento estoy alerta a lo fundamental de mi problema de tiempo y, por tanto, tengo el poder de actuar ahora. Mañana puede ser que me pierda en la preocupación otra vez. Decídase ahora a planear su desarrollo para los próximos tres meses. Es el momento de actuar, aproveche el tiempo y crezca.