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Contenido

101 Errores comunes de los gerentes

Albright

Contenido

 Dedicatoria

 Introducción

 Capítulo 1: Errores relacionados con los empleados

 Capítulo 2: Errores relacionados con el desempeño

 Capítulo 3: Errores al asignar tareas

 Capítulo 4: Errores al tratar con los clientes

 Capítulo 5: Errores al proporcionar información

 Capítulo 6: Errores en las relaciones con demás equipos de trabajo

 Capítulo 7: Errores en el uso de la tecnología

 Capítulo 8: Errores al administrar equipos de trabajo

 Capítulo 9: Errores al tratar con su jefe

 Capítulo 10: Errores en su reacciones como parte de la empresa

 Capítulo 11: Errores en las prácticas esenciales de la administración


Dedicamos con cariño este libro a

Bernie Lukco

y

Gayle Carr

quienes dieron paz y alegría a nuestras respectivas vidas


Introducción
 101 Errores más comunes de los gerentes

INTRODUCCIÓN

¡Uy! ¡Nadie me dijo eso!

Un momento... ¡Yo no sabía eso!

¿Quiere decir que es mi culpa?

¿Que aprendió en la capacitación básica como supervisor? ¿Quizá a delinear un buen plan de trabajo, a dirigir una junta, a exponer una presentación, a administrar el tiempo? ¿Tal vez un poco acerca de la forma de distribuir el trabajo, de preparar una evaluación de desempeño, de manejo de una política de permisos?

La capacitación para supervisar enseña muchas cosas que se deberían hacer. Lo que por lo común no incluye lo que no se debería hacer.

De eso trata este libro, de los peores errores que lo meten en líos, pero que nadie mencionó. Algunos de estos errores son muy evidentes, como ser demasiado estricto o muy permisivo, ponerse a la defensiva frente a la crítica o no hacerle caso a los clientes. Sin embargo, algunos errores son menos evidentes, como recurrir a la actitud de sólo uno puede ganar, tratar de resolver problemas de desempeño con tecnología o delegar trabajo mal realizado a otra persona para que lo concluya. Hay acciones que sólo después de sufrir las consecuencias se revelan como errores.

¿Qué sucede si usted ha sido supervisor durante cuatro o cinco años? ¿No debería saber ya lo que debe hacerse y lo que no?

No necesariamente. Los efectos de muchos errores no se manifiestan de inmediato, y quizá nunca lleguen a ser evidentes. Es posible llevar a cabo una carrera administrativa completa al margen de las políticas de la oficina, pasar por alto las oportunidades de establecer una red de relaciones laborales, premiar la mediocridad en vez de la innovación y advertir a sus empleados de sus propios errores, todo ello sin llegar a entender el grado en que usted pudo ser mejor y más eficaz.

Todos cometemos errores y tratamos de aprender de ellos. Sin embargo, ellos nos persiguen. El trabajo de ser administrador o gerente es cada vez más difícil y propenso a los errores, tanto de juicio como de ejecución. Este libro es un auxiliar para enfrentar los errores de dos formas diferentes e relevantes:

1. Ofrece una guía de los errores más comunes de los administradores en casi todas las situaciones y ambientes. Aunque el libro se dirige en primera instancia a los administradores de empresas tradicionales, también abarca problemas que aparecen cuando se forman equipos y se les concede las responsabilidades de la toma de decisiones. Si sabe cuáles son los obstáculos, le resultará más sencillo evitarlos.

2. Cuando cometa un error, contará con una guía específica para superarlo rápidamente y evitarlo en el futuro. (En estos días de cambios acelerados y de experimentación, ningún gerente es capaz de evitar por completo los errores. Por lo contrario, con actitud crítica, se aprende de ellos.)

Cómo está organizado este libro

En sencillo encontrar si algo que piensa hacer (o que ya hizo) es un error. Este libro incluye 101 errores administrativos muy comunes, en 11 capítulos diferentes. Cada capítulo trata de una categoría específica de errores, como los relacionados con el desempeño o los relacionados con el jefe. El índice indica los errores incluidos en cada uno de los títulos, por lo que es posible localizar rápidamente el que se busca.

Cada caso práctico de los capítulos se concentra en un solo error. Se presenta una situación habitual en la que un administrador comete un yerro, luego se define en qué consiste el error y la maniobra inmediata para superarlo. El caso práctico también indica cómo evitar el error en el futuro y la forma de enfrentarse en forma correcta y con bases al mismo tipo de situación. Por supuesto, en ocasiones una acción constituye un error en un contexto, mientras que en otro es apropiada. El caso práctico también indica cuando la acción siempre está bien. Por último, cada caso incluye un consejo que contribuye a cimentar la información aprendida. En ocasiones el consejo es una continuación de los temas tratados en otras situaciones; en otras, desarrolla la idea básica implícita en el caso con más profundidad.

Cuando lea el caso práctico que se refiere al problema más cercano al suyo, tal vez desee hacer una revisión de los otros casos prácticos que el capítulo aborda. En ocasiones se presentan dos casos en contraste uno con el otro (como rechazar nueva tecnología contra tener tecnología por la tecnología misma). Otras veces, el caso es una consecuencia de un error descrito antes, como en carecer de objetivos claros y carecer de estándares claros. En todos los casos, las ideas que se presentan como marginales a un caso se explican en detalle en otro.

Administración sin errores

¿Es posible llegar a ser un gerente infalible? Probablemente no. Aun si se conquista un problema, surgirá alguna nueva situación con el potencial de generar nuevas dificultades. ¿Qué hará usted para atenuar la propensión caer en ellos?

Es posible recurrir a la información de este libro y generalizarla a otras situaciones y casos. Si se recurre al método aprender a aprender en cuanto a los aspectos administrativos, éstas son algunas técnicas:

·	Siempre que tenga que poner en marcha una acción de la que no esté seguro, evalúe las consecuencias posteriores. ¿Los resultados de la acción fueron los esperados? ¿Hubo efectos inesperados? ¿También habría resultado si algunos aspectos de la situación hubiesen sido diferentes?

·	Pida retroalimentación, en especial de su grupo de trabajo. Ellos son capaces de decirle mejor que nadie la forma en que se ven sus palabras y su trabajo. Asegúrese de que su equipo se entere que no sólo pregunta para recibir estímulo, sino que lo espera. Así, en la siguiente ocasión eche mano de lo aprendido para mejorar su enfoque.

·	Por último, comparta sus experiencias con otros administradores y pídales su contribución para solucionar situaciones problemáticas. Recurra a sus compañeros como a un estupendo grupo para proponer nuevas ideas. Descubra lo que fue eficaz con ellos en casos similares. Al poner a prueba nuevos enfoques, hágales saber lo que funcionó y lo que no. De esa forma todo el grupo administrativo aprenderá de las experiencia de cada uno.

Estas tres fuentes de información sobre su desempeño como administrador (su equipo, sus compañeros y usted mismo) representan una combinación invencible. Provisto de tales aliados, es posible imaginar cómo identificar y evitar sus propios errores en el futuro.


Capítulo 4
 101 Errores más comunes de los gerentes

CAPÍTULO 4

ERRORES AL TRATAR CON LOS CLIENTES

Contenido

4-1 El error: no escuchar a los clientes

La situación: 	Jefe, no me canso de decirle que el departamento no está conforme con el curso de capacitación en multimedia que elaboramos para ellos.

Y yo te repito, Alejandro, que no gastes energía en ese aspecto. Dime, ¿acaso no hicimos entrevistas a fondo para detectar lo que querían?

Sí, pero...

¿Acaso no sigues el acuerdo al pie de la letra?

Sí, por supuesto, pero...

Alejandro, en este negocio la gente debe decidir a lo que se apega. El departamento nos dijo lo que quería y yo me apego a eso. Tú dedícate al curso y deja que yo me preocupe por las reacciones.

¿En qué consiste el error?

Si su equipo de trabajo produce servicios complejos o productos para otra parte de la empresa, debe dar por seguro dos cosas. Primera, tal vez surjan dificultades al ayudar a que los clientes internos (a quienes atiende dentro de su empresa ) o externos decidan con exactitud lo que quieren. Segunda, si transcurre mucho tiempo entre el acuerdo y la conclusión del producto final cambiará lo que quieren. Esto es cierto ya sea que se trate de un curso de capacitación, un programa de computación, asesoría interna... lo que usted guste.

Una cosa es no propiciar la comunicación constante entre proyectos (véase el Caso 4-5), que implica suficiente peligro. Sin embargo, no escuchar la retroalimentación que el cliente (interno o externo) proporciona durante el proceso en forma deliberada orilla al suicidio. Como resultado se crea un producto sin relación con los deseos de los clientes y, sencillamente, no les servirán.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Es difícil recuperarse, en especial si ya estableció precedente claro de que usted no desea escuchar lo que los clientes dicen. Si tomó la determinación de cambiar, hay un paso positivo por dar. Llame al gerente de la empresa del cliente y ofrézcale ir a hablar con él acerca del problema. Cuando conversen, ésta es una situación probable:

Adriana, Alejandro me dijo que ustedes no están satisfechos con el proyecto de multimedia que preparamos para ustedes. Me ha mencionado el problema varias veces y creo que lo mejor es prestarle atención y hablar contigo.

¡Ya era hora! exclama Adriana al tiempo que se apoya en los codos. Cuando acordamos el proyecto, nosotros pensamos que ustedes habían entendido lo que queríamos. Pero lo que está en proceso es torpe y lento... ¡Ni siquiera se parece a lo que necesitamos!

Comprendo. Tendremos listo un nuevo sistema en unas semanas. ¿Está bien en ese plazo?

En primer lugar, la mitad de la gente que necesita la capacitación no formará parte del nuevo sistema en aproximadamente un año. En segundo, muchos de los programas que vienen elaborando funcionarán de igual manera en el nuevo sistema. ¡Mal ahora, mal después!

Pero funcionará en el sistema. Después de todo acordamos que...

Adriana se inclina más.

No me importa lo que acordamos. Su personal no entendió lo que tratamos de decirle y echó todo a perder. ¡Rayos, quiero algo que sirva!

Eso, con seguridad, llamará su atención y abandonará la práctica de no hacer caso a lo que le dicen de otros departamentos.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Siga estas propuestas:

·	Nunca suponga que el acuerdo incluye todo lo que el cliente quiere. Los acuerdos dan la impresión de ser firmes y concretos en el papel. Nosotros hacemos esto, ellos eso y todos felices. Pero casi nunca es así. Su personal tiene una especialidad y su cliente (interno o externo) otra, lo que significa que las palabras y las frases poseen significados diferentes para cada quien. Quienes le proporcionan la información tienen una idea respecto a la manera de cómo debe ser algo, pero quienes evaluarán el producto tendrán otra. Algo importante cambia dos semanas después de escrito el acuerdo.
Cualquier acuerdo para un producto o servicio complejo (y para algunos que son sencillos) es un documento de trabajo. Cuanto más sea posible apegarse a él, mejor. Sin embargo, siempre suponga que el acuerdo no es suficiente. Espere que cambie y actúe de acuerdo a ello.

·	Elabore un sistema que asegure que sus empleados reciban retroalimentación constante del cliente. El Caso 2-3 ofrece algunas sugerencias.

·	Esté listo para escuchar y negociar cada aspecto. Si su cliente acude a usted con cambios al principio del proyecto, con frecuencia es posible incorporarlos sin gran dificultad. ¿Y si los cambios aparecen después? ¿Si surge un cambio a mitad del camino? Entonces usted y su cliente tienen problemas, pues el cambio provocará un importante carga de trabajo más allá de lo planeado.
Es en estos casos cuando resultan valiosas las aptitudes de escuchar y de buena negociación. Sus empleados necesitan escuchar con atención y comprobar que entendieron bien. Si comprendieron el meollo del asunto, casi con certeza lograrán producir lo que el cliente desea. Si no, ahí se pone en juego la habilidad de negociar. Usted no quiere que sus subordinados estén de acuerdo con cosas que no son razonables. Necesitan identificar a plenitud las necesidades del cliente, exponer su propia situación ante el cliente siendo tan comprensivo con éste como sea posible y confiar en que el cliente colaborará para encontrar una solución que represente un alternativa razonable tanto para todos.

·	Recuerde: nada se termina hasta que se acaba. Traducción: el proyecto no se concluye hasta que se entrega el producto y el cliente queda satisfecho por completo.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

¿No escuchar a un cliente, ya sea externo o interno? Jamás.

Un consejo para la administración sin errores:

Cuanto más complejo sea el producto o servicio que ofrezca, mayor debe ser la participación del cliente en la definición y la producción del resultado. A pesar de su utilidad, la Administración de la Calidad Total ha descuidado este aspecto. La Administración de Calidad Total se diseñó para mejorar los productos manufacturados, en el entendido de que eran producidos como respuesta las necesidades del cliente expresadas con claridad en un proceso de rutina. En ese aspecto, la Administración de Calidad Total ha ayudado a numerosas empresas.

No obstante, esa razón no interviene cuando los procesos no son rutinarios y los productos y servicios son complejos y con frecuencia únicos. Incluso entonces se requiere un acuerdo de base y un proceso eficaz para las actividades de rutina que fundamentan el diseño y el trabajo por realizar. Sin embargo, el elemento crucial para un resultado exitoso es la participación del cliente en cada etapa. No se trata de trasladar su responsabilidad al cliente (lo cual lo resentiría) o programar juntas interminables y revisiones del trabajo. En lugar de ello, se programan las interacciones necesarias con el cliente para que compruebe el rumbo del proyecto y, sobre la marcha, sugiera las correcciones indispensables.

4-2 El error: imponer su juicio sobre el de los clientes

La situación: 	¡Llamó Mantenimiento! exclama Bárbara, al tiempo que se deja caer en una silla. Quieren que le demos más peso a la experiencia en el plan de ascensos que les elaboramos.

¿Cuál es el peso que le estamos dando?

La experiencia representa alrededor del cuarenta por ciento del total, además de que concedemos crédito a la antigüedad de tres años en el nivel de obrero calificado.

Desde mi punto de vista eso es mucho, en especial cuando la dirección quiere establecer ahora la necesidad de competencia. ¿Tú qué opinas?

Bueno, me parece que le dimos el peso justo. Ya sabes lo conservadora que es la gente de Mantenimiento. Si se lo permitimos, concederán todos los puntos para ascensos a los años de experiencia.

Muy bien, llámalos y diles que tomamos en cuenta lo que nos comunicaron, pero que no creemos que sea lo mejor para ellos.

¿En qué consiste el error?

¿Bárbara comunicó a su gerente la preocupación de Mantenimiento? Sí. ¿Comentaron la preocupación de Mantenimiento antes de tomar una decisión? Sí. Entonces, ¿dónde está el error? En lugar de tomar una decisión con Mantenimiento, tomaron una decisión en lugar de Mantenimiento. No importa el cuidado que pusieron al examinar el asunto; como el cliente (Mantenimiento) no tomó parte en la conversación, ellos impusieron su juicio sobre el del cliente. Esto prácticamente garantiza que por lo menos algunos factores importantes para el cliente no se incluyeron en el proceso de toma de decisiones.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

¿Será capaz el gerente de interceptar a Bárbara antes de llamar a Mantenimiento? Si es así, es posible corregir todo. Sin embargo, suponga que Bárbara ya llamó. Entonces el gerente debe llamar a Mantenimiento e iniciar una conversación de esta manera: Mario, quiero hacerte una pregunta. Bárbara me comunicó que ustedes querían darle más peso a la experiencia en el nuevo plan para ascensos. Ella y yo lo comentamos y le pedí que los llamara y les dijera que no creemos que sea lo mejor para ustedes. Sin embargo, lo he pensado un poco y decidí llamarte. ¿Es un asunto importante para ti?

La conversación continúa a partir de ahí. El gerente no tenido que retroceder para retomar el asunto. Suponga que Mantenimiento dice que sí, que sí se trata de un asunto importante. En este punto el gerente necesita ser cooperativo, pero no a expensas de su empleada. Es posible atender ambas cosas si de la siguiente manera: Muy bien, Mario, si es tan importante revisaremos el asunto de nuevo con más atención. Bárbara está a cargo del proyecto y entiende esto tan bien como yo. Le diré que me precipité un poco y que se reúna con tu gente para tratar el asunto. Sin embargo, entiende que lo único que he aceptado por el momento es estudiar el asunto. Bárbara tiene que ser convincente si quiere que cambies de opinión.

Así, todo está de nuevo encaminado y el cliente tendrá la oportunidad de exponer sus argumentos.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	Reconozca que usted no comprende las necesidades de sus clientes tan bien como quisiera. La única manera de llegar a entender a un cliente (interno o externo) consiste en escucharlo constantemente. Las empresas que no hacen esto con rapidez pierden contacto con los deseos del cliente. Eso ya de por sí es malo, pero además la empresa por lo común no reconoce que eso suceda. Cree que aún entiende al cliente y persiste en actuar como así fuera. Se trata de una espiral de derrota autoinfligida, y en poco tiempo el cliente decide cortar por lo sano.

·	Para superar eso, permanezca en contacto estrecho con cada cliente. Sus empleados ya estarán en contacto con todos los clientes para los que realizan un determinado proyecto. Pero no basta con ello. Usted necesita estar en contacto estrecho con todos, aunque no trabaje directamente en el proyecto. Necesita saber cuáles son las preocupaciones y los aspectos de sus labores cotidianas.

Esto lo ayudará a entender la importancia del cliente, pero encierra otro beneficio. Si conoce las preocupaciones reales de su cliente, será capaz de sugerir formas en las que el equipo de usted sea capaz de satisfacerlo.

·	Eduque a sus empleados para que no impongan su juicio al de los clientes. Muchas ocupaciones poseen estándares internos de lo que constituye un buen producto o servicio. Los ingenieros, los contadores, los pedagogos, los abogados y un montón de otras áreas profesionales y semiprofesionales los tienen. También las áreas no profesionales, como la dirección de recursos humanos, quieren que se les mire como profesionales. El resultado de ello es que quieren tomar las decisiones en aspectos indicados para el cliente.

No permita que suceda eso. Los estándares profesionales son importantes; no intente rebasarlos o diluirlos. Si embargo, las necesidades del cliente siempre son primero, y el cliente es siempre el juez definitivo del éxito de un producto o servicio. Bajo cualquier circunstancia, compórtese como un profesional y propicie que su personal también lo haga. Finque el orgullo profesional en la satisfacción de las necesidades del cliente y deje que todo lo demás parta de allí.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

No. Suponer que conoce las necesidades del cliente sin preguntarlas siempre conduce a problemas.

Un consejo hacia la administración sin errores:

¿Escucha a todos sus clientes? Sí. ¿Los escucha a todos de la misma manera? No. Usted debe escuchar a los clientes para estar al tanto de sus necesidades y los aspectos de sus negocios. Sin embargo, hay dos tipos muy especiales de clientes. Los escucha de manera diferente y con mucha atención:

1.	Sus clientes sinceros. Por desgracia muchos de sus clientes le dirán que se sienten muy satisfechos de sus servicios aunque quizá no lo estén. (Y hay que tratar durante años con ellos.) Sin embargo, unos cuantos serán sinceros y dirán lo que piensan. Atesórelos y escúchelos. Harán que usted sea honesto, lo que significa que evitarán que se sienta convencido de que sus propios productos y servicios son uniformemente maravillosos (lo que en verdad casi nunca son).

2.	Sus clientes progresivos. Un número aún menor de sus clientes intentará avizorar lo que su ambiente de trabajo va a ser en tres, cinco o diez años. Si los escucha con atención y hace las preguntas adecuadas, obtendrá información valiosísima para usted y su equipo de trabajo.

Para regresar brevemente al tema que abrió este caso: si en general impone su juicio al de sus clientes, no hará un buen servicio ni a usted ni a su cliente. Si impone su juicio al de sus clientes más sinceros y previsores, coquetea con el desastre.

4-3 El error: No permitir que los trabajadores traten con sus clientes

La situación: 	Sé que es un problema, jefe, pero puedo enfrentarlo.

Agradezco tu voluntad de hacerte cargo, Joaquín, pero creo que mejor lo hago yo. Por lo que has dicho, la empresa Servicios Contables no está conforme con nosotros.

En efecto contesta Joaquín con propiedad, pero yo entiendo la situación y a la gente que participa en esto. Déjeme trabajar con ellos unos días. Si no logramos una solución vengo con usted y le paso la estafeta.

Lo siento, no es posible correr el riesgo. Yo voy a llamar a Esteban Fernández y veremos si corregimos el problema. Si conseguimos ajustar lo básico, con gusto te dejaré participar a partir de allí.

¿En qué consiste el error?

Dependiendo de la situación exacta, el gerente le ha indicado a Joaquín:

1.	No confío en que te hagas cargo del problema.

2.	Cuando surgen problemas mayores, no creo que seas capaz de enfrentarlos.

3.	Creo que tú provocaste el problema, pero no lo sabré si yo no me hago cargo.

Ahora bien, ¿cuál cree que será la reacción de Joaquín? Las probabilidades apuntan a que la próxima vez que haya un problema como éste lo ocultará hasta que rebase su control o considerará que no desea las complicaciones y lo delegará a usted. En cualquier caso, el perdedor es usted.

Pierde también de otra manera. Al hacerse cargo del problema trasmite a los clientes que sus empleados son incapaces de enfrentar algo serio. Por lo tanto, harán de lado a los empleados y acudirán directamente a usted con los problemas. ¿De verdad necesita esa carga adicional de trabajo?

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Llame de nuevo a Joaquín. Dígale que lo pensó y que quiere que se encargue del problema. Si en verdad duda de él, pregúntele cuál será su enfoque y, si es necesario, sugiera una mejor salida. Póngase de acuerdo con él en las fechas en las que informará los avances y deje en claro que usted no se hará cargo del problema mientras él lo haga. Dígale que está a su disposición para ayudarlo en algún aspecto, pero que preferiría que lo resolviera él mismo si es posible.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	Deje en claro en sus empleados que los clientes son de ellos, no de usted. Obtendrá más y mejor trabajo de sus empleados si conocen a sus clientes y creen que es responsabilidad de ellos atenderlos. ¿Las cosas van bien? Qué bueno. ¿Surgen problemas? Quizá en ocasiones los empleados desean pedirle consejos. Eso está bien, pero tanto usted como ellos deben entender que sólo es consejo y que ellos son los indicados para resolver los problemas.
¿Por qué es tan importante? Cuanto más vean los empleados que los clientes son de ellos y realmente de ellos, y cuanto más responsables sean para satisfacerlos y mayor sea el esfuerzo que inviertan en esos clientes, mayor será el grado de éstos en ser clientes de ellos. Como en el ejemplo de Joaquín, querrán enfrentar los problemas que surjan. Déjelos. Aún más, estimúlelos a que lo hagan. No sólo tendrá empleados más eficaces, sino que ahorrará el tiempo en el que tendría que atender a los clientes. La ganancia es doble.

·	Deje en claro en sus clientes el hecho de que los empleados de usted los atenderán. Es tentador entrar en acción cuando las cosas se ponen difíciles, ¿no es verdad? Un cliente llama, molesto con algo que los empleados de usted hicieron. Es muy fácil caer en la trampa de encargarse del problema y convertir a la persona al otro lado de la línea en cliente suyo. ¿Qué mejor manera de evitar esto que dejar en claro con todos los clientes que sus empleados son capaces de enfrentarse a cualquier problema que surja?

Siempre que el cliente llame para quejarse de la marcha de un proyecto, asegúrese de dirigirlo al empleado encargado del asunto. A veces eso requiere una junta de tres personas: el cliente, el empleado y usted. Sin embargo, nunca pase por encima de su empleado al tratar usted mismo con un cliente. Eso sólo provocará que el cliente insista en trabajar con usted.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

No, a menos de que el empleado esté en proceso de aprendizaje y sobrestime el tipo de problemas que es capaz de resolver, o pretenda resolver todos los problemas del cliente sin importar de qué se trata. Aun en esas circunstancias, lo mejor será sostener una conversación detallada sobre la situación y después permitir que la persona se encargue de ella.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Los verdaderos expertos son capaces de determinar cuándo algo los sobrepasa y necesitan ayuda. Usted quiere tener un grupo de este tipo de expertos verdaderos. Quiere que sean responsables ante los clientes, pero necesita la seguridad de que no irán más allá de sus capacidades y provoquen líos para ellos y para usted. Después de todo, los clientes de ellos son clientes de usted también.

Éste es un paso práctico a tomar: propicie que los trabajadores comenten con usted los problemas cuando surjan. Pero combata esa tenencia suya a encargarse del problema o a decirle al empleado cómo hacerse cargo de él.

Escuche, ayude al empleado a comprender la situación, estimúlelo a determinar sus ideas para enfrentar el problema. Si las ideas del empleado no son adecuadas, entonces sólo entonces haga recomendaciones en cuanto a las acciones que la persona debe tomar.

4-4 El error: Tratar a los clientes como si todos fueran iguales

La situación: 	Alma, ¿qué es esto? Los materiales para Suministros salieron primero que los de Mercadotecnia. ¿Si no recuerdo mal, la solicitud de Mercadotecnia llegó antes que la de Suministros?

Así fue. Sin embargo Suministros llamó hace unos días y solicitó que se agilizara su encargo. Verifiqué con Mercadotecnia y aceptaron que su encargo se retrasara hasta el lunes. Así, terminamos el trabajo de Suministros, lo enviamos y el lunes a primera hora estará listo el de Mercadotecnia.

Creo que trataste de brindar ayuda, pero una de nuestras reglas de oro dicta que hay que tratar a todos por igual. No hacemos excepciones con nadie; sabes que me he negado a conceder prioridad a personas importantes. Por favor, no lo hagas otra vez.

¿En qué consiste el error?

Cualquier equipo de trabajo con clientes bien identificados (es decir, casi todos los equipos de trabajo) deben trazar con cuidado la frontera entre tratar a todos los clientes (externos o internos) de la misma forma y atender a las diferencias válidas entre ellos. En este caso, el gerente cometió el error de preferir la uniformidad como valor importante, sobre el servicio individual. Insistir en uno a expensas del otro todo el tiempo provoca problemas. Debido a que todos respondemos en forma positiva cuando creemos que recibimos un servicio a la medida, cuanto más individualizado es el servicio que su equipo ofrece, mayor la satisfacción de los clientes con usted.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Puesto que la enmienda de este error es sencilla y directa, supongamos que el gerente lo percibe de inmediato, antes de que Alma salga de su oficina. Todo lo que tiene que hacer es decir: Alma, espera un momento. Fui muy estricto al afirmar lo que dije. Parece que hiciste lo correcto. Sin embargo, hazme un favor: la próxima vez que alguien solicite prioridad, no lo decidas en ese mismo momento. Ven y coméntalo conmigo y veremos si es posible hacer la excepción sin que parezca que son nuestros favoritos.

Ese cambio permite que su equipo de trabajo ponga en la balanza la prioridades la próxima vez que el problema surja.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Dar un servicio individual a cada cliente parece una buena idea, y de hecho lo es. Es una meta que toda empresa o grupo de trabajo debe perseguir. Pero la misma empresa o grupo de trabajo tiene la obligación de no mostrar favoritismo, de no ser más atento con los clientes que le agradan o con los que tienen influencia en la empresa. En pocas palabras, el servicio individual debe fundamentarse en las necesidades del cliente, no el la simpatía o el poder del cliente.

¿Cómo lo logrará? Éstas son algunas ideas básicas:

·	Trate de brindar el servicio más individualizado que sea posible. Si comienza con la tendencia a tratar a todos por igual, caerá en la rigidez y en los procedimientos burocráticos. Nada inspira menos a los clientes a solicitar excepciones como los procedimientos de ese tipo. En lugar de ello, comience con la idea de identificar las necesidades de cada cliente de la manera más honesta y equitativa. Sólo con eso y comunicar a los clientes que ésas son las prioridades del equipo, con probabilidad eliminará al menos la mitad de las solicitudes de tratamiento especial.

·	Evite incluso la imagen de premiar la amistad, la influencia o la planeación deficiente. Con frecuencia, muchos clientes intentan obtener tratamiento especial con base en la amistad con alguien de la empresa proveedora, sus influencias en ella o porque planearon en forma deficiente y necesitan que alguien ajuste el proceso. Ninguna de esas situaciones es una buena razón para hacer excepciones.
Pero no lo contemple desde el punto de vista negativo. Véalo en forma positiva: Recompense a los buenos clientes. Recompense a los clientes que sean claros en cuanto a sus necesidades, que planean las cosas y le informan lo que necesitan oportunamente, que entienden las limitaciones de usted y que trabajarán para solucionar los problemas. Jamás castigue a un buen cliente sólo porque debe lidiar con los problemas creados por un mal cliente. Al principio será difícil, pero si persiste en comunicar lo que representa un buen cliente y la manera en que se le recompensa... Bueno, pues empezará tener mejores clientes.

·	Cuanto mejor conozca a sus clientes, más anticipará sus necesidades y evitará las excepciones. Esto hace que todo el sistema funcione. Cuando conoce a sus clientes, es posible individualizar el servicio sin tener que retrasar a otros clientes. En el ejemplo de más arriba, Alma pudo anticipar la necesidad de Suministros de un servicio más veloz y tomarlo en cuenta para los arreglos que hizo con Mercadotecnia. O, puesto que ya sabe que Suministros por lo general espera hasta el último momento para realizar una solicitud, haber hecho que esperaran su turno.

Sin embargo, considere que nada de esto sucede hasta que comprende a sus clientes y tiene la voluntad de responder a las necesidades de cada uno con honestidad y justicia.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

En ocasiones una empresa está tan hundida en los procesos burocráticos que el equipo de trabajo sobrevive sólo gracias a la restricción de la equidad y de los favores a costa de cualquier otra cosa. En otras palabras, se encuentra varada en el favoritismo y los juegos de poder. Si está en una situación de ese tipo, debe ser imparcial al menos al principio. Sin embargo, si usted y sus empleados llegan a conocer a los clientes, y viceversa, comenzará a establecer la libertad de brindar un poco de servicio individualizado.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Cuanto más complejo sea el producto o servicio que su equipo brinda, mayor la dificultad de tratar a todos por igual. Antes que nada, cada cliente quiere algo diferente de usted. Uno desea un arreglo veloz para ajustar un problema de tiempo. Otro no tendrá objeciones en el tiempo del proceso sino que será muy puntilloso con respecto a la calidad del producto. Además, las solicitudes del cliente cambiarán con frecuencia, lo que dificulta la previsión de los recursos necesarios. Tanto usted como sus clientes se enfrentan a sucesos inesperados que arruinan sus mejores planes.

Por lo tanto, ¿qué hay que hacer primero? Primero, haga los acuerdos más realistas que sea posible con su cliente, y reconozca que casi con certeza cambiarán. En seguida, designe encargados de clientes, o incluso proyectos, a empleados o subgrupos de trabajo. Si el cliente desea tratamiento especial que no se acordó, el empleado o el grupo que lo atiende debe justificar la necesidad de recursos adicionales.

Nada funciona a la perfección, pero la aplicación de estos dos puntos proporcionará cierta estabilidad.

4-5 El error: no percibir el cambio de necesidades de su cliente

La situación: 	Jefe, Diseño de Empaques llamó porque necesitan que la orden de nuevos programas de computación salga de aquí mañana.

¿Cómo está eso, Gustavo? Habíamos acordado que dentro de dos semanas y que ellos lo recibirían a principio de mes.

Sí, eso les dije. Sin embargo, me contestaron que no tenían opción. La dirección aceleró la salida de la nueva línea de válvulas y Diseño de Empaques debe tener los nuevos programas de computación para cumplir con sus fechas límite.

¿Cuándo pasó todo esto? Supongo que no importa. Gustavo, haz lo que tengas que hacer y dale salida a su pedido. Yo llamaré a Carlos Mendoza de Diseño de Empaques para saber lo que sucede.

¿En qué consiste el error?

Tomó por sorpresa al equipo de trabajo. En primer lugar, hizo interrumpir las operaciones normales para dar cumplimiento a la orden de Diseño de Empaques. Acelerar un pedido es siempre menos eficiente que procesarla en el orden de rutina. Luego, el equipo de trabajo no tiene idea de cuáles son las circunstancias que cambiaron en Diseño de Empaques (o con otros clientes). ¿Se trata de un descuido o de la punta de iceberg? ¿Cambiará el ritmo de trabajo de todos los clientes?

El equipo de trabajo no lo sabe, por lo que no será capaz de responder con eficacia a lo que la situación sea.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

El gerente va a dar el único paso posible a corto plazo: llamar al gerente de Diseño de Empaques y enterarse de los cambios ocurridos. Demos un vistazo rápido a lo que podría suceder:

Carlos, ¿cómo estás?

¡A las carreras! ¿Te dijo Gustavo que necesitamos los nuevos programas de computación?

Sí, y se está encargando de ello. Mencionó algo de trabajo adelantado para la nueva línea de válvulas.

En efecto. Al parecer, Acme trabaja tiempo extra para ganarnos el mercado, y tú sabes lo que eso implica. Éste es un auténtico trabajo de todo o nada para nosotros.

Comprendo, Carlos, y si es posible que los ayudemos de otra manera no dudes en decírmelo. Aún no tomo medidas al respecto ni he pedido a Gustavo que vaya con ustedes a evaluar la situación. ¿Está bien si va y pasa un poco de tiempo para verificar la operación?

Por supuesto, pero que llame antes. Estamos dispuestos a concederle algo de tiempo, pero hay mucha presión en este momento.

Ambos entendemos eso. Una última pregunta antes de dejarte: ¿crees que esto volverá a suceder o es algo esporádico debido a las actividades de Acme?

No lo sé con certeza, pero me parece que es sólo el comienzo...

Una llamada telefónica es apenas un comienzo, pero vea de lo que el gerente se enteró. Ahora sabe más respecto a las prisas de Diseño de Empaques y estableció las bases para que el empleado a cargo de la empresa descubra aún más. Manufactura, con probabilidad, ya trabaja a toda prisa en la producción y Distribución está a punto de empezar. Con seguridad todos requieren servicio al instante. El gerente ya sabe también que es sólo el principio de algo; su equipo de trabajo debe cambiar por completo la forma de hacer las cosas. Y, como dijimos, es tan sólo el comienzo.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

La respuesta básica es sencilla: manténgase en comunicación estrecha con los clientes. ¿Cómo lo hará? Si observa la comunicación entre el gerente y Carlos Mendoza, percibirá que se concentró en tres puntos:

·	No pensó en su grupo de trabajo como proveedor de buenos servicios, sino en ayudar al éxito de los clientes. Tal vez no parezca mucho, pero lo es si se toma en serio. Usted está al servicio de las necesidades del cliente, y las necesidades se originan en los intentos para alcanzar las metas. La Dirección estableció una fecha límite muy apretada para Diseño de Empaques, por lo que debe cumplirla para tener éxito. Para cumplir la fecha límite, necesitan los nuevos programas de computación, y es allí donde usted juega un papel. Si les proporciona los programas de computación, contribuye a su éxito. Así de sencillo.

·	Va a enviar a sus empleados con los clientes. Eso debe suceder de manera constante. ¿Cómo va a saber cuáles son las necesidades de sus clientes si sus empleados no van con ellos? El gerente del ejemplo sabe que no podría. Sabe que tiene la facultad de realizar los contactos, pero que la mayor parte de lo que se necesita hacer con el cliente lo llevarán a cabo sus empleados. Se aseguró de que fuera posible mandar a sus empleados, ya sea por unas horas o una semana, para que detecten los asuntos apremiantes del cliente y se preparen para enfrentarlos.

·	Se comprometió a llevar a cabo lo necesario para hacer frente a los cambios de la empresa. Por más eficaz que fuese, el gerente no podría esperar que sus empleados tuvieran toda la información. Hay zonas importantes con las que los empleados no tienen contacto. Los cambios sustanciales tal vez comiencen en un nivel o dos por arriba de aquellos con los que los empleados tienen comunicación. Por lo tanto, el gerente debe ponerse en contacto con los otros gerentes de la empresa, en forma personal o por teléfono, y mantenerse al tanto de los aspectos candentes que afectarían a sus clientes.

(Sólo una anotación. Si asiste a una junta semanal de personal encabezada por el jefe de su área o el director general, no espere que contesten a todas sus preguntas sobre los cambios relevantes. Complemente lo anterior con visitas o llamadas a los otros gerentes, aun si ello significa sólo un seguimiento a los asuntos surgidos en la junta.)

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

No. Convierta en una costumbre el hecho de estar en comunicación con sus clientes. Así, su equipo de trabajo siempre irá a la vanguardia y no perderá terreno.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Tome en serio la idea de que el trabajo de su equipo es la base del éxito de sus clientes. No tiene importancia lo que el grupo produce o si es grande o pequeño o si los clientes son externos o internos. El trabajo de su equipo está para contribuir al éxito de los clientes, y ésa es la manera como usted y los miembros de su equipo deben considerarlo.

¿Cómo reacciona un equipo de trabajo cuando percibe que ése es su trabajo? En primer lugar, usted y todos los empleados perciben harán una contribución genuina. Lo que el grupo hace importa, sea lo que fuere que produzcan. Pero nunca debe limitarse a hacer lo que se le diga, pues nunca es suficiente. Para apoyar de verdad el éxito de los clientes, tanto usted como su equipo deben comprender lo que el cliente hace y lo que produce. Usted y su equipo también deben comprender la manera en que cambian las necesidades del cliente y cómo es posible apoyar su establecimiento.

Entonces, usted y sus empleados realmente entenderán cuál es su trabajo.

4-6 El error: negarse a trabajar con los clientes

La situación: 	¡Cómo! ¿Quieren que hagamos eso?

Catalina del Campo es una sus mejores empleadas. Sin embargo, usted no ha podido evitar el enojo al escuchar lo que acaba de decirle.

No olvide que no hay que matar al mensajero dice ella señalándolo a usted. Me escuchó bien: Diseño Gráfico quiere que cambiemos por completo la manera en que instalamos y damos mantenimiento a sus programas de computación.

¿Quién demonios se creen? Tenemos más trabajo del que es posible cumplir. ¿De dónde creen que vamos a sacar tiempo y personas para cambiar las cosas? ¡No! No la haré de mensajero dos veces; yo llamaré y les daré el mensaje en persona. Gracias por darme la noticia.

¿En qué consiste el error?

Para empezar, el gerente no tiene idea de si la nueva manera de hacer las cosas hará que el tiempo y el esfuerzo que su equipo invierte en los programas de computación sea menor. Sin embargo, no es ése el aspecto importante. El equipo tiene un cliente que ha pedido un cambio en el servicio que se le presta. Cuando un cliente pide un cambio, el cliente merece ser escuchado, aun si el cambio parece molesto a primera vista. Si su grupo es capaz o no de proporcionar el cambio, ésa es otra cuestión; se trabaja en ese asunto después de escuchar la solicitud y entenderla en detalle.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Llame a Catalina. Pídale que haga una cita para ambos con el jefe de Diseño Gráfico. Solicítele que deje en claro que el propósito de la junta consiste en revisar con atención la solicitud de Diseño Gráfico. No será capaz de tomar una decisión hasta más tarde, cuando se sepa qué es posible hacer para ayudarlos.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	No sólo escuche a sus clientes, demuestre que los escucha. Sus palabras deben mostrar que escucha y entiende lo que sus clientes dicen. Eso quizá signifique traducir sus preocupaciones a lenguajes similares. A veces, un simple Ya veo o Ahora entiendo son suficientes.

·	Obtenga información completa y evalúe con cuidado toda solicitud de cambios. En ocasiones es posible ofrecer al cliente exactamente lo que pide. Pero no siempre es así. Diseño Gráfico tal vez quería que Catalina aumentara en un 20 por ciento el tiempo que les dedica, o tal vez obtener un servicio especial que todas las empresas querrían si se enteran. Escuchar no significa por necesidad decir sí.

·	Tome en consideración tanto como sea posible lo mismo las necesidades del cliente como las de sus trabajadores. Aquí, entra en juego la capacidad de hacer buenas negociaciones. Si no es razonable hacer con exactitud lo que el cliente quiere, céntrese en la esencia de lo que el cliente desea: los intereses reales que están implícitos en la solicitud. Tal vez sea posible proporcionar todo o una parte de manera distinta, y sin comprometer demás a sus trabajadores.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

No. No importa que usted tenga la certeza de que la solicitud del cliente está fuera de lugar, nunca deje de escucharla. Es más placentero decir no en la comodidad de su oficina que tener que enfrentar a un cliente que con seguridad será poco razonable. No obstante, hágalo. A largo plazo, usted y su cliente lo superarán. A corto plazo, escuchar a su cliente evitará que recurra a personas por encima de usted para solicitar el servicio adicional. Incluso si el cliente acude a las personas de mayor autoridad, el haber tomado medidas claras al considerar la solicitud hará más fundamentadas sus razones.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Dado que las empresas se vuelven más flexibles, con menos personal y obligadas a enfrentar los cambios del ambiente, los gerentes deben esperar cada vez menos estabilidad en sus relaciones con los clientes. Tales relaciones tendrán que renegociarse una y otra vez.

Debido a su puesto usted debe estar al tanto de los cambios en la empresa y ser receptivo cuando los clientes piden a su equipo productos y servicios nuevos o diferentes. Sin embargo, no basta. Usted mismo debe estar listo y ser capaz de proponer cambios. Algunos harán que sus empleados se mantengan en las tareas de mayor prioridad. Otros mejorarán el servicio a los clientes o quizá ofrecerán nuevos modos de trabajo en conjunto.

¿El punto? Nunca deje a sus clientes toda la iniciativa. Si lo hace, ellos controlarán los cambios. Usted no desea eso.

4-7- El error: no educar a sus clientes

La situación: 	Héctor, te ves muy molesto. ¿Qué pasó?

Se trata de Elena García, del Departamento de Finanzas. Insiste en que le enviemos nuestro informe un día antes. Hace un par de meses hablamos de ello y le dije que no era posible hacerlo. Al parecer ya lo olvidó. La voy a llamar y le repetiré lo mismo que en septiembre pasado. A ver cuándo empieza a molestar de nuevo.

¿En qué consiste el error?

Cuando sus clientes no entienden las restricciones con las que sus empleados trabajan, solicitan cosas que parecen razonables para ellos, pero que están más allá de las posibilidades que a usted le es posible llevar a cabo. Cuando usted dice no, creen que no colabora con ellos. A menos de que encuentre un manera de aclararlo, este ciclo de petición y rechazo se convertirá en un círculo vicioso, lo que añadirá malos sentimientos a la relación.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

No hay solución rápida para esto. No es posible educar al cliente con una sola llamada telefónica. Aun si logra presentar la situación en forma tan convincente que su respuesta parezca inevitable, la base de confianza está ausente. El cliente nunca sabrá si en realidad obró bien o mal.

Usted debe dar un primer paso. Si usted fuera el gerente del ejemplo, concertaría una visita a la oficina de Elena tan pronto como fuese posible. Si hace ese gesto y se toma el tiempo necesario, demostrará un nivel de responsabilidad que ninguna llamada telefónica logrará nunca. Sin embargo, aún es poco.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Educar a un cliente es un asunto que no se arregla de una sola buena vez, ni siquiera de tres. No es tan fácil como presentarse en la oficina del cliente, exponer sus argumentos y demostrar en media hora cuáles son las limitaciones. Tampoco se trata de repetir una y otra vez que algo no es posible. Por el contrario, consiste en un proceso paciente que se da con el tiempo, un proceso que depende en el asentamiento de una confianza fuerte y mutua entre ambas partes.

Dejemos que el tiempo pase después de lo se expone en el ejemplo. Han pasado varios meses y el gerente empleó el tiempo en conocer las necesidades de sus clientes y en asegurarse de que los clientes comprenden las limitaciones de su equipo de trabajo. En otras palabras, el equipo de trabajo ha educado a sus clientes. Esta vez Elena llama directamente al gerente, y después de los saludos ésta sería la conversación:

Elena, tengo la sensación de que llamas para solicitar nuestro informe un día antes.

Así es. La Dirección está sobre nosotros para terminar el informe mensual el tercer día laboral, pero tú no entregas tu informe sino hasta ese día. ¿Habrá alguna manera de que lo tengamos nosotros al menos esa mañana a primera obra?

Me encantaría, pero nosotros necesitamos todo ese día para integrar los datos de nuestro informe... [Pausa] ¿Dices que la Dirección quiere todo un día antes?

Siempre es así. ¿No crees qué...? No, olvídalo.

Te diré qué. Aún no se me ocurre nada para lograr lo que me pides. Sin embargo, nombra un representante que haga una cita con Mariano para que le muestre todo lo que usa para elaborar el informe. Si ellos encuentran una salida, nosotros veremos si funciona. ¿De acuerdo?

(Por cierto, en caso de que piense que es mucho trabajo por una magra recompensa, ésta es una de las posibles salidas. Reinaldo, el representante de Finanzas, observa el informe y de repente señala con el dedo una página de datos. Esto es lo que en realidad necesitamos y lo tienen listo dos días antes de que nos envían el informe. Si nos envían esto por fax en cuanto lo tengan listo, es posible que nosotros modifiquemos ligeramente nuestro informe y lo terminaremos un día antes. No se ría. Las cosas suceden de esa manera, y mientras mejores sean sus relaciones con un cliente, con mayor frecuencia sucederá.)

Educar a los clientes es un proceso recíproco. No se educa a los clientes con sólo darles información, aunque sea una parte importante del proceso. Se educan con la edificación de una relación fuerte y mutua en la que usted entienda sus necesidades y ellos comprendan con cierta profundidad sus restricciones. Esto no sucede de la noche a la mañana o en un mes. Sucede cuando ambas partes invierten tiempo y esfuerzo en perfeccionar una relación y cuando cada parte se preocupa con honestidad en el bienestar de la otra.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

Si su empresa es muy estable, por lo cual las relaciones entre las unidades de trabajo son fijas y sin cambios desde hace tiempo, tal vez sobreviva sin educar a sus clientes. Pero si su empresa y sus clientes cambian, no educarlos es una garantía casi segura de problemas. Sus clientes saben lo que ellos necesitan. Esperan que usted subsane esas necesidades. A menos que usted tenga una idea precisa de lo que está en su poder producir o lo que no, ellos se frustrarán si les dice que no logrará satisfacer sus peticiones. No siempre será posible satisfacer a los clientes, pero usted no desea frustrarlos o enfadarlos.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Hay otro paso rumbo a la relación recíproca entre usted y sus clientes que describe arriba: colaboración en todos los aspectos. Se trata de un concepto muy importante y poderoso. Sin embargo, no es muy fácil lograrlo, y únicamente debe ponerlo en marcha cuando ya se estableció una relación fuerte y recíproca.

¿En qué difiere la colaboración de la relación? En una relación verdadera, ambas partes se responsabilizan del éxito de los dos implicados. Por ejemplo, cuando se colabora con los clientes usted podría solicitarles que participen en las juntas de planeación de su equipo, de tal modo que usted cuente con la mejor información de sus necesidades presentes y futuras. A su vez, su cliente lo invitará a participar en sus juntas de planeación por la misma razón. (Doblaremos nuestra capacidad en febrero. ¿Sería posible que ustedes incrementaran su apoyo en esa proporción para entonces?)

Como supondrá, una colaboración real es una relación de mucha confianza. Por eso toma mucho tiempo fincarla. Es por eso también que la relación puede destruirse en minutos.

4-8 El error: no escuchar a sus proveedores

La situación: 	Martín, ¿qué quieres decir con que no será posible instalar el nuevo equipo hasta dentro de dos semanas?

Quise decir exactamente eso, y no me agrada que me griten en el teléfono más de lo que me gritan en persona.

Está bien, ya me calmo. Pero, Martín, debo tener instalado el equipo antes de esa fecha.

Lo siento mucho. La matriz nos ha impuesto restricciones que ni te imaginas. Te brindaremos el mejor servicio, pero será dentro de dos semanas...

¿En qué consiste el error?

Observe el problema imprevisto que ha creado el gerente con Martín y su equipo de trabajo. No se trata de que Martín no sea receptivo; no sabemos si lo es o no. Sin embargo, ha expuesto con mucha claridad que no será posible instalar el equipo cuando el gerente lo necesita. En el mejor de los casos, si el gerente hubiera estado al tanto del equipo de Martín y de sus otros proveedores, se hubiera enterado de qué podría suceder. La forma en que sucedió ahora lo tomó por sorpresa.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

No es posible. Es posible echar mano a la súplica, la zalamería o la amenaza; tal vez alguna funcione. Sin embargo, no es posible superar meses de no escuchar a sus proveedores con una llamada telefónica o una visita.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Recuerde estas ideas y actúe de acuerdo a ellas:

·	Los proveedores dependen de sus clientes, y los clientes de sus proveedores. Los libros de administración de la última década se centran en la importancia de atender a los clientes. Es un buen consejo. Sin embargo, a menos que sus suministros provengan de una docena de operaciones de mercado de masas como Kmart o WalMart, sus proveedores son tan importantes como usted lo es para ellos. De la misma manera que ellos necesitan conocer sus necesidades, usted necesita conocer las restricciones de ellos.

·	Si sus proveedores no toman la iniciativa, tómela usted. De manera ideal, desde luego, sus proveedores estarán orientados al cliente y tomarán los pasos necesarios para estar en contacto con usted. Sin embargo, no todos lo harán, y algunos con los que haya establecido relaciones se comunicarán sólo de manera esporádica. Eso significa que la responsabilidad de permanecer en contacto con ellos es suya. Lo idea sería que ellos hubieran designado a un empleado para atenderlo a usted. Si no es así, solicítelo.

·	Anticipe los problemas de ellos y procure que ellos anticipen los suyos. Usted permanece en comunicación con sus proveedores y se asegura que ellos estén en contacto con usted para alcanzar una meta. Si ellos tienen problemas que interferirán el servicio que le dan, mientras más rápido lo sepa usted y planee al respecto, mejor. Cuando sepa que usted tiene problemas, ellos tal vez contribuyan a enfrentarlos.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

No, a no ser de que cuente con tantos proveedores que deban competir con seriedad entre ellos por el negocio que usted representa.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Muchos de los grupos de trabajo de las empresas forman parte del proceso que otros autores han llamado cadena de clientes. Usted depende de otras unidades que lo proveen de materiales, servicios y otros tipos de apoyo. Del otro lado, clientes individuales o externos dependen de lo que su equipo produce para el trabajo de ellos. Cuando el trabajo abarca varias unidades, los problemas surgirán en las fronteras de las unidades, es decir, en las relaciones cliente-proveedor.

Es muy fácil reaccionar frente a su proveedor en términos de: No entienden que somos sus clientes; nunca hacen el esfuerzo de aprender nuestras necesidades y hacerse cargo de nuestras solicitudes especiales. Si usted reacciona de esa forma, ¿a dónde llega? A ninguna parte. Con probabilidad y mucha razón se sentirá indignado, pero nada mejora.

Por ello nunca deje de escuchar a un grupo de trabajo que sea su proveedor. Y no deje que ese grupo deje de escucharlo a usted. Su trabajo hará de ellos buenos proveedores orientados al cliente, a pesar de ellos mismos si así es necesario.

4-9 El error: no ser un buen cliente

La situación: 	Estela, necesito tener nuestros artículos antes de que termine la semana. Sé que se trata una gran presión para ti, pero es importante.

Lo lamento, a mediados de la próxima semana es lo mejor que podría hacer. En momentos normales sería difícil de por sí, pero ahora estamos enfrascados en proporcionar los suministros para la nueva oficina que se abrirá en Seattle.

No me gusta nada esto. Soy tu cliente y tu trabajo es satisfacer mis necesidades. Tú sabes que la Dirección toma esto muy en serio. Sin embargo, ahora resulta que no es posible obtener algo esencial cuando lo necesito.

Simple y sencillamente no existe manera de hacerlo. Tendrás que adaptarte a mediados de la próxima semana... Y además no me comprometo a que realmente te los entreguemos entonces.

¡No me gusta nada esto! ¡No me gusta un ápice! ¡Esto es pésimo servicio al cliente!

¿En qué consiste el error?

¿Quién sale bien librado de este intercambio? Desde luego no el gerente que necesitaba artículos. Con certeza tampoco Estela. Ambos abrigarán sentimientos negativos hacia el otro a partir de este encuentro. La próxima vez que surja un conflicto similar, quizá termine en la oficina del jefe de ambos.

Por eso es un error.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Tan pronto como sea posible, será muy útil una visita personal a Estela para apaciguar las aguas agitadas. (No debería pedir disculpas ella? Después de todo, usted es el cliente y fue ella no fue capaz de satisfacer sus necesidades. Olvídelo, lo que usted quiere es remediar la situación, no ganar puntos.) Sin embargo, sólo será el principio.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	Conceda a su proveedor el beneficio de la duda. ¿El equipo de trabajo de Estela estaba tan ocupado que le era imposible proporcionar un poco más de servicio o todo fue una excusa? En realidad usted no lo sabe y no vale la pena averiguarlo. Acepte la palabra de Estela por esta ocasión. Si no lo hace, lo único que ambos lograrán será pelear y terminar con malos sentimientos hacia el otro.

·	Comprenda las restricciones de su proveedor. El servicio que usted ofrece tiene restricciones. Así sucede también con sus proveedores. Simple y sencillamente, hay cosas imposibles. Ellos también enfrentan presiones de tiempo y proyectos urgentes, de la misma manera que usted. Sí, deben concentrarse en las necesidades de usted como cliente y cerciorarse de que entienda sus restricciones. Sin embargo, de no hacerlo ellos, usted no afloje. Si ellos no lo educan para que sea un buen cliente, usted debe trabajar con ellos y educarse a sí mismo. Cuanto más entienda las restricciones de ellos, mayor el realismo con el que trace sus propios planes.

·	Espere respuestas de los dos lados. Si su proveedor no es capaz de satisfacer de manera exacta su solicitud, proponga una alternativa razonable, la cual satisfaga sus necesidades con el menor inconveniente para el proveedor. Es más difícil que un proveedor se niegue a hacer algo cuando usted es coopera de manera evidente.

Cuanto más trabaje con sus proveedores y comprenda sus limitaciones y problemas, identificará de manera más sencilla las zonas donde existe la flexibilidad para proporcionarle el servicio adicional cuando usted lo requiera. También será más sencillo para ellos, pues saben que usted no insistirá en aspectos irracionales.

·	Esfuércese en ser un buen cliente. Un contacto simple no es suficiente. Empléelo como trampolín para conocer a todos sus proveedores. No lo haga usted mismo, excepto cuando la situación exija una relación de gerente a gerente. Haga que sus empleados frecuenten a los de su proveedor de modo que se conozcan mejor. Fundamente una buena relación. Entonces, cuando alguno de ustedes necesita algo especial del otro, ambos serán capaces de examinar la situación de manera realista y llegar a la mejor solución posible.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

Sólo si está dispuesto a vivir un tiempo con un proveedor enojado, lo que en realidad significa puesto que tengo la urgencia de recibir suministros vale la pena enfadar a un proveedor. Si usted actúa así, el sentido común indica que recurra a la sugerencias de la sección anterior para convertirse en un buen cliente tan pronto como sea posible.

Un consejo hacia la administración sin errores:

En un mundo ideal, todos sus proveedores lo apreciarán como cliente y lo tratarán de acuerdo a ello. Sin embargo, en el mundo real eso no siempre sucede. Cuando es así, ser un buen cliente significa cooperar con sus proveedores para hacer fácil el proporcionarle un buen servicio. Si no sucede de ese modo, ser un buen cliente significa iniciar usted mismo esa relación y abrir brecha para que le proporcionen un buen servicio. Si actúa como un buen cliente, hace posible que sus proveedores sean unos buenos proveedores. Y no sólo eso, cuanto mejor sea usted como cliente, más clientes satisfechos tendrá usted a su vez.


Capítulo 10
 101 Errores más comunes de los gerentes

CAPÍTULO 10

ERRORES EN SU REACCIONES COMO PARTE DE LA EMPRESA

Contenido

10-1 El error: no percibir el panorama general

La situación: 	¿Estos ratones inalámbricos llegaron hace poco? pregunta Miguel, su jefe, al tiempo que juega con uno que usted tiene en el escritorio. ¿Hiciste un buen trato para comprarlos?

Muy bueno. Hallamos un lugar que vende los ratones junto con de algunos programas de computación administrativos, a un precio inigualable... CompuPronto, en la avenida Independencia.

¡CompuPronto! exclama su jefe muy alarmado. ¿Por qué hiciste trato con esos estafadores y mentirosos? ¿Acaso no leíste el memorándum que pedí al departamento legal que enviara hace unas semanas? Tenemos un pleito debido a unas computadoras tipo agenda que nos enviaron hace casi un año. El departamento legal quería que todos supieran que no debían comprarle nada a ellos hasta que atendieran nuestra queja. Es una empresa pequeña y nuestro boicot debe dolerles. ¿Por qué entonces no participas en él como los demás?

¿En qué consiste el error?

Las empresas emplean estrategias y tácticas para alcanzar su metas. Estos términos tomados del lenguaje militar son de uso común el mundo de los negocios, aunque sus significados reales no siempre se comprenden. Una estrategia es un plan global para alcanzar un objetivo y comprende diversos recursos y formas de colaboración. Las tácticas son acciones de menor escala que sirven para el logro de un propósito mayor. Por lo común, las tácticas se emplean para apoyar estrategias globales. En lenguaje más común: la estrategia es el panorama general; las tácticas, decisiones operativas cotidianas que se dirigen hacia el panorama general.

Para que una estrategia funcione, todas las decisiones tácticas individuales deben tomarse con la estrategia general en mente. Si la empresa va a alcanzar sus metas, cada paso errado que dé debe resarcirlo usted mismo u otra persona. Sin embargo, antes de ponerse en marcha rumbo a las metas, debe saber cuáles son. A eso nos referimos cuando decimos que se trata de un error del panorama general.

En este caso, no se enteró de que su compañía hacía un esfuerzo conjunto para presionar a que CompuPronto diera una solución favorable a la reclamación de equipo defectuoso que suministró. Al darle más negocios a CompuPronto, usted entorpece una meta importante de la compañía. (No alcanza el nivel de una meta estratégica, pero en definitiva su meta y su decisión de comprar unos cuantos ratones inalámbricos está más abajo.) Cuando entorpece el intento de su compañía para forzar una solución favorable de parte de CompuPronto, eso significa que la compañía al menos dio un paso atrás en el camino rumbo a la meta. Para cada paso atrás, se necesita al menos dos pasos hacia adelante para compensarlo. Observe en qué medida su desconocimiento del panorama general lastima a la empresa.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Al igual que con otros errores, una vez que se cometió no hay manera de recuperarse con rapidez. Si los ratones aún están en sus empaques originales, regréselos y recupere la inversión. Pero si ya los compró y los puso en servicio, el daño está hecho.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	Lea la correspondencia. Muchas compañías cuentan con declaraciones de visión y metas que publican en forma periódica para todos los empleados. Los boletines y las publicaciones internas incluyen exposiciones de los administradores superiores con respecto al rumbo de la compañía. En la situación que se trata aquí, la compañía estableció una política que explicaba de manera clara lo que esperaban. Las empresas con frecuencia son muy abiertas respecto a sus metas, tanto a corto como a largo plazo, y las publican en diversos medios. Las nuevas reglas y normas generalmente se diseñan para dirigirse a metas específicas de la compañía. (A veces están vigentes después de alcanzarse la meta, pero eso es un problema diferente.) Parte de su trabajo consiste en estar al tanto de los materiales escritos que la compañía prepara para que usted esté seguro de que sigue las directrices.

·	Establezca su plan de educación. Conocer el panorama general requiere que usted conozca no sólo las metas estratégicas, sino la orientación global y la misión de la compañía. Se espera que cuando un gerente asuma su trabajo ya tenga ese conocimiento, o que lo adquiera sin mucha asistencia de parte de los otros gerentes. Tal vez usted se encuentre en esa situación, pero hay medios para asegurarse de cuáles son los propósitos básicos de la compañía y a dónde se dirigen. Consiga un video de orientación o una copia de los materiales originales que se ofrecen a las nuevas contrataciones para información muy básica. Hable con sus compañeros para establecer programas de rotación que les permitan adquirir experiencia en funciones relacionadas. Propicie que su jefe recurra a las juntas para intercambiar información acerca de los sucesos importantes en cada unidad. Sobre todo, esté pendiente del hecho de que con frecuencia hay preocupaciones estratégicas, de panorama general, que subyacen en muchas de las decisiones operativas cotidianas. Sea en experto en reconocer las pistas para saber cuáles son las estrategias.

·	Escuche con atención lo que su jefe o el director dicen. Muchos gerentes de nivel superior leyeron y siguen el mensaje de que su labor es transmitir a sus empleados los valores y la visión de la compañía. Como resultado, muchas de las pláticas que su jefe, y en especial el director, dirigen al personal incluirán referencias valiosas respecto al rumbo de la compañía. Uno de los problemas que con probabilidad encontrará al tratar de llevar a la práctica esas metas es que no están explicadas de manera total. Los gerentes llegan a suponer que el personal que trabaja para ellos ya sabe cuáles son las metas y las estrategias de la compañía. Por lo tanto, las cosas de las que hablan en comunicados y discursos son casi siempre tácticas, medias para la acción, en tanto que no se mencionan las estrategias en las que se apoyan. Quizá hablen de las estrategias, pero en términos vagos porque suponen que todos los trabajadores saben a qué se refieren.

Su director general tal vez mencione en una plática la necesidad de que nuestros clientes le den el justo valor a nuestro dinero. Si usted aún no sabe de CompuPronto, ¿será capaz de adivinar de una declaración vaga y general que hay un problema con un proveedor en particular? Probablemente no.

¿Y si su jefe habla de la necesidad de ser muy cuidadosos antes de conceder un contrato de venta a una empresa dudosa que tal vez nos estafe? ¿Suena un tanto más apasionado, verdad? ¿Como si hablara a partir de la experiencia personal? No obstante, usted aun así no identifica el origen de la preocupación.

Lo que sí puede deducir de ambos comentarios es que la compañía tiene interés particular en obtener la mejor calidad de desempeño de sus proveedores. Es capaz de imaginar que hay un aspecto de panorama general en algún lugar; lo que necesita ahora es encontrarlo.

·	Pregunte. Cuando escuche o lea algo que podría ser parte de un panorama más amplio, siga adelante.

Pregunte a su jefe: ¿Había algo detrás del comentario sobre proveedores dudosos? Parecía muy apasionado al respecto.

Pregunte a cada uno de los demás gerentes: ¿Sabes qué había detrás de la mención del jefe a los proveedores dudosos? Por lo general no se apasiona tanto. Supongo que hay más al respecto que no sé.

Aun si no logra conocer la historia de inmediato, al menos estará alerta y actuará con tacto especial en las compras por un tiempo. Si no está en posición de ver el panorama general, al menos es importante que sepa que hay uno.

·	Observe dónde ha estado. Una sugerencia final: cuando su compañía tiene antecedentes de enfrentar aspectos particulares de modo específico, tal vez inusual, ello suele significar que ese aspecto es el núcleo de una meta mayor. Como mencionamos antes, a veces la meta que provocó cierto proceso específico ya se alcanzó o se dejó de lado, mientras que el proceso continúa indefinidamente. Sin embargo, ésta es otra ocasión en la que es mejor hacer preguntas que ser sorprendido desprevenido. ¿Qué sucedería si siempre que quisiera papelería membretada o tarjetas de presentación tuviera que hacer muchos trámites internos, pasar muchos vericuetos en apariencia innecesarios para un simple trabajo de impresión?

Pregunte a su jefe o a alguien con antigüedad en la compañía: ¿Sabes por qué tenemos que conseguir autorizaciones especiales para servicios de impresión en tanto que es posible hacer otras compras sin consultar a nadie? Puedo gastar mil dólares en programas de computación y nadie parpadea, pero debo llenar docenas de formas y conseguir autorizaciones especiales para una impresión de doscientos dólares. ¿Estoy fuera de lugar o hay aquí algo que no conozco?

Tal vez esas aprobaciones especiales eran parte la meta original, y quizá esa meta ahora carezca de importancia. Es igualmente posible que la compañía tenga un objetivo importante y necesario que trata de alcanzar, y su trabajito de impresión es una operación táctica importante para la estrategia global.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

Nunca está bien no estar enterado del panorama general de su compañía, o pasarlo por alto. El peligro es terminar trabajando a contracorriente del resto de la compañía.

Un consejo hacia la administración sin de errores:

Así como usted estaba desprevenido cuando tomó una decisión sin conocer el panorama general de la compañía, lo mismo puede suceder a sus empleados. No espere supervisar todas las decisiones que tome la gente a su cargo (además de que no debería hacerlo). En lugar de eso, ellos necesitan el mismo tipo de información del panorama general que usted tiene, quizá en menor detalle, de modo tal que sean capaces de tomar decisiones prácticas e informadas ellos mismos. El tercer caso del Capítulo 5 ofreció algunas ideas para dar información del panorama general a su equipo de trabajo.

10-2 El error: no trabajar con otros gerentes

La situación: 	Me molesta tener que soportar los lloriqueos y los gruñidos de Abelardo para terminar el proyecto comenta con su esposo una tranquila tarde de domingo. Podría hacer esto mismo con mi personal en dos tercios del tiempo, a la mitad del costo y ninguno de los dolores de cabeza. Pero no, Teresa decidió que necesitábamos algunas labores con funciones cruzadas y pensó que éste era el proyecto indicado para empezar. La gente de Abelardo conoce más la contabilidad de inventarios que la mía, pero es una parte mínima del proyecto y estoy segura de que obtendríamos la información de ellos y llevaríamos a cabo el proyecto nosotros mismos. No entiendo.

Me parece que la que ahora lloriquea eres tú responde su esposo, indiferente. ¿Sabes? Tal vez Teresa tiene cierta razón. El grupo de Abelardo y el tuyo tienen que trabajar juntos de vez en cuando, y parece una buena oportunidad de mantener en marcha una relación sin mucha presión y sin fechas límite tan apretadas. Creo que debes propiciar la oportunidad.

Yo no. En las anteriores ocasiones en las que trabajé en proyectos con Abelardo, obtuve de él la información necesaria y yo misma hice el resto del trabajo. Esta vez podría hacerlo de nuevo y lograr un buen producto. Creo que todo este revuelo por el trabajo en equipo no tiene sentido. Mi trabajo es producir, no ser amiga de los demás gerentes.

¿En qué consiste el error?

El mundo ya no es tan sencillo como antes. Hay muy pocos trabajos que no exijan interacciones regulares y continuas entre las unidades. El trabajo de su unidad depende casi por completo de la información, suministros o productos que recibe de alguien más de la empresa. Casi con seguridad otras unidades dependen de usted. En una situación de ese tipo, las buenas relaciones con los compañeros son determinantes de su propio éxito como gerente. No propiciar esas relaciones o, aún peor, negarse a trabajar con otros gerentes podría ser garantía de su cese fulminante.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Aún no se ha provocado ningún daño, por lo que tiene la oportunidad de cambiar de opinión y trabajar con Abelardo. El lunes por la mañana, a primera hora, vaya a ver a Abelardo para empezar a tratar los detalles de su colaboración. Luego asegúrese de que Teresa se entere de que el proyecto mutuo cuenta con su apoyo total.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	Establezca metas y expectativas mutuas claras. Siempre que deba llevar a cabo una tarea que exija interacción importante con otro gerente, la única buena garantía de éxito consiste en establecer antes que nada y con precisión qué desean alcanzar juntos y quién hará qué.

Reúnase con Abelardo y determine, de preferencia en papel, la meta de la tarea y las funciones que asumirán para alcanzarlo. Haga una lista de las labores que necesite llevar a cabo y determine las responsabilidades de cada uno.

Hable acerca del aspecto que tendrá el éxito del proyecto. ¿Cómo sabrán que hicieron un buen trabajo? Quizá sea fácil de definir en algunos proyectos. Por ejemplo, sabría que tendría éxito en un proyecto para determinar los casos de remuneración de los trabajadores al observar que en su lista están relacionados los nombres de tales empleados con sus respectivos gerentes. Pero, ¿qué pasa si se trabaja conjuntamente en un proyecto para crear un nuevo sistema de incentivos para empleados de oficina? El éxito en un proyecto así no es tan fácil de definir. De no estipularse una idea sobre a dónde se quiere llegar, uno de los participantes pensaría que ya se alcanzó la meta, en tanto que otro opinaría que faltan kilómetros para llegar a ella.

 Establezca metas intermedias en el camino. Esta sugerencia es una especie de subdivisión de la primera. Al mismo tiempo que decide labores y responsabilidades y asigna tareas específicas a cada grupo, es importante elaborar una tabla de tiempos para concluir las labores más importantes. El retraso de una persona es capaz de frenar las acciones de otros grupos y arruinar la planeación del proyecto completo. El retraso de una persona también sería capaz de provocar la molestia de los demás participantes, al grado de dañar la cooperación que se intenta establecer.

Es necesario que los participantes decidan la secuencia de terminación de labores y el momento en que esas tareas deben concluirse. En especial en los proyectos muy complejos en los que la información fluye una y otra vez de un grupo a otro en diversas etapas, otras cargas de trabajo de cada grupo deben considerarse para las metas intermedias del camino. Sin embargo, ésa es otra razón de por qué es importante cumplir con puntualidad los plazos: los retrasos no sólo afectan el proyecto, sino también las tareas de cada unidad.

·	Verifique con frecuencia. Planear es maravilloso, pero no basta. Conforme el trabajo avance, hable con Abelardo para confirmar que el grupo de él recibe lo que necesita del de usted; déle retroalimentación respecto a lo que ustedes consiguen del grupo de él. Ocasiones frecuentes de verificar el avance ofrecerán la oportunidad de identificar problemas potenciales cuando se inician y aplicar correcciones menores para evitar las mayores.

·	Reconozca las contribuciones. Un componente importante de toda buena relación es el respeto mutuo. Asegúrese de que Abelardo sepa que usted reconoce y aprecia el trabajo que su grupo aporta al proyecto. Identifique las labores específicas que se realizaron muy bien y hágale saber que usted entiende la forma en que esas colaboraciones contribuyen al éxito de proyecto global. Asegúrese también de reconocer su cooperación y sus ganas de solucionar aspectos, sin permitir que surjan crisis.

·	Busque oportunidades de estrechar los lazos. Una vez que se concluya la tarea, no regrese a encerrarse en su de nuevo. Aproveche esta tarea como trampolín para una mejor relación con el grupo de Abelardo. Luego esté pendiente de las oportunidades de trabajar juntos de nuevo, ya sea entre ustedes dos o en proyectos mayores con varios otros gerentes. Cuanto más fuerte y unido sea su grupo de gerentes, tanto mayor será la capacidad de soportar las amenazas externas de la empresa.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

No. Un buen gerente siempre asume tareas que contribuirán a crear relaciones con sus compañeros. Es bueno que todos se relacionen.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Una de las razones por las que fue seleccionado para un puesto gerencial fue su habilidad para trabajar con otras personas. Muchas de las aptitudes que le permiten ser efectivo al tratar con sus subordinados le ayudarán a ser exitoso para establecer buenas relaciones con sus compañeros. Su capacidad de escuchar, su cooperación y voluntad para participar con otros en la obtención de logros y su aptitud para conducir y conseguir la cooperación de los demás son aspectos que contribuyen a establecer buenas relaciones con sus compañeros, así como a las buenas relaciones con los empleados de su unidad. Concentre en sus capacidades para llegar a ser un elemento aún más eficaz del equipo gerencial.

10-3 El error: hablar mal de su jefe, otros gerentes o la empresa

La situación: 	No sé cómo soportas trabajar con el señor Domínguez comenta Raúl después de una de las presentaciones de dos horas de su jefe. Da la impresión de estar dando vueltas sin llegar a ningún lugar, y se toma mucho tiempo para ello. Deber ser frustrante tener un jefe enamorado de su propia voz.

Y no conoces ni la mitad contesta usted. No sólo le encanta oírse hablar, sino que no escucha a nadie más. No hay una sola buena idea en el mundo que no haya pensado nadie más que él. Nada de lo que uno diga tiene mérito. Tienes razón, es frustrante. Pero, ¿qué puedo hacer? El mercado de trabajo no es muy bueno en estos días.

¿En qué consiste el error?

Sus acciones van encaminadas a de minar la autoridad de su jefe. De la misma manera, hablar mal de otros gerentes es una acción hecha a propósito. Son demostraciones claras de deslealtad a la empresa como un todo. No importa que el centro de sus comentarios sea un individuo y no la compañía. Su trabajo como gerente es consolidar la empresa, no desintegrarla.

Si su jefe se entera de su conversación con Raúl, con seguridad se enojará, y con razón. Aun si no llega a saberlo, su actitud de falta de respeto no favorece ni a la empresa ni lo favorece a usted.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Sólo asegurándose que se trató de un solo hecho asilado, que nunca se repetirá durante su estancia en la empresa.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Esto es muy sencillo: no vuelva a repetir ese comportamiento.

Comprenda que hay una línea muy tenue entre ser abierto y honesto, incluso majadero, y ser desleal sin justificación. Muchas empresas (entre ellas las mejores) propician el que sus empleados busquen maneras de mejorar las operaciones y sentirse cómodos respecto a señalar las deficiencias y sugerir cambios. Eso no es lo que sucede en la conversación con Raúl. No está llevando a cabo una crítica constructiva del señor Domínguez o de la empresa. No sugiere un mejoramiento de procesos o métodos. El único propósito de su conversación es lamentarse de su jefe, no proponer mejoras.

Aun en las empresas que fomentan el diálogo abierto, la esencia de la política consiste en permitir a los empleados expresar sus críticas y sugerencias en público. Los gerentes o las empresas no se critican unos a otros. Mantienen sus desacuerdos en familia y ante los otros, incluido el resto del personal, presentan cohesión.

Aunque, como gerente, es posible criticar las operaciones de la compañía entre el grupo gerencial, hay dos tipos de observaciones sobre su empresa y su personal que con seguridad lo pondrán en problemas (porque se percibirán como deslealtades o, al menos, como irritantes) en cualquier circunstancia:

1. Observaciones que son quejas injustificadas. Cuando menciona que el sistema de computación (o de compras, personal, nómina u otros servicios de apoyo) es muy malo, cuando se lamenta del calor, el frío, la falta de ventilación, espacio de oficina, mobiliario o estacionamiento, éstos son problemas sin solución.

Toda empresa cuenta con ese tipo de quejas, en forma abundante y todo el tiempo, sobre todo en el nivel de los trabajadores. Sin embargo, dado que muchos de estos problemas no ofrecen soluciones rápidas o, con frecuencia, no la tienen, buena parte de las quejas son improductivas. Sólo se pierde tiempo, aun entre sus compañeros, y así no se mantiene centrado en los problemas que sí tienen solución.

2. Observaciones que critican a la gente en lugar de a las ideas. Es en especial desleal a su empresa el quejarse de sus dirigentes. Hay una gran diferencia, abordada en otros capítulos, entre las quejas y las críticas a la gente y las quejas y las críticas a las ideas, comportamientos, productos o decisiones. Aunque cuente con la posibilidad de expresar desacuerdos y críticas constructivas sobre casi cualquier decisión relacionada con la compañía, las críticas a la gente son como un golpe bajo.

Así como usted espera que se señale su comportamiento molesto en privado, con nadie más que la persona que intenta ayudar, eso mismo esperan los demás gerentes y el jefe de usted.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

No. Nunca. Las críticas y quejas públicas de los miembros del equipo gerencial nunca son aceptables.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Apoyar a su empresa y a sus superiores no significa ser alguien que se niega a admitir del todo fallas y errores. Es importante que reconozca aspectos de su compañía que podrían cambiar, al mismo tiempo que contribuye a que esas mejoras ocurran. La distinción con frecuencia se relaciona con la esencia, entre el énfasis en las cosas que no funcionan y el énfasis en las cosas que se trabaja para mejorar.

¿Indicó las bajas cifras de producción de la compañía del último trimestre o recalcó el esfuerzo de las divisiones de producción para agilizar sus procesos? ¿Se quejó de la falta de calefacción en el edificio o acentúo las mejoras positivas que se aplican en la distribución de la oficina?

Hay mucho terreno de por medio entre quejarse y criticar por un lado y esconder la cabeza en la arena por el otro. En ese terreno debe permanecer.

10-4 El error: no asumir su parte de la carga de trabajo

La situación: 	¡Uf! En verdad no tengo tiempo de verificar la limpieza de la bodega. Es algo que deberíamos delegar a casi cualquiera que esté a mano indica a Eva, su jefa.

No es ése el caso responde Eva. Parte de la limpieza consiste en saber qué conservar y qué desechar. Eso no es algo que sea posible delegara a cualquiera. Exige alguien que tenga conocimientos suficientes de lo que sucede aquí para determinar qué es importante y qué no. No conozco a nadie fuera de los niveles de supervisión que sea capaz de hacerlo. Desde luego, no es necesario que permanezcas allí todo el tiempo que dura la limpieza. Podrías asomarte sólo cada dos horas y ver cómo va.

Acepta con renuencia, sobre todo para librarse de Eva. Cuando llega el día de la limpieza, busca la manera de librarse del trabajo. Claudia, cuyo grupo ocupa la sección contigua a la suya, acepta encargarse del trabajo. Una vez más, usted se las arregló para librarse de una tarea tediosa.

¿En qué consiste el error?

¿Por qué no recurrir al uso más eficiente posible de su tiempo? ¿Por qué no aprovecharse de que alguien más tiene voluntad de realizar una tarea no bienvenida? ¿Qué anda mal?

Bueno, ni el mundo ni su empresa se va a derrumbar porque usted no aceptó la tarea de verificar la limpieza que su jefe le asignó. Sin embargo, no se favorece al contribuir a que su imagen en la oficina sea la de alguien que no cumple con su justa carga de trabajo. Deshacerse de una tarea desagradable es una de esas características molestas que con el tiempo le ganará el resentimiento y el desprecio de sus compañeros gerentes y de su jefe. No es una posición en la que sea agradable estar.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Antes del día de la limpieza, o cuando mucho durante la operación, haga saber a Claudia que después de todo usted está disponible para verificar el trabajo. Quizá sea posible esgrimir un cambio inesperado en sus compromisos o una fecha límite se cumplió sorpresivamente antes. No importa la forma en que cubra sus anteriores pasos en falso, asegúrese de estar presente en la fecha indicada y compartir la carga de trabajo con Claudia y cualquier otra persona que participe.

No haga acto de presencia sólo para mirar. Su papel es el de una colaboradora, no el de una comentadora o crítica innecesaria. Levántese las mangas, quítese los tacones altos y revise el desorden. Su colaboración entusiasta, aunque tardía, es la única manera de recuperarse de este error.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	Acepte de buena voluntad las tareas que su jefe le asigne. Fomente la reputación con su jefe de alguien a quien es posible tomar en cuenta para colaborar cuando así se requiere. Dependencia, disposición y no quejarse son atributos valiosos, ¿verdad? También lo son para su propio supervisor.

Cada trabajo tiene su parte de labores fastidiosas, labores que son repetitivas, aburridas, sucias o desagradables de alguna otra manera. Si su jefe sabe que puede contar con usted cuando lo necesita, quizá lo solicite con menos frecuencia, para no sentir sentimiento de culpabilidad.

 Ofrézcase voluntariamente en forma ocasional para algún trabajo que nadie más desee hacer. No se convierta en un mártir profesional. ( Con pobre de mí tampoco llegará muy lejos en cuanto a ganar la admiración de sus compañeros.) Cuando en forma ocasional se ofrece voluntariamente para tareas sin interés y desagradables, libera a los otros gerentes de la empresa. Con ello agrega indicios de que usted es parte del equipo que asume su carga de trabajo, y también pone el ejemplo para que otros gerentes se ofrezcan frente a otros proyectos. Cuando cada quien se hace cargo de una parte de las tareas desagradables, nadie tendrá que lidiar con la mayor parte de ellas.

·	Reconozca y apoye a otros gerentes que terminen con el trabajo desagradable. Hágales saber que aprecia con sinceridad el hecho de que compartan tareas. Sea cuidadoso de no ser condescendiente, de no recalcar que usted no hace el trabajo. En lugar de ello, muestre gratitud genuina con los compañeros que tienen voluntad de encargarse de los trabajos que nadie quiere.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

Librarse en forma ocasional de un trabajo desagradable no es gran cosa. El error, como indicamos antes, surge cuando usted establece un patrón constante de comportamiento que indica que sólo está de paso, que no colabora sino que sólo se encarga de lo que le interesa.

Un consejo hacia la administración sin errores:

¿Cómo reacciona usted cuando sus empleados no quieren hacer trabajos desagradables, con el pretexto de cargas de trabajo o falta de capacidad y toda una miríada de pretextos? ¿Acepta esas justificaciones, o indica claramente las expectativas y hace que sus trabajadores las realicen?

En tanto que ciertas personas de su empresa soporten la mayor parte de la carga de trabajo y los otros se muevan con libertad, surgirá el mismo tipo de resentimiento que trata de evitar entre sus compañeros. Con el paso del tiempo, el nivel de cooperación entre todo el personal resultará afectado, los equipos lo padecerán y será más difícil cumplir el trabajo importante. Incluso es posible que las molestias pequeñas, como negarse a limpiar la bodega, desemboquen en grandes problemas si no se corrigen.

10-5 El error: no contemplar a fondo los problemas

La situación: 	¿Estás seguro de que se necesita más capacitación? pregunta Vélez. Como veo las cosas, los trabajadores saben cómo inspeccionar las cosas cuando llegan. Lo que pasa es que no se toman el tiempo de hacerlo.

No, no insiste usted. Estoy seguro de que si tomamos un curso sobre técnicas de inspección resolveremos el problema por completo.

Creo que en esta ocasión estoy de acuerdo con Vélez agrega Alma. Me parece que el problema es que le pedimos a la gente que haga todo al mismo tiempo, y no hemos aclarado qué es lo que queremos. Les pedimos que inspeccionen todo lo que llega a nuestro andén, pero medimos su desempeño sólo por el número de líneas procesadas y almacenadas. Lanzamos señales confusas. Creo que ése es el problema real.

Eso empeora las cosas reconoce usted. Sin embargo, me parece que una buena clase de capacitación arreglará el asunto por completo. Intentaremos primero eso y veremos qué pasa.

Con su declaración, termina la plática.

¿En qué consiste el error?

Un análisis superficial conduce a soluciones superficiales y ineficaces.

¿Pero cuál es el daño?, preguntará usted. Si una solución no funciona, es posible intentar otra.

Bueno... Sí... Pero...

Las soluciones ineficaces consumen tiempo y dinero. No solucionan el problema real, pero con frecuencia hacen que todo el mundo crea que sí. Cuando se trata de un problema muy crítico, retrasan la determinación de la solución real que lo remedie.

A nivel más personal, usted no deseará establecer una reputación de análisis superficiales. Cuando actúa con presteza en vez de analizar más los problemas y con cierta profundidad, empleados, compañeros y superiores no confiarán en sus soluciones. Pierde credibilidad.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Compare su solución inmediata con un análisis más detallado. No sería necesario retractarse de su indicación de impartir la capacitación. De hecho, si la falta de capacidades no es el problema real, el curso dirigirá la atención de sus empleados hacia la importancia de ejercitar las destrezas de inspección que ya poseen.

Sin embargo, al mismo tiempo, pida que Vélez y Alma analicen el problema más a fondo: Reflexioné en el problema y concluí que quizá ustedes tengan razón. ¿Cómo determinaremos si se trata de un problema de capacitación o de mensajes confusos en cuanto lo que es importante o la falta de incentivos para realizar las inspecciones? ¿Podrían elaborar un plan para investigar esto?

Vélez y Alma se alegrarán de tener la oportunidad de investigar, y seguramente usted obtendrá una solución más precisa de su problema.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	Haga preguntas, muchas preguntas. Antes de tomar su decisión, reúna información de varias fuentes. Pregunte a las personas que realizan el trabajo lo que piensan sobre las causas del problema. Hable con los otros gerentes cuyas unidades realicen funciones similares. Lea todas publicaciones o libros de administración que traten el problema. Si el problema es de tal magnitud que lo deja perplejo, considere la ayuda de una empresa de asesoría, de especialistas en su industria o los grupos de investigación de alguna universidad.

·	Nunca resuelva problemas sólo por su cuenta. La mayor parte de las funciones que su grupo realiza están interconectadas con otras funciones, unas realizadas por su mismo grupo, otras por diferentes partes de la empresa. Reconozca que la solución de un problema quizá afecte el trabajo de otro u otros grupos.

¿Sabe cómo interactúan sus funciones con otras? ¿A quién va el material que procesa su unidad de recepción? ¿Llevar a cabo la inspección de lo recibido entorpece el desplazamiento del material hacia la bodega? ¿Cómo afectará su disponibilidad para el proceso en la división de producción o lo expedito de los envíos a los clientes? ¿Cómo enfrentar esos problemas?

Aun si no es posible resolver los problemas que quizá se provoquen en otra parte con los cambios que piensa aplicar, es necesario que reconozca que sus cambios tienen repercusiones y se asegurar de que todos los que resultarán afectados se enteren de lo que usted planea.

·	Explore opciones. Visualice la solución que piense aplicar. Haga preguntas del tipo: ¿Qué sucedería si separamos el material que necesita inspección y designamos un equipo especial que se encargue de ello al final de la jornada?

¿Qué problemas resolvería eso? ¿Qué nuevos problemas provocaría? ¿Cómo cree su personal que funcionaría ese procedimiento?

No se detenga allí. Considere otra solución: ¿Qué sucedería si establecemos una línea de producción y una persona realizara la inspección de lo que llegue, que alguien procesara el material y luego un empleado más lo dirigiera para conservarlo y empacarlo, o lo enviara directamente al almacén?

¿Cómo resulta esa solución comparada, tanto positiva como negativamente, con la primera?

Pida sugerencias a sus empleados, lleve a cabo una sesión estructurada de lluvia de ideas o de solución de problemas en grupo. Recurra a varias opciones antes de seleccionar una.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

De hecho, en ocasiones sí. A veces es más importante que un gerente cuente con una pregunta que tenga la respuesta correcta. Habrá ocasiones en las que sus empleados acudirán a usted con una pregunta para la que en realidad no hay una respuesta correcta o equivocada: Si tenemos que comprar un cierto equipo para un proyecto específico, ¿quiere que lo facturemos al cliente o cobramos a tanto alzado? ¿Trabajamos primero en las problemas de facturación o en comparar estas cuentas? ¿Quién se hará cargo de este aspecto de la compra de Sebring?

Si la respuesta no importa y sus empleados sólo buscan orientación para realizar su trabajo o asegurarse de que lo que se haga sea lo correcto, analizar a fondo carece de importancia. Tome una decisión, y con ella sus empleados pondrán manos a la obra.

Un consejo hacia la administración sin errores:

El análisis y la solución de problemas son destrezas, no artes. Hay muchas fuentes capaces de enseñarle las técnicas básicas de solución de problemas y procedimientos paso a paso para analizar asuntos y llegar a una solución práctica. Muchos proveedores de capacitación ofrecen clases, algunas tan cortas como de un día. Hay también libros de administración que ayudan a incrementar las aptitudes de análisis.

Dos capacidades que son importantes para los puestos gerenciales (que por desgracia están ausentes en muchos gerentes) son la de analizar y la de escribir. Cuando perfeccione ambas y demuestre su pericia a sus superiores, habrá hecho de sí mismo algo valioso para la empresa.

10-6 El error: recurrir a una visión muy estrecha al enfocar problemas

La situación: 	Oí que tu telefonista empezó a transferir todas las llamadas a la división cuando toma un receso o va a comer. ¿Por qué haces que nos envíe todas las llamadas si es probable que nuestra gente tal vez no esté allí? se queja Samuel. Por los comentarios que he oído, además ni siquiera avisa cuándo transfiere las llamadas. No me parece que eso sea un buen servicio al cliente.

Un momento, Samuel contesta usted. La recepción y el conmutador son problemas míos. No tengo que consultarte cada vez que cambia la forma como funcionan. No hacemos nada que no se haya acordado desde hace mucho tiempo. No se impuso a la fuerza. En lugar de que el teléfono suene sin cesar en mi sección, al menos ahora hay la posibilidad de que alguien conteste cuando Angela está en un receso.

No estoy en desacuerdo en que ésa es tu función y la manejas como quieres. Sin embargo, la próxima vez debes pensar en el resto de nosotros y en lo que haces a la imagen general de la compañía.

¿En qué consiste el error?

Muchas de las decisiones que toma afectan a otras secciones de la empresa. De manera similar, resolver un problema que detectó en su sección quizá también exija cambios en otros departamentos. En muchas empresas, cada vez se interrelacionan más las funciones. Cuando pasa por alto esas conexiones, probablemente pasa por alto la mitad del asunto real.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

No es posible. Sin embargo, aprenda de la experiencia a no volver a hacer la mismo la próxima vez que necesite tomar una decisión.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	Mantenga en mente el panorama general siempre que considere los problemas de unidad. Antes hemos hablado de la importancia de comprender su papel en la empresa como un todo, en mantener presentes las metas y estrategias de la empresa, en asegurarse de que las acciones individuales se encaminen a esas metas. La solución de problemas es una aplicación específica de ese consejo.

No importa que un problema parezca pequeño, su solución debe considerar al menos el panorama general. Si el aspecto que aborda se relaciona en forma directa con el logro de una meta de la empresa o el establecimiento de un valor importante para ella, es necesario que se asegure de que su solución esté acorde con lo que la compañía intenta hacer.

Más que nada, el panorama general no exige que haga algo de manera diferente. Se trata sólo de un recordatorio de lo que es importante para la compañía y así cerciorarse de que sus decisiones van por la ruta correcta.

·	Solicite opiniones de las otras unidades. Siempre que analice un problema que incluya funciones al parecer cruzadas, compruebe que los otros gerentes saben lo que usted intenta resolver y de qué manera resultarán afectados (si es así).

Quizá quiera hacer mención de sus esfuerzos en una junta, o desee transmitir unos cambios de procedimiento a otros gerentes antes de aplicarlos, tanto para información como para que sepan de ellos. Ciertamente, cada vez que sus propuestas exijan cambios correspondientes en los procesos de otra unidad, necesita llegar a un acuerdo antes.

·	Establezca un intercambio de información con los otros gerentes. Es posible hacer esto en las juntas regulares, como parte de la red de relaciones o en las juntas periódicas para comentar los procesos que llevan a cabo en común. No importa la forma que elija, necesita hallar oportunidades regulares de hablar con los demás gerentes sobre la forma de mejorar las operaciones y resolver los problemas mutuos.

Esté listo para intercambiar favores. Quizá sea posible que varias unidades se turnen para atender la recepción durante los recesos y el almuerzo de Angela. O tal vez usted acuerde atender la recepción a lo largo del día a cambio de colaboración en otra área. Mantenga los ojos abiertos a las oportunidades para crear soluciones en las que todos ganan.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

Muchos de los problemas que atiende afectan sólo a su unidad, por lo que no es necesario que miré más allá a la hora de resolverlos. Sin embargo, necesita estar consciente de los cruces entre su trabajo y el de otros grupos, para que cuando aspectos más amplios estén en juego pueda enfocarlos de manera apropiada.

Un consejo hacia la administración sin errores:

¿Cuántas veces se ha encontrado usted en la situación que aquí se expuso? ¿Qué sucede cuando el andén de recepciones cierra a la hora de la comida y cuelga un cartel Acuda a la recepción para información de entregas, pero nadie le avisó que un convoy de camiones de entrega está en camino?

Cuando su visión se reduce sólo al trabajo de su propia unidad, se lastimará a sí mismo y afectará a alguien más. Verificar los intereses globales de la empresa es una buena medida defensiva, no una cosa simpática que tendría que hacer.

10-7 El error: no ajustarse a las políticas de la oficina

La situación: 	Ten cuidado con Lucinda, pues está ganando terreno con el jefe le advierte Joel. Oí que él considera otorgar un par de puestos extra para engrosar el personal de ella, sobre todo porque piensa que posee el don misterioso de sugerir exactamente lo que él quiere. Supongo que no ha percibido aún que es muy transparente y ella repite como loro lo que él ya expresó antes. Cualquier cosa que ella haga, al parecer funciona. Ahora ella consigue todo lo que se le antoja.

No me preocupan esos asuntos afirma usted con seguridad. Hago un buen trabajo con esta unidad y todo el mundo lo sabe. La eficiencia es la manera de avanzar, no la política; ni quién le cae bien a quién ni quién conoce a quién ni quién va más adelante de todos.

Tal vez pienses que estás más allá de eso, pero tarde o temprano te va a afectar advierte Saúl. La política importa, y no sólo en el palacio de gobierno y sus alrededores.

¿En qué consiste el error?

Saúl tiene razón. La política importa. La política de la oficina es una manera de ejercer influencias. Ser bueno en política significa que usted es capaz de influir en los otros para se haga lo que quiera. Ser malo en política, o no prestarle atención, significa que usted no es muy eficiente en influir en los otros.

Cuanto mayores sean sus antecedentes en la gerencia, tanto más obvio será el hecho de que es poco lo que los gerentes consiguen a través del ejercicio del poder absoluto, ya sea con su personal, otros gerentes o las personas que están por encima de ellos en la empresa. Difícilmente habrá sido capaz de ordenar a la gente hacer algo; es posible convencerlos de mover montañas. La influencia y la persuasión son esencias de la política, en la oficina y en todas partes.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Probablemente no sea posible. Contar con facultades para la política requiere tiempo. La siguiente sección muestra algunas maneras de hacerlo.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Hay tres elementos esenciales para el comportamiento político eficaz:

·	Hacerse presente. No es posible tener los contactos correctos si no acude donde está la otra gente. Esto significa comer juntos, tomar un trago después del trabajo, jugar golf el fin de semana, lo que sea. Es posible hacer mucho durante las horas de trabajo; es posible conversar con otros antes de las juntas o visitarlos en sus oficinas. Incluso la conversación que sostenga con Saúl en el pasillo es un contacto que debería propiciar.

·	Pericia en las relaciones interpersonales. Entre muchos gerentes hay la idea errónea de que basta con estar cerca de la gente importante. No es así. Es necesaria la pericia en las relaciones personales para sostener una conversación eficaz. Es necesario ser amigable, relajado, escuchar con atención y otras cosas. Si no cuenta con esa pericia, hay buenos libros, videos y cursos relacionados.

Una de las destrezas de conversación más eficaces que tendría que adquirir es la de hacer que las demás personas se expresen. Esto va más allá de la capacidad para realizar interrogatorios, la que podría considerar el receptor un cuestionamiento estricto. Sin embargo, las buenas preguntas forman parte de lograr que la gente exprese las cosas que le interesan:

Parece que el equipo local es un buen contendiente en el campeonato de este año. ¿No jugabas tú antes en el equipo de futbol de la empresa?

El otro día vi a Laura Marín a la hora de la comida. Dice que aún sufre dolores de cabeza derivados del centro de llamadas que ustedes dos pusieron en marcha. Debe hacer sido un gran reto.

Incluso el viejo estribillo ¿Cómo van las cosas hoy? representa una introducción para la conversación, y hay la posibilidad de entrar en detalles conforme se avanza.

Para ser buen político, es necesaria otra destreza: la de dirigir la conversación a un aspecto específico. Cuando socialice con otros gerentes no deseará hablar sólo de asuntos generales. Quizá pretenda asegurarse, por ejemplo, de que Edmundo Vázquez se entere de que usted vio su informe sobre la nueva distribución de la oficina. O quizá desee sugerir a Elsa Muñiz que tome en consideración a uno de sus empleados para el puesto que trata de cubrir, pues usted no tiene posibilidades de ofrecerle un ascenso. Cuando habla con esos gerentes, usted deseará ser capaz de dirigir la conversación con tacto, no sólo irrumpir en ella.

Es necesario practicar para lograrlo, pero una técnica por lo común eficaz es cambiar la conversación en forma gradual. Supongamos que usted y Elsa conversan acerca de lo saturada que está la carga de trabajo de ambos y que no cuentan con personal suficiente para encargase de ella. Es posible cambiar un poco la conversación así: Supongo que tendrás un poco de alivio cuando logres cubrir el nuevo puesto en compras.

En ese punto, Elsa empezará a hablar del puesto, o tal vez tome otra dirección y mencione el bache en el subsistema de compras que casi paralizó por completo la operación la semana pasada. Si ella no sigue la guía que usted estableció, es posible intentarlo de nuevo: También tuve problemas similares a últimas fechas. Tal vez no las hubiera solucionado si no fuera por Alejandro Valdivia. Me parece que es la persona indicada para el puesto que quieres cubrir. Deberías hablar con él si es posible. Si no obtiene un ascenso pronto me temo que lo perderemos, y yo no puedo ofrecerle nada más.

Además de la práctica, hay libros y otras fuentes que le ayudarán a expandir sus destrezas de conversación.

·	Confianza. No importa cuantas personas frecuente y disfrute platicar con ellas, no logrará mucho a menos de que sean de confiar. Esto significa

1.	que confían en lo que usted dice, es decir, que tiene conocimientos en las áreas de las que habla.

2.	que confían en la veracidad de lo que usted dice.

3.	que confían en que usted hará lo que dice.

Esos son los elementos de una receta básica para lograr influir. Los gerentes, entre ellos su jefe, con frecuencia toman decisiones con base en la información de otros gerentes a los que conocen y en quienes confían. Ésa es la gente que tiene influencia. Si usted desea influir en la dirección que la empresa toma, e incluso en la dirección que su carrera sigue, necesita dominar también estas destrezas políticas.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

Esta es un área en la que en verdad no existe lo correcto o lo incorrecto. Sin embargo, está lo eficaz y lo ineficaz. Si usted desea ser un gerente más eficiente, no pase por alto el aspecto político de su trabajo.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Será ineficiente en la política de la oficina si la gente no se siente cómoda cerca de usted o no está segura de su competencia o de su confiabilidad. Al presentarse constantemente con los otros gerentes, reforzará la mala opinión de usted. La respuesta es sencilla: no se queje de que los gerentes son muy políticos o descarte lo que sucede en la oficina como simple política. Fomente sus propias capacidades para participar en el mismo juego.

10-8 El error: no comprender ni apegarse a la cultura de la empresa

La situación: 	Hoy tendremos un intercambio de opiniones. Me llama la atención que muchos de ustedes prolonguen comidas y descansos, salgan de la oficina por las tardes muy temprano, permitan a sus hijos venir después de la escuela y, por lo general, consideren que la oficina es un club social.

Sin embargo, no lo es. Se han comportado así en el pasado, pero de ahora en adelante las cosas serán diferentes. Éstas son nuestras nuevas reglas...

¿En qué consiste el error?

Si los otros gerentes de su empresa permiten que los empleados hagan las cosas de las que usted se queja, es candidato a ganar muchos resentimientos al nadar contra la corriente. Las empresas crean su cultura y su ambiente. Es el producto de muchas personalidades y decisiones individuales acerca de la imagen que la compañía desea proyectar a sus clientes y a su propio personal. Con el tiempo se aglutinan en un conjunto más o menos consistente de normas y expectativas.

Con cada director general y equipo de administración superior, la cultura cambia un poco. Sin embargo, en empresas en las que los miembros del equipo de administración superior se selecciona, al menos en parte, debido a que siguen esas normas culturales, el ambiente de la compañía permanecerá muy estable por periodos largos.

Sus empleados llegan a la empresa con ciertas expectativas sobre lo que será trabajar allí, con base en las percepciones de la cultura de la empresa. Esas percepciones se modifican o refuerzan, de acuerdo con la manera en la que sus percepciones actuales coinciden con las iniciales. Su comportamiento se transforma para adaptarse a la cultura que experimentan en la empresa.

No apegarse las normas culturales de la empresa significa un problema al menos de tres maneras:

1. Deja de lado el panorama general de la empresa, sus metas y estrategias globales. Dado que la cultura de una compañía es el producto de decisiones conscientes sobre la imagen de la empresa y sus metas, el no seguirla quebranta esas metas. ¿Está desfasado con el resto de la compañía también en otras áreas?

2. Puesto que lo empleados se basan en las normas que antes han experimentado, el que usted altere las reglas a medio camino significa que ya no tienen una guía segura. Tal vez otras personas de la compañía prolonguen el tiempo de la comida y salgan temprano de su trabajo porque se espera que se apresuren y trabajen horas extra en días en los que la carga de trabajo es especialmente pesada. Si es muy estricto con los descanso y las comidas, ¿significa eso que tampoco espera que trabajen horas extra? ¿Cuál es el mensaje que intenta transmitir?

3. Cuando está desfasado con le resto de la compañía, los empleados tenderán a comparar su situación con la de otras unidades. Si no les agrada lo que usted hace en su unidad, con toda probabilidad buscarán un lugar donde se sientan más a gusto. Si están en una situación en la que no pueden marcharse (quizá porque no hay posibilidades en otras unidades), se quedarán, pero con resentimiento y listos para quejarse a la menor desviación de lo que estableció como política. Su unidad adquirirá el aspecto de un campo de batalla.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Detecte lo que lleva a la práctica el resto de sus compañeros de la empresa. Pregunte a su jefe o a otro gerente: Intenté reprender a mi grupo porque toman almuerzos y recesos muy prolongados. Pensé que iba a armarse un motín. ¿Cómo enfrentan ustedes esto?

Si descubre que las ausencias largas se toleran como una especie de compensación debido a que la compañía espera que la gente esté disponible para trabajo extra con poca anticipación, regrese a su unidad y explíquelo: Descubrí que el resto de la compañía prologa sus recesos y comidas para compensar las solicitudes de trabajo extra con poca anticipación. Eso también tiene sentido para mí, por lo que me retracto de lo que dije antes. Nada más no abusen de la concesión.

Con eso ha hecho explícito un acuerdo que la administración de la compañía y los trabajadores tienen (y muchos empleados quizá no sabían la razón de la práctica, sólo que las ausencias se aceptaban). También contribuyó a poner ciertos límites a la práctica. Una vez que todos entienden el trato, cada empleado tiene la opción de considerar si se encuentra dentro de la norma o tal vez sin saberlo abusó de la práctica.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	Manténgase al tanto de la cultura de la empresa. Como se dijo antes, la cultura de una empresa surge sobre todo a partir de decisiones conscientes sobre la imagen que la compañía desea proyectar a sus clientes y a su fuerza laboral. Por lo tanto es una parte de las metas y estrategias globales de la organización. Es necesario que se familiarice con la cultura de su compañía de la misma manera como lo está con los otros aspectos del panorama general. Si aún no esa así, vea el primer caso de este capítulo para sugerencias.

·	Pregunte. No por saber cuáles son las prácticas de su compañía eso significa que entiende por qué las cosas funcionan así. Pregunte a su jefe, a otros gerentes, a miembros de su personal que tengan experiencia. Pregunte cosas como éstas:

Percibí que el personal profesional se molesta si uno espera que contesten el teléfono. ¿Por qué?

(Tal vez por lo común no se espera que contesten teléfonos, o quizá porque los gerentes anteriores se cansaron de insistir en el asunto.)

En el momento exacto en el que el reloj marca las 4:30, hay un estampida en mi oficina. Cuando pregunté por qué, nadie se quedaba siquiera a terminar el asunto en el que trabajaba en ese momento, mi gente afirmó que todo el mundo hacía lo mismo. ¿Es verdad?

(Lo que todo el mundo hace quizá sea una excusa, pero también podría ser parte de la cultura.)

Cuando intenté poner un alto a las almuerzos y los recesos prolongados, ¿sabes cuál fue el pretexto de mi gente? Dijeron: Siempre lo hemos hecho así. ¿Cuál es la diferencia?

(Siempre lo hemos hecho así significaría inercia en la empresa, pero también podrías ser una pista de que forma parte de la cultura.)

·	Adopte las normas y prácticas de la empresa. Una vez que comprendió cuales son las normas culturales y, al menos en algunos casos, la razón por la que son así, incorpórelas tanto como sea posible en su forma personal de hacer negocios. En los puntos donde afecten la misión esencial, adóptelas por completo. Sin embargo, cuando una norma cultural entre en conflicto con su capacidad de llevar a cabo los objetivos básicos de su grupo de trabajo, eso ya es algo diferente (aunque quizá aún se vea forzado a ceder).

·	Negocie alteraciones. Las normas culturales por lo general se establecen con el tiempo para alcanzar una serie particular de circunstancias en la empresa. Cuando vea que una norma cultural no es adecuada para su unidad o, en especial, cuando interfiera con el trabajo, no debe considerarse como algo sacrosanto. Apegarse la política cultural no exige la aceptación total.

Sin embargo, sí exige que dé a conocer su intención de alterarla y, siempre que sea posible, negociar las diferencias con su unidad. Podría empezar la negociación con argumentos como: Comprendo que la razón por la que en la compañía todo el mundo toma mucho tiempo para comer y descansar es que muchas veces se pide trabajar horas extra con poca anticipación. Sin embargo, eso no sucede en nuestra unidad. Rara vez trabajamos horas extra, pero debemos cumplir nuestros deberes y ser productivos en las horas de trabajo normales. ¿Qué sería posible hacer para que la gente estuviera en sus escritorios la mayor parte del tiempo, sin que eso nos convierta en algo diferente al resto de la compañía?

Usted cuenta con buenas y suficientes razones para no operar como el resto de la compañía, pero ofrece a su personal la oportunidad de sugerir una alternativa que funcione.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

Más o menos. A veces las normas culturales de la empresa no se aplican a la situación que enfrenta. Como en el ejemplo, si su unidad no realiza muchas horas extra con poca anticipación, pero lleva a cabo tareas que exigen que sus empleados sean productivos la mayor parte de sus ocho horas, tendrá un buen caso para no apegarse a las prácticas del resto de la compañía.

Sin embargo, siempre que altere la cultura de su organización debe explicar al menos a sus empleados la razón por la que obra así.

Un consejo hacia la administración sin errores:

¿Qué sucede si usted no está de acuerdo con la política de la compañía? Tal vez lo enloquezca ver a la gente perdiendo el tiempo cuando sabe que hay pedidos que llenar. Quizá no soporte los días sin ropa formal, cuando todo el mundo se ve como si acudiera a un juego. (O tal vez le molesta usar falda y tacones todos los días y quiere que los viernes no se vista ropa formal.)

Quizá se sienta incómodo con las prácticas de la compañía que dan la impresión faltar al comportamiento ético.

Cualquiera que sea la razón, cuando su estilo personal y la cultura de la empresa no congenian, es hora de cambiar. Y sólo hay dos posibilidades de cambio. Ambas dependen de usted, dado que las posibilidades de cambios importantes en la compañía son escasas y nulas.

O decide que es posible aprender a soportar los aspectos de la cultura que no le gustan o que es tiempo de irse. No podemos ayudarlo a tomar su decisión. Pero podemos sugerir que, cuando busque de nuevo empleo, es tan importante verificar la cultura de la empresa a la que irá como los es aprender cualquier otra cosa.

10-9 El error: permitir que el trabajo lo harte

La situación: 	No sé cuánto más soportaré. Nadie está satisfecho con nada. Nuestras cifras de producción están estancadas. El jefe está encima de mí para encontrar una solución a las inspecciones. Mi empleados están a punto de amotinarse porque sólo la mitad de ellos tendrá vacaciones la semana de Navidad. Tengo más fechas límite, quejas, trabajadores inconformes y gerentes que presionan más de lo que soy capaz de aguantar.

No sé por qué pensé que ser gerente iba ser algo bueno. A veces me gustaría volver a los viejos tiempos, cuando todo lo que tenía que preocuparme eran mis tareas y no tenía al resto del mudo pisándome los talones.

Tal vez deje todo por la paz y me vaya a otro lado.

¿En qué consiste el error?

Quizá no sea error. Sin embargo, darse por vencido muy pronto sí es un error. No deseaba ser gerente, ¿verdad? Veamos eso un poco más.

Todo el mundo pasa por momentos difíciles haga lo que haga, ya sea en el trabajo o fuera de él. Los matrimonios pasan por periodos aburridos, las amistades de desvanecen, los intereses externos pierden atractivo y el trabajo se hace excesivo. Muchas veces la insatisfacción es transitoria. Sólo deja de pensarlo y con el tiempo las cosas mejoran. Si se da por vencido muy pronto, perderá la oportunidad de hacer algo que en verdad deseaba, sólo porque las cosas se volvieron ásperas por un tiempo.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Quizá no sea capaz. Primero analice por qué lo tiene harto las cosas y luego siga los consejos que vienen a continuación para mejorar su vida.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	Imagine cuál es el problema. Muchas veces el trabajo mismo no lo es. Tal vez alcanzó el nivel en el que es abrumador, ya sea por el volumen o porque no está equipado para enfrentar el tipo de problemas que surgen. Quizá es el problema opuesto. Tal vez el trabajo ya no representa un reto. Ya resolvió todos los problemas posibles al menos una vez. Ya enfrentó todas las situaciones que podrían surgir. No hay nada que conquistar, usted está aburrido.

A veces el problema no es el trabajo mismo. Los sucesos personales, positivos o negativos, afectan el entusiasmo que tiene por su trabajo. Tal vez suceden tantas cosas en casa que es incapaz de concentrarse en su trabajo, o quizá el resto de su vida está tan estancada que afecta también su actitud ante el trabajo.

El primer paso para curar su insatisfacción es identificar la causa.

·	Elabore estrategias para arreglárselas. Si el problema consiste en que suceden demasiadas cosas en el trabajo y en la casa, haga conciencia de lo qué en verdad debe hacerse y lo que no. Tómese el tiempo de realizar una o dos de las tareas esenciales que lo agobian. Tal vez signifique tomar un día fuera del trabajo para terminar algo en casa. O quizá exija cerrar la puerta y apagar el intercomunicador en su trabajo para dedicar tiempo sin interrupciones a tareas que parecen prolongarse por siempre.

Si la carga de trabajo es verdaderamente agobiante, hable con su jefe para aligerarla. No se queje; sólo señale lo que no se ha hecho y ofrezca algunas sugerencias de fuentes de asistencia.

¿Qué cosas son insípidas y aburridas? ¿Qué es posible hacer para devolverles interés?

Piense en lo que antes le entusiasmaba del trabajo. ¿Los problemas con la gente? ¿Tratar de hacer las cosas más rápido, mejor y más baratas? ¿Recurrir a tecnología nueva? ¿Asumir tareas que exigían aprender nuevas destrezas?

Vea cuántas clases de esas tareas interesantes es posible incluir en su trabajo actual. Muchos trabajos son lo que se hace de ellos. Los gerentes en especial, además de las presiones ocasionales, cuentan con mucha libertad para crear sus propios estilos individuales. Con probabilidad usted también es capaz de hacerlo.

·	Mantenga una sana distancia. Aun la carga normal de trabajo llega a ser imposible cuando empieza a tomar en forma personal todos los problemas y críticas que surgen. Recuerde que no importa el peso de un trabajo que tenga que realizar: es sólo un trabajo, no su vida.

Estos son algunos indicadores de que usted no logra guardar distancia con su trabajo con éxito:

1.	¿Despierta a media noche porque un problema de trabajo lo asaltó de repente?

2.	¿Con frecuencia lleva trabajo a su casa o va a la oficina los fines de semana y los días feriados?

3.	¿Lleva su portafolios a casi cualquier lugar al que va, incluso a lugares no relacionados con el trabajo?

4.	¿Tomó menos de 10 días de vacaciones en los pasados 12 meses?

5.	¿Corregir el desempeño o la conducta de un empleado lo pone ansioso?

6.	¿Lo acosan las decisiones que ya tomó?

7.	¿Busca la aceptación de la gente que trabaja para usted?

8.	¿Es importante tener imagen de bueno entre su personal?

9.	¿Socializa sobre todo con la gente que conoce en el trabajo?

10.	¿Sus lecturas de fin de semana consisten sólo en publicaciones de administración y negocios en lugar de novelas policiacas o noticias de deportes?

Ninguna de estas cosas aisladas indica un problema. Sin embargo, si varios de ellos lo describen, necesita pensar en que toma demasiado en serio el trabajo. Si es así, relájese un poco. Dedique tiempo a sí mismo, aunque sea sólo una hora o dos en lugar de un día a la semana.

Establezca distancia entre el trabajo y usted. Cuando deje la oficina cada tarde, o al menos cada tarde de viernes, colóquese el índice y el pulgar en la frente y gírelos lentamente, en el sentido las manecillas del reloj. Acaba de cerrar la puerta de la oficina y de su trabajo. Ponga la llave de su trabajo mental en el bolsillo y aléjese de allí toda la noche o todo el fin de semana. Créanos, las cosas seguirán fluyendo en algún rincón oscuro de su mente. Si intentan llegar a su conciencia, cierre de nuevo la puerta con llave. Usted necesita otra cosa.

·	Mantenga abiertas su opciones. ¿Qué sucede si nada le ayuda? Redistribuyó su carga de trabajo. Buscó formas de revitalizar sus labores. Se las arregló para guardar distancia con su trabajo y no sentir que todo lo que surge como una crisis personal. Sin embargo, aún es infeliz.

Si nada le hace más fácil ir al trabajo, es hora de cambiar de lugar. Tal vez sea capaz de sobrellevar su insatisfacción por una temporada, pero el tiempo dirá. Su insatisfacción podría contagiarse a toda la unidad. Su desempeño sufrirá, al igual que la empresa. Su actitud como gerente marca el tono al grupo entero, y su usted no es feliz, probablemente ellos tampoco. Por lo tanto, sin resentimientos y sin romper relaciones es hora de buscar otros ámbitos.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

Desde luego. Todos tienen periodos de insatisfacción y aburrimiento. Y el trabajo de todos tiene periodos que exigen 24 horas de atención durante siete días a la semana por una temporada.

Sin embargo, antes de darse por vencido, intente alguna de las sugerencias que ofrecemos, y pronto estará de nuevo en buena forma.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Hemos hablado de la manera de evitar que su trabajo lo harte, pero no mencionamos los problemas que surgen cuando sus empleados se hartan. Sobre todo si su trabajo se desenvuelve en un ambiente de mucha presión (¿y no es así en la mayor parte de los casos?), sus empleados están expuestos a los mismos sentimientos de agotamiento y hartazgo que usted. Ellos necesitan las mismas oportunidades para enfrentar esas sensaciones.

Cuando un empleado parezca a punto de estallar, hágale saber que percibió el cambio. Déle oportunidad de hablar del problema y, de ser posible, ayúdele a identificar la causa. Asesórelo en el uso de alguno de los métodos para arreglar la situación que mencionamos. Si es capaz de identificar la causa, ayúdelo a conseguir alguna guía profesional que lo asesore para solucionar el problema. Más que nada, bríndele comprensión y un poco de tiempo para solucionar sus propios asuntos.


Capítulo 2
 101 Errores más comunes de los gerentes

CAPÍTULO 2

ERRORES RELACIONADOS CON EL DESEMPEÑO

Contenido

2-1 El error: carecer de objetivos claros

La situación: 	Muy bien, Sandra, veamos tu desempeño de ventas en los últimos dos meses. ¿Estamos de acuerdo en que alcanzarás auténticas mejoras, no es así?

Así es, pero pensé que no íbamos a revisar lo que hice sino hasta el final del trimestre. No obstante, creo que logré buenas mejorías.

Bueno, el total de tus ventas parece un poco mayor, pero muchas son de cuentas pequeñas.

Traté de no pasar por alto las cuentas grandes, pero pensé que la mejor manera de acrecentar mis ventas consistía en trabajar en las de tamaño medio. Quizá no sea mucho, pero funcionó.

Bueno, en cierto modo, pero aún necesito que todo el mundo se concentre en las cuentas grandes. Un volumen pequeño en esos casos representa un aumento sustancial de dinero.

Ah, ¿se supone que mi meta era la cantidad de dinero? Creí que empezaría por aumentar el número de ventas a clientes individuales y de ahí partiría.

El número de ventas está bien, pero no el volumen de dinero.

¿Quiere decir que todo este trabajo no significa nada?

¿En qué consiste el error?

A menos de que los objetivos sean claros y en buena medida específicos, es fácil que alberguen desacuerdos serios. La empleada alcanzará los objetivos que supone, sólo para descubrir que no era lo que el gerente quería. En este caso, Sandra se concentró en el volumen de ventas, y en especial al número de ventas hechas a clientes menores, mientras que su gerente deseaba incrementos en el volumen de dinero.

Los objetivos son importantes para el mejoramiento, pero también lo son para el trabajo regular y en proceso. Los objetivos son el fundamento de todo lo demás que sucede en el trabajo. Cuando los objetivos son claros, los empleados tienen metas claras y concentran sus energías en obtener lo que ellos, el gerente y sus clientes esperan. Siempre requiere más tiempo, esfuerzo y dinero corregir los errores que surgen que prevenirlos con planeación eficaz.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Sandra está frustrada; quizá usted también lo esté. Sin embargo, es posible transformar rápidamente el error en una situación productiva si cambia el enfoque de la conversación. Regresemos a la última afirmación de Sandra y veamos cómo hacerlo:

¿Quiere decir que todo este trabajo no significa nada?

No del todo. Ahora comprendo que tú y yo entendíamos cosas diferentes respecto a lo que lograrías al mejorar. Yo me refería al volumen en dinero y tú te concentrabas en el número de ventas. Ninguno de los dos está mal; ambas cosas son importantes. Agradezco el tiempo y el esfuerzo que dedicaste a incrementar tus ventas.

Bien... Tenía la duda.

Está bien, ésa fue una buena mejoría desde el punto de vista que tenías del objetivo. Hablemos ahora de la manera de mejorar aún más el próximo trimestre, y ambos vamos a estar seguros de que buscarás las mejoras de la manera que se necesita...

El desacuerdo real entre Sandra y su jefe no radicaba en el desempeño, sino en los objetivos que cada uno perseguía. El gerente desvió la conversación para establecer objetivos más realistas y llegar a un acuerdo mutuo, de modo que la próxima vez avizorarán los resultados desde la misma perspectiva.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Un buen objetivo define cómo será el resultado deseado y cuándo de producirá. Incluirá uno o más estándares de calidad claros que definan las características de un producto de (el siguiente caso aborda esto con detalle). Si el proyecto es extenso, un buen objetivo también incluye objetivos parciales y límites de tiempo para alcanzar tales objetivos. Describe todos los informes de la situación intermedia deseados. A menos de que el proyecto sea simple y directo, se pone por escrito y cualquiera que se interese en él podría ponerlo en marcha. Por medio del ejemplo de este caso, veamos cada cosa:
¡Error!Marcador no definido. Los buenos objetivos describen cómo se será cada objetivo y cuándo se producirá. Es sencillo quedar atrapado en las minucias de un objetivo: quién hará algo y cuándo, etcétera. Quizá sean importantes, pero no hasta que todos tengan bien claro cuál es el resultado deseado. Vea a Sandra: buscó la meta según la entendió y luego descubrió que perdió mucho tiempo. Supongamos que ella y su jefe estaban en la oficina matriz y el proyecto era una nueva directiva importante para los agentes de ventas. La falta de entendimiento hubiera sido más seria. Observe que también hubo un malentendido respecto a la fecha en que Sandra tuvo que haber mejorado. Todo ello interfiere en el procedimiento adecuado. Antes de que otra cosa suceda, todos las personas que participan deben estar de acuerdo en el cuál será el resultado y cuándo se producirá. Tal vez consuma tiempo, pero es tiempo bien empleado.

¡Error!Marcador no definido. Incluyen uno o más estándares de calidad claros que definen el éxito. Este caso y el que sigue están emparentados. El próximo caso trata la importancia de los estándares de calidad y cómo establecerlos.

¡Error!Marcador no definido. Si el proyecto es extenso, los objetivos están fundados sobre objetivos parciales y límites de tiempo para alcanzar tales objetivos. Cuantas más personas participen en el proyecto, mayor la dependencia entre ellas, y mientras menos sea su experiencia, mayor la importancia de tener claros los objetivos parciales y los límites de tiempo. Los proyectos grandes crean problemas con rapidez y facilidad, con frecuencia antes de que alguien los perciba. Sin embargo, cuando trabajan muchas personas, es posible que pierdan la sincronía o interpreten mal lo que otros necesitan. Los individuos que no están acostumbrados a trabajar en proyectos grandes llegan a perder el control antes de percibirlo. Sandra y su jefe no habrían terminado en desacuerdo si su hito hubiera sido examinar su trabajo después de un mes.

¡Error!Marcador no definido. Los objetivos describen los informes intermedios deseados. Los objetivos intermedios y los límites de tiempo deben ligarse siempre a los informes intermedios, sean éstos orales o escritos. Sin embargo, aun si el proyecto no es grande, un gerente podría desear una o más reuniones intermedias para verificar el avance. Esto es cierto en especial si los empleados que lo hacen no poseen experiencia de trabajo en proyectos o en proyectos en esta área en particular y/o si el gerente no está acostumbrado a trabajar con ellos. Ésta es otra razón por la que Sandra y su jefe tendrían que haber analizado el avance después de un mes.

¡Error!Marcador no definido. Si es complejo, el objetivo se pone por escrito y es posible que cualquiera lo ponga en marcha. Un apretón de manos ha sellado muchos tratos multimillonarios, pero intentar alcanzar el objetivo más sencillo con base en un acuerdo oral significa tener problemas. Los objetivos escritos tal vez hubieran ayudado a Sandra (o tal vez no), pero la carencia de ellos no contribuyó en nada.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

En una circunstancia (y tiene que ver con los apretones de manos multimillonarios). Si todos en el proyecto tienen experiencia de trabajo con los otros, y si saben que es posible que uno confíe en el otro, es mejor que el gerente se haga a un lado, fije los objetivos tan claros y básicos como sea posible y limite su aprobación a una breve revisión oral al final.

¿Con qué frecuencia se encuentra en esa situación? Con la misma que usted revise las situaciones y note que los objetivos generales deben ser claros. Para la revisión y la claridad no hay sustitutos.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Los objetivos tienen muchos usos. Cuando los empleados son nuevos o inexpertos en un tipo de trabajo en particular, los objetivos detallados evitan que pierdan tiempo. También poseen la capacidad de contribuir a que aprendan con rapidez lo que el trabajo incluye y cuáles son las prioridades. Los empleados con más experiencia tienen la opción de recurrir a los objetivos claros como base para su planeación personal y la distribución de sus responsabilidades. Por lo tanto, cerciórese de que los objetivos se diseñen no sólo a la medida del trabajo a realizar, sino también en relación a la experiencia y las capacidades de los empleados que lo harán y a la fuerza de las relaciones internas.

2-2 El error: Carecer de estándares de calidad claros

La situación: 	Muy bien, Lorenzo, veamos tu desempeño de ventas del último trimestre. Estamos de acuerdo en que ibas a obtener auténticas mejoras, ¿verdad?

Así fue. Y me parece que sí lo logré.

Bueno, tal parece que tus ventas se incrementaron un poco.

Seis o siete décimas porcentuales, para ser exacto. Me siento orgulloso de ello.

En verdad es una avance, Lorenzo, pero en realidad esperaba algo más, como 15 o 20 por ciento... Al menos un diez por ciento.

¿Diez por ciento? ¿Sabe el trabajo que me costó obtener esto?

Dejemos eso por el momento... ¡Error!Marcador no definido.Pausa¡Error!Marcador no definido. Veo que hiciste algunas visitas más a los clientes nuevos.

No es lo mejor, pero intenté hacer una nueva visita cada semana.

Yo pensaba más en dos o tres a la semana.

¿Dos o tres? ¡Tengo problemas para incluir tan sólo una más!...

¿En qué consiste el error?

Los trabajadores necesitan objetivos claros para que logren lo que se espera de ellos. (El caso anterior indica cuán importante es esto.) Sin embargo, los trabajadores también requieren estándares de calidad claros: necesitan conocer lo que el gerente espera en cuanto a resultado aceptable. Vea el desacuerdo entre Lorenzo y su gerente, no por el desempeño mismo, sino porque cada uno de ellos considera un estándar de calidad diferente en cuanto a un buen desempeño.

A veces la medición debe ser muy exacta. Un grupo de trabajadores que producen piezas sueltas para una maquinaria necesita saber (por ejemplo) la tolerancia y la fuerza de tensión que el cliente necesita. Es muy fácil equivocarse y perder tiempo al obtener tolerancias cercanas y una fuerza de tensión mayor a las necesidades del cliente.

Hasta los que realizan trabajo de oficina o relacionado con el conocimiento necesitan estándares de calidad claros, aunque no tengan que ser tan exactos como los que exige la manufactura. De hecho, quizá sean estándares apresurados y sin pulir, pero es algo en lo que el gerente y el trabajador están de acuerdo y los conduce al mismo rango de resultados.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

No sólo la discusión entre usted y Lorenzo no va a ningún lado, sino que su intento por incrementar su desempeño causa estragos. Sin embargo, es posible transformar la situación de inmediato, para que se convierta en una sesión productiva entre ustedes dos. Volvamos a la última afirmación de Lorenzo:

¿Dos o tres? ¡Tengo problemas para incluir tan sólo una más!...

Está bien, me parece que te sientes frustrado. Nuestras ideas de lo que debes lograr difieren, y no tienes la culpa. Sin embargo, de veras reconozco las mejoras que obtuviste.

Me alegra. Ya me estaba preocupando porque pensé que no te complacían del todo.

Me parecen bien. Sin embargo, creo que una persona talentosa como tú podría producir aún más. Hablemos de las mejoras que tendrías que alcanzar el próximo trimestre.

Observe la rapidez y la eficacia con la que el gerente enfrenta la frustración de Lorenzo y hace que la conversación regrese al tema de las mejoras.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

¡Error!Marcador no definido. Reconozca que los estándares de calidad no son medidas arbitrarias para los empleados, sino medidas del desempeño eficaz. Debido a la historia del conflicto trabajo-administración en cuanto a los estándares diseñados, muchos trabajadores creen que los estándares de calidad son una carga que los gerentes les imponen, una manera de obligarlos a producir más que lo que harían por sí mismos. Un gerente tiene la opción de recurrir a ese tipo de estándares si es necesario, pero no es ése su uso fundamental. Los estándares son registros de las condiciones, cuantitativas si es posible, que fijan la terminación exitosa de una tarea o un objetivo.

Los empleados de oficina suelen quejarse de la imposibilidad de medir de manera cuantitativa su trabajo. Es más preciso decir que no es posible hacerlo en forma sencilla. Si un gerente y un trabajador son capaces de describir los resultados deseados, es posible hallar la manera de medir esos resultados. De nuevo, los estándares a los que llegan primero son una definición de cuáles serán los resultados. Considere los problemas que Lorenzo y su jefe se hubieran ahorrado de hacerse puesto de acuerdo en los estándares de mejoras cuando establecieron los objetivos de mejoría.

¡Error!Marcador no definido. No espere que los estándares de calidad sean sencillos o abarquen todo. Casi todas las veces, a menos de que el trabajo sea repetitivo, tendrá que establecer estándares elásticos que comprendan la esencia del desempeño eficaz.

¡Error!Marcador no definido. Sin embargo, hágalos. Suena fácil; pero, ¿cómo lo hará realidad? He aquí una manera rápida en cuatro pasos para empezar:

¡Error!Marcador no definido. Primer paso. Sea claro en cuanto a los objetivos (revise el caso anterior si necesita ayuda).

¡Error!Marcador no definido. Segundo paso. Identifique los elementos decisivos de un resultado exitoso. En el caso de Lorenzo, éstos serían un cierto porcentaje de mejoría en el total de ventas y las nuevas visitas realizadas. Para un contador sería el que los informes de fin de mes se realicen con un alto grado de precisión. Para un buscador de talentos, la cantidad de propuestas aceptadas por la administración superior. Los límites de tiempo siempre deben considerarse como estándares si cumplirlos es decisivo para el éxito del trabajo o del proyecto. Seleccione siempre elementos decisivos para el éxito; nunca escoja un elemento porque es sencillo medirlo. (Por ejemplo: empresa tras empresa establecen el estándar para la atención al cliente de una cierta cantidad de llamadas atendidas por hora. Luego descubren que la insatisfacción del cliente aumenta mucho debido a que para completar el estándar los representantes ofrecen un servicio breve y superficial.)

¡Error!Marcador no definido. Paso 3. Reúna estándares preliminares fundados en elementos decisivos. Si nada funciona, haga una suposición. Lorenzo y su jefe podrían estar de acuerdo en un diez por ciento de incremento en las ventas y una nueva visita por semana. El grupo de contaduría se comprometería a realizar informes preliminares con más del 95 por ciento de precisión el cuarto día laboral después del fin de mes, mientras que los informes finales, en el décimo día laboral, tendrían menos de un 0.5 por ciento de error.

¡Error!Marcador no definido. Cuarto paso. Continúe trabajándolos y mejore los estándares. Por ejemplo, Lorenzo descubrirá que establecer relaciones con nuevos clientes es más importante para los resultados que la cantidad de ellos con la que se puso en contacto. Su estándar debe entonces cambiar a algo así: Lorenzo debe relacionarse al menos con un nuevo cliente cada dos semanas con tiempo especial de ventas dedicado a ese cliente... o tal vez algo diferente por completo. Lo importante es pulir los estándares. Cuando alguno no funcione bien, sepárelo y analice por qué. ¡Aprenda!

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

Por desgracia, sobre todo cuando las empresas, los gerentes y los empleados no están acostumbrados a trabajar con estándares, no habrá tiempo de establecerlos para un proyecto específico. Aun cuando esto parezca verdad, considérelo una aberración. Trate siempre de determinar al menos un estándar al que usted y sus empleados tengan la oportunidad de recurrir para juzgar el éxito de los resultados. Cuanto más usted y su equipo conviertan esto en una costumbre y la refinen, más sencillo será establecer estándares eficaces.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Cuando la posibilidad existe, hay un estándar que siempre es eficaz: la satisfacción del cliente. Si su equipo realiza un producto o un servicio para clientes identificados, recurra a ellos para establecer el estándar básico. ¿Cómo?

¡Error!Marcador no definido. Elabore un formato estándar para hacer una encuesta con los clientes después terminar un proyecto o un trabajo. Si su trabajo no es así, realice las encuestas a intervalos regulares.

¡Error!Marcador no definido. Haga que los empleados visiten a los clientes para registrar sus reacciones. Si es necesario dé a los empleados una serie de preguntas que hacer. (Esto es práctico en especial cuando las personas apenas empiezan a realizar vistas.)

¡Error!Marcador no definido. Llame usted mismo a los clientes, ya sea al azar o con un patrón establecido. Recurra a un cuestionario si es necesario.

¡Error!Marcador no definido. Organice de manera periódica grupos de consulta (focus groups) con sus clientes, de preferencia conducidos por alguien ajeno a usted y a su equipo.

Si usa las técnicas que son adecuadas para usted, comenzará a reunir información específica relacionada con las expectativas, las solicitudes y las reacciones de los clientes. Todo eso tiene la opción de convertirse en la materia prima de un conjunto de estándares bien fundamentados.

2-3 El error: No hacer uso de la retroalimentación

La situación: 	Bueno, jefe, terminamos el paquete de capacitación según las necesidades de los trabajadores dos días antes dijo Rafael, con una sonrisa.

Está bien... Pero si les hubieras dado lo que querían estaría mejor.

¿Qué? Pero si seguimos al pie de la letra el acuerdo de septiembre pasado. Puedo demostrarlo.

Tal vez, pero algo salió mal. Agustín Moreno llamó de la dirección, y no está contento. Quiere vernos a los dos mañana a primera hora.

¿En qué consiste el error?

Cuando el trabajo es de rutina, la retroalimentación se hace habitual. Haga diez anuncios al mes, mantenga en menos del tres por ciento los descuentos desaprovechados. Sin embargo, no todo el trabajo es rutina; el de Rafael no lo era. Se llega a un acuerdo en los proyectos y luego se presenta un lapso largo antes de obtener el resultado. En ese caso protéjase: Si pasa mucho tiempo entre el inicio y la terminación de un proyecto, las necesidades del cliente tal vez cambien. ¿Quiere eso? Por supuesto que no. Sin embargo, eso es lo que sucederá.

Si se trata de un proyecto a largo plazo, los empleados deberán recibir retroalimentación constante a partir de la evaluación que el cliente haga del trabajo en curso; de no ser así, casi con seguridad no se logrará lo que los clientes esperan de ellos. Eso es fácil de comprender.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

No hay manera de hacerlo, a menos de que sea tan receptivo como fuese posible a los comentarios del jefe. Aunque ya es muy tarde para eso, al menos se trata de retroalimentación valiosa. Si no es posible arreglar el proyecto con poco trabajo, emplee la retroalimentación y convierta en una prioridad máxima la revisión del proyecto.

Por cierto, a menos de que Rafael rechace la retroalimentación de manera deliberada, no deje que él sea el culpable. En realidad se trata de un error administrativo y del grupo de trabajo.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Los proyectos de cierta duración por lo común permiten, y con frecuencia exigen, comunicación constante con el cliente. Transforme los contactos en oportunidades de obtener retroalimentación. ¿Cómo?

¡Error!Marcador no definido. Asegúrese de que haya oportunidades; si no las hay, genérelas. Mientras más pase el tiempo entre un contacto y otro, con mayor seguridad sus empleados y los clientes perderán la sincronía. Si no ha programado contactos con la frecuencia necesaria, invente razones para hacerlo. Oigan, tenemos el boceto para el curso que quieren. ¿Por qué no lo vemos el jueves? Tengo que ir a la oficina de ustedes el día 12, ¿es posible que nos reunamos unos minutos para que me den su opinión del avance del trabajo?

¡Error!Marcador no definido. Siempre pida al cliente una respuesta de todo lo que le muestra, y preste atención a las respuestas. Demasiados escritores y asesores creen que todo lo que usted debe hacer para obtener retroalimentación clara y objetiva del cliente es pedirla. No es verdad. Los clientes en muchas ocasiones no tienen intención de hacerlo; después de todo, ¿no se supone que usted sabe lo que hace? Ellos no quieren hacerlo enojar, por lo siempre dirán cosas agradables. Así, una y otra vez. Usted obtendrá retroalimentación sólo si la solicita y la escucha con atención.

¡Error!Marcador no definido. No reaccione nunca en forma negativa a las críticas, no importa lo que usted opine. No se trata de una regla tan mala para la vida en general, y es una regla absoluta si se quiere retroalimentación útil. ¿Está de acuerdo con las críticas? ¿Quién sabe? Las escucha con atención. Hace preguntas, para asegurarse de lo que se dice. Entonces da una respuesta razonable. La respuesta podría abarcar el espectro que va de No tenía idea... Lo arreglaremos de inmediato a Entiendo por qué están molestos, pero permítanme explicar lo que creo que sucede. Sin embargo, es imposible dar una respuesta razonable antes de entender por completo las críticas. Será capaz de enfrentar las críticas en el futuro sólo si las escucha, las comprende y las responde.

¡Error!Marcador no definido. Haga que las críticas lleguen a los empleados, no sólo a usted o a otros gerentes. No pida a un cliente que le llame si sucede cualquier cosa que no le gusta. Entonces la retroalimentación de los empleados será sólo lo que usted quiera (o recuerde) decirles. Peor aún, eso impide la interacción entre su gente y los clientes. Aclare a sus empleados que deben satisfacer al cliente, y haga que eso también le quede claro al cliente. No interfiera en esa relaciones, salvo que tenga razones para creer que algo está de verdad mal. ¿Cómo lo sabrá? Por medio de los informes de avance con los que sus empleados lo retroalimentarán a usted respecto a la manera como se desenvuelven ellos en el proyecto.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

En este caso no hay ni lo correcto y ni lo incorrecto, pero el intento de terminar un proyecto grande sin retroalimentación del trabajo en proceso es muy difícil. Si el cliente está satisfecho por completo con el producto final, debe achacarlo más a la suerte que al desempeño de su equipo de trabajo.

En otras palabras, no.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Los empleados son capaces de realizar correcciones sobre la marcha y mejorar su desempeño sólo si reciben retroalimentación oportuna, directa y práctica. Si la retroalimentación se retrasa (a través de niveles de administración o de las oficinas de apoyo) o adopta una forma impráctica, tendrán dificultades para lograr mejoras en el desempeño.

El movimiento hacia la calidad insiste en hacer de la retroalimentación un aspecto operativo de todo proceso. Los trabajadores deberían tener la oportunidad de comprobar lo bien que funciona el proceso en la realidad, digamos que con el uso de tablas de control del proceso. Es posible que adquieran la retroalimentación del proceso y recurran a ella para mejorar las operaciones de inmediato, no una semana o un mes más tarde. En la mayor parte de los casos, el proceso es una rutina y la retroalimentación se genera en forma rutinaria. Si usted cuenta con procesos similares, ya sean mecánicos o de oficina, debería contar con retroalimentación asociada a ellos.

Sin embargo, buena parte de su trabajo quizá no sea rutina. Aun así debe asegurarse de que haya retroalimentación eficaz. Hable con su equipo de trabajo. Asegúrese de que los integrantes entienden la importancia de la retroalimentación. Trabaje con ellos en los proyectos específicos para supervisar la creación de métodos efectivos de obtener retroalimentación. Si hace falta, ayúdelos a interpretar y emplear la retroalimentación. Concéntrese usted y otra persona en la obtención y el uso de la retroalimentación. Se asombrará del mejoramiento de sus operaciones.

2-4 El error: elogiar sin conocer los hechos

La situación: 	Sergio, es un trabajo realmente bueno, uno de los mejores que he visto en los últimos meses. Eres un empleado de primera clase y de seguro obtendrás reconocimiento por lo que hiciste.

Caray, jefe, gracias. Fue difícil, pero lo disfruté. Además, traté lo mejor que pude.

Todo era color de rosa, hasta que, luego del almuerzo, escuchó por casualidad a Zoila hablar con Elena.

¿Podrías creerlo? ¡Sergio obtuvo el crédito por el trabajo! Si no lo hubiéramos ayudado en el proyecto aún no sabría ni cómo empezar.

Eso muy malo... Y por lo que sé convenció al jefe de que es la mayor maravilla de la creación. Bueno, si consigue un ascenso al menos nos libraremos de él.

¿En qué consiste el error?

No se necesita mucha explicación en este caso. El gerente se metió en un auténtico atolladero. Resulta placentero decir a alguien que ha realizado un gran trabajo sin conocer los hechos, pero la resaca resultante dura mucho más que el bienestar.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Sólo es posible recuperarse con rapidez si se confronta a Sergio por lo que hizo. ¿Son Zoila y Elena fuentes confiables? ¿Hablarán con usted y ampliarán los antecedentes? Si es así, ya tiene la excusa para enfrentar la situación. Convoque a Sergio en privado y hágale saber la información que obtuvo, es decir, que Zoila y Elena fueron decisivas para la terminación exitosa del proyecto. Casi con seguridad Sergio reconocerá la contribución de sus compañeras de trabajo (si no lo hace, tiene entre manos un problema aún más serio). Al mismo tiempo, con eso empezará a salir del atolladero, en que en primer lugar no debería haberse metido.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Primero, siga la regla básica: infórmese antes de entrar en acción. Averigüe los hechos, no importa si al parecer la situación exige un reconocimiento o una culpa. Si esto se convierte en una práctica, pronto descubrirá en muchas ocasiones su primera impresión de los hechos es errónea.

Segundo, a menos de que haya alguna razón para accionar con rapidez, piense en lo que ya sabe antes de entrar en acción. Aun con suficientes antecedentes es posible que se sienta tentado a reaccionar en forma automática, en vez de elaborar una mejor respuesta. Observe la diferencia en estos dos ejemplos:

Reacción automática: Sergio, descubrí que te adjudicaste todo el crédito del proyecto que me entregaste hace unos días, pero que otras personas tuvieron que enseñarte gran parte del trabajo. No quiero hagas ese tipo de cosas. Es más, ¡no lo hagas a partir de ahora mismo!

Respuesta meditada: Sergio, me desconcierta algo de lo que me enteré. Cuando me entregaste del proyecto Actus me diste a entender que tú habías hecho todo. Sin embargo, me he enterado que recibiste mucha ayuda importante que no mencionaste.

Observe que la primera reacción anula cualquier comentario posterior. Además, hará que Sergio se enoje con quien lo denunció. En el segundo ejemplo, la respuesta razonada. Sergio tiene la oportunidad de decir lo que quiera. Puesto que la plática no se inició en forma tan explosiva como en el caso anterior, existe la posibilidad de que Sergio exponga su versión (la que quizá tenga más mérito de lo que cree), así como la oportunidad de observar su conducta.

Compruebe los hechos, piense en ellos y entonces realice la acción que parezca más adecuada. Si hace todo de manera coherente, evitará las situaciones que implican meter la pata.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

Algunos empleados son tan íntegros que es posible creer en lo que dicen. Cuando se trate de ellos, podría darse el lujo de creerles y reaccionar en forma acorde.

Sin embargo, recuerde esto. Cada vez que elogia a alguien en forma automática pone una piedra para establecer una costumbre. Muchos de nosotros reaccionamos más en el acto y no posponemos la respuesta hasta averiguar datos adicionales. No deje que sus inclinaciones naturales lo conduzcan a crear un mal hábito.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Resulta satisfactorio elogiar a los empleados. Si pudiera hacerse todo el tiempo, la vida sería más placentera. De hecho, si su trabajo se realiza bien, pasara más tiempo en reconocer a los miembros de su equipo de trabajo que en criticarlos. Sin embargo, no olvide estos consejos:

¡Error!Marcador no definido. Recuerde que lo que reconoce (o critica) es el comportamiento, no a la persona o a su manera de ser. De verdad aprecio el hecho de que tus proyectos siempre estén a tiempo es algo más efectivo que De verdad eres un buen trabajador.

¡Error!Marcador no definido. Es tan importante tanto reconocer como criticar a la persona indicada. Siempre que reconozca a alguien, lo anima a que repita el comportamiento que le ganó la distinción. También anima a los otros a imitarlo. Si la tendencia de Sergio a apropiarse del crédito le consigue reconocimientos, otros miembros del grupo llegarían a la concusión de que deben apropiarse de cuanto crédito puedan para ser reconocidos.

¡Error!Marcador no definido. Reconozca a alguien sólo cuando es posible hacerlo con sinceridad. El falso reconocimiento sólo parece lo que es: falso.

2-5 El error: no reconocer el buen trabajo

La situación: 	Mientras cruza el pasillo, escucha lo siguiente:

Berta, ¿imagino cosas o de verdad hicimos un trabajo de primera en la última tarea que realizamos?

Pablo contesta:

Veamos... Terminamos un semana antes y los compañeros de otras oficinas estaban encantados. Me parece que eso califica muy bien el trabajo realizado.

Así es... ¿Creerías que él no ha mencionado una palabra? Sé que es un jefe exigente y que espera trabajo de primera de todos nosotros, pero al menos debería de reconocerlo cuando lo obtiene.

Tal vez no nos diga nada a nosotros, pero apuesto a que su jefe sabe lo que sucede... O al menos la manera en que su excelente administración lo produjo.

Está muy claro quién es él, ¿verdad?

¿En qué consiste el error?

Éste es un error por partida doble. En primer lugar, cuando los empleados producen trabajo de alta calidad y el jefe parece no percibirlo, en seguida suponen que en realidad no es necesario trabajar con mucho empeño. No es necesario comprometerse tanto con el trabajo. Es posible realizar cosas con un poco menos de calidad. (Después de todo, no es necesario terminar una tarea una semana antes, ¿verdad?) Y así, poco a poco, de manera casi invisible, el desempeño empieza a descender.

El segundo error es, cuando menos, tan malo. Los empleados empiezan a creer que el jefe se lleva todo el crédito de un buen trabajo. Si percibe el trabajo y los reconoce por eso, ellos pensarán que también los reconoció frente al jefe superior. Pero como está la situación, lo más sencillo es que crean que, dado que no hace mención del buen desempeño del equipo, tampoco lo menciona a los jefes superiores.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

No hay posibilidades rápidas de recuperación en este caso. Sin embargo, es posible empezar. Si suponemos que la situación es real, en el momento indicado de una junta de personal podría hacerse una referencia: El señor Chávez me pidió que los felicitara a todos por el extraordinario trabajo que hacen. Tiene conciencia de su buen desempeño y de lo importantes que son para la empresa.

Esto no resuelve el problema de no percibir el desempeño, pero deja en claro que usted no está acaparando todo el crédito. (Sin embargo, recuerde que no hay que decir esto a menos de que sea por completo cierto. Si trate de engañar, quizá nunca se olvide el incidente.)

Ahora bien, ¿y el reconocimiento del buen desempeño? Eso es muy fácil: comience a hacerlo. La próxima sección le ofrece sugerencias de cómo hacerlo.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Muchos gerentes tienen la idea de que es dañino reconocer demasiado a los trabajadores. Después de todo, podrá subírseles a la cabeza y empezarían a aflojar la marcha. Se trata de una teoría interesante; pero si se hacen reconocimientos de la manera apropiada, se comprueba que la teoría anda errada. Entonces, ¿cómo se hacen reconocimientos de la manera apropiada?

¡Error!Marcador no definido. Perciba el trabajo bien hecho. Tal vez proponga a alguien para una recompensa, otorgarle una gratificación o concederle alguna forma de reconocimiento formal. Sin embargo, percibir el trabajo bien hecho no consiste precisamente en eso, sino en mantener los ojos bien abiertos al buen trabajo y detectarlo cuando sucede. Parece ridículamente simple, y lo es, pero quizá usted no lo haga. ¿Cuántas veces al día hace alguien algo bien tal vez baste con responder el teléfono con amabilidad y usted no lo percibe? Que no vuelva a suceder. Percíbalo.

¡Error!Marcador no definido. Haga reconocimientos tan específicos como sea posible. ¿Cómo sonaría esto? Tal vez como en estos ejemplos:

Dalia, apostaría que la persona al otro lado de la línea en verdad creyó que lo tomabas en serio. Gracias.

Alberto, tu resumen de los problemas que debemos superar fue excelente. No se te escapó ninguno, pero dejaste en claro que es posible solucionarlos. Gracias.

Berta, estaba impaciente por regresar y decirte lo mucho que gustó la tarea que realizaste para el departamento. Y no eran capaces de creer que terminaste una semana antes. Este tipo de trabajo realza la imagen de nuestro equipo, y de verdad lo agradezco. Cuando veas a Pablo dile que me busque. También quiero agradecérselo a él en persona.

¡Error!Marcador no definido. Recurra a lo que perciba como fundamento del reconocimiento formal. Si el reconocimiento tiene lugar semanas o meses después, se pierde el valor de una gratificación, una recompensa u otra forma de reconocimiento formal de un desempeño elevado y constante. Sin embargo, muchas veces el sistema de reconocimientos de la empresa impone el retraso. O el premio se entrega en las fechas ya establecidas o debe presentarse por escrito con detalles para que otros gerentes también lo aprueben.

No espere el reconocimiento formal; dé a conocer el buen desempeño y el reconocimiento a todo el equipo de trabajo. Podría ser en forma tan sencillas como éstas: Oigan, me parece que todos debería felicitarse del trabajo que terminaron o Berta y Pablo realizaron una gran trabajo al realizar su tarea; sé que algunos de ustedes fueron muy útiles durante su ejecución. Gracias a todos.

Pero no se duerma en los laureles. Si sus empleados saben que son buenos (y lo son, pues usted se lo dijo), se sentirán merecedores de una parte de los premios del sistema de reconocimientos. No ceje: haga lo posible para que los consigan. Si toma notas cada vez que percibe un desempeño superior, ya tendrá el reconocimiento escrito a medias cuando empiece. Luego, cuando reciban el reconocimiento, éste ya no será una sorpresa aunque se dé tres meses después. Creo que todos recordarán cuando Berta y Pablo realizaron un tarea de manera muy profesional hace un par de meses. Por ello la empresa ahora reconoce lo bien que lo hicieron. Sigan todos realizando tan buen trabajo y tendremos convencidos a todos que éste es el equipo de trabajo más productivo.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

No. Nunca espere sólo trabajo de cualidades superiores y luego lo desconozca cuando en efecto se da. Percíbalo. Disfrútelo. Haga que los trabajadores lo disfruten. No les haga creer que da por sentado el desempeño de ellos.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Tom Peters afirmó que uno de los trabajos de un gerente consiste en ser animador (porrista). Eso quiere decir que un gerente debe ser el primero en percibir el buen trabajo de su gente y reconocerla por ello. Se trata de un buen consejo.

Ahora bien, ¿cómo se comporta usted cuando recibe reconocimiento? Cuando su jefe o uno de sus equipos de trabajo reconoce el trabajo que usted hace, ¿acepta el reconocimiento como algo sincero?, ¿lo atenúa y trata de devaluarlo como muchos hacemos? ¡Alto! Cuando reciba un reconocimiento sincero, gócelo. Disfrútelo. Agradézcaselo a quien lo dio. Retribuya el reconocimiento si es apropiado, pero sólo si es apropiado.

¿Quiere un ambiente de trabajo sano? Entonces contribuya a crear uno en el que usted y cada miembro de su equipo se sienten agradecidos una y otra vez debido a las contribuciones que cada uno hace para que el trabajo de los otros sea un éxito.

2-6 El error: tolerar el trabajo deficiente

La situación: 	Usted revisa el contrato que Verónica acaba de terminar y le dejó en su escritorio. No hace falta un título en astronáutica para escribir un contrato para equipo de oficina; sin embargo, Verónica cometió varios errores muy evidentes. No se ajustó al formato estándar en varias partes. Hay un error de números muy notable. La mayor parte de los precios parecen un poco más elevados que lo que deberían ser. Por un momento piensa en comentar los errores con Verónica, pero al final decide no hacerlo. Verónica no reacciona bien a las críticas. Saca la pluma, firma el contrato y lo coloca en la bandeja de documentos ya tramitados.

¿En qué consiste el error?

Si siempre quiere el desempeño superior de su equipo de trabajo, no es posible pasar por alto un desempeño mediocre, y mucho menos si se trata de trabajo deficiente. Ése es un mensaje muy claro para los otros empleados: si quieres aflojar, preocuparte menos y realizar trabajo mediocre, eso está bien. Usted nunca querrá dar esa impresión. La tensión a corto plazo que se ahorra se convertirá en una preocupación a largo plazo.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

El contrato aún está en su bandeja de documentos tramitados. Nada le impide tomarlo y solicitar a Verónica que lo analicen. Si desea un efecto más dramático al inicio de la conversación, pídale que se siente, muéstrele la página del contrato donde está su firma y afirme: Verónica, en verdad deseaba firmar esto. Lo quería de todo corazón. Sin embargo, es imposible. No es buen trabajo y necesitamos comentarlo. Entonces, tache su firma de manera evidente y diga: Empecemos con el punto cuatro de la página seis.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Enfrentar el trabajo deficiente se hace en cinco pasos, que en su momento se mencionarán. Sin embargo, si dejó pasar el desempeño de una persona, por lo que el resultado fue un trabajo con varios errores, hay un paso adicional. Probablemente sea demasiado enfrentar todos los problemas de una sola vez. Debe decidir en qué errores concentrarse.

En el caso de Verónica, ¿le preocupan los errores de formato, el error de números (o los errores, pues a lo mejor hay varios) o los precios altos? El último es el más importante, pero los dos primeros son los más visibles. Con frecuencia tendrá que escoger entre los errores importantes pero no evidentes y los que no lo son tanto pero es más fácil detectarlos y definirlos.

¿Qué hará? Es imposible decírselo. Sin embargo, tal vez sirva que se concentre en uno o dos errores, o en más si son similares. Usted espera que Verónica cambie, por lo tanto no la abrume. Habrá tiempo para corregir los otros errores.

Ahora sí, ¿cuáles son los pasos para corregir el desempeño?

¡Error!Marcador no definido. Paso 1. Defina con claridad el problema. Verónica, los precios que acordaste son más altos que lo que esperaba. ¿Cuántas tiendas consultaste para hacer la selección?

¡Error!Marcador no definido. Paso 2. Dé oportunidad al empleado de contestar y hacer preguntas. No acepte defensas, excusas o intentos de introducir asuntos no relacionados.

¡Error!Marcador no definido. Paso 3. Insista en que el empleado se concentre en el problema. Tal vez quiera evadir su responsabilidad por medio de otras excusas o pretextos. Conforme avance la conversación, céntrela en el problema. Con suerte, al final ella lo reconocerá. Si no, simple y sencillamente insista en el problema y tenga la esperanza de que lo reconocerá después de la conversación.

¡Error!Marcador no definido. Paso 4. Establezca con el empleado un plan para mejorar. Sea específico en cuanto a lo que el empleado debe mejorar cuando lo cumpla. Establezca fechas para revisiones del mejoramiento.

¡Error!Marcador no definido. Paso 5. No se olvide de la situación hasta que el mejoramiento sea efectivo por completo. No acepte mejoras parciales; si las Verónicas del mundo ven que es posible salirse con la suya al no cumplir por completo, lo harán. Luego, cuando cometan un error, le recordarán que usted nunca insistió en un cambio real, por lo que pensaron que no era importante.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

Sí. Quizá Verónica se jubile o renuncie en unas cuantas semanas. Tal vez obtuvo un empleo en otro sitio y éstos sean sus últimos días. Están también las situaciones más condicionantes: tal vez ella tenía razón en un enfrentamiento anterior con usted y busca la oportunidad de vengarse. Sin embargo, sea cauteloso. Insistir en el mejor desempeño es algo de lo más normal. Cualquier otra cosa es una excepción, por lo que exige un reflexión cuidadosa.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Ahora bien, supongamos que Verónica es lo opuesto a lo que aquí hemos pintado. Siempre se esfuerza. Escucha todas las críticas y las asume con seriedad. Percibe todo. Promete corregir sus errores y lo hace. Sin embargo, los comete de nuevo o cae en otros. ¿Cómo se enfrenta a estas Verónicas?

Analice el caso anterior, el de percibir y reconocer el trabajo bien realizado. Debería hacer eso siempre. Perciba los esfuerzos de Verónica y reconózcalos. Perciba cuando corrige sus errores y reconózcalo. Perciba cuando no vuelve a caer en un error y reconózcalo. (¿Le incomoda tanto reconocimiento? Entonces agradézcaselo cada vez, con sinceridad.) Si percibe lo que hace bien, será más fácil que ella se concentre y corrija sus errores sin tener que enfadarse por ellos. Así, a largo plazo, cada vez cometerá menos errores.

2-7 El error: no permitir que los trabajadores cometan sus propios errores

La situación: 	Mira, Gloria, aquí hay un montón de expedientes que deben ser revisados. No debes detenerte en los antecedentes de pago hasta que esté terminada esa revisión. De otra manera, el archivo no entrará en el sistema cuando quieras insertar los otros datos.

Pensé que si revisaba ahora los antecedentes de pago ahorraríamos tiempo, para dejar los datos listos para procesarlos. De cualquier manera, al parecer siempre hay tiempo muerto en este proceso mientras esperamos la revisión de los expedientes.

No, Gloria, así no se hace aquí. Haz lo que digo y verás que todo marcha sobre ruedas.

Bueno, si usted así lo quiere, pero me gustaría darle una oportunidad a mi idea.

Quizá en otro momento concluye usted, mientras se va y piensa que el otro momento nunca llegará, al menos no mientras usted esté allí.

¿En qué consiste el error?

Siempre es un error negarle a alguien la oportunidad de aprender por medio de sus propios errores. ¿Recuerda cuando aprendió a andar en bicicleta? ¿O la primera que intentó cocinar un pastel por su cuenta? ¿O incluso cuando fue supervisor por primera vez? Le apostamos a que hubo un buen número de tanteos, así como muchos errores; pero de esa forma aprendió lo que funcionaba y lo que no.

Hay dos razones importantes por las que debe permitirse a los empleados cometer errores, al menos de manera ocasional:

1. Cuando un empleado comete un error, es posible que vea por sí mismo las consecuencias de sus acciones. Sabe de primera mano lo que sucede al tomar un cierto paso. Ésta es una manera más poderosa de aprender que simple y sencillamente decir las consecuencias.

2. Cometer errores permite al empleado evaluar los límites del proceso que realiza. En cualquier proceso, algunos pasos son más importantes que otros. Por lo tanto, algunos pasos deben cumplirse de acuerdo con un plan preciso, mientras haya la oportunidad de acortar o modificar otros sin mayores consecuencias para el proceso considerado en forma global. Sin embargo, el empleado no tendrá idea de cuándo es posible hacer caso de las reglas y cuándo no, a menos de que ponga a prueba los límites del proceso.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Vaya de nuevo con Gloria y retome la conversación. ¿Sabes, Gloria? Estuve pensando en tu sugerencia. Tienes razón, al parecer siempre caemos en el tiempo muerto. Vamos a hacer un experimento: selecciona 20 o 30 de los archivos en los que trabajas y hazlos a tu manera. Luego los comparamos con el resto del grupo.

Gloria no se atrasará mucho en el proceso, pero tendrá la oportunidad de poner a prueba su idea. Si funciona, tendrá un proceso mejorado. Si no, ella tendrá una idea más precisa del funcionamiento interno del proceso.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

¡Error!Marcador no definido. Tenga una idea exacta de en qué momento es posible arriesgarse y cuándo hay que ser firme. Hay algunos errores que es factible evitar. También hay ocasiones en las que usted necesita minimizar los daños potenciales tanto como se pueda, pero, hasta cierto límite, los empleados deben tener la libertad de experimentar. Hay también errores que los trabajadores tienen amplia oportunidad de cometer antes de causar daños serios. Es cuestión del buen arte de administrar el reconocer la diferencia y comportarse de acuerdo con el caso.

¡Error!Marcador no definido. Estimule a los empleado a compartir ideas con usted. Una manera de evitar errores sin frenar la innovación y la creatividad consiste en estimular un intercambio amplio de ideas y sugerencias entre los miembros de su equipo. Debería pedir a los integrantes de su equipo que identifiquen procesos o pasos que no funcionan muy bien y constituyan un equipo que elabore soluciones que se presentarán al resto del grupo. Debería establecer un programa interno de sugerencias, además del programa más formal de la empresa (en el cual casi con seguridad su gente no participa). Tal vez deba simplemente pedir a los trabajadores que expongan ideas en las juntas de personal o con notas o muestras de trabajo para que usted considere. Sea cual fuere el procedimiento que seleccione, solicitar a sus empleados buenas ideas los estimulará a poner a prueba el sistema y mejorar el proceso.

¡Error!Marcador no definido. Revise el trabajo para detectar los errores más comunes y deje que sus trabajadores aprendan entre ellos. Desde luego, no todos los errores son resultado de los intentos por innovar y mejorar. Muchos errores surgen porque no se sabe cómo hacer el trabajo en forma correcta o porque se acostumbra uno tanto a un trabajo que se distrae. Estos errores requieren corrección y prevención.

Una manera de reducir este tipo de errores consiste en revisar de manera periódica el trabajo de su departamento para detectar los errores más comunes. Luego coméntelos con la gente que hace el trabajo. Quizá algunos empleados hayan detectado maneras seguras de hacer las cosas bien y evitar los errores que aquejan al resto del grupo. Pídales que compartan sus secretos del éxito. Tal vez el proceso sea imperfecto y haya que aplicar cambios. Deje que su equipo se encargue de esos problemas del proceso y descubran soluciones. Si sólo uno o dos cometen los errores con frecuencia, pero no el equipo como un todo, enfréntelo como haría con otro trabajo deficiente. El caso anterior le ofrecerá algunas ideas.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

Sí. A veces no sólo está bien evitar que los empleados cometan errores, sino que es absolutamente necesario. Sobre todo cuando la seguridad de los trabajadores está en juego, usted debe intervenir para evitar que suceda algún descuido. También en otras ocasiones, cuando el desacierto es muy costoso o provoca alteraciones graves. Siempre que detecte un error, es necesario evaluar las consecuencias potenciales antes de decidirse a intervenir.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Cuando los empleados trabajan en un sistema muy rígido, algunos se irritarán, se volverán resentidos e impacientes y buscarán oportunidades para moldear el sistema. Otros se darán por vencidos frente al proceso, harán sólo el trabajo necesario y perderán cualquier iniciativa que tuvieran cuando los contrató. Ninguno de los dos casos es deseable.

La iniciativa y la experimentación son saludables. Eso le permite a los empleados tener su propio proceso y los estimula a buscar mejoras. Sin embargo, cualquier cambio, sin importar cuán positivo e infalible parezca, siempre encierra un riego: el riesgo del fracaso. Las cosas no se mejoran si usted no permite que en alguna ocasión empeoren. En ocasiones las cosas deben empeorar antes de mejorar. Todo ello es saludable y práctico. Mientras no permita que la situación salga de su control (al grado que haya un deterioro grave en el desempeño o en la atención a los clientes), estimule a sus empleados a poner a prueba nuevas ideas. Muchas veces, lo peor que sucederá será que la idea no funcione y sea necesario hacer un poco de limpieza.

2-8 El error: premiar la mediocridad sin riesgos

La situación: 	Los he reunido hoy porque Jerónimo ha obtenido un premio codiciado: el Premio al Empleado del Trimestre, que conlleva una gratificación. Como todos saben, Jerónimo es confiable y siempre está disposición para ayudar. Es muy cumplido en su trabajo y nunca he recibido algo de él con un error de ortografía o una coma fuera de lugar. Además, es hombre de equipo, con una actitud buena y positiva. Por todas estas razones, quiero que todos lo aprecien.

¿En qué consiste el error?

Supongamos que usted fue un poco sarcástico, como son muchos empleados. Entonces debería escuchar el discurso de la siguiente manera: Como todos saben, Jerónimo nunca produce nada extraordinario, pero es confiable. Puesto que su carga de trabajo es ligera, siempre está a disposición para prestar ayuda. No aporta nuevas ideas, pero cuando obtengo algo de él al menos no tengo que preocuparme por los detalles. Quizá lo más importante de todo, nunca está en desacuerdo con nada de lo que digo o quiere hacer algo de manera diferente. En otras palabras, no obtengo mucho de él, pero tampoco causa problemas.

Ahora bien, si ése es el único reconocimiento significativo que ha obtenido alguien de su equipo en los últimos seis meses, ¿cuál es el tipo de desempeño esperado que el gerente insinúa al resto del grupo?

¿Cómo recuperarse rápidamente?

No es posible. Hizo una declaración y ahora debe vivir con ella por un tiempo.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Comience por preguntarse a sí mismo con seriedad cuáles son valores verdaderos y en dónde juega un papel su equipo.

1. Usted dice: Quiero que sean innovadores y previsores. Pero, ¿recompensa a los empleados que hacen lo que se les dice y no causan problemas?

2. Usted dice: Si no están de acuerdo con la manera en que pedí que se hicieran las cosas, díganlo y lo solucionaremos. Pero, ¿en cada una de las escasas ocasiones en que esto sucede contesta con una paciente respuesta acerca de por qué la forma en la que usted hace las cosas es la mejor manera de hacerlas?

3. Usted dice: Quiero que tomen la iniciativa. Pero, ¿los reprende cada vez que hacen algo que su jefe pone en entredicho?

Ahora supongamos que ya revisó sus valores y en realidad no contribuyen al desempeño sobresaliente y a la iniciativa intensa. ¿De veras quiere cambiar? ¿Tiene la voluntad de cambiar su enfoque y recompensar las conductas que producen desempeño sobresaliente. Si es así, siga estas sugerencias:

¡Error!Marcador no definido. Seleccione una conducta que apoye el desempeño que busca, una que los empleados no consideren muy peligrosa. Por ejemplo, es mejor no empezar con Quiero que me digan cuando crean que estoy equivocado. Su equipo de trabajo creerá que usted no es sincero, y con seguridad usted, en el fondo, no lo es. Empiece con algo como En realidad necesitamos nuevas ideas acerca del uso de la computación. Sé que algunos de ustedes han comentado el tema, así que, por favor, compartan sus ideas conmigo.

¡Error!Marcador no definido. Perciba de manera específica siempre que un empleado haga algo que usted sugirió. Si Virginia sugiere que emplee la hoja de cálculo para supervisar proyectos, haga saber de inmediato que lo percibió con un comentario como éste: Virginia, gracias por atender a mi solicitud de sugerencias para aprovechar de manera diferente la computadora. Háblame más de tu idea.

¡Error!Marcador no definido. No rechace lo que el empleado dice o hace, sin importa cuál sea su reacción inicial. Si usted dijo que quería más iniciativa y Simón se fue hasta el lado opuesto para obtenerlas, no lo reprenda. Hizo lo que usted quería. Señálelo y agradézcaselo. El problema es que no lo hizo en forma competente, y usted quiere comentar eso con él. Si ha rechazado la iniciativas importantes de su equipo durante años, la gente no lo hará de manera competente de inmediato. Ayúdelos a aprender cómo.

¡Error!Marcador no definido. Convierta en ejemplo a quien haga con éxito lo que usted pidió. Si la idea de Virginia es valiosa, asegúrese de que todos se enteren de que fue idea de ella y usted la aprueba. Si Simón aprendió después de su conversación y aporta una idea más práctica, asegúrese de que el equipo lo sepa. Procure que el equipo de trabajo obtenga el crédito, no usted.

¡Error!Marcador no definido. Cuando los empleados comiencen a considerarlo sincero y empiecen a hacer lo que se les pidió, seleccione otra conducta y deje en claro que es importante. Luego ponga en práctica las sugerencias anteriores. Es probable que descubra que, ahora que ya se demostró que su primera solicitud fue sincera, los empleados responderán con mayor rapidez y de manera positiva. Después de varias oportunidades exitosas en las que comprobarán que usted en verdad las toma en serio, podría declarar: Quiero que todos comiencen a decirme cuando crean que estoy equivocado. Además, procure contar con al menos algunos empleados que lo crean e intenten advertirlo de sus errores.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

Lo es sólo si... (y ese si es de gran magnitud). Si de manera rutinaria percibe, reconoce y premia el desempeño destacado, no hará daño dar reconocimiento ocasionalmente a un trabajador que no sea una estrella. Hay que asegurarse de que el equipo simpatiza con el individuo y tener la esperanza de que lo respetan. También debe estar seguro de que creen en lo que usted dice: el reconocimiento sin sustento es mucho peor que la falta de reconocimiento.

Un consejo hacia la administración sin errores:

¿Comprende a sus trabajadores, lo que cada uno de ellos aporta y sus puntos fuertes y débiles? ¿Para qué hacerse esa pregunta en el caso de un desempeño mediocre? Porque los diferentes empleados contribuyen de maneras diferentes. Tal vez Enrique no logre un gran desempeño de manera individual, pero tiene actitud positiva, voluntad de participar y auxiliar, deseo de trabajar en equipo... y todo eso es una contribución auténtica. Por otro lado, Alonso quizá obtenga un gran desempeño individual y saca de quicio a los otros integrantes del equipo, pero también representa una contribución auténtica.

La moraleja: cuanto mejor entienda las debilidades y las fortalezas de cada miembro del equipo de trabajo, más fácil será identificar a la persona que colabora y recompensarla por eso. Es posible asegurarle que cuánto más específico sea su conocimiento de las contribuciones de una persona, mayor será el afecto con el que esa persona atesore sí, atesore el reconocimiento.

2-9 El error: dar recompensas del tipo sólo uno gana

La situación: 	...Y termina usted su corto discurso sé que todos ustedes y yo estamos de acuerdo en felicitar al unísono y de manera calurosa a Rosario por haber recibido el título de Empleada del Mes en este departamento.

Todos aplauden.

Mientras conversa con Marcelo del Campo, escucha que Nancy García le dice a Elda Camino:

¿Qué hace de ella algo tan especial? Sé que trabaja bien, pero no es mejor que tú o yo. ¿Crees que tenga alguna relación con el jefe?

Eso ya es malo, pero antes de que Marcelo y usted termine su plática se acerca Rosario, y desea hablar con usted. Con cortesía concluye la conversación con Marcelo y atiende a Rosario:

Me hubiera gustado que me hablara de esto dice ella. Ahora todo el equipo se va a enojar conmigo, ¡y no es posible que realice mi trabajo sin la colaboración de ellos!

Entonces ella se da vuelta y se aleja.

¿En qué consiste el error?

Siempre que sólo un trabajador obtiene un premio o un reconocimiento, se establece una mayoría de perdedores. De vez en cuando, un individuo alcanza tantos logros que nadie podría disputarles un reconocimiento. Pero no es muy frecuente. En cambio, el gerente debe seleccionar a una persona entre un grupo de buenos trabajadores, con la posibilidad real de que los otros se disgusten y su desempeño caiga.

Muchos gerentes solucionan el problema distribuyendo los premios. Haga lo posible porque todos reciban al menos un reconocimiento durante un lapso determinado. El asunto dejará de ser ¿Quién tiene el mejor desempeño? y se convertirá en ¿A quién le toca esta vez?

¿Cómo recuperarse rápidamente?

No es posible. Si se dejó arrastrar por el uso formal de premios del tipo sólo uno gana, ya estableció antecedentes y creó expectativas en su equipo de trabajo. Una vez otorgado el premio, otorgado está. No es posible dar marcha atrás.

Lo que puede hacer es cambiar de inmediato a una manera efectiva de dar reconocimiento y premiar al grupo.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

¡Error!Marcador no definido. En primer lugar, reconozca el buen desempeño cuando suceda. No espere los periodos de premiación. Los empleados (como los gerentes) en ocasiones disfrutan del reconocimiento pleno y rápido. Sin embargo, en forma cotidiana lo que en realidad aprecian es saber que su gerente percibe y estima su trabajo. Dan valor a un palabra oportuna, una nota de agradecimiento y otros pequeños detalles que indican que usted está atento.

¡Error!Marcador no definido. Estimule a los empleados a reconocer el desempeño de los demás. El reconocimiento posee tanto significado, y a veces más, si proviene de un igual en lugar de un gerente. (Por supuesto dar ambos es mejor.) Probablemente no quiera convertirlo en un programa; sin embargo, propicie a sus trabajadores a reconocerse entre ellos. Más tarde, cuando escuche que un empleado señala que otro llevó a cabo un buen trabajo y se lo agradece, usted tendrá un reconocimiento prefabricado.

¡Error!Marcador no definido. Establezca o propicie el establecimiento en la empresa de programas que reconozcan a alguien cuando alcanzó o excedió un determinado estándar. ¿Está familiarizado con las formas de reconocimiento escolar? Si lo está, ya sabe de este manera de reconocer. Si se alcanza cierto desempeño, se obtiene un broche o una especie de certificado. O tal vez un letrero para el auto: Mi hijo está en la lista de honor de su escuela. En ambos casos, no hay límite el número de individuos con el reconocimiento.

Hay individuos que se concentran en ganar: son los primeros y nada más importa. No haga un programa de reconocimientos para ellos. En vez de eso, establezca uno para individuos que creen en fijar sus propias metas y alcanzarlas. A ellos no les importa mucho si tienen el porcentaje de errores más bajo de la empresa, sino el hecho de que su tasa sea inferior al uno por ciento. Además, el que usted lo reconozca y se los agradezca.

Puede crear sistemas similares, aunque no formen parte de la política de la empresa. Quizá cree un Círculo de Honor. Cada mes o cada trimestre, todos los empleados que alcanzaron un cierto estándar tal vez uno que el equipo de trabajo estableció se incluyen en el Círculo. Quizá los ganadores obtengan una taza o una comida. Tal vez esa persona se encargue de asesorar a uno o más trabajadores que no entraron al Círculo para que el siguiente trimestre lo logren. Si eso no le parece adecuado, elabore su propio sistema. Sin embargo, no lo convierta en una competencia.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

Como indica la sección ¿En qué consiste el error?, este tipo de situaciones es apropiada para un trabajador estrella, alguien con quien los demás empleados se reconozcan. A veces hay que proponer candidatos para premios con el fin de que sus trabajadores compartan el crédito. Si lo hace así, deje en claro al equipo la razón por la que lo hace. Tal vez el equipo de trabajo decida quién será el candidato (sus razones quizá lo sorprendan.)

Sin embargo, no recurra a ese tipo de premios hasta estar seguro que usted y el equipo de trabajo percibieron todo el buen trabajo realizado. Eso es lo importante; los premios como el de Empleado el Trimestre son tan sólo un gesto.

Un consejo hacia la administración sin errores:

A menos de que se encuentre en una situación muy peculiar, usted no querrá que sus empleados compitan uno con el otro. Los premios del tipo sólo uno gana hacen eso. En lugar de propiciar la cooperación, inducen con facilidad a los empleados a guardarse información y a la falta de colaboración entre ellos. (¿Para qué doy mi ayuda? Eso sólo hará que el otro quede bien y yo no ganaré nada.)

Si tiene que tomar parte en los premios Empleado del Trimestre, hágalo. Y asegúrese de que sus empleados reciban al menos una parte del crédito. No conceda demasiada fe a este tipo de premios. Invierta tiempo y atención en le reconocimiento diario y formal que consiste en percibir y señalar los buenos desempeños en el momento mismo. Si tiene la intención de crear un tipo de premios como el del Círculo de Honor que cualquiera puede ganar, ya tiene cimientos sólidos para hacerlo.

Una última observación. Muchas empresas imponen una cantidad muy estricta de personas para las formas más apropiadas de reconocimiento: los premios por desempeño. Se supone es práctico para alguien el hecho de que usted limite de manera estricta el número de calificaciones altas. ¡Qué responsabilidad! Lo que usted quiere hacer en realidad es definir un desempeño sobresaliente, uno que exija compromiso para alcanzarse y luego hacer todo lo posible para que todo el mundo lo alcance. Entonces diría: Claro, mi gente se coloca en un nivel normal: se ubica en el nivel de Desempeño Destacado.

2-10 El error: esperar la evaluación anual para mejorar el desempeño

La situación: 	Está bien, Malena, ya es hora de tu evaluación anual de desempeño. Déjame preguntarte: ¿Cómo te sientes respecto a tu desempeño?

Me siento muy bien al respecto. He terminado a tiempo la mayor parte de mis proyectos, ¿verdad?

Así es, y quiero que sepas que te lo agradezco. También he percibido que tus resúmenes son más concisos y directos, además que hay menos faltas de ortografía.

Sí, me he ocupado de esos problemas responde Malena y me alegra haber mejorado.

Por otra parte, te pedí rehacer algunos informes debido a que no investigaste tanto como era necesario.

Lo siento. Sin embargo, me preocupé por ello. ¿No lo hice mejor después?

No lo he percibido, pero te prometo que pondré especial atención a los próximos y entonces te diré. Además, hay otra cosa: varias veces has estado ausente de tu lugar de trabajo en las últimas semanas. Debo estar seguro de que empleas el tiempo en tu trabajo.

Casi siempre fue a causa del proyecto Retro contesta Malena. Ya no va a ser así por mucho tiempo.

Qué bueno. Muy bien, veamos... Si sumamos los aspectos positivos y los negativos, me parece que obtenemos lo mismo que el año pasado. ¿Te parece justo?

Malena hace una pausa, y luego responde:

Sí, claro.

¿En qué consiste el error?

Relea la conversación con Malena. Claro que está muy sintetizada, pero contiene buena parte de lo que aprendió en sus cursos de capacitación en cuanto a la evaluación de desempeño. El gerente le dio a Malena un buen número de oportunidades para que hablara, además de que comenzó con dos aspectos positivos. Presentó lo negativo sin juzgar y también le dio oportunidades de comentarlo. Luego terminó con la calificación, que ella aceptó.

Ahora bien, ¿cuál debe ser el resultado? Con toda probabilidad, Malena seguirá haciendo resúmenes concisos y gramaticalmente correctos. Hará mejores investigaciones, pero no está segura de obtener mucha ayuda de su gerente al respecto. Seguirá ausentándose de su área de trabajo, por cualquier razón, hasta que el gerente diga algo. Además, se decepcionará de su calificación, pues cree que había mejorado respecto al año anterior.

¿Cuánto desempeño se mejoró? Ninguno.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

No hay manera, y no pierda tiempo en intentarlo. Las evaluaciones anuales de desempeño son ritos que a casi nadie satisfacen, pero casi todas las empresas las exigen. No mejoran el desempeño y no fueron diseñadas para hacerlo de manera periódica. Por lo tanto, haga lo que su empresa le exige como revisión y de manera escrupulosa, pero dependa de otros medios para obtener mejoras auténticas del desempeño.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

¡Error!Marcador no definido. Cuando perciba un buen desempeño, reconózcalo en ese preciso momento. Esperar el ciclo de reconocimientos para decirle a alguien que hace un buen trabajo no funciona, salvo como un resumen de los pequeños reconocimientos que dio a través del año. Perciba y señale el buen trabajo siempre que suceda.

¡Error!Marcador no definido. Opóngase al desempeño mediocre al instante. En este caso el gerente tuvo que haber trabajado con Malena en forma constante para mejorar sus resúmenes y sus capacidades de investigación. Si le preocupaba que ella se ausentara demasiado de su área de trabajo, le hubiera llamado la atención en cuanto empezó a preocuparse. De esa manera, tanto él como ella habrían sabido de manera específica dónde hay problemas y los progresos que ella hace por superarlos.

¡Error!Marcador no definido. Aproveche la evaluación anual como un resumen expedito de lo que su empleado ya sabe, conceda la calificación adecuada y tómela como punto de referencia. Supongamos que el gerente de Malena haya reconocido el buen desempeño y enfrentado las ocasiones de mediocridad a lo largo del año. Ésta es la forma en que sonaría una evaluación adecuada:

Muy bien, Malena, es hora de tu evaluación de desempeño anual. Creo que has sido una colaboradora valiosa durante el año pasado. ¿Te lo he dicho?

Sí, de verdad lo ha hecho. Me siento bien cuando lo hace.

Qué bueno. Ése era el objetivo. Sin embargo, ¿estamos de acuerdo en que hemos tenido algunos problemas? Según entiendo, ya eres capaz de hacer realizar resúmenes sin problemas y ahora llevas a cabo mejores investigaciones. ¿Estás de acuerdo?

Sí responde Malena. Creo que he mejorado mis investigaciones y mi siguiente informe lo demostrará.

¡Estupendo! Ahora bien, el año pasado obtuviste una calificación arriba de Satisfactorio. ¿Crees que has mejorado tanto como para merecer la calificación de Sobresaliente?

Malena hace una pausa y luego sacude la cabeza:

Si quiere concederme una, siéntase en libertad de hacerlo, pero me parece que debo trabajar más en la investigación para merecerla. Califique como arriba de Satisfactorio en otra ocasión, pero si mejoro mis investigaciones el año entrante esperaré un Sobresaliente.

Asiente, se levanta y estrecha la mano.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

No se trata de estar bien o mal. Si espera que aun las mejores evaluaciones anuales mejoren el desempeño, con seguridad se decepcionará.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Algunos gerentes piden información a sus empleados para la evaluación anual. Algunos llegan tan lejos como solicitarles que escriban en detalle y sugieran la calificación que obtuvieron. Eso no resuelve el problema básico, pero al menos saca a relucir algunos aspectos específicos.

Una advertencia: por lo general hay una correlación inversa entre la experiencia de los trabajadores y la calificación que se asignan. Los trabajadores realmente buenos suelen ser muy exigentes consigo mismos; perciben de manera muy clara cuando no logran sus objetivos. Los trabajadores malos, por otra parte, tienen una visión y metas estrechas; saben el trabajo que les costó lograr lo que obtuvieron. Por lo tanto un trabajador excelente quizá se otorgue a sí mismo una calificación aun menor que la que un trabajador mediocre se asigna. Esto no significa que deba usar las autoevaluaciones. Sólo que se prepare a equilibrarlas para reflejar el desempeño como usted lo percibe.

Una nota final. Muchas empresas ensayan una calificación de 360º, en la que cada individuo recibe una nota de su jefe, sus semejantes y los subordinados. Quizá sea una mejora o quizá no lo sea, pero debe saber una de las características de esa manera de calificar. Por lo general, se obtendrán las mejores calificaciones de sus empleados, las siguientes en magnitud de su jefe y las más bajas de sus semejantes.

2-11 El error: no recurrir a la competencia adecuada con otros grupos como factor de motivación

La situación: 	Jefe, me parece que necesitamos establecer una especie de competencia entre nosotros y las unidades A y B dijo Samuel, con énfasis. No tiene que ser algo muy complicado, pero creo es posible que nosotros alcancemos mayor producción.

No estoy de acuerdo, Samuel. Después de todo es de esperar que seamos una familia feliz, por lo que no me parece adecuada la competencia entre nosotros.

Ah, vamos. Sería bueno para nosotros estar a la expectativa. Creo que en cualquier momento tenemos de la capacidad de ser mejores que A y B, pero es necesario tener un motivo.

No es lo apropiado. Todo el mundo sabe lo que lo que se supone que debe realizar, y yo espero que cada quien haga lo mejor que pueda. Competir nos distraería. Sin embargo, gracias por compartir tu idea.

¿En qué consiste el error?

La competencia apropiada tal vez sí incremente el desempeño del equipo. Al negarse a que su grupo compita, el gerente le da la espalda a un posible un estímulo positivo. Todo esto sugiere que las circunstancias son adecuadas para la competencia. Más abajo, en la segunda sección veremos lo que se necesita para ello.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Por fortuna, es posible recuperarse con rapidez. Espere una cuantas horas y busque a Samuel. Dígale que ha estado pensando en lo que dijo y que su respuesta fue precipitada. Pídale que de nuevo se reúna con usted para comentar la idea.

¿Qué hacer entonces? Vea la siguiente sección.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Cuando se cuente con las siguientes condiciones, usted debería considerar la competencia amigable con otros grupos:

¡Error!Marcador no definido. Ninguno de los grupos participantes debe depender del otro como proveedor o tener al otro de cliente. Cuando las unidades de trabajo tienen una relación cliente-proveedor entre sí, no importa en cuál de los lados esté usted, forman parte de un mismo proceso. Deben cooperar para que el proceso se lleve a cabo con eficacia. Si los grupos compiten entre ellos, quizá uno se sienta tentado a cooperar un poco menos como un auxiliar para ganar terreno en la competencia.

En este caso, las tres unidades trabajan de manera independiente. Ninguna de ellas es parte del proceso de las otras. Con probabilidad la competencia será efectiva.

¡Error!Marcador no definido. La mayoría de los empleados que participan en los grupos tienen al menos voluntad de darle la oportunidad a la competencia. Por una gran cantidad de motivos, tal vez los trabajadores estén temerosos de competir. Quizá estén inseguros de sus capacidades o teman que los otros grupos se aprovechen de ellos. Como el gerente al principio de este caso, simple y sencillamente pensarían que está mal que dos equipos de una misma empresa compitan. O quizá crean que se trata de otra preocupación más, además una innecesaria.

Si una parte de los trabajadores no desea competir, lo mejor probablemente será por el memento dejar el asunto en paz. Si otros que sí desean competir se ofrecen a convencerlos, deje que lo intenten. Entonces regrese a la idea. Si la mayoría de los integrantes del equipo al menos desea darle la oportunidad, vale la pena competir.

¡Error!Marcador no definido. Los grupos deben emprender la competencia en forma amigable. Desde luego, usted no es capaz de asegurar esto hasta que se dé la situación. Si observa que algunos de sus trabajadores blanden un hacha o quieren ganar una discusión, sea cauteloso. La competencia rabiosa distrae mucho. Aún más, es capaz de dañar seriamente la productividad, pues los individuos encuentran atajos para modificar las estadísticas y hacer que su grupo se vea bien. Nadie ha descubierto todavía un sistema de medición, en especial si se necesita como base de una competencia seria, del que los trabajadores y los gerentes no encuentren una manera de alterar si cuentan con suficiente estímulo.

Sin embargo, si la competencia no pasa de fanfarronadas, o quizá un almuerzo, con probabilidad los trabajadores le dedicarán la cantidad justa de energía. Además, no le dañará establecer la competencia con los gerentes de los otros grupos, por lo que usted también tendrá una carga adicional.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

Por supuesto que sí. Si no se establecen las tres condiciones que se indicaron más arriba, con probabilidad la competencia será más dañina que benéfica. Siga adelante y deseche el proyecto sin remordimientos. Sin embargo, manténgala viva en algún rincón; las cosas quizá cambien y la competencia sea viable.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Cada gerente necesita saber cuándo optar por la competencia y cuándo reforzar la cooperación. Ninguna funciona durante todo el tiempo.

Recuerde que el elemento crítico es el flujo del trabajo. Ni los individuos ni las unidades dentro del mismo flujo de trabajo deben competir nunca, simple y sencillamente porque daría un motivo para alterar el flujo para parecer mejor.

Sin embargo, tal vez el punto importante que hay que tener presente es lo que sucede durante la competencia feroz. Tal vez estén en juego trabajos o ascensos. En estas circunstancias, una respuesta de los gerentes y los trabajadores que juega con el sistema para alterar números y parecer mejor es perfectamente racional. Con frecuencia los mejores jugadores, no los mejores trabajadores, ganan. No se engañe con que eso es una pandilla de tramposos; aquí no sucedería. Ofrezca una diferencia muy amplia entre ganar y perder y sí sucederá allí.


Capítulo 3
 101 Errores más comunes de los gerentes

CAPÍTULO 3

ERRORES AL ASIGNAR TAREAS

Contenido

3-1 El error: asignar tareas que no son claras

La situación: 	Daniel, ¿qué hiciste? Te pedí hace un par de semanas que pusieras en claro estos cálculos de precios. No dije que quería una presentación hecha y derecha sobre posiciones, servicio al cliente y competencia en el mercado. ¿Cómo transformaste una tarea tan sencilla en algo tan desproporcionado?

Hice lo que pensé que quería, señor Vargas. Me dijo que iba a tener una presentación esta semana y que quería dar la impresión de saber muy bien lo que se decía al hablar de políticas de precios. Sólo quise asegurarme que abarcaba todos los factores que se toman en consideración en la fijación de precios, en caso de que surgiera algo respecto a la razón por la que tenemos nuestros precios. ¿Cómo iba a saber la diferencia?

¿En qué consiste el error?

En este caso es muy evidente que Daniel invirtió mucho tiempo en reunir la información que usted quería o necesitaba. En otra ocasión el trabajo inútil tal vez no sea el problema, sino que usted terminará sin la información o un producto que necesitaba porque no fue claro al asignar tareas. En cualquier caso, el uso de su personal fue ineficiente y no obtuvo lo que necesitaba.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Si se trataba de una tarea tan sencilla como usted pensaba y aún cuenta con uno o dos días antes de la importante presentación, pida a Daniel que la lleve a cabo. Sin embargo, esta vez haga su solicitud un poco diferente.

Daniel, me parece que hay dos o tres maneras diferentes de calcular precios, según los productos y los servicios que vendemos. ¿Puedes revisar los números y señalar cuáles son nuestros precios principales y cómo difieren de una línea de productos a otra? En algún momento, más tarde, quizá quiera considerar si en realidad necesitamos diferentes sistemas de precios, pero ahora sólo quiero entenderlos.

Contestó algunas de las mismas preguntas, pero también dio un paso adicional. Limitó el problema. Es necesario que diga a Daniel lo que usted no necesita saber, así como lo que necesita. Ahora está en una posición mucho más adecuada para concentrarse en la respuesta.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Siempre que asigne una tarea, siga estos cuatro pasos:

Primero, establezca el problema. Daniel, debo hacer una presentación sobre precios en un par de semanas y no le hallo sentido a estos cómputos. ¿Sería posible que traduzcas estos métodos de precios a un lenguaje accesible?

Luego, identifique el producto que busca. El producto quizá sea un informe, una explicación, un juego de tarjetas con aclaraciones o incluso un solo número (como el valor en efectivo de sus recursos de capital o el número de personas que espera contratar en los próximos seis meses.) Sea tan claro como sea posible acerca de lo que espera.

Necesito unos cuantos párrafos que expliquen cuáles son nuestros enfoques de precios (como por unidad o por hora) y qué productos y servicios manejan qué enfoque. Si hay un patrón evidente por el cual tales productos se ajustan a tales métodos, explícalo también.

En seguida, limite su solicitud. Como en el ejemplo anterior, explique a Daniel lo que no necesita (como un análisis para verificar si las políticas de precios son consistentes con las líneas de productos.) Desde luego, no es posible que dé a Daniel una lista exhaustiva de todo lo que busca. Sin embargo, tómese algunos segundos antes de hablar con Daniel para determinar la manera en que se verá su solicitud desde el otro lado. Como trabajador talentoso y ambicioso, ¿qué rutas relacionadas estaría usted tentado a seguir? Si algunas de esa rutas son callejones sin salida, es importante que Daniel las conozca y no caiga en ellas.

Finalmente, antes de terminar su plática con Daniel, pregúntele qué espera entregarle y cuándo. Tal vez parezca que insiste en la tarea, pero es importante comprobar que se comunicó de manera clara y que se entendió en qué consiste. Después de un lapso, será posible eliminar este paso con algunos trabajadores. Sin embargo, en tanto se concentra en hacer más claras y definitivas las tareas que asigna, preguntar a los empleados lo que entendieron es una manera de obtener retroalimentación muy útil.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

Por supuesto. En ocasiones no sabrá con exactitud lo que busca. Sabrá que algo está mal en alguna parte, simple y sencillamente algo le parecerá raro sin identificar en realidad dónde o por qué. En tales casos, las tareas asignadas serán por necesidad más ambiguas.

Daniel, estos métodos de poner precios me resultan extraños. No encuentro la razón, pero al parecer hacemos una cosa en unos productos y otra diferente para cosas muy cercanas. No estoy seguro de ser capaz de explicar las diferencias al director o a los clientes. ¿Quieres ver si les hallas el sentido?

Si todo lo que tiene es información incompleta o una sensación vaga de que algo está mal, lo mejor es dar instrucciones provisionales. Sin embargo, no es la manera más eficaz de enfrentarse a las situaciones cotidianas.

Un consejo hacia la administración sin errores:

A veces los empleados tampoco son muy eficaces al proporcionar información a los gerentes. ¿Cuántas veces ha ido alguien a su oficina para enfrascarse en una larga y detallada explicación de algo y usted ni siquiera está seguro de cuál es el tema? Todos tenemos la tendencia a hablar (y a escribir) como si supusiéramos que la otra persona ya conoce el tema tan bien como nosotros.

Cuando se trata de un empleado que empieza las conversaciones o las cartas por la mitad en vez del principio, haga que se ponga en el lugar del interlocutor o el lector. Asegúrese de responder todas las preguntas básicas que se hace un periodista: ¿quién, qué, cuándo, dónde, por qué, cómo? Una fórmula tan sencilla despeja muchas dudas.

3-2 El error: delegar siempre tareas a unos cuantos trabajadores

La situación: 	Paco, necesito ayuda en esta encuesta de clientes. Por favor, revisa la propaganda del tema para detectar el tipo de preguntas que proporcionan la retroalimentación más útil.

Un momento objeta Paco. Silvia no ha hecho otra cosa que esperar las dos últimas semanas una llamada relacionada con las cuentas a su cargo. Tiene mucho tiempo disponible. Estas tareas especiales siempre nos tocan a Julio y a mí. ¿Por qué no recurrir también a otras personas?

¿En qué consiste el error?

Se generan problemas al asignar tareas a un par de empleados una y otra vez. En primer lugar, hay la posibilidad de quemar a sus mejores trabajadores. Todos los integrantes del equipo saben quién trabaja y quién no. Los buenos empleados desean retos, pero sienten resentimiento por aquellos que no asumen su parte de la carga de trabajo.

En segundo lugar, sus trabajadores mediocres, aquellos que no reciben muchas tareas nuevas, no buscan la ocasión de incrementar sus capacidades y ni la oportunidad de demostrar aquello de lo que son capaces. Algunas personas tardan más que otras para adquirir nuevos conocimientos; si se centra sólo en los que aprenden con rapidez, elimina las oportunidades de crecer de los otros.

Por último, se priva usted mismo de la oportunidad de comprobar las capacidades de su personal y de enfrentar de manera productiva a los trabajadores problema que pudiera tener.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Responda de inmediato a la objeción de Paco. Quizá tenga razón y deba pedir a Silvia, o algún otro integrante del equipo que ha sido subutilizado, que realice la investigación. En particular, en un proyecto como éste no será fatal si se pierde un poco de tiempo mientras Silvia revisa el material para familiarizarse con las fuentes y el contexto de la investigación.

Tal vez este proyecto exija capacidades con las que no cuentan los otros integrantes del equipo. Considere la posibilidad de que Silvia auxilie a Paco en la investigación. Él es capaz de identificar posibles fuentes y decir a Silvia cómo localizarlas, después ella revisaría la información y resumiría sus hallazgos y, por último, ambos harían las recomendaciones para cambiar el cuestionario de satisfacción del cliente.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	Revise las tareas asignadas a todos los integrantes de su equipo. Detecte si hay desequilibrio en las tareas asignadas. ¿La mayoría de sus empleados posee el mismo nivel o cuenta con una combinación de especialistas técnicos y personal de apoyo de varios niveles? De acuerdo con las diferentes capacidades y niveles, ¿son razonables las diferencias de carga de trabajo?, ¿viene sobrecargando de trabajo a sus mejores empleados, en tanto que los empleados menos capaces o productivos permanecen con pocas tareas?

Aun si la cantidad de trabajo asignado a cada integrante del personal es casi igual, ¿qué sucede con las dificultades de ese trabajo? ¿Sólo una cuantas personas se encargan de las tareas difíciles o todos los trabajadores del mismo nivel tienen más o menos la misma mezcla de tareas difíciles y trabajo de rutina?

¿Qué sucede con las tareas nuevas o especiales? ¿Hay empleados a los que una y otra vez solicita un poco más? ¿Distribuye las tareas esporádicas entre las mismas personas? Es más difícil hacer un seguimiento de estas tareas ocasionales. Quizá crea usted que es justo, pero cuando se siente a examinar y hacer una lista de los extras de los últimos meses, es muy probable que descubra se asignaron a unos cuantos escogidos.

·	Establezca un sistema de distribución de tareas. Si la mayoría de su personal lleva a cabo el mismo trabajo, establezca una lista de empleados para rotar las nuevas tareas según surjan. Por ejemplo, en una oficina en la que casi todos procesan recibos de pago, es probable asignar tareas de conciliación a todos de manera alternada. Haga del conocimiento del personal qué piensa hacer y cómo se darán las tareas.

Revisé nuestro trabajo en curso y decidí establecer un nuevo sistema para el trabajo adicional que surja. De ahora en adelante, voy a colocar una juego de carpetas con el nombre de cada quien y en el centro de la oficina. Cuando llegue una nueva tarea, las incluiré por turnos en las carpetas correspondientes, primero a Paco, luego a Silvia, después a Julio, en seguida a Fidel... y así hasta que lleguemos de nuevo a Paco. De esa manera, todos tendrán oportunidad de trabajar con problemas de diferentes clases y conocerlos, con lo que se incrementará su experiencia.

Apéguese al sistema. ¡No haga trampa! Si llega una tarea que hubiera asignado a Paco pero le tocó el turno a Fidel, ¡désela a Fidel! Claro que es tentador asignarla a Paco. Sabe que la hará, y sin molestarlo a usted, pero eso no contribuirá a mejorar a Fidel y no será capaz de percibir su propio desempeño.

Si el trabajo de cada uno de sus empleados es especializado, de tal modo que sólo una o dos personas tienen la especialización para resolver problemas de tipo específico, la distribución de tareas no es tan sencilla.

1.	Haga una lista de las aptitudes de cada empleado e identifique también los conocimientos que podrían adquirir en dado caso.

2.	Elabore un sistema de rotación como el que se describió más arriba, hasta donde sea posible y de acuerdo con la especialización de su personal.

3.	Identifique las oportunidades de capacitación cruzada. Es una práctica prudente de administración permitir que su personal conozca un poco de cualquier área de especialización. Revise las características y la capacitación de su personal y detecte qué áreas son capaces de asimilar de manera eficaz. Bien valen la inversión si es necesaria la capacitación o la educación; las ventajas serán  tener un sistema de respaldo y la posibilidad de distribuir el trabajo más equitativamente.

·	Haga lo necesario para corregir los malos desempeños. Si con frecuencia delega tareas a las mismas personas porque no hay en su personal otros individuos en quienes tenga la confianza de harán bien el trabajo, entonces estará eludiendo el problema y no lo solucionará. Permitir que persistan los problemas de desempeño no sólo da como resultado el deterioro futuro del desempeño malo de un empleado, sino que estimula el resentimiento de los otros y la sensación de que se abusa de ellos. Para enfrentar de manera eficaz del desempeño deficiente, siga estos pasos:

1.	Identifique qué deberes realiza en forma satisfactoria quien tiene desempeño malo y en cuáles otras áreas necesita trabajar.

2.	Aconseje a la persona con desempeño insuficiente. El caso 3-2 ofrece algunos consejos sobre la manera de sostener una conversación sobre desempeño.

3.	Determine si su empleado necesita capacitación adicional para un desempeño adecuado o si sería mejor que trabajase con alguien de mayor experiencia que lo asesore en las tareas en las que es deficiente.

4.	Establezca un plan de mejoramiento con su empleado. Identifique lo que es necesario mejorar y en qué lapso se debe observar el progreso.

5.	Haga un seguimiento del desempeño del empleado. Si logra mejoras, no olvide felicitarlo por sus resultados y estimúlelo a seguir trabajando bien. Si persiste en el desempeño insatisfactorio, coméntele las opciones de continuar en su puesto. Tal vez tenga la posibilidad de asignarle otro trabajo que es capaz de desempeñar (quizá con un salario menor) o quizá la alternativa sea el despido.

6.	Si es necesaria una nueva asignación o el despido, consulte con el departamento de recursos humanos para conocer el procedimiento específico que su empresa sigue en esos casos.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

Nunca es una buena práctica delegar tareas de manera habitual a los mismos empleados una y otra vez. Sin embargo, habrá ocasiones en las que el trabajo que surja esté relacionado con una área de especialización o tenga personal insuficiente, por lo que tendrá que recurrir a las personas disponibles aunque soporten una carga de trabajo superior a la habitual. Mientras se traten de trabajos ocasionales y no una práctica de rutina, sus empleados comprenderán y cooperarán con gusto. Cuando los empleados perciban un patrón establecido en el que algunas personas reciben la mayor parte de las tareas, mientras otros tienen una carga mucho más ligera, entonces habrá cometido un error de importancia.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Hay muchos empleos en los que la carga de trabajo no es igual todos los días. El trabajo aparece en paquetes o hay picos y valles en su distribución. Los empleados multifuncionales que son capaces de desempeñar diferentes tipos de tareas son una verdadera ventaja para enfrentar las fluctuaciones de cargas de trabajo. Los trabajadores que no se ocupan en un momento dado de sus tareas regulares estarían a disposición para colaborar con otros que están sobrecargados. A la inversa, cuando algún integrante del personal está de vacaciones o enfermo, tendrá en marcha un sistema preestablecido de respaldos.

Siempre y cuando un empleado cuente con la oportunidad ocasional de recurrir al espectro completo de sus capacidades, encontrará que casi siempre es una ventaja ampliar el conocimiento y las capacidades en toda su oficina.

3-3 El error: Dejar para usted el trabajo más demandante

La situación: 	Benjamín está por poner punto final a una junta.

Muy bien. ¿Todo el mundo entiende lo que tiene que hacer?

Claro contesta Clara; pero, ¿quién va a integrar las partes del informe para concluirlo?

Yo lo haré contesta Benjamín. Estoy más familiarizado que cualquier otro con esa operación, por lo que soy capaz de hacerlo más rápidamente que cualquier otro.

¡Vaya! exclama Víctor. Ésa es la única parte interesante de todo el proyecto. ¡A nosotros sólo nos corresponde el trabajo engorroso!

¿En qué consiste el error?

¿Por qué muchos de nosotros fuimos ascendidos a gerentes? En parte porque fuimos reconocidos como expertos en nuestro campo, como auténticos controladores eficaces de la producción, contadores, procesadores de quejas o programadores. Desde el punto de vista de la administración superior, eso significa que entendemos nuestro negocio y somos capaces de evitar errores serios. También significa que somos capaces de revisar con inteligencia el trabajo de nuestro equipo y de capacitar a los nuevos integrantes.

Es bueno que los gerentes sean expertos técnicos. Por desgracia, eso también implica una tentación fatal: la tentación de realizar el trabajo en lugar de delegarlo a nuestro equipo. Muchos gerentes aprenden que hay que delegar la mayor parte del trabajo; de no hacerlo, no se concluiría. La tentación se convierte luego en delegar todo, menos lo más difícil e interesante. Como Benjamín, justificamos el conservarlo por poseer mayor experiencia técnica... o por no quererse estancar. Con frecuencia lo conservamos porque es interesante, porque es el tipo de trabajo que nos gusta hacer.

No importa la razón por la que se conserve el trabajo más interesante, está mal por al menos tres razones:

·	El trabajo de un gerente consiste en delegar todo el trabajo. Si eso no sucede, el gerente es en realidad el líder de un equipo o un trabajador especializado. Como pone de manifiesto este caso, hace que el gerente compita con el resto del equipo. Un gerente nunca debe, bajo ninguna circunstancia, competir con las personas a su cargo. Punto. Los trabajadores lo resienten cuando pasa, pues tienen el destino en contra. (En ocasiones sus jefes conservan para sí el trabajo más interesante? Si es así, ¿cómo se siente al respecto? Si le desilusiona y lo enfada, ¿espera que sus empleados reaccionen de manera diferente?)

·	Impide que sus empleados aprendan. Deténgase a meditar esto por un instante. Usted quiere empleados muy competentes y con gran motivación. Eso significa que quiere subordinados que constantemente aprendan, pues los trabajadores competentes y motivados siempre desean aprender. Desean incrementar sus capacidades, y no lo lograrán a menos de que tengan la oportunidad de enfrentar un trabajo diferente, más difícil y exigente. Cuando usted conserva el trabajo más demandante, ¿qué les hace? Los descalifica. Reduce la motivación. Algunos se darán por vencidos y se transformarán en trabajadores buenos, confiables y mediocres. Los que de verdad sean buenos buscarán otro lugar para trabajar. En cualquier caso, usted, el equipo y la empresa pierden.

·	Se limita a realizar trabajo técnico cuando debería llevar a cabo labores administrativas, lo que es muy diferente. He aquí un par de ejemplos:

1.	Usted quiere que sus trabajadores marchen en forma independiente, pero también debe capacitar a los nuevos empleados y los que presentan problemas. ¿Cómo será capaz de hacerlo si está atado a un proyecto? Aun cuando eso signifique que no le consume todo el tiempo, debe estar a disposición para apoyar a sus empleados.

2.	 Suponga que su jefe tiene un proyecto atractivo y usted desea realizarlo. Suponga además que participa en un proyecto de su equipo y que no ha capacitado a nadie para trabajar a ese nivel. Tiene dos opciones. Es posible llevar a cabo el proyecto de su jefe y abandonar el suyo, o realizar el suyo y permitir que alguien más se encargue del proyecto de mayor nivel. ¿Le gusta alguna de las opciones?

¿Cómo recuperarse rápidamente?

·	Si es la segunda vez que comete el error. Decida quién es el mejor empleado para llevar a cabo el trabajo, cítelo de manera individual y delégueselo. ¿Qué sucede si no tiene la seguridad de depender por completo y en forma eficaz de esa persona? Divídalo en partes y haga que la persona realice cada segmento y lo comente con usted. Así, si el proyecto es un informe (como en el ejemplo), solicite a la persona que primero realice un esquema y lo comente con usted. Entre los dos establezcan los cambios necesarios y asígnele el siguiente paso (tal vez escribir la primera y la segunda secciones). Revíselas, aplique lo cambios indispensables y siga de la misma manera. (Hay más ideas acerca de la forma de delegar tareas en otros casos de este capítulo.)

·	Si ha cometido con frecuencia este error. Si ya lleva cierto tiempo encargándose del trabajo más interesante y difícil, tal vez tenga la certeza de que nadie del equipo es competente para hacerlo. No es posible delegar tareas de repente y esperar que se realice sin su ayuda. Hay dos posibles métodos.

1.	Recurra al método de las partes, como se indica arriba, en el que se delega el trabajo en partes discretas y se asegura de que cada segmento se realiza en forma correcta.

2.	Es posible solicitar que uno o dos integrantes de su equipo trabajen con usted. Usted mantiene el control total, pero delega tantas tareas específicas como sea posible a la(s) persona(s) que colabora(n). Sin embargo, sea cauteloso de no darles el trabajo más sencillo. Otórgueles las tareas más difíciles que crea que son capaces de cumplir. Después de todo, usted supervisa el trabajo y tiene la oportunidad de ayudarlos a superar las equivocaciones que cometan.

Recuerde, no importa lo que haga, su meta es preparar a su equipo para enfrentar el trabajo más difícil con poca supervisión suya o ninguna.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Siga estos pasos:

Explique a todos sus empleados, así como a los nuevos integrantes de su equipo, que espera que todos lleguen al punto en el que sean capaces de realizar el trabajo más demandante de manera independiente. Si se creen capaces de hacerlo, será más sencillo asignarles tareas.

En realidad, es necesario empezar el proceso en una etapa anterior. Si pretende preparar tantos empleados como sea posible para encargarse del trabajo más difícil, necesita contratar empleados capaces de hacerlo. Por lo tanto, invierta todo el tiempo que requiera encontrar y contratar trabajadores eficaces.

Como hemos señalado muchas veces, debe propiciar un ambiente de confianza y aprendizaje. Usted sabe que ya no hay mucho que aprender cuando algo se repite, así que enfrente los errores recurrentes como problemas de desempeño. Sin embargo, el primer error siempre es una oportunidad para aprender, y nadie recibe críticas por ello.

Recuerde que contará con una gama de capacidades en su equipo, no importa el trabajo que cueste preparar a cada uno de ellos. Algunos empleados realizarán mejor algún tipo de trabajo que otro; por ejemplo, uno tendrá la capacidad de batallar con números mientras que otro redactará con eficiencia. Usted quiere que todos los empleados se perfeccionen, pero no desea obligar a los individuos a trabajar en cosas en las que no son buenos (y que con probabilidad no les gustan precisamente por eso). Si desea estimularlos a corregir sus debilidades, debe concederles oportunidades de hacerlo.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

Debe conservar para sí el trabajo más demandante si

1.	La mayoría de los integrantes del equipo son nuevos o no están capacitados y el trabajo es urgente. (Si debe recurrir seguido a esa razón, necesita reevaluar cuáles son en realidad sus metas.)

2.	Todas las personas capaces de realizar el trabajo demandante están ocupadas con sus propias tareas difíciles. (¿Qué pasa si están ocupados con tareas rutinarias? La mayor parte de las veces usted se encarga de las labores rutinarias para que ellos realicen más y más tareas demandantes.)

Un consejo hacia la administración sin errores:

¿Qué sucede si usted se hace cargo de un equipo cuyo gerente anterior conservaba para sí el trabajo más interesante? Tiene ante sí un problema doble. En primer lugar, los empleados no saben cómo realizar el trabajo exigente. En segundo, ellos piensan que se trata de trabajo del gerente y quizá resientan el hecho de que trate de asignárselos. ¿Cómo cambiar la situación? Con paciencia. Aplique todas las sugerencias de este caso. No exagere o trate de obligar a los empleados. Sin embargo, insista en ello, reconozca el empleado que acepta el trabajo difícil y después vuelva hacerlo si lo realizó bien. Un aspecto psicológico básico está de su lado: la mayoría de nosotros prefiere el trabajo complicado. Sólo tómese su tiempo, siga dando estímulos y espere a que surja el deseo natural de los empleados por el trabajo demandante.

3-4 El error: Delegar sin control

La situación: 	Lleva varios días esperando impaciente la aportación de Bruno para el informe trimestral. Desesperado, y ya muy enojado, finalmente una tarde se acerca a él en el pasillo:

Aún espero tu informe de logros comienza usted.

Un momento interrumpe Bruno, también enfadado; terminé el informe hace una semana y lo mandé a la dirección. ¿No recibió usted una copia?

No, no recibí ninguna. Nunca te dije que lo enviaras a la dirección sin que yo lo viera. ¿Acaso no sabes que el director es muy quisquilloso con los informes? De ellos obtiene los datos para las juntas directivas... y ahora pasaste por encima de mí y enviaste algo que yo nunca vi.

Ahora Bruno está preocupado. Sabe que no llevó a cabo la tarea en la forma en que usted quería, pero no sabe bien qué salió mal.

Verá, señor, hice lo que pensé que usted quería que hiciera. Creí que me hacía responsable del informe. Si no era así, debió decirme.

¿En qué consiste el error?

Por supuesto, la delegación de tareas y de autoridad a Bruno fue fallida, pues le faltó imponer controles a la delegación; por ello fracasó la comunicación y se sacó de quicio a un empleado valioso. Sin embargo, las consecuencia pudieron ser peores. Imagine que se hubiera tratado de una delegación de tareas crítica y Bruno fuera un trabajador menos aplicado.

1.	¿Qué habría pasado si hubiese solicitado a Bruno que se pusiera en contacto con representantes de otra empresa para explorar las posibilidades de contratar servicios de apoyo y que, en vez de ello, hubiera negociado un contrato?

2.	¿Qué habría pasado si le hubiera solicitado un presupuesto de precios de una nueva pieza de maquinaria que podría adquirir de un determinado proveedor y él se comprometiera con alguien más?

En estos casos, lo que se encargó a Bruno tuvo que ser muy claro. Sin embargo, si él no conocía los límites de su autoridad o usted no estableció controles para asegurarse de que en el momento determinado él hiciera lo que se le solicitó y sólo lo que se le solicitó, entonces usted está en un aprieto serio.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Puesto que el informe de Bruno ya se envió a la oficina del director, no hay mucho que hacer para corregir este problema. A lo más que podría comprometerse sería a una revisión extemporánea, con la esperanza de detectar los descuidos de peso. Sin embargo, si en el futuro delega autoridad sin imponer límites adecuados, hay la posibilidad de aclarar la situación aunque la delegación ya haya sido concedida.

El problema de no establecer límites al mismo tiempo que se delegan tareas consiste en que no siempre será posible imponer controles efectivos más tarde. En el ejemplo, el no aclarar a Bruno que el informe debería pasar primero por usted quizá tenga solución (al menos, antes de que lo envíe), al igual que usted sería capaz de corregir por lo común la falta de prioridades claras. Sin embargo, si pidió a Bruno que examinara algunas opciones, pero le dice con claridad hasta dónde examinar, tal vez rápidamente se exceda a sí mismo y a la empresa. En ese caso, no hay mucho que usted pueda hacer para corregir la delegación si no impone controles adecuados desde el principio.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	Sea tan claro como sea posible al definir una delegación. Al igual que con cualquier otra tarea, debe asegurarse de que el trabajador sepa con precisión lo que se le pide realizar. ¿Le pide a Bruno que asista a las reuniones del equipo de transición administrativa como testigo mudo o desea que participe como integrante con voto? ¿Le concede a Bruno la autoridad de establecer un contrato o le solicita que busque opciones y haga recomendaciones?

·	Limite la delegación con una explicación concisa de las fronteras. Explique al empleado que no se le concede poder para hacer lo que quiera ¡y por qué!

En la situación descrita, usted debe decir a Bruno: Quiero que reúnas la información para nuestro informe trimestral. No será sólo para uso interno, así que es necesario que yo la revise antes de enviarla al director.

No hay ninguna insinuación de que no confía en la capacidad de Bruno para preparar el informe o darle una forma adecuada. Por el contrario, le explica que no se trata de la tarea rutinaria que solía ser, por lo que tendrá que revisarla antes de seguir su curso. La mayoría de los empleados comprenden que, como supervisor, usted es el responsable del trabajo de la oficina, participe o no en su elaboración. Por lo tanto, no se opondrán a los controles mientras entiendan el porqué.

·	Planee que los controles se aflojen poco a poco. Conforme Bruno se sienta más familiarizado con la delegación que le otorgó y usted esté conforme con las decisiones que él tome al poner en práctica la delegación, debería planear concederle más y más responsabilidad y autoridad para desempeñar su propio trabajo. Hay diferentes grados de delegación.

1.	Es posible pedir a Bruno que haga recomendaciones (o una presentación por escrito), pero revise cada una de ellas para aprobarlas antes de entregarlas.

2.	Es posible solicitar a Bruno que prepare la versión final del informe, pero asegúrese de aclarar ciertos puntos antes de concluirlo. Esos puntos serían aquellos que en particular interesan o atraen a la gente que hace uso del informe.

3.	Es posible solicitar a Bruno que haga la versión final de un informe y lo envíe sin que usted lo apruebe, en el entendido de que él se encargó de todos los aspectos espinosos y más tarde se los hará saber (o acudirá a usted por aquellas cosas que rebasan su poder).

Usted debería trabajar para alcanzar el último nivel de delegación descrito para casi todas las tareas y para casi todos los empleados. Sin embargo, muchas tareas exigen una progresión de controles mientras el empleado aprende cuáles son las áreas espinosas y usted aprende hasta dónde es posible confiar en el juicio de un empleado respecto a determinada área.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

Si usted se halla en la envidiable y poco usual situación de conceder una delegación a un empleado en el que tiene absoluta confianza en todas las áreas de responsabilidad al grado de que no crea que su revisión agregue algo, entonces no hay problema en otorgar delegaciones con libertad y sin restricciones. Si cuenta con empleados de ese calibre en su empresa y ha trabajado con ellos el tiempo suficiente para establecer la confianza mutua y el respeto, es un auténtico afortunado.

En cuanto al resto de su fuerza laboral, es decir, la mayor parte de ella, la delegación siempre debe acompañarse de controles, y esos controles estarán en vigencia mientras los empleados demuestran que no los necesitan.

Un consejo hacia la administración sin errores:

La administración es más un arte que una ciencia. Saber qué nivel de control es apropiado consiste más en un aspecto de experiencia y sensibilidad. Otros casos de este libro contribuyen a que se imagine el balance apropiado entre libertad y control en las delegaciones individuales.

3-5 El error: delegar lo que no es delegable

La situación: 	Catalina, tienes que pedirle a Jorge Martínez que le diga a su jefe que se apresure le dice a su asistente en la oficina. No es posible que retrase más la instalación del sistema. Si no es capaz de hacer el trabajo, voy a recurrir a otra persona.

No es justo pedirle eso a Jorge contesta Catalina. Lo pones en la posición de decirle a su jefe que no trabaja. Eso es algo que se supone que los subordinados no deben hacer. Si recurres a otra persona para el trabajo, Jorge va a recibir la culpa. Si no lo haces, Jorge sufrirá por su aparente deslealtad un largo rato.

¿En qué consiste el error?

Hay ciertas áreas cuya delegación no es apropiada, áreas que exigen que usted, como jefe, eche mano de toda su fuerza y responsabilidad. Cuando delega esos asuntos a otros da la impresión de que esa tareas no son tan relevantes como para merecer su atención personal. A su vez, esa actitud corre el peligro de ser ofensiva para clientes importantes, irritar a su jefe y hacer creer a su equipo que no toma en serio el asunto. En la situación equivocada, esos hechos y sus consecuencias serían fatales.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Es posible reaccionar de inmediato. En lugar de pedir a Catalina que inste a Jorge a hablar con su jefe, haga usted mismo una cita. En la junta resultante, usted debe estar preparado para explicar con exactitud cuáles son los problemas y la forma como se está llevando a cabo la instalación del nuevo sistema, además de que encontrarse preparado para reemplazarlo si no obtiene la cooperación necesaria.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	Póngase en el lugar de sus subordinados. Siempre que decida delegar alguna tarea en especial desagradable (y casi todo lo que no es apropiado para delegar cae en la categoría de desagradable), pregúntese cómo reaccionaría usted si su jefe le solicita que se haga cargo de la misma tarea. Si se sentiría incómodo al asumir el asunto en lugar de su jefe, entonces se trata de algo que nadie de su equipo tendría que llevar a cabo.

·	Consulte esta lista para determinar si se trata de un asunto no delegable:

1. 	¿El asunto exige la presencia de alguien de un nivel especial dentro de su empresa?
En ocasiones un asunto de rutina o hasta trivial exige la intervención personal de alguien de nivel especial, por lo general debido al nivel de la otra persona relacionada con el asunto. Cuando hace negocios con un cliente importante o influyente, cuando trabaja con alguien de relativo nivel alto dentro de su propia compañía, cuando soluciona un problema con el gerente de uno de sus proveedores, cuando se trata de integrantes de los medios de comunicación, es entonces cuando usted necesita tomar cartas en el asunto, pues usted es el supervisor.
En casos como ésos, su participación personal hace saber a los otros que usted los considera investidos con la suficiente importancia como para atenderlos. ¿Se trata de un aspecto de prestigio o incluso de ego? Casi con certeza. Sin embargo, no importa que tan igualitario sea en su administración interna, también es importante reconocer el prestigio y el nivel en todas partes. No se trata de adulación sin sentido o presunción; es una muestra de interés y respeto por la posición de la otra persona y de importancia para que usted alcance el éxito.

2. 	¿La situación implica un riesgo para la empresa o la persona que la enfrenta?
Cuando tenga que hacer una propuesta que no será popular para su equipo de trabajo, cuando deba dar malas noticias a su jefe, cuando prometa resultados de los cuales no está seguro que su equipo logre, cuando solucione problemas con un cliente debido a algún incumplimiento, ésas son situaciones que exigen que usted se haga cargo de ellas en forma personal.
Parte del trabajo de un gerente consiste en crear un ambiente de seguridad para su equipo de trabajo, de modo que sus integrantes se sientan protegidos y no teman asumir riesgos. Cualquier intento por mejorar sus productos o sus procesos de trabajo implica cierto riesgo y, sin el ambiente que propicia el riesgo razonable, nunca se lograra nada. Sin embargo, para crear una zona de seguridad para su equipo es necesario estar preparado para desviar la crítica y sostener batallas por ellos. Cuando delega el riesgo más alto a su personal, ¿se comporta como los generales que permanecen en la retaguardia bien protegidos y salvo de daños, en tanto que sus tropas se esfuerzan por conservar posiciones? En lugar de eso, usted debe encabezar la carga y no enviar a su unidad a la batalla en la que usted no participará.

3. 	¿Implica el asunto guiar a un integrante de su personal de apoyo?
Los integrantes de su personal de apoyo buscan su guía; no sólo lo que hay que hacer, sino también las prioridades y compromisos. Cuando recurre a un intermediario para comunicarse, le da entender a su personal de apoyo que no los considera importantes o no le interesa la comunicación. La crítica a su personal de apoyo debe hacerla usted mismo. La crítica que se envía por otros medios no se tomará muy en serio. Es más, la persona criticada debe tener la oportunidad de pedir una explicación o una orientación, además de ser capaz de cuestionar la decisión de usted y corregirlo. Estas oportunidades no están a la mano si delega la tarea a otro.

Ésta es la clase de situaciones en las que no resulta apropiado hacer delegaciones a su personal. En primer lugar, tendrá que analizar cada situación para saber si abarca estos criterios o si su instinto le indica que se trata de algo que no le gustaría que su jefe le asigne a usted. Después de un tiempo, logrará familiarizarse con las áreas que exigen su intervención personal y las asumirá con naturalidad.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

No es posible llegar tan lejos como para afirmar nunca. Hay unas pocas situaciones en las que es factible delegar el tipo de asuntos que aquí se mencionan sin causarle daños a usted o a la empresa.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Habrá percibido que la primera reacción que sugerimos para delegar los asuntos adecuados de manera consistente consiste en analizar su reacciones internas. Aunque no es algo a toda prueba, en muchas ocasiones la mejor demostración de que una decisión en buena o mala consiste en su instinto visceral. Toda la capacitación administrativa que usted adquirió y todos los consejos que proporcionamos aquí contribuyen al fomento de ese instinto, pero no hay fórmulas o recetas para ser gerente. Lo mejor que podemos hacer es ofrecer una guía básica y parámetros para sopesar sus decisiones.

Una y otra vez encontrará que los problemas que enfrente serán similares a los que presentamos. Cuando expanda sus instintos al grado que sienta la emoción o la pasión de tomar una buena decisión o la sensación de vacío en estómago al estar a punto de caer en una mala, entonces sabrá está en la senda correcta para convertirse en un gerente realmente bueno.

3-6 El error: solicitar tareas con exceso de detalles

La situación: 	Bueno, Hugo comienza usted a dar sus instrucciones, serás el encargado de supervisar los balances para asegurarte de que la oficina no exceda sus gastos. Por lo tanto, cuando veas que esta columna supera los 130,000 o ésta otra los 27,000, o cuando la suma de ambas sea mayor a esta otra que está aquí...

Una hora y cuarto más tarde termina de explicar a Hugo cada una de las columnas del balance, las medidas y las necesidades a cumplir (o pasar por alto), quién emplea la información, cuáles son las fórmulas para obtener ciertas cifras y así sucesivamente... Sin embargo, todo lo que Hugo necesita hacer es comparar el total de unas cuantas columnas con el de algunas otras cuando se elabora el informe mensual y darle a conocer lo que no coincida.

¿En qué consiste el error?

Parece raro, pero no lo es, que en muchos casos le aconsejemos invertir tiempo con los empleados para que comprendan las tareas, el trabajo y la relación de la oficina con las otras, en tanto que ahora lo pongamos en guardia respecto a dar muchos detalles. Sin embargo, el problema de las tareas con exceso de información tiene dos caras.

1.	Los detalles excesivos oscurecen el fin real de la tarea. Cuando se aleje del escritorio de Hugo, él no sabrá si tendrá que supervisar todo el sistema de contabilidad o sólo la información de algunos gastos.

2.	Los detalles excesivos también son un estorbo, además de que es probable que Hugo no haya asimilado buena parte de la información que le proporcionó. Como resultado, no habrá comprendido todo, ni siquiera la pequeña parte del sistema de la que debe encargarse.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Deténgase antes de enfrascarse en la explicación y siga los paso que a continuación se exponen.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Divida la tarea en una sucesión de instrucciones, es decir, en piezas digeribles que se asimilen antes de pasar a la siguiente.

·	Primera etapa. Proporcione los aspectos esenciales de la tarea.

Conteste estas preguntas en el lugar de su empleado:

1.	¿Cuál es el objetivo de la tarea? ¿Qué resultado busca?
En este caso, quiere que Hugo le comunique si la oficina gasta mucho y rebasará el presupuesto.

2.	¿Qué información necesito para alcanzar la meta?
Ésta es la información básica a la que Hugo debe tener acceso: los datos de los informes mensuales del sistema de contabilidad. No se trata de todos los datos de esos informes, sino sólo de algunas cifras clave.

3.	¿Qué necesito saber para procesar o evaluar esa información?
Él no necesita conocer todas las entradas y salidas del proceso de contabilidad. Al menos al principio, necesita conocer sólo lo que se refiere a las columnas específicas de las que proviene su información, lo que representan y, tal vez, lo que su cálculo exige.

4.	Por qué es necesario realizar esta tarea?
De nuevo, Hugo debe saber qué personas verán la información que preparará o lo que se hará con ella. Sólo necesita conocer de manera superficial que usted empleará las revisiones para decidir si hay que ajustar los gastos de la oficina.

·	Segunda etapa. Llene algunos huecos.

Después de que su empleado realice por algún tiempo la tarea, surgirán problemas o preguntas que no es posible resolver con la información básica que se proporcionó al principio. Entonces es cuando sería práctico proporcionar algunos detalles o el contexto de la tarea que contribuirán a formarse una idea más precisa.

1.	Explique de dónde provienen los datos que contiene el informe. Aún más importante, trate de identificar algunas fuentes de error o mala interpretación capaces de alterar la información que recibe.
Por ejemplo, si hay un periodo muy amplio entre el momento en el que se efectúan los gastos y aquel en el que aparecen en los informes contables, quizá parezca que se dispone de más dinero del que en realidad hay. Conforme Hugo se familiarice más con los informes, necesita conocer los periodos y la manera como se afecta la precisión del sistema de información contable.

2.	Explique con más detalles el impacto que su tarea tiene en otras operaciones (incluso el funcionamiento de su oficina o el desempeño de su trabajo para los clientes).
Si la supervisión de Hugo sólo le dará un panorama acerca de dónde se encuentra en materia financiera (una especie de alarma preventiva), el hecho de que él tenga conocimientos con mayor precisión no es necesario e incluso deseable. Sin embargo, si se apoya en la supervisión de Hugo para llevar a acabo ajustes minuciosos en los gastos, sería recomendable que él conozca para qué necesita usted la información.

·	Tercera etapa. Haga que su empleado sea experto.

A la larga, sería razonable esperar que el conocimiento de Hugo supere al suyo. Tal vez desee enviarlo a una capacitación formal si la tarea es muy compleja o importante. Es posible que desee que trabaje con la gente del sistema de contabilidad y se empape en la manera en que ellos llevan a cabo sus labores, en la forma de reunir y procesar la información que recibe de ellos.

En esta etapa, es esencial el nivel de detalle y eficacia que espera de Hugo. Sin embargo, tome en consideración que esta es la etapa en la que comenzaba el error que se expuso. Una buena práctica de la administración hará que éste sea el final, es decir, cuando Hugo es más experto que usted.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

Sí, a veces. Si hace adiciones a una tarea que el empleado ya realiza, de modo que está familiarizado con el trabajo, proporcionar información más detallada no siempre será necesario, pero tampoco es problema. Sin embargo, como regla general, los detalles en exceso por lo común confunden y no aclaran nada.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Las cuatro preguntas que le pedimos contestar al solicitar de manera inicial la tarea son buenas guías para cualquier otro cometido. Para llevarlo a cabo con eficacia, los empleados necesitan saber lo que usted quiere (la meta de la tarea), dónde obtener la información (o las herramientas) para realizar la tarea y la razón por la que debe hacerse el trabajo (o qué papel juega en un contexto mayor). Una vez que se proporciona la información, su empleado tiene todo lo que necesita para empezar a realizar la tarea.

3-7 El error: dar un trabajo mal realizado para que otra persona lo complete

La situación: 	Con los papeles en la mano, da inicio a un diálogo que parece un poco adulador:

Tito, yo sé que tú realizas proyecciones mejor que nadie en la oficina.

Entonces expresa con énfasis en lo siguiente:

Acabo de recibir esto de Cristóbal. Me parece que echó mano de números erróneos o cometió equivocaciones al hacer los cálculos, pues el resultado no tiene sentido. ¿Podrías revisarlo y corregirlo?

¿En qué consiste el error?

Antes que nada, no resulta muy eficaz que pida a Tito corregir el trabajo de Cristóbal si no sabe, en primer lugar, la manera cómo Cristóbal calculó las tendencias. Tito tendrá que hacer cálculos por su cuenta y compararlos con las cifras de Cristóbal para imaginar lo que salió mal.

Después, y aun de más importancia, si Tito reelabora el producto de Cristóbal, éste último no tendrá la oportunidad de mejorar su desempeño y tal vez ni siquiera se entere del problema. Así no aprenderá la forma de hacer mejor el trabajo y carecerá de motivación para mejorar, pues sabe que Tito estará allí para arreglar las cosas siempre que produzca un resultado por abajo del esperado.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Vaya con Tito y recupere los papeles de Cristóbal. Lléveselos a Cristóbal y exprese su preocupación respecto a la exactitud el trabajo. Pídale entonces que trabaje con Tito en la revisión de las fuentes y los cálculos para asegurarse de que las tendencias son las apropiadas.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	Asegúrese de que Cristóbal sabe que él será responsable de la calidad de su trabajo. Cuando solicite la tarea, instruya a Cristóbal para que directamente le entregue el trabajo a usted.

Si protesta: Es que yo no sé hacer muy bien las proyecciones, hágale saber que usted está al tanto de que él se halla en proceso de aprendizaje. Al mismo tiempo, dígale que usted lo ayudará a identificar las correcciones necesarias del producto que obtenga.

Así se establece la responsabilidad exclusiva de Cristóbal. Él entenderá que se espera que realice el trabajo y que es responsable de su calidad.

·	Si el trabajo requiere reelaboración, regréselo a Cristóbal. Si Cristóbal carece de experiencia en el área, señale las correcciones por aplicar y, si es necesario, la manera de llevarlas a cabo. Sin embargo, si sabe hacer el trabajo y no lo realizó bien, no hace falta ninguna explicación:

Cristóbal, este aspecto de la proyección no muestra lo que esperaría de los números que te proporcioné. Necesito que me des una explicación o que verifiques las cifras.

A Cristóbal no le gustará. Deseará que al menos usted identifique los problemas (y también las soluciones). Sin embargo, cuando indica los errores de Cristóbal en lugar de hacerlo él, se desvanece la motivación de hallarlos por sí mismo y hacer bien el trabajo en el primer intento.

(En una ocasión tuvimos una secretaria que mecanografiaba memorándums con numerosas faltas de ortografía y puntuación. Al contrario de nuestras costumbres habituales, dejamos de marcar e identificar sus errores; simple y sencillamente le regresábamos los memorándums y le pedíamos que los arreglara. Al principio se enojaba y nos acusaba de no cooperar. Sin embargo, en poco tiempo empezaron a llegar memorándums impecables desde la primera versión.)

Nuestra secretaria tenía razón en un aspecto: no cooperábamos. No cooperábamos con sus intentos de no asumir responsabilidades respecto a su propio control de calidad. Cuando regresamos con firmeza a ella esa responsabilidad, su desempeño sufrió un cambio muy marcado.

Si Cristóbal necesita asesoría, designe a un trabajador con más experiencia, pero sólo para consultas. Tal vez Cristóbal no sepa cómo reconocer sus propios errores y corregirlos, en especial si carece de experiencia o talento para realizar la tarea. Sin embargo, aun así, es posible que aprenda a supervisarse a sí mismo en forma independiente si es necesario que reelabore un trabajo.

El empleado que designe para asesorar a Cristóbal debe ser alguien con la voluntad de señalar los errores o resultados dudosos con el fin de contribuir a que Cristóbal detecte la causa del error y su solución, así como a la revisión de los resultados de la reelaboración. Es bueno ofrecer pistas y sugerencias: Me parece que invertiste el porcentaje, por lo que tus datos se encaminan en dirección equivocada.

Sin embargo, no es apropiado llevar a cabo las correcciones que el empleado debería aplicar: Observa que este porcentaje está invertido. Retomo los números. ¿Ves cómo se corrige la tendencia?

La gente suele aprender más haciendo mejor las cosas que al ver que otros las hagan. El desempeño de Cristóbal no mejorará en forma significativa hasta que tenga la oportunidad de aprender de sus propios errores.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

No. Al menos casi nunca. Por supuesto, si se enfrenta a una fecha límite inamovible para entregar el trabajo con corrección absoluta, tendrá que recurrir a otro para aplicar rápidamente las correcciones. Sin embargo, aun en ese caso, debería regresar el trabajo a la persona que lo realizó y solicitar las correcciones.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Mejorar el desempeño es como cualquier otro cambio que se solicita a los empleados: no habrá cambio si no hay retribución. La retribución podría ser negativa, como no perder el empleo o no escuchar sus críticas, o más positiva, como el reconocimiento de un trabajo bien realizado o un cliente satisfecho en especial.

Tanto la zanahoria como la vara son componentes importantes del sistema de motivación. Evitar las consecuencias negativas (como regresar el trabajo una y otra vez hasta que finalmente está bien) representa un poderoso motivador del cambio. Sin embargo, para un cambio a largo plazo son más eficaces los estímulos positivos. Cuando su empleado comience a mejorar, reconozca sin falta su mejoría y palméele la espalda. Con seguridad mantendrá el buen nivel de trabajo.

3-8 El error: permitir que un empleado le devuelva tareas delegadas

La situación: 	Patricia, necesitamos hacer los arreglos para nuestra junta con Transportes Consolidados el mes próximo. Debemos determinar el sitio de la reunión y los proveedores de servicios de restaurante, ponernos en contacto con la gente de Transportes Consolidados y probablemente muchas otras cosas que ahora no se me ocurren.

No hay problema responde Patricia. ¿Qué tal si usted se encarga de los contactos con Transportes Consolidados? Yo me hago cargo de las instalaciones y de los servicios de comida y bebidas.

Me parece bien acepta usted. Veamos la semana próxima lo que hemos avanzado.

¿En qué consiste el error?

A nivel práctico, usted no es capaz de hacer todo el trabajo de su oficina. Por eso hay otras personas que trabajan para usted. Cuando permite que los empleados le devuelvan la delegación de tareas provoca dos problemas.

1. No hace uso del personal con el que cuenta para llevar a cabo las labores. El desempeño laboral de la oficina se limita por la cantidad de trabajo que usted mismo es capaz de llevar a cabo.

2. Traslada la autoridad de tomar decisiones a su equipo, en vez de conservarla para sí. No es malo delegar algunas decisiones a sus empleados. En realidad hay áreas en las que su experiencia especializada los hacen más eficaces y efectivos en la toma de decisiones. Sin embargo, si permite que los empleados le asignen trabajo a usted, invierte la estructura de toma de decisiones. Usted se transforma en el empleado, y los empleados en el gerente.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Regresemos a la situación que planteamos. Cuando Patricia responde: ¿Qué tal si usted se encarga de...?, usted debe decir: Un momento. Entonces explica:

Te pedí que te hicieras cargo de estos arreglos porque ya decidí lo que necesito hacer yo, como elaborar una agenda y pensar en otros invitados y expositores. Por eso necesito que realices tu parte, de modo que se haga bien todas las cosas imprescindibles para lograr una buena junta.

Patricia no disfrutará el hecho de que ella deba hacer todo, y tal vez recurra a alguien más para ayudarla, pero usted habrá logrado una delegación exitosa.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	Esté atento. Entre sus empleados más agradables y en apariencia cooperativos se encuentran algunos de los más hábiles para devolver delegaciones. Hay muchas formas en las que los empleados intentarán regresarle una delegación. Tal vez en forma directa, como Patricia: ¿Qué tal si usted se hace cargo de...?

Quizá en forma más sutil: Creo que sería más conveniente que alguien de su nivel se ponga en contacto con Transportes Consolidados. Me cuesta mucho trabajo que la gente de servicios de restaurante conteste mis llamadas. ¿Podría intentarlo usted y hacer un poco de presión?

La devolución de la delegación ni siquiera parecería una solicitud: No creo posible el ponerme en contacto con la gente de nivel adecuado en Transportes Consolidados. Me temo que enviarán a empleados del proyecto en lugar de personas con poder de decisión. Sería una pérdida de tiempo.

En este punto, es de esperarse que usted diga: Bueno, yo llamo. Estoy seguro de que lograré ponerme en contacto con la persona adecuada. Esa es la señal que marca a un auténtico maestro del arte de regresar delegaciones. Usted no sólo aceptó una tarea de uno de sus subordinados, ¡sino que lo hizo de manera voluntaria!

Desde luego, cualquiera de estas solicitudes o sugerencias podrían ser preocupaciones reales que exigen de manera legítima su intervención. Con un poco de experiencia y conocimiento de los hábitos laborales de la gente a su cargo, será capaz de separar el trigo de la basura en las intentos por devolver delegaciones.

·	De manera cortés, pero con firmeza, rechace la devolución de delegaciones. Al igual que como expusimos en la recuperación básica, con tranquilidad pase de nuevo la delegación a Patricia. Aun con las solicitudes sutiles que identificó como parte de un patrón de devolución de delegaciones, es posible explicar que en realidad depende de Patricia para llevar a cabo ese trabajo.

Otra manera de eludir que se devuelvan delegaciones es sugerir otro medio de solucionar el problema detectado por Patricia y que no implique su intervención: ¿Por qué no llamas a Ricardo Pasos de Transportes Consolidados y le dices lo que necesitamos para la reunión. Menciona mi nombre si crees que eso ayuda. Sin embargo, estoy seguro de que te pondrá en contacto con la gente adecuada.

También es posible sugerir a otro empleado para que asista a Patricia: Si los servicios de restaurantes no devuelven tus llamadas, tal vez no les interese hacer negocios con nosotros. Pide a Irene que revise el directorio telefónico a ver si encuentra otro proveedor.

De ese modo habrá resistido con éxito la devolución de delegaciones, pero al mismo tiempo ayudó a Patricia a resolver el problema.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

Por supuesto. Hay momentos en los que es necesario que usted establezca contactos porque nadie de nivel inferior obtendría una respuesta apropiada. Su trabajo no sólo consiste en resistirse a las devoluciones inapropiadas, sino también en distinguir entre una delegación que se devuelve y una auténtica petición de ayuda.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Los trabajadores que han tenido la oportunidad de llevar a cabo de manera exitosa proyectos completos no mostrarán tendencias a devolver delegaciones, mientras que aquellos que sólo se han encargado de los detalles sin interés sí tenderán a hacerlo. La realización de un proyecto completo, o una parte substancial de él, le da a su personal la sensación de logro y orgullo derivado de un trabajo bien hecho.

Nadie quiere hacerse cargo de las labores engorrosas. Después de todo, ¿no es por eso que usted se las delegó a alguien? Sin embargo, cuando los aspectos problemáticos son parte de un proyecto completo son más aceptables y su importancia para el todo es más aparente.

3-9 El error: permitir que los empleados jueguen a ése no es mi trabajo

La situación: 	Alfredo, ¿te importaría realizar las gráficas para la clase que Diana dará la semana próxima? Félix lo iba a hacer, pero está enfermo y no creo que regrese a tiempo para terminar el trabajo antes de que las clases comiencen.

Está bien contesta Alfredo, pero al parecer Genaro ha estado sentado los últimos días sin hacer nada. Él podría realizar las gráficas al igual que yo, y probablemente hasta mejor. Por otra parte, yo soy maestro como Diana. Hacer gráficas no es parte de mi trabajo.

Desilusionado, usted se rinde:

Genaro está punto de iniciar un nuevo proyecto y necesito que esté disponible. Sin embargo, supongo que es posible agregar esta otra cosa a su carga de trabajo.

A lo largo de todo el diálogo lo embargó la inquietud. ¿Qué es eso de que no forma parte de mi trabajo? Ayudar no es otra cosa que ayudar. Forma parte del trabajo de todos.

¿En qué consiste el error?

Es un error por la razón que guste: se espera que todo el mundo esté unido y preste ayuda siempre que sea necesario. Hay muchos trabajos que surgen de tiempo en tiempo y no cumplen al pie de la letra la descripción oficial de un empleo. Eso no significa que no se lleven a cabo.

Cuando se permite que los empleados seleccionen y escojan el trabajo que harán y el que no, no hay control sobre la producción de la unidad. Las tareas importantes no se realizarán porque no coinciden con el muy particular espectro de responsabilidades que una persona tiene. O usted terminará por encargarse de todo. O tendrá que recurrir una y otra vez a los mismos trabajadores aplicados, los que con el tiempo sentirán que se aprovecha de ellos.

¿Suficientes razones?

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Reaccione al instante. Cuando Alfredo responda que hacer gráficas no es parte de su trabajo, usted conteste: Ayudar en un aprieto es parte del trabajo de todos. Te voy a agradecer que hables con Diana esta tarde para ponerte de acuerdo con ella.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	Asegúrese de que su personal sabe que su trabajo no está limitado a las descripciones oficiales. En las juntas de personal o en una de las políticas de la empresa, de por sentado que se espera que todo el mundo contribuya con todas sus capacidades para la producción. Proporcione ejemplos de situaciones en las que las obligaciones no corresponden a un empleo específico, pero igualmente se espera que los empleados las cumplan. Serían casos como la ayuda a nuevos empleados para que aprendan el oficio, comenzar un nuevo proyecto o continuar el trabajo transferido de otro departamento, así como las labores rutinarias de relleno que surgen en forma inevitable.

·	Demuestre su propia flexibilidad al ayudar a otros. Demuestre a su personal que tiene la voluntad de intervenir y encargarse de una parte de las labores cuando el volumen de trabajo se haya incrementado mucho.

Cuando su personal emplea muchas horas para concluir un proyecto, ¿usted se queda hasta tarde para ayudar a revisar el trabajo o asesorar a alguien en el informe escrito?

Cuando se le transfieren labores de otra unidad, ¿se arrolla las mangas de la camisa y ayuda a su personal en cuanto a la división de las tareas y a la vigilancia de su cumplimiento?

·	Recompense a los trabajadores que van más allá de sus obligaciones establecidas para ayudarlo. Muestre a su personal que la voluntad de ir más lejos de la descripción formal del puesto implica sus propias recompensas.

Déle tiempo de descanso al empleado que trabajó tarde y acudió los fines de semana a ayudar a un colega a terminar un proyecto importante.

Si Beto se ofreció de manera voluntaria a ayudar a otros con el trabajo gráfico, asegúrese de que recibe algún tipo de reconocimiento, ya sea felicitaciones en una junta de personal o incluso una pequeña gratificación.

Haga de la cooperación y del deseo de asumir tareas adicionales criterios para decidir quien obtiene un ascenso a puestos superiores.

·	No acepte no como respuesta. Siempre que un empleado trate de eludir una tarea con el pretexto no es parte de mi trabajo, conteste la objeción, pero niéguese a aceptarla. Como supervisor de su equipo, usted espera que todos sus integrantes posean capacidades relacionadas razonablemente con la misión del departamento. Con probabilidad no será posible solicitar a un analista de computación que realice labores de limpieza y, por supuesto, no lo será pedir a los empleados tareas que los rebasen físicamente. Pero sí es posible solicitar a los analistas hacer sus propias solicitudes de material y ordenar a los empleados que cambien la cinta de sus impresoras... Y es posible esperar que un instructor con cierta capacidad gráfica sea capaz de ayudar a otro instructor.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

Es por completo apropiado considerar la objeción legítima de un empleado para no realizar un trabajo. Hay que considerar con seriedad problemas como la falta de capacidad, otras fechas límite inminentes, incluso las sugerencias de que otro empleado tiene más capacidad en un área determinada. Sopese las objeciones antes de decidir a quién asignará la tarea.

Sin embargo, no es mi trabajo es una objeción muy diferente. No se funda en una consideración legítima en relación con el trabajo; es la declaración de un empleado que no desea que lo molesten. En el fondo, la objeción no es mi trabajo consiste un juego de poder apenas disfrazado. ¿Determina usted las tareas o lo hace el empleado? ¿Quién es el gerente aquí?

Un consejo hacia la administración sin errores:

Cuando los trabajadores se saben parte de un equipo de trabajo que comparte una visión y unas metas, no tienden a objetar tareas que contribuyen al logro tanto de la visión como de las metas. Una visión para la empresa no se crea sólo con registrar una declaración bonita que pinta un futuro color de rosa. Se crea a diario mientras demuestra a sus empleados cómo trabajar para contribuir al éxito de la empresa y al bienestar de los clientes. Se crea mientras reconoce a cada integrante de su equipo por su contribución para el funcionamiento eficaz del todo. Cuando el equipo comparte esa visión, nadie usará como objeción no es trabajo mío. El trabajo se convierte en el desempeño exitoso del equipo, no importa lo que implique.


Capítulo 11
 101 Errores más comunes de los gerentes

CAPÍTULO 11

ERRORES EN LAS PRÁCTICAS ESENCIALES DE LA ADMINISTRACIÓN

Contenido

11-1 El error: no ser fiel a su palabra

La situación: 	Uno de sus empleados acude a usted:

Pero usted prometió que hoy tendría una respuesta respecto al permiso que pedí para ir a la conferencia de la semana próxima. Debo hacer arreglos para que se respalden mis tareas, y no queda mucho tiempo.

Es cierto, Eduardo, y lo dije con sinceridad. Pero sabes cuán ajetreadas han estado las cosas por aquí últimamente. No he hecho nada al respecto.

Tengo que dar un respuesta mañana al director de capacitación o perderé mi boleto, y no encontraré a nadie que me sustituya en tan corto tiempo.

Mañana te digo... Te lo prometo.

¿En qué consiste el error?

Siempre y en cualquier lugar es un error prometer a alguien que se hará algo y no cumplir lo que se dijo. Falle unas cuantas veces y el personal creerá que no cuenta con usted. Si no es posible contar con usted, tampoco le tendrá confianza; por lo tanto, lo tratarán apenas lo indispensable. Esto es cierto para cualquiera y en cualquier nivel; en particular es cierto con las personas que trabajan para usted.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Vaya con Eduardo y diga: Perdón por fallarte, Eduardo. Voy a conseguirte un respuesta ahora mismo. Si no lo logro, te contestaré en cuanto termine la junta gerencial de mañana por la mañana.

Usted tendrá que hacer como dijo. ¿Algún problema con ello? ¿Tendrá que trabajar un poco más o tomar cinco minutos de su comida? No importa. Hágalo.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Mantenga sus promesas y compromisos. Siempre haga lo que prometió hará y cuando lo prometió.

¿Cómo lograrlo? Siga estos tres pasos:

·	Paso 1: Piense en cada promesa o compromiso de manera cuidadosa antes de comprometerse. Si tiene dudas respecto a cumplir, no lo haga. Si lo hace, que sea con la intención plena de sostener lo dicho. Que sea en serio cuando asegure: Haré esto por ti el próximo martes.

·	Paso 2: Sea fiel a la promesa y cúmplala en el tiempo acordado.

·	Paso 3: ¿Qué pasa si sucede algo que le impida cumplir su palabra? ¿Es algo que era posible prever razonablemente cuando hizo la promesa? Entonces, ¿por qué no lo tomó en consideración para comprometerse de manera acorde? ¿Había algo que era posible predecir? En cuanto sepa que no será capaz de cumplir su promesa, reúnase con la persona con la que se comprometió y haga una renegociación. Hágalo tan pronto como sea posible; jamás espere hasta el último momento.

Si su compromiso era terminar un informe para otro gerente el viernes y algo sucede,

Diga: Me acabo de enterar de que tengo una presentación el próximo jueves; necesito un día para prepararme. No será posible terminar el informe el viernes. Si prometo que lo solucionaré el lunes por la mañana y lo tendrás a más tardar el martes a mediodía, ¿está bien?

No diga: Oh, tendré que salir a una presentación inesperada. Te daré el informe en cuanto pueda la semana que entra, ¿de acuerdo?

Si las personas entienden que en condiciones normales usted mantendría su palabra y haría nuevas negociaciones tan pronto como fuese posible en caso contrario, sabrán confiar y apoyarse en usted.

¿Qué pasa si su jefe insiste en que cumpla sus promesas aun si es imposible para usted? En primer lugar pregunte por qué. Una propuesta probable es que no ha cumplido su palabra en el pasado, por lo que piensa que es necesario ejercer presión para que cumpla a tiempo una promesa irracional. Usted puede cambiar eso sólo con demostrar que sus compromisos son firmes, por lo que poco a poco le permitirá establecer plazos más realistas.

Hay un problema particular, psicológico, de las promesas con su personal. Si se compromete con su jefe, cuenta con el hecho de que es su jefe y que lo presionará aunque no le agrade el compromiso. En cambio, si se trata de alguien que trabaja para usted, no hay esa presión. Estará tentado a decirse que está bien si no cumple. Pero nunca lo es, pues sus empleados dependen de usted. Si no es posible que confíen en que cumpla lo que les promete, no confiarán en usted y todos se meten en problemas.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

No.

Un consejo hacia la administración sin errores:

No es posible controlar muchos aspectos del ambiente de trabajo, por la política de la compañía, las indicaciones de su jefe, las negociaciones con el sindicato... En cambio, es posible controlar sus promesas y compromisos; también es posible convertir su palabra en su marca personal. Además, se tiene que verificar que todos los integrantes de su grupo de trabajo lo hagan. Empéñese en ello y tendrá una base sólida para lo demás.

11-2 El error: no entender que los empleados son diferentes entre sí

La situación: 	Así es, Edmundo, no lo entiendo. Mandé a toda mi gente a capacitarlos en la toma de decisiones; les comenté a todos lo que es otorgarles autoridad y lo que espero de ellos. Ahora tengo un embrollo entre manos. Tres de mis empleados aprovecharon la capacitación; no tengo que preocuparme por ellos. Otros dos gustan de la autonomía, pero se desvían por la tangente y tengo que guiarlos para encauzarlos. Seis o siete muestran un poco más de iniciativa, pero se mantienen más o menos donde siempre han estado. Y el pobre de Bruno va a pedir ayuda a mi oficina dos veces más que antes. ¡No sé qué sucede!

¿En qué consiste el error?

Muchos programas de organización, textos de administración y cursos de capacitación gerencial funcionan como si un nada más enfoque fuera el adecuado para todos los empleados (y sus gerentes). No es así, como descubrió el gerente del ejemplo.

De hecho, las personas no son similares, y puesto que los empleados son personas, no se parecen entre sí. Algunos desean autonomía; otros quieren que les digan qué hacer. Algunos prefieren aprovechar oportunidades; otros evitar riesgos tanto como sea posible. Algunos desean más que nada un lugar de trabajo agradable; otros desean progresar tan pronto como se pueda. Algunos juzgan cada tarea desde el nivel salarial; a otros les seduce más que el sea interesante. Y así sucesivamente.

Una de las primeras tareas de un gerente es conocer a sus empleados como individuos y entender de qué manera uno es diferente del otro. No hacerlo así es un error fundamental.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

No es posible. Se requiere tiempo y esfuerzo para saber de qué manera un empleado difiere de los otros. No obstante, es posible empezar de inmediato.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Veamos de qué manera un gerente que conoce las diferencias entre sus empleados enfrentaría las reacciones diversas al otorgarles poder:

Clara, te mueves en esto como pez en el agua. Por favor, asegúrate de coordinarte con las personas que sea necesario; de no ser así, dime si surge algún problema en el que yo pueda de ayudarte.

Joel, de verdad aprecio la iniciativa que muestras estos días, pero al parecer vas en dirección diferente al resto de nosotros. Sé que quieres ser independiente, pero no puedo permitirlo hasta que trabajes con el resto del grupo. Necesitas reunirte con Juan Carlos y Juanita y verificar que los tres coordinen sus esfuerzos. Si los tres se las arreglan para solucionarlo, no tendré que molestarte.

Héctor, haces un buen trabajo, como siempre. Sin embargo, me pediste un puesto superior en el área, y te garantizo que si te desempeñas sólo bien no lo tendrás. ¿Quieres hablar un poco acerca de cómo debes mejorar para ser competitivo?

Bruno, me parece que últimamente no estás muy a gusto en el grupo de trabajo. Creo que en realidad no te gusta tomar tus propias decisiones y, si es verdad, necesitamos hablar para transferirte a otra unidad.

El gerente conoce a su gente lo suficiente como para acercarse a cada uno de acuerdo con sus valores: independencia, ascenso, desempeño seguro, lo que sea. Éstas son unas sugerencias para hacerlo con éxito:

·	Aprenda a distinguir y apreciar las diferencias. Es importante distinguir las semejanzas entre los empleados, al igual que no exagerar respecto a las diferencias. Sin embargo, es igual de importante distinguir y entender las diferencias. Si la mayor preocupación de Héctor es conseguir un ascenso, con toda probabilidad es una pérdida de tiempo hacer más desagradable su espacio de trabajo. Tome otro paso: evalúe las diferencias. No se queje de que Bruno no tome iniciativas de la misma manera que Clara. Comprenda en qué consiste la diferencia y busque maneras positivas de aprovecharla.

·	Recurra a las diferencias en forma positiva. Ésta es la meta que desea alcanzar un gerente eficaz: ¿cómo recurrir a los empleados de tal forma que sus fortalezas se incrementen y sus debilidades se compensen? Probablemente Clara sea ejecute un trabajo rutinario con mayor rapidez que Bruno, pero éste realiza labores que a ella le aburrirían, gracias a lo cual a ella le queda tiempo libre para tareas más difíciles. Cuanto mayores sean sus capacidades y las de ellos, tanto más será posible dividir las tareas de modo que no sólo coincidan con las destrezas sino también con los intereses de los empleados.

·	Deje espacio para que la gente crezca. Percibir las diferencias a veces lleva al estereotipo. Es muy sencillo encasillar a cada uno de sus empleados y mantenerlos con las mismas obligaciones y tareas. Evítelo. La gente de verdad cambia y crece. Uno no sabe, y quizá Bruno acuda un día a pedir un proyecto para sí mismo. Tal vez Héctor rechace un ascenso porque el trabajo que lleva a cabo en el equipo es más interesante.

Es bueno que la gente crezca; es mejor estimularlos para que lo hagan. Muchas personas no sufren cambios enormes en cuanto a lo que desean del trabajo. Sin embargo, cambian. Cuando los cambios se dan en la dirección que usted quiere, facilítelos. Tal vez Joel empezó a trabajar con los otros con más entusiasmo. Muy bien. Cerciórese de que sepa que usted lo percibió y desea que siga así. Cuanto más crezca cada integrante de su equipo, tanto mayor será la contribución que es capaz de aportar al esfuerzo global.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

Sólo si su equipo debe apegarse a normas de trabajo muy rígidas.

Un consejo hacia la administración sin de errores:

Muchas empresas comprenden que la gente es diferente, pero también aceptan debe tratarse en forma similar. Las normas de comportamiento adecuado, por ejemplo, no pueden modificarse para ajustarlas a las preferencias individuales. Un gerente tampoco debe esperar desempeños altos de un empleado mientras permite que otro se encargue de trabajo marginal.

Una de las labores más difíciles de la administración es balancear la necesidad de tratar a los empleados en forma uniforme y el hecho de que son diferentes y necesitan trato diferente. Por desgracia, no la respuesta no es sencilla. Le ayudará a mantener estos dos asuntos en mente cuando se le solicite hacer una excepción para alguien:

1. 	¿Tengo deseos de hacer una excepción para alguien?

2. 	Si no, ¿soy capaz de explicar con claridad las circunstancias en haré una excepción y en las que no?

Esto no resolverá el problema por completo ni de lejos pero lo mantendrá en la ruta correcta.

11-3 El error: concentrarse en los errores y no aprender

La situación: 	Emma, supuse que ya sabías que no hay que comprometerse a una fecha límite sin verificarlo conmigo.

Pensé que debíamos ser responsables ante nuestros clientes, y no vi ninguna razón por la...

No me interesa lo que pienses. Sabes que no quiero que se hagan compromisos a menos de que yo los apruebe en persona. ¿Entendiste?

¿En qué consiste el error?

¿Qué aprendió Emma en este intercambio? A verificar primero con usted y a no pensar por sí misma. No aprendió por qué es importante verificar con usted y por qué sus acciones habrían provocado problemas al equipo de trabajo. Y usted no se enteró de las razones que tuvo ella para acordar la fecha límite. En pocas palabras, nadie aprendió mucho, y la mayor parte de lo que aprendió Emma es negativa.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Asegúrese de que el enojo por el incidente ya se disipó, y entonces llame a Emma. (Mejor aún, vaya al lugar de ella si allí se cuenta con privacidad.) Tal vez la conversación sea como sigue.

Gerente: Emma, fui duro contigo hace un rato, y creo que fue innecesario. Eres una buena empleada. Debí preguntarte las razones por las que pensabas que comprometerse a la fecha límite era buena idea. Me gustaría saberlas.

Emma: No me agradó, en verdad. Conozco su política y casi siempre me apego a ella. Sin embargo, ¿recuerda cuando el señor Limón dijo en la junta de la semana pasada que conseguir la auditoría de Exacta es el aspecto más importante de la plataforma del departamento? Bueno, sabía que no iba a suceder nada hasta que entregáramos el resumen a la unidad del señor García, y no vi por qué seríamos incapaces de realizarlo con facilidad para cuando lo querían ellos.

Gerente: Es una buena manera de pensar y consideraste las metas. Sin embargo, déjame decirte dónde está el problema. Ayer recibimos de improviso una nueva solicitud y aún no la comento con el grupo. Es posible cumplir con tu fecha límite, y mantendremos nuestra palabra. Pero vamos a enfrentar muchas dificultades. Si hubiera sabido lo que Javier Limón quería, él y yo lo habríamos solucionado y nosotros no habríamos chocado. Observa por qué importa que primero verifiques conmigo, por muy buenas que sean tus intenciones...

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Algunos empleados no prestan atención a las instrucciones y la política; prefieren hacer las cosas a su manera. A veces es necesario ser estrictos con ellos, o contribuir a que sean transferidos a un trabajo con más independencia. Muchos empleados, como muchos gerentes, no son así. Quieren apegarse a la política y a las direcciones, pero también desean cierto espacio para aplicar su propio juicio.

¿Cómo cerciorarse de que hacen lo que usted necesita sin que se conviertan en gente que a todo dice sí? La conversación de arriba es un buen ejemplo de cómo hacerlo. Éstos son los pasos:

·	Paso 1: Asegúrese de que la persona sepa que cometió un error. No se piense que sólo fue esta vez y no se repetirá. Cuanto más pronto enfrente la situación, tanto más fácilmente se resolverá. El gerente de este ejemplo lo hizo; el problema es que se detuvo en este paso y no continuó con los dos siguientes.

·	Paso 2: Encuentre la razón por la que el empleado cometió el error. El razonamiento la persona tal vez fue adecuado (el de Emma lo fue) pero incompleto. Tal vez el individuo contempló un aspecto de la situación que usted descuidó. Quizá reaccionó de manera impulsiva, sin pensar. O tal vez hubo miles de otras razones.

·	Paso 3: Ahora que ya sabe por qué la persona hizo eso, es posible relacionar el asunto con su política, no sólo en cuanto a la situación sino también en cuanto al enfoque de la persona. Es posible señalar a Emma que su razonamiento fue bueno, pero que su información estaba incompleta. Si el empleado analizó un aspecto de la información que usted descuidó, agradezca que lo haya hecho y vea lo que es necesario hacer. Si el empleado pasó por alto la política y reaccionó en forma impulsiva, tendrá un problema más serio, pero sabe en qué consiste y es posible enfrentarlo.

En pocas palabras, si sigue estos tres pasos tanto usted como el empleado aprenderán, y ambos serán capaces de desempeñarse en forma más eficiente la siguiente vez. El empleado porque entiende mejor su política. Usted porque comprende mucho mejor la actitud y el enfoque del empleado.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

Casi nunca. En ocasiones, habrá un empleado que no preste atención a sus intentos por ayudarlo a aprender. Razonamiento, estímulo y consejos parecen no funcionar. Como último recurso, enfréntese a él de manera muy firme, quizá con irritación, cuando desatienda las direcciones o no se apegue a la política. Quizá mejore, quizá no, tal vez comience a prestar atención. Si no, seguramente ya hizo todo lo posible para salvarlo.

Sin embargo, recuerde: es el último recurso. No empezó por allí.

Un consejo hacia la administración sin de errores:

Algunos empleados desean llegar al trabajo tan tarde como sea posible, prestar poca atención y alejarse de allí, en especial si el salario es bajo y el trabajo aburrido. No comprenden en qué consiste el mundo del trabajo. Haga su mejor esfuerzo para aplicar las normas con ellos y trate de obtener al menos el desempeño mínimo necesario.

Por fortuna se trata de una minoría. En su mayoría, los empleados desean realizar un buen trabajo, del que se sientan orgullosos. En contrapartida, desean ser tratados con respeto y contar con oportunidades de usar su iniciativa. Si se les trata como el tipo de empleado que se menciona en el párrafo anterior, se convertirán en ese tipo de empleado. En otras palabras, contribuya a que se comprometan a realizar un buen trabajo.

No parece una elección difícil, ¿verdad? Cuando se trata a los empleados con respeto, se espera que se comporten bien y ayuden a cada uno a aprender de manera rápida y eficaz el que usted está a la mitad del camino.

11-4 El error: juzgar a los empleados, no su comportamiento

La situación: 	Lucas, ¿ni siquiera te interesa hacer un buen trabajo?

Claro, hago mi trabajo.

Haces el trabajo a medias. No te importa. No sé si trate de un asunto relacionado con tu generación o que sencillamente no te gusta trabajar. No eres el tipo de empleado que necesitamos aquí. O cambias pronto o te vas a trabajar a otro lado.

¿En qué consiste el error?

Usted sabe, yo sé, todos saben que es muy difícil, si no imposible, cambiar nuestra forma de ser. Al menos lo es si plantea el problema de esa manera. Cuando el gerente atribuye el trabajo de Lucas a su manera de ser, implica que ambas cosas fallan. Lucas probablemente fracasará porque no desea cambiar su manera de ser y además no sabe cómo hacerlo. Probablemente también fracasará porque el gerente tampoco espera que cambie.

Si el gerente se centrara en el comportamiento de Lucas en lugar de en su personalidad, al menos se crearía un espacio para el cambio. Todos somos capaces de cambiar un amplio espectro de nuestras conductas, siempre y cuando sepamos que lo que es necesario cambiar es el comportamiento y la razón para hacerlo. Si Lucas y su gerente se centran en comportamientos específicos, y Lucas se entera de qué debe cambiar, es posible que tome la decisión de hacerlo o no.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

En este caso, con certeza el gerente no será capaz de recuperarse pronto. Lucas trajo consigo al trabajo una serie de problemas y el gerente ha propiciado la idea de que el comportamiento de Lucas es resultado directo de su personalidad. Quizá sea posible cambiar los comportamientos, pero toma tiempo hacerlo.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Analice lo que el gerente dijo de Lucas como persona: No te importa nada hacer un buen trabajo. No sé si trate de un asunto relacionado con tu generación o que sencillamente no te gusta trabajar. No eres el tipo de empleado que necesitamos aquí. O cambias pronto o te vas a trabajar a otro lado. Traducción: El problema contigo es la persona que eres. ¡Uf!

En lugar de centrarse en el tipo de persona que es Lucas, siga estos pasos y céntrese en lo que hace (o no hace):

·	Paso 1: Identifique el comportamiento específico de trabajo que debe cambiar. En el caso de Lucas, se trata de una información errónea y los retrasos.

·	Paso 2: Use información de apoyo. Su opinión (Me parece que no haces un buen trabajo) es mucho menos efectiva que la información que compruebe la deficiencia (Veo que te has retardado con tus informes matutinos tres veces esta semana): el gerente cuenta con un informe que muestra cuáles son los problemas de Lucas.

·	Paso 3: Limítese al problema. Quédese con el desempeño deficiente e insista en que el empleado haga lo mismo. Quizá trate de distraerlo con otros asuntos (Se mete conmigo o No le caigo bien) o tal vez no. Examine esos asuntos, pero después enfrente el problema de desempeño. En el breve ejemplo anterior, Lucas no echó mano de una distracción, pero podría hacerlo en la siguiente oración.

·	Paso 4: Asegúrese de que el empleado se va de su oficina con el compromiso de mejorar. Nuestro ejemplo termina con el gerente que da el primer paso en esa dirección. El gerente debe insistir en conseguir un compromiso de Lucas respecto a qué y cuándo debe hacer algo. No qué es lo que va a intentar hacer, sino lo que hará. Eliminaré cuando menos la mitad de los errores de información para fin de mes. Tal vez usted también deba hacer algunas concesiones; en el caso de Lucas, por ejemplo, parte de la información era incompleta o confusa. Sin embargo, el empleado tiene la responsabilidad de mejorar.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

No, ni siquiera con los buenos empleados. Un buen empleado es bueno porque presenta un desempeño excelente. Céntrese en el desempeño. No diga: Eres un buen empleado. Diga: De verdad aprecio la forma en que siempre cumples con tus plazos. Su comentario no sólo se centra en el desempeño sino que ofrece al empleado información concreta de lo que valora de su conducta.

Un consejo hacia la administración sin de errores:

El desempeño se compone de cuatro elementos: la intención, la conducta visible, el apoyo de la empresa a esa conducta y el resultado. Necesita ser claro con los empleados respecto a lo que desea que logren. Necesita apoyar el resultado que quiere (en le caso de Lucas, necesita asegurarse de que cuenta con la información debida). Necesita saber lo que en realidad sucede. Luego, después de hacer estas tres cosas y no obtener el resultado que deseaba, usted y el empleado necesitan identificar dónde es deficiente su comportamiento y qué es necesario para corregir la deficiencia. Después es responsabilidad del empleado cambiar su conducta.

Nada de esto tiene que ver con la personalidad del empleado o con su naturaleza interna. Ése es asunto del empleado. Usted y el empleado se concentran en el desempeño y en la manera de mejorarlo.

11-5 El error: no conocer primero los hechos

La situación: 	Carlos, enviaste copias de muestra presentación a la oficina matriz aunque te especifiqué que no lo hicieras.

Bueno, sí. Pablo Rodríguez llamó y me las pidió...

No me importa con quién hablaste. Te había dicho que no lo hicieras.

Lo sé, pero Pablo llamó y dijo que las necesitaba...

Te dije que no importa quien llamó. Sabías que no deberías dar copias y lo hiciste. No sé qué hacer al respecto. Vete y déjame pensar.

Pero...

Se acabó. ¡Vete antes de que me enoje!

¿En qué consiste el error?

¿Carlos desobedeció a su jefe? No lo sabe, ni tampoco su jefe. Por no enterarse antes de los hechos, tal vez su jefe lo reprendió sin razones reales. Este tipo de comportamiento de un gerente enturbia el trabajo del equipo.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Eso depende. ¿Es hábil para disculparse? Si es así, llame de nuevo a Carlos (o vaya a su lugar), discúlpese por la manera en que reaccionó antes de conocer los hechos y pídale que le proporcione su lado de la historia. La siguiente sección le ofrece algunas sugerencias útiles para sostener la conversación.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Éste es un ejemplo de como sería la conversación con Carlos:

Carlos, oí que enviaste una copia de nuestros esquemas a la oficina matriz. ¿Es cierto?

No, al menos en la manera como lo planteas. Pablo Rodríguez llamó y me los pidió. Me dijo que su jefe estaba nervioso y quería que le diera un resumen. Le dije que lo buscaría a usted y que llamaría después de tratar el asunto. No lo encontré. Lo que me dijo Pablo parecía muy serio, por lo que llamé a María para ver si era posible que hiciera un esquema resumido. Usted sabe, ése que indica los beneficios. Lo hizo y se le envíe a Pablo con la solicitud de que sólo lo usara con su jefe. En verdad no quise hacer nada malo; supuse que necesitábamos hacer algo, y eso fue lo que se me ocurrió.

Ahora el jefe de Carlos al menos conoce los hechos esenciales. ¿Cree usted que hubiera reaccionado como hizo arriba, cuando reprendió a Carlos? Por supuesto que no. Aun si Carlos tomó una mala decisión y no es claro que haya sido así, lo hizo con buenas razones. En este punto del diálogo, es muy claro que el jefe de Carlos debe decir:

No estoy seguro del todo que haya sido lo mejor; necesitamos hablar un poco más. De verdad aprecio que hayas intentando resolver lo que parecía una situación espinosa. Gracias.

Luego, analizan si lo que hizo Carlos fue la respuesta correcta.

Cuando escuche que alguien ha cometido un error en apariencia serio, lo desobedeció o transgredió las políticas o las instrucciones, su reacción natural quizá sea suponer que sí hizo algo malo y decida actuar de inmediato. A menos que disfrute disculparse frente a sus subordinados o quiera que los empleados traten lo menos posible con usted, ésa es la peor reacción posible.

¿Qué hacer entonces? Siga estos pasos:

·	Paso 1: Acepte que, para tomar una decisión, tiene información incompleta de lo que pasó.

·	Paso 2: Elimine sus emociones del panorama. Dé un paseo, termine un informe, cierre la puerta de su oficina y desahóguese. Haga lo que sea necesario, pero cálmese antes enfrentar cualquier cosa.

·	Paso 3: A menos de que tenga una razón específica para creer lo contrario, conceda al empleado el beneficio de la duda. Hacerlo pondrá los fundamentos para conocer los hechos y con probabilidad lo ayudará a calmarse pronto.

·	Paso 4: Reúnase con el empleado, dígale lo que escuchó y permita que le ofrezca su versión de lo sucedido. Escuche con atención y haga preguntas. Trace una frontera entre ceder y aceptar lo que él le dice su versión tal vez sea tendenciosa o presionarlo mucho más. Tómese el tiempo necesario para entender cómo ve él la situación.

·	Paso 5: Si es necesario, obtenga más datos. Ahora está listo para enfrentar la situación.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

Póngase en el lugar de Carlos. Su jefe lo acusa de algo y no le da la oportunidad de exponer su versión de los hechos. ¿Cómo se sentiría? ¿Tendrá deseo de tomar iniciativas la próxima vez? ¿Deseará seguir trabajando para esa persona?

En otras palabras, actuar así en una situación como ésta sin conocer los hechos es siempre un error.

Un consejo hacia la administración sin de errores:

Por favor, tome esto muy en serio: algunos de los errores graves que cometen los gerentes suceden porque actuaron antes de conocer todos los hechos relevantes. Sí, cuando interroga a un empleado tal vez le mienta. Sí, quizá un trabajador se apresure a disimular lo sucedido antes de que usted se entere y lo enfrente. Pero siempre que algo así sucede al menos en un empresa que funciona en forma razonable habrá docenas o cientos de veces en las que la primera información carecerá de los hechos cruciales. Si actúa con información incompleta, desembocará en una mala acción.

Esto no significa que no deba ser duro con los empleados. No significa que caiga en una parálisis de análisis y reúna hechos después de obtener lo que necesitaba. Significa que desea tomar una decisión inteligente, con los hechos necesarios para hacerlo.

11-6 El error: intentar administrar por medio de la crítica y el miedo

La situación: 	Beatriz, ¿crees que aceptaré este espantoso informe?

No pensé que...

Ése es el problema. ¡No pensaste! Amontonaste los datos en el informe sin ningún plan definido. No le hallo sentido.

Tal vez si me permite explicarle cómo está organizado...

Si tienes que explicarme, no está bien organizado. ¿Quieres conservar tu empleo?

Sí, claro... ¿Por qué?

Entonces mejor te aplicas más. Toma esto, lo corriges y mañana me lo entregas de nuevo... O ya sabes a qué atenerte.

¿En qué consiste el error?

Dos razones. Primera, cuando se critica y amenaza con insistencia a los empleados, ellos reaccionan buscando una forma cada vez más segura de trabajar. Tal vez el informe de Beatriz contenía una o dos ideas creativas; apueste a que no aparecerán en el informe corregido. Tampoco asumirá muchas iniciativas en el futuro. Hará lo posible para lograr lo que usted espera y se quedará allí, ni más ni menos.

Segunda, cuando sólo oyen críticas, los empleados reciben poca información respecto a la manera de desempeñarse en forma más eficaz. Veamos el ejemplo. ¿Sabe Beatriz a qué se refiere su jefe cuando dice que el informe no está bien organizado? No. ¿Sabe Beatriz cómo cambiarlo para que se acerque más a lo que su jefe espera? No. Sabe que debe hacer algo diferente, pero no tiene la más remota idea de cómo debe ser, excepto que el informe debe estar mejor organizado.

¿Significa esto que un gerente debe explicar con detalle a cada trabajador lo que desea? Al principio, sí. Si Beatriz no hizo antes ese tipo de informes o no lo ha hecho para un cliente, necesita unas cuantas guías específicas. Luego, conforme se familiarice con el informe, cada vez necesitará menos instrucciones. ¿Y si no es así? Ésa es otra cuestión. No tiene que ver con el estilo general de administrar.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Es dudosa la recuperación total, pero se puede remediar la situación de inmediato. Llame a Beatriz o vaya a su lugar de trabajo (si tiene privacidad allí). Discúlpese por haber sido brusco con ella, si así lo elige usted. Luego, la conversación tal vez sea como sigue:

Gerente: Beatriz, no entiendo cómo organizaste el informe, pero recuerdo que dijiste que lo habías hecho y me lo mostrarías. ¿Me lo enseñas, por favor?

Beatriz explica la forma en que está organizado el informe.

Gerente: Muy bien, lo hiciste por temas. Supongo que lo has hecho así en muchos informes analíticos Beatriz asiente. No te culpo, pero la oficina matriz no quiere los informes de esta manera. Quieren un buen Resumen Ejecutivo, seguido de...

Ahora el gerente sabe lo que Beatriz hizo y le proporciona las instrucciones específicas de la manera de organizar el informe.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Los gerentes con frecuencia piensan que la mejor manera de obtener buen desempeño consiste en ser muy críticos de todo lo que el grupo de trabajo hace. Eso no funciona, pues sustituye con la crítica otros tres aspectos de vital importancia el trabajo de administración:

1.	Establecer normas. No se obtiene buen trabajo criticando lo que los empleados ya hicieron. Se obtiene buen trabajo si se cuenta con normas claras, si se verifica que los empleados las conozcan y cuando se evalúan sus productos de trabajo con esas normas.

2.	Brindar retroalimentación. La retroalimentación no es algo que se dé al empleado una o dos veces al año, en época de evaluaciones. La retroalimentación es la información que se da al empleado en forma continua sobre su desempeño, y a tiempo para que mejore. La crítica no es retroalimentación. La buena retroalimentación es objetiva, con base en las normas que tanto el gerente como el empleado conocen.

3.	Juzgar el desempeño. Si no dice nada a sus empleados, supondrán que producen un trabajo satisfactorio. Las normas y la retroalimentación contribuyen a esta circunstancia, pero no son suficientes. Si un trabajo es satisfactorio, diga al empleado que lo es y agradézcaselo. Si es más que satisfactorio, cerciórese de que el empleado también sabe eso. Usted también debe identificar el trabajo menos que satisfactorio y enfrentarse a él. Sin embargo, si cuenta con un grupo al menos promedio, juzgará el trabajo de los empleados al menos cuatro veces por sólo una ocasión de crítica. Al menos.

Ahora bien, ¿cómo emplea esta información? Siga estas indicaciones:
1. Fundamente su estilo de administración no en la crítica y el miedo, sino en el estímulo y el apoyo. No es posible llevar a los empleados a realizar lo mejor, pero es factible estimularlos con éxito para hacerlo. En el ejemplo al principio de este caso, el gerente debió hallar dos o tres aspectos del informe de Beatriz que aceptar. No finja y alabe trabajo mediocre o flojo. No caiga en generalidades (Me gusta la forma en que trabajas) que no dan mucha orientación respecto a lo que en verdad quiere.

2. Establezca los estándares más altos que la situación permita. De manera ideal, debería tener un estándar para cada tipo de informe. Si no, al menos debe contar con normas generales como: Todos los informes deben estar escritos con lenguaje comprensible y evitar el burocratismo. Los estándares suelen funcionar mejor si se crean en conjunto con sus trabajadores. Se fijen en conjunto o no, sus empleados deben familiarizarse con ellos.

3. Piense en formas de que los empleados obtengan retroalimentación de lo que hagan. Si su empresa produce muchos informes, querrá establecer la práctica de que al menos un empleado revise lo que otro hizo. También deseará crear el tipo de ambiente de equipo en el que Beatriz se sienta libre de ir con otro empleado y preguntar si un informe a la oficina matriz va en una forma diferente a la ella suele emplear. Si es necesario que usted proporcione una parte de la retroalimentación por ejemplo, si establece condiciones especiales para Beatriz y quiere verificar que las cumple aprenda a darla en forma objetiva, sin crítica.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

No, no en forma tan frecuente como para pensarlo.

Un consejo hacia la administración sin de errores:

Obtendrá lo mejor de su equipo y de los individuos que lo integran si contempla su trabajo básico como un apoyo para que ellos alcancen el éxito. Ellos producen el trabajo de su unidad, no usted; así que haga todo lo posible para insistir en que lo realicen bien y permítales que lo lleven a cabo bien. No obstante, no siempre esto es miel sobre hojuelas. A veces y con ciertos empleados, debe dejar muy claro que el desempeño no está para echarlo a perder.

Tal vez la mejor manera de enfocarlo sea pensar en sí mismo como si fuese un entrenador. Los grandes entrenadores no carecen de emoción ni son timoratos. Se dedican a planear un gran desempeño para los individuos y equipos que entrenan. Entienden con claridad que su éxito depende del desempeño del equipo. Así es en el caso de usted.

11-7 El error: actuar a la defensiva ante la crítica

La situación: 	Jefe, no quiero criticarlo empieza Roberto con titubeos, pero lo información que me dio para el proyecto Nudex no fue suficiente. Pasé una mañana entera investigando para recopilar información suficiente para iniciar el proyecto.

Bueno, mira... No necesito que gente como tú me diga cómo hacer el trabajo. Llevo cinco años en esto y sé lo que a la gente le hace falta. Si te limitaras a escuchar y hacer lo que digo, estarás bien.

Eso es lo que intento decir... Lo que me dijo no me marcó la guía. No era suficiente para...

¡Ya basta! Te di lo que tenía y eso era lo que necesitabas. No me hace falta que alguien saque conclusiones a mis costillas. No vengas a molestarme de nuevo.

¿En qué consiste el error?

¿El gerente le dio en realidad suficiente información a Roberto? Ninguno de los dos lo sabrá. Roberto tenía una preocupación de trabajo. El gerente la asumió como un ataque personal y actuó de acuerdo a ello. Eso interrumpió el flujo de información entre ambos. También trastornó al empleado, lo cual no es insignificante.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Éste es otro caso en el que es posible salvar al menos parte de la situación. Espere hasta que la actitud defensiva y el enojo de disipen (la actitud defensiva es una forma de enojo). Entonces reúnase con Roberto. Discúlpese, ofrezca excusas o lo que parezca adecuado para iniciar la conversación. Pregunte por la información insuficiente que le proporcionó. Si en efecto lo era, y en especial si no aportaba guías, y agradézcale que le haya llamado la atención al respecto. Solicítele que le llame la atención rápidamente en la próxima situación similar y prometa que no actuará a la defensiva.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

La actitud defensiva es una enfermedad común en las empresas, y no deja de ser enfermedad. Cuando los gerentes y los empleados por lo común actúan a la defensiva, la calidad y la cantidad de información e ideas nuevas se desploma en forma impresionante. En consecuencia, nadie es capaz de realizar un trabajo eficaz.

¿Qué provoca que usted y otros actúen a la defensiva? Sucede alguien cuando lo critica y usted se siente atacado. ¿Qué hace que se sienta atacado? Más que nada, la inseguridad, ese sentimiento de que aceptar un error lo hará sufrir. Cuando una empresa o un gerente dirige a través del miedo (como en el caso anterior a éste), surge este tipo de ansiedad. Lo mismo sucede en una compañía que exige estándares muy altos pero no concede el tiempo, el apoyo o la capacitación necesarios para que los empleados o los gerentes los alcancen.

¿Cómo lograr superar su actitud defensiva y la de sus empleados? En primer lugar, necesita entender que por un tiempo va a reaccionar en forma emocional. Sólo porque decidió cambiar, el cambio no sucederá de la noche a la mañana. Si es posible, le aconsejamos mucho que acepte la emoción, la diluya y ponga manos a la obra.

Si lo hace, el encuentro que se ejemplifica en este caso sería así:

Jefe, no quiero criticarlo empieza Roberto con titubeos, pero lo información que me dio para el proyecto Nudex no fue suficiente. Pasé una mañana entera investigando para recopilar información suficiente para iniciar el proyecto.

Bueno, mira... [Pausa Permíteme un minuto, Roberto. Aprendo a no exagerar mis reacciones cuando uno de ustedes me trae algo semejante. [Pausa Muy bien, estoy listo para escuchar. ¿Dices que no te di información suficiente para el proyecto Nudex? A ver, habla...

Bueno, usted me dijo que es importante, pero no me mencionó cuán importante es. Esperé hasta esta mañana para llamar y acordar una cita y me llevé una sorpresa. Esperaban que dejara todo y me fuera corriendo allá hoy mismo.

¡Caray, tienes razón! No te aclaré el asunto. Ellos tampoco me lo aclararon a mí. Qué bueno que llamaste esta mañana y no dejaste que se prolongara más. Ahora dime algo más...

Observe que la información fluye entre los dos. Ambos aprenden mejor cómo enfrentarse mutuamente y cómo dar cuenta de proyectos en verdad importantes.

Sin embargo, suponga que Roberto intentaba en realidad trasladar trabajo. Suponga que en algún momento hubiera dicho: Bueno, cuando dijo que era importante, no entendí que era tan importante.

Él actuaría en forma defensiva por su parte y daría excusas por su comportamiento. No debe aceptarlo de la misma manera que espera que no lo acepten de usted. ¿Qué hacer? Ésta sería la respuesta al comentario: ¡Uy, Roberto! Creí que todos entendíamos que cuando un proyecto es importante esto significaba que llamaríamos al cliente tan pronto como fuese posible para conseguir los detalles.

Estos ejemplos le ayudarán a enfrentar situaciones específicas, pero debe practicar para no estar siempre a la defensiva. Si desea que sus empleados dejen de estar a la defensiva, la mejor manera de lograr esa meta es no estar a la defensiva con ellos. Con la mayoría de los gerentes, no estar nunca a la defensiva es una buena estrategia. Dígase constantemente que nunca conseguirá mucha información, y estar a la defensiva siempre lo impedirá. No se transforme en un semáforo en luz roja. Sea una esponja.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

No. La actitud defensiva no funcionará, incluso si el empleado intenta culparlo a usted por su mal desempeño.

Un consejo hacia la administración sin de errores:

Los gerentes y los empleados no escogen estar a la defensiva, de la misma manera que no escogen dejar de estarlo. La actitud defensiva es una reacción de protección, dirigida a resguardar al individuo de un ataque.

Este capítulo menciona con brevedad algunas razones por las que los individuos se vuelven defensivos. También le gustaría saber qué hacer para evitar que aparezca esa actitud. Sea abierto y receptivo, y con ello fomente el que los empleados expresen sus opiniones. (Recuerde que, no obstante cuán abierto sea, eso no significa que tenga que estar de acuerdo con ellos.) Fomente el que le expresen de inmediato los problemas, no después de han surgido las consecuencias y se empeoran. Cuanto mayor sea su apertura, más la sinceridad de los empleados con usted. (Uno o dos quizá no lo sean; debe enfrentarlos como problemas individuales de desempeño.) Si no lo ha intentado antes, le prometemos que se sorprenderá con la diferencia que trae consigo, tanto en la ambiente de trabajo como en el desempeño.

11-8 El error: no crear una ambiente de confianza

La situación: 	Muy bien, Reina, ¿dónde está el proyecto que debías entregarme hoy?

Nunca dije que lo terminaría. Dije que lo intentaría. Y así fue. Me va a tomar al menos otro día y tal vez dos para concluirlo.

¡Ah, no! ¡Eso no! Querías un par de días extra, pero te lo digo muy claro: lo quiero hoy.

Yo también le digo muy claro que es imposible hoy. Hay muchas personas que participan en él.

No quiero pretextos. ¡Quiero resultados!

Y yo no quiero ser responsable de un fracaso. ¡No va a culparme a mí!

¿En qué consiste el error?

Si presta atención a la conversación, observará que está permeada de desconfianza. El gerente no confía en que Reina se desempeñará de manera eficaz, y Reina no confía en él. Si se trata de una conversación común y corriente, el grupo entero está dominado por la desconfianza. Eso garantiza que el trabajo no se realizará en forma eficiente y probablemente en forma ineficaz porque todos están en guardia para no ser acusados de algo. Como seguramente sabe, si trabaja en una empresa con desconfianza, es imposible jugar todo el tiempo a protégete a ti mismo y producir muchas cosas de las cuales enorgullecerse.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Casi con seguridad es imposible. Si ha llevado a su grupo a ese tipo de desconfianza aguda, no hay manera de corregirla de la noche a la mañana. Uno de los problemas serios es que todo lo que diga o haga para intentar establecer la confianza será tomado con desconfianza por el grupo.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Pongámoslo de este modo: ¿cómo establecer y mantener la confianza en un ambiente de desconfianza? En especial cuando quizá fue usted el que creó el ambiente de desconfianza. Ponga en práctica lo siguiente:

·	Crea en la palabra de los empleados. El diálogo del principio de este caso deja en claro que el gerente no hace esto. ¿Qué tuvo que hacer cuando se negoció la fecha límite al principio?

Reina, ¿estás segura de que no tendrás ese prototipo el martes?

Lo intentaré, pero estoy casi segura de que no lo tendremos entonces. Entre otras cosas, es necesario que medio mundo se coordine en lo que haremos. ¡Sabes el tiempo que lleva lograrlo!

Muy bien, acepto tu palabra. ¿Cuándo será posible tenerlo? Recuerda que es muy importante para la división.

Lo sé. Te lo entregaré el miércoles por la mañana. Prometo que estará listo el miércoles al mediodía.

Lo espero entonces.

Observe que el gerente se cercioró de que Reina no se sentía capaz de comprometerse para una fecha anterior. Luego insistió en un compromiso absoluto para la fecha que ella propuso. Ésa es una solución muy razonable.

·	Empiece a administrar a través del estímulo y no a través de la crítica y el miedo. En un ambiente de desconfianza, todo el mundo desconfía de todos. Nadie desea ser culpado de algo, por lo que los empleados ocultan todo que lo es posible hasta el último momento. ¿Cómo detiene esto? Cambie de culpar a los individuos a estimularlos.

·	Escuche. Preste oídos a los empleados cuando intentan explicar la razón por la que cometieron errores, no cumplieron una fecha límite o cualquier otra deficiencia. Escúchelos cuando crean que usted falló. Escúchelos cuando propongan cambios, crean que usted es injusto o... No siempre debe estar de acuerdo; escuchar no exige ese compromiso. Sólo debe escuchar. Y debe dejar en claro que escucha. Luego lleve a cabo la acción que parezca correcta; los empleados por lo común la aceptarán, pues saben que los escuchó.

·	Sea abierto con sus empleados. ¿Se inspeccionará un proyecto con especial cuidado? Asegúrese de que ellos se enteran y de que saben cómo llevar cabo el proyecto con éxito. ¿Será necesario que el grupo realice trabajo extra? Haga que se enteren, sea solidario con ellos y rételos a que encuentren maneras de llevar a cabo tanto el trabajo viejo como el nuevo en forma eficaz (y escuche con cuidado sus sugerencias). Cree una situación en la cual sepan que compartirá con ellos lo que sabe, por lo que será posible que acudan a usted como la mejor fuente de información. No actúe a la defensiva. Y, por favor, nunca les mienta, pues una mentira es capaz de destruir la confianza que lleva años establecer.

Revise los casos anteriores. Muchos de ellos ilustran los comportamientos gerenciales que crean y mantienen la desconfianza y contienen sugerencias detalladas para cambiarlos.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

Generar confianza es una de las responsabilidades básicas de un gerente. Es crucial para el desempeño eficaz de un grupo, como el combustible para el funcionamiento de un automóvil. Si no lo crea, o permite que se desintegre, fracasó en una responsabilidad básica.

No, nunca está bien.

Un consejo hacia la administración sin de errores:

Cualquier empleado que haya trabajado tanto en un ambiente de mucha confianza como en uno donde sea escasa, será capaz de hablar largo y tendido de la diferencia. Un lugar de trabajo con confianza facilita todos los contactos, los hace menos tensos y más productivos. Permite la cooperación auténtica. Contribuye a que la gente crezca. Elimina la necesidad de juegos destructivos que con frecuencia uno se encuentra. Contribuye a que todo el mundo sea responsable, al mismo tiempo que propicia el que dependan de otros. Convierte el lugar de trabajo en algo más placentero y satisfactorio. Y propicia que todos los miembros del grupo incluido usted rindan al nivel más alto posible.

¿Es necesario decir algo más?

11-9 El error: no establecer claramente la misión del equipo

La situación: 	Pero si yo pensé que nuestro trabajo era cargar y verificar cada nuevo programa de computación de nuestro departamento dice Leonel con una expresión de perplejidad en el rostro, y luego ayudar cuando surgieran dificultades relacionadas con los programas.

Cargarlos y verificarlos, sí. Sin embargo, al terminar nosotros cada quien se las arregla solo hasta que llegue la hora de cargar nuevas versiones o volver a instalar lo que tienen en una máquina nueva.

¿Quiere decir que se supone que hay que transferir los programas a sus nuevas máquinas? No recuerdo que nadie me haya llamado para eso, y no recuerdo haberlo hecho.

Ahora Leonel se ve completamente confundido.

Sí. Nosotros nos encargamos de la transferencia de todos los archivos para evitar que se pierdan. Si nosotros no lo hacemos, los usuarios son capaces de perder o corromper archivos clave.

Lo sé... Paso mucho tiempo con ellos después de que hicieron una transferencia para lograr que su sistema funcione bien de nuevo. ¡No se parecen mucho lo que me dice que debo hacer y lo que yo creía!

¿En qué consiste el error?

Esto no requiere muchas explicaciones. Si la misión no es clara, sus empleados no harán lo que espera, y esto significa que no se concentrarán en lo que usted considera importante.

Eso también es capaz de provocar problemas como una llamada de su jefe con la pregunta: ¿Por qué he recibido esta semana tres llamadas de empresas que necesitan colaboración para trasladar sus archivos? ¿Acaso tu gente no sabe cómo hacer su trabajo?

Por último, a menos de que mantenga clara la misión, con toda seguridad sus empleados empezarán a hacer cosas diferentes. Si la misión es repetitiva pero los empleados son capaces de hacer otra cosa más interesante, al menos algunos lo harán. Si la misión no incluye un servicio particular, pero los clientes no cesan de solicitarlo, algunos empezarán a brindarlo. Puesto que cada trabajador es un individuo, muy pronto cada uno llevará a cabo un serie de tareas ligeramente diversas. No sólo no realizan la misión que usted creía, sino que no realizan la misma misión.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Por fortuna, es posible comenzar a remediar el problema de inmediato. Hay otras formas de empezar, pero sugerimos ésta:

Convoque a una junta del grupo. Haga claro su propósito, para que nadie se ponga nervioso. Déles mucho tiempo y deje en claro que busca información, no a alguien a quien culpar de algo.

Escriba sus respuestas en la pizarra o en el rotafolios. Esté listo para sorpresas y espere que ellos también.

A partir de las respuestas, identifique lo que en realidad forma parte de la misión. Usted y todos los demás acuerden en qué consiste y en qué debe emplear su tiempo la unidad. (¿Qué sucede si de verdad necesita continuar con algunas tareas que no pertenecen a la misión? Vea la siguiente sección.)

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Primero, será necesario que haya juntas como la anterior con frecuencia. ¿Qué quiere decir con frecuencia? ¿Muy seguido? Eso depende. Quizá una vez al mes, en especial si se desenvuelve en un ambiente muy dinámico y cambiante. Quizá una vez al trimestre, si la empresa es muy estable. Un vez año sólo si la empresa en verdad está estancada. Descubrirá que también será necesario convocar a juntas no programadas (como la anterior), sobre todo si hubo una serie de cambios rápidos en la compañía.

Segundo, no espere que la misión permanezca constante. Uno de los propósitos básicos de las juntas es detectar la manera en que las cosas cambian allá afuera. Cuando descubra que el trabajo cambió, dése tiempo de analizar los cambios.

Tercero, resulta evidente que es importante mantener a su jefe al día en cuanto a los cambios en la misión de su equipo de trabajo. Es importante que usted y su grupo se hayan reunido, pues así cuenta con información detallada de ellos y comprende la situación de la misma manera que ellos. Es igual de importante que medite con cuidado acerca de lo que aprendió para ser capaz de hacer buenas recomendaciones a su jefe.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

Una cosa es que su grupo se separe de su misión si cree que es necesario hacerlo para lograr con rapidez condiciones de cambio; otra que eso suceda sin que usted se mantenga al paso. Si no se mantiene al paso, eso siempre es un error. Sin embargo, si se mantiene al tanto de los asuntos más importantes y permite que la misión evolucione un poco, ésa una buena forma de enfrentar la situación. Sólo asegúrese de que lo que en realidad se lleva a cabo no difiere mucho de lo que su jefe y el resto de la empresa espera.

Un consejo hacia la administración sin de errores:

Una misión clara y valiosa es el núcleo del desempeño de un equipo de trabajo. Un grupo de trabajo tradicional la necesita; un equipo no funcionará en forma eficaz sin ella. Si desea que los empleados se comprometan con la misión, ésta debe ser clara para ellos. Cuando usted y sus unidades trabajan estrechamente con misiones claras y bien comprendidas, el hacerlo juntos se facilita mucho.

Observe que dijimos que una misión debe ser clara y valiosa. Si lo que los empleados hacen es claro pero no tiene mucho sentido llevarlo a cabo, bueno, no espere mucho compromiso. Mantener clara la misión es un comienzo necesario. Luego debe verificar que cada empleado comprende por qué la misión es importante y merece sus mejores esfuerzos. Si no es capaz de comunicarles eso con claridad, tal vez sea necesario que analice cuán necesaria es la misión y, si hace falta y es posible, hacer algo para cambiarla.

11-10 El error: no capacitar a los empleados e impedir su progreso

La situación: 	Lunes:

Dolores, comprendo que Paulina Díaz te haya prometido enviarte a tres importantes cursos de capacitación este año si pides tu transferencia a su grupo; pero, ¿es una razón suficiente para dejarnos?

Martes:

Así son las cosas, Victoria. Llama al señor Narváez y dile que no es posible tener el informe el fin de semana. Asegúrate de que entiende que Benjamín es el único que sabe la forma de realizar esas gráficas y que él estará afuera hasta la próxima semana.

Viernes:

Clemente, me temo que tendremos que cancelar tu capacitación sobre procesadores de palabras programada para martes y miércoles próximos. Nos falta personal y es imposible permitir que vayas.

¿En qué consiste el error?

Se presentan tres incidentes en un lapso menor al que sucederían en la realidad, pero las consecuencias de impedir el progreso de los empleados son claras:

1.	El equipo de trabajo perdió a un integrante porque no conseguía capacitación en nuevas labores. (A causa de ello, quizá se aburría mucho con sus tareas.)

2.	El equipo de trabajo es incapaz de producir un informe con la rapidez suficiente para un cliente a causa de que sólo una persona conoce la manera de realizar un tipo de gráfica. (El señor Narváez quizá aceptó eso como una razón válida para no obtener el informe, o quizá no.)

3.	Un empleado es incapaz de obtener la capacitación necesaria debido a que el grupo de trabajo está muy ocupado. (Esto tiene causa y efecto. El grupo está muy ocupado porque carece de capacitación. En consecuencia, el gerente es incapaz de prescindir de un empleado y perpetúa la situación.)

En pocas palabras, no permitir el progreso de sus empleados lo encierra en un círculo vicioso.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Es incapaz de hacer gran cosa para el señor Narváez. Tiene la posibilidad de negociar con Dolores para hacerle una oferta al menos tan buena como la de Paulina Díaz. (Aquí hay un doble problema. Primero, no es buena práctica llegar a una situación en la que debe negociar para conservar a un empleado. Segundo, con probabilidad Dolores no creerá en sus promesas de capacitación.) Por último, es posible cambiar de opinión rápidamente y permitir que Clemente obtenga su capacitación. (Por supuesto, debido al lío derivado de la falta de capacitación, quizá de verdad tenga que prescindir de él para recibirla.)

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Sencillo: compruebe que sus empleados obtienen la capacitación necesaria para realizar sus labores actuales y la preparación requerida para enfrentar trabajo más difícil y mejores puestos.

¿Cómo lograrlo, en especial si su grupo ya muestra indicios de la falta de capacitación? Éstas son unas sugerencias:

·	Haga de la capacitación y del progreso de los empleados una prioridad de primer orden. Llevará a cabo cualquier cosa que sea una prioridad de primer orden para usted. Sin embargo, en ocasiones la capacitación y el progreso se descuidan porque no ejercen suficiente presión. Al parecer siempre es posible hacerlos de lado, pues el trabajo de hoy debe hacerse sin falta hoy.

Sólo usted es capaz de cambiar esa situación. Planee cierto número de horas de capacitación para su equipo. ¿Cuántas horas? ¿Con cuánta necesidad requieren capacitación los empleados individuales? Es posible contestar eso parcialmente a partir del siguiente párrafo. Sin embargo, planee la capacitación y el progreso, no lo deje para el último momento. Si es necesario, negocie la cantidad de capacitación con su jefe; es conveniente su apoyo por si alguien protesta porque no consigue algo debido a que uno de sus trabajadores está capacitándose.

·	Ayude a los empleados a preparara planes individuales de superación. Muchas empresas elaboran programas de superación personal. Tal vez usted trabajó para una de ellas. No se requiere nada tan burocrático (aunque un buen programa de funcionamiento de una empresa será de inmensa utilidad.) Llame a sus empleados y pídales que participen en el proceso para identificar tanto sus necesidades de capacitación para realizar sus trabajos actuales como las oportunidades de superación que desean para que su carrera avance.

Luego reúnase con cada empleado. Comente con cada uno de ellos la capacitación que necesitan y los progresos que serían útiles. Tal vez usted y el empleado no coincidan. Eso está bien. Usted necesita un poco de tiempo para entender por qué están en desacuerdo, a fin de contribuir a que ambos tengan una perspectiva más clara de la situación. Luego haga una lista de la capacitación y los progresos, indique los pasos intermedios tanto como sea posible y quédese cada quien con una copia.

·	Verifique que los empleados recurran a la capacitación recibida tan pronto como sea posible. De poco sirve ayudar a que alguien reciba capacitación si esa persona no emplea durante semanas o meses lo que aprendió. (Piense en su propia experiencia. ¿Qué sucedió cuando fue a un curso muy interesante, pero luego no tuvo oportunidad de poner en práctica lo que adquirió?) Tanto como sea posible, planee cursos de tal forma que esa persona aplique al menos parte de lo que aprendió y de preferencia todo de inmediato. Es el paso más eficaz para asegurar una capacitación exitosa.

·	Establezca tanta capacitación cruzada como sea posible. El grupo de trabajo es incapaz de realizar la gráfica para el señor Narváez porque Benjamín no está, y es el único que sabe cómo hacerla. Si consigue que haya capacitación cruzada para todas las personas, eso no sucederá el futuro.

Aquí es posible echar mano de una motivación muy significativa para los trabajadores. Muchos empleados desean aprender otras tareas, en especial si hacen más interesantes sus labores y contribuye a prepararlos para un ascenso.

En una empresa que conocemos, el gerente estableció un acuerdo con todos sus empleados: si terminaban el trabajo de la semana al mediodía del viernes, podrían emplear la tarde del día en capacitación cruzada para empleos con mayores salario. No sólo todos terminaban el viernes al mediodía, sino que el ausentismo y la deserciones de la unidad se desplomaron en forma impresionante en comparación con otros grupos.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

A corto plazo, en ocasiones hay que hacer de lado la capacitación para realizar el trabajo. A largo plazo, nunca funciona. Por lo tanto, no lo haga.

Un consejo hacia la administración sin de errores:

La capacitación no es la solución a todos sus problemas. La capacitación por sí misma casi nunca es la solución completa. (La capacitación, por ejemplo, no motivará a los empleados o les proporcionará buenos estándares de desempeño.) Sin embargo, casi todos los problemas exigen capacitación antes de resolverse por completo.

El progreso es más fácil de dejar de lado que la capacitación, pues los empleados no necesitan recurrir a sus conocimientos para su empleo actual. Sin embargo, su influencia a largo plazo con frecuencia es mayor. Hacer que los empleados progresen para enfrentar labores nuevas y más difíciles es una necesidad de supervivencia, en especial en nuestro mundo de cambios acelerados.

No hace daño ser conocido como el gerente que capacita y hace que su gente progrese tan bien que a sus mejores empleados constantemente se les ofrecen ascensos. Tal vez tenga problemas para retener a su mejores empleados, pero será muy competente para contratar a sus sustitutos. La gente querrá ir a trabajar con usted.

11-11 El error: no ayudar a que sus nuevos empleados adquieran capacidad de autoadministrarse

La situación: 	La gente joven que contrato no es confiable. ¿Tienes el mismo problema, Graciela?

Graciela, otra gerente del mismo nivel que usted, asiente vigorosamente con la cabeza.

Debo vigilarlos constantemente. No sabes con cuánta frecuencia les doy un proyecto y al día siguiente descubro que ni siquiera han empezado.

¿Qué vamos a hacer? Creo que cuando mucho obtengo algo así como 80 por ciento de trabajo que lo que obtenía de mi grupo de hace ocho o diez años.

Me gustaría saber. Los amenazo, pero eso no ayuda. Cuando encuentro uno que es razonablemente productivo, se va a otro trabajo.

¿En qué consiste el error?

Los dos gerentes del ejemplo no entienden cuál es el problema. Tal vez tengan empleados sin motivación ni ética de trabajo. Quizá los empleados no reciben tan buena capacitación como quisieran. Pero nada de eso es el problema básico. Sus empleados no cuentan con la capacidad de autoadministrarse. No saben cómo organizar su tiempo o su trabajo. Si nadie les enseña a autoadministrarse, pocas otras cosas ayudarán.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

No hay manera.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	Establezca que los empleados aprenderán a autoadministrarse y deje que en claro que espera ese resultado. Será conveniente que hable con cada empleado nuevo de la siguiente manera:

 	Espero que cada persona que está aquí se autoadministre. ¿Qué significa esto? Que espero que usted sea capaz de planear su jornada y apegarse a su plan. Cuando le dé una tarea, espero que sea capaz de hacerla o de preguntarme a mí o a otro empleado las preguntas adecuadas para hacerlo. Espero que realice su trabajo sin que tenga que estar tras su hombro, lo que espero que también sea lo que usted quiere.

Sabemos que mucha gente que viene a trabajar con nosotros no tiene mucha experiencia en autoadministrarse, por lo que hacen lo necesario para superarlo. Le daremos capacitación y luego le ayudaremos a emplear la capacitación en el trabajo. Si invierte tiempo y esfuerzo en ello, lo asimilará con rapidez y no estará de más. Recuerde, cuánto mejor lo haga, mayor la independencia de la que gozará y mayor lo interesante que sus labores puedan ser.

·	Verifique que cada nuevo empleado reciba capacitación respecto a autoadministrarse. Este tipo de capacitación en cada vez más frecuente, aunque no se llame autoadministrarse. Busque capacitación que enseñe a los empleados a organizar su jornada, hacer planes realistas y apegarse a ellos, establecer metas y automotivarse para alcanzarlas.

Una observación. Si en la actualidad cuenta con varios empleados que carecen de capacidad de autoadministrarse, tal vez quiera que se capaciten como grupo. Es posible que se ayuden entre sí a aplicar las destrezas y se apoyen cuando las cosas sean difíciles (y a veces lo serán). Quizá también desee encontrar otros gerentes con uno o dos empleados que necesiten la capacitación y asistan al curso.

Hágalo como guste, pero empiece ahora y verifique se lleve a cabo.

·	Asigne trabajos que exijan que se aplique de inmediato la capacidad de autoadministrarse. Los estudiantes olvidan con rapidez aun la mejor capacitación a menos que apliquen sus conocimientos pronto. Planee la capacitación de modo tal que se recurra a ella al regresar al trabajo. Tenga lista una tarea para cada uno cuando regrese, una tarea en la sea clara la manera en que cada persona deba aplicar lo que aprendió. Por ejemplo, pida a que elaboren un plan para un proyecto y lo comenten con usted. Si cuenta con otros empleados capaces de autoadministrarse, ellos le ayudarán (véase el último punto de esta sección).

Compruebe que sus empleados apliquen lo que aprendieron y siguen recurriendo a ello.

·	Perciba y reconozca cada mejora de autoadministración, sin importar cuán pequeña sea. Nada es más importante que esto. No espere que una persona se autoadministre por completo antes de reconocer sus esfuerzos. ¿Alguien que antes no sabía por dónde empezar un proyecto aprendió a bosquejar una serie inicial de pasos? Percíbalo y dé reconocimiento a la persona por haberlo logrado.

Luego reconozca cada paso sucesivo. Conforme los empleados se vuelvan más y más eficientes en la autoadministración, concédales más y más reconocimiento, pero asegúrese de que continúan recurriendo a su capacidad y que perciban cuándo la aplican con éxito. Es conveniente que también les recuerde de vez en cuando, en cualquier etapa en la que estén, cuánto han aprendido desde que empezaron.

·	Conforme más y más empleados se hacen eficientes en autoadministrarse, haga que le ayuden a capacitar a los empleados nuevos. Aquí empieza a obtener un beneficio doble. No sólo se han vuelto eficientes las personas para autoadministrarse, sino que también tienen la capacidad de ayudarle a capacitar a otros. Y probablemente lo disfrutarán. Tan importante como lo anterior, entenderán la manera de tratar a los empleados sin capacidad de autoadministrarse, pues ellos también lo fueron.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

No, a menos que disfrute la microadministración, las grandes presiones y la frustración constante.

Un consejo hacia la administración sin de errores:

Los estudios han demostrado que los jóvenes que se integran hoy a la fuerza laboral no desean ser supervisados, pero con frecuencia carecen de la capacidad de autoadministrarse que se requiere para desempeñarse sin supervisión. Al mismo tiempo, muchas empresas se estructuran para a sí mismas en forma que exigen más autonomía de los empleados en todos los niveles. Esto provoca un verdadero lío, en especial para los gerentes de primer y segundo nivel.

¿Qué sabe al respecto? Primero, aplique las sugerencias del caso. Ayude de manera activa a que sus empleados aprendan a autoadministrarse.

Sin embargo, mientras lo hace mantenga dos asuntos en mente. Primero, la razón por la que muchas personas no se autoadministran es porque no saben cómo. La falta de autoadministración es un problema de competencia. Cuando los individuos carecen de competencia, no resulta nada bueno de gritarles o frustrase porque no dan muestras de capacidad de autoadministrarse.

El segundo asunto es: no tienen razón para autoadministrarse. Nadie lo esperaba de ellos, por lo que no necesitaban aprender a hacerlo. En pocas palabras, el hecho de que los empleados no se autoadministren es también un problema de motivación.

Si quiere que los empleados aprendan a autoadministrarse, es necesario que los ayude a ampliar su competencia al mismo tiempo que les brinda incentivo. Nada funciona por sí mismo.

11-12 El error: no relacionarse con los demás gerentes

La situación: 	Ayer te extrañamos en el convivio de gerentes del departamento.

Se da vuelta y comprueba que se trata de Elena Vidal, una supervisora del área de finanzas.

Bueno, tuve intenciones firmes de estar allí, pero había mucho papeleo pendiente. Tú sabes que nunca se acaba.

Tampoco en nuestra área. Sin embargo, te extrañamos. José Márquez tenía una copia preliminar de la nueva política para despedir empleados y la comentamos mucho. Él, Silvia Sánchez y yo vamos a pedirle al jefe del departamento una presentación al respecto, pues esa política dificulta mucho deshacerse de un empleado que provoca problemas.

¡Ojalá que les vaya muy bien! Si puedo hacer algo para ayudarlos, díganlo.

Hace un ademán de despedida y se dirige a su oficina.

¿En qué consiste el error?

Por tres razones:

1. La mayor parte de los cambios más conocidos de la última década administración de la calidad total, equipos autoadministrados, adelgazamientos desembocaron en la reducción extrema del número de gerentes de primero y segundo nivel. Esto sucedió porque la administración superior no comprendía que esos niveles tenían valor real. Cuando los gerentes de primero y segundo niveles se conocen bien y trabajan juntos en forma conveniente, no sólo realizarán mejor su trabajo sino que estarán en la disposición de señalar su valor a la administración superior.

1.	Los gerentes de estos niveles comparten muchos problemas similares. Es más fácil consultar a otro gerente para averiguar cómo enfrentó un problema que tratar de solucionarlo uno solo.

2.	 Si conoce a otros gerentes de su nivel, trabaje con ellos y ayúdelos a resolver sus problemas para establecer lazos firmes. Cuando algunos de ellos obtenga un ascenso, la buena opinión que tenga de usted quizá dé como resultado mejores tareas y quizá también un ascenso. Si usted es quien gana un ascenso, conoce a otros gerentes en los cuales buscar apoyo.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Si descuida el establecimiento de relaciones con gerentes, no hay solución rápida del problema. La relaciones firmes no se asientan de la noche a la mañana. Sin embargo, comience de inmediato a fundar relaciones con otros gerentes.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Contar con una red significa establecer conexiones. Para establecer esas relaciones con otros gerentes, usted necesita (1) pasar tiempo con ellos y (2) representar una ayuda auténtica. ¿Cómo lo logra?

·	Pase tiempo con otros gerentes:

1.	Asista a todas y cada una de las reuniones de gerentes a las que lo inviten. Incluso si el tema es terriblemente aburrido, los otros gerentes lo verán allí. Tal vez sienta particular simpatía por uno o dos de los otros gerentes y esté tentado a pasar con ellos la mayor parte del tiempo. ¡No lo haga! Eso dará la impresión de que hay una camarilla, lo cual irritará a los otros gerentes y le pondrá límites a usted.

2.	Aprenda a tratar a la concurrencia. Detecte a alguien con auténtica pericia para las relaciones sociales. Si esa persona es buena, se enfrascará en intercambios cortos pero significativos con los otras individuos que están en la reunión, de modo tal que les concederá importancia a ellos, no a sí misma. Cuando trata a la concurrencia no hay que comunicar a todos sus últimos logros o presumir de sus hijos. Céntrese en toda la gente. Les agradará más hablar se sí mismos que de usted, y de esa manera aprenderá más que si se apropia de la palabra. La misma regla es válida para todas las conversaciones: aprenda a escuchar bien.

3.	Planee comidas con los otros gerentes. Es posible hacerlo a partir de una base aleatoria, con la esperanza de encontrar a alguien en el comedor o algún otro lado. Sin embargo, rinde mejores resultados elaborar una lista y llamar por teléfono a uno o dos gerentes por semana para invitarlos a comer.

 Sea una ayuda auténtica para los otros gerentes:

1.	A través de las reuniones y el conocimiento de los otros gerentes, entérese de sus principales problemas y preocupaciones. Tal vez Guillermo tenga problemas con una intensa relación amorosa al interior de su oficina. Quizá Delfina deba decidir si le concede otra oportunidad a un empleado o lo despide. Tal vez Tomás esté en problemas con su jefe porque su grupo se retrasa más y más. Si desea ser una ayuda, es necesario que les haga saber que cuentan con usted.

2.	Cuando detecte una situación en la que es posible ayudar, ofrézcase en forma voluntaria, pero en forma tal que los otros gerentes se sientan en libertad de rechazarla. Guillermo, tuve un problema similar el año pasado. ¿Te ayudaría saber cómo lo enfrente? No insista, pero si sabe que es de utilidad siga adelante.

3.	Comience siempre por ser de ayuda para otros gerentes, pero no tema pedirles colaboración cuando sea razonable. Las relaciones firmes implican dar y recibir en ambos lados; empiece por dar, pero avance hacia una relación equilibrada.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

Aquí no hay lugar para lo correcto o lo incorrecto. No establecer una red está mal, es improductivo. Le guste o no, basamos la mayor parte de nuestras decisiones importantes en quienes conocemos y en lo que sabemos de ellos. Si en verdad quiere llegar al meollo de algo, ¿acude a la oficina de comunicación de la empresa o a un gerente al que conoce y en quien confía? Las relaciones contribuyen a que sea más eficaz y representa una reserva de talento a la cual es posible recurrir. La ausencia de red lo priva de ambas cosas.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Aunque muchos manuales de administración y una buena parte de capacitación gerencial las pasa por alto, las relaciones son la forma de hacer el trabajo. Las relaciones firmes se establecen entre personas que se conocen bien, tienen ganas de ayudarse uno al otro y es posible que se apoyen entre sí.

Sin embargo, mantenga en mente un aspecto: cuanto más cercana sea una relación, mayor el entendimiento entre las personas. Si establece las relaciones únicamente por lo que es posible obtener, eso se hará evidente. Si usted es un egoísta que desvía el tema una y otra vez a sí mismo, eso se hará evidente. Si usted es una persona de pensamiento vacío y convencional que nunca acude para enfrentar los asuntos importantes... bueno, eso también se hará evidente.

¿La moraleja? Cuanto más abierto y sincero sea como persona, más poderosas serán las relaciones.


Capítulo 5
 101 Errores más comunes de los gerentes

CAPÍTULO 5

ERRORES AL PROPORCIONAR INFORMACIÓN

Contenido

5-1 El error: no mantener informado a su equipo de trabajo

La situación: 	Oiga, jefe lo llama David cuando usted pasa frente su oficina. ¿Sabía usted de la fusión entre Triston y ExecuPol? Lo acabo de leer en el boletín mensual. ¿Sabía que esto estaba en puerta?

De hecho, sí sabía que estaban en negociaciones contesta usted, pero en el momento no pareció oportuno mencionarlo.

¡Ojalá lo hubiera hecho! se queja David. Estoy negociando con ellos nuestro nuevo sistema de recibos de pago y he puesto a uno en contra del otro. Obviamente, no fue una buena estrategia, pues dentro de unos meses serán parte de nuestra misma familia.

Ahora sí me siento tonto de remate. Con toda seguridad se ríen de nosotros desde hace semanas, con sólo mencionar la broma que nos jugaron y con la conciencia absoluta de cómo andaba la situación.

¿En qué consiste el error?

Es evidente, ¿verdad? Puesto que pensó que una información no era tan importante como para comunicarla a su equipo, uno de sus miembros se metió en aprietos, situación que se habría evitado si hubiera sabido de la fusión en puerta.

¿Pero yo cómo iba a saber que ese aspecto en particular era importante?, se preguntará. Si transmito toda la información a diario no sería más que un canal de comunicación y también tengo trabajo que hacer.

Ése es exactamente el problema. Una buena parte de su trabajo real como supervisor consiste en asegurarse de que su personal cuente con las herramientas necesarias para desempeñarse con eficacia. En muchos casos, esas herramientas incluyen el conocimiento de las áreas en las que participan. Desde luego que usted debe filtrar algo por medio de la separación de lo relevante de lo que apenas es interesante y lo que es por completo ajeno. Sin embargo, aun así hay mucha información que es de verdad relevante, que su equipo debería conocer y que usted es responsable de proporcionar.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Discúlpese con David por no mantenerlo informado de la fusión y destine un poco de tiempo (ya sea en ese momento o después) para proporcionarle los detalles que usted posee y que no hayan aparecido en el artículo del boletín.

Mientras lo hace, ayúdelo también a establecer la estrategia que lo saque de la posición incómoda en la que está con Triston y ExecuPol.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	Manténgase al tanto de las tareas de sus empleados. Por muchas razones, es necesario que se mantenga al tanto del estado de las tareas individuales. Saber lo que sucede le permite proporcionar consejos y asistencia en momentos adecuados para que sean de ayuda, le ofrece la oportunidad de supervisar la progresión temporal de un proyecto y certifica que usted es capaz de informar a su jefe sobre los avances importantes. También le permite seguir la huella de la información que será importante para sus empleados y filtrar lo que no es relevante.

·	Tome nota de los aspectos de información importante que escuche. Buena parte de la información más importante no la recibirá por escrito. Por el contrario, le llegará a través de conversaciones casuales o la escuchará en conversaciones a la hora del almuerzo. Si no toma nota de inmediato de esos aspectos, le garantizamos que no la transmitirá a su personal hasta que sea muy tarde.

Algunos de nosotros recurrimos a las notas en un calendario, otros a la agenda electrónica. Es posible que recurra al cuaderno de notas de su computadora o a un paquete de tarjetas en su escritorio. Cualquiera que sea el método que seleccione, asegúrese de escribir esas noticias de inmediato, quizá con la fecha y los nombres de los empleados a los que necesita informar.

El truco está en registrarlo: una vez que ya lo hizo, es posible transmitir la información en las juntas de personal (para asuntos de interés general) o en reuniones personales o llamadas telefónicas.

·	Genere la costumbre de pasar correspondencia y papeles importantes a su personal. Nosotros tenemos un archivo de correspondencia central que todas las personas de la oficina consultan, además de que turnamos lo más importante a todo el personal cada mes. Quizá otros documentos que están en su bandeja de entradas valga la pena hacer circular: anuncios de productos, memorándums de otro departamento de su empresa que afectan sus operaciones, noticias de decisiones administrativas importantes.

Use la función de correo de su red de computadoras locales, ¡pero con juicio! Esta función, en ocasiones conocida como cc:mail constituye una forma de conveniente de distribuir la información importante a su personal. Pero no caiga en la trampa de enviar todo a todos por si acaso es útil. Hemos leído historias de horror de compañías cuyos empleados por lo común tienen que revisar en su correo electrónico de 80 a 100 mensajes. ¡Esa pobre gente no tiene tiempo de realizar trabajo de verdad!

·	Distribuya minutas de sus juntas de personal administrativo entre su equipo de trabajo. Aunque las juntas de personal en ocasiones son increíblemente aburridas para quienes participan en ellas, también son valiosas oportunidades de compartir información. Minutas bien escritas, organizadas con listas marcadas o títulos temáticos facilitan el avance rápido de las juntas. También son buena fuente de información acerca de lo que sucede en otras partes de la empresa.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

En este contexto, la pregunta es como del tipo de ¿Ya no le pega a su esposa? Nunca está bien no proporcionar información que necesitan sus empleados para realizar su trabajo. Por supuesto, se supone que usted considere la información que obtiene y decida lo que es relevante para su equipo. Por supuesto, cometerá errores de juicio al dar por error información que la gente no precisa o al no transmitir lo que sí necesitaban o al olvidarlo por completo. Sin embargo, los consejos que le hemos dado le ayudarán a clasificar la información y a asegurarse de que llegue a las personas adecuadas casi siempre.

Un consejo hacia la administración sin errores:

No sólo es importante mantener a su equipo de trabajo informado, es al menos tan importante tener informado a su jefe para no ser sorprendido con la guardia baja. En el cuarto caso de este capítulo proporcionamos la información para evitar ese error.

Cuando estudie el flujo de información de su empresa, piense en una vía de dos sentidos: usted es la válvula que se encuentra a la mitad, entre sus empleados y el jefe y viceversa. Si la válvula no funciona bien, el sistema tampoco funcionará. Permanezca abierto y la información fluirá en ambas direcciones. Ciérrese y no sólo se cortará la circulación, sino que ambos lados se estancarán.

5-2 El error: dar a su equipo de trabajo información incompleta

La situación: 	¿Acaso no me dijiste que pensábamos en contratar a un nuevo grupo para el trabajo gráfico? pregunta Amplia. Acabo obtener un contrato con Suárez y Molina para un proyecto grande de tipo gráfico, pero Lucio me dijo que ese tipo de trabajos estará de nuevo a cargo de Grafix. Como sabes, Suárez y Molina no están en buenas relaciones con Grafix desde que los primeros les ganaron al escritor principal hace tres o cuatro años. Ni siquiera sabía que Grafix estaba propuesto para el servicio. Pensé que recurriríamos a Creatividad Plus, pues la hija del jefe trabaja allí.

Sabía que existía la decisión de no abandonar los servicios de Grafix, pero no lo consideré importante responde usted. En realidad no veo la diferencia entre nuestros clientes. No necesitan saber con quién subcontratamos.

Bueno, quizá no necesiten saber, pero tarde o temprano se descubrirá y a ninguno le va a gustar. ¡Ojalá me hubieras dicho todo!

¿En qué consiste el error?

En ocasiones, saber sólo una parte de la historia es peor que no conocer nada. Amalia sabía que a su cliente potencial no le gustaba el grupo de trabajo gráfico al que la compañía recurría. Si hubiese sabido que ese grupo continuaría haciendo del trabajo de la empresa, las negociaciones con Suárez y Molina habrían sido diferentes, tal vez con la oferta de dividir el trabajo para que ellos aprovecharan su propia empresa gráfica o convenciéndolos de que el producto global valía la molestia de trabajar con un grupo que no les gustaba.

Puesto que Amalia tenía información incompleta, se equivocó en la suposición de que no había problemas del lado del trabajo gráfico porque se llevaría a cabo cuando la empresa cambiara de subcontratados.

Cuando no se transmite información completa, se incrementa la posibilidad de que sus empleados terminen en la misma situación que Amalia, sin saber lo que en realidad sucede, aunque crean lo contrario. Si sus empleados no reciben información completa en varias ocasiones (y se meten en líos debido a ello), perderán la confianza en que usted les comunique algo.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

En este caso, no es posible. Ése es el problema de dar información incompleta. En muchas ocasiones, sus empleados tendrán la impresión de que conocen todo lo que hay de significativo y funcionarán según ese entendimiento. Sólo más tarde ellos, y usted, comprenderán que la falta de conocimiento provoca problemas serios, con frecuencia demasiado tarde como para remediarlos.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Se trata de un error fácil de corregir. Tan sólo hágalo. Asegúrese de que cuando dé información a su personal, ésta sea completa. Por lo común, piense en dar a su equipo tanta información como usted tenga acerca de un tema específico.

Sin embargo, hay excepciones a las guías básicas. Los momentos en los que no es apropiado dar información completa, en los que debe guardarse algunos aspectos, son como éstos:

·	Cuando la información se refiere a asuntos confidenciales de la empresa especialmente delicados. Las negociaciones con otra empresa o con un sindicato son el ejemplo principal del tipo de asuntos que no es apropiado divulgar con amplitud, incluso dentro de la compañía, pues habría consecuencias muy graves si caen en manos equivocadas.

·	Cuando la información se refiere a despidos inminentes o afecte de manera adversa la organización del personal, en especial antes de que las personas afectadas se enteren de los planes de la empresa. De la misma manera que a su equipo no le gustaría escuchar de alguien ajeno al departamento que dos de sus integrantes serán despedidos, al otro departamento no le gustaría recibir de ese modo la información. Mantener esta noticia bajo resguardo es siempre apropiado, al igual que las decisiones que se desprenden de esas medidas adversas (como las referidas a trasladar o eliminar una línea particular de productos).

·	Cuando su jefe o alguien en posición superior a usted así lo disponga, la información no debe compartirse. Aquí cuenta con más margen. No sugerimos que viole una orden directa, pero quizá tenga la oportunidad de cuestionar la decisión de guardar información si cree que la falta de ella afectará la moral y la productividad de los empleados.

Con probabilidad descubrirá que buena parte de decisiones delicadas o con impacto adverso que ya tomó para no compartir información con su personal coinciden con los aspectos que la administración superior le ha prohibido comentar. Muchas empresas tienen políticas que limitan las posibilidades de quién y cuándo difunde ciertos datos.

En ocasiones diferentes a éstas, siempre es benéfico para la empresa que los empleados tengan pleno conocimiento acerca del área de los negocios que les incumbe. En especial en estos días de autonomía y responsabilidad creciente de los empleados, en los que se espera que tengan tanta información útil como sea posible. Información mala (o incompleta) es una garantía segura de malas decisiones.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

Hemos visto el tipo de decisiones en las que es apropiado censurar u guardar la información. Sin embargo, recuerde: ésas son excepciones, no la regla.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Aunque hay excelentes razones para orquestar con mucho cuidado el momento de anunciar despidos u otras acciones adversas para los empleados, cuanto más espere, más difícil se tornará la situación. Ocurren pocos despidos en los que los afectados no tengan al menos la sospecha de que se acercan malas noticias. Con esperas más largas, los empleados imaginan toda clase de situaciones horribles. Los trabajadores que no se verán afectados pensarán que lo sí lo serán; trabajadores que serán separados temporalmente creerán que se deshace de ellos. Todo el mundo tendrá la convicción de que algo siniestro sucede detrás de las puertas cerradas de sus sesiones de planeación.

Para la mayoría de la gente, no saber es peor que saber, incluso si las noticias son malas. Una vez que las noticias se difunden, cada quien es capaz de enfrentar la situación con realismo, no de la manera como imagina que es. Y mientras más pronto sucede eso, mayores posibilidades de que la vida siga su rumbo.

5-3 El error: no mantener a sus empleados atentos al panorama general

La situación: 	Reconozco que no he hecho mucho para dar promoción a Pie Cómodo con los comerciantes que atiendo reconoce Jaime, pero no es tan importante como parte de nuestra línea. Lo he hecho mucho mejor con nuestras líneas establecidas de lencería y ropa de dormir.

¿Cómo es posible que uno de nuestros mejores representantes sea tan ingenuo? exclama usted. El Director General anunció hace casi seis meses que entraríamos al mercado del calzado. ¿Acaso no conoces la importancia de comprobar la aceptación de los comerciantes de nuestra nueva línea? ¿Cómo lo haremos si no le haces promoción?

Tendría que haber sabido que Pie Cómodo era parte de nuestra línea mayor contraataca Jaime, pero nadie me dijo nunca nada. Por supuesto, de haber sabido que entraríamos de lleno al negocio del calzado, habría empleado un enfoque diferente. Sin embargo, usted no puede decir sólo haga promoción a esto y esperar que yo ya tenga una idea de qué se trata; debe proporcionarme todo el panorama.

¿En qué consiste el error?

Los empleados manejan la información del panorama general con dos objetivos importantes:

1. Les proporciona información de las prioridades de la empresa. Si Jaime piensa que Pie Cómodo es sólo una línea secundaria, no le preocupará tanto si el producto se desplaza o no. En cambio, si sabe que se trata de la oferta inicial de una nueva área de productos en la que la compañía desea entrar, como él dijo que aplicaría un enfoque diferente. Con certeza habría puesto más énfasis en el producto con sus clientes establecidos; incluso habría buscado otros compradores que considerara más interesados en esta línea de productos que en la lencería y la ropa de dormir, que son su línea principal de productos. En cualquier caso, le concedería más atención a Pie Cómodo si conociera su importancia para la compañía.

2. Les proporciona información acerca del lugar donde encajan en el esquema de operaciones de la empresa y la manera en la que su trabajo afecta a otras unidades. Éste es un panorama un poco diferente respecto a las metas de información que hemos mencionado hasta aquí. Los empleados no sólo necesitan saber lo que es importante para la empresa, sino también cuál es su papel para alcanzar esas metas.

La información les permite dirigir su toma decisiones para minimizar las fricciones internas. Si, por ejemplo, Jaime sabe que sus proyecciones mensuales de ventas están directamente relacionadas con la fórmula que determina las cuotas de producción para las diferentes líneas de productos, tendría más cuidado en preparar sus proyecciones con exactitud y a tiempo, en especial si entiende el vínculo entre las proyecciones malas que conducen a la menor producción de los artículos que cree que no se venderán muy bien y las llamadas que recibirá más tarde, cuando los clientes inconformes no reciban su pedido debido a una producción insuficiente. Si no se conocen esos vínculos y el flujo de la información, con toda probabilidad considerará las proyecciones como simple trabajo en papel mientras el trabajo auténtico consiste en conseguir clientes y vender.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Explique a Jaime el anuncio de la nueva línea de productos que hizo el director general, información que incluirá el rango de precios, el esquema de producción y cualquier otro detalle que conozca acerca de la incursión de la empresa en el mercado del calzado. Aunque el comportamiento del director en meses atrás no haya dado a la compañía una impresión real de la aceptación de los comerciantes del producto, él es capaz de cambiar con facilidad sus enfoques para contribuir a que la compañía introduzca su nueva línea.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	Proporcione a todos sus empleados una orientación básica respecto a la empresa. Si su compañía cuenta con un programa de orientación, recurra a él. Si no lo tiene, copie la información que envía a los accionistas y clientes potenciales acerca de las metas y la misión de la empresa, las actividades, el tamaño y otras informaciones generales. Debería contar también con un video promocional de la empresa que incluye mucha de esa información.
Aunque algunos de sus empleados tengan una antigüedad de cinco o diez años, haga que revisen el material de orientación. No suponga que ese tipo de información se asimila por ósmosis. Muchos trabajadores se establecen en su puesto con el único conocimiento de la parcela que les corresponde y sin tener acceso (o interés) al panorama general. Nunca es tarde para aprender.

·	Organice la exposición de otras unidades a su personal. En ocasiones invite al gerente o a un representante de otra unidad con la que su equipo interactúa para que describa sus operaciones a los suyos. Aproveche la oportunidad para explorar con el otro gerente y su propio personal las áreas en las que las operaciones de ambos influyen entre sí y en lo que su equipo tendría que hacer para agilizar las interacciones. Identifiquen juntos problemas potenciales y sugiera la forma de evitarlos.

·	Asegúrese de que su equipo de trabajo se entera de las políticas a nivel gerencial y los datos que se refieren a ellas. En el primer caso de este capítulo proporcionamos maneras por medio de las cuales su equipo se mantendrá informado acerca de lo que sucede en la empresa. Los consejos acerca de turnar la correspondencia y los anuncios, tomar notas y dar la información durante juntas de personal, llevar a cabo sesiones individuales y enviar información a través del correo electrónico se aplican aquí también. En el caso de Jaime, es probable que él sepa algo acerca de la empresa, lo que hace, sus metas y la forma en que él forma parte de ello, pero pasó por alto una nueva e importante ramificación. El panorama general no es estático; sus empleados necesitan ver cómo cambia.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

Olvidar la explicación del contexto en el que su equipo de trabajo se desenvuelve siempre es arriesgado. Y es también una obligación que con frecuencia se olvida. En su mayor parte, la falta de conocimiento del panorama no afecta el desempeño cotidiano de los empleados. La falta de una idea global no se vuelve grave sino hasta que surge una crisis y los empleados deben tomar decisiones de importancia en el momento. Entonces, la falta de comprensión del contexto de su trabajo hace de una mala situación algo peor. Anticiparse con el conocimiento del panorama general es con frecuencia una medida de prevención, una especie de seguro para cuando tenga que tomarse una decisión y no esté usted presente para llenar los huecos.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Esperamos que usted no pertenezca a la misma categoría que su equipo de trabajo, es decir, que sólo conozca lo que sucede en su parcela de la empresa y posea una estrecha e incompetente idea de la forma en que su unidad contribuye a la empresa como un todo. Hemos conocido muchos gerentes de primer nivel, en especial aquellos que ascendieron los niveles dentro su propia especialidad, que nunca han dado un vistazo amplio.

Si usted forma parte del grupo de gerentes de visión estrecha, lo invitamos a que no sólo aproveche las mismas ventajas que ofrecerá a su personal, sino que llegue más lejos. Hable con otros gerentes de su nivel acerca de un programa de rotación que permita a todos adquirir experiencia en funciones relacionadas. Estimule a su jefe a servirse de las juntas de personal para intercambiar información acerca de los sucesos relevantes de cada unidad. Si para su equipo de trabajo es muy duro trabajar con anteojeras, para usted es todavía peor. Las decisiones que tome deben ser en beneficio de toda la empresa, no sólo de su unidad, que es una de las características de quienes trabajan en equipo. Es muy difícil tomar una buena decisión para la empresa como un todo si no conoce la agenda completa.

5-4 El error: no mantener informado a su jefe

La situación: 	Quiero hablar contigo ahora mismo afirma su jefe mientras entra a su oficina.

¿Cuál es el problema? contesta usted con una sensación de vacío en el estómago.

Acabo de enterarme de labios del director general, y no a través de ti, de que tu gente perdió la cuenta de Kaiser-Prault porque se retrasaron mucho en el envío del contrato. ¿Por qué fui yo el último en enterarme? ¿Y por qué tuve que enterarme a través de mi jefe? No sólo debí ser la primera persona en enterarme de la pérdida de Kaiser-Prault, sino que debí enterarme desde que empezó a asomar el problema. ¿Qué te pasa? ¿Acaso quieres sabotear la empresa?

¿En qué consiste el error?

¿Cuál es el problema? ¿Acaso no le pagan para que resuelva esos problemas? Por supuesto, quizá fuera necesario acudir ante su jefe en cuanto Kaiser-Prault empezó a dar señas serias de querer romper su contrato. Sin embargo, si usted iba a la carrera con su jefe a los primeros síntomas de la ruptura con Kaiser-Prault, él habría pensado que usted era un quejumbroso incapaz de enfrentarse a algo. ¿No se supone que usted debería mantener los problemas afuera de la oficina de su jefe en vez de llevarlos.

¡Equivocado!

Su trabajo consiste en resolver problemas. No se trata de tener a su jefe ajeno a ellos. Uno de los mandamientos fundamentales de la vida empresarial es: Siempre mantendrás informado a tu jefe.

No importa qué otras cosas logre, cerciórese siempre de que su jefe se entere de todo aquello que podría afectarlo. Bueno o malo, agradable o desagradable, sea su culpa o no. Dejar a su jefe a oscuras respecto a un asunto que usted conoce está muy cerca del mayor de los pecados mortales de los empleados.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Aunque es posible que haga algunas cosas para comenzar a recuperarse con rapidez, no hay nada útil para lograrlo por completo. Destruyó una parte de la confianza que su jefe tenía en usted, tanto en su papel de gerente de una unidad y como empleado subordinado a él.

¿Cómo empieza el proceso de recuperación?

En cuanto crea que su jefe se ha calmado un poco (y eso significa pronto, es decir, alrededor de una hora), vaya a verlo. Dígale que está consciente de su error, que debió evitar el problema que se aproximaba y advertírselo a él. No recurra a excusas; sólo discúlpese. Entonces prométale que no sucederá nunca más.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Desde luego, su jefe espera que usted se haga cargo de tanto como sea posible sin que él intervenga, por lo que no le agradaría que lo molestaran con detalles que son irrelevantes para él. Sin embargo, existen ciertas situaciones en las que es indispensable mantener a su jefe completamente informado:

·	La primera y la más importante es cuando usted posee información que su jefe necesita para no quedarse fuera de la jugada (o para que no se entere a través de otra fuente). Esto es importante en especial cuando alguna tarea a su cargo o de su grupo anda mal. Su jefe debe enterarse primero a través de usted.

·	Cuando usted posee información con el potencial de cambiar el lugar de su empresa en la competencia, debería transmitirla a su jefe. Si se entera de que un competidor potencial entra en uno de sus mercados importantes, introduce una nueva línea de productos o cambia su estructura de precios, necesita que su jefe lo sepa (aunque crea que él ya se enteró de las noticias por alguien más).

·	Cuando se entere de problemas probables, debe darle a su jefe un adelanto. Esto no quiere decir que acuda a él cada vez que algo de poca monta salga mal. Muchos de los problemas que surgen son asuntos de los usted es capaz de hacerse cargo y que tienen poca repercusión fuera de su unidad, si acaso la tienen.

·	Sin embargo, si surge un problema del que con razón crea que su jefe se enterará tarde o temprano a través de otra fuente, asegúrese de ser el primero en comunicárselo. Si se trata de algo que usted ya identificó u corrigió, mejor; sin embargo, aun así él debe enterarse para evitar que si su superior lo saca a colación en la siguiente junta, no esté desprevenido. Será mucho mejor si es capaz de responder: Ah, sí, lo sé todo. Gabriel, de Mercadotecnia, ya se hizo cargo y no hay problema.

·	Por último, siempre que tenga información que considere útil para su jefe y no está disponible a través de otras fuentes, debe considerar transmitírsela. Aquí se impone un poco de filtración razonable para no molestar al jefe con asuntos irrelevantes o redundantes. No obstante, si suponemos que se reúne con el jefe en forma regular, él apreciará el que usted transmita un par de noticias nuevas, pues muestra que se preocupa por sus intereses y los de la empresa.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

No. Nunca.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Gerentes diferentes tienen distinta tolerancia a los niveles de detalles. Tanto como es importante mantener a su jefe enterado de los asuntos que le interesarían, lo es molestarlo con detalles que no desea escuchar. Algunos gerentes desean ir al grano, a los asuntos de fondo, al esquema de los sucesos sin muchos detalles confusos que enredan más que aclaran. Otros necesitan los detalles para entender el fondo y desean saber todos los pros y los contras de una situación para asegurarse de que no descuida nada.

Dedique un poco de tiempo desde el principio a conocer el estilo personal de su jefe. En éste, como en otros aspectos de la administración, contribuir a que su jefe sea eficiente en su trabajo es un aspecto importante para su propio éxito.

5-5 El error: caer en el garlito de los chismes de oficina

La situación: 	El otro día Juan Ponce telefoneó de otra ciudad.

¿Dónde escuchaste que venderíamos la planta de Memphis a PerkPac Inc.? preguntó. Según sé, se va convertir en uno de nuestros centros foráneos. Sin embargo, Julia, que forma parte de tu personal, estuvo aquí la semana pasada y me dijo que tú le comunicaste la venta a tu gente en la junta de personal del otro día. ¿Sabes algo que yo no sepa?

No me enteré precisamente a través de canales oficiales reconoció usted. Sin embargo, lo escuché de fuente muy confiable. Cuando mencioné vender Memphis al jefe, me sonrió con esa sonrisa de complicidad que tú conoces.

Bueno, quizá te sonrió porque no estaba convencido de que hubieras creído un rumor como ése. Deberías de saberlo mejor. Ahora Julia ya lo dijo a la mitad de mi personal y estoy seguro de que Memphis se enterará también. De por sí es malo que los empleados se enfrasquen en chismes; jamás esperé que éste vendría de ti.

¿En qué consiste el error?

Como gerente, lo que diga a su equipo tiene la marca de autoridad. La gente creerá lo que diga debido a su posición. Cuando transmite información que sólo ha escuchado como chisme, corre dos riesgos:

·	La información que transmite no es verdad. Y la mala información lleva a malas decisiones.

·	Su credibilidad recibirá un gran daño. Tarde o temprano, una mala información que transmita será descubierta como falsa. Después de varios sucesos similares, sus empleados, sus compañeros gerentes e incluso su jefe no tomarán en cuenta buena parte de lo que afirme. Entonces, cuando no puedan confiar en sus mensajes, tampoco confiarán en usted. ¿Ve hacia donde vamos? Usted está en camino hacia una especie de olvido empresarial.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Como con muchos errores, éste es más fácil de evitar que de solucionar. Diga a su personal que venta de Memphis carecía de fundamento, por lo que no es posible sacar conclusiones respecto a lo que sucederá con la operación. Aun así, es tapar el pozo después de ahogado el niño.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	Verifique siempre las fuentes. No vamos a decirle que no escuche los chismes de la oficina. De hecho, con frecuencia son una buena fuente, pero no siempre una buena fuente de hechos. Por el contrario, es una buena fuente para enterarse de lo que los empleados creen que sucede.
Los trabajadores con frecuencia tienen una impresión limitada (y por ello distorsionada) de lo que sucede en la empresa. Recuerde la historia del ciego que tocó una pierna y afirmó que el elefante era como un tronco de árbol. El que tocó la trompa afirmó que era como una serpiente. Así, cada persona tiene una idea distorsionada de cómo sería un elefante, pues cada uno tuvo acceso a sólo una parte de la información sobre la forma de un elefante.
Los empleados con frecuencia tienen esa clase de mociones distorsionadas de la información de la empresa que escuchan. Puesto que sólo conocen una parte de la historia, interpretan los hechos de modos diferentes, con frecuencia inapropiados. Por esa razón es peligroso fiarse por completo de lo que se oye como un rumor.
Sin embargo, a veces esos rumores poseen fragmentos de verdad. Eso es lo que usted necesita descubrir. El peligro está en aceptar los rumores al pie de la letra. Por el contrario, use la información que escucha como base y acuda a sus compañeros gerentes o a su jefe, quienes están en posición de conocer la historia verdadera.

·	Hable sólo de lo que sepa, no de sus especulaciones. Quizá escuchó que le empresa piensa vender algunas de sus operaciones. Tal vez sea cierto. Quizá escuchó que la operación de Memphis ya no era redituable. Tal vez sea cierto.

Sin embargo, quizá sacó su propia conclusión de que con probabilidad se vendería Memphis como parte de un adelgazamiento, pues tendría sentido deshacerse de partes menos redituables de la empresa. Eso es una especulación.

Especule con sus compañeros gerentes y haga sus mejores predicciones de lo que sucedería. Pregunte a su jefe lo que sabe o, en esa situación, arriesgue una idea para ver su reacción. Sin embargo, nunca debe compartir sus especulaciones con el personal.

Como se dijo antes, lo que diga como supervisor tiene la marca de autoridad. Está en una posición de autoridad, por lo que su equipo supone que cualquier cosa que usted afirme es algo que usted sabe. Brindarles especulaciones es una ruptura de la confianza que le tienen, no porque usted intente darles pistas falsas, sino porque implica efectos de desvío.

·	Sea claro. No ofrezca opiniones de modo que parezcan hechos. ¿Hacer esto significa que sólo es posible hablar con sus empleados de cosas de las que está absolutamente seguro? No, por supuesto que no. Con frecuencia usted tiene muy buenas suposiciones sobre lo que sucedería y quiere preparar a su equipo tan bien como sea posible, aunque no se haya tomado la decisión. Es bueno dar una opinión siempre y cuando no haya duda en el oyente de que se trata de una opinión.

Parece que nos vamos a cambiar a Charleston. Ésta es una afirmación muy ambigua. Si proviene de un supervisor, con probabilidad se interpretará como un hecho, no como una opinión.

Creo que habrá algunas reducciones de personal en el futuro próximo. Aunque está expresado más como una opinión que como un hecho, es probable que el creo se pierda cuando el mensaje se transmita de un empleado a otro. Usted fue claro, pero no lo suficiente.

Sólo es mi opinión, pero creo que nuestra operaciones de mercadotecnia y publicidad van a fusionarse en los próximos meses.

No hay decisión oficial, pero no me sorprendería ver pronto algunos cambios en los departamentos.

Entiendan que ésta es mi opinión, no una decisión en firme: no creo que obtengamos suficientes jubilaciones adelantadas para completar el número de personas para el adelgazamiento de la empresa, por lo que supongo que después habrá algunos despidos.

Todas son opiniones sin ambigüedad. Ninguna se presenta de modo que sea posible interpretarla como un hecho. Las frases de introducción son irrefutables; pero, de acuerdo con el ansia de noticias que haya en su empresa, ni siquiera esas frases serían suficientes para evitar que sus opiniones se conviertan en chismes una o dos semanas más tarde.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

No. Al menos tendría que haber confirmado el rumor con una fuente confiable y autorizada de la empresa antes de repetir la información a alguien más. En su posición, cualquier otra cosa sería irresponsabilidad.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Un gerente debe tener cuidado con lo que dice. Aun la declaración más cuidada corre el riesgo de ser transmitida de un empleado a otro hasta que, con el tiempo, no se parezca a lo que originalmente se dijo.

Siempre que tenga que transmitir información en verdad importante para sus empleados, considere la posibilidad de registrarla de alguna manera para que la gente tenga acceso a la versión original, es decir, su mensaje y no algo como Él dijo que alguien dijo que su amigo del comedor...

Eso no significa que no deba hablar con su personal para explicar la información en detalle o contestar preguntas al respecto. Es posible preparar un memorándum con la información esencial que su personal debe tener, y organizar una reunión para discutirla. Grabe en video la reunión de personal o la explicación, en especial si su personal es grande o los empleados suelen estar fuera de la oficina para cumplir tareas (por lo que es difícil reunirlos a todos). La información podría fijarse en las pizarras de avisos y boletines (tanto en las de corcho como en las electrónicas). Nunca se es lo suficientemente cuidadoso al asegurarse de que sus empleados obtienen el mensaje real, no una versión que ha pasado de uno a otro mensajero descuidado.

5-6 El error: no propiciar información negativa de su jefe

La situación: 	¿Así que le parece que el proyecto Rettinhaus salió muy bien? le pregunta a su jefe.

¿Eh? Ah, sí. Estuvo bien le responde, distraído, mientras examina los papeles de su escritorio.

Bueno, invertimos muchas horas en él. Recurrimos a nuestros nuevos programas de computación de base de datos y vaciamos todo al programa gráfico para hacer las láminas y diagramas. También tenía personal muy nuevo en el proyecto. Eso lo hizo un poco más difícil para la gente con más experiencia, pues tuvieron que enseñar a los nuevos al mismo tiempo que enfrentaban ellos mismos análisis pesados. Me alegra que te gusten los resultados.

Sí, claro, no hay problema murmura.

Bueno, gracias por la retroalimentación. Rettinhaus también quedó satisfecho. Fue difícil convencerlos. Debió escuchar todas las preguntas en nuestra presentación. Preguntaron por todo, desde cómo habíamos recopilado la información hasta quién se había encargado de trabajar las cifras. Sin embargo, quedaron satisfechos cuando terminamos. Le comunicaré más cosas después de que Sara hable con ellos la semana entrante.

Muy bien. Qué bueno que todo marche correctamente. Regresa cuando quieras.

Su jefe lo observa mientras se marcha y vuelve a los papeles que están en su escritorio.

¿En qué consiste el error?

Varias cosas están mal en la conversación anterior.

Primero, usted encontró a su jefe sin duda en un mal momento. Siempre que necesite proporcionar algo más que una información superficial del trabajo que realiza es necesario establecer una cita específica para hablar, o al menos confirmar que su jefe está en disposición para analizar un tema con cierta profundidad.

Segundo, sólo usted habló. Cuando mucho, su jefe únicamente confirmó sus sensaciones positivas del proyecto Rettinhaus. En realidad trató de no comprometerse. Si revisa de nuevo el diálogo, verá que nunca dijo buen trabajo. Frases como estuvo bien, qué bueno que todo marche correctamente son cosas del tipo que emplea cuando usted no está descontento. No dicen nada de los sentimientos reales de su jefe sobre su trabajo.

Por último, nunca le dio oportunidad a su jefe para darle retroalimentación constructiva. Aun en su pregunta inicial, dio por supuesto que las reacciones de él serán las mismas que las de usted.

Dado el tenor de esta conversación, su jefe tendría que haber interrumpido lo que hacía, sentarse con usted, indicarle al hecho de que su percepción del trabajo del proyecto no es tan positiva como la de usted y enumerarle los aspectos con los que no está contento. Su tono de autocelebración no propicia de ninguna manera la comunicación abierta. Sólo invita a confirmar su buena opinión.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

En cuanto tenga otra oportunidad de comentar el proyecto (tal vez después de que Sara hable con el equipo de Rettinhaus la próxima semana), concierte una cita para examinar de nuevo el proyecto con su jefe. Esta vez, permita que él hable y usted escuche.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	Establezca un momento específico para hablar con su jefe. No eche mano del simple recurso de hacer acto de presencia y hablar. Incluso si estableció una relación abierta e informal con su jefe, es necesario asegurarse que tiene tiempo para hablar y no habrá distracciones. Eso podría ser en el momento en el que abre la puerta, pero también la semana siguiente, pues debe ser flexible.

·	Describa los aspectos del proyecto que cree que salieron bien en especial y las áreas que le preocupan. Comience la conversación con un resumen del proyecto. Tal vez otros numerosos proyectos y decisiones ocupan sus días. A menos que se trate de un superproyecto delicado en el que ha estado envuelto, tómese unos cuantos minutos para establecer el contexto: Éste es el estudio de los problemas de Rettinhuas con un inventario de las fallas por las que nos solicitaron ayuda en diciembre pasado. Empezamos por entrevistar a algunos supervisores para saber cuáles pensaban que eran los problemas, luego fuimos a algunas de sus tiendas a realizar investigación in situ.

Resuma sus conclusiones, luego hable de una o dos cosas que salieron bien en especial y una o dos que le preocupan. Sus preocupaciones no necesitan ser críticas específicas; tal vez sean áreas en las que no está seguro de cuáles son las preferencias de su jefe: No hablamos con los gerentes de todas las tiendas porque sólo tratábamos de obtener una muestra representativa y no todos los gerentes estaban disponibles cuando estuvimos allí. Pensé en hacer un cuestionario de seguimiento para los que estaban ausentes, pero no estoy seguro de que sea necesario.

·	Propicie sus comentarios, tanto de sus propias preocupaciones como de las de que él tenga. Pregunte a su jefe sus reacciones respecto al proyecto. Tal vez hable de sus propias percepciones o de cosas que escuchó de otros, quizá gente de su personal o personas de la empresa cliente.

Deje de hablar. Déle a su jefe la oportunidad de decir algo. A menos de que tenga preocupaciones serias, dejará que usted hable por un rato sin comentar nada, como en el diálogo de este ejemplo.

El silencio es incómodo. Si usted no habla, él se verá obligado a llenar el hueco con sus propios comentarios.

·	Escuche con atención. Su jefe quizá hable con generalidades sobre sus preocupaciones. Él no lleva a cabo el proyecto; con probabilidad no conoce bien los detalles. No obstante, debe tener reacciones importantes.

El trabajo que usted debe realizar consiste en hacer concretas sus impresiones.

Supongamos que su jefe dice: Rettinhuas no parecía tener mucha idea de lo que sucedía cuando los vi hace un par de semanas. ¿Estás seguro de que tu gente los mantenía informados?

¿Da a entender su jefe que se ponga en contacto con el director general de Rettinhaus en lugar de trabajar sólo a través de alguien de la empresa? ¿Sugiere que debería darle a él la información que parece que no fluye para comunicársela al director general de Rettinhaus?

Pregúnte. Si embargo, no sólo pregunte: ¿Qué le gustaría que hiciera? Ofrezca opciones: ¿Le gustaría que yo hablara con el director general de Rettinhaus? ¿O quizá que le informara a usted para ponerlo al tanto?

Así, él tendrá un marco de referencia para llenar con los detalles que le preocupan. Tal vez acepte como adecuada una de las opciones que le ofreció o recurra a las ideas que usted expresó para declarar las suyas.

¿Qué le parece si dice: Creo que tu análisis fue un poco débil?

En este caso se requiere más sondeo. Pero, al igual que en lo anterior, debe contar con algunas opciones. ¿Crees que se necesita una muestra más amplia? ¿Qué sucede con las posibles causas del problema? ¿Debimos identificar mejor otras causas posibles antes de comenzar? ¿Estaba bien el análisis en sí mismo, pero la explicación era floja? ¿Debimos explicar más en el informe cómo llegamos a las conclusiones?

No sea demasiado estricto. Sin embargo, ofrezca suficientes opciones para concretar la preocupación muy general. Tal vez su jefe no sea capaz de señalar con exactitud con qué no está satisfecho hasta que usted identifica las opciones, pero una vez que usted exprese la indicada él la reconocerá.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

Claro. Si terminó un gran proyecto y ni usted ni nadie duda que se trata de una gran realización de trabajo, entonces se impone un poco de autofelicitación.

Sin embargo, aun así tómese un minuto o dos aparte para verificar que su jefe esté tan entusiasmado como usted.

Un consejo hacia la administración sin errores:

No todos los gerentes son abiertos al criticar a sus subordinados. Tal vez el suyo sea uno de ellos.

¿Siempre recalca el decir algo bueno de casi todo el trabajo que usted hace? ¿Aun cuando usted no está conforme con los resultados, él permanece, por lo menos, sin comprometerse con su desempeño?

Algunas personas no se sienten cómodas criticando. Por lo general es gente de buen corazón que de verdad piensa bien de casi todo el mundo. A veces son personas con opiniones bien formadas, pero a las que no les gustan las confrontaciones y tratan de evitar las situaciones que consideran enfrentamientos potenciales.

La mejor manera de obtener información de su desempeño, positiva o negativa, es propiciarla. Cuando ofrezca sus propios comentarios críticos acerca del trabajo del desempeño de su unidad, reciba críticas de manera constructiva o sugiera opciones para mejorar en lugar de defender lo que hizo, propicia que su jefe sea abierto y honesto con usted. Si sabe que no responderá con un enfrentamiento, si sabe que usted recibirá sus percepciones y las considerará seriamente y, sobre todo, si observa que usted cambia su desempeño como respuesta a sus sugestiones, en forma gradual se acrecentará su voluntad de compartir con usted sus preocupaciones. El beneficio es para ambos.

5-7 El error: no propiciar la información negativa de su equipo de trabajo

La situación: 	Me alegra que todos estén de acuerdo en la manera de manejar esos errores de origen. ¿Alguna pregunta?

Usted termina la junta de personal, listo para empezar un nuevo procedimiento para verificar y corregir problemas de los datos de su sistema de pagos.

Tengo una preocupación dice Oscar. ¿Qué sucede con los datos capturados por la otra sección? Vamos a ser responsables de los pagos correctos, pero no sabremos si los datos que ellos capturaron son precisos hasta que se vea en el pago. Por ello sólo hemos solucionado parte del problema aquí.

Estoy de acuerdo agrega Verónica. Nosotros haremos todo bien, y aun así habrá pagos erróneos. Necesitamos ir más lejos.

No estoy de acuerdo contesta usted. Tomamos una decisión y vamos a apegarnos a ella. Si más tarde descubrimos es necesario aplicar ajustes, lo haremos. Pero no vamos a tratar de arreglar el mundo entero de una sola buena vez.

¿En qué consiste el error?

Los empleados en ocasiones poseen perspectivas que los niveles más altos de la administración no tienen. Sus empleados saben cómo se lleva a cabo el trabajo, con quién interactúan, el tipo de problemas que surgen con los materiales que trabajan. Cuando no escucha o descalifica sus observaciones, usted pierde valiosa información que haría que la organización funcionara mejor. Después de que haya establecido la costumbre de no escuchar o rechazar sus ideas, su equipo de trabajo no volverá a ofrecerlas.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Antes de que instituya su nuevo proceso de corrección de errores, convoque de nuevo a su personal. Comience por reconocer la contribución de Oscar: Estaba a punto de poner en marcha el nuevo sistema cuando descubrí que cometí un error al rechazar la sugerencia de Oscar del otro día. Creo que debemos volver al problema que señaló respecto a los datos que capturan en la otra sección. Oscar, ¿qué opinas?

Tal vez Oscar no tenga una solución, pero tiene la oportunidad de expresar su preocupación de nuevo. Entonces, habría que solicitar una lluvia de ideas del grupo para resolver el problema.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	Dé a su equipo suficientes oportunidades de brindar retroalimentación. Planee sus reuniones y sesiones de solución de problemas del tal modo que su grupo no sólo sepa que es posible comentar y criticar, sino que deben hacerlo.

Con frecuencia los empleados son reacios a no estar de acuerdo con el jefe. Asegúrese de dejar en claro tantas veces como sea posible que no sólo acepta los desacuerdos, sino que los toma en serio.

·	Escuche, no reaccione. La manera más segura de evitar que la gente esté en desacuerdo con usted es ponerse a la defensiva cuando surgen sus críticas. En especial cuando proviene de un jefe, el estar a la defensiva es una seña segura de que a usted no le interesa la retroalimentación.

Déle a todos la oportunidad de ser oídos. Mientras se presenta cada opinión, espere otras reacciones. Si no hay ninguna, ceda el paso a otra opinión. Las primeras veces que use esta técnica casi con certeza se encontrará ante un grupo de personas que esperan ver sus reacciones antes de revelar las suyas. Eso es exactamente lo que no quiere. Con el tiempo y su permiso constante de no estar de acuerdo, sus empleados se sentirán más cómodos al ofrecer sus ideas y ampliar las de otros.

·	Tome en cuenta todas las ideas y haga comentarios serios. No menosprecie las ideas, no importa lo tonto o trivial que parezcan a primera vista. Asuntos que usted considera sin importancia tal vez tengan un efecto profundo en la gente que lleva a cabo la tarea que se analiza. A menos de que usted mismo haya realizado el trabajo, lo más probable es que haya dejado de pasar información importante cuando no comente algunas ideas. Aun si usted ya ha realizado el trabajo, descubrirá que mientras más tiempo lleve como supervisor, mayor será su alejamiento de las complejidades técnicas del trabajo cotidiano. Los sistemas y los procesos cambian. Los problemas y las condiciones que fueron importantes cuando usted llevaba a cabo las tareas son menos importantes desde la perspectiva de la gerencia, pero con frecuencia aún son importantes para los empleados.

Cuando no esté de acuerdo o no apruebe las críticas o comentarios negativos de su equipo, sea tan mesurado e imparcial como sea posible. Refiérase al asunto, no a la persona. Explique los fundamentos de su desacuerdo de modo tal que sus empleados comprendan cómo evaluó usted el asunto.

·	Ponga en marcha y reconozca. Siempre que acepte una crítica y la aplique, asegúrese de reconocer a la persona que proporcionó la idea.

Es posible anunciar el cambio al mismo tiempo que se reconoce a la persona: Pensé en la idea de Verónica y la vamos a poner en práctica. Gracias por la sugerencia, Verónica. Así es como lo haremos...

Podría designar a esa persona para que se haga cargo de la puesta en marcha del equipo de mejoramiento: Puesto que Verónica encontró esta manera tan buena de resolver el problema, le pedí que pusiera en práctica el trabajo de mejoramiento.

O tal vez la nombre asistente mientras usted lleva a cabo el cambio: Verónica hizo la sugerencia de cambio, así que le pedí que estuviera presente para contestar cualquier pregunta que tengan respecto a lo que intentamos hacer y cómo mejoramos el proceso.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

En ocasiones usted es quien tiene la perspectiva especial, pues posee mayor información acerca de dónde encaja el proceso dentro de las metas globales de la compañía o porque conoce los cambios planeados que no se han anunciado aún o porque está más familiarizado con las personas de otras secciones que participan en el proceso. Sin embargo, incluso en estas situaciones, aunque no es mala administración no fomentar el desacuerdo, tampoco es buena.

En el peor de lo casos, tendrá que pasar más tiempo para obtener información negativa que ya conocía o que no necesita. En el mejor, ganará perspectivas internas que de otro modo no lograría obtener.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Los empleados tienen un criterio más amplio y aceptan con más entusiasmo las decisiones cuando saben que sus preocupaciones se escuchan y se consideran. Si no se estimula que los empleados usen el cerebro, no lo harán. será más probable que sigan un proceso ineficaz al pie de la letra hasta que alguien perciba que no funciona. Es posible evitar muchas crisis si se escucha y se asumen las señas de alarma que sus empleados envían. Sin embargo, si usted no se preocupa, ellos tampoco lo harán.

5-8 El error: no transmitir información a otros gerentes

La situación: 	Rosario lo llama cuando pasa frente a su oficina.

Oye, tengo noticias para ti. ¿Sabes del nuevo sistema de suministros que en teoría pondremos en marcha en un par de meses? Hernández está muy entusiasmado, pero a mí me parece que va ser más complicado que el que manejamos ahora.

Bueno reconoce usted, sabía algo, pero he estado tan ocupado con las solicitudes de compra de fin de año que olvidé decírtelo.

¿Qué quieres decir con que has estado muy ocupado? Todos lo estamos. Pero yo siempre encuentro un momento para darte a conocer todas las cosas que considero importantes. ¿Por qué yo no obtengo información a cambio? ¿Te sientes privilegiado de alguna manera frente al jefe o qué?

¿En qué consiste el error?

Siempre es un error no transmitir información a sus compañeros gerentes. Como indicó Rosario, si usted espera recibir información, también debe proporcionarla. Cuando no transmite lo que sabe, con probabilidad los otros gerentes no querrán ayudarlo. Por otro lado, si comparte información, los otros se inclinarán a compartir con usted la que tengan. (Podría llamarse la teoría de dando y dando del flujo de información.)

Aún más peligroso es el hecho de que los otros gerentes crean que guarda información porque sostiene una especie de relación especial con el jefe (o quiere tenerla). Es más probable que esa especie de privilegio individual fracase que triunfe. Aun si su falta de comunicación se debió de verdad a un descuido, la semilla de la desconfianza ya está sembrada.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Es posible recuperarse en la misma conversación. Reconozca que fue su error no transmitir la información; en seguida, ofrézcale todos los detalles que conoce: Tienes razón Rosario. Debí al menos mencionarte el nuevo sistema en la junta de personal del otro día. Sin embargo, si ahora tienes unos minutos, te comentaré los detalles que sé acerca de...

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	Mantenga los ojos abiertos y los oídos atentos a la información útil para sus compañeros. No todo lo que escucha es útil para su unidad, pero podría serlo para alguien más. Averigüe cuál es el trabajo en el que sus compañeros gerentes están enfrascados y cuando surja información importante identifíquela y alértelos, aunque no entienda del todo las implicaciones de la información.

·	Tome notas de la información que reciba. Lleve un cuaderno de apuntes; recurra a etiquetas engomadas; use una agenda electrónica. No importa lo que use, asegúrese de registrar la información que recibe. Su memoria no siempre es un medio confiable.

·	Convierta en costumbre el compartir la información que conoce. Esto no quiere decir que tenga que transformarse en la máquina de charlas de la oficina. Significa que debe establecer una red de gerentes al interior de la empresa, una red de personas en las que confía y en la que ellos confían en usted. Se trata de personas con las que comparte información, adquiere ideas, obtiene consejos. Es la gente cuyos intereses protege cuando usted escucha información útil.

·	Respete las confidencias, ya sean de sus compañeros o de su jefe. Al mismo tiempo que debe estar alerta de la información que sería útil para los otros gerentes, necesita ser sensible a la información que no es apropiada para compartir. Esto incluye información relacionada con el personal (selecciones, terminaciones, despidos), decisiones confidenciales y otros aspectos que en especial se le solicite que no divulgue.

Cuando sepa en qué momento hablar y en qué momento guardar silencio y muestre a los otros gerentes que respeta la información que le confiaron, cimienta una reputación de confianza. Como resultado, otros tendrán más voluntad de compartir información con usted.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

No compartir información con otros gerentes es un error que no causará problemas de inmediato. Por el contrario, sus consecuencias llegarán más bien tarde, cuando los otros gerentes no compartan información porque creen que usted los menosprecia.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Mucho antes de ser gerente usted aprendió que el éxito en los negocios requiere la cooperación con sus compañeros y asociados. Es igual de cierto para sus compañeros gerentes que para sus compañeros en el trabajo directo.

El nivel de cooperación y asistencia que preste a los otros será directamente proporcional al nivel de cooperación que espere de ellos. En otras palabras, se cosecha lo que se siembra. Si comparte información, colabora cuando las otras unidades estén saturadas de trabajo, estimula y apoya a los otros gerentes en los momentos difíciles, esos mismos gerentes con seguridad le brindarán el mismo apoyo cuando usted lo necesite. ¡Tarde o temprano lo apreciará!


Capítulo 6
 101 Errores más comunes de los gerentes

CAPÍTULO 6

ERRORES EN LAS RELACIONES CON DEMÁS EQUIPOS DE TRABAJO

Contenido

6-1 El error: permitir que su equipo de trabajo se enemiste con otro grupo

La situación: 	Entra al comedor en el momento en el que ocurre una acalorada conversación entre Gabriel y Alma.

¿Creerías que quieren que trabajemos con la gente de Zamora? exclama Gabriel.

Lo sé contesta Alma, con vehemencia. Después de lo que nos hicieron el mes anterior. ¡Ellos son las últimas personas en el mundo con las que quisiera trabajar de nuevo!

Yo tampoco quiero trabajar con esos tipos... ¿Qué vamos a hacer ahora?

¿En qué consiste el error?

Cuando hay enemistad en un equipo, se actualizan las emociones negativas del pasado. Eso arruina el presente porque priva al equipo de opciones potenciales prácticas. El equipo de Zamora tal vez posea capacidades que su equipo necesita. O quizá usted requiera del personal que ese equipo sea capaz de proporcionarle. Por otra parte, probablemente haya razones válidas por las que su gente no trabaja con la unidad de Zamora, pero lo que haya hecho en el pasado no es una de ellas. De hecho, en cualquier situación, la enemistad interfiere en la evaluación racional.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

No será fácil recuperarse a tiempo para salvar el proyecto actual con el otro equipo, pero debe intentarlo. Si eso estorba para este proyecto, en el futuro será más difícil de resolver.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Trate de seguir estos pasos:

·	Averigüe con su equipo en qué consiste exactamente el problema. ¿Cree su gente que el otro equipo prometió algo que no llevó a cabo? ¿Eso provocó su opinión respecto a lo que podría o debería hacer? Cualquier cosa que sea lo que haya sucedido, con seguridad su gente creerá que el otro equipo actuó de mala fe con ellos. Obtenga tantos detalles como sea posible.

·	Si es posible averigüe si el otro equipo también guarda rencor. ¿Ahora hay animadversión en ambos equipos? Quizá el otro equipo se siente tan desilusionado y traicionado como el suyo. Lo estén o no, va necesitar que hablen con su equipo y viceversa. Sin embargo, la manera cómo se sientan respecto a su equipo influirá sobre lo que estén dispuestos a hacer.

·	Haga que dos representantes de ambos equipos analicen el asunto. Esto con certeza no será agradable. Si entre su equipo hay personas capacitadas para facilitar ese tipo de encuentros, con seguridad querrá recurrir a una de ellas. Ésta es una muestra del tipo de intercambio que tal vez abra la reunión, sólo para que tenga una idea de lo podría esperar:

Salvador, uno de los representantes del otro equipo, comienza la conversación.

Gabriel, acepté acudir a esta reunión sólo porque tú y yo ya tenemos mucha experiencia. Y es la única razón. El asunto ése de que nosotros los defraudamos es pura mentira.

Claro... ¡y la luna es de queso! Ustedes hicieron las cosas de tal modo que se dio la impresión de que nosotros tiramos la toalla. Y vaya que si sufrimos las consecuencias afirma Gabriel, con enfado.

Norma, otro miembro del otro equipo, interrumpe el diálogo:

Apenas creo el par de rezongones que son. Sí, nosotros fallamos en una de nuestras fechas límite. Tratamos de explicarles el porqué, pero ustedes sólo querían sentirse bien consigo mismos y culparnos de sus problemas.

·	Haga que se centren en los hechos, no en su reacción hacia ellos. Observe que en la conversación de arriba los participantes expresan sus reacciones y evaluaciones de lo que sucedió. Es probable que usted sea incapaz de evitarlo, pues estas reacciones están ligadas a emociones fuertes. Sin embargo, tan pronto como sea posible aléjelos de esas reacciones y haga que se limiten a los hechos mismos. Como ejemplo, he aquí forma en que usted, como miembro de su equipo, o una persona que facilite el diálogo, retomará el último comentario de Norma.

Norma, mencionaste que no cumplieron con una fecha límite, pero nosotros no quisimos escuchar explicaciones. ¿Podrías ampliar el asunto?

Bueno... Creo que sí. Le comunicamos que tendríamos todo embalado como nos pidieron... Me parece que para un martes. Sin duda lo habríamos logrado, pero Carlota tuvo un accidente automovilístico camino al trabajo el lunes y perdimos los siguientes dos días. No nos creerán, pero ella era la única que sabía cómo preparar el embalaje. No fue posible hacer otra cosa.

¿Quieres decir que una sola persona sabía hacer eso? interviene Alma. Creo que...

No me importa lo que creas interrumpe Salvador. ¡Es cierto! Aún tratamos de capacitar a alguien para reemplazar a Carlota, pero no tenemos a quién.

Está bien, lamento haber sido agresiva dice Alma en un tono más mesurado. Me parece que lo mismo pudo hacernos sucedido a nosotros si Antonio no hubiese estado.

Mira a Gabriel, quien asiente...

No espere que la reunión de verdad se desenvuelva tan rápidamente. No será sí. Sin embargo, usted contribuirá al enfocar las intervenciones a lo sucedido y no desviarse, así facilitará que los individuos superen sus emociones y hablen de los hechos.

·	Provoque el entendimiento común de lo que sucedió y un compromiso conjunto para solucionarlo y superarlo. Quizá no logre ambos o siquiera uno de ellos, su meta es salir del lugar cuando los grupos acepten trabajar en conjunto. Debiera conseguir una reconciliación completa y sentimientos amables en ambos lados, pero no cuente con ello. Si logra un acuerdo sincero de que intentarán trabajar juntos, habrá abonado el terreno para la cooperación.

·	Tome como base ese compromiso. No deje que el asunto termine allí. Asegúrese de que cada miembro de su equipo trata de cooperar sinceramente con el otro. Si surgen problemas, no permita que crezcan. Expóngalos al otro equipo y trate de resolverlos. Compórtese como si la relación fuera terminar en un gran éxito... Y con probabilidad así será.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

No. Dejar que los resentimientos crezcan y contaminen es muy peligroso. Siempre que crea que hay un malentendido con otro equipo, ponga manos a la obra de inmediato.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Cuando los equipos de trabajo dependen uno del otro para realizar un trabajo, la situación provoca con facilidad malos sentimientos en ambas partes. Cuanto más permita uno de los grupos (o ambos ) que los malos sentimientos perduren y crezcan, mayor será su destructividad. El enojo es una reacción normal, una señal interna de que debemos reaccionar ante algo. (Es apropiado enojarse si alguien ataca a su equipo o pone es duda su integridad.) Sin embargo, si no presenta ninguna respuesta y el enojo permanece, éste se transforma en enemistad.

Ésa es la diferencia. El enojo es una reacción en el tiempo presente que empuja a hacer algo ahora. Tal vez sea justificado o no, pero al menos es posible hacer una elección. El resentimiento siempre está en tiempo pasado. No hay forma de hacer algo en el presente para corregir la situación que lo provocó. Por el contrario, contamina nuestra relación presente con quienquiera que sea que nos provocó el rencor, y con frecuencia conduce a realizar acciones que lo acrecientan y no lo atenúan.

Cuando usted y su equipo se enojen por algo que otro grupo hizo, enfréntenlo tan rápidamente como sea posible. No siempre se solucionará. Tal vez llegue a la conclusión de que no es posible depender del otro equipo. Ésa es una conclusión razonada, sin carga de malos sentimientos. Si embargo, muchas veces usted y el otro equipo logran solucionar el problema y recuperan la capacidad de cooperar. Ésa debe ser siempre su meta.

6-2 El error: permitir que su equipo tome demasiado en serio la competencia entre equipos

La situación: 	¡Oiga! ¡Tengo una gran idea! exclama Damián

A ver, dila.

Apuesto a que el equipo de Ramírez espera que nos esforcemos mucho este mes, dado que ellos nos ganaron el mes pasado. Supongan que retrocedemos y nos quedamos con la producción almacenada.

Un momento dice Javier: tenemos que sacar algo.

Claro que sí. Sacaremos lo suficiente para que se vea bien, pero no tanto como para presionar a los demás. Entonces, con lo que guardemos y un buen mes más, les ganaremos con gran ventaja.

Les daremos una buena lección, ¿eh?

¿En qué consiste el error?

Si su equipo reacciona con intensidad frente a los otros grupos y de esa manera compiten, le prestan demasiada atención a la competencia. Con toda probabilidad, si aplican la estrategia que expresaron ni ellos ni el otro equipo producirán tanto como podrían en los siguientes dos meses. Además, si compiten en forma tan rencorosa es posible que la situación empeore. Por ejemplo, tal vez empiecen a hacer correr rumores sobre los integrantes del otro equipo.

Eso todavía no es lo peor. ¿Es necesario que los dos grupos dependan entre sí en cierta etapa del trabajo? ¿Hay algunos productos, por ejemplo, que su equipo suministre y al que el otro grupo le agregue algo o lo devuelva para su terminación? Si es así, ésa es una oportunidad evidente para que cualquier equipo intente retrasar al otro o hacer que se vea mal.

Haga su elección. Se afanan tanto en la competencia que ésta se vuelve más importante que realizar el trabajo básico.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Posiblemente no lo logre. Aun si enfrenta a Damián y a Javier por lo que acaba de oír, ellos asegurarán que nunca harían nada así y de cualquier forma seguirían adelante. Necesita examinar por completo la situación y si es posible reestructurarla para hacerla más productiva.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

¿Cooperará con usted Leonardo Ramírez para reducir la competencia? No lo sabrá con certeza hasta que hable con él. Concierte una cita. Después de los preámbulos, la conversación tal vez se desenvuelva así:

Leonardo empieza usted, no sé lo que opinas, pero me temo que nuestros equipos se han enredado en una competencia sin sentido. Le prestan mucha atención a la competencia y no atienden bien el trabajo.

No sé dice Leonardo con cautela. Hace una pausa y luego continúa. Sí, supongo que hay algunos signos de que aventajar a tu equipo es más importante que un buen trabajo. Sin embargo, ¿qué debemos hacer? Está establecido que competimos entre nosotros. A mi gente le gusta competir.

Lo sé y está bien. Me temo que mi gente se va enredar tanto en la competencia que tendré más y más problemas para que se concentren en el trabajo. No necesito más dolores de cabeza.

Entiendo lo que dices. Es posible que se pierda el control. ¿Qué haremos entonces?

Ésta es una propuesta, Leonardo. ¿Crees viable obtener una lista de lo que tu gente no quiere que haga la mía? Si tú lo logras, yo lo haré con mi gente. Veremos si establecemos algunas reglas del juego y tú y yo actuamos como árbitros.

Estos dispuesto a intentarlo. ¿Cuándo quieres que nos veamos de nuevo?

Desde luego, la conversación real durará mucho más. Elaborar la lista y las reglas del juego tomará tiempo. Si se logra, será porque los gerentes descubrieron y pusieron en práctica tres puntos.

·	Trataron directamente. El gerente tal vez sintió la tentación de acudir a la administración superior para quejarse del problema. Si sus intentos por lograr una solución con Ramírez y su equipo fracasan, entonces sí debe hacerlo. Sin embargo, comenzó por tratar de trabajar en forma directa con el otro gerente, lo cual es una mejor manera de iniciar.

·	Ambos encontraron razones para que ellos y sus equipos limitaran la competencia. Éste es un aspecto clave. Los dos gerentes necesitan una razón para atenuar la competencia o nunca llegarán a un acuerdo. Y necesitaban encontrar razones para convencer a los integrantes de sus equipos de que se limiten. En la conversación los gerentes empezaron a detectar razones que creyeron de importancia, pero aún deben hallar razones importantes para sus equipos. (Por ejemplo, algunos de los miembros del equipo están tan enfrascados en la competencia que se desvían de su trabajo.)

·	Fincaron confianza mutua y, tanto como era posible, entre los dos equipos. El éxito o el fracaso del intento se funda en esto. Si los dos gerentes establecen un buen nivel de confianza entre ellos, con certeza serán capaces de establecer y aplicar reglas del juego con éxito. Si no, uno de ellos saboteará cualquier cosa que hagan. Si aprenden a confiar entre sí, contribuir a que los dos equipos confíen uno en el otro será el siguiente paso.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien está bien?

No. Usted no desea que la competencia distraiga a su equipo de sus labores primarias. Si la competencia es amistosa, tiene el potencial de mejorar la productividad. Sin embargo, en cuanto se torna seria comienza a ser un estorbo.

Un consejo hacia la administración sin errores:

No sólo los equipos sino las empresas llegan a deteriorarse si se concentran demasiado en la competencia o si la enfocan de manera equivocada. ¿Por qué? Porque cuando se concentra sólo en la competencia le da la iniciativa a la otra compañía. A menos de que sea muy cuidadoso, terminará por participar en un juego constante de emparejamientos.

¿Cómo sucede en el mundo real? Tomemos a los dos grupos de este ejemplo. El equipo de Ramírez encuentra una manera de acelerar parte de su proceso. Con ello se pone a la cabeza, por lo que el otro equipo trata de averiguar lo que Ramírez hace. Tal vez tome un par de meses, durante los cuales la productividad del otro grupo cae un poco. Descubre lo que es diferente y retoma la carrera. Sin embargo, ahora el equipo de Ramírez ha logrado otra mejora, por lo que se coloca a la delantera...

¿Qué sucedería si los dos equipos limitan la competencia y simple y sencillamente deciden cooperar? Cuando el equipo de Ramírez halle un nuevo proceso, ambos recurrirán a él. Esto libra al otro equipo de concentrarse en mejoras diferentes a las suyas, las cuales es posible compartir. Y así sigue.

Ni la competencia ni la cooperación son la cura de todos los problemas. Siempre se requiere de una mezcla de las dos. Un gerente eficaz busca la mejor mezcla de ambas situaciones.

6-3 El error: permitir que su equipo se sienta superior a otro equipo

La situación: 	¿Qué crees, María? pregunta Rafael. El departamento quiere que entremos en acción y trabajemos con los equipos de Vázquez y de Martínez en el proyecto de rediseño del espacio. ¿Te gustaría trabajar con cualquiera de los dos?

No me gusta decirlo porque tengo amigos en ambos equipos contesta María, pero ninguno de los dos es bueno en realidad.

Sí. Pero, ¿no representa esto una tremenda presión para los próximos meses?

Seguro que sí interviene Paula en la conversación. Pero estoy de acuerdo con María. Esa gente no está a nuestra altura. Hemos trabajado duro para ganarnos una reputación, y no quiero haya ninguna oportunidad para que esos equipos la manchen.

¿En qué consiste el error?

Este caso y este ejemplo se incluyen para ilustrar un gran error que aqueja a los grupos realmente buenos: un claro complejo de superioridad. Quizá el grupo sea muy bueno, quizá mejor que casi cualquier otro. No está mal ser bueno. Sin embargo, en estos casos el orgullo legítimo se transforma en arrogancia. ¿Cómo saber cuando sucede? Cuando el equipo sabe que es mejor que los otros.

La arrogancia hace negligente a un equipo: Sabemos que somos los mejores, así que tenemos que preocuparnos por esto. Es capaz de hacer que el grupo no quiera oír sugerencias o críticas del exterior: No aprenderemos nada de ellos. Hace que se aísle de otros equipos que, aunque tal vez no sean tan buenos, aun así son valiosos: No queremos dar oportunidad de que nuestra reputación se manche si trabajamos con ellos.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

No es posible. La arrogancia surge con el tiempo, y con el tiempo se elimina. Sin embargo, es posible comenzar la labor, y la situación del ejemplo ofrece la oportunidad que necesita. Reúna al grupo, o al menos a varios de los empleados clave. Entonces recurra a algo así:

Entiendo que no desean trabajar en este proyecto con los otros equipos.

Es cierto contesta María. Será una gran presión, pero será mejor que trabajar con cualquiera de ellos.

¿Por qué?

Esta vez Rafael contesta.

No son muy buenos. Me temo que si dependemos de ellos no logren cumplir sus fechas. Si es así, o tendremos un chascos o tendremos que trabajar endemoniadamente para hacer lo que creíamos que ellos harían.

(Otros empleados expresan opiniones semejantes.)

Bien, ya escuché sus puntos de vista. Me preocupa el hecho de que es mucha cantidad de trabajo y muy poco el tiempo para realizarlo. ¿No sería posible que cedieran una parte del proyecto a ellos para que lleven a cabo lo que mejor hacen? Digan quién haría qué.

(Discuten. Paula habla.)

Más o menos estamos de acuerdo en que el equipo de Vázquez es bueno en la integración de información. Cuentan con programas de computación que ninguno de nosotros sabe usar y los emplean bien. Les cedemos a ellos la integración si cumplen nuestras limitaciones de tiempo. María sugirió que el equipo de Martínez se encargue de las ilustraciones. Al parecer ellos realizaron la mitad de las ilustraciones que se han publicado.

Sí interrumpe Rafael, a ambos les daremos una oportunidad. ¡Pero más vale que se porten a la altura!

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

El diálogo anterior, aunque sólo es el principio, incluye varios puntos clave para evitar la arrogancia del grupo:

·	Recuerde que surge del orgullo fundado en el desempeño. Eso es bueno. Si su equipo es arrogante sin razón, tiene un problema, y este caso no se refiere a usted. Muchas veces el origen de la arrogancia está en el desempeño real. No lo olvide. Su trabajo consiste en reducir la arrogancia, no el orgullo. Mientras más pronto actúe cuando su equipo esté orgulloso, más sencillo será.

·	Haga que su equipo trabaje con frecuencia con otros grupos. El orgullo se convierte en arrogancia en parte por ignorancia. El equipo sabe lo bueno que es, pero no sabe cuán buenos son los demás. Los miembros del equipo se dicen entre sí lo buenos que son, y eso facilitan que consideren inferiores a los otros.

El mejor remedio para esta arrogancia es el contacto constante con otros grupos. Si su equipo tiene que cooperar con otros grupos, eso les proporcionará una visión realista de su calidad. En forma global, ninguno de los otros equipos será tan bueno como el suyo. Sin embargo, en la mayoría de ellos habrá individuos o pequeños grupos que sean equivalentes y hasta tal vez mejores. Si su equipo trata con ellos en forma constante, identificarán tanto las debilidades como los puntos fuertes de los otros grupos, lo que les permitirá obtener las mejores recompensas de los esfuerzos de cooperación.

Observe que en la conversación anterior el equipo cambió de actitud porque tenía conocimiento de talentos específicos que había en los otros grupos. Sin ese conocimiento, el diálogo no hubiera llegado a ninguna parte. Esto ilustra de nuevo la importancia de que su grupo no se aísle de los demás.

·	Siempre que sea posible, establezca la cooperación entre su equipo y los demás. Esto simple y sencillamente refuerza y amplía el punto anterior. Por ejemplo, es posible invitar a otro equipo para que capacite al suyo en algo en lo ese equipo es muy bueno en particular y a cambio ustedes compartirán su experiencia con ellos. (En el ejemplo, su equipo querrá aprender el programa de computación para la integración de datos que el otro grupo emplea.) Ese proceso de mutua capacitación-aprendizaje fortalece la relación al mismo tiempo que refuerza los equipos.

En otro nivel diferente, debe experimentar con días de campo, torneos de boliche y otra actividades que incluyan a otros grupos. El conocimiento de primera mano de la gente que integra los equipos diferentes, aun en un ambiente sólo social, reforzará las relaciones de cooperación en el trabajo.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

La frontera aquí es muy frágil. Usted desea que su equipo trabaje a niveles muy altos, y que cada elemento esté orgulloso de su desempeño. No quiere que nada lo impida. Pero permitir que se convierta en arrogancia siempre está mal; no hay gratificación para usted, el equipo o cualquier otro grupo. Por el contrario, recurra a las ideas antes expuestas para convertir en una costumbre el que su equipo se comprometa y coopere con muchos otros grupos.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Cuanto mejor sea su equipo, tanto más deseará que digan: Somos de verdad buenos, y seremos mejores si trabajamos con los todos y aprendemos todo lo que sea posible.

Usted es capaz de establecer esta orientación desde el principio. Cuanto más abierto sea el grupo a las nuevas ideas y maneras de hacer las cosas, tanto más eficaz será. Si pone en práctica ese punto de vista de apertura desde el principio, los enorgullecerá su capacidad de aprender y nunca tendrán ocasión de ser arrogantes.

En pocas palabras, la mejor manera de enfrentar cualquier error es preverlo.

6-4 El error: dejar que su equipo de trabajo culpe de los problemas a otro equipo

La situación: 	Miguel se dirige a usted en la junta:

Usted sabe que habríamos terminado a tiempo el trabajo para Mercadotecnia si el equipo de Antonio hubiese hecho lo que dijeron y en el momento que lo prometieron.

Sí interviene Margarita; ya me estoy cansando de que carguemos con la responsabilidad cuando son otros los que arruinan las cosas.

Esto está llegando al punto en el que no nos arriesgaremos a trabajar con nadie más agrega Elías. No hacen otra cosa que cometer errores.

¿En qué consiste el error?

De acuerdo con su equipo de trabajo, la culpa de todos sus problemas es de los otros grupos. Ahora póngase los zapatos de uno de esos grupos. ¿Le gustaría que alguien anduviera diciendo en la empresa que ustedes son un puñado de buenos para nada? ¿Cómo se sentiría si tuviese que trabajar de nuevo con ese grupo?

En otras palabras, cuando un equipo culpa de sus problemas a otros grupos, siembra las semillas de la discordia. A menos de que cese ésta, la empresa entera se resentirá y su equipo estará proscrito. O se desintegrará.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Es imposible arreglar el error básico con rapidez, pero sí es posible tomar medidas de inmediato para que la situación no empeore. Convoque a su equipo y declare con firmeza que ese comportamiento es inaceptable, que las repercusiones son muy serias (como el hecho de que ningún otro grupo desee trabajar con su equipo en el futuro) y que espera que eso se solucione de inmediato.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Usted contribuirá a formar un equipo de trabajo que no busque la culpa en los otros si sigue estos puntos:

·	Asegúrese de que su equipo comprenda cómo lo lesiona culpar a los demás. Sin importar lo bueno que sea su equipo de trabajo, si se gana la reputación de culpar a los grupos que trabajan con él, nadie trabajará con ustedes. ¿Para qué gastar energías en algo que será una causa perdida?

·	Sin embargo, el problema va más allá y cala más hondo. Los otros grupos tendrán fuertes motivos para pensar que su equipo no es tan bueno en verdad. Su equipo descubrirá que los artículos que precisa llegarán tarde, que la gente con la que necesita ponerse en contacto no está a disposición (una y otra vez) y que otros apoyos básicos que requiere para realizar el trabajo no se consiguen.

·	Tan divertido como es culpar a los otros, sus resultados a largo plazo se encuentran entre lo doloroso y lo desastroso. Su equipo de trabajo tiene que comprender eso.

·	Cuando surja un problema, asegúrese de que su equipo indague primero cómo se provocó o al menos cómo contribuyó a ello. Un buen equipo de trabajo primero busca cómo mejorar. Una de las maneras más poderosas de hacerlo consiste en detectar cómo se contribuyó a que surgieran problemas. En el ejemplo, otro grupo falló en realizar lo que prometieron en un momento dado. Esto ofrece suficiente margen para empezar a buscar su contribución. Por ejemplo, su equipo

1.	¿hizo al otro grupo una solicitud tan ambigua que no era seguro qué era lo que quería y cuándo?

2.	¿no realizó el seguimiento adecuado con ese grupo para ver que lo que se hacía fuera lo correcto?

3.	¿no proporcionó la información que el otro grupo necesitaba para terminar el trabajo con éxito; y/o

4.	¿no trabajó con el otro grupo cuando se necesitaba su cooperación para alcanzar el éxito?

Casi siempre encontrará que variantes de éstos o similares problemas fueron en parte la causa de los fracasos con los otros grupos, quizá incluso una gran parte. Esto lleva al último punto.

 Asegúrese de que cuando colabora con otro grupo, su equipo tome la responsabilidad de llevar al éxito el proyecto. Este punto implica dos aspectos importantes. Primero, si usted cree que no es posible trabajar con éxito con otro grupo, no trabaje con ellos. Si en verdad son empleados mediocres de los que no es posible depender, haga lo necesario para evitarlos, o al menos para trabajar con ellos en proyectos que están el rango de lo que está a su alcance.

Segundo, si trabaja con otro grupo por elección propia o por designio haga lo necesario para que el proyecto sea exitoso. Proporcione guía clara, seguimiento y la información necesaria; trabaje con ellos siempre y cuando lo necesiten. Es su trabajo; si no son capaces de hacerlo bien es su problema no tiene cabida en la colaboración. Concéntrese en sus puntos fuertes y evite sus debilidades siempre que sea posible.

Al final, tal vez llegue a la conclusión de que el otro grupo representa tantos problemas que no vale la pena. Está bien, pero no salió usted ni ellos con un ojo morado del proceso.

¿Hacer lo que hizo alguna vez está bien?

No.

Un consejo hacia la administración sin errores:

¿Cuál es la mejor reputación que su equipo puede tener? ¿Ser muy buenos en lo que hacen? Eso sólo es una parte. Pero, ¿qué le parece la reputación de ser un gran equipo con el que es posible trabajar, que hace exitoso a todo aquel que trabaja con él? Si quiere perdurar y prosperar en la empresa, el anterior es el mejor modo de ser conocido.

No necesariamente hay que crear esa reputación con rapidez y facilidad. En primer lugar, su equipo tiene que aprender a ser muy bueno en su trabajo básico. Conforme se vaya volviendo mejor, recurra a las ideas de este caso para convertirse en una fábrica de éxitos. ¿Por qué una fábrica de éxitos? Es un equipo con el que otros grupos desean trabajar porque saben que el resultado de la colaboración será triunfador y que compartirán el éxito.

Recuerde, cuantos más grupos deseen trabajar con el suyo, más oportunidades tendrá de ser más selectivo en los que escoja y en lo que les solicite. Como se dice, eso es pan comido.

6-5 El error: dejar que otros gerentes le roben empleados

La situación: 	Disfruté trabajar con usted y con le resto del equipo dice Leticia, pero dentro de una semana voy a ser transferida al grupo de Martín Sánchez. No tiene nada que ver con las condiciones laborales de aquí. Me parece que tendré mejores oportunidades de avanzar en el otro equipo.

Usted le desea lo mejor a Leticia y le ofrece tomarla en consideración para que regrese a su antiguo empleo. Sin embargo, su sonrisa no refleja en realidad lo que siente. Es el tercer empleado suyo que se va a otro grupo similar en los últimos cuatro meses.

¿En qué consiste el error?

Como verá más adelante, a veces no es un error. Sin embargo, si otros equipos se llevan a sus mejores empleados con la promesa de un aumento salarial o un ascenso, quizá sea un error. Significa que creen que obtendrán algo mejor en los otros grupos que en el suyo. Si ese algo no es dinero o un puesto superior, ¿qué es?

Por cierto, no le dé mucha importancia a la razón que el empleado ofrece al irse. Leticia dijo que no tenía nada que ver con las condiciones laborales. Tal vez sea cierto. También podría tratarse de que se va específicamente por usted o por las condiciones laborales, pero no quiere cerrarse puertas al irse.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Puesto que en realidad no sabe de qué va a recuperarse, no es posible.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Supongamos que Leticia en verdad cree que obtendrá mejores oportunidades al trabajar con el otro grupo (como creían los otros dos empleados que se fueron). Su tarea número uno consiste en averiguar por qué ella y los otros empleados creen eso. Éstas son algunas razones posibles:

·	Su equipo posee mala reputación. Los empleados creen que en tanto formen parte de su equipo tienen pocas oportunidades de progresar.

·	No creen que usted aprecie sus esfuerzos. Si no logran obtener más dinero, al menos es posible que trabajen para alguien que los aprecie.

·	A los empleados no le agrada usted como supervisor. Creen que es mejor trabajar con los gerentes de los otros grupos.

·	Usted se aferra demasiado a los empleados. Creen que mientras trabajen para usted tratará de evitar que se vayan. Por lo tanto, buscan la oportunidad de hacerlo.

Desde luego, hay muchas más razones. Cualquiera que sea, los gerentes de otros grupos creen que es posible contratar gente suya con mayor facilidad que de otros equipos o del exterior de la empresa. Usted tendrá que detener eso.

¿Cómo? Comience por buscar en este libro e identificar los errores que esté cometiendo. No será un proceso placentero, pero detener la pérdida de empleados es una necesidad. Cada caso no sólo describe el error, sino que ofrece sugerencias de cómo superarlo. Siga las sugerencias.

Es posible complementarlo con otro enfoque. ¿Alguno de esos gerentes es amigo suyo? ¿Tendrán confianza con usted? Pregúnteles por qué es tan fácil que otros grupos capten a sus empleados. Si obtiene al menos una parte de la respuesta, habrá avanzado. Sin embargo. ¿por qué limitar esto a los gerentes de otros grupos? ¿Sabe jefe su cómo operan usted y varios otros? Pregúntele cuál es la ventaja que los otros tienen. Preste atención a lo que le digan y comience a realizar los cambios. (Si los otros gerentes o su jefe señalan deficiencias en el modo en el que administra, compruebe si están incluidas en este libro. Con probabilidad aparecen, y los casos que se describen tendrán sugerencias acerca de cómo superarlas.)

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

Al menos en una circunstancia, sí. ¿Se tratará de que usted posee tan buena reputación por la selección y la capacitación de sus empleados que otros gerentes quieren a sus trabajadores por encima de cualquier otro? A veces sucede.

Ésta es la situación proverbial de la buena y la mala noticia. La buena noticia es que usted no hace nada mal. De hecho, hace algo muy bien. La mala consiste en que puesto que es muy bueno, el cambio de su personal es alto. ¿Cómo enfrentar esto? No trate de obligar a los empleados a quedarse. En lugar de ello, recurra al hecho de que todos quieren contratarlos como un arma de reclutamiento. Si los individuos creen que sus oportunidades de mejorar son mayores si trabajan para usted, tendrá lo mejor de la cosecha. Y todos estarán motivados. Por lo tanto, asegúrese de capacitarlos bien y rápidamente y transfórmelos en los mejores trabajadores. Obtendrá de ellos satisfacciones más que suficientes, por lo que vale la pena el esfuerzo.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Una de las mejores reputaciones de un administrador es aquella de que su gente gana ascensos o es asignada a puestos muy buenos. Una de las peores reputaciones es la de alguien que se aferra a sus trabajadores. No combine ambas reputaciones.

En lugar de ello, sea conocido como un gerente que únicamente contrata gente buena, la capacita bien y luego trabaja para que cumplan sus ambiciones. Esto posee varias ventajas importantes.

1. Mucha gente suya permanecerá por mucho tiempo a su lado, simple y sencillamente porque les gusta su manera de administrar y creen que persigue sus mejores intereses.

2. Sin importar el tiempo que permanezcan, usted invertirá su mejor esfuerzo. No es necesario que sean expertos en cohetes para percibir que no les conviene aflojar el paso.

3. No tendrá gente que trabaje para usted pero que estaría mejor en otra parte: no subestime esto. Si su equipo tiene reputación de mediocre o intenta retener a los empleados, tendrá gente que trabaja para usted pero desea estar en cualquier otra parte. No obtendrá su mejor empeño, y ellos se quejarán de usted con los otros trabajadores. A usted no le hace falta eso. Conserve a los que desean permanecer y permita que los otros se vayan... con su bendición.

6-6 E error: permitir que otros equipos de trabajo se apropien de partes de la misión del suyo

La situación: 	Siéntate le pide su jefe.

Usted obedece.

Vamos directo al punto, pues sé que no va a gustarte lo que diré. Después de mucho pensarlo, decidimos dar la responsabilidad de la evaluación de los programas de computadora al equipo de Juan Benítez.

¡Qué! ¿Cómo? exclama usted. Nosotros siempre hemos realizado la evaluación de los programas de computación.

Lo sé. Y lo han hecho bien, sobre todo si se trataba de programas para computadoras mainframe. Sin embargo, ahora todos tenemos computadoras personales y redes, por lo que no creo que tu equipo sea capaz de mantener todas las responsabilidades. Juan desea hacerse cargo y creo que lo hará bien. Eso te dará a ti y a tu equipo más tiempo para sus otras responsabilidades, y me has mencionado que están sobrecargados de trabajo.

Usted protesta un poco más, pero es evidente que su jefe ya ha decidido.

¿En qué consiste el error?

Cuando la empresa le quita una responsabilidad importante a usted y a su equipo, con muy poca frecuencia significa que se trata de una gentileza. Su jefe quizá crea que no ha realizado bien sus obligaciones, y el gerente de otro equipo ha dejado en claro que tiene la capacidad de asumirlas. Tal vez usted se quejó de su carga trabajo, mientras que el otro gerente reorganizó la suya para darle cabida a más trabajo. Lo más peligroso de todo, quizá la empresa esté en proceso de adelgazamiento de la empresa y usted, en lugar de planear para asumir trabajo adicional, lo ha evadido.

Si trata de alguna de estas causas o de una similar, el resultado es la pérdida de una responsabilidad clave. No está lejos la reputación de que su equipo no es capaz de soportar su parte del trabajo creciente de la empresa o no quiere hacerlo.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

No es posible. Lo que usted puede hacer es preparar el terreno para una recuperación a largo plazo. Comience por convocar su equipo, háblele de las obligaciones que han perdido y luego diga: Estarán contentos de que nuestra carga de trabajo se redujo, al menos por ahora, pero no deberían. No perdimos algo simple, como el seguimiento de los programas de computación y detectar qué unidades requerían actualizaciones. Perdimos una responsabilidad clave, la cual hemos atendido por mucho tiempo. No se engañen: la perdimos porque alguien no estaba contento con nuestro desempeño. Tampoco se engañen con lo contrario: el equipo de Juan la obtuvo porque demostró que la quieren y son capaces de hacer un buen trabajo. En realidad nos fue muy mal.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	Concéntrese en sus clientes y déjelos satisfechos. Nada más hará que usted y su equipo se vean mejor que esto. ¿Por qué el jefe retiró la evaluación de programas de computación de su equipo? Casi con seguridad ha escuchado en forma directa o indirecta que su clientes se quejan del trabajo de ustedes. (Es posible imaginar que Juan dice a su jefe mutuo: Mira, tres de sus clientes me han dicho en la semana que opinan que yo haría una mejor evaluación. ¡Tienes que hacer algo al respecto!)

El remedio es sencillo: permanezca en contacto con sus clientes, averigüe lo que desean y compruebe que le proporcionan el mejor trabajo posible. No dé a los Juanes de este mundo la oportunidad de apoderarse de una parte del trabajo que forma parte de su cometido. (Y, desde luego, asegúrese de que su jefe sepa que usted se concentra en sus clientes.)

·	Sea sensible a las necesidades de la empresa. De la misma manera que es sensible a los clientes, debe ser sensible a las necesidades globales de la empresa. Tal vez perdió la tarea de evaluación de los programas de computación porque la administración superior pensó que usted intentaba tener más empleados que los necesarios. O quizá la empresa se halla en proceso de adelgazamiento y elimina algunas unidades para darle el trabajo a otros grupos, y usted pelea por trabajo adicional.

De cualquier manera, usted convenció al jefe y los otros gerentes que estaba interesado sólo en su trabajo y en su equipo, no en la empresa como un todo. Usted mismo se causó serios problemas. ¿Qué hacer? Deje en claro que comprende la situación a nivel global y que desea apoyar a la empresa.

Mantenga estos dos puntos en primer lugar. Compruebe que su grupo los entiende y se compromete con ellos. Llévelos a la práctica.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

Sólo en algunas situaciones. Tal vez tenga obligaciones que su equipo de trabajo considera aburridas y repetitivas. Realizar el seguimiento de quién tiene qué programas de computación es una de ellas. Si otro grupo desea la obligación y usted es capaz de sustituirla por una nueva, interesante y más exigente tarea, entonces es bueno que el otro grupo la tome.

Casi siempre es una buena práctica el estar dispuesto a ceder las obligaciones menos exigentes y tomar las más difíciles. Hágalo y realice bien las nuevas tareas: su reputación en la empresa mejorará.

Un consejo hacia la administración sin errores:

A las personas les gustan las obligaciones que las ponen a prueba. ¿Qué tipo de obligaciones lo hacen? Todos los tipos, y la clase de desafío específico depende del individuo. A Patricia tal vez le guste el trabajo cuantitativo de las tablas, y mientras más complicadas mejor. A Vicente quizá le agrade trabajar con otros grupos en la negociación y solución de problemas. A Saúl quizá prefiera que su trabajo sea repetitivo, pues se empeña en comprobar su nivel de eficiencia.

Una de las metas más inteligentes de gerente consiste en asignar tantas tareas exigentes a su equipo como sea posible. A veces deseará cambiar empleados, o proporcionarles una capacitación cruzada, para que su trabajo sea más interesante. Conforme se hacen más y más mejores, le asignará trabajos más demandantes. Usted tendrá que buscar ese tipo de trabajo, que fue lo que Juan hizo cuando asumió la evaluación de los programas de computación para su equipo.

6-7 El error: aceptar trabajo soso o insignificante para su equipo de otros grupos

La situación: 	Siéntate le pide su jefe.

Usted obedece.

Vamos directo al punto, pues sé que no va a gustarte lo que diré. He conversado con los otros grupos de la sección y decidimos asignar las responsabilidades por los contratos inferiores a 30,000 dólares a tu equipo. Incluso Alicia Gutiérrez se ofreció a otorgarles un poco de tiempo para contribuir a que absorban la carga de trabajo.

Siempre estamos dispuestos a encargarnos de trabajo adicional cuando es necesario responde usted. ¿Por qué nos dan los contratos menores? Son muy repetitivos y las personas que los solicitan siempre quieren que se tramiten tan pronto como sea posible.

Los gerentes de los otros grupos están de acuerdo en que tú tienes la combinación exacta de personas y capacidades para el trabajo. No te preocupes, hallaremos más tareas para ellos en las próximas semanas. Todo el mundo asume ahora tareas adicionales.

¿En qué consiste el error?

Si hacemos de lado las palabras amables de su jefe, la verdad es la siguiente: otros grupos le transfirieron a usted las tareas que no querían. ¿Por qué no las querían? Se trata de trabajo de baja categoría y repetitivo, y sus clientes esperan sin fundamento servicio acelerado.

¿Por qué lo aceptó usted? Evidentemente su jefe cree que son capaces de enfrentar mejor los trabajos rutinarios que los exigentes. Y supone que los otros grupos manejarán mejor el trabajo exigente que la gente que está a cargo de usted. Fue un doble golpe: terminó con trabajo que en realidad no desea, pues su jefe no confía mucho en las capacidades de su equipo.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

No es posible. El daño está hecho. Sin embargo, es posible empezar a prevenir que algo así suceda de nuevo.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	Organice el nuevo trabajo tanto como sea posible. Cuando la vida le ofrezca limones, haga limonada. Aproveche lo que le den. Cuando quede atrapado en las labores de rutina, organícelas y realícelas de manera tan eficiente como sea posible. Quizá tenga algún empleado excelente para realizar operaciones rutinarias, pero no necesariamente desea empezar sólo con él. ¿Hay otro empleado eficaz para establecer operaciones con el proceso disponible más sencillo? Acuda a ambos y haga que organicen las obligaciones. Luego otorgue la responsabilidad a la persona que establezca las operaciones de rutina bien, junto con la persona necesaria para realizarlas. Otórgueles tantos incentivos como sea posible por hacer una labor eficaz y barata.

Por cierto, no olvide que parte del trabajo consiste en satisfacer con eficacia las expectativas de sus clientes. Empiece a trabajar con sus clientes de inmediato, para que se enteren de que intenta servirles bien y que hay ciertas limitaciones realistas en cuanto a la celeridad para hacerlo.

 Demuestre que el equipo lleva a cabo bien el nuevo trabajo. Una vez que el nuevo trabajo esté organizado, asegúrese de que su jefe sabe lo bien que está. Éste es un ejemplo de la manera de comunicarlo: Señor Garmendia, ojalá haya percibido que en verdad tenemos muy bien organizados los contratos inferiores a 30,000 dólares. En realidad, resultó un trabajo más sencillo que lo que usted y los otros creían. Fue una buena idea turnarlo a nosotros porque lo haríamos con eficiencia. No estoy del todo seguro, pero creo que lo hacemos en la mitad del tiempo que los otros grupos empleaban.

¿No es peligroso decir esto? ¿No quedará atrapado con más trabajo del mismo tipo? No necesariamente, por lo que debe seguir también el siguiente punto. Pero antes de que emprenda el camino, pregúntese a sí mismo (y a su equipo) cómo se sienten en realidad respecto a las labores aburridas que ahora realizan. ¿Aún son aburridas o, al organizarlas y realizarlas bien, son más interesantes o consumen menos tiempo? Tal vez desee asumir más tareas como ésas. Después de todo, es un mérito demostrar que es capaz de realizar trabajo rutinario de manera más efectiva que otras personas.

 Encuentre trabajo más exigente y haga que se asigne a su equipo. Sin embargo, es más probable que usted y su equipo prefieran agregar trabajo más interesante y menos rutinario. No espere a que le llegue. Búsquelo. ¿Otro grupo está saturado de trabajo y tienen obligaciones interesantes que le gustaría realizar? ¿Hay un grupo con mala reputación, por lo que los clientes no se alegrarán si otras personas los atienden? ¿La empresa está en proceso de adelgazamiento, por lo que las obligaciones de un grupo que será desintegrado tendrán que ser realizadas por alguien más? Las posibilidades son infinitas.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

Bueno, a veces. Si cree que su equipo es capaz de asumir las obligaciones, por aburridas que sean, y organizarlas de modo más eficiente, bueno, entonces tal vez debe permitir que los otros se apoyen en usted. No es malo tener reputación de equipo de trabajo que produce de manera más consistente y económica (o más velozmente o lo que sea).

Pero tenga cuidado. Otros grupos no estarán dispuestos a cederle obligaciones que hagan que usted se vea bien y, por comparación, que ellos no parezcan tan buenos. En pocas palabras, sea cuidadoso para que no le ofrezcan espejitos.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Hay muchas maneras de establecer una reputación fuerte para su equipo. Es posible asumir tareas que le transfieren porque nadie más las quiere y transformarlas en un éxito. Es posible detectar tareas más demandantes y hacerlas bien.

Sin embargo, una advertencia: hágalo de tal modo que contribuya con otros grupos, no de modo que los otros den mala impresión. Lea las dos secciones anteriores. A menos que su grupo se promocione a sí mismo y demuestre qué es capaz de hacer por los otros equipos, parecerá egoísta y un peligro potencial para los demás. Los casos anteriores de este capítulo indicaron la importancia de modo tal que se ayude a otros grupos a ser exitosos. Lo mismo se aplica en situaciones como ésta. No pelee con lo otros. Realice sus deberes y establezca soluciones en las que todos ganan.

Recuerde, cuanta mayor gente haga que luzca bien, más apoyo obtendrá para lo que desea hacer.


Capítulo 7
 101 Errores más comunes de los gerentes

CAPÍTULO 7

ERRORES EN EL USO DE LA TECNOLOGÍA

Contenido

7-1: El error: rechazar la tecnología nueva

La situación: 	Pero si estamos dispuestos a darles el programa de computación, instalarlo, capacitar a su gente y apoyarlo hasta que estés a gusto con él.

Parece muy bien, Santiago; pero, ¿no es cierto que el programa exige nuevas computadoras y redes?

¿Aún no las tienes?

Francamente, Santiago, no les vemos muchas ventajas. Mucho de lo que hacemos se realiza en forma manual, y sale de maravilla. Me parece que esta vez no contarás de nuevo con nosotros. Seguiremos realizando las cosas como sabemos que funcionan.

¿En qué consiste el error?

La nueva tecnología suele causar alteraciones y no siempre produce los resultados esperados (como se verá en otros casos de este capítulo). Sin embargo, el problema no se resuelve con el rechazo de todo lo nuevo. No sólo no estará al tanto de los cambios que en verdad son capaces de ayudar a su equipo, sino que se ganará la reputación de estar en contra de la tecnología. En el mundo actual, esa reputación no es deseable.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Simple y sencillamente cambie de opinión. Supongamos que lo hace de prisa y busca a Santiago antes de que se vaya. La conversación quizá empiece así:

Santiago, espera un momento si no te importa. Te respondí muy apresuradamente y en realidad me gustaría analizar contigo un poco más el nuevo equipo y los nuevos programas de computación.

Por supuesto. ¿Los quieres?

No tan rápido. Hablemos de las máquinas. He escuchado historias horribles de cómo otros grupos pierden información y deben recapturarla en forma manual. Nosotros no tenemos tiempo para ello.

Por desgracia, fue un desastre real. Uno de los encargados no lo experto que dijo ser y tuvimos que traer a otra persona que corrigiera sus errores. Sin embargo, no hemos tenido un solo problema durante meses.

Muy bien, entonces lo consideraré. Ahora hablemos de los programas. ¿Que nos ofrecen que nosotros no hagamos ahora...?

Observe que el gerente no cambió simplemente un no por un sí. Cambió un no por una serie de preguntas adecuadas.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

La clave, como sugiere lo que sigue, es un enfoque equilibrado. Si usted es uno de esos gerentes que ven en la tecnología más los problemas que los beneficios, concéntrese en estos puntos:
 Observe dónde y cómo la falta de tecnología lo mantiene a la retaguardia. Es posible hacerlo de maneras eficaces:

1.	Lea las revistas y los periódicos de su especialidad que tratan de la nueva tecnología.

2.	Hable con otros gerentes que aplican la nueva tecnología. ¿Qué les parece? ¿Cuáles son los resultados? Si es posible formar un grupo con esas personas, hágalo. Si tiene la oportunidad de ir a una o dos conferencias en las que se comente la nueva tecnología, vaya.

3.	Sobre todo, y como fundamento para las dos sugerencias anteriores, observe sin descanso los cuellos de botella y los problemas de su equipo de trabajo. ¿La captura y la consulta de información en forma manual entorpecen las cosas? ¿Volver a copiar la información lleva a errores? Haga una lista y manténgala al día. Luego, cuando lea o hable con otros sobre la nueva tecnología, ya sabrá cuáles son las áreas de interés para su grupo.

 Si no le agrada evaluar la nueva tecnología, designe a alguien de confianza que lo haga y lo comente con usted. Es posible que sea alguien de su trabajo o alguien de la empresa que da servicios en lo referente a la nueva tecnología. Busque tanto como sea necesario a la persona en cuyo juicio usted confíe. Si la persona acude con una evaluación diferente a suya, al menos tendrá el deseo de escucharla.

Tome en consideración que no solicita a la persona que evalúe en lugar de usted. Aunque la evaluación de esa persona sea más profunda y técnica que la suya, usted no deseará delegar el fundamento de una decisión a nadie más. Además, si la persona sabe que usted se interesa y desea comentarlo, realizará un mejor trabajo.

·	Si una tecnología nueva parece prometedora pero usted no está seguro, vea la posibilidad de ponerla a prueba sin comprometerse con ella. Tal vez resulte difícil, pero si no hay otra manera de tomar una decisión acerca de la nueva tecnología, trate de hacerlo. Haga que una persona o un grupo de su equipo ponga a prueba la nueva tecnología por unas semanas y solicite sus opiniones. Algunas compañías permiten que sus clientes pongan a prueba programas de computación durante 60 días antes de hacer el compromiso de venta, lo que representa un lapso de prueba muy razonable. La flexibilidad está allí; haga lo posible por detectarla y hacer uso de ella.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

Rechazar la tecnología sin entender lo que es capaz de hacer se suele pagar muy caro. Tal vez haya una excepción. Si su equipo de trabajo trata de asimilar una o más tecnologías pero aún no domina ninguna, será conveniente rechazar cualquier nueva tecnología que le ofrezcan. Sin embargo, si lo hace deje en claro que en algún momento del futuro, cuando su equipo haya aprendido a usar lo que ahora tiene, usted tomará en consideración esa nueva tecnología.

Un consejo hacia la administración sin errores:

La tecnología, en especial la tecnología con base en la computación y las comunicaciones, cambia y se desenvuelve con rapidez. Para cuando la tiene instalada y en funcionamiento, por lo general ya la supera un modelo nuevo y mejorado. Con frecuencia es difícil decidir cuál de varias tecnologías florecientes será más práctica en uno o en cinco años.

¿Qué hacer en un ambiente como éste? El único y más importante paso consiste en construir una red de personas que entiendan su negocio y las formas en las que se desenvuelve la tecnología. Si es posible que lo haga a través de un grupo de gerentes en su empresa o en su comunidad, será de gran ayuda. Visítelos y observe cómo emplean la tecnología. Pídales que lo visiten y sugieran formas en las que la tecnología ayudaría a sus equipos. Ponga atención a las sugerencias de ellos.

Si hubiéramos escrito este libro hace diez años, apenas habríamos mencionado la tecnología. Si lo hubiésemos hecho hace cinco, habríamos sugerido que por lo común estuviera atento a la tecnología. Sin embargo, en el mundo actual la tecnología cada vez es más importante para un desempeño eficaz. Como quiera que lo haga, manténgase a buen nivel.

7-2 El error: recurrir a la tecnología por la tecnología misma

La situación: 	No estamos convencidos de que los nuevos programas de computación rindan el desempeño que crees. Es posible instalarlos, capacitar a la gente y brindar apoyo hasta que se acostumbre. Sin embargo, no podemos asegurar en realidad que harán lo que usted cree.

Comprendo, Santiago, pero esta versión es lo más nuevo que hay en nuestro campo. Tú sabes que es muy reconfortante estar a la vanguardia de los adelantos, y ésta es la vanguardia.

¿No prefieres esperar hasta que estés seguro de que las nuevas máquinas y los programas de computación para red funcionan como se debería?

Mira, Santiago, aún tenemos algunos problemas con lo que tenemos, pero estoy seguro de que los superaremos para cuando tengas los nuevos programas. Como te dije, no queremos dejar pasar lo que sucede en nuestra área.

¿En qué consiste el error?

La nueva tecnología por lo común crea alteraciones, incluso si produce los beneficios que se esperan. El hecho de que sea nueva no significa necesariamente que sus beneficios compensen los gastos y los problemas. Aunque es conveniente contar con la reputación de favorecer la tecnología, eso podría llevarlo a (1) adoptar tecnología que no ayuda mucho y a (2) mantener a su equipo de trabajo en un torbellino que reduce la productividad por instalar nueva tecnología antes de asimilar los que ya tiene.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Simple y sencillamente cambie de opinión. Supongamos que lo hace de prisa y busca a Santiago antes de que se vaya. La conversación quizá empiece así:

Santiago, espera un momento si no te importa. Te respondí muy apresuradamente y en realidad me gustaría analizar contigo un poco el nuevo programa de computación.

Claro. ¿Quieres esperar antes de tenerlo?

No necesariamente. Parece un avance y necesitamos estar al día. ¿Hay forma de que una o dos personas de mi equipo jueguen con él para ver qué opinan?

La compañía proporciona un programa de prueba, pero no es una guía muy confiable para lo que en realidad tú quieres hacer con el producto. Creo que Microservicios tiene una copia completa y en funcionamiento. ¿Qué te parece si concertamos una junta para tu gente y la mía a fin de verlo?

Excelente idea, Santiago. Avísame cuando lo hayas hecho.

Observe que el gerente no cambió simplemente de opinión para no adquirir el programa de computación. En lugar de ello, decidió obtener más información, buena información, antes de cambiar de idea.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

La clave, como sugiere la sección anterior, es un enfoque equilibrado con base en la información sólida. Si usted es de ese tipo de gerentes que ve en la tecnología más las promesas que los problemas, concéntrese en estos puntos:

 Contemple en forma objetiva la manera en la que la nueva tecnología ha afectado el desempeño de su equipo en el pasado. Tal vez resulte doloroso, pero por ahí necesita empezar. Si ha aplicado grandes cantidades de nueva tecnología para su equipo de trabajo en los años anteriores, vea cada caso y pregúntese cuál ha sido su beneficio. Habría funcionado, pero los empleados no lo emplearon bien es un pretexto. Esto vale lo mismo que una aplicación fallida. Como varios casos de este capítulo indican, la tecnología y la gente deben trabajar juntos con eficacia, y nada más.

No tema preguntar a los empleados, tanto a los que les agrada la tecnología como a los que la detestan. ¿Les gustan las aplicaciones? Más importante aún, ¿cómo han ayudado las aplicaciones a mejorar su trabajo y, en particular, su productividad?

El futuro no siempre sigue al pasado. Si la tecnología aplicada al grupo en el pasado no es eficaz, ésa es la mejor predicción de lo que harán las aplicaciones futuras. Lo contrario es cierto: si las aplicaciones del pasado son exitosas, con seguridad las futuras también lo serán.

·	Busque a alguien en quien confíe y que es cauto en cuanto a la nueva tecnología y permítale ser el abogado del diablo. Seleccione a alguien de su equipo, de otro equipo o de un grupo de la empresa que le proporciona servicios tecnológicos. Si es necesario, recurra a otra empresa. Necesita alguien en quien confíe y a quien sea posible hacer todas las preguntas difíciles respecto a la nueva tecnología. También debe tomar la firme decisión de que, sin importar cuanto disentirá con usted, le prestará atención al juicio de esa persona.

Uno los grandes beneficios de esto es que cuando lo haga bien empezarán a surgirle a usted mismo las críticas de los otros. Entonces será capaz de convertirse en su propio abogado del diablo.

·	Si es posible, permita que el equipo de trabajo o varios de sus integrantes clave tomen las decisiones de tecnología con usted. Esto requiere un equipo maduro, así como de gran madurez de parte de usted. Sin embargo, es posible llevarlo a cabo. Cuanto más sofisticado se vuelva el grupo respecto a la tecnología, mayor oportunidades de que colaboren en decidir sobre la nueva tecnología que ofrece mejores posibilidades. Ellos son los que deben usarla, por lo que tienen un interés auténtico acerca de cómo trabaja. Una vez que estén conscientes de ello, estarán muy motivados para tomar la mejor decisión.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

A veces, sobre todo si su juicio respecto a la nueva tecnología ha sido bueno en el pasado, o si su equipo entiende y maneja bien la tecnología. Sin embargo, estas dos condiciones son de peso. A menos de que una o ambas sean verdaderas con certeza, y aun si lo son, lo mejor es invertir tiempo en evaluar con cuidado la nueva tecnología antes de tomar una decisión.

Un consejo hacia la administración sin errores:

La mayoría de nosotros acepta que la tecnología es cada vez más importante para las empresas y los empleos de los individuos dentro de ella. Sin embargo, aunque ése sea el caso, tenemos decisiones muy difíciles que tomar. ¿Cómo equilibra una empresa la computadora central, el servidor para clientes y las computadoras personales? ¿Cómo decide su equipo cuál de las docenas de programas de computadora que compiten entre sí será el mejor? Y así sucesivamente, conforme las cosas cambian, en especial en la electrónica, y crecen más y más.

En un medio de ese tipo, es importante en particular concentrarse en donde radican los problemas y las oportunidades de su equipo. La tecnología que contribuye a realizar mejor y más barato lo que ya hace es muy útil. La tecnología que permite servir a los clientes de maneras nuevas y más valiosas es mucho más útil. La tecnología que le roba atención a su misión es potencialmente peligrosa. (¿Qué tipo de tecnología sería? ¿Usa programas de computación para realizar tablas y dibujos? ¿Cuánto tiempo invierten sus empleados para que algo luzca espectacular cuando bastaba con que fuera limpio y bien sustentado?)

7-3 El error: permitir que otro sea el encargado de seleccionar la nueva tecnología para su equipo

La situación: 	¡Oye! ¿Vienes con nosotros a ver la demostración del nuevo sistema de teléfonos que probablemente tendremos?

No, Soledad... Si ustedes creen que funciona, entonces supongo que funcionará para mí.

¿Sabes? De verdad nos gustaría conocer tu opinión. Cada uno de nosotros administra una organización con ciertas diferencias, y tal vez no llegues a la misma conclusión que yo.

Gracias. Te agradezco que te hayas molestado en venir, Soledad, y de verdad me interesa lo que tengas que decir del nuevo sistema. Sin embargo, tu evaluación será suficiente para mí.

¿En qué consiste el error?

Para empezar, es un error por lo mismo que Soledad dijo: cada equipo de trabajo opera con ciertas diferencias. Tal vez el sistema tenga una opción sensacional para su equipo, aunque sea inútil para los otros. O al revés. Hay una segunda razón igualmente importante: no sólo se habría enterado de la decisión, sino que habría contribuido a ella. Al decidir que otros decidan qué tecnología usará, quizá se encuentre con un sistema que no es familiar y que no es posible acondicionar para su grupo. O terminará sin la tecnología, cuando tal vez su grupo la necesitaba más que nadie.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Tome su saco y alcance a Soledad. Dígale que cambió de opinión y agradézcale de nuevo por pensar en usted.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Escuchemos a los gerentes mientras regresan de la reunión:

Buenodice Soledad, ¿qué piensas?

De verdad estoy confundido. ¿Entendí bien que este sistema posee un opción de marcado rápido más conveniente que el de nuestro sistema actual?

No estoy segura. ¿El marcado rápido es importante para ti?

Dos o tres personas de mi equipo se mueren por ello. Debo obtener más información al respecto. Tampoco sé si ese sistema tiene una mejor opción de transferencia de datos que la nuestra, es decir, más veloz.

¡Puedes jurarlo! Tengo toda la información de transferencia de datos. ¿Quieres que la veamos...?

¿Qué información nos deja esta breve conversación?

·	Obtenga por sí mismo al menos la información básica. Después de pensarlo dos veces, el gerente decidió acudir a la demostración. Tomó una decisión inteligente. Eso le dará la oportunidad de comprobar cómo se ve el sistema, de escuchar datos acerca de él y obtener material de referencia. Tan importante como eso: ahora sabe lo suficiente como para conversar sobre el sistema de manera inteligente con otros gerentes.

Por cierto, observe que aunque decidiera que no es el sistema apropiado para su equipo tiene una idea clara de por qué no. Por lo tanto, si alguien quiere imponerlo para su equipo, será capaz de oponerse con eficacia: Mira, no importa cuán bueno sea el resto, no tiene sentido gastar en un sistema que no es capaz de transmitir datos a mayor velocidad.

·	Aproveche las ideas de personas con conocimientos: comente la tecnología propuesta con ellas tanto como sea posible. El gerente percibió esto y empezó a cuestionar a Soledad en cuanto dejaron la reunión. Ella podrá haber entendido o no las necesidades de él, pero si entendió las suyas y es capaz de explicarlas a otro gerente, entonces hay que aprender de ella. El próximo paso lógico son conversaciones con los otros gerentes, en particular con aquellos cuyos equipos de trabajo son similares. Todo esto contribuirá a aclarar cómo el sistema sería capaz de satisfacer o no las necesidades de su equipo.

 Concéntrese en las opciones importantes para usted y su equipo. Muchos de nosotros caemos en la trampa de comprar algo sólo porque nos lo recomendaron. Es una especie de orientación de las compras bajo la premisa Si es bueno para ellos, lo es para mí. Si actúa bajo ese tipo de recomendaciones generales, está de vuelta en donde comenzó: dejar que alguien más tome la decisión. No lo haga. Identifique las opciones que importan para usted y su equipo y concéntrese en ellas.

 Si es necesario, establezca coaliciones con otros gerentes para obtener sólo la tecnología que quiere. Muchas veces, los grupos de trabajo individuales no tienen ni la posibilidad de oponerse a una nueva tecnología ni la voz para determinar las opciones disponibles. En esos casos, es muy importante que los gerentes de los grupos hablen entre sí antes de llegar a un acuerdo respecto a qué tecnología quieren y qué opciones tendrá. Es posible que presente un frente unido para encarar a quien tome la decisión. Esto no garantiza que usted y los otros gerentes obtendrán lo que desean, pero incrementa las posibilidades de que lo sea.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

Casi nunca. Observe las desventajas de esa orientación en la sección ¿En qué consiste el error? de arriba. Es difícil pensar en una situación en la que dejar que alguien más decida su tecnología implique ventajas que superen a las desventajas.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Muchos gerentes se sienten incómodos con la nueva tecnología. Tal vez usted sea uno de ellos. No quiere descalificar la nueva tecnología, pero tampoco está cómodo con decir simple y sencillamente sí. Por lo tanto, parece sencillo hallar a alguien (o varias personas) en quien(es) confía para que tome(n) una decisión con base en sus juicios.

No lo haga. La tecnología cada día adquiere mayor importancia. Soledad estaba preocupada por la velocidad de transferencia de datos del nuevo sistema. La velocidad sería capaz de afectar todo, desde el acceso a las teleconferencias hasta la capacidad de recurrir a las redes de la empresa de manera más eficaz, o la simple tarea de enviar un informe largo a una oficina en Los Ángeles. Tomar una decisión apresurada o basada en información incompleta lo hundirá por mucho tiempo con tecnología que no sirve para usted. Como con certeza ya debe saber, deshacerse de la tecnología inadecuada es más complicado que obtenerla.

Aprenda todo lo sea posible de los otros, pero tome usted mismo las decisiones acerca de la tecnología que usará su equipo.

7-4 El error: no permitir que los empleados aprovechen plenamente la tecnología

La situación: 	Oiga, jefe. Creo que hallamos una manera de modificar nuestra base de datos de modo tal que se capturen algunos de los costos que hemos tratado de controlar.

Noble propósito, Ema, pero no vas a alterar el formato que hemos manejado.

No del todo. Y no lo haré yo. Bruno mencionó los cambios que son necesarios y Armando Barrera aceptó hacer las modificaciones para nosotros.

¡Un momento! ¿Por qué nadie me mencionó esto antes?

Ema parece vencida.

¡Por Dios! No pensamos que significara algún problema con usted. Sólo tratamos de hacer el sistema más útil para nosotros.

Como dije, Ema, es un noble propósito, pero no me agrada la manera como procediste. ¿Por qué no trajiste a Bruno a que me explicara los cambios que creía necesarios. Si parecían adecuados, habríamos escrito una solicitud y los tipos que instalaron el sistema tendrían que haber decidido si se modificaba o no.

¿En qué consiste el error?

Este breve ejemplo en realidad aborda tres diferentes cuestiones relacionadas con los empleados y la tecnología:

1.	¿Es posible que los empleados usen la tecnología en formas para las que no fue diseñada?

2.	¿Hay que permitir que los empleados jueguen con la tecnología para ver qué obtienen?

3.	¿Los empleados tienen la posibilidad de adaptar la tecnología que usan en sus tareas?

Las dos primeras preguntas son válidas sin duda. ¿Por qué, entonces, el gerente cometió un error? La respuesta esencial del gerente a las primeras dos preguntas fue no. Sin embargo, al hacerlo contestó no a la tercera pregunta, y ésa es una pregunta diferente. Es cierto que mencionó que había que hacer una solicitud si los cambios eran adecuados, pero eso casi con seguridad significa que el cambio se va a retrasar semanas o meses. Y también significa que cualquier persona de su equipo tendrá problemas si aprende cómo modificar el sistema a fin de que sea más útil.

Debe ser cuidadoso en cuanto a permitir que su equipo experimente de maneras para las que la tecnología no fue planeada. Sin embargo, si no experimentan, la tecnología no hará que usted o sus trabajadores sean mejores que cuando ésta se aplicó.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Es muy sencillo: intercepte a Ema antes de que llegue a la puerta o pídale que vuelva. Corrija el último párrafo de lo que dijo de la siguiente manera: Como dije, Ema, ése es un noble propósito, pero debemos ser muy cuidadosos de no causar problemas con las modificaciones. ¿Por qué no vienes con Bruno para que me expliquen exactamente lo que creen que es necesario hacer. Si parece práctico, sigan adelante y que Armando aplique los cambios. Luego veremos lo que sucede y qué haremos después.

Observe que el gerente no dijo sólo que siguieran adelante con el proyecto. Pidió con tacto que le explicaran más los detalles. Así será capaz de tomar con inteligencia una decisión respecto a si el potencial de los beneficios supera los riesgos. Si el cambio no parece muy arriesgado, quizá decida llevar a cabo un experimento más promisorio.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Buena parte de los que hemos estado relacionados por mucho tiempo con las empresas aprendimos de computadoras, y otras tecnologías, en un ambiente en el que los adelantos estaban muy centralizados. Era algo que otros compraban, instalaban, nos capacitaban para su uso y después nos decían que sólo se empleara exactamente como ellos habían indicado. Experimentar con la tecnología, aunque se hacía bajo cuerda, estaba estrictamente prohibido.

Los tiempos han cambiado. Quizá usted tenga en su equipo uno o dos miembros que en realidad entienden más la tecnología que las personas que la instalaron. Todos los integrantes de su equipo deberían entender cómo les ayudaría, e incluso tener algunas ideas para mejorar su utilidad. Éstas son algunas propuestas para que sus ideas se conviertan en pasos prácticos. Todas suponen que su tecnología se basa en las computadoras, pero es posible aplicar las ideas generales incluso si no es así.

 Asegúrese de que todo el mundo entiende la importancia de respaldar su trabajo. Desde luego, la tecnología podría abarcar más allá de las computadoras. Sin embargo, en lo que se refiere a las computadoras, cerciórese de que cuenta con copias de respaldo de todos sus programas y de que cada empleado hace respaldos de su trabajo en forma regular. ¿Cuán frecuente es regular? Para la mayoría, al menos dos veces más frecuentemente que lo que consideramos necesario.

·	Asegúrese de que uno o más miembros del equipo comprenden la manera en que funciona cada programa y cómo cambiarlo con el menor riesgo. Esto empieza como un problema de capacitación. Siempre que su equipo reciba programas nuevos o actualizados, debe recibir la capacitación correspondiente. Muchos la obtendrán, aprenderán un poco más para desempeñar su trabajo y allí se quedarán. No fomente eso. Propicie que exploren el sistema de ayuda del programa para observar opciones a las que no han recurrido. Propicie la experimentación con las opciones: tanto las hojas electrónicas de cálculo como los procesadores de palabras cuentan con grandes probabilidades de realizar macros. Este conocimiento adicional ayudará a que los programas sean mucho más útiles para los individuos y para todo el equipo.

 Deje que todos jueguen con los programas de computación, pero si pretende hacer cambios efectivos haga que un empleado sea responsable de ellos. Propicie el que todos experimenten con los pequeños cambios que se realizan con facilidad. Sin embargo, si pretende realizar cambios importantes y debería hacerlo designe a un individuo para que se haga cargo de cada cambio. Es posible dedicar un equipo al cambio, pero es necesario que una persona tome las decisiones. Quien proponga los cambios podría tener cualquier nivel de experiencia o creatividad; quien decide qué sugerencias poner en marcha necesita tener un conocimiento firme de los programas de computación y los alcances de los cambios. No es necesario que sea la misma persona para todos los proyectos. Sería mejor que varios empleados adquirieran ese nivel de experiencia. Sin embargo, debe asegurarse de que sólo una persona sea responsable del éxito o el fracaso de un proyecto.

·	No importa cuánta experimentación se lleve a cabo, compruebe que todos sus empleados entiendan que la tecnología está para ayudarlos, no al revés. Propicie que los empleados le comuniquen los cambios que sea necesario hacer o, si cuenta con empleados técnicamente competentes, permítales hacer sus propios cambios. Recuerde que la tecnología es una herramienta. No realiza por sí misma el trabajo.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

Sólo si equipo no está habituado a las computadoras. Por lo tanto necesitan tiempo para aprender sus fortalezas y debilidades y la forma de respaldar su trabajo con regularidad. Durante ese tiempo, debe ser muy cauto al permitirles aplicar cambios. Sin embargo, conforme se vuelvan eficientes hay que comunicarles que es necesario que conviertan al sistema en algo tan útil como sea humanamente posible.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Usted no desea que sus empleados se transformen en enamorados de la tecnología. Por otra parte, usted y sus empleados deben comprender cómo trabaja y cuáles son sus fortalezas y sus debilidades. Y usted necesita entender cómo modificarla para incrementar su utilidad sin provocar nuevos problemas. ¿Cómo combinar ambas preocupaciones?

No es sencillo. Con probabilidad cuenta con algunos empleados a los que les encantaría convertirse en técnicos y pasan una buena parte del tiempo jugando con la tecnología. Otros sólo desean saber lo suficiente para desempeñar su trabajo, pero no más. De alguna manera, hay que crear un ambiente en el que los que tienden a la técnica se concentren en su trabajo, mientras que los que no se sienten atraídos a ella aprendan un poco más.

Éste es el consejo básico para lograrlo. Estimule a su personal orientado hacia la técnica a que pase tiempo con los que no son así. Sin embargo, no propicie que dediquen el tiempo a la tecnología como tal. En lugar de ello, haga que los no técnicos comenten los problemas que tienen al usar la tecnología en su trabajo. En muchos casos, los pro técnicos serán capaces de enseñar a los no técnicos maneras sencillas de resolver sus problemas. En algunos casos, los pro técnicos tendrán ideas de cambios más certeros que ayudarán a todos.

7-5 El error: tratar de resolver problemas de desempeño con tecnología

La situación: 	Beatriz, te llamé porque necesito ayuda.

Claro. ¿De qué se trata?

Uno de mis trabajadores (seguramente sabes de quién se trata) no rinde lo suficiente. Me pregunto si hay una hoja electrónica de cálculo más actualizada que contribuya a reducir sus errores.

Eso no funcionará por necesidad, pero veré lo que puedo hacer. ¿Está bien que mañana mande a Carolina para que hable contigo de las opciones con las que contamos?

Me parece muy bien. Mil gracias, Beatriz, sabía que podría contar contigo.

¿En qué consiste el error?

El gerente no tiene ninguna razón, a no ser el exceso de esperanza, para creer que la nueva tecnología contribuirá a superar los problemas de su empleado. Muchas veces eso sólo agrega gastos y complicaciones, y se acabará con el mismo problema del principio.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Llame a Beatriz y dígale que espera hasta usted se comunique de nuevo. Entonces enfrente el problema de desempeño.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

¿De dónde habrá sacado el gerente la idea de que la tecnología sería de ayuda? Escuchemos un poco de la conversación entre él y Felipe, el empleado de bajo desempeño:

Felipe, hay por lo menos un error de importancia en los últimos tres informes que me entregaste.

No pensé que fuesen tan graves. Además, la hoja de electrónica de cálculo que empleo no me ayuda a detectar problemas. Si tuviera una más nueva no habría tantos errores.

Está bien, Felipe, lo intentaremos. Te proporcionaré una actualización tan pronto como sea posible.

Observe que Felipe sustituyó el problema de su desempeño por el del programa de computación. Por lo menos ganó tiempo. El gerente no se enteró de nada ni aprendió nada.

Veamos cómo debió haber sido la conversación:

Felipe, hay por lo menos un error de importancia en los últimos tres informes que me entregaste.

No pensé que fuesen tan graves. Además, la hoja de electrónica de cálculo que empleo no me ayuda a detectar problemas. Si tuviera una más nueva no habría tantos errores.

Quizá una nueva hoja de cálculo sea de ayuda, Felipe, y hay que considerarlo. Sin embargo, ¿a qué te refieres con eso de que la hoja de cálculo no te ayuda a detectar errores?

Bueno, si cometo un error en una nueva fórmula o coloco el punto decimal en el lugar incorrecto, nunca me advierte que cometo un error. Estoy seguro de que hay nuevas hojas de cálculo que detectan eso y te lo advierten.

Te diré, de nuevo, que es probable. Sin embargo, ¿por qué insertas fórmulas equivocadas o colocas el punto decimal en el sitio inadecuado?

Tenemos tal presión para entregar los informes que no puedo evitarlo...

Unas cuantas oraciones más y el problema, de repente, se ve a una luz diferente. La respuesta de Felipe a la presión no es la indicada, o quizá recurre a la presión como excusa de los errores que cometería incluso sin ella. Es difícil determinar de qué manera la tecnología induce a los errores o cómo los solucionará.

Las siguientes sugerencias son útiles al decidir si la tecnología provoca un problema de desempeño y/o es capaz de contribuir a solucionarlo:

·	Obtenga tantos detalles del problema como sea posible. Una de las grandes diferencias entre la primera y la segunda conversación es la cantidad de detalles que el gerente obtuvo en la segunda. Sin embargo, eso sólo fue el principio. Si un empleado tiene un problema, invierta todo el tiempo necesario para entenderlo con profundidad. Cuanto mejor lo entienda, más eficaz será su respuesta.

·	Explore para determinar si hay un problema más profundo. Tal vez Felipe comete tantos errores porque él y todo el mundo está sometido a la presión, pero él no la soporta bien. O quizá es un empleado lento y no tiene tiempo de revisar las hojas de cálculo para detectar los errores. O tal vez la hoja de cálculo misma está mal instalada, por lo que es necesario interrumpir la captura de datos para consultar los informes escritos. Tómese el tiempo de averiguar si hay otro problema subyacente al que dio inicio a todo. Si lo hay, es más importante resolver ese problema.

·	Pregunte al empleado qué ha hecho para tratar de solucionar el problema. Usted no desea empleados que necesitan que otras personas resuelvan sus problemas, o que esperan que desaparezcan si no les prestan atención. En lugar de ello, usted desea que lo enfrenten y luchen, y que sólo acudan con usted cuando no logren solucionarlo. ¿Ha tratado Felipe de enfrentar sus errores de captura? ¿Cómo? ¿Con qué determinación? ¿Recurrió al sistema de ayuda del programa? ¿Preguntó a los otros empleados cómo manejan problemas similares? Tal vez realizó intentos serios para resolver él mismo el problema en lugar de acudir a usted.

·	Si la tecnología provoca el problema o es capaz de contribuir a solucionarlo, encuentre la manera específica. Si la tecnología forma parte del problema o de la solución, será de manera específica. Felipe mencionó que la hoja de cálculo no lo ayuda a detectar errores. ¿Es un impedimento?

Quizá no, pero usted no lo sabrá hasta preguntar. Por ejemplo, tal vez en ésta u otra hoja de cálculo sea posible grabar una macro que alerte cuando se coloque fuera de rango el punto decimal. Cualquiera que sea la situación, la nueva tecnología sólo ayudará si (1) usted sabe con certeza qué está mal y (2) un nuevo programa solucionará el problema específico.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

No. Nunca funciona el llegar a conclusiones rápidas acerca de la causa de un problema de desempeño.

Un consejo hacia la administración sin errores:

¿Cuántas empresas han descubierto con dolor que no hay tecnología ni siquiera la más reciente y eficaz capaz de resolver los problemas de desempeño humano? En muchas ocasiones la gente se desempeña mal porque carece de las herramientas adecuadas. En esos casos, la tecnología adecuada contribuirá a que se desempeñen mejor. Con más frecuencia, se desempeñan mal porque no comprenden los objetivos de su trabajo, no entienden lo que se espera de ellos, no reciben retroalimentación útil respecto a cómo hacen las cosas, no se les permite hacer lo que se necesita para trabajar bien o, simple y sencillamente, no les importa si se desempeñan bien o mal. La tecnología no sólo no ayuda en muchas de estas situaciones, sino que desvía los esfuerzos y la atención de las causas reales del problema.

El desempeño eficaz es siempre un equilibrio. En lo que se refiere a la tecnología, el buen desempeño se da cuando su uso se apoya en los conocimientos prácticos y la motivación de los empleados. Cuanto mayor sea el desempeño de sus empleados, tanto mayor será la utilidad de la tecnología adecuada para ellos. Si su desempeño es inferior, rara vez será útil la nueva tecnología. Siempre que haya un problema de desempeño, busque primero los elementos humanos del problema. Enfréntelos y luego recurra la tecnología para mejorar el desempeño que ya es eficaz.

7-6 El error: automatizar un proceso sin mejorarlo antes

La situación: 	Hola, Rosario. ¿Qué te trae por aquí?

Aunque no lo creas, vamos a darte ayuda. ¿Qué te parece si tu proceso de documentar recibos se programara para computadora?

¡Ah! Llevo años esperando a que alguien lo haga. ¿Cuándo empezamos?

Fernando es la persona indicada para programar bases de datos, pero está terriblemente ocupado. ¿Sería posible que un par de tus empleados con mayores conocimientos del asunto estuvieran con él tanto tiempo como sea posible lunes y martes? Él empleará después la información para poner el proceso en una base de datos en las siguientes tres semanas.

Eso será maravilloso, Rosario. Mi gente estará encantada de dedicar el tiempo necesario. Ya quisiera que estuviera terminado y en la computadora.

¿En qué consiste el error?

Es posible tener casi la seguridad de que cualquier proceso manual que ha estado en operación durante mucho tiempo sin cambio alguno como el de documentación de recibos del ejemplo tendrá dos características. Primero, no será tan eficaz como debería; de hecho, podría ser muy ineficaz. Segundo, si se pasa a una computadora sin cambios, se hará un uso ineficiente de la computadora. En otras palabras, si se parte de un proceso manual ineficaz y se automatiza sin cambios, se tendrá un proceso automático ineficiente. Y, tan extraño como parezca, el proceso automático quizá se convierta en algo aún más ineficiente que el proceso manual.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

¿Cuenta con empleados buenos para analizar el proceso de flujo? Si varios de ellos son eficientes en esa tarea, haga que diagramen el flujo del proceso de documentación de recibos. En este punto no cuentan con tiempo para diagramar con mucho detalle, pero serán capaces de detectar los flujos básicos. Revise entonces lo que se hace. ¿Parece eficiente? ¿Cuántas veces hay que consultar cada documento? ¿Cuántas veces debe recurrirse al mismo documento o al mismo subgrupo? ¿Cuánto tiempo hay que esperar a que alguien haga algo? Descubrirá que sólo tiene respuestas vagas a estas preguntas.

Ahora llame de nuevo a Rosario y cambie el plan. Si Fernando o algún otro empleado de ella es bueno en la diagramación de procesos, solicite que esa persona se reúna con el equipo que usted dirige. Deje que ellos analicen el proyecto. Si tiene suerte, Fernando obtendrá lo necesario para dar un primer paso razonable hacia el sistema computarizado. Es probable que usted deba hacer mucho más trabajo antes de que Fernando o alguien más sea capaz de automatizar el proceso.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

La reingeniería es un método formal de analizar y mejorar un proceso para que se automatice en forma eficaz. Tal vez no cuente con el tiempo o los recursos para realizar un esfuerzo real de reingeniería. Sin embargo, dispondrá del tiempo y del esfuerzo, quizá con la ayuda de una o más personas del personal de Rosario, de seguir estos pasos:

·	Paso 1. Defina los propósitos del proceso tan clara y específicamente como sea posible.

·	Paso 2. Diagrame el proceso actual con detalle. Hay programas de computación que ayudan a hacerlo, pero no son necesarios. Requieren tiempo y voluntad para enfrentar los detalles.

·	Paso 3. Por medio de la definición del propósito del proceso, revíselo para hacerlo más eficiente y, tal vez, más eficaz. Empiece por preguntarse: ¿Por qué tenemos que hacer todo esto? Entonces omita todos los pasos que sea posible. Luego, y sólo entonces, pregúntese: ¿Cuál es el menor numero de pasos con los que es posible hacer esto? Simplifique los pasos. Omita todos los que no contribuyan a alcanzar el objetivo del proceso. Simplifique los que sí lo hacen.

·	Paso 4. Dé el proceso revisado a alguien habituado a las computadoras. Pregúntele si de verdad contribuirá a automatizar el proceso. Quizá descubra que obtuvo tantos beneficios con sólo revisar el proceso que automatizarlo no ayudará mucho más.

·	Paso 5. Ahora ponga en marcha el proceso revisado o entréguelo a la oficina indicada para que elabore una versión automatizada.

Muchas veces, analizar y mejorar el proceso ofrecerá mayores beneficios que automatizarlo. Por lo tanto, sin importar la situación de que se trata, empiece por revisar a fondo el proyecto. Muchas empresas cuentan con cursos de capacitación formales para el análisis de procesos. Si la suya no los tiene, tal vez la universidad local ofrece ese tipo de cursos. Considere seriamente la posibilidad de que todos los miembros de su equipo y usted mismo tomen el curso.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

No. Nunca automatice un proceso sin analizarlo y mejorarlo primero. Varios expertos consideran que de un 30 a un 70 por ciento del mejoramiento obtenido de la automatización en realidad se debe a mejoras realizadas antes de aplicarla.

Un consejo hacia la administración sin errores:

No se lee mucho al respecto, pero ésta es una de las leyes irónicas de la automatización: una vez que un proceso manual se convierte en uno automatizado, se hace menos flexible y más difícil de cambiar que cuando se hacía a mano. Piense mucho en esto y de acuerdo a ello tome sus decisiones sobre la automatización. Si desea programar en computación un proceso, debe asegurarse de que es tan eficiente y eficaz como sea posible... antes de automatizarlo.

7-7 El error: permitir que la tecnología haga más aburrido el trabajo de su equipo

La situación: 	Oí de los sistemas expertos, Andrea, pero no estoy seguro de saber qué son.

Hacen lo que su nombre indica. Tomas la experiencia de los trabajadores, la codificas en forma de reglas y el sistema experto toma las decisiones que los trabajadores solían tomar.

Bueno, Andrea, y con los trabajadores ¿qué pasa?

Bueno, pues facilita mucho sus labores. En realidad todo lo que tienen que hacer es alimentar la máquina con los datos y llevar a cabo lo que el sistema diga... Salvo en las situaciones más complejas, desde luego.

¿Y quieres que haya uno aquí?

Sí. Me parece que será muy bueno. Dos o tres miembros de mi personal recopilarán entre tu gente la experiencia básica y con ello crearán un sistema experto.

Bueno, si crees que funcionará lo intentaremos.

¿En qué consiste el error?

Reduce las capacidades de sus empleados.

Hace que su trabajo sea más aburrido.

Se opondrán a él (dado que reduce sus destrezas y hace más aburridos sus trabajos.)

Cada vez que sea necesario hacer un cambio en el sistema tendrá que depender de otras personas para aplicarlo.

La experiencia cambia con tal rapidez en muchos trabajos que el sistema tendría que actualizarse en forma continua, y usted no sería capaz de actualizarlo con la celeridad necesaria.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

En primer lugar, ni siquiera sostenga la conversación con Andrea.

Rechace la propuesta de Andrea.

Pida a Andrea que haga los sistemas expertos para su equipo con el fin de ejecutar sólo las tareas extrínsecas del trabajo.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

¿Qué son las tareas extrínsecas? Son la labor que todos los empleados deben realizar pero que no forman parte del núcleo de sus labores. Por ejemplo, la tarea básica de su unidad es realizar análisis financieros de los pequeños negocios con los que su compañía trabaja. Para eso contrató a su personal, y eso es lo que a ellos les gusta. No desea interferir en ello. Sin embargo, tienen otras labores, tal vez solicitar suministros o preparar informes, que son parte de su trabajo, pero que no son esenciales. Eso es lo que es posible automatizar.

·	Asegúrese de comprender cuál es la esencia del trabajo de su equipo. Parecerá tonto, y esperamos que sea innecesario. Sin embargo, los equipos acumulan obligaciones que no están relacionadas con su trabajo básico, y esas obligaciones probablemente exigen mucho tiempo. Por ejemplo, muchos equipos se establecen para obtener un producto o un servicio, pero deben gastar tiempo y esfuerzo en realizar informes, resúmenes y otros documentos que en realidad no contribuyen a alcanzar el producto primario o servicio. No se halla muy lejos el que la gente sea valuada por su destreza con el papeleo y sólo de manera secundaria por su capacidad para cumplir su misión real.

Si su equipo se halla en esta situación, asegúrese de que tanto usted como ellos entienden al diferencia entre la razón por la que fueron contratados (lo que deben producir) y las obligaciones extrínsecas que también deben cumplir (y son secundarias).

 No permita que la tecnología reduzca las destrezas necesarias para desempeñar la esencia del trabajo. Una vez que usted y sus empleados posean una imagen clara de la esencia de su trabajo, no permita que la tecnología sustituya las capacidades necesarias para realizar el trabajo.

Hay una frontera muy tenue en esto. A veces el uso de la tecnología libera a su equipo de las capacidades básicas para asumir las de mayor nivel, a fin de que realicen tareas más complejas y útiles. En el ejemplo que encabeza este caso, la tecnología sería capaz de encargarse de los aspectos más simples del análisis financiero. Esto daría a los empleados tiempo para dedicarse a partes más difíciles, y por ello más importantes, del análisis. Eso crearía una situación sin perdedores.

 Aproveche toda la tecnología que sea posible para reducir las capacidades y el tiempo necesario para el trabajo extrínseco, no esencial. Es ahí donde radican los mayores beneficios de la tecnología. Deje que la computadora llene sus solicitudes de suministros y pertrechos necesarios. Haga que lleve a cabo el papeleo básico que fundamenta el análisis de los empleados. ¿Por qué son tan populares las hojas de cálculo electrónicas? Porque se encargan de muchos de los cálculos cotidianos y con ello liberan a los que las usan para concentrarse en los resultados que buscan. Lo mismo sucede con muchos procesadores de palabras: se encargan de muchos de los procedimientos rutinarios y deja que los que escriben se concentren en lo que desean decir. (Por otra parte, ni la hoja de cálculo ni el procesador de palabras protegerán al usuario de las ideas tontas.)

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

A menos de que su equipo reciba beneficios muy especiales, nunca permita que la tecnología haga que el trabajo de sus empleados sea más aburrido. A largo plazo, la única gente que saldrá beneficiada es la que escribe los programas de computación.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Es posible usar la tecnología dentro de un equipo de trabajo en tres niveles:

1. Realizar el trabajo básico del equipo, con fuerza humana que alimente los datos y se enfrente a las situaciones más inusuales. Esto sucede en muchas oficinas de nóminas o de inventarios: las computadoras llevan a cabo el trabajo que ellos solían hacer.

2. Apoyar el trabajo básico del equipo, con lo que facilita a los empleados el llevar a cabo sus labores básicas. Muchos programas de computación que apoyan a trabajadores especializados ingenieros, arquitectos, escritores, etcétera funcionan de esa manera. Así lo hace todo programa de computación que se encarga de las labores extrínsecas y permite que los trabajadores se concentren más en la esencia de su misión.

3. Realizar la parte del trabajo que hace mejor, al tiempo que apoya a los humanos para que lleven a cabo lo que saben. Los programas de diseño asistido por computadora (CAD) hacen eso en gran medida; el humano se encarga de la parte creativa y de los ¿y si..? mientras que la computadora se enfrenta a los detalles precisos. Sin embargo, muy poca gente comprende en realidad cómo diseñar tecnología que se desenvuelva eficazmente como compañera de las personas.

¿Desea la tecnología para que ayude a su equipo de trabajo? Evite a toda costa el primer uso de la tecnología. Ponga en marcha el segundo siempre que sea posible. Y manténgase atento por si alguien en su empresa empieza a comprender el tercer uso y es capaz de colaborar para ponerlo en marcha para su equipo.


Capítulo 8
 101 Errores más comunes de los gerentes

CAPÍTULO 8

ERRORES AL ADMINISTRAR EQUIPOS DE TRABAJO

Contenido

8-1 El error: intentar administrar un equipo de trabajo como un supervisor tradicional

La situación: 	Casi terminamos la asignación de labores para este trabajo dice Lucas y creo que las tareas se distribuyeron muy bien.

¡Un momento! ¿Tú asignaste las labores?

Claro, ¿no se supone que nosotros mismos debemos hacerlo? dice Lucas con el ceño fruncido.

Si bien permití que metieras la mano en este asunto, Lucas, nunca tuve intenciones de que el equipo se desenvolviera solo y tomara decisiones como ésta sin decírmelo. ¿Por qué no me trajeron la lista de asignaciones para que la viera por si era necesario hacer cambios?

¿En qué consiste el error?

Si una empresa establece equipos, es para aprovechar la capacidad de los empleados para administrarse ellos solos y producir sin que sea necesario decirles qué hacer. Si persiste en actuar como un supervisor tradicional, eso es imposible. A corto plazo, habrá conflictos entre usted y el equipo. A largo plazo, si usted no cambia, los miembros del equipo dejarán de tomar iniciativas y estarán de vuelta donde empezaron. La empresa no se alegrará por ello.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Antes de que Lucas llegue con la lista de asignaciones, cambie de actitud. El principio de la conversación será algo semejante a lo siguiente:

Aquí está la lista de asignaciones dice Lucas con sequedad.

Bien, pero me parece que antes no quedó clara mi intención. Esto es algo que tú y equipo deberían hacer.

Lucas parece visiblemente reconfortado.

¿No va imponernos cosas?

No, para nada. Si puedo ser de ayuda, qué bueno. Lo que en realidad quería conocer es quién hará qué, así que si necesito hacer preguntas ya sé a quién acudir.

Observe el cambio significativo de las intenciones del gerente. Ahora su propósito es estar informado, no tomar decisiones en lugar del equipo.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Debe cambiar de ser un supervisor a ser un coordinador. ¿Qué debe coordinar? De asegurarse de que el equipo adquiera las aptitudes necesarias, de que está motivado en forma apropiada, de que tiene la maquinaria que requiere; en otras palabras, que está preparado para entrar en juego con eficacia. El gerente no dirige el baile o juega una mano en la partida real.

¿Cómo lograr la transformación? Veamos cómo hubiera sido la conversación del principio si el gerente actuara como un coordinador en vez de como un supervisor:

Casi terminamos la asignación de labores para este trabajo dice Lucas y creo que las tareas se distribuyeron muy bien.

¿Participaron todos los miembros del equipo?

Sí, todos, excepto Susana, que no va participar en esto, y Victoria, quien estuvo de acuerdo en cualquier tarea que se le asignara. Aún trata de terminar su último proyecto.

¿Está conforme todo el mundo con los resultados, Lucas?

Mucho. Víctor en realidad quería una tarea diferente, pero lo convencimos de que lo que haría era lo mejor para el equipo como un todo. Todos los demás recibieron en general lo que querían.

Observe la diferencia en esta conversación. Se basa en una serie de lineamientos para un gerente que desea más ser un coordinador que un supervisor, como los siguientes:

1. Cerciorarse de que el equipo siguió los pasos necesarios para tomar una decisión eficaz. Conforme el equipo se haga más y más competente, esto podrá hacerse cada vez con menos frecuencia. El gerente del ejemplo lo hizo a través de una serie de preguntas.

2. Debe recurrir más a las preguntas que a las órdenes para contribuir a que los miembros superen los problemas. Suponga que Lucas dijo que no, que Víctor no estaba conforme con su tarea. El gerente debería haber preguntado cómo llegó el equipo a la decisión y en qué medida se permitió a Víctor expresar y defender sus preferencias. Luego debería haber continuado por otras preguntas para colaborar a que Lucas y el equipo consideren de manera más eficaz la situación y cómo enfrentarla en la siguiente ocasión.

3. Nunca debe decir al equipo o a alguno de sus integrantes qué hacer, a menos de que posea el conocimiento, la información o la experiencia que aún no tenga el equipo. Más tarde buscará una manera de contribuir a que el equipo o uno de sus individuos las adquiera, para que en el futuro el gerente no necesite tomar ese tipo de decisiones.

4. Obtener satisfacción al observar el desempeño del equipo y cómo alcanzan cada vez más metas a partir de su propia administración.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

Tal vez represente una manera de iniciar una conversación si el equipo es nuevo o no está acostumbrado a responsabilizares de las decisiones como la asignación de tareas. Los equipos, al igual que los individuos, no siempre saben lo que desconocen cómo se hace. Aun así, no es suficiente que el gerente tome las decisiones. Necesita echar mano de las técnicas de coordinación ya mencionadas y explicar al equipo todos los factores relacionados con una decisión en particular. Puesto que el aprendizaje lleva tiempo, al principio debe ser un tanto directivo e ir cediendo lugar conforme el equipo adquiere experiencia.

Sin embargo, nada de esto funcionará a menos de que se considere a sí mismo más un coordinador y no un supervisor.

Un consejo hacia la administración sin de errores:

¿En qué medida debe administrarse por sí solo un equipo? Eso en realidad depende de la respuesta a tres preguntas. ¿En qué medida desea administrarse? ¿En que medida quiere usted que se administre? ¿En qué medida desea la empresa que se administre de manera independiente? Éstas no son preguntas con respuestas rápidas y fáciles. El hecho de llamar equipo a un grupo de personas no significa por necesidad que en efecto lo sea. Quizá quieran que se les diga lo que hay que hacer. Tal vez aún desee indicarles lo que deben hacer. Quizá la empresa quiere que usted determine lo que vayan a hacer. Nada cambia por arte de magia si un lunes por la mañana la empresa los llama equipos autoadministrados.

Ésta es la forma de empezar: decida que desea que un equipo se administre sólo tanto como sea posible. No se preocupe si se llama autoadministrado o no. ¡Simple y sencillamente hágalo! Ayude a los individuos a aprender a trabajar juntos y depender uno del otro. Contribuya para que acepten las opiniones conflictivas y la manera de resolverlas. Ayúdelos a adquirir las capacidades necesarias para llevar a cabo sus propias tareas, controlar el flujo de su trabajo, tal vez evaluarse entre ellos.

8-2 El error: no establecer el compromiso con la misión del equipo

La situación: 	Blanca, ¿cómo es posible que tu equipo logre hacer más que el mío?

No sé. ¿Se comprometieron tus empleados con la misión?

Saben lo que tienen que hacer, Blanca, y lo realizan, igual que antes de que fueran un equipo.

No es suficiente. ¿Cada integrante está comprometido con la misión global que el equipo debe seguir, y seguir bien? ¿Cada integrante está comprometido con el éxito del equipo y no sólo en el éxito personal?

No. Sólo pedí a cada uno que realizara su trabajo de manera óptima.

¿En qué consiste el error?

Para que un equipo funcione en forma más eficaz que un grupo de trabajo tradicional, cada miembro debe comprometerse con el equipo y con la misión. Los integrantes del equipo deben creer en la misión y trabajar concertadamente para satisfacerla. También deben comprometerse con el equipo y su éxito, no sólo con su pequeña parte de la misión global de la que sean responsables en un momento dado. Si cada integrante no se compromete con la misión y el equipo como un todo, el equipo nunca será tal. Será una reunión de individualidades que trabajan más o menos juntas.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

No es posible. El compromiso con la misión del equipo como un todo lleva tiempo. Sin embargo, es posible comenzar si se siguen las propuestas que se exponen en la siguiente sección.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Siga estas sugerencias:

·	Asegúrese de que todos los integrantes del equipo conozcan la misión global. En un grupo tradicional de trabajo, los individuos sólo conocen sus propias labores. Quizá ni siquiera entienden la forma como contribuye a la misión global del grupo. Un equipo no puede funcionar de esa manera. Cada uno de los miembros necesita conocer la misión global. Suponga que su equipo es responsable de producir los boletines de su empresa. Algunos se publican en forma regular, otros sólo por una ocasión para cumplir necesidades específicas de administración. Usted cuenta con editores, escritores, especialistas gráficos y de producción. Es posible describir la misión fundamental como obtener boletines de gran calidad para los clientes en el momento prometido y sin rebasar el presupuesto. Aun en los grupos tradicionales, esta concentración en la misión global ayuda en forma tremenda. Para un equipo, es esencial.

·	Asegúrese que cada quien se concentra en la obtención de la misión global, no sólo de sus labores determinadas. Una vez que todos saben cual es la misión, deben concentrarse en ella. En la práctica, eso significa que a veces los trabajadores deben sacrificar sus propias labores específicas para el bien de la unidad entera. Alguien que trabaja en un informe de producción, por ejemplo, tal vez necesite dejarlo para doblar y engrapar cuando se retrasa la producción del equipo.

·	Propicie el que todos sus empleados trabajen juntos y se consideren como parte de un equipo. Los empleados con frecuencia hallan difícil esta transición. Los que han trabajado para empresas tradicionales están habituados a ser premiados o castigados con base al trabajo individual. (Véase el próximo caso.) Lleva tiempo que el cambio se dé y colaboren uno con otro en lugar de realizar labores individuales. Conforme los empleados muestren cooperación de equipo, asegúrese de reconocer sus esfuerzos y recurra a ellos como modelo para el resto del grupo.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

Si desea un equipo eficaz, nunca funciona permitir que sus miembros se concentren sólo en sus tareas individuales. Es necesario que los ayude a concentrarse sobre todo y siempre en la misión del equipo.

Un consejo hacia la administración sin de errores:

Para que un equipo se comprometa con la misión, ésta debe tener tres características:

1. La misión debe ser clara. Todos los integrantes del equipo deben entenderla básicamente de la misma manera. (Satisfagan a los clientes es algo relativamente claro; obtengan un producto de calidad no es tan claro.)

2. La misión debe ser valiosa. Para que los miembros de un equipo se comprometan, deben creer que vale su tiempo y esfuerzo. Ofrezcan boletines de gran calidad a nuestros clientes es relativamente valioso; cumplan las fechas límite que la administración superior nos impone no es algo tan apreciado.

3. La misión debe ejercer presión. Los miembros de un equipo tienen obligación de saber que debe realizarse ahora, no esperar a que se lleve a cabo algo más importante. Diseñen boletines a tiempo para las necesidades del cliente es una presión relativa; preparen un informe del número de boletines producidos (que nadie leerá) no lo es.

Si quiere un equipo eficaz, asegúrese de que su misión tenga estas tres características.

8-3 El error: tratar a los integrantes de un equipo sólo como individuos

La situación: 	Hugo, quiero hablar contigo sobre el trabajo de análisis que debemos hacer para Manufactura.

Claro contesta Hugo aún de pie, pero el equipo completo lleva a cabo eso. ¿Llamo a los demás para que todos participen en la conversación?

No es necesario. Sé que trabajan más estrechamente que de costumbre, y la idea de los equipos no está mal, pero aún dependemos del desempeño de cada individuo para realizar el trabajo. Quiero saber lo que piensas del proceso de los análisis y tal vez hacer algunas sugerencias de cambios en tu enfoque.

Hugo se ve inquieto.

¿Sabes? No me siento cómodo hablando de esto contigo y sin que el resto de mi equipo tome parte.

No hay razón para ello. Pienso decir lo mismo a los dos otros elementos del equipo hoy por la tarde.

¿En qué consiste el error?

La mayoría de los empleados están acostumbrados a ser supervisados y evaluados con base a sus esfuerzos individuales. Aun cuando se les dice que forman parte de un equipo, siguen pensando en términos de desempeño individual. Uno de los trabajos básicos de un gerente en este aspecto consiste en ayudar a que esos empleados cambien del punto de vista del desempeño individual al de desempeño de equipo. (Véase el siguiente caso.) Cuando el gerente no contribuye a cambiar la perspectiva, si persiste en dar preferencia al desempeño individual, evita que se integre el equipo.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Es sencillo. El gerente tiene la posibilidad de rectificar el centro de la conversación si cambia la última afirmación del diálogo. Sería algo así: Pienso decir lo mismo a los dos otros elementos del equipo hoy por la tarde... Bueno, espera un momento. Esto no sólo se refiere a ti, sino a todo el equipo, ¿verdad? ¿Podrías arreglar todo para que nos reunamos después del almuerzo para tratar el asunto?

Desde luego, sólo esa modificación no sería suficiente, pero representaría un notable cambio de dirección.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	Céntrese primero en el desempeño del equipo, no en el individual. Por supuesto, el desempeño individual aún cuenta. Sin embargo, el desempeño del equipo es más importante porque si el equipo no es exitoso, ningún desempeño individual servirá para nada. Por lo tanto, ponga atención en la manera en la que el equipo como un todo funciona y en la forma en la que cada individuo colabora al desempeño global. Una vez que usted se concentre en ello, es capaz de ayudar a los individuos a hacer lo mismo.

·	Deje que el equipo corrija el desempeño individual. En el pasado, parte del trabajo de un gerente era corregir el desempeño individual. Sin embargo, una vez que un equipo lo es de verdad, las cosas cambian significativamente. Los equipos competentes son más eficaces al corregir y mejorar el desempeño de sus miembros que muchos gerentes. Desde luego, debe ayudar al equipo a comprender que ésta es parte de su responsabilidad y que espera que la asuma con seriedad. Quizá tenga que intervenir una o dos veces hasta que los integrantes aprendan a corregir y colaboren uno con otro en forma eficaz; sin embargo, el equipo debe enfrentar sus propios problemas de desempeño.

·	No recompense desempeños individuales que no contribuyan al éxito del equipo. Los equipos tienen estrellas, pero no se trata de las tradicionales estrellas individuales a las que estaban acostumbrados los grupos de trabajo. Las estrellas de los equipos son individuos que contribuyen a que el equipo alcance sus metas globales. Con el paso del tiempo, casi cualquier integrante del equipo podría ser una estrella, al realizar una contribución particularmente importante para los esfuerzos del grupo en un momento dado. Por lo tanto no singularice a un individuo por su contribución. Si el equipo cree que la persona realizó una gran contribución, ellos lo reconocerán. Deje que lo hagan.

Suponga que Hugo llevó a cabo una labor notablemente efectiva en el trabajo de análisis para Manufactura. Si se tratara aún de un grupo tradicional, reuniría al grupo y de alguna manera haría un reconocimiento a Hugo. Sin embargo, éste es un equipo. Tiene la posibilidad de reunirlos, pero su intervención no debe pasar de la presentación del integrante del equipo que reconozca los logros de Hugo.

·	Si recurre a las evaluaciones individuales, haga que el desempeño en equipo sea un aspecto de gran importancia. Las evaluaciones individuales de desempeño no son muy compatibles con el trabajo en equipo, aunque muchos de ellos, al menos al principio, deben enfrentarlas. Tal vez se le exija que haya factores individuales en la evaluación; si es así, úselos. Sin embargo, asegúrese de que al menos uno de los aspectos más importantes sea el desempeño individual como integrante de un equipo: la voluntad de la persona para cooperar y considerar las metas del equipo más importantes que las suyas.

Esto cambia el contenido de la evaluación y la calificación que se desprende. Antes, quizá llamaba a Hugo para su evaluación anual y se ocupaba de cuán efectivo fue el cumplimento de su trabajo. No es así en el ámbito de un equipo. En ese ámbito, la evaluación bien puede comenzar con su contribución al desempeño del equipo.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

No. Debe invertir su tiempo y esfuerzo en ayudar a los individuos a integrase a un equipo, no a forzarlos a que se concentren en su superación individual.

Un consejo hacia la administración sin de errores:

Hay un conflicto entre desempeñarse con eficacia como individuo y desempeñarse como parte de un equipo eficaz. Cuando los equipos comienzan a mostrar cohesión estrecha, con frecuencia ellos mismos se encargan de presionar a todo el mundo para ser compatible y parte del grupo. No es del todo malo, pero es necesario enfrentarlo. (Y lo será más adelante, en este mismo capítulo.)

Sin embargo, mientras el grupo de trabajo experimenta los cambios que lo convertirán en un verdadero equipo, el problema normalmente no consiste en demasiado pensamiento de grupo. En lugar de ello, el equipo necesita descubrir cómo convertirse en uno verdadero y cómo otorgar a cada individuo un papel valioso, al mismo tiempo que se mantenga a todos concentrados en las metas del equipo.

Usted desempeña una función en ello. Cuanto mejor entienda la clase de cercanía y cooperación que requiere un equipo eficaz, tanto mejor transmitirá esa comprensión a los integrantes. Su ayuda puede ser crítica, en especial en las primera etapas en las que se integra el equipo.

8-4 El error: no establecer y aplicar reglas de equipo

La situación: 	¿Por qué siempre tienes que menospreciar a los demás? se queja Carmen.

¡Tú eres la que toma los problemas muy a pecho! contesta Silvia.

Oigan, un momento interviene Victoria. No me parece que ésa sea la forma de tratarnos entre nosotros.

Bueno, yo no lo habría hecho si Carmen no me hubiera atacado en mí en vez de a mis ideas.

Sí. Creo que debemos tener reglas sobre estas cosas afirma Victoria, con énfasis.

¿Quién necesita reglas? contesta Carmen. Lo que necesitamos es tratarnos con un poco más de respeto.

¿En qué consiste el error?

La conversación se desvió hacia ataques personales, luego a comentarios de los ataques y a lo que el equipo necesitaba, sin solucionar ninguno de los problemas. No es suficiente con que los miembros del equipo deseen tratarse con respeto. El equipo necesita establecer reglas del juego que todos cumplan. Hasta entonces, la misma escena se repetirá una y otra vez.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Probablemente lo mejor sea no intentarlo. Podría interrumpir es ese punto y sugerir que el grupo establezca normas (reglas del juego). Tal vez funcione. Sin embargo, será más efectivo si espera que todos se calmen, quizá al día siguiente, y los reúne para establecer las normas del equipo. El recuerdo la dolorosa escena anterior estará fresco en sus mentes, pero se habrán calmado lo suficiente para comentarla sin rencores.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Reúna al equipo. Explique que todo equipo requiere dos tipos de normas: administrativas e interpersonales. Las administrativas guían la conducta en las juntas. Por ejemplo, ninguna junta debe de exceder de una hora y media, a menos de que el equipo vote su prolongación es una regla administrativa. Las normar interpersonales indican de qué manera deben tratarse entre sí los integrantes del equipo. Si un individuo no ha expresado su opinión, no asumiremos que esté de acuerdo o en desacuerdo es una regla de relaciones interpersonales.

No suponga que porque una regla parece buena será la que funcione para el equipo. Éste es un ejemplo:

Me parece que es una norma sencilla dice Victoria. Empezaremos las reuniones a tiempo y todos estarán de acuerdo en estar en el momento empezar. De esa manera, no perderemos tiempo resumiendo lo sucedido a alguien que llegue tarde.

Me parece bien agrega Silvia.

Carmen menea la cabeza.

Esperen un momento. Yo debo realizar dos o tres visitas por semana a los clientes, y no hay forma de que determine cuánto van a durar. Creo que es buena idea que las juntas empiecen a tiempo, pero hay que encontrar una manera de ceder un poco a mi favor.

Tal vez esto funcione interviene Silvia. ¿Podríamos realizar las juntas a primera hora de la mañana y tú estableces tu cita con los clientes para más tarde?

Vamos a intentarlo, pero eso significa que necesitamos acordar la duración de las juntas...

¿Para qué preocuparse tanto por normas administrativas? Porque si algunos integrantes del equipo tienen expectativas, incluso en detalles menores, que los otros no comparten, son una fuente de irritación y resentimiento para todos. (Por ejemplo, tal vez Victoria supone que todos deben ser puntuales en las juntas y Carmen supone que darle tiempo a los clientes es prioritario. Si no hallan una norma en la que estén de acuerdo, una será una fuente constante de irritación de la otra.)

Sin embargo, un equipo debe tener normas de interrelación eficaces. Cada integrante del equipo debe comprometerse con ellas y acatarlas. ¿Cómo lograrlo? Supongamos que el equipo ha acordado no calificar las ideas de los otros, sino responder siempre al contenido de las ideas. Así tendría lugar una situación:

¿Sabes? Simple y sencillamente podríamos acordar en no recibir llamadas las tardes de los miércoles y los viernes. De esa forma, nuestros clientes sabrían qué esperar y nosotros no tendríamos que ser interrumpidos para atender llamadas al menos en esas ocasiones.

¡Silvia! ¡Qué idea tan descabellada! Es lo más hostil a los clientes que he escuchado...

Un momento interrumpe Victoria, me parece que Carmen está calificando la idea de Silvia. ¿Estás de acuerdo, Silvia?

Por supuesto. Me molestó.

Está bien, fue indebido responde Carmen. Califiqué su idea. Permítanme expresarlo de otra manera. Silvia, ¿crees que esa idea nos dará la reputación que queremos de los clientes?

Gracias, eso estuvo mucho mejor contesta Silvia. Ahora déjenme explicar por qué se me ocurrió eso...

El equipo no debe perder tiempo en establecer normas a menos de que todos se comprometan a aceptarlas y acatarlas. Como ilustra el ejemplo anterior, todo el mundo cuenta con libre autorización para señalar la infracción de alguien y el derecho de esperar que esa persona arregle el asunto en ese mismo momento.

Cuando los equipos comienza a utilizar normas, los integrantes quizá duden en señalar las infracciones de otros. Usted no debe intervenir hasta que todos se sientan cómodos al insistir en el respeto de las normas. Sin embargo, salga de la escena tan pronto como sea posible y deje que los integrantes se responsabilicen de la aplicación de las normas. Eso forma parte de ser un integrante del equipo.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

No. Si tiene un equipo que cuenta con individuos que tienen mucha experiencia en trabajo de equipo, tal vez de manera inconsciente sigan normas eficaces. Sin embargo, a menos de que las normas sean explícitas y todos se comprometan con ellas, tarde o temprano serán ineficientes.

Un consejo hacia la administración sin de errores:

Hay una norma fundamental para casi todos los equipos: siempre hay que criticar las ideas, no a las personas. Es crucial no sólo por su importancia, sino porque muchos individuos nunca han aprendido a ponerla en práctica. Por ejemplo, ¿cuántas veces ha escuchado que alguien responde a una idea con Oh, siempre tratas de imponernos eso o Si te importaran los costos, nunca lo sugerirías?

¿Por qué es importante? En primer lugar, porque cuando se ataca a una persona en lugar de a una idea se propicia una respuesta emocional. Por ejemplo, la última expresión del párrafo anterior fácilmente pudo provocar una respuesta como ¿Qué quieres decir? ¿No eres tú quien siempre nos presiona para gastar más dinero? El asunto principal, cualquiera que sea, ya se perdió en una disputa acerca de quién controla mejor los gastos.

Sin embargo, al menos hay otra razón. Es muy difícil juzgar una idea la primera vez que se presenta. Lo que parece una excelente idea quizá termine como algo inútil, mientras que una idea tonta tal vez albergue la semilla de algo muy práctico. Un equipo que reacciona en forma emocional frente a los individuos no es capaz de invertir tiempo en analizar y definir las ideas necesarias. Vigile que el equipo acepte todas las ideas como una contribución y reaccione a ella por sus méritos.

8-5 El error: presionar al equipo para tomar decisiones apresuradas

La situación: 	Está bien, les he concedido todo el tiempo del mundo para decidir el enfoque del proyecto especial para Ingeniería. Necesito tomar una decisión.

La tomaremos, jefe contesta Ramiro. Contamos con ideas tan diversas respecto al enfoque que nos tardaremos un poco más en decidir cuál es la buena.

Las ideas de los equipos son excelentes, tú sabes que lo reconozco. Pero no es posible permitir que el hecho de trabajar en equipo nos entorpezca. Tenemos que tomar decisiones con rapidez, ¿sabes?

Lo sabemos interviene Gustavo, pero necesitamos dar tiempo a que todos tengan la oportunidad de ser oídos. Creemos que eso es importante.

Estoy seguro de ello, pero contar con una decisión también lo es. Necesito que decidan el enfoque que van a dar, y necesito que lo decidan rápidamente.

¿En qué consiste el error?

En especial en las primeras etapas, quizá un equipo requiera de más tiempo para tomar una decisión. Debe encontrar un equilibrio entre llegar a una conclusión y permitir que todos sean escuchados, entre las necesidades de una decisión y las necesidades de participación del equipo. Presionar para que un equipo tome una decisión apresurada interfiere en la búsqueda de ese equilibrio. Por ejemplo, si presiona mucho a un equipo, tal vez suceda que sólo una o dos personas aporten ideas, mientras que los demás aceptan por inercia. Cuando eso sucede, los integrantes que no aportan sus opiniones y no participan de lleno comienzan a perder compromiso y motivación. Y así el valor del equipo empieza a declinar notablemente.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

En general, no hay manera de solucionar la situación con rapidez, pero es posible enfrentar esta situación específica. Todo lo que el gerente tiene que hacer es agregar algunas oraciones a su última intervención: Necesito que decidan el enfoque que van a dar, y necesito que lo decidan rápidamente. Pero también necesito que se tomen el tiempo necesario para que todos expresen sus opiniones. ¿Cuál creen que sea el tiempo razonable para reunirnos de nuevo y ver si están cerca de la decisión...?

Observe que esta vez se expresan ambos factores de la situación: tomar una decisión a la brevedad posible y no interrumpir el proceso del equipo.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Tomar una decisión incluye tres pasos básicos:

 Paso 1. Identificar un abanico de opciones.

 Paso 2. Evaluar las opciones.

 Paso 3. Seleccionar una alternativa y ponerla en marcha.

Un individuo es capaz de llevar a cabo eso tres pasos con relativa rapidez. Sin embargo, para que un equipo tome decisiones eficaces debe hacer que todos los integrantes participen en cada paso. Eso significa que un equipo con frecuencia tardará más en alcanzar una decisión. En especial si el aprendizaje de esta función está en proceso. Si se le proporciona el tiempo y la orientación necesaria para aprender la capacidad de tomar decisiones, poco apoco será más eficaz al hacerlo.

¿Cómo contribuir a que se asimile el proceso? Es posible explicar el proceso tal como se acaba de hacer aquí. Es posible también dar los siguientes tres consejos:

1. Primero que nada, propicie que los integrantes se escuchen uno a otro con atención. Con frecuencia, el primer impulso de uno será esperar con impaciencia a que la otra persona termine de hablar para expresar la contribución propia. El equipo requiere de la contribución de todos, pero también necesita que se escuchen con atención las opiniones y apresurarse para pasar a otra cosa.

2. Segundo, incite a los integrantes a hacer preguntas que contribuyan a entender lo que la otra persona trata de decir. Una idea que resulte práctica, quizá parezca torpe o incluso tonta la primera vez que se expresa. Cuanto mejor sea un miembro de un equipo para plantear interrogantes que lleven al núcleo de la pregunta, mejor funcionará el equipo.

3. Tercero, evite que el equipo se apresure. Conforme se hacen más expertos en tomar decisiones como equipo, el proceso se acelerará. Al principio la decisiones tardarán más. Hasta que se vuelvan más eficaces, el equipo necesita más tiempo para que todos sean escuchados.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

En ocasiones es necesaria una decisión rápida o los equipos se atascarán en el proceso y no llegarán a una conclusión. Por ejemplo, la administración superior tal vez necesite que el equipo actúe de inmediato, pero (en este caso) el equipo necesita más tiempo para decidir cómo empezar. O el equipo cuenta con perspectivas que normalmente trabajan juntas, pero no logran llegar a un acuerdo en esta decisión en particular.

¿Qué debe hacer usted? Pedir al equipo que se apresure no es la mejor respuesta en condiciones normales. En lugar de ello, explique al equipo la presión del tiempo, reconozca su estilo normal de tomar decisiones y ofrezca luego una alternativa: o ellos reducen el tiempo del proceso normal o usted toma la decisión.

Un consejo hacia la administración sin de errores:

Así como hay diferentes niveles de delegación para los individuos, también hay diferentes niveles de delegación para equipos. Un equipo que se administra independientemente toma casi todas sus decisiones, pero los equipos no se convierten en autoadministrados de la noche a la mañana. Un buen gerente no los presionará para que tomen una decisión con más rapidez de lo que se debería, pero tampoco les diría que la tomen y los dejaría enfrentar solos la situación.

Tal vez su empresa cuente con buena capacitación para la toma de decisiones en equipo, o quizá usted tenga la opción de conseguir la capacitación en la universidad local o con un instructor privado. De cualquier forma es buena. Sin embargo, también hay que ser claro en cuanto al margen de autoridad que tiene el equipo. Por ejemplo, tal vez comience por pedir al equipo que analice un problema o proyecto y haga recomendaciones. Luego usted tomará la decisión. Cuando sean eficaces en ese nivel, probablemente deseará que vayan más allá y tomen una decisión tentativa. Comentará la decisión con el equipo, y se convertirá en la decisión final a menos de que usted tenga objeciones específicas.

El nivel final de delegación, el que hace autoadministrado a un equipo, consiste en la autoridad de tomar y poner en práctica decisiones. Es de esperar que el equipo le haga saber la decisión; incluso podrá solicitarles un informe formal. Sin embargo, nada de esto sucederá hasta después de que ellos hayan tomado y puesto en práctica la decisión. Esto hace evidente que la decisión es de ellos.

8-6 El error: no apoyar al equipo

La situación: 	Paula no pierde tiempo en ir al grano.

¡Nos desilusiona, jefe!

¿Te refieres a la propuesta de Finanzas?

Sí. Invertimos mucho tiempo en ella y luego, cuando expresaron que no les gustaba, usted les dijo que nos haría realizar algo distinto.

Después de todo, Paula, tengo la responsabilidad de lo que llevamos a cabo. Si el cliente no está conforme con lo que el equipo le ofrece, yo tengo que hacer algo.

De acuerdo, pero debió hablar primero con nosotros. Es muy molesto tener un cliente que llama y dice que nuestro propio jefe rechaza nuestro trabajo...

¿En qué consiste el error?

Un equipo tiene la autoridad de tomar una decisión o no la tiene. Si no la tiene, usted decide y de allí se parte. Si la tiene y usted después rechaza la decisión, ésa es una situación muy distinta. El equipo se desilusionará y tendrá menos voluntad de tomar decisiones en el futuro. Su cliente sabrá que lo único que necesita para cambiar la decisión de un equipo es acudir directamente a usted. Si esto sucede dos o tres veces más, terminará usted tomado todas las decisiones y el equipo lo será sólo de nombre.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

En este caso no es posible. Ya rechazó el trabajo del equipo y el cliente lo sabe. La única solución es empezar a prevenir que esto se repita.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Supongamos que ya pasó un año. Usted ha trabajado con el equipo, confía en sus decisiones y las apoya. Una vez más, el equipo prepara un proyecto para Finanzas. Una vez más, Finanzas no está conforme con él y Carlos López, el jefe de esa área, lo llama. Después de los cumplidos habituales, esto es lo que pasa:

La razón por la que llamo es la propuesta que tu gente me entregó ayer. En realidad no se ajusta a nuestras necesidades, por lo que necesito que hagas algo.

Entiendo tu preocupación, Carlos, y queremos ser responsables contigo. ¿Quieres que se arregle entre nosotros o prefieres que mi gente lo solucione en colaboración con la tuya?

No habría llamado si no quisiera que tú participaras Carlos parece un tanto molesto.

Está bien. Si tu agenda está libre pasado mañana, dame una cita para mí y Olga Salas, la responsable del proyecto, a la hora que sea conveniente para ti. Mañana hablaré con Olga y haré que me explique el proceder del equipo. De esa manera, iré preparado. En la junta, después de que ella te explique, podemos comentar los cambios que quieres que se apliquen.

Oye, pensé que entre tú y yo podíamos arreglarlo ahora Carlos parece confuso.

Tal vez en el pasado, pero no hoy. Mi gente trabaja muy bien en conjunto y ni siquiera me pasa por la mente rechazar algo sin comentarlo con ellos. Espera a que hables con Olga; verás los que quiero decir...

Eso en cuanto al cliente. ¿Qué sucede con la conversación entre el gerente y Olga, la responsable del proyecto? Veamos:

Olga, hace un par de días me dijiste que Finanzas no iba a estar conforme contigo, y tenías razón. Carlos López llamó ayer por la tarde y quería que fuera a hablar con él.

Olga refleja algo de irritación.

¿Va a ir?

Sí... Bueno, en realidad iremos tú y yo a hablar con él. Quiero que prepares hoy mismo un resumen de los aspectos que creas que le molestaron y que me expliques por qué el equipo tomó esas decisiones. De esa manera, puedo apoyarte con inteligencia cuando lo comentemos mañana con él.

Bien, pero ¿eso significa que nos hará cambiar todo?

Yo no, será el equipo quien lo haga. Necesitamos escuchar con atención las objeciones de Carlos y tomarlas muy en serio. Espero que mantengas tu mente abierta, en especial porque sabes que no voy a rechazar tu trabajo. Si surgen aspectos que tú o yo consideremos dignos de reconsideración, tomaremos nota de ellos, le ofrecemos una fecha para la respuesta y dejamos que el equipo los analice. Tal vez rechace un punto específico, pero no lo haré hasta que hable contigo y el equipo... y Finanzas nunca se enterará de que yo tomé la decisión.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

No. Nunca debe dar la más mínima impresión de que un cliente podría hacer caso omiso del equipo con sólo acudir a usted. Ya indicamos lo que esto provoca en el equipo.

Un consejo hacia la administración sin de errores:

Es muy tentador jugar al buen tipo. Si la administración superior o un cliente no están conformes con una decisión de su equipo, se siente bien dar un paso adelante y corregir el problema. Esto es, usted se sentirá bien y tal vez la administración superior o el cliente, pero el equipo no sentirá muy bien.

Ésta es la regla: siempre deje que el equipo sea el bueno. No rechace su trabajo en forma directa (excepto en medio de una crisis continua). Vigile que el equipo continúa el servicio al cliente y, si es posible, con el administrador superior. Si usted tiene que inmiscuirse, apoye públicamente al equipo.

Si los clientes ven que no es posible obtener más provecho al acudir a usted en lugar de al equipo, dejarán de ir con usted antes de hablar con el equipo. Incluso la administración superior aprenderá a tratar a veces en forma directa con el equipo. Eso facilita su trabajo y hace más efectivo al equipo: una auténtica situación en la que todos ganan.

8-7 El error: evitar que aparezcan y se resuelvan los conflictos internos en el equipo

La situación: 	Los llamé a todos porque estoy muy desilusionado de ustedes por lo que atestigüé ayer. Pasé a visitarlos para ver cómo iba el rediseño del proceso de recibos. Lo que contemplé me quitó el aliento: ustedes, gente adulta, ¡estaban discutiendo como si fueran un montón de niños! Nunca he visto que alguien se enfrascara en una disputa como ésa. Estuve a punto de interrumpirlos allí mismo, pero pensé que era mejor esperar para que se tranquilizaran. Sea como sea, no quiero volver a ver algo similar nunca más.

¿En qué consiste el error?

Los integrantes de los equipos deben ser capaces de trabajar juntos con eficacia. Trabajar con eficacia significa reconocer los conflictos internos, enfrentarlos y resolverlos. Nada esto sucederá a menos de que los integrantes del equipo tengan la libertad de expresar sus opiniones y defenderlas, aun si eso provoca una controversia acalorada. Tratar de evitar que surjan conflictos es ciertamente una estrategia equivocada. Si el equipo considera que debe disimular o no prestar atención a los conflictos, entonces se caerá en el pensamiento colectivo uniforme y será menos eficaz que un grupo de trabajo tradicional.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

La manera de recuperarse en este caso estriba en no haber hecho nunca el comentario. Una vez que se expresa, el daño está hecho. Su mejor vía de acción consiste en seguir las sugerencia de la siguiente sección tan pronto como sea posible.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

A muchos de los empleados de los grupos tradicionales se les enseñó a no crear conflictos. Los que los provocaban recibían la etiqueta de buscapleitos. Eso cambia cuando pasan a formar parte de equipos muy sólidos, en especial si se espera que sean autoadministrados. Usted debe ayudarlos a comprender que los conflictos son parte del desempeño en equipo y que su meta es identificarlos y resolverlos.

·	El conflicto en sí mismo no es malo. El conflicto se convierte en un peligro cuando se personaliza, aunque nunca tendría que serlo. Por el contrario, un conflicto provechoso es un conflicto de ideas, sin importar de quien son las ideas. Los gerentes deben ser claros en términos de que el conflicto por sí mismo nunca es el problema. Sin embargo, el equipo necesita aprender a usar de manera efectiva las formas de expresar y resolver los conflictos.

·	Los equipos necesitan capacitación básica para resolver los conflictos. Hay principios definidos para identificar y resolver los conflictos. Una de esas reglas es mantener las personalidades ajenas a los desacuerdos. Sin embargo, no es necesario que el equipo invente el hilo negro; en casi todas las ciudades está disponible la capacitación competente para resolver conflictos. Los equipos siempre deben tener la oportunidad de obtener capacitación en vez de descubrir las cosas por sí mismos. Siempre que sea posible, el equipo debe tomar la capacitación como equipo, todos al mismo tiempo. Eso permite que los integrantes practiquen juntos en la clase lo que necesitarán hacer cuando vuelvan al trabajo.

·	Los equipos necesitan el apoyo de su gerente. ¿Qué es lo que precisa el equipo? Un gerente que los apoye, que tenga el deseo de tomarse el tiempo de entender lo que el equipo necesita para desempeñarse en forma eficaz y vigile que lo obtenga. Debe reunirse voluntariamente con el equipo para enseñarles buenas técnicas para escuchar. O debe ofrecer algo para facilitar la experiencia que contribuya a que el equipo aprenda a enfrentar los conflictos. No importa qué haga usted, sino que el hecho de que lleva a cabo acciones de apoyo.

Es reconfortante funcionar en un equipo autoadministrado, con una relación muy estrecha, pero muy exigente aprender a llegar a ser uno. Cuando usted apoya el equipo con claridad durante la etapa de aprendizaje, eso reduce la presión, tanto para el equipo como para usted.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

Si desea un equipo que madure y tenga éxito, no. El equipo debe aprender a resolver problemas, no a reprimirlos.

Un consejo hacia la administración sin de errores:

Como gerente, usted debe hacer que el equipo se mueva entre dos extremos. Uno es evitar conflictos, la tentación de ser simpáticos con todos de modo que no suceda nada capaz de provocar alteraciones. En el otro extremo está el conflicto constante, en el que nunca parece arreglarse nada. Mientras más se acerca un equipo a uno de los extremos, menos efectivo será.

¿Cómo lo mantendrá alejado de los extremos? En primer lugar, usted mismo debe ser capaz de tolerar el conflicto. Parece sencillo, pero en necesario tener capacitación o experiencia al respecto. Si ha trabajado en una empresa tradicional, aprendió a enfrentar los conflictos evitándolos. ¿Qué pasaba si tenía un serio desacuerdo con su jefe? ¿Lo invitaba a expresar abiertamente su desacuerdo y luego comentaba los méritos de lo que usted dijo? Quizá uno o dos de los mejores gerentes lo hicieron, pero en definitiva eran la minoría. En lugar de ello, si usted estaba en desacuerdo se lo tragaba o buscaba la manera de expresarlo en forma indirecta. Las probabilidades de que sus empleados hagan eso con usted son altas.

Usted necesita aprender nuevos trucos en lo que se refiere a los conflictos. Este gerente lo hizo. ¿Sentirá la tentación de aplastar los conflictos o les abrirá la puerta como una manera de obtener el mejor desempeño posible? La respuesta es importante, muy importante.


Capítulo 9
 101 Errores más comunes de los gerentes

CAPÍTULO 9

ERRORES AL TRATAR CON SU JEFE

Contenido

9-1 El error: No prestar atención a los asuntos que son importantes para su jefe

La situación: 	¿Tienes idea de lo que sucede con el jefe? le pregunta a su amigo Gerardo un tarde, al salir de la oficina. Ha actuado como si no estuviera conforme con algo que yo hice, pero nunca dice nada. Yo pensé que estaría satisfecho, no molesto. Hicimos un muy buen trabajo con el proyecto Vernon, incluso corregimos algunas de sus apreciaciones erróneas y les ofrecimos un mejor producto que el que solicitaron originalmente. No me imagino por qué está molesto.

Me parece que ése es precisamente el problema contesta Gerardo. Bien sabes que el jefe le da prioridad a dejar contento a los clientes, aun si quieren algo que no es lo mejor para sus intereses. Escuché que el otro día mencionaba algo del proyecto Vernon, algo respecto a que creíamos saber mejor que el cliente lo que era conveniente. Puedo afirmar que eso lo sacaba de quicio. ¿Qué fue lo que ustedes hicieron?

Todo lo que hicimos fue señalar que los dos millones de dólares que pensaban gastar en equipo nuevo era dinero desperdiciado, y les demostramos que sería mejor que actualizarán el equipo que ya tenían. ¿Quién se opondría a eso?

Bueno, no conozco los detalles. Pero por lo que oí, el cliente se sintió engañado. Sabes que el jefe es muy estricto con eso. Ha hablado mucho del asunto y en casi en todos los boletines menciona la preferencia del cliente, que el cliente es primero y que el cliente esto y lo otro. Todos esos asuntos acerca de que no basta con tener la razón si el cliente no está de acuerdo. ¿Acaso no has prestado atención?

¿En qué consiste el error?

Con seguridad es muy fácil detectar por qué es primordial tomar en consideración los aspectos importantes para su jefe. Usted cree que ha realizado un gran trabajo con el proyecto. Él no. En apariencia usted ni siquiera reconoce que hay un conflicto entre la manera en que llevó a cabo el proyecto y uno de los puntos fuertes de su jefe. Como resultado, usted quebrantó el rumbo que su jefe quería que siguiera, y él no está contento con ello. Puesto que desde un punto de vista objetivo realizó un buen trabajo para el cliente (les ahorró dinero, mejoró sus procesos), con toda probabilidad no escuchará críticas directas de su jefe. Y él lo recordará durante mucho, mucho tiempo.

¿Qué cosas son importantes para los gerentes? No es posible generalizar. Uno de los puntos fuertes para un gerente quizá sea el enfoque hacia el cliente que aquí se describe. A veces los puntos fuertes parecen asuntos triviales, pero son los que le importan al jefe. Un gerente que conocíamos era muy delicado en cuanto a los términos para referirse a la gente que trabajaba para él. Había que llamarlos socios o compañeros, pero nunca empleados. Eso quizá parezca un asunto insignificante, pero para ese gerente en particular el lenguaje encarnaba todo tipo de conceptos sobre igualdad y poder en el lugar de trabajo. Y su personal aprendió a aceptarlo.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

No es posible. Ya dio el paso en falso y el daño está hecho. Necesita concentrarse en soluciones a largo plazo.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	Escuche atentamente las cosas en las que su jefe pone énfasis. A veces los mensajes más importantes están ocultos, quizá porque para él son tan obvios que piensa que así serán para usted. A veces son ideas tan arraigadas que no es posible que las exprese con facilidad. Pero allí están.

·	Observe el comportamiento que tiende a ser reconocido y el que no. Tal vez dos proyectos parezcan del mismo valor, o dos trabajadores igualmente competentes y productivos, pero su jefe muestra preferencia sobre uno. Si es posible establecer la diferencia, tendrá una pista esencial respecto a lo que es importante para su jefe. Probablemente su jefe haga distinciones de ese tipo, aunque no las exprese en voz alta. En ese caso, es tarea de usted identificarlas y observarlas. Expresados o no, ésos son los criterios que cuentan más.

·	Pregunte a su jefe sobre las cuestiones que identificó para comprobar si son importantes para él. Cuando crea que ha identificado un aspecto importante pero no tenga la certeza de qué se espera de usted o cómo quiere su jefe que se ponga en práctica, hable con él respecto a la manera en que él considera el asunto en relación con el trabajo cotidiano. Estas conversaciones son grandes oportunidades de conocer mejor a su jefe y la perspectiva que él tiene del negocio.

Tal vez comience de la siguiente manera: Usted habla mucho de considerar en primer lugar al cliente y acerca de que no es suficiente tener razón si el cliente no está de acuerdo, pero a veces es difícil determinar cuánto presionar cuando se sabe que lo que el cliente pide no es bueno para él e incluso podría dañarlo. ¿Cómo enfrentar algo así?

O tal vez empiece de manera un tanto más filosófica: A veces parece haber una tensión entre lo que el cliente quiere y lo que es lo mejor para él. ¿Cuál cree que sea nuestro papel como asesores? ¿Cuál es nuestra responsabilidad como expertos en el ramo?

Recuerde, son cuestiones apreciadas y cercanas al corazón de su jefe. Tómese tiempo para una conversación a fondo y asegúrese que su jefe también tiene tiempo.

·	Solicite retroalimentación. De vez en cuando, si surge algún asunto en una de las áreas que sabe que son particularmente importantes para su jefe y usted cree que lo manejó de acuerdo con lo que él pretende, verifíquelo para saber si lo interpretó de manera correcta. Cuando todo se asiente, verifíquelo con su jefe. Describa la situación y la forma en que la enfrentó; luego pregunte ¿Es eso lo que usted esperaba? ¿Habría usted hecho las cosas de otra forma? ¿Qué puede hacer mejor?

Ésta es una conversación en la que también habrá que tener tiempo. Una respuesta meditada no necesariamente será inmediata o breve.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

No resulta práctico no hacer caso a las preocupaciones de su jefe. Aunque piense que cae en insignificancias a expensas del trabajo de verdad, recuerde que él tiene un punto de vista privilegiado del que usted carece. Con seguridad hay razones buenas y suficientes para sus preocupaciones, y con certeza surgieron de experiencias pasadas. En el fondo, aunque sean aspectos irrelevantes y triviales, son sus aspectos, y él aún es el jefe.

Un consejo hacia la administración sin de errores:

¿Usted explica bien a sus trabajadores los aspectos vitales para usted y por qué son importantes? En varias partes de este capítulo le pediremos que compare su comportamiento con el de su jefe. En muchas ocasiones, las cosas que son más fastidiosas en su relación con él también son las cosas de usted que irritan a sus empleados.

Así es en este caso: si sus empleados saben lo que es importante para usted y por qué, estarán más dispuestos a tomarlo en cuenta, tanto porque saben con certeza lo que se espera de ellos como porque entienden la razón y su importancia. En especial, si sus percepciones se moldearon por experiencias o incidentes críticos, es práctico contar la historia a su personal y explicar las conclusiones a las que llegó o los cambios que aplicó en su comportamiento como resultado. Cuanto más logre concretar el asunto y sus expectativas, más fácil será para sus trabajadores adoptar el comportamiento que usted espera.

9-2 El error: no trabajar para el éxito de su jefe

La situación: 	Bueno, ¿por qué tanto escándalo si me olvidó enviar una copia de la carta de agradecimiento de BoldFil a la oficina del jefe? No sé por qué Diego está tan enojado se queja usted con un otro de los gerentes. Es como si no tuviera armas propias. Sabe muy bien cuándo recurrir a ellas y lo hace muy bien. Además, ¿por qué él iba a tener el crédito por esa cuenta? Yo hice todo el trabajo.

Baja a la realidad responde su compañero. El director ni siquiera debe saber que existimos. BoldFil es un proyecto candente. Tiene sentido el que Diego quiera saber tanto como sea posible al respecto.

Tal vez así sea, y no lo voy a culpar por desear quedar bien con su propio jefe. Pero no me pagan para hacerle propaganda a él.

¿En qué consiste el error?

Es evidente: usted sabe cuál es su lugar en la empresa. Por supuesto que usted es responsable de asegurarse de que todo lo que esté a su cargo funcione bien. También es el encargado de llevar a cabo proyectos y tareas especiales. Además, debe mantener conformes a los clientes para que regresen. Pero también tiene la responsabilidad de ser un buen subordinado de su jefe. La primera ley de un subordinado eficaz es: No hay responsabilidad mayor que contribuir al éxito del jefe. Nada. Punto. Punto y aparte.

¿Esto suena rudo, manipulador e intrigante y hasta desagradable? Deténgase y piense un momento respecto a lo que espera de sus empleados. ¿No quiere que contribuyan a que usted tenga éxito? Y cuando usted tiene éxito, ¿no le brinda a su equipo mayor prestigio dentro de la empresa? ¿No hace eso que el grupo como un todo sea más exitoso?

Al igual que espera que sus subordinados lo apoyen, su jefe espera también que usted lo apoye. Así de sencillo.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Discúlpese con Diego por el malentendido: Diego, lamento haber olvidado enviarte una copia de la carta de BoldFil. Sé que intentamos obtener apoyo para algunas de nuestras iniciativas, y una carta de un cliente tan importante incrementaría nuestra credibilidad. Estaré más atento la próxima vez. Me aseguraré de enviar todos los reconocimientos que nos lleguen. Cuentas con mi apoyo.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	Busque las oportunidades de compartir el crédito. Su jefe es la única persona que necesita saber cuán maravilloso es usted. Por supuesto que es agradable ser reconocido por los demás gerentes de su empresa, e incluso por la administración superior. Sin embargo, si su jefe está conforme con usted, eso se reflejará en sus interacciones con los demás gerentes y con las personas por arriba de él en la escala de mando. Tendrá el reconocimiento que merece, además de las recomendaciones para premios y ascensos, pero a través de su jefe.

Una vez que reconozca esa regla básica de avance, es más fácil desprenderse del crédito y hacer que su jefe quede bien. Cuando el trabajo está bien hecho, hay mucha gloria que compartir. Cada vez que los de arriba reconozcan el desempeño extraordinario de su unidad, asegúrese de reconocer las contribuciones de su jefe al esfuerzo, su apoyo y estímulo, sus sugerencias, su buena voluntad al contribuir en los proyectos difíciles, quizá por sus ideas y su participación específica. Apreciará su lealtad y más tarde tendrá su recompensa.

·	Cerciórese de que su jefe vea el buen trabajo que usted realiza. Como gerente subordinado, tal vez no tenga muchas oportunidades de interactuar en forma directa con los superiores de su jefe. Con seguridad es él quien informa de los éxitos a los niveles superiores. Asegúrese de que tiene las armas necesarias. Si su unidad recibe una carta de agradecimiento o una carta de un cliente satisfecho, si uno de sus empleados recibe un premio o es reconocido por otra empresa por su colaboración, asegúrese de que su jefe sepa de sus logros, de modo que sea capaz de transmitir la información a sus superiores y compartir el crédito.

·	Contribuya a que su jefe se prepare frente a las críticas que surjan. Uno de los peores errores es permitir que la crítica no esperada tome por sorpresa a su jefe. Siempre que aparezcan problemas que exijan la atención de él, cerciórese de que se entere primero a través de usted. Ese consejo no sólo se refiere a las veces que usted cometa un error, se refiere también a las ocasiones en las que sabe que podría ser acusado de un error: Diego, oí de uno de nuestros representantes que probablemente tenderemos algunas quejas sobre del proyecto BoldFil. Aunque tal vez ya te habías enterado de ellas, no hay nada oficial.

Así, asegúrese de que se entere de la historia real, a fin de estar preparado para responder a las quejas.

·	Propicie el sentido de participación y el apoyo en su propio grupo de trabajo. El mundo empresarial funciona mejor cuando todos los integrantes del equipo se apoyan entre sí. El apoyo a su jefe debe ser parte de un esfuerzo de apoyo mayor a la empresa como un todo para que todos sean exitosos. ¿Comparte el crédito con sus subordinados? ¿Reconoce sus contribuciones? ¿Cuando habla con su jefe, menciona las contribuciones especialmente valiosas que sus empleados hicieron?

Cuando apoya a su grupo y ellos lo apoyan, el respeto mutuo y el espíritu de grupo se trasladarán en forma natural a otras relaciones dentro de la empresa, incluidas aquellas con sus compañeros de nivel y su jefe.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

Evitar las molestias de hacer que su jefe obtenga crédito por un proyecto (o cuenta con los medios para hacerlo) no es un error fatal, a menos de que se convierta en un patrón de conducta. Si en forma constante no actúa para que su jefe tenga éxito, él percibirá que usted no participa como miembro de un equipo. Cuando no apoya a su jefe, con seguridad él no lo apoyará a usted.

Un consejo hacia la administración sin de errores:

La contribución individual más importante que usted es capaz de hacer para el éxito de su jefe es su propio desempeño. Incluso aunque sea tentador caer en la trampa de la política de la oficina y en las trampas del éxito, la disposición aún cuenta, y mucho. El gerente que sólo muestra apariencia y brillo pero no profundidad, pronto es catalogado como alguien que hace desplantes pero carece de sustancia. Los gerentes eficaces tienen tanto capacidad política como capacidad de liderazgo, la aptitud para conducir a un grupo a producir con constancia trabajo extraordinario, así como la disposición de identificar y compartir el crédito obtenido.

9-3 El error: darse por vencido a las primeras ante el jefe

La situación: 	Veo lo que quieres decir, Doris. Ahora regreso y me aseguro de que se suspendan los avisos automáticos de estados de cuenta.

Se aleja de su conversación con Doris sin parar de hacerse reproches a sí mismo. Sabe que los cobros se han incrementado mucho desde que empezó a enviar recordatorios automáticos para los clientes con cuentas atrasadas. Ni ha habido queja. Los avisos están redactados con respeto, no son amenazas y algunos clientes en verdad aprecian que se les recuerde el olvido de los pagos. Eso les ahorra también los intereses moratorios. Si hubiera sido capaz de decir todo eso a Doris... Ella lo habría rechazado igualmente. Entonces, ¿para qué?

¿En qué consiste el error?

Los supervisores no conocen todas las respuestas. Usted tampoco, ¿verdad? Entonces, ¿por qué cree que Doris sabe tanto como usted de los procedimientos de estados de cuenta?

Sin embargo, ella nunca tomará una buena decisión a menos que esté bien informada. Y nunca estará bien informada si usted se repliega cada vez que ella critica o hace preguntas acerca de uno de sus procedimientos. Usted tiene que estar preparado para explicar y justificar los procesos que funcionan bien, lo mismo que reconocer cuando algo anda mal.

Cuando usted cede al primer indicio de desacuerdo de su jefe, reduce su valor para la empresa. Parte de su valor como gerente de primera línea es su conocimiento más profundo del trabajo y la manera en que se relaciona con demás partes de la empresa. Si no comparte eso con su supervisor, aunque signifique desacuerdos, no se favorece ni usted ni ella... ni la empresa.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Vuelva a ver a Doris y pídale que recapacite la decisión que acaba de tomar: Doris, rumbo a la oficina volví a pensar sobre el cambio en el procedimiento de estados de cuenta que comentamos. Entiendo tu preocupación por no enfadar a los clientes, pero mi experiencia con este nuevo proceso es que...

Ésta es una manera respetuosa, pero clara, de reiniciar la conversación. No es una amenaza a Doris, ni desafía su autoridad, sino que confirma que tendrá la información necesaria para tomar medidas aun mejores.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	Esté preparado. Si usted no sabe más sobre el proceso que Doris, es difícil convencerla de que sus métodos son más eficaces. Conozca el flujo de todos los aspectos importantes del trabajo del que su unidad es responsable. No es necesario que aprenda con la misma profundidad que sus empleados, pero debe comprender cómo se mueve el trabajo de un paso al siguiente y qué sucede en cada etapa del camino.

Conozca las metas del proceso: ¿Para quién se produce el trabajo? ¿Qué hace el cliente con él? ¿Se trata de la base para otro proceso? ¿La información contribuye para la toma de una decisión? ¿O la decisión misma? ¿Quién resulta afectado si el trabajo es mediocre? ¿Cuán importante es el trabajo? ¿Está muy a la vista de los demás?

¿Cuáles son las preocupaciones gerenciales relacionadas con el proceso? En este ejemplo, ¿los gerentes de nivel superior se preocupan más en recuperar cuentas pendientes con la empresa, o están más preocupados en no hacer nada que moleste a los buenos clientes? ¿Hay forma de reconciliar ambas metas?

¿Cuáles son las prioridades de su jefe? ¿Qué tipo de preocupaciones necesita tener en mente para comentar con ella los métodos y los procesos de trabajo?

·	Establezca un estilo de conversación firme, pero respetuoso. ¿Le preocupa que lo consideren testarudo si está en desacuerdo con el jefe? No tiene por qué ser así. Hay dos maneras de presentar su punto de vista: ser agresivo o ser afirmativo. La afirmación funciona; la agresividad, no.

La agresión sonaría así: Todo eso está mal, Doris. Si no dejas que enviemos esos recordatorios automáticos, nunca lograremos que alguien pague sus cuentas. Tendrá muchos clientes, pero nunca obtendrás ganancias de ellos. ¿Tratas de arruinar la empresa a mi costa?

¿Percibe el tono acusatorio? Observe que el ataque se vuelve personal: Tratas de arruinar la empresa? La esencia ya no son los recordatorios, ahora se dirige a Doris. El ataque está constituido por aspectos resaltados, y el nivel emocional del hablante es alto. Si en la realidad no grita, el hablante por lo menos habrá subido el tono de la voz y quizá señale con el dedo al Doris mientras habla, además de darle énfasis a su mensaje con leguaje corporal negativo.

Por contraste, la afirmación suena así: Doris, comprendo tu preocupación por no querer sacar de quicio los clientes con nuestros recordatorios. Sin embargo, también tenemos un problema real con la gente que no paga sus cuentas. Creo que podemos llegar a una solución en la que se contemplen ambas preocupaciones, y por eso...

Este enfoque es totalmente diferente. Hace que Doris se entere de su desacuerdo, pero no es ofensivo. Se centra en el aspecto mismo. Observe que el hablante nunca dijo: Doris, estás equivocada. En lugar de ello, reconoce la preocupación legítima y luego indica el problema con el punto de vista de ella. Doris sabe que él escuchó y pensó en las cosas que a ella le preocupan. Ella tendrá mayor voluntad de escuchar las preocupaciones igualmente válidas de él. El enfoque es sensible, casi concesivo. La conversación es razonable y tranquila, sin dedos acusadores ni meneos de cabeza. Casi es posible que se vea a sí mismo sonriendo y asintiendo mientras explica a Doris la otra pieza del rompecabezas. Juntos, lo resolverán en un intercambio de toma y daca.

·	Ofrezca opciones. Suponga que, después de su explicaciones muy razonables, Doris dice: Todavía no estoy a gusto con el proceso que comentamos. Entiendo tu posición, pero aún pienso que nuestros clientes pensarán que los señalamos. ¿Entonces qué? ¿Usted se somete ahora?

No. Todavía no. Presente una o dos opciones que se acerquen más a la posición de Doris, sin capitular por completo.

¿Qué le parece si envía recordatorios sólo a las cuentas que rebasan los sesenta días de atraso y no a las de treinta? ¿Qué le parece si les da aspecto de cartas personales en vez de avisos generados por la computadora?

Quizá todavía haya un punto en el que Doris y usted alcancen en efecto los intereses de cada quien. Búsquelo hasta encontrar la solución satisfactoria o hasta que sea evidente que Doris ha cedido (si lo hace) hasta donde sea posible. Ella misma podría cerrar la conversación: Ya escuché tu punto de vista, pero esto es lo que quiero. No veo razón para revisarlo más.

Quizá se perciba a través del tono de su voz o por su expresión que ya escuchó suficiente y no cambiará de opinión.

En ese momento, acceda con cortesía y prepárese para el siguiente aspecto que surja.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

Si el aspecto carece de importancia particular para que su equipo alcance las metas globales a través de su desempeño o usted no le concede alguna preferencia especial de una manera u otra, entonces no hay ningún problema en someterse de inmediato. Sin embargo, si el asunto es importante o usted cuenta con argumentos fuertes y razonados para hacer las cosas de manera diferente, es su responsabilidad expresar sus objeciones. No manifestar la diferencia de opinión es injusto para su equipo y para su jefe.

Un consejo hacia la administración sin de errores:

Una de las capacidades más valiosas de un gerente es saber cuándo pelear y cuándo hablar. Algunas batallas no valen la pena. Éstas son algunas situaciones en las necesita detenerse y pensar si vale la pena pelear: cuando su jefe es en especial quisquilloso frente a ciertos tópicos y aspectos, cuando el peso de toda la empresa va en la otra dirección, cuando el aspecto es una parte relativamente menor de algo mucho más grande.

Por otra parte, ésas podrían ser las ocasiones en las que su desacuerdo quizá sea más valioso para la empresa. Recuerde los peligros de ser demasiado agradable y terminar donde nadie quiere estar. A veces, su disentimiento solitario es justo lo que necesita para provocar que el resto del grupo reconsidere la posición que adoptaron o el paso que están a punto de dar.

Como gerente, usted necesita tanto audacia para hablar como freno para mantenerse callado en la ocasión oportuna, así como sabiduría para determinar la diferencia.

9-4 El error: no actuar como integrante de un equipo

La situación: 	¿Qué les pasa a ti y a Heriberto? le pregunta Dolores, una gerente de la otra unidad. Él te trata como si fueses un relegado, no exactamente con hostilidad pero sí como si no quisiera estar cerca de ti.

Sí, ya percibí el cambio responde usted, pensativo. No recuerdo haber hecho algo que lo disgustara. Pensé que le alegrarían las estadísticas del último trimestre. Por el contrario, parece tener algo en contra de mí porque mi equipo es muy exitoso.

Creo que diste en el clavo agrega Lorenzo, otro de los gerentes. Él cree que tú sólo buscas quedar bien, aun a expensas del resto de nosotros. Yo no opino lo mismo, pero a veces comprendo por qué él sí. ¿Qué me dices de la junta de la semana pasada, cuando le cuestionaste su política de trabajo en casa? Te propasaste con eso, y algunos de los participantes no parecían cómodos de formar parte de ello.

Bueno, creo que debería agradecer que alguien tenga afán de apoyarlo. No quiero sabotearlo a él ni a nadie. Sólo trato de colaborar. Me imagino que él no lo percibe así.

No creo que tú hagas nada mal explica Lorenzo. Creo que es la impresión que das, como si tú supieras lo que haces y él no, o como si tu unidad lo supiera debido a ti, no porque alguien más también supiera cómo. Es cuestión de estilo.

¿En qué consiste el error?

No es tan sólo un problema de estilo. Aunque el sentirse superior se disculpa en unas cuantas ocupaciones, en muchas empresas la gente es apreciada por sus contribuciones a su equipo, no por su capacidad para quedar siempre bien. Se trata de algo más que un estilo de interactuar. Es la actitud global hacia el trabajo y el trabajar dentro de una empresa.

Su jefe y los superiores de él no valorarán las contribuciones reales que haga a la empresa si creen que usted no se empeña en su trabajo, sino en quedar bien (en especial a expensas de otros) y en tener siempre la razón o que usted no trabaja para que todos los integrantes del equipo sean exitosos.

Cuando no participa en forma activa para apoyar a los demás (y deja en claro que usted es de los que colaboran), ellos tampoco lo apoyarán. Y tarde o temprano todos necesitamos apoyo de alguna otra persona.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

La apariencia de que usted no actúa como integrante de un equipo no surge de la noche a la mañana, por lo que tampoco se soluciona tan pronto. Es posible empezar de inmediato a cambiar la imagen si se siguen las sugerencias que aparecen más adelante.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

En la mayor parte de los errores que se tratan en este libro ofrecemos pasos positivos para evitar el mismo error en el futuro. Hemos proporcionado la manera correcta de actuar en una ocasión posterior.

En este caso es importante saber tanto lo que no debe hacer como lo que sí debería llevar a cabo. Ésta es una lista de acciones que sin duda convencerán a su jefe de que no forma parte de su equipo.

·	Apropiarse de la gloria. Cuando un proyecto se concluye con éxito, cuando las estadísticas de su unidad son magníficas, cuando se pone en marcha una excelente idea para ahorrar costos, ¿cómo reacciona usted? ¿Se felicita a sí mismo por su gran logro? ¿Modera su contribución personal y comparte el crédito con su equipo y su jefe?

Cuando toma todo el crédito para sí mismo, nadie se lo concederá después a usted, aun si lo mereciera.

·	Pelear en público. Cuando está en desacuerdo con su jefe o con otro gerente, ¿cómo reacciona? ¿Usted salta de inmediato y tira mandobles (en sentido figurado, claro) contra la idea, la persona o la unidad? ¿Siempre debe tener la razón? ¿Avergüenza a su jefe y a sus compañeros al corregirlos frente a otros?

Cuando está tan convencido de estar en lo correcto, nadie resistirá la tentación de estar en desacuerdo con usted, sólo para demostrar que usted se equivoca siquiera una vez.

·	Lavar la ropa sucia fuera de casa. Cuando cree que su jefe tomó una mala decisión, cuando uno de los gerentes de otra unidad arruinó un proyecto, cuando las cosas parecen desorganizadas o en punto muerto, ¿con quién habla? ¿Difunde las malas noticias por todos los pasillos? ¿Lo comparte con los otros gerentes de su área? ¿Comenta el problema con sus amigos de la dirección de la empresa?

Cuando no sea capaz de mantener en secreto las malas noticias, otras personas acudirán a usted para que se las cuente.

·	Ser un eterno aguafiestas. ¿Cómo reacciona a las ideas y propuestas de los demás? ¿Crítica siempre? ¿Usted es el abogado del diablo oficial de todas las propuestas? ¿Siempre ofrece una mejor a todo lo que se sugiere? ¿Reconoce las ideas de los demás?

Si nunca apoya las ideas de los otros, no hallará apoyo para las suyas.

¿Cómo convence a su jefe de que sí es integrante del equipo?

·	Conceda el crédito cuando sea merecido. Cuando su equipo de trabajo concluya con éxito un proyecto, asegúrese de que sus contribuciones se reconozcan. Cuando su jefe sea parte del éxito, cerciórese de agradecer su colaboración. No necesita adular o conceder crédito inmerecido, lo que hace falta es dar énfasis a las contribuciones ajenas más que a los logros personales. Demuestre por medio del reconocimiento a los demás que el éxito de su equipo es más importante para usted que los logros individuales.

·	Maneje con tacto los desacuerdos y los errores. De la misma manera que usted no desea que lo avergüencen por sus errores y juicios equivocados, tampoco lo desean su jefe y sus compañeros. Muestre sus desacuerdos de manera tranquila y con respeto, y ponga énfasis en los aspectos y las áreas de concordancia. Empiece por lo que concuerdan y luego pase a las áreas en las que no comparten puntos de vista.

·	Haga que los aspectos internos permanezcan en el interior. No lave la ropa sucia de su departamento en público. En lugar de ello, trabaje desde el interior para mejorar las cosas, de modo que la imagen que dé al resto del mundo sea positiva y de confianza en el éxito. En tiempo difíciles, actúe como piedra de toque para mantener la confianza del equipo.

·	Propicie las ideas de los otros; no reprima la innovación con la crítica a las ideas nuevas. Si usted no comete errores, entonces no hace nada nuevo. Todas las innovaciones implican tanteos. Sea cooperativo en esos procesos y ofrezca estímulo y sugerencias para mejorar, en lugar de críticas y comentarios negativos.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

Una vez que ha demostrado que es un integrante aplicado de un equipo de la empresa, es factible presumir de vez en cuando de algo que su grupo haya hecho bien. Casi siempre habrá la posibilidad de expresar su preocupaciones acerca de una decisión o la dirección que la empresa sigue, pero un enfoque polémico con frecuencia se revierte.

Por lo tanto, aunque las acciones individuales que hemos presentado aquí a veces son aceptables, nunca es una buena práctica de administración actuar como si no formase parte de un equipo. Su contribución al éxito del equipo es la razón principal por la que está en esa posición.

Un consejo hacia la administración sin de errores:

Muchos gerentes se seleccionan de entre los mejores trabajadores con conocimientos técnicos de la empresa. Sin embargo, las aptitudes necesarias para el éxito técnico y la necesarias para el éxito administrativo no siempre son las mismas. Una de las grandes diferencias es el enfoque de las tareas. Mientras que en un buen número de empleos aún es necesario que el trabajador se preocupe sólo de sus logros individuales, la administración exige que se concentre en el equipo como un todo. El cambio de énfasis es fundamental para el éxito de los gerentes.

9-5 El error: no considerar las grandes logros de un trabajo sino sólo los riesgos

La situación: 	No sé qué pensar de esto, Zoila expresa a su jefe. Nunca hemos trabajado con grupos de consulta (focus groups). Somos muy buenos con cuestionarios y entrevistas personales para recopilar información, pero de esto no sabemos mucho. No me gustaría entrar de lleno en algo nuevo y salir con un palmo de narices para todos.

Mira contesta Zoila hemos realizado todo tipo análisis de proyectos antes, y tenemos buena reputación en el área. Sin embargo, si de vez en cuando no nos asomamos a las innovaciones y hacemos algo nuevo, nuestros clientes van irse a otro lado, para cualquier otro tipo de proyectos de investigación. Debemos actualizarnos con rapidez en la materia y hacer la tarea. Es posible aprender al desempeñar el trabajo, pues haremos otras labores de recopilación de datos al mismo tiempo. No veo otra opción que intentarlo. Y si ustedes son de los primeros grupos en hacer que el proceso funcione, ganarán reconocimiento.

Lo siento, Zoila. Sé que el grupo de Homero está dispuesto a intentarlo, pero yo no estoy listo para arriesgarme. No es como las entrevistas personales. Hay ciertos tipos de preguntas diferentes y técnicas diversas para que la gente hable y obtengamos la información necesaria. Nos hace falta tiempo para aprender y practicar antes de comprometernos con un proyecto como éste. Me temo que no quiero participar en este proyecto, a menos de que me ordenes lo contrario.

¿En qué consiste el error?

Realizar un negocio es correr una serie de riesgos. ¿Le gustará al público este producto? ¿Las ventas serán suficientes para compensar los gastos? ¿La tecnología ahorrará dinero o mantendrán nuestros costos sólo a nivel competitivo? ¿Contamos con las capacidades adecuadas para llevar a cabo el trabajo? Como gerente, una de las cosas que se administra es el riesgo. La compañía que no va a la vanguardia, en realidad va a la retaguardia, por lo que el cambio que acompaña a los riesgos es inevitable. Su trabajo consiste en administrar los cambios de tal forma que la probabilidad de éxito se incremente y los costos del fracaso se reduzcan.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Dígale a Zoila que ha reconsiderado la situación. Solicite un reunión inicial con usted, ella, Homero y las otras unidades que intervendrían en el proyecto, para analizar la mejor manera de llevarlo a cabo. Luego invierta el tiempo necesario para que su grupo se convenza de que es un riesgo que vale la pena correr.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

No le sugerimos que busque al león más cercano, le abra las mandíbulas y meta allí la cabeza. Le sugerimos que apoye a su jefe con riesgos razonables que permitan ampliar los logros obtenidos por la empresa.

Para emprender un trabajo que implica grandes riesgos (aunque al final haya enormes logros), hay que estudiar lo que incrementa las posibilidades de éxito y lo que reduce las de fracaso. ¿Qué debe hacer usted?

·	Determine los riesgos de manera realista. ¿Qué se interpone en el camino del éxito? En este caso, usted está preocupado porque su grupo carece de los conocimientos prácticos necesarios (y no es posible que los adquieran a tiempo) para desempeñarse en forma competente. En otro caso, tal vez no cuente con la maquinaria adecuada o carezca del apoyo gerencial necesario. Quizá los factores sean ajenos al control de la empresa. Tal vez a los consumidores no les guste el nuevo producto que usted introduzca en el mercado, a pesar de todos los resultados preliminares de investigación. Probablemente invierta en nueva tecnología y descubra que complica el trabajo, a cambio de no ofrecer compensaciones. Hay una miríada de cosa que podrían salir mal en cualquier proyecto. Uno de sus primeros pasos consiste en identificar lo que con mayor probabilidad llegue a salir mal.

·	Lleve cabo una estrategia de daños antes de que los daños ocurran. ¿Qué sucedería si su personal es incapaz de aprender a tiempo lo que necesita para llevar a cabo en forma competente el proyecto? ¿Eso detendrá todo el proyecto? ¿Hay otra manera de recopilar datos para compensar las insuficiencias de la nueva metodología?

Establezca una estrategia de seguridad, algo que sea factible realizar para salvar el proyecto o minimizar los daños si se presentan.

A veces no es posible. Lo que lleva a cabo es todo o nada. Aun así es posible estar preparado para volver a hacer las cosas si todo se derrumba. Hace algunos años, una gran compañía de bebidas gaseosas decidió cambiar la fórmula de una de las presentaciones del sabor de cola con mayor venta en el mundo. Ésa fue una aventura de todo o nada. El cambio se anunció con pompa y fanfarrias, y todo se derrumbó. Hoy día, es muy difícil encontrar a quien le guste la nueva cola. Sin embargo, la empresa se recuperó casi de la noche a la mañana al reintroducir su bebida de cola original como la versión clásica. En unas cuantas semanas, mientras la gente continuaba riendo del tremendo error de mercadotecnia de la empresa, sus bebidas de cola eran tan populares como siempre.

Quizá no detecte una recuperación tan espectacular, pero también es probable que no provoque un fracaso tan estrepitoso (o visible). El punto es que, con planeación cuidadosa, es posible anticipar casi cualquier problema que surgiría.

·	Confirme el apoyo de sus superiores. Si su jefe en efecto desea que usted acepte el riesgo, ¿qué sucede con los superiores de más arriba? Usted deseará que estar seguro de que todo el mundo en la cadena de mando sepa a qué se va a arriesgar usted, sus resultados potenciales y los riesgos implícitos, en especial si esta tarea de alto riesgo es también muy visible. La colaboración de su jefe es importante para obtener el apoyo necesario de la administración superior. Sin embargo, no es posible que lo haga individualmente. Es necesario que le proporcione la información con la que usted cuenta para que logre hacer convincente el proyecto.

Tener el apoyo de los niveles superiores de la compañía no le otorga a usted el permiso de fracasar, sino la garantía de que, si el proyecto llega a fallar, usted no quedará desamparado.

·	Confirme el apoyo de su personal. Las personas en las que descansa el éxito de la tarea son los miembros de su personal, quienes la llevarán a cabo en la realidad. Ellos también necesitan estímulo para poner manos a la obra y llevar a buen fin el proyecto. Al igual que sus superiores, su personal necesita saber por qué corre el riesgo, lo que implica, los peligros y las recompensas. También necesita participar anticipando los riesgos e ideando la manera de prever cualquier daño antes de que ocurra. Éste es un esfuerzo de equipo, por lo que el equipo tiene que participar en la planeación y la puesta en práctica. Ésa es la única manera de obtener el compromiso que necesita para concluir con éxito la tarea.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

Depende. En ocasiones, rechazar un proyecto arriesgado es exactamente la respuesta correcta. El siguiente caso presenta una manera de identificar los proyectos que encierren un potencial suficiente de recompensas como para que valga la pena correrlos y aquellos que es mejor dejar de lado. Sin embargo, recuerde que los beneficios que gana al aceptar tareas arriesgadas por orden de sus superiores es el aprecio que usted gana de ellos. Muchos gerentes en todos los niveles temen, como usted, el fracaso, aunque reconozcan la necesidad de poner a prueba nuevas ideas y aceptar retos. Si disposición a prestarse como conejillo de Indias en un experimento ocasional lo mostrará como un miembro leal y colaborador del equipo de administración. Reforzar esa imagen es un beneficio que no hay que pasar por alto.

Un consejo hacia la administración sin de errores:

Los resultados inevitables de las tareas arriesgadas es que a veces se gana y a veces se pierde. Los buenos gerentes reconocen que la gente comete errores y que los errores son una parte inevitable del cambio y el perfeccionamiento. Nadie hace bien algo la primera vez. NADIE. Cuando acepta los errores de su personal en los esfuerzos razonables y bienintencionados por alcanzar el perfeccionamiento, entonces estimula la innovación. Cuando su personal teme cometer errores, también teme intentar algo nuevo. ¿Recuerda lo que dijimos antes? Si no está a la vanguardia, se quedará atrás. La única manera de colocarse a la vanguardia es poner a prueba nuevas ideas. Algunas funcionarán, otras no. Si sus empleados se concentran tanto en la perfección que no experimentan con nada, entonces no tendrá oportunidad de comprobarlo.

9-6 El error: asumir proyectos arriesgados con pocas recompensas

La situación: 	Claro, me agradará trabajar con Blas en ese cambio del programa de administración con entusiasmo, se ofrece usted como voluntario. Sabes que me gustan los retos.

A mí me parece más una misión suicida que un reto indica Matilde con sequedad. Sólo a ti y a Blas les importa algo ese proyecto, y tal vez ambos salgan mal parados si algo falla. ¿Por qué alguien en su sano juicio se ofrecería a hacer algo así? No sólo Blas y tú parecerán tontos, sino que Juan tendrá que sacarte del atolladero. ¿Crees que eso le hará gracia?

Usted tiene que reconocer que no había analizado las cosas desde esa perspectiva. El boceto de Blas parecía algo que valía la pena intentar, un especie de sistema de autoafirmación para que la gente abrazara con entusiasmo el cambio. Sin embargo, si su jefe será afectado si falla, entonces a él probablemente no le hará gracia. ¿O sí?

¿En qué consiste el error?

Hay proyectos en los que vale la pena alistar las armas y proyectos en los que no. Cualquier cosa que sea lo que Blas sacó a relucir aquí será un fracaso, una situación administrativa en la que todos pierden. Si usted fracasa, su jefe tendrá que sacarlo del atolladero. Si logra el éxito, sólo ganará bostezos de todo el mundo. Ése es el problema con este proyecto en particular.

El mayor problema consiste en que, si recurre a un mal juicio para decidir cuál es el mejor momento en el que usted y su equipo corren riesgos, minará la confianza que Juan le tiene en su capacidad de supervisor. Se preguntará si usted es una especie de aventurero a la caza de toda propuesta fantástica que surja. Eso reduce su credibilidad entre los gerentes y hace que su jefe confíe menos en usted en lo que se refiere a aspectos delicados e importantes.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Muy fácilmente. A menos de que ya esté tan comprometido en el proyecto que retirar su apoyo signifique el fracaso para Blas y permitir que todas las responsabilidades caigan sobre él solo, dígale que ha reconsiderado las recompensas y los riesgos y determinó que el proyecto no vale las pérdidas potenciales. Tal vez sea factible ofrecer otras opciones para ayudar a Blas o, aún mejor, intente que él también recapacite respecto a su participación en el proyecto. Las razones por las que usted se retira en las primeras etapas también son válidas para él.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	Sopese los riesgos y los beneficios de cada proyecto nuevo que parezca arriesgado. ¿Ha oído hablar del análisis de costo-beneficio? Es una expresión que suena muy técnica y que describe el proceso de evaluación de los riesgos y las recompensas de cualquier proyecto para decidir si vale la pena. En su forma más elaborada, implica modelos matemáticos de probabilidades y la aplicación de fórmulas avanzadas de estadística. Sin embargo, usted es capaz de llevar a cabo el mismo tipo de análisis de manera mas sencilla.

1.	Trace una línea vertical en la mitad de una hoja de papel (o haga dos columnas en su computadora, si lo prefiere). A un lado escriba riesgos, y al otro ,recompensas.

2.	En seguida, haga una lista bajo cada encabezado de todos los factores que afectarían la decisión de emprender el proyecto. Los riesgos incluirían tiempos de inicio prolongados, inversión en equipo, peligro para su reputación si fracasa, falta de apoyo de sus superiores y de sus empleados, carencia de personal indicado para realizar el proyecto o la necesidad de distraer a sus empleados de otros proyectos para realizar éste. Entre las recompensas estarían el crecimiento de su reputación en la empresa si tiene éxito, el incremento de las ventas o las ganancias, la ampliación de las aptitudes de su personal, la oportunidad de justificar inversiones en equipo o tecnología, o la oportunidad de establecer contactos en el ramo o la disciplina imposibles de lograr sin el proyecto.
En este punto incluya en la lista todos los beneficios y costos que se le ocurran. No se preocupe si la apariencia del costo o beneficio es alto o bajo o si la magnitud del costo o del beneficio es grande o pequeña. Es como un ejercicio de lluvia de ideas. Primero enumere todos los factores posibles; luego, evalúelos.

3.	Éste es el primer paso para evaluar el potencial de los costos y los beneficios que detectó. En este paso, clasifique cada costo y beneficio con una categoría: A, B o C.
Una A es un costo o utilidad que casi con certeza ocurrirá y es muy importante o de gran magnitud. Si el riesgo para su reputación es grande y sucederá casi con certeza si el proyecto fracasa, entonces el costo identificado como daño a la reputación será A.
Una C es un costo o beneficio que tal vez no ocurra o carece de importancia. Si con el proyecto su personal ampliaría sus capacidades, pero éstas no son importantes o, al parecer, no serán útiles para otros proyectos en el futuro, entonces el beneficio ampliación de capacidades del personal recibirá una C.
Una B es algo que se encuentra entre los dos extremos. Quizá usted tenga la tendencia a clasificar todo como B (para estar seguro), pero eso anularía o eliminaría el objetivo de clasificar. Algunos riesgos y recompensas claramente serán más importantes que cualquiera de los otros. Serán A. Otros con gran probabilidad no ocurrirán o no importa mucho si lo hacen. Serán C. En realidad vale la pena incluir los C en la lista, sin importar su importancia individual. A veces no hay una gran razón para aceptar o rechazar un proyecto, pero hay muchas cosas pequeñas que, si se acumulan, determinan la diferencia (si se toma la molestia de identificarlas).

4.	En seguida, recurra a un poco a las matemáticas. Otorgue a cada A un 5, a cada B un 3 y a cada C un 1. (¿Por qué otorgar 5, 3, 1 en lugar de 3, 2, 1? Si se recurre a una diferencia mayor se percibe mejor la importancia real de los aspectos.) Sume los números de cada columna. Compare después los resultados.

5.	Ése no es el final del análisis. Hay un paso más que es una especie de prueba de vacío en el estómago. Es así: cuando mira los números al final de cada lista, ¿cómo se siente? Aunque se han asignado valores numéricos a los factores, tomar decisiones administrativas no es una ciencia exacta. Todo lo que hemos intentado hacer es expresar en forma externa lo que ha estado rondando en el interior de su cabeza y de su corazón. Si los números y su sensación de vacío en el estómago coinciden, ha tomado una decisión.
Si no, regrese y analice cada factor. ¿Ya identificó todo lo que es importante? Recuerde que es su lista; los factores que son importantes para usted aunque no quiera compartirlos con su jefe forman parte del juego justo. ¿Ya evaluó todo de la forma que cree que debe hacerse? Si es así y los números aún no coinciden, busque a alguien que le ayude a tomar la decisión. Podría recurrir a su jefe, a un compañero gerente o incluso un miembro de su personal con buenos instintos para la administración. Los números obtenidos no son una fórmula, sino sólo una guía.

·	Una vez que haya tomado una decisión, sea fiel a ella. Ahora tiene una buena base sólida para hablar con Blas acerca del proyecto propuesto. También cuenta con razones bien definidas para justificar su decisión ante el jefe. Aun si él no sabía que Blas había acudido a usted con la idea, usted deseará hacérselo saber y explicarle las causas de su rechazo. Si sabe que usted pensó la decisión con cuidado y lógica, tendrá más confianza en otras decisiones que tome en el futuro.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

Sólo si las recompensas son muy grandes. En ese caso, véase el ejemplo anterior para hallar la razón por la que debería aceptar el proyecto.

Un consejo hacia la administración sin de errores:

Decidir si acepta o rechaza un proyecto nuevo no es la única aplicación de la técnica de análisis de costo-beneficio que se explica aquí. Es posible aplicarla todas las veces que tenga que tomar una decisión que represente riesgos para usted o su equipo de trabajo. Decisiones como contratar a un solicitante específico, hacer una inversión en maquinaria, establecer una nueva política que acarree quejas o llevar a cabo acciones disciplinarias contra un empleado son ocasiones en las que necesita evaluar los riesgos y las recompensas antes de tomarlas. Acostumbrarse al nuevo proceso después de aplicaciones repetidas contribuirá a hacerlo casi automático y le proporcionará mejores bases para tomar las decisiones difíciles.

9-7 El error: decir a su jefe ése no es mi trabajo

La situación: 	Me gustaría que te hagas cargo de la inspección de informes le dice su jefe, mientras Jorge se recupera de la cirugía.

Sabe que no me importaría hacerlo. Sin embargo, la sección de Lidia lo realizaría mejor que nosotros y estoy un poco presionado en este momento. Tal vez si le permite dejar de lado algunos de los seguimientos que hace ella tendría los recursos para llevar a cabo la inspección de informes. No creo que a ella le importase.

Supongo que puedo pedírselo a Lidia murmura su jefe. Pero me parece que tienes un par de personas que de momento no están muy ocupadas. Prefiero que ustedes sustituyan a Jorge.

Hay un par de empleados un tanto desocupados reconocer usted, pero no son personas capaces de enfrentarse a los informes, y no tengo tiempo para hacerlo yo mismo. Me parece que está más acorde con el área de responsabilidad de Lidia, por lo que será más fácil que ella se haga cargo de los informes.

Bueno, hablaré con ella a ver qué opina. Por lo general cuento con Lidia para ayudarme. Sin embargo, quizá tenga que pedirte de nuevo que te hagas cargo de ellos si Lidia está muy ocupada.

¿En qué consiste el error?

No creemos que haya alguien tan tonto como para haber alcanzado los rangos de gerencia y que en realidad diga: Ése no es mi trabajo. Sin embargo, hay muchas maneras sutiles aunque igualmente claras de transmitir el mismo mensaje.

Decir a su jefe que no desea hacerse cargo de una tarea es una infracción al mandamiento fundamental de la vida empresarial: Participarás con entusiasmo en todas las encomiendas razonables que tus superiores te soliciten.

¿Por qué? Por varias razones:

1. Primero, porque su jefe debe tener su ayuda. De seguro, él contribuyó para que usted obtuviera un puesto gerencial, y seguramente su intervención seguirá siendo esencial para que usted lo conserve.

2. Una razón relacionada es que negarse a la solicitud será un señal de que usted no pertenece al equipo. Aunque usted piense que lo solicitado no está a su altura o que no tendría que habérsele pedido sustituir a otro, recuerde que todo lo que se hace tiene consecuencias. Su falta de voluntad para apoyar al equipo cuando uno de sus integrantes está en problemas se convertirá en el desinterés en ayudarlo cuando usted lo necesite en el futuro.

3. Por último, su negativa a ayudar se traducirá en más trabajo para su jefe (quien ahora debe buscar a otra persona que realice la tarea) y para el otro gerente que llevará a cabo el trabajo. Ninguno estará contento con su negativa de hacerse cargo de una parte justa de la carga. Esto es no participar como parte de un equipo; es el traslado de un trabajo que usted pudo realizar. Eso es peor que no colaborar: es afectar a los otros.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Vaya con su jefe antes de que llame a Lidia. Dígale que revisó su carga de trabajo y decidió que era posible encargarse de los informes mientras Jorge se recupera. Discúlpese por la imagen negativa que tal vez dio, quizá con la sugerencia de que no intentaba eludir el trabajo, sino que deseaba asegurarse de que le trabajo se realizara de la mejor manera posible. (En este caso no es cierto del todo, y con probabilidad su jefe lo sabe, pero ofrecer la explicación contribuye a salvar su imagen y, casi con seguridad, su jefe será tan amable como para aceptarla.)

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Usted desea mantener el equilibrio. Desea ser cooperativo, pero no quiere que se aprovechen de eso.

·	Cooperación: Siempre que su jefe necesite a alguien para respaldar una tarea o realizar un trabajo adicional, tome en consideración su propia carga de trabajo. Haga un esfuerzo de buena fe para evaluar si es posible asumir el trabajo adicional sin que afecte lo que está en proceso. Si hay la posibilidad, entonces podría aceptar la nueva tarea con entusiasmo (desde luego, sin dar a entender que normalmente su unidad no tiene suficiente trabajo productivo): Sí, con gusto nos haremos cargo por unas semanas. Empezaremos un nuevo proyecto que ocupará la mayor parte de nuestros recursos dentro de un mes, pero mientras tanto estamos dispuestos a brindar ayuda sin problemas.

·	Evitar que se aprovechen de usted. Cuando su carga de trabajo en verdad es pesada, por lo que esa tarea adicional afectará de manera seria la capacidad de desempeñar el trabajo ya asignado, haga saber a su jefe que no está en condiciones de aceptar nada nuevo. No se trata de no colaborar; se trata de ser realista. Usted conoce las limitaciones de su personal mejor que nadie. Cerciórese de que su jefe también entiende cuáles son.

Si él insiste en que asuma la tarea (tal vez porque no cuenta con nadie más a quien dársela), examine sus ocupaciones para determinar si algo de que ahora lleva a cabo no es necesario realizarlo o no hace falta que sea muy puntual. Una vez identificada esa labor, deténgala o cambie la forma en que se realiza. Es necesario que sus superiores lo ayuden, pero con frecuencia hay pasos en sus procesos que es posible abreviar o informes que podrían eliminarse sin que nadie lo perciba. Cualquier cosa que nadie perciba es un buen candidato para eliminar. A menos de que identifique una razón extraordinariamente buena para continuar con la tarea, deje de hacerla.

En otras ocasiones no sólo es aceptable rechazar una tarea, sino que es obligado que la rechace. Esto es así si se le pide un proyecto en un área en la que ni su personal cuenta con las capacidades ni hay forma de que las adquiera a corto plazo. Si su jefe quiere que revise dibujos de ingeniería, pero sus personal consta de trabajadores administrativos que tienen poca o ninguna familiaridad con los dibujos y las especificaciones, no hay más remedio que rechazar la tarea. Tal vez su jefe crea con sinceridad que su personal es capaz de realizar la tarea. Pero si usted sabe que no es posible llevarla a cabo con competencia, incluso con un lapso razonable para ponerse al día, tiene la obligación de negarse.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

No, a menos de que no cooperativo sea la expresión que desea ver en su próximo evaluación de desempeño.

Un consejo hacia la administración sin de errores:

¿Qué sucede con su trabajo cuando su unidad está saturada o requiere más personal? ¿Su jefe hace incursiones en la oficina en busca de alguien que lo cubra a usted? Resulta más eficiente (tanto para usted como para su jefe) si ya está en marcha un sistema de amigos. Entre sus compañeros gerentes con probabilidad hay alguien cuyo trabajo es muy semejante al de usted, alguien en quien confíe y cuyo trabajo usted, a su vez, estaría dispuesto a desempeñar. Hable con él para establecer un acuerdo informal de cubrirse uno al otro. El trabajo será más eficaz, pues ambas unidades tendrán repetidas oportunidades de familiarizarse con las tareas de cada una. Sus superiores estarán complacidos de que cuando pregunten ¿Cómo harás para llevar a cabo las tareas de Jorge mientras se recupera de la cirugía? usted responda No hay problema, jefe. Ya las conozco.

9-8 El error: no representar a sus empleados frente a su jefe

La situación: 	Me desilusiona lo que oí de la presentación de Pablo a las Industrias Murgatroyd comenta Alejandra, su jefe. Me dijeron que titubeó con las preguntas y se puso a la defensiva cuando la gente expresó preocupaciones acerca de algunas de sus sugerencias. No es posible que nos represente alguien así. Tal vez convenga dejarlo en la oficina de ahora en adelante.

No es ésa la impresión que yo tenía de la presentación contesta usted. Sin embargo, sé que Pablo se ha puesto a la defensiva una o dos veces en la oficina. Supongo que debo darle tareas que limiten su interacción con los clientes. Veré lo que haya que hacer.

Se aleja de la conversación, molesto por la percepción que Alejandra tiene de Pablo. Usted siempre lo ha considerado una persona muy razonable. Claro, cualquiera se pone a la defensiva de vez en cuando, y escuchó que las personas de la presentación a Industrias Murgatroyd fueron muy severas. Sin embargo, ésa no es razón para decirle que ya no puede trabajar con los clientes. ¿Por qué es tan exigente Alejandra?

¿En qué consiste el error?

Tal vez Alejandra es exigente porque actúa según la única información de la que dispone, y esa información no deja a Pablo bien parado. La ausencia de representación de Pablo ante Alejandra por parte de usted y de manera más equilibrada significa que ella sólo sabe lo que ya oyó. En consecuencia, actúa de acuerdo con lo oído.

Lo dijimos antes: la mala información desemboca en malas decisiones. La información que tiene Alejandra es mala o, al menos, imprecisa. Debido que usted no le dio a Alejandra la información completa, contribuyó a la mala decisión que tomó ella. Además, dañó a su propio personal.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Es posible retomar la conversación con Alejandra: Alejandra, pensé en lo que esta mañana dijiste de la presentación de Pablo a Industrias Murgatroyd. Tengo la impresión de que no conoces la historia completa. Pablo realizó un estupendo trabajo al explicar nuestras propuestas y al justificar nuestras recomendaciones. Los informes que escuché al menos de dos personas afirman que el grupo de Murgatroyd fue muy difícil, incluso un tanto agresivo, al grado de decir uno: No soy capaz de analizar su propuesta a partir de esto. Mis compañeros me dijeron que Pablo conservó la calma más tiempo que lo que otra persona hubiera soportado, y que incluso cuando reaccionó no lo hizo de mala manera.

Creo que tenemos que hablar con Pablo respecto a lo que sucedió, pero no creo que haya que alejarlo de los clientes (aun si quisiéramos que se separe de Murgatroyd por un tiempo). Él ha sido una de mis mejores empleados en la interacción con los clientes, y no me parece que debamos reaccionar de manera tan radical por un solo incidente que tal vez fue causado por un mal juicio.

Ahora proporcionó a Alejandra un panorama más completo del desempeño general de Pablo y los informes contradictorios de su presentación. Tal vez Alejandra aún insista en limitar las interacciones de Pablo con los clientes (aunque con probabilidad no será así), pero al menos ya tiene la información necesaria para tomar una buena decisión.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	Sirva como conducto. Parte de su papel como gerente consiste en asegurarse de que tanto sus jefes posean información precisa acerca de las destrezas y el desempeño de sus trabajadores como que sus empleados comprendan los fundamentos de las decisiones que sus superiores toman. La forma de presentar la información influye mucho en la manera en que será asimilada. Es posible facilitar la aceptación mutua con una explicación precisa de los hechos y las circunstancias y un informe justo a ambos grupos. Cuando Alejandra escuche mala información acerca de uno de sus empleados, necesita saber que se trata de un trabajador por lo general bueno que tuvo que pasar por una experiencia en particular difícil. De la misma manera, si Alejandra presiona para que Pablo no trabaje con los clientes por un tiempo, hasta que ella esté segura de que es capaz de enfrentar la situación difícil de manera apropiada, Pablo necesita entender la razón por la que Alejandra se concentra tanto en las relaciones con el cliente y por qué considera que el haberse puesto a la defensiva daña a la compañía. En ambos casos usted es el conducto.

·	No se someta nada más porque sí. No tema decir a Alejandra que una parte de la información que maneja es imprecisa o está deformada. De la misma manera, no tema afirmar que está en desacuerdo con la imagen que ella tiene de Pablo como empleado incapaz de enfrentar las relaciones con el cliente en forma productiva. Tal vez ella no esté de acuerdo; pero si usted se da por vencido de inmediato ella no contará con el beneficio de sus comentarios y de su opinión. El tercer caso de este capítulo trata los problemas que surgen cuando se somete a su jefe.

·	Apoye las ideas y las sugerencias valiosas de sus empleados. Necesitan que los represente de manera justa frente al jefe, no sólo cuando éste haya criticado a alguno de ellos, sino también cuando tengan propuestas positivas para mejoramientos o innovaciones en el ambiente del trabajo. Su papel es actuar como filtro para esas ideas y propuestas, difundir las que tengan mérito y sean prácticas entre la cadena de mando para su aprobación.

Ésta es una función importante, pues muchas de las mejores ideas para el mejoramiento de los procesos y el ambiente de trabajo provienen de la gente que atiende directamente a los clientes. Su transmisión de las sugerencias resultaría en ganancias importantes de productividad o eficiencia, tanto para su unidad como para la empresa en forma global. Al mismo tiempo, su apoyo a las ideas de sus empleados asentará la lealtad que ellos sienten hacia usted y reforzará sus metas de equipo.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

No. Eso no significa que usted deba aceptar sin fundamento cualquier comportamiento de su equipo de trabajo. Sin embargo, significa que usted siempre debe verificar cada crítica por sí mismo, en forma objetiva y con justicia, antes de aceptarla, aun si la persona que critica a sus empleados es su propio jefe.

Un consejo hacia la administración sin de errores:

Sus empleados están sujetos a la critica de diversas procedencias: el jefe tal vez recibió retroalimentación poco halagüeña sobre el trabajo realizado (o quizá busque un chivo expiatorio para un problema mayor). Los clientes con frecuencia buscan a alguien a quien culpar. Otras unidades querrán desviar las críticas que reciben. Probablemente usted se sienta tentado a echar mano de ese recurso: deslindarse de cualquier deterioro de su imagen para mantener a salvo la suya.

No lo haga.

Si su unidad es víctima de críticas injustas, usted debe estar al frente y ser la defensa más fuerte. Cuando una unidad no cuenta con su propio gerente para defender su competencia y reputación, entonces quizá nadie lo haga. Más valdría disolver la unidad que contemplar cómo se desintegra poco a poco y se hunde en el olvido.

Si administra una unidad que tiene problemas de desempeño, la primera persona que debería identificar y corregir esos problemas es usted. Una vez que comenzó a señalar esos problemas, no debe disculparse ante nadie. Posiblemente aún tenga que reconocer un problema persistente una y otra vez; pero, con supervisión competente, la unidad mejorará de verdad. Durante esa etapa de mejoramiento, y después de ella, lo que el equipo necesita es su estímulo y apoyo, no la crítica constante. En cualquier circunstancia, parte de su papel como gerente es actuar como portavoz y porrista para impulsar a sus empleados a obtener metas más altas y asegurarse de que las demás personas de su empresa los reconozcan.

9-9 El error: no representar a su jefe ante sus empleados

La situación: 	Me desilusiona lo que oí de la presentación de Pablo a las Industrias Murgatroyd comenta Alejandra, su jefe. Me dijeron que titubeó con las preguntas y se puso a la defensiva cuando la gente expresó preocupaciones acerca de algunas de sus sugerencias. No es posible que nos represente alguien así. Tal vez convenga dejarlo en la oficina de ahora en adelante.

No es ésa la impresión que yo tenía de la presentación contesta usted. Dos personas me informaron que los representantes de Industrias Murgatroyd fueron muy severos, al grado de que uno expresó que no soy capaz de analizar su propuesta a partir de esto. Me dijeron que Pablo conservó la calma más tiempo que lo que otra persona hubiera soportado, y que incluso cuando reaccionó no lo hizo de mala manera. Creo que tenemos que hablar con Pablo respecto a lo que sucedió, pero no creo que haya que alejarlo de los clientes (aun si queremos que se separe de Murgatroyd por un tiempo). Él ha sido una de mis mejores personas en la interacción con los clientes, y no me parece que debamos reaccionar de manera tan drástica por un solo incidente que tal vez fue causado por un mal juicio.

Sé que Pablo es uno de tus mejores empleados reconoce Alejandra. Sin embargo, no considero esto un incidente aislado. En los últimos tiempos hemos tenido malos informes de algunos de tus empleados, y es necesario que indique al personal que la relaciones con los clientes es la prioridad número uno. No te pido que hagas algo que afecte a Pablo o dañe su carrera. Sin embargo, es necesario recurrir a un procedimiento que alerte a todos los trabajadores. Necesito que me apoyes en esto.

Usted no encuentra manera de estar de acuerdo con Alejandra. Cree que es importante que Pablo sepa que estuvo de su lado. Cuando comenta con Pablo la decisión de Alejandra, deja muy clara su postura:

Quiero que entiendas, Pablo, que Alejandra se extralimitó en este caso. Está muy molesta con la malas relaciones con el cliente en general, y quiere dar un ejemplo contigo. No te culpo por sentirte molesto. Tienes toda la razón de enojarte.

¿En qué consiste el error?

Todo supervisor tiene el derecho de esperar la lealtad de sus subordinados. Su supervisor no merece menos. Cuando no representa su postura de manera adecuada frente a su personal, usted es desleal a la posición más alta de toma de decisiones de su supervisor. Es un error por dos razones:

1. La forma inadecuada en la que representa a su jefe mina su confianza en usted como supervisor subordinado. Tal vez nunca se entere de su conversación específica con Pablo, pero casi con seguridad averiguará que sostuvo conversaciones con sus empleados en las que daba una mala imagen de ella. Si se llega a saber que calificó sus decisiones como extralimitadas y para dar un ejemplo con Pablo, se molestará por su falta de apoyo y será más cautelosa en sus interacciones con usted en el futuro. Mostrar deslealtad a sus superiores es un paso muy peligroso.

2. La reacción de Pablo y de sus otros empleados quizá tampoco sea la que espera. En lugar de demostrar que usted estuvo de parte de ellos en un desacuerdo con el jefe, sus afirmaciones son una indicación clara de su deslealtad hacia Alejandra. Sus empleados bien pueden concluir que si usted no apoya sus superiores tampoco apoyará a sus subordinados. Por lo tanto, en vez de reafirmar su apoyo a la unidad, terminará por desanimarlos más.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

No es posible. Las palabras ya se pronunciaron y no es posible borrarlas del todo, por lo que el daño ya está hecho. Sin embargo, debe tener mucho cuidado para no repetir el error.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	Actúe como conducto. Parte de su función como gerente consiste en asegurarse de que sus empleados comprendan los fundamentos de las decisiones que sus superiores toman y de que sus superiores posean información precisa acerca de las aptitudes y el desempeño de sus trabajadores. La forma en la que presenta la información influye mucho en la manera en que será asimilada. Es posible facilitar la aceptación mutua con una explicación precisa de los hechos y las circunstancias y un informe justo a ambos grupos. Cuando Alejandra insista en que Pablo no trabaje con los clientes por un tiempo, hasta que ella esté segura de que es capaz de enfrentar la situación difícil de manera apropiada, él necesita entender la razón por la que Alejandra se concentra tanto en las relaciones con el cliente y por qué considera que el haberse puesto a la defensiva daña a la compañía. En ambos casos usted es el conducto.

·	Asegúrese de comprender por completo las razones por las que su jefe tomó una decisión relacionada con su equipo. Será incapaz de transmitir información precisa de su jefe a sus subordinados a menos de que la haya comprendido usted mismo.

¿Qué sucedería si Alejandra no hubiera sido tan abierta respecto a otras quejas por las relaciones con los clientes y sobre el hecho de que el incidente con Pablo forma parte de un problema mayor? No tendría idea de por qué ella decidió ser tan severa con Pablo y habría concluido que era excepcionalmente arbitraria en su decisión. Por lo tanto, cuando explicó a Pablo la decisión de Alejandra, se habría tratado de una aclaración incompleta o habría reflejado su sensación de arbitrariedad.

En contaste, puesto que sabe que Alejandra tiene problemas respecto a cómo maneja el personal las relaciones con el cliente, la decisión de actuar es razonable, esté usted de acuerdo con ella o no. Su explicación a Pablo debería reflejar la base razonable de la decisión de Alejandra, sin expresar su opinión personal.

·	Busque la manera de que las decisiones impopulares de su jefe sean más aceptables para el grupo. Cuando logra que se acepten las decisiones de su jefe, no sólo demuestra su lealtad, aunque ello no le haga la vida más fácil. No es muy divertido trabajar con personal que murmura, desilusionado. Presente las decisiones de su jefe de la manera más positiva posible. Busque formas de minimizar el impacto en el personal. En este caso, debería ser capaz de dar a Pablo otra tarea durante unas semanas, una que sea más demandante que la cuenta de Murgatroyd. No debe sentir que recibe castigo, aunque entienda con precisión las causas por las que su tarea cambió.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

Nunca es un lapso muy grande. No iremos tan lejos como afirmar que la falta de apoyo a su jefe nunca es aceptable, pero, por las razones arriba indicadas, no representa un camino a seguir.

Hay una situación en la que es importante que su personal esté al tanto de su desacuerdo con el jefe.
Se trata de alguna de esa raras ocasiones en las que el desacuerdo con una decisión es tan vehemente que se hace público. Quizá se trate de situaciones en las que él propone acciones que molestarán a un buen cliente, cuando le solicita algo no ético, cuando propone pasar por alto una directiva de su jefe y no quiere estar entre dos fuegos. En tales circunstancias, su personal necesita saber su posición como individuo, aparte del puesto dentro de la empresa. También es importante representar la postura de su jefe con justicia, pero explicar por qué tiene tan gran desacuerdo con él. Entonces sus empleados tendrán la capacidad de tomar sus decisiones acerca de cuál será su posición durante el conflicto.

Un consejo hacia la administración sin de errores:

¿Recuerda la regla de oro?: Trata a los demás como quieras que ellos te traten. Siempre que se sienta tentado a expresar a su grupo críticas a las decisiones de su jefe, piense en cómo reaccionaría si uno de sus subordinados hace lo mismo en una situación similar. ¿Es un asunto capaz de generar pugnas internas y discordia? Si uno de su empleados actuara como usted piensa hacerlo, ¿consideraría que el empleado acarrea agua a su molino o incluso mina su autoridad?

Póngase en el lugar de su jefe y será más fácil concederle la lealtad y el apoyo que usted espera de su equipo.

9-10 El error: respaldar el comportamiento no ético de su jefe

La situación: 	Antonio, su jefe, empieza en forma tentativa:

Sé que esto quedará entre nosotros. Estoy seguro de que es posible modificar estas cifras de producción para demostrar que hemos trabajado tanto como siempre; los resultados no son tan buenos como esperábamos. Podríamos incrementar las cifras que indican producción, aunque haya que reelaborar, en lugar de dejar afuera esos totales. Y aquí hay un par de columnas que sería posible fundir. Tú sabes lo que sucedería si los costos de la unidad siguen incrementándose. La Dirección empezará a eliminar puestos, quizá el tuyo o el mío. No vamos mentir. Sólo moveremos algunos números para que luzcan mejor. ¿No es cierto?

Bueno... Supongo que sí contesta usted con indecisión. No me parece bien, pero usted es el jefe, por lo que haré lo que me pide.

No te preocupes dice Antonio, tratando de animarlo. Nadie prestará atención a la procedencia de esos números; sólo se fijan en los totales. Quieres conservar tu empleo, ¿verdad? No hacemos nada ilegal.

¿En qué consiste el error?

El que no sea ilegal no significa que no esté mal. Usted ya lo sabe, pero es difícil rechazar las solicitudes de su jefe si parecen razonables, al menos en forma superficial. Si se trata de un dilema ético o no depende de la situación. Si Antonio cambia el informe porque en realidad no refleja lo que sucede en el departamento, sus motivos quizá sean puros y la acción aceptable. Ésa es la apariencia que dan. Al parecer Antonio no quiere quedar mal frente a su jefe.

Si acceder a la propuesta de Antonio es un error o no, usted debe decidirlo. Nosotros no tenemos capacidad de brindar ayuda en este caso. El fundamento es su propio código interno sobre sus responsabilidades como empleado, sus responsabilidades para mantener la verdad y la honestidad, hasta dónde llegar con su compromiso sin violar un aspecto esencial para usted. Usted sabe con qué se siente cómodo y con qué no. Usted sabe que cuando surge esa sensación interna de incomodidad está a punto de cruzar la frontera. Ponga atención a esas sensaciones. ¡Por lo general tienen razón de ser!

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Si decide que alterar las cifras de producción va más allá de lo correcto para usted, simple y sencillamente niéguese. Sin discursos ni explicaciones largas, sin declaraciones filosóficas o morales, sólo diga a Antonio: Lo siento, Antonio, pero no puedo apoyarte en esto. Lo medité y decidí que no soy capaz de aplicar los cambios.

Si detectó una forma diferente, éticamente aceptable, de ayudar a Antonio a reducir el daño que el informe de baja producción le provoque, ofrézcasela. Sin embargo, llegue tan lejos hasta donde sea posible a partir de la solicitud original de cambiar las cifras de producción.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·	Levante un muro de honestidad. ¿Conoce el refrán que dice: La mejor defensa es el ataque? La mejor defensa a las tentaciones de participar en actos poco éticos consiste en establecer una reputación tan sólida que nadie piense siquiera en hacerle una propuesta cuestionable. Si su jefe, sus compañeros y sus empleados lo conocen como una persona justa, sensible y escrupulosamente honesta, no tendrán la tentación de mezclarlo en algo con lo que usted no está cómodo. Con probabilidad sólo se le buscará si sus estándares no son bien conocidos o si antes ha caído en la tentación.

Asegúrese de que no sólo sus decisiones descansen en fundamentos sólidos, sino que esos fundamentos hayan sido expresados. Cuando diga a un empleado de producción que su trabajo no es adecuado para ser enviado a un cliente, cuando especifique a una persona de atención al cliente que no haga promesas que no cumplirá, cuando devuelva informes y gráficas para rehacer porque son erróneos, aproveche las oportunidades para explicar por qué esas acciones son inaceptables. No haga ostentación, pero cerciórese de que la gente sabe que usted posee un código de ética y que su vida se guía por él.

·	Establezca una red de gerentes con opiniones similares. Aun la empresa más corrupta tendrá al menos unos cuantos gerentes cuyos estándares sean como los suyos. Quizá le tome tiempo detectarlos, pero esos gerentes constituirían una especie de grupo de apoyo. Es más fácil decir no cuando no está solo.

·	Insista en estándares de conducta éticos altos entre su propio personal. Su muro de honestidad se derrumbará con rapidez si las expectativas de conducta ética sólo se aplica a usted. Si se contempla el otro lado y su personal presenta conductas cuestionables, eso mina la reputación que usted trata de establecer. De hecho, tal vez establezca la reputación de ser alguien que teme tomar riesgos, pero que permite que su gente cruce las fronteras.

Explique a sus subordinados lo que espera de ellos y cuáles son los estándares para que tomen sus decisiones. Ofrezca su colaboración cuando pasen por dificultades. Sobre todo, apoye la conducta ética, aun si no es popular.

·	Detecte una válvula de seguridad. No ofenderemos su inteligencia con la afirmación de que la virtud paga. Le recordaremos que cuando su virtud se castiga, es una buena idea tener un plan de respaldo. Debería tener relaciones con un gerente de nivel más alto que lo apoye. Debería documentar todas las directivas cuestionables que recibe y guardar una copia en un lugar seguro fuera de la oficina. Sería conveniente iniciar la búsqueda de otras opciones de empleo si presiente algo. Cualquiera que se sea su elección de válvula de seguridad, asegúrese de que está en su lugar y en marcha si se encuentra en un ambiente donde se permite la conducta no ética.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

Como explicamos antes, la toma de decisiones éticas es un asunto muy personal. Sólo usted es capaz de decidir si será posible verse en el espejo mañana. Sólo usted decidirá cuánto soporta su conciencia.

Un consejo hacia la administración sin de errores:

Éstas son tan sólo unas cuantas acciones para protegerse y conservar su integridad en una situación difícil. No obstante, a veces no hay mucho que usted pueda hacer para protegerse. Sin embargo, es práctico recordar que las acciones no éticas con frecuencia ocurren en forma aislada. Los ambientes propician conductas éticas y no éticas, y es muy sencillo determinar en qué clase de ambiente está usted. Si se halla en un ambiente que permite la conducta cuestionable o, en especial, donde las acciones inaceptables forma parte de la manera de hacer negocios, la única solución a largo plazo es irse de allí. Sabemos que no es un consejo fácil de aceptar en estos días de reducciones de personal y adelgazamientos (reducciones empresariales), pero usted debe tener la capacidad de sentirse a gusto consigo mismo. La presión y la ansiedad de trabajar al borde del abismo es un precio más alto que el que tendría que pagar.


Capítulo 1
 101 Errores más comunes de los gerentes

CAPÍTULO 1

ERRORES RELACIONADOS CON LOS EMPLEADOS

Contenido

1-1 El error: poner a un empleado en contra de otro

La situación:	Mira, Celia, pensé que tenías asegurada esta cuenta. Habíamos acordado un enfoque, un producto y un precio, por lo que me imaginé que el cliente estaba listo para firmar el contrato. Lo que pasó después fue que recibí una llamada de esa persona, y así me enteré de que lo había pensado más y decidió que tal vez lo mejor sería hacer otra cosa. Aún quiere trabajar con nosotros, pero ahora desea empezar de nuevo con una análisis completo. No entiendo qué salió mal.

Bueno, yo sé con precisión qué salió mal, María. Fue Pablo Puente, quien se encargaría del proyecto; se puso en contacto con esa persona sin consultarme. Pablo es uno de nuestros mejores empleados, y nuestro peor enemigo. Debes encontrar la manera de superarlo o todos tus proyectos se estancarán siempre.

¿En qué consiste el error?

Hasta los empleados que no hacen precisamente lo que a usted (o al resto del personal) le gustaría son parte del equipo. Cuando pone a los trabajadores uno en contra de otro se sabotea el trabajo de equipo que es necesario que todos realicen. Cuando los hijos se portan mal, los padres no mandan a otros niños a castigarlos. En un juego de beisbol, cuando el jardinero derecho lanza mal la pelota, el resto del equipo no va a reclamarle. No es posible tener un equipo si sus miembros se ponen uno en contra de los demás, ya sea en el hogar, el beisbol o el trabajo.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Ponga en contacto a María y a Pablo tan pronto como pueda y ayúdelos a resolver sus diferencias... juntos. Empiece la reunión con la exposición de la postura de cada uno de ellos: Pablo, al parecer no estás satisfecho con el análisis de María y crees que hay que revisarlo. María, es evidente que crees que Pablo se entromete para obtener un contrato firmado y quiere destacar sin tener el compromiso del cliente. ¿Es así? Entonces, ¿cómo cambiar nuestro proceso de tal modo que ambos queden satisfechos?

Luego, al resolver el problema entre María y Pablo, o al dejar el asunto listo para que ellos mismos lo resuelvan, hay que explicar a María que su reacción inicial se debió a la frustración, que no considere a nadie del equipo como enemigo. Esté de acuerdo con ellos o no, todo su personal trabaja para alcanzar las mismas metas.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Cuando haya conflictos entre los trabajadores, siga los procedimientos anotados más arriba.

Primero, reúna a los empleados para comentar sus puntos de vista en torno al problema. Descubra lo que cada uno de ellos espera y por qué están molestos.

En seguida, haga que un empleado explique al otro lo que le gustaría que sucediera en el futuro. En este caso, a María le gustaría que le proceso llegara al punto de tener información suficiente para llegar a un acuerdo con el cliente, pero Pablo quiere que el proceso se detalle más antes de negociar un acuerdo.

(Observe que ni María ni Pablo están en lo correcto, ni la otra persona está equivocada. Muchos conflictos son así. En muchos casos, el desacuerdo no se arregla en forma tan sencilla.)

A esa altura del proceso, está usted en la posibilidad de tomar una decisión. O continúa su intervención para resolver el problema, lo que hará eterno su papel en la resolución de conflictos, o contribuye a que María y Pablo solucionen su problema y lleguen a un acuerdo satisfactorio para ambos. Los administradores inteligentes elegirán la última opción siempre que sea posible y, en el proceso, ayudará a que los empleados cimienten las capacidades que les permitirán en el futuro resolver sus conflictos sin recurrir a usted.

De allí en adelante, cuando surjan conflictos en su equipo, asegúrese de decir siempre: Escuchemos lo que opina el otro lado e intentemos solucionar esto. No haga comentarios que lo pongan a favor de uno de los contendientes.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

Con probabilidad nunca está bien poner a un empleado en contra de otro. Algunos dirigentes de equipos creen que cuando trabajan para desprender del grupo a un miembro (por mal desempeño o problemas de conducta) es posible recurrir a la ayuda de los demás empleados para estimular al trabajador inadaptado a irse antes de que usted lo despida. Aun en esos casos, usted debe medir el impacto de sus mensajes dirigidos al resto del grupo. ¿Qué es más importante? ¿Deshacerse de un trabajador o fomentar la solidaridad entre los miembros del grupo? En principio, lo más importante es el fomento de la solidaridad. Enfrentar a los miembros del grupo que no marchan al ritmo adecuado es su trabajo como líder del equipo, no una tarea de los demás empleados. Deje que sus trabajadores sean los buenos. Cuando haya que hacer trabajo desagradable, sea usted el malo.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Aunque siempre habrá en su equipo trabajadores en los que confiará más que en otros o en cuyo juicio tiene más fe, es importante no dejar que el favoritismo domine sus decisiones al resolver diferencias entre los miembros del equipo. Cada integrante del equipo tienen algo que aportar. Y, ya sea quiera escucharlo o no, en ocasiones es importante que los demás oigan esas voces. En ocasiones las mejores ideas provienen de personas que sostienen posiciones diferentes a la suya y a la del resto del grupo. Escúchelas también.

1-2 El error: mostrar favoritismo que no se desprende del desempeño

La situación:	Es cierto que Carlos no siempre tiene razón, pero me parece que tengo en común muchas otras cosas (como jugar juntos y trabajar con él en proyectos de beneficencia) y por ello debo apoyarlo. Por supuesto, no menciono al resto del equipo esta sensación. Sólo que le debo lealtad.

¿En qué consiste el error?

Si desea que sus subordinados le sean leales, usted también debe ser leal hacia ellos. Esa lealtad se demuestra sobre todo a través de su apoyo (o la falta de él). Muchos empleados asumen un trabajo con la esperanza de que el principal ingrediente de su éxito dependerá de un buen desempeño de las labores asignadas. Cuando permita que otros factores predominen en su juicio, entonces los empleados perderán la confianza en usted; esa ausencia se reflejará en una mayor rotación de empleados, en la falta de lealtad a su empresa o en el trabajo mediocre.

¿Qué estímulo tendrá quien se desempeñe bien si las recompensas y el éxito se basan en lo que a usted en lo personal le gusta o no?

El ejemplo extremo de favoritismo fundado en aspectos que no son el desempeño es la discriminación de los trabajadores, ya sea por su raza, su tez, la edad, el sexo o algún otro factor ajeno al trabajo.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Tal vez no sea posible recuperarse rápidamente de este error. Cuando usted descubra un patrón de favoritismo tan evidente que sus trabajadores ya lo percibieron, ese patrón ya está tan establecido (y con el daño tan amplio en la confianza de sus trabajadores en usted) que llevará mucho tiempo subsanarlo.

Su mejor solución será vigilar su propia conducta y detectar sus tendencias al favoritismo antes que otra persona las perciba. En forma natural, todos sentimos más atracción por algunas personas que por otras, debido a antecedentes similares, intereses compartidos, una forma común de ver el trabajo y la vida en general. El truco consiste en no permitir que estas afinidades naturales interfieran en su juicio del trabajo que realiza su personal.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

La próxima vez que se sienta tentado a favorecer a un empleado, deténgase y pregúntese: ¿Estoy a favor de Carlos porque tiene razón o porque yo quiero que tenga razón? Si es porque usted desea que tenga razón, deténgase, comience de nuevo y vuelva a reflexionar cómo debe enfrentar la situación. Se desempeñará bien siempre que sea capaz de detectar cuándo son aspectos ajenos al trabajo los que lo tientan.

Si se siente tan inclinado a una persona a su cargo como para establecer una amistad fuerte o incluso una relación íntima, entonces debe hablar en forma honesta con esa persona. Rara vez funciona de manera correcta que un amigo (o compañero) supervise a un amigo. El favoritismo, o la impresión de favoritismo, es inevitable. Además, resulta muy difícil separar aspectos laborales de los que no lo son y de los sentimientos. Por lo tanto, si se siente inclinado hacia uno de sus empleados, necesita hacerse dos preguntas:

Primero: ¿Es más importante para mí (y la otra persona) seguir con nuestra relación de trabajo o con la relación personal?

Luego, si la respuesta consiste en que la relación personal es más importante: ¿Cuál de los dos buscará empleo en otra parte?

Por otro lado, si advierte que usted con frecuencia se distancia de una o más personas, debería preguntarse si hay razones legítimas para esos sentimientos. ¿Percibe un patrón? ¿Evita, por ejemplo, a las personas con más educación que usted, o a las que poseen ciertas características físicas, o a las que provienen de cierto lugar? Es importante integrar su equipo con personas con las que se sienta a gusto, personas con estilos de trabajo similares al suyo, con experiencia acorde a las exigencias del trabajo, con capacidades que complementan las de los demás miembros del equipo. Sin embargo, recuerde que los prejuicios no se limitan a los aspectos oficiales de raza, color de la piel, credo, nacionalidad, sexo y edad. La discriminación con base en factores extralaborales, aunque no sea ilegal, es también muy dañina para el bienestar de su equipo.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

Aunque debe evaluar a sus empleados sólo a partir de su desempeño, hay factores que tal vez no se consideren como parte de éste en forma evidente, pero siempre implican riesgos.

Es posible considerar que el estilo de un trabajador embona muy bien con el de usted y el de los demás empleados. Si su trabajo implica una interacción estrecha entre los miembros del grupo y una persona tiende a las lluvias de ideas y a las probabilidades mientras los demás poseen un enfoque más lineal y orientado a las metas, el empleado con la visión más global quizá no se integre bien en el grupo. SIN EMBARGO, tal vez se trate de su empleado más creativo y contribuya más con sus diferencias que si fuera igual a los demás.

Si su trabajo exige mucho contacto directo con otras personas y tiene un empleado al que incomodan las situaciones sociales no familiares, tal vez tienda a asignarle tareas menos interesantes. SIN EMBARGO, si bien su forma de relacionarse no sea tan abierta como la del resto del grupo, tal vez se gane la confianza de otros de una manera menos efusiva y por eso es tan eficaz, o incluso más.

Por lo tanto, aunque es posible tomar en consideración factores que van más allá del desempeño demostrado para decidir dar más apoyo a un empleado, casi cualquier decisión que no se base en el desempeño posee el potencial de dañar, igual que el de fortalecerlo a usted y a su equipo. En ocasiones el daño es tan sutil que nunca tendrá conciencia de él, aunque el hecho de pensar diferente, de tener otro enfoque u otro estilo tiene la capacidad de ampliar el alcance de su equipo de trabajo.

Un consejo hacia la administración sin errores:

A veces, sobre todo cuando hay un conflicto entre empleados, es imposible no favorecer a uno de ellos. Sin embargo, para obtener el máximo desempeño de su equipo, lo mejor es apoyar a todos y evitar el favoritismo. Más arriba se mencionó la necesidad de reconocer que los empleados son diferentes, con diversos puntos buenos y valores diferentes. No obstante, es posible agrupar estilos diferentes y permitir que cada trabajador sepa que usted lo apoya tanto como a cualquier otro. La gente funciona mucho mejor cuando sabe que la estiman.

1-3 El error: Seguir tratando como compañeros de trabajo a las personas que ahora son sus subordinados

La situación:	Usted escucha de paso esta conversación en un pasillo:

No sé qué pasa con Carolina. El martes pasado, salió con nosotros después del trabajo y se comportó tan alegre como siempre. De pronto hoy me llama a su oficina y me dio la impresión de que me regañaba por establecer una oferta muy alta por el trabajo Step-athon. Primero se comporta como mi amiga y un momento después como mi jefa. Nunca imaginé que cambiaría así cuando obtuvo el ascenso. ¡Qué desilusión!

¿En qué consiste el error?

El papel de un gerente y el de un empleado son diferentes. Uno de los aspectos menos agradables de ser administrador es que a veces hay que corregir a los trabajadores. Aun cuando el trabajo marche bien, en ocasiones hay que tomar decisiones impopulares desde la perspectiva de los empleados, a pesar de ser las mejores para la empresa. A menos de que trabaje en un ambiente de equipos sin líder, siempre habrá alguna diferencia entre el empleado y el líder. Si intenta desempeñar los dos papeles, el resultado de ambos será deficiente. Los empleados se resentirán con su enfoque de dos caras y sus superiores lo considerarán incompetente. Por lo tanto, perderá en ambos frentes.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Si fue ascendido de empleado a gerente en el mismo lugar, de modo que las personas que antes eran sus compañeros ahora están a su cargo, se halla en una situación difícil. Aunque el ascenso al interior es una excelente práctica administrativa, coloca al nuevo administrador bajo presiones adicionales. Lo mejor sería tomar medidas para asegurarse de que su equipo comprenda la nueva relación. Si no, es imposible solucionar el problema con rapidez.

Convoque a su equipo a una junta. No es necesario que sea algo especial; exponga el asunto en un segmento de una junta regular. Sin embargo, como parte de los comentarios, hable con ellos en forma específica de la relación entre gerente y empleados.

Creo que haberme seleccionado como gerente de este grupo, del que ya formaba parte, implica grandes ventajas. Significa que conozco el trabajo y lo que pasa en el interior, es decir, tanto mi trabajo como el de ustedes. Significa que conozco a la gente y cómo trabaja, así como lo que hacemos bien y lo que no.

Sin embargo, también significa que, ahora como administrador del equipo, se espera que maneje las cosas de manera diferente a como lo hacía cuando era empleado. Significa que en ocasiones tendré que tomar decisiones que a algunos no les gustarán. Significa que a veces tendré que hablar con ustedes acerca de su desempeño o sus solicitudes de vacaciones o las nuevas normas o requisitos que no serán populares. Y tengo que apoyar las decisiones de la administración superior aun si no estoy de acuerdo con ellas, pues ahora soy parte de la administración. En ocasiones no será agradables ni para ustedes ni para mí, pues hemos trabajamos lado a lado.

Espero que mi actuación en este equipo sea más positiva que negativa tanto para ustedes como para la empresa. No obstante, me parece importante poner las cartas sobre la mesa acerca del cambio de la situación, a fin de que todos nos adaptemos.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

El aspecto más importante consiste en estar consciente de que los antiguos compañeros de trabajo lo verán de manera diferente cuando ascienda a gerente. Eso no quiere decir que por necesidad ya no pueda tener relaciones sociales con esas personas (pero tome en consideración que así tendrá que ser si ni usted ni ellos se sienten a gusto con le cambio de papeles.) He aquí algunas guías:

No participe de los chismes de la oficina, pues ahora debe apoyar a todos los integrantes del equipo.

No forme parte de las sesiones periódicas de críticas a los jefes, en parte porque ahora forma parte del grupo de administración y en parte porque ¡a veces usted será el jefe criticado!

Recurra a su relación constante con el equipo como una oportunidad para ser abierto y sincero al reaccionar frente a las políticas de la administración superior, aun cuando crea que no sean las mejores para el equipo. Puesto que conoce tan bien a sus empleados, tiene la posibilidad de decir: Percibo problemas serios con esa decisión, pero debemos reunirnos y pensarlo. Y dado que es capaz de identificarse tan estrechamente con la gente a su cargo, le tendrán más confianza al dirigirlos por una senda en la que no se sienten cómodos.

Recurra a su experiencia con el equipo y el trabajo para dirigir juntas, no como abogado de los empleados, sino como gerente que es capaz de percibir el impacto de las decisiones administrativas en el trabajo diario del equipo.

No lleve su nuevo papel hasta el otro extremo y ponga más distancia de la necesaria entre usted y sus ex compañeros. No haga ostentación de su puesto y no adopte la actitud de que usted es mejor que sus ex compañeros ahora que es gerente. No sólo perderá las ventajas de haber sido miembro del equipo, sino que impondrá el distanciamiento y la desconfianza entre usted y su equipo.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

Hay una frontera muy tenue entre socializar con el equipo y tratar de ser uno de los muchachos (o muchachas). Nunca es justo que los trabajadores confundan los papeles. Siempre está bien ser afectuoso y amigable y tener consideración.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Una de las tareas más importantes del administrador consiste en ganarse la confianza de los trabajadores. Cuando se pasa de un puesto de trabajador a uno gerencial, aun si el equipo confiaba en usted como compañero de labores, se necesitará tiempo para que le otorguen su confianza en su nuevo papel de administrador. Cometerá algunas equivocaciones en su nuevo puesto: es inevitable. La manera de enfrentar esas equivocaciones ya sea que las reconozca y trate de corregirlas o que intente ocultar lo que no sabía o lo que realizó de manera deficiente influirá mucho en el nivel de confianza que los demás tengan en usted.

Si al principio tiene problemas al separar sus papeles como gerente y como compañero de trabajo, eso no es grave. Es capaz de causar daños serios y llegar se ser fatal sólo si no pone en claro en el equipo cual es su nuevo papel.

1-4 El error: hablar de aspectos personales de un trabajador con otro

La situación:	Juana, sé que no deseas estar de viaje durante tres semanas seguidas y es mucho pedir de improviso reconoce usted. Pero, Jaime, el hijo de Graciela, está muy enfermo y tal vez su padecimiento sea mortal, por lo que no puedo encargarle esta tarea este momento.

Juana acepta a regañadientes. Poco después, Graciela va muy enojada a su oficina.

Creí que podía confiar en ti acusa. Sin embargo, Juana fue conmigo a buscar los papeles para el viaje de la próxima semana y me comentó que lamentaba que mi hijo estuviera tan enfermo. Si hubiera querido que todo el mundo se enterara del problema de Jaime lo habría dicho yo misma. En verdad no necesito que andes platicando de mis asuntos en la oficina.

¿En qué consiste el error?

Hay muchísimas razones por las que los trabajadores desean que la información sea confidencial. Tal vez consideren vergonzoso el asunto; quizá piensen que la información personal no incumbe a nadie más; es posible que estén demasiado tensos como para enfrentar las preguntas y la piedad de los demás. En realidad no importa la razón por la que desean que la información sea confidencial. Tienen ese derecho.

Es muy probable que esos empleados tampoco se sientan a gusto al tener que compartir la información con usted. Aceptaron que usted, en su posición de jefe, necesitaba detalles personales para explicar las ausencias o la solicitud de reacomodo. La única razón por la que usted cuenta con esa información es porque el empleado no encontró otra manera de justificar cambios importantes para enfrentar tanto las exigencias del trabajo como las personales.

Si el trabajador tuvo la voluntad de compartir la información fue porque confió en el juicio y la discreción de usted como jefe. Tenía la certeza que no divulgaría los detalles personales sin permiso expreso.

Usted faltó a su confianza. Por eso se trata de un error, a pesar de sus buenas intenciones. Su relación con Graciela se deterioró seriamente porque desconoció la solicitud de mantener la información en forma confidencial o porque no tuvo la sensibilidad necesaria para determinar que no debía divulgar lo que se le dijo. Una vez que la confianza se daña, Graciela tendrá dificultades para fiarse de nuevo de usted.

Tal vez eso no le parezca muy importante. Quizá opine que los asuntos personales deben quedarse en casa. Sin embargo, el mundo ya no funciona así, y perder la confianza de un empleado es un error muy serio, con grandes consecuencia a largo plazo.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

No es posible. Lo que mejor que puede hacer es disculparse con Graciela: Siento mucho haber faltado a tu confianza. No me di cuenta de que deseabas que la enfermedad de tu hijo quedara entre los dos y juzgué mal la situación. Por favor, entiende que no quería ofenderte a ti o a Jaime: quería ayudar. Espero que perdones mi debilidad y prometo que nunca más divulgaré detalles de tu vida personal.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

En realidad es más complejo que lo que el ejemplo da a entender. A algunos trabajadores no les importa que hable con otras personas del equipo acerca de su vida personal. De hecho, algunas personas le dicen cosas porque creen que será más adecuado que los demás integrantes del equipo se enteren a través de usted.

El divorcio ofrece un dilema común. Si Graciela y su esposo se divorcian, ella preferiría que nadie de la oficina se entere. Si alguien obtiene información de otra fuente, ella lo enfrentará; sin embargo, es una persona muy discreta que mantiene los detalles de su vida personal fuera de la oficina.

Juana quizá prefiera que las otras personas de la oficina se enteren de su divorcio, en particular si es necesario recibir algún tratamiento especial por un tiempo, pero también prefiere no decirlo ella misma. Considera que usted, como supervisor, podría ser el intermediario y expresar de manera adecuada a las otras personas lo que sucede con ella sin molestarla. Si los demás miembros del equipo le ofrecen apoyo, no le molestará, pero se sentía incapaz de hacer el anuncio.

Tal vez otra persona desee que los demás se enteren de su divorcio, y además quiera anunciarlo ella misma para hacer conocer su punto de vista. Es probable que le preocupe que algunos compañeros que conocen a ambos cónyuges tomen partido, por lo que desea influir en cual será. Quizá le pida que no lo cuente, pero ella misma lo dirá a muchas personas.

La variantes son infinitas. Por lo tanto, ¿cómo saber cuándo lo que una persona cree o espera en cuanto a lo que compartió con usted? Podría recurrir a sus propios instintos y reacciones como guía, pues la elección es personal.

¿Hay alguna regla a seguir?

Creemos que la mejor regla consiste en asumir que la información personal que el empleado comparte debe ser confidencial. No importa de qué se trate. Tal vez se trate de que arrestaron su esposo acusado de violación y asesinato y con probabilidad reciba cadena perpetua. Quizá que quien cuidaba a sus hijos renunció y necesita un poco de tiempo. En cualquier extremo, la información personal debe permanecer como tal. Sin permiso expreso de divulgar la información, lo mejor es no compartirla.

 ¿Y si usted cree apropiado que otros empleados sepan de la situación de ella?

Quizá el tratamiento del hijo de Graciela exija que entre y salga del hospital durante varios meses y usted desearía que alguien la cubra a ella si se ve en la necesidad de cancelar un viaje a último momento. Con la posibilidad de explicar la situación, sería más fácil conseguir un voluntario y no habría resentimiento de parte de los demás por el tratamiento especial brindado a ella.

En esa caso explique a Graciela la razón por la que desea compartir de manera discreta la información y pida la autorización de ella. En el peor de los casos le dirá: Bueno, desde luego que puedes decirlo a otras personas. ¿Por qué no? Aún más, ella apreciará el hecho de que usted sea tan considerado como para solicitar permiso de hacerlo, y ella tendrá más confianza en usted en el futuro.

 ¿Y si usted cree que es apropiado para la empresa que otros conozcan de la situación personal de ella?

¿Y si Graciela le confió que su esposo fue despedido por vender los secretos industriales de su empresa a los competidores? Sabe que la noticia saldrá a la luz de una u otra forma. Tal vez forme parte de las noticias en los medios de información. ¿No habría que considerar a Graciela del mismo jaez, aunque usted esté seguro de su lealtad a la compañía? ¿La falta del marido de Graciela afectará también la reputación de la empresa en la que usted está? ¿No es necesario que su jefe sepa lo que sucede?

Cuando un empleado le confía información que usted cree necesario comunicar a otros en la compañía, no es apropiado solicitarle permiso de hacerlo. Ya sabe lo que tiene que hacer, y no importa si Graciela está de acuerdo o no. Su lealtad a su jefe y a la empresa le exige comunicar lo que llegó a su conocimiento.

En este caso, simple y sencillamente diga al empleado que necesita comunicar la información. Dígale con precisión lo que va comunicar y a quién. Si es posible comunicar la información de manera menos dolorosa para el empleado, hágalo. Si es posible limitar el número de personas que recibirán la información, hágalo. No obstante, sea absolutamente franco acerca de lo que usted necesita hacer con la comunicación que le dio. Ni mienta y ni esconda sus intenciones. Tal vez a esa persona le guste el resultado y el futuro no le confíe más información, pero mantendrá la lealtad de esa persona y su propia integridad. Eso ya es bastante.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

No. Siempre debe suponer que la información personal no es para transmitir a otros sin la autorización del empleado, o al menos sin su conocimiento.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Aunque hay muchas situaciones en las que informar parece ser lo mejor para a el empleado, tomar la decisión depende de su propio paternalismo. Quizá si supieran de la enfermedad del hijo de Graciela, otras personas se hubiesen ofrecido a ayudarla con algunas de sus tareas, hacer algunos de sus viajes para que pudiese permanecer en casa, incluso ofrecerse para contribuir al cuidado del enfermo o realizar algunas de las tareas domésticas para que ella atienda al hijo. Sin embargo, la elección es de Graciela. También es muy probable que no desee la ayuda de nadie. Las tareas del trabajo la distraen de los problemas de su hijo; los viajes ocasionales significan un respiro de las exigencias de la casa y la familia; las tareas del hogar quizá ofrezcan la oportunidad de vigilar a su hijo en casa sin que parezca que anda rondando.

Las reacciones de la gente en épocas difíciles son muy personales. No hay reacción buena o mala, y muchas veces no hay nada que pueda hacer alguien para aliviar el problema. Por ello, la mejor manera de ayudar a un empleado que pasa por tiempos difíciles consiste simplemente en:

1. Ofrecer su apoyo, pero no ofenderse si no se acepta, y

2. No ofrecer sus consejos, a menos de que se le soliciten.

1-5 El error: creer en que los empleados siempre están a disposición

La situación:	Esteban, esto es demasiado. Es la tercera vez que me pides que haga visitas de inspección. Durante meses nadie más las ha hecho. No es justo

Pero, Juanita, yo pensé que eras la persona del equipo con la que podía contar. Nadie realiza esas visitas mejor que tú, y antes siempre estabas dispuesta a hacerlo. ¿Qué pasó?

No me gusta que me asignes las mismas tareas todo el tiempo. Desde luego sabes que puedes contar conmigo... ¡Pero no me gusta que me trates como felpudo cada vez que necesites!

¿En qué consiste el error?

Como Juanita dijo a Esteban: a los empleados les gusta estar a disposición, pero no quieren ser felpudos. Muchos empleados saben que hay que realizar muchas tareas sin que se les agradezca el hecho. Pero cuando se recurre a una persona una y otra vez, sin ningún reconocimiento por su dedicación especial, esa persona se agota y estalla.

Todos los empleados necesitan que se les reconozca tanto por sus talentos como por su voluntad de perseverar hasta que se termina un trabajo. La retribución tiene un gran efecto, y no requiere ni de mucho tiempo ni de recursos.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Vaya con Juanita y hágale saber que usted está preocupado porque ella siente que se aprovecha de su disposición.

Sería posible explorar opciones para que otras personas adquieran la experiencia para hacerse cargo del trabajo: Creo que le pediré a Patricia que te acompañe en este viaje. Así, luego de que tú le enseñes los detalles, y quizá después de trabajar un poco con ella en la oficina para ganar tiempo, ella pueda hacerse cargo de algunos de esos asuntos.

Es posible ponerse de acuerdo con ella para que sus otras labores no impidan llevar a cabo esta tarea debido a la sobrecarga de trabajo: Veamos el trabajo que haces para el sistema de administración de la calidad. En realidad te necesito para las visitas de inspección, así que una parte del trabajo de planear el sistema puede hacerla Tomás.

Si de verdad está en una encrucijada y necesita que Juanita haga las visitas de inspección además de las otras labores que realiza, hágale saber que se trata de una necesidad temporal y verá la manera de abarcar todo una vez que la crisis haya pasado.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Hay varias cosas que es posible hacer para evitar que los empleados sientan que están en disposición absoluta. Es posible hacer sólo una de ellas o (de preferencia) todas al mismo tiempo:

 Agradezca a los empleados cada vez que realicen tiempo extra o un esfuerzo adicional para cumplir una tarea. Muchas personas estarán dispuestas a hacer más para un gerente que aprecie lo que hacen y reconozca sus contribuciones.

 Apoye a sus empleados cuando traten con otros administradores u otras empresas. No es necesario que ofrezca a su equipo para que realice todas las tareas, en especial si hay otros equipos que no están tan ocupados. Ponga en la balanza su preocupación por el bienestar de su fuerza laboral y la necesidad de ser parte de un equipo en una empresa más grande.

 No dé órdenes; solicite. Hay una gran diferencia entre declarar que Juanita hará las visitas de inspección y pedirle que las incluya en sus labores. Si le pide que se haga cargo del trabajo, y si hay una relación de confianza auténtica, ella le dirá si eso acrecentará mucho su carga de trabajo. Así es posible negociar la mejor manera de que todo se lleve a cabo:

Veamos si Carmen se hace cargo de los informes de este mes o Podemos hacer más larga la fecha límite para el proyecto de diseño del sistema a fin de que tengas tiempo de realizar las visitas.

Y como se mencionó en las técnicas de recuperación anteriores, incluso una explicación acerca de la necesidad de pedir esfuerzos extraordinarios en este caso contribuyen a afianzar su imagen con Juanita.

 Siempre que sea posible, permita que los empleados se asignen ellos mismos las tareas. Si cuenta con varias personas que son capaces de hacer el trabajo, aun si ya sabe que uno o dos de ellos están saturados, asigne la tarea al equipo como un todo y deje que ellos decidan la manera de realizarlo. Quizá negocien un cambio de tareas. Tal vez sugieran ciertos cambios de las fechas límite o de las prioridades. Tal vez propongan la misma solución a la que usted llegó. Sin embargo, será la solución de ellos.

No está cediendo control. Todos saben que usted está a cargo y que la suya es la última palabra. Pero si sus empleados participan en la distribución del trabajo, se reduce la probabilidad de resentimiento por agregarles más labores; aceptarán más la decisión final; y quizá distribuyan la labores de manera más eficaz que usted porque están más cerca de ellas.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

Hacer lo que hizo no es la mejor manera de lograr que su equipo cumpla con el trabajo. Si sólo de manera ocasional considera que sus empleados siempre están a disposición, durante la turbulencia de una crisis, con seguridad no hizo mucho daño.

El problema consiste en continuar esa práctica en crisis esporádicas. Es fácil caer en la trampa de considerar todo una crisis, en especial si ése es el ambiente en el que su industria se desenvuelve, y en nuestros días suele ser así. Sus empleados se agotarán pronto y la falta de consideración de su parte creará resentimiento. En ese punto, la productividad con seguridad caerá, aun la esos días normales, lo que provocará una crisis que a su vez exigirá tomar medidas de emergencia, y provocará que considere dar como sentada la cooperación de los empleados de nuevo... Y así una y otra vez.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Aunque es importante premiar a los empleados que realizan un buen trabajo, la motivación eficaz incluye tanto el reconocimiento como los premios. Los trabajadores saben que no siempre es posible darles premios pecuniarios o al menos un reconocimiento formal a sus logros. En muchas empresas, los mecanismos formales de premios se controlan en niveles más de la administración superior.

Sin embargo un gracias por el trabajo bien realizado no cuesta nada y produce grandes beneficios. Aun en nuestra cultura, en general no autoritaria, a muchas personas les agrada complacer y obtienen una gran satisfacción si cumplen o superan lo que usted esperaba de ellas. Hágaselos saber cuando sea así, con palabra sencillas, sin fanfarrias, con decir gracias, realmente me complace, pero con frecuencia.

1-6 El error: criticar sin hacer reconocimientos

La situación:	Lucero, no fue buena idea tratar de enfrentar dos situaciones al mismo tiempo. Clara debió tomar su descanso en otro momento y no atender sus asuntos personales justo cuando había más movimiento. El haberla ayudado la estimula a tomarse más tiempo. Además, tú sola no podías con todo. Ahora tenemos muchos clientes insatisfechos y quién sabe cuántos errores por corregir.

Tal vez no tomé la mejor decisión contesta Lucero, pero trataba de ayudar a que el trabajo saliera adelante sin tener que oír después las quejas de Clara. Merezco algo de reconocimiento, no sólo culpas.

¿En qué consiste el error?

Cuando los empleados responsables cometen un equivocación en el trabajo o un error de juicio, casi siempre lo hacen con las mejores intenciones. Cuando se critica a un empleado sin que también se le alabe, o al menos se reconozca, lo que sí hizo bien, se genera rencor y más tarde llegará a creer que nada lo complacerá a usted.

Sin embargo, es importante tomar en cuenta que en este aspecto hay mucho desacuerdo en cuanto a lo que es correcto hacer. Muchos administradores opinan que cuando se ligan la crítica y el reconocimiento se diluye la fuerza de la crítica, y los empleados no entenderán la seriedad de ésta última. Con certeza hay ocasiones en las que no hay lugar para el reconocimiento (y eso analiza más adelante). Sin embargo, casi siempre es necesario hacer saber a los empleados que, aunque no está de acuerdo con una acción o decisión específica, aún los tiene en cuenta y aprecia sus esfuerzos eficaces.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

No es posible recobrarse de este error en forma rápida. El daño ya se hizo. Pero al menos puede recuperarse a corto plazo, la próxima vez que tenga una buena tarea específica que comentar con Lucero. Ésa es la oportunidad de acercarse a ella y decir:

Sé que tuvimos una diferencia de enfoques la vez anterior, pero quiero asegurarte que estoy al tanto de tu importancia dentro de este equipo. Lo que hiciste ahora para complacer al cliente es una de tus fuerzas auténticas. Gracias.

De nuevo, no es posible borrar lo que ya dijo. Y debe dejar en claro a Lucero que no la está aleccionando o dándole por su lado cuando afirma que hace bien las cosas en otras áreas. Lo que trata de comunicar con eficacia es que hay reconocimientos que otorgar, no sólo críticas. Ella necesita escuchar ambos.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Siempre que deba criticar a un empleado, deténgase un momento antes de empezar, reflexione y decida la mejor manera de abordar el asunto. Vaya al incidente o la serie de incidentes que desee tratar con la persona. Identifique:

 Lo que quería que pasara y no sucedió: en este caso, no quería que Lucero se hiciera cargo de más trabajo del que razonablemente podría ocuparse, porque al final no cumpliría ninguno.

 Qué conducta no desea: en este caso, Lucero se ofreció a cubrir a Clara cuando ésta debía cumplir con su trabajo. Cuando Clara tomó su descanso, Lucero trató de desempeñar ambos puestos al mismo tiempo.

 Lo que el empleado debió haber hecho: en este caso, Lucero debió decir a Clara que en ese momento estaba muy ocupada para cubrirla. Si a pesar esta última se iba, Lucero debió canalizar todos los clientes hacia su puesto, en vez de tratar de hacerlo en dos puestos.

 Lo que el empleado hizo bien y debe repetirse: aunque los métodos de Lucero no fueron muy eficaces, su intento de compensar la falta de su compañera de trabajo era lo que usted necesitaba que hiciera.

Luego, cuando se reúna con el empleado, está en posibilidades de plantear lo que debió hacerse con un panorama más equilibrado e informado. Reconocer el trabajo bien hecho al mismo tiempo que se critican los aspectos que es necesario corregir motiva a los empleados, además de que le enseña cómo hacer mejor el trabajo.

Desde luego, este ejemplo es simple y a veces es difícil encontrar algo que valga la pena reconocer. Quizá uno de sus empleados invirtió tres horas de conversación agradable con un cliente insatisfecho y no logró obtener información útil o negociar un acuerdo a la insatisfacción. Tal vez el informe que necesitaba sin falta el miércoles pasado se envió a tiempo, pero el análisis fue tan superficial que hubo que hacerlo de nuevo. En estos casos, es necesario cavar mucho para hallar algo que genuinamente merezca ser reconocido.

Sin embargo, el objetivo de toda crítica es contribuir a que sus empleados mejoren su desempeño. Recuérdelo, y estará en la senda correcta para intentar tanto corregir el error como reforzar lo que el empleado hizo bien.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

Sí. En ocasiones el trabajador hará algo tan notable o con consecuencias tan graves que es necesario sacudirlo para que acepte la necesidad de cambio inmediato. Si un empleado es grosero con los clientes o con un proveedor, si el empleado miente, si rehúsa de manera notoria seguir sus indicaciones, entonces se trata de casos en los que hay accionar con rapidez y firmeza. Sin cumplidos, sin sutilezas, tan sólo una corrección severa.

Todos los administradores tendrán que lidiar algunas veces con incidentes de se tipo. Sin embargo, la mayor parte de lo que necesita aconsejar o criticar a los empleados no será ni tan radical ni tan urgente.

Un consejo hacia la administración sin errores:

El personal sabe cuando usted no es sincero. La fórmula que presentamos no funciona si usted recurre a un cumplido que no es sincero o no corresponde a la situación, sólo para tener algo bueno que decir. Si no identifica con honestidad algo que valga la pena estimular en cada empleado, entonces hay un problema serio, ya sea con usted o con el empleado. Si reparte elogios sin ton ni son, los empleados no confiarán en lo que les dice.

1-7 El error: ser demasiado permisivo con su equipo

La situación:	Veo que Guillermo apenas regresa de comer, ¡y ya son las 2 de la tarde! Lleva dos días de retraso para entregarme unas especificaciones, y al parecer el asunto no le preocupa. ¡Me gustaría que se arreglara todo!

Sin embargo, cada vez que le digo algo empieza a decir que Ricardo llegó tarde ayer por la mañana, que José se fue temprano, etcétera, etcétera. No vale la pena. Lo dejaré pasar esta vez. Sin embargo, la próxima vez...

¿En qué consiste el error?

El no poder enfrentar los problemas que surgen en su equipo, ya sean de desempeño o de conducta personal, es un error por partida doble:

en primer lugar, sus empleados no sabrán lo que se espera de ellos si no lo dice. El no decirles que hay un problema que necesita corregirse significa que no existe. Por lo tanto, tendrá convivir con el problema indefinidamente.

En segundo lugar, aunque piense que es de buen corazón no ejercer presión respecto a un asunto, no será ése el mensaje que recibirán los empleados. Creerán que usted en realidad no le interesa los que pasa en su equipo. La respuesta natural es: Si a mi jefe no le importa, ¿por qué ha de importarme a mí?

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Si su respuesta indolente hacia esos aspectos ya lleva un cierto tiempo, no es posible reponerse pronto. Si ha dejado que las cosas pasen, las deja pasar con la esperanza de que se arreglen solas, cualquier intento de corregirlas lo convertirá en un tirano. Y eso sólo acarrea otro problema.

Sin embargo, si sólo dejó que algunas veces sucediera algo y eso no se ha convertido en un patrón de conducta, se recuperará de forma muy sencilla: haga algo.

¿Qué sucedería si se enfrenta a Guillermo a causa de sus comidas prolongadas? Hola, Guillermo. Me di cuenta de que hoy regresaste tarde de comer. Al parecer eso está sucediendo con mucha frecuencia en los últimos días. ¿Hay algún problema?

Guillermo tal vez tenga un problema que lo hace llegar más tarde de lo que indica el horario de la empresa o tal vez no: No, no tengo ningún problema. He dado unos paseos después de comer y supongo que se me fue el tiempo. Tendré más cuidado las próximas veces.

Si suponemos que las palabras de Guillermo fueron sinceras, con eso se acabará el problema.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Decida de antemano lo que va a permitir y lo que no. Éste es sólo el primer paso. El objetivo de este ejercicio consiste en ayudarlo a usted a determinar qué conductas son aceptables y cuáles no. Después, cuando se sienta tentado a eliminar algo, repase la lista y recuerde cuáles son sus límites.

En este caso no se trata de establecer una serie de reglas rígidas o permisivas, sino de un especie de guía para los aspectos clave. Tendría que incluir cosas como la asistencia y lo recesos para comer, la oportunidad de las tareas, las relaciones con los clientes y uno o dos aspectos más en los que el empleado es capaz de controlar lo que hace o no.

Algunos aspectos estarán incluidos en la política de la empresa, por lo que tan sólo tendrá que agregar el asunto a la lista y saber cuál es la política. Si la compañía cuenta con reglas que impidan aceptar favores de posibles proveedores, no necesita ninguna guía, pues la empresa ya la estableció.

No necesita abarcar todas las situaciones. Son sólo guías para usted que, al menos en principio, contribuirán a definir sus decisiones. Por lo tanto, en el caso de las comidas muy largas, usted debe decidir que una comida ocasional de dos horas está bien, siempre y cuando ocurra únicamente en forma esporádica, pero que no es posible tolerar que un empleado constantemente regrese con 15 o 20 minutos de retraso.

Recurra a su lista como un auxilio para decidir cuando hacer algo y cuando no hacerlo. Si Guillermo regresa a tiempo de comer las siguientes dos semanas y luego vuelve a llegar tarde, usted ya habrá decido en qué momento entrar en acción. Será difícil dejarlo pasar o retrasarse, pues usted ya decidió cuál es el momento preciso.

Haga algo. Cuando Guillermo se exceda, hable con él en la forma que se indicó más atrás. Trate el tema de manera directa y apegada a los hechos:

1.	Explique a Guillermo lo que tendría que haber sucedido (o lo que no debería)

2.	Identifique lo que debería (o no) suceder en el futuro

3.	Si Guillermo no lo hace por sí mismo, pida que se comprometa a cambiar

Póngalo en práctica una y otra vez. Haga uso de sus guías para enfrentar las situaciones que surjan, una y otra vez, hasta obtener una respuesta firme que le permita no consultar ya la lista.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

No hay duda de que en ocasiones hay que poner a los empleados en su lugar. La presión de las fechas límite, los aspectos personales o un cliente especialmente quejoso pueden atemperar su decisión de aplicar una medida disciplinaria o no. No cometa error al echar mano de su mejor juicio para decidir si en una situación hay que comportarse de una manera, mientras que en otra es necesario hacerlo de otra distinta. (¡Eso es exactamente lo esperan de usted los empleados!) Comete un error cuando establece un esquema que de manera evidente no resuelve los problemas, por lo que sus empleados llegarían a suponer que saldrán bien librados de todo.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Dos de las capacidades más importantes que los administradores necesitan fomentar son saber cuándo hacer algo y cuándo no hacerlo. Y uno de los momentos más importantes en los que no hay que hacer nada es cuando los empleados recurren a usted para resolver diferencias entre ellos: ¿Tengo que quedarme hasta tarde para atender los teléfonos o puede hacerlo Linda? Creo que la portada de este informe debe ser azul, pero Carlos opina que debe ser verde. Marcos no desea mencionar el proyecto de revisión del contrato al negociar con este cliente, pero a mí me parece que es un muy buen argumento de ventas.

A menos de que el asunto implique consecuencias muy serias, su única respuesta debe ser: Arréglenlo entre ustedes.

Sólo si no corrigen el problema, negarse a solucionar estas disputas sin importancia no representa permisividad, sino ganancia de poder. Usted quiere que sus empleados tomen sus propias decisiones; usted quiere que corran riesgos y pongan a prueba ideas nuevas para el desempeño. Su trabajo consiste en capacitarlos, educarlos y conducirlos, de modo que usted sea capaz de hacerse a un lado y permitir que sigan por su propia senda.

1-8 El error: ser muy estricto con su equipo

El error: 	Bueno, Ramón, ¿por qué no llamaste esta mañana para avisar que pasarías a la oficina de El Cóndor antes de venir aquí? ¿No te das cuenta de que necesito saber dónde estás? ¿Qué tal si pasa algo?

Un momento, jefe. Llevo cinco años trabajando con muchos otros gerentes y nunca he faltado al lugar donde debería estar. Voy con mucha frecuencia a El Cóndor para revisar las nuevas peticiones y hablar con los examinadores. Nunca tuve que informar de cada uno de mis movimientos a los demás administradores. No sé por qué a usted tenga que informarle mis pasos al minuto.

¿En qué consiste el error?

Ser muy estricto con los miembros de su equipo provoca varios problemas.

 Restringe la posibilidad de que tomen sus propias decisiones. Usted no puede tomar todas las decisiones o hacer todo el trabajo de su división. Para eso cuenta con personal. Sin embargo, para usar el personal con eficacia necesita apalancar sus recursos, permitir que el personal haga tanto como sea posible sin intervención, de modo que eso incremente la cantidad de trabajo realizada.

 Da la apariencia de que usted no confía en ellos. Si solicita que los miembros de su equipo informen todo lo que sucede en un día, que pidan permiso antes de hacer cualquier cosa y los reprende cada vez que se desvían de las normas que usted estableció, ellos supondrán que no confía ni en sus actos ni en sus motivos. Entonces habrá puesto las bases para que se cumpla una profecía buscada: trata a la gente como si no confiaras en ella y comenzará a comportarse de manera desconfiada. Vigile el reloj cada vez regresan de la comida y comenzarán a jugar a ver cuánto es posible retardarse. Verifique todos los pormenores de cada uno de los trabajos que realice su equipo y ellos dejarán de preocuparse por los detalles, pues saben que usted detectará las equivocaciones.

 Desestimula al equipo. Conocemos la historia (real) de un administrador que todas las mañanas convocaba a su equipo para exponerle lo que planeaban hacer en el día, y luego pedía que al final de la jornada elaboraran informes de lo realizado. Como es de suponer, ¡en cuanto podía, la gente abandonaba la división! Quien permanecía realizaba cada vez menos trabajo, hasta que pasaban la mayor parte del día en la elaboración de sus informes, pero casi no producían nada. ¿Usted cómo se sentiría?

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Éste es uno de esos casos en los que lo mejor es una disculpa en el siguiente tenor:

Lo siento, Ramón, tengo confianza en tu manejo del tiempo. Me preocupó que no llegaras a tiempo a la junta de las 10:30, en la que serías un participante clave, y me excedí.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

 Planee sus respuestas en vez de reaccionar en el momento. Éste es otro caso (como el del administrador permisivo de más atrás) en el que es práctico determinar de antemano qué cosas son tan importantes para que valga la pena intervenir y cuáles es mejor no hacerles caso. Apéguese luego a su plan como una guía para evaluar las situaciones que surjan.

 Conozca las fortalezas y las debilidades de sus empleados. No hay una sola fórmula que sea efectiva para todas las personas. Es un error tratar a todos los empleados de la misma manera. Algunas personas necesitan ser aguijoneadas y trabajan mejor en un medio muy estructurado. Esta gente necesita una serie de reglas y un poco de presión, por lo que vale la pena crearles ese ambiente, por lo menos a corto plazo. La mayoría de las personas trabaja mejor con cierta autonomía, por lo que no necesitan tanta dirección o presión. Sin embargo, más autónomos sean los empleados, mayor la supervisión de ciertas áreas. A usted le corresponde determinar qué es lo que funciona mejor.

 Establezca juntas de personal en forma regular para saber lo que cada quien hace. Muchas juntas de personal se transforman en sermones semanales del jefe acerca de varios temas (casi siempre irrelevantes). Sus juntas de personal serán diferentes. En lugar de hablar media hora o cuarenta y cinco minutos sobre el tema del día, aprovéchelas como una oportunidad para que todo el grupo comparta lo que sucede en la división. Estimule a los empleados a expresar problemas para que el grupo los resuelva por medio de una lluvia de ideas. Al principio será difícil. No muchos trabajadores serán capaces de aceptar ante usted y sus compañeros que No sé cuánto estamos atados por la carta de intención del Club Cristal. Por lo tanto comience por designar a algunos empleados que hablen de sus casos difíciles y la manera como los solucionaron. Una vez que se rompa el hielo, verá que todos aprenden unos de otros, y estarán satisfechos de participar en las sesiones de soluciones de grupo.

¿Cómo lo cura a usted de su tendencia a ser muy estricto con el equipo? De varias formas.

En primer lugar, no tiene que ser un policía que exige saber lo que sucede todo el tiempo, pues ya hay una forma periódica de enterarse. En segundo lugar, gracias a que los problemas se resuelven de manera grupal, en vez de sólo con su esfuerzo, usted no únicamente obtendrá el beneficio de más ideas, sino que contará con la oportunidad de guiar al personal cuando se adopten las sugerencias de otras persona (y no siempre a través de sus órdenes). Este enfoque también asegura la dirección que le da al equipo, pero suaviza la imagen autoritaria por medio de un estilo más participativo.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

Podría ser. Antes propusimos que es necesario conocer a los empleados, a fin de saber quien trabaja bien con poca dirección y quien necesita más ayuda. Por desgracia, muchos empleados, en especial los que no cuentan con mucha experiencia, llegan con poca idea del uso de sus capacidades. Algunos ni siquiera han aprendido los puntos básicos y esenciales, como la necesidad de hacer acto de presencia a tiempo, cubrir un turno completo y no perder tiempo con chismes en el teléfono. Esos empleados requieren más supervisión.

Si Ramón es uno de esos empleados en los que no es posible confiar del todo, supervisarlo es entonces adecuado, al menos hasta que aprenda lo que se espera de él y lo cumpla.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Una de sus metas como administrador debe ser perfeccionar su división hasta el punto en que no sea necesario que usted sea el policía. Si se trabaja incluso con empleados con disciplina débil, debe invertirse sólo un tiempo determinado para que entiendan de qué se trata.

Dé a conocer a sus empleados lo que espera de ellos. Dígales: Así trabajamos aquí. Esto es lo que se espera. Dirija, recuerde, estimule y vuelva a recordar, pero no para siempre. En cierto momento, es de esperarse que los empleados asuman la responsabilidad de desempeñarse como se espera. Algunos empleados muy destacados y competentes son un problema que no vale la pena soportar, y entonces ya será hora de que mejor se vayan.

1-9 El error: no tener a sus empleados cabalmente capacitados

La situación:	No sé qué pasa contigo, Daniel. Me da la impresión de estás aquí para ir de una clase a otra, de un seminario a una conferencia. Asististe a esa sesión de contabilidad de costos hace un par de años. No ha sucedido nada importante en la oficina desde entonces. ¿Por qué insistes en molestarme con la capacitación?

¿En qué consiste el error?

Es posible suponer que sus nuevos empleados obtuvieron la capacitación necesaria para sus nuevas labores, ya sea en un aula, a través del video o en un programa de computación o asistiendo a un trabajador que les enseñó las bases.

Pero, ¿qué pasa con las personas que ya llevan en el trabajo tres o cuatro años? Debido a los presupuestos cada más estrechos y la fuerza laboral reducida, es muy fácil llegar a la conclusión de que es imposible permitir capacitación adicional para los empleados que ya saben cómo trabajar.

¡Gran error!

Si tiene empleados que no han sido capacitados en los últimos dos años, éstos ya se quedaron atrás. Los empleados necesitan capacitación no sólo para aprender nuevas tareas, sino para reforzar los conocimientos que ya tienen. Ni siquiera el mejor de los empleados es capaz de mantenerse al día en los aspectos tecnológicos avanzados si no se entera en forma regular de las nuevas ideas y prácticas. La necesidad de actualización periódica no se limita al trabajo de alta tecnología. Las prácticas en los negocios cambian; los empleados se sienten a gusto (o viciados) en la vieja vía; la gente pierde capacidades en las áreas en las que no tiene la ocasión de ponerlas en práctica. Todas éstas son razones imperiosas para asegurarse de que su personal (incluso su gente con más experiencia) tenga la ocasión de interactuar y aprender en otros campos.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

En este caso no es importante la recuperación rápida, sino lograr un cambio definitivo en su comportamiento. Desde luego que enviar a alguien de vez en cuando a una conferencia contribuye. Pero, ¿qué pasará en seis meses, el año que entra o dentro de dos años? ¿Negará la próxima ronda de solicitudes de capacitación porque supone que una vez que todos se actualizaron no hay necesidad de preocuparse por otros dos años?

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

 Hable con todos sus empleados acerca de manera de mejorar sus capacidades. No será lo mismo con todas las personas. Algunos empleados necesitarán cursos universitarios que amplíen sus conocimientos. Otros sacarán provecho de la interacción con los que trabajan en el mismo campo y comparten ideas e intercambian las mejores prácticas.

Relacione las discusiones de capacitación con el trabajo específico que cada persona realiza. Cuando Daniel, quien se encarga de las cuentas de la oficina, decida tomar un taller de gráficas hechas con computadora, usted debe preguntarle cómo piensa aplicar sus nuevos conocimientos en el trabajo. Si le dice que de esa manera diseñará mejores presentaciones para los informes mensuales al presidente de la empresa, la idea es buena. Sin embargo, si no es capaz de relacionar su solicitud con algún aspecto posible del trabajo, con certeza se trata de una inversión que no tiene sentido hacer.

 Haga que todo el mundo esté alerta de las oportunidades de capacitación. Tenga en su oficina una carpeta con seminarios, conferencias y clases para la adquisición de capacidades relacionadas con el trabajo que su personal realiza. Revise los anuncios y la propaganda que le llega (y eso sucede a diario, a menos de que su secretaria tenga la instrucción de atajarlos antes de llegar a su escritorio) y vea si hay aspectos que coincidan con las necesidades de capacitación que identificó con sus empleados. De vez en cuando deje que ellos vean la carpeta. Quizá descubran algo que a usted se le escapó.

 Busque modos distintos de actualizar las capacidades de sus empleados. La capacitación formal no es la única manera de mantener a sus empleados al día. Es posible llevar a cabo una conferencia interna en la que la gente de toda la empresa comparta sus conocimientos con los demás. Tal vez cada dos meses valga la pena dedicar una junta de personal para examinar una nueva idea o práctica de negocios. Los empleados podrían ofrecerse para leer periódicos y boletines especializados y comunicar luego al resto del personal lo que encuentre. Cuando envíe a alguien a tomar algún curso de capacitación, haga que a su regreso, por costumbre, comparta con sus compañeros lo aprendido.

Pida al personal que aporte ideas para ampliar sus conocimientos sin gastar mucho dinero. Cuando vean que usted toma en serio la capacitación, todos estarán enfocados en la búsqueda de maneras de incrementar la competencia sin derrochar recursos.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

No estamos a favor de que todas las solicitudes de capacitación de los empleados sean aprobadas. Necesita poner en práctica su discreción para decidir qué capacitación ampliará las capacidades del personal y cuál sólo sería buena.

No obstante, nunca está bien frenar las solicitudes de capacitación para continuar el incremento de sus conocimientos. El resto del mundo de los negocios sigue en movimiento, esté usted en él o no. Si no lo está, pronto se quedará atrás.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Haga una pausa en la rutina diaria de vez en cuando y pregúntese: ¿Qué se hará en esta oficina dentro de tres o cuatro años que hoy no se realiza? En seguida pregúntese: Entre los miembros del personal, ¿quién es capaz de hacer eso?

Si la respuesta es nadie, hay la necesidad de capacitación.

Comience a pensar en la capacitación como una inversión para el futuro... el futuro de su compañía. En los últimos años, muchas compañías han convertido los aspectos de capacitación en un parte estratégica de sus metas. Esas compañías reconocen que, además de que es importante tener una idea de donde desean estar, hay que tener empleados con capacidades y conocimientos o nunca alcanzarán su ideal.

1-10 El error: No estimular el mejoramiento de sus empleados

La situación: 	Ana se cruzó esta mañana con usted en el pasillo. Usted estaba mojado por la lluvia e intentaba en vano secar el portafolios.

Quiero aclarar algo del informe que entregué ayer dijo ella. Me parece que hubiera podido ser mejor si yo supiera un poco más de estadísticas y diseño de investigaciones. Aunque hice mi mejor esfuerzo, no creo que esté del todo bien.

No hay problema respondió usted, mientras trataba de secar el portafolios con la bufanda húmeda. Le pedí a Rita que lo revisara y lo arreglara un poco. Nadie esperaba que fueras una experta en algo que haces unas cuantas veces al año. Además, ya tenemos a dos personas de investigación en el personal. Preocúpate de que los números estén bien y dejemos que Rita se encargue de explicarlos.

¿En qué consiste el error?

Ana mostró la iniciativa de querer ampliar sus conocimientos. Si ya es una buena trabajadora, es posible que se convierta en una aún más valiosa si aprende otras cosas.

Sin embargo, el problema real al limitar el progreso de Ana radica no sólo en frenar su superación, sino en que también perderá interés por las áreas en las que aún no está capacitada.

Los buenos trabajadores necesitan crecer. En cierta manera, los empleados son como las flores. Si usted reduce la cantidad de sol y agua que la flor recibe, entonces no irá más allá de la maceta en la que está plantada. En lugar de permanecer del mismo tamaño, pierde fuerza; languidece; las hojas y los pétalos se secan y caen. De la misma manera, cuando impide le crecimiento de sus empleados, su desempeño no es el mismo. También se deteriora por la falta de atención y estímulo.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Si es posible hacerlo sin por ello no cumplir con una fecha límite importante, vaya con Rita y recupere el informe de Ana. Vuelva con ella y dígale: Sé que realizaste tu mejor esfuerzo en esto y no quise hacer que te sintieras mal esta mañana por no haber resultado como que tú lo querías. Sin embargo, si de verdad te interesa ampliar tus conocimientos, trabaja con Rita mientras ella interpreta la información.

La calidad del trabajo está asegurada, pues uno de sus analistas trabaja en él, pero Ana tendrá la oportunidad de observar la forma de hacer el trabajo. Después, usted y Ana (y tal vez también Rita como otra fuente) decidirán si ella tiene aptitudes para hacer el trabajo y cuál es la mejor manera de que lo aprenda.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

 Asegúrese de que al menos dos miembros de su personal sepan cómo hacer las la mayoría de las tareas. Una de las maneras más naturales de ampliar los conocimientos de sus empleados consiste en brindarles capacitación cruzada en las labores que ya se llevan a cabo. No sólo es bueno para su personal, sino para usted mismo. Todos hemos sufrido las ocasiones en las que estamos al borde del abismo y no tenemos apoyo, no contamos con un solo trabajador calificado en una emergencia y con una fecha límite difícil, por lo que hay que recurrir a refuerzos de una oficina completamente diferente. Resulta tanto vergonzoso como traumático.

Designe compañeros de trabajo para que uno cubra al otro durante las ausencias o en los periodos saturados de trabajo. Los compañeros podrían ser trabajadores con responsabilidades similares o empleados con diferentes tipos de labores que desean explorar otras líneas de trabajo. Es posible ofrecer a su personal la oportunidad de ampliar sus horizontes y al mismo tiempo reforzar la oficina.

 Escuche con cuidado cuando los empleados digan que quieren ir más allá. ¿Oye que su personal hace comentarios como Quiero algo más desafiante y Esta rutina me aburre; tal vez sea hora de buscar otros territorios?

¿Cómo reacciona usted? ¿Supone en seguida que se trata de quiero un ascenso?

Tal vez así sea. Con frecuencia (y más en el ambiente de ahora, en el que los ascensos son menores y más espaciados) sólo quiere decir lo que las palabras expresan: Ya domino este trabajo y ahora quiero algo más interesante.

Aproveche esa oportunidades tan pronto como pueda. ¿Qué aptitudes tiene ya su personal? ¿Funcionaría mejor su oficina si el personal tuviera mejores y más variadas destrezas? ¿Hay nuevos mercados por conquistar o nuevas funciones que están cerca de lo que se hace ahora pero requieren un poco de incremento en las capacidades? Cuando los empleados acudan a usted en busca de algo nuevo y emocionante, tenga listas algunas de estas ideas. Entonces rete a su personal a encontrar la forma de adquirir los conocimientos que harán de ellos algo aún más indispensable para la empresa.

 Haga del estímulo a su personal una costumbre: Buen trabajo, Ana. Se ve que vas entendiendo las estadísticas. Gracias por detectar esos errores en nuestro informe de desempeño, Rita. Nos ahorraste tiempo.

Deje que sus buenos trabajadores sepan que usted los aprecia. No es necesario buscar nuevos retos todo el tiempo: si la gente sabe que se encuentra en un ambiente que impulsa el crecimiento, ellos responderán.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

De nuevo, es necesario que conozca a sus empleados.

Si Ana es alguien que a lo largo de su carrera ha dado muestras de ser incapaz de enfrentar cosas y no puede controlarlas (y busca que le confirmen la mala impresión que tiene de sí misma), entonces sus instintos estaban en lo correcto. El primer comentario de su proyecto no era el momento de hablar de la manera de incrementar sus conocimientos. Por otra parte, si Ana es una trabajadora constante y confiable con interés genuino en mejorar, debe aprovechar todas las oportunidades para estimular el incremento de sus conocimientos.

En cualquier caso, su objetivo general debe mantener a los empleados estimulados e interesados, para que por medio de ambas cosas adquieran nuevas especialidades y mantengan al día las que ya posean.

Un consejo hacia la administración sin errores:

¿Recuerda la última vez que se vio tan embebido en un proyecto que se olvidó de todo lo que le rodeaba y se dedicó sólo al trabajo? Si bien gran parte del trabajo que realizamos no debe ser así de pesado, esas experiencias extremas, tan demandantes y tan agotadoras, son sucesos que nos mantienen en la lucha y motivados.

La próxima vez que surja un proyecto nuevo y usted piense que rebasa las capacidades de su personal, asígneselo de todos modos. La exigencia de cubrir más y mejorar es también una oportunidad de crecer.

1-11 El error: permitir que empleados que deben trabajar juntos compitan

La situación: 	Pudimos hacer un trabajo mucho mejor en ese programa de capacitación se queja Tomás, pero Carolina no cooperó. Ella hizo su parte y yo la mía, y se nota en el producto final: parece que dos personas hicieron dos partes del trabajo y luego las juntaron.

Carolina siempre me ha parecido una buena persona contesta usted y las partes del proyecto que me enseñó se veían muy bien. ¿Qué crees que sucedió?

Lo que estás indicando comenta Tomás. Tal como lo dijiste, Carolina quería venir y enseñarte en persona lo que ella hacía. No había oportunidad de trabajar juntos y de elaborar un trabajo muy bueno. Era una oportunidad para que ella te mostrara lo buena es. Una gran estrella, pero un resultado pésimo. ¡Y lo peor es que se salió con la suya!

¿En qué consiste el error?

Tomás dio en el clavo. Al permitir que Carolina compitiese con él en lugar de cooperar para terminar un proyecto importante, quizá usted identificó una trabajadora estrella, pero terminó con un proyecto mal realizado.

También dio a Carolina (y a todos los que en se momento miraban) la impresión de que no es importante cooperar con otros miembros del personal. Si buena parte del trabajo de su oficina requiere trabajo en equipo, la falta de cooperación tendrá serios efectos en la calidad de lo que se produzca.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Probablemente no será posible. El ambiente de un lugar de trabajo no se construye de la noche a la mañana. Si no ha estructurado el trabajo de su oficina de tal modo que la cooperación sea la recompensa más atractiva, tomará tiempo cambiar la situación. Sin embargo, el cambio puede empezar de inmediato.

Revise el producto que realizaron Tomás y Carolina. ¿Tiene razón Tomás? ¿Parece que dos personas realizaron dos pedazos y los juntaron aunque no embonen? Si es así, no es un producto de calidad. Y ninguna de las dos personas que participaron son trabajadores estrella si el producto como un todo no es estelar.

Por lo tanto, llame a Tomás y a Carolina y dígales el resultado de su revisión: Tomás me dio el programa de capacitación que ustedes terminaron y me preocupa la calidad. Ambos hicieron un excelente trabajo individual, pero el producto final no cuaja y no siempre tiene sentido, pues las diferentes partes no se coordinaron. Ustedes dos necesitan reunirse y asegurarse de que esto funcione.

Concéntrese en el producto, no en la conducta de Carolina. Si es tan buena como cree, ella misma sacará conclusiones.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

 Hable con el equipo acerca de los problemas derivados de la falta de cooperación. Al igual que su reacción inmediata frente a Tomás y Carolina, concéntrese en las deficiencias del desempeño que surjan cuando un proyecto de equipo se convierta en desplantes competitivos. Trate de hallar varios ejemplos en el trabajo de los meses anteriores (no sólo el proyecto de Tomás y Carolina) en los que hubo tantos excelentes resultados debido a la cooperación entre los miembros del personal como aquellos que presentaron problemas en el producto final a causa la competencia interna.

 Póngase de acuerdo con el departamento de capacitación para crear algunas clases que contribuyan a que su personal adquiera la capacidad de cooperar. Si antes no les ha solicitado que cooperen, tal vez no sepan cómo hacerlo. Hasta hace poco las escuelas y muchos talleres impulsaban la competencia entre individuos y grupos como una forma de motivar a la gente. La cooperación no es tan sólo una actitud, sino una aptitud. Y como otras aptitudes, debe tanto aprenderse (muchas veces con una capacitación formal) como practicarse.

 Identifique tareas que exijan que sus empleados trabajen en pequeños grupos. Los trabajadores necesitan una oportunidad para poner en práctica las aptitudes de cooperación que adquirieron. Relacione las tareas de manera tan estrecha como pueda con la capacitación, de modo que el grupo tenga la oportunidad de practicar rápidamente lo que aprendió. Los proyectos de grupo no tienen que ser tareas relacionadas con la producción. Si es posible, establezca proyectos de grupo como el diseño de un sistema de retroalimentación de los compañeros, la creación de una herramienta para medir la satisfacción del cliente o la revisión del proceso de algunos de sus procesos clave de trabajo. El objetivo es identificar algún proyecto importante que implique esfuerzos con cooperación.

 Revise la estructura de reconocimientos al desempeño y de recompensas. Con probabilidad ésta es la acción más significativa posible pues le permitirá asegurarse de que la atención se dirige a la cooperación y no a la competencia. Vea con calma y ojos críticos lo que en realidad son las recompensas en su oficina. ¿Se selecciona a las estrellas individuales en los ascensos? ¿Los incrementos salariales dependen sólo del desempeño individual? Si hay un sistema formal de reconocimientos, ¿hay elementos que tomen en cuenta el trabajo en equipo?

Si necesita cooperación, recompense la cooperación. Revise una y otra vez la estructura de recompensas, tantas como sea necesario para que la cooperación sea retribuida. Reconozca a los empleados que ayudan a otros a lograr su trabajo. Dé premios a los equipos, no a los individuos. Si por lo general asigna a los mismos individuos a trabajar con el mismo equipo (en lugar de participar en varios de ellos), considere dar reconocimientos al equipo completo. O bien, haga que el equipo reconozca a sus propios miembros.

Sin importar la manera cómo decida estructurar su sistema de reconocimientos y recompensas, asegúrese de que los esfuerzos de cooperación se consideren al menos tan importantes como los esfuerzos individuales.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

Si el trabajo de su oficina por lo común no exige cooperación, permitir que Carolina compitiera con Tomás no es entonces tan dañino como podría haberlo sido. Sin embargo, el ambiente de trabajo cambió mucho en los últimos diez años, y ahora es raro el empleo que no exija trabajo en equipo al menos parte del tiempo.

Un consejo hacia la administración sin errores:

¿Cuánto saben las personas de su oficina lo que los demás realizan? No es necesario que los empleados hayan sido asignados de manera oficial a un proyecto para ser capaces de colaborar y ofrecer ideas. Si recurre a las juntas de personal para que los empleados compartan información de los proyectos y problemas, todas las personas de la oficina tendrán la oportunidad de aprovechar las perspectivas internas y la experiencia del grupo. En ocasiones las sugerencias que se ofrezcan no serán de mucha ayuda porque no todos conocen los detalles de una tarea específica. Sin embargo, a veces esa mirada externa es lo que hace falta para ver a través del bosque de detalles y hallar una solución definitiva.

1-12 El error: tratar de conservar a los empleados que quieren irse

La situación: 	¿Es cierto lo que oí, Raquel? ¿De veras quieres irte a trabajar con Fernando? Has sido una empleada muy valiosa para mí y estoy seguro de que lograremos hacer algo para que te quedes.

Me parece muy difícil responde Raquel. Fernando me ofrece la tarea de diseñar todo tipo de material impreso. Folletos, catálogos y carteles, quizá hasta algunos anuncios para periódicos y revistas. En realidad deseo la oportunidad de poner en práctica mis estudios académicos de arte y diseño. No veré ese tipo de oportunidades si continúo aquí, en producción.

Bueno responde usted pensativo, el hecho de que haya un gran departamento de mercadotecnia para la empresa de manera global no significa que nosotros no podamos realizar un poco de mercadotecnia especializada en este departamento. ¿Qué te parece si te asigno tareas paralelas? Digamos, el diseño del empaque de algunos de nuestros productos. ¿No pondrías así en práctica tu habilidad artística?

Quizá mejor me quede a trabajar contigo reconoce Raquel. Me han dicho que Fernando es un ogro cuando la carga de trabajo es pesada. El año pasado, durante las campañas a través de los medios de comunicación, su gente trabajó de 70 a 80 horas a la semana. Es probable que lleguemos a un arreglo.

¿En qué consiste el error?

Es cierto que trata de conservar los servicios de una empleada valiosa. ¿Por qué razón no debería de tratar de conservar por más tiempo a una buena persona? Hay un par de razones por las que eso es un error:

1. Tuvo que hacer cambios extraños en las labores de su oficina para dar cabida a las preferencias de Raquel. Probablemente su oficina no se encargue de diseñar los empaques de sus productos. Con toda seguridad, otra se encarga de ello. Por lo tanto, causará choques con la otra oficina por usurpar sus funciones o dará a Raquel una tarea sin sentido, pues nunca se usarán sus diseños.

Hay otros malabares que debe hacer para acomodar a Raquel. Tal vez se vaya debido a un incremento salarial, por lo que ahora debe conceder un aumento que no está planeado para su departamento. O quizá no le guste trabajar con determinado supervisor o algún equipo en particular. ¿Va a cambiar las tareas de todos sólo por conservar a Raquel? No importa lo buena que sea, tal vez no valga la pena alterar toda la oficina para evitar que se vaya.

2. Es muy posible que Raquel no esté satisfecha durante mucho tiempo y de todas maneras se vaya. Hay muchas probabilidades de que los cambios que realizó no superen la insatisfacción básica de Raquel o compitan de manera eficaz con los atractivos que le ofrecieron a ella en otra parte. Entonces sucederá una de dos cosas: o se sentirá con obligaciones hacia usted por los esfuerzos que hizo para hallarle un lugar (y tarde o temprano se sentirá atrapada en la oficina) o se irá a pesar de los cambios que usted realice. En cualquier caso, quien pierde es usted.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Vaya con Raquel y dígale que siente que se vaya. Entonces repita la conversación. Sin embargo, en lugar de Estoy seguro de que podemos hacer algo para que te quedes, exprese su aprecio por las contribuciones de ella a la oficina y lamente que se vaya: Fuiste una empleada valiosa, y ojalá pudiésemos hacer algo para que te quedes. Sin embargo, no veo la manera de que pongas en práctica tus talentos de arte y diseño sin alterar lo que hace la oficina. Me alegro que aún formes parte de la compañía. Si decides que es mejor quedarte aquí, dímelo. Haría cualquier cosa para que regresaras.

Raquel sabrá que se le aprecia y que usted no la presiona para que se vaya. Sin embargo, ha sido honesto en cuanto a las limitaciones que hagan posible dar cabida a sus intereses. Al mismo tiempo, dejará claro que (sin prometer lo que no podría cumplir) será bienvenida de nuevo si su cerrera toma ese rumbo.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Cuando uno de sus mejores trabajadores le comunique que aceptó un mejor empleo, su conversación debe seguir las siguiente ruta:

 Muestre pesar debido a que se va y, si aún no conoce la causa, pregunte por qué se va a otro empleo. Asegúrese de que a Raquel le quede claro que en verdad lamenta que se vaya una empleada tan valiosa, y que las causas de ello le interesan.

Si se va debido a la búsqueda de oportunidades que no hay en su empresa, muestre satisfacción y deséele lo mejor.

Si va a causa de la insatisfacción con la empresa (aunque sólo sea parte de las razones), haga preguntas que identifiquen la causa específica de la insatisfacción, aun si se trata de algo que no esté bajo su control, un problema que es posible corregir o una condición de trabajo indispensable.

 No haga promesas. sin importar las razones por las que Raquel se vaya, no es hora de comprometerse a realizar cambios en el ambiente de trabajo o en la situación específica de ella. Requiere tiempo investigar las posibilidades antes de tomar una decisión.

En especial si ella se va por problemas en el ambiente laboral, el único compromiso que debería hacer es que verificará la situación.

Incluso dígale que considerará la posibilidad de buscarle acomodo si eso contribuye a que se quede. Sin embargo, cualquier problema de insatisfacción tan grave que obliga a un buen trabajador a irse es también tan radical que es imposible resolverlo con decisiones apresuradas.

Más tarde, después de la conversación, decida cómo reaccionar ante las noticias de Raquel.

 Revise las opciones. Revise el trabajo que su oficina hace, la estructura de salarios, la empresa y el potencial de ascenso para considerar de manera realista el acomodo de Raquel.

 A fin de que permanezca, ofrezca a Raquel sólo los incentivos que serían buenos para toda la oficina. Si es posible hacerle una oferta que no altere el trabajo de los demás, eso está bien. Decida hasta dónde llegará al tratar de dar acomodo a Raquel. No debería ofrecer el mejor acomodo en la primera oferta: Mencionaste que necesitas modificar tu horario debido al cuidado de los niños, pues el nuevo trabajo de tu marido implica muchos viajes. En ciertos momento debes estar en la oficina, pero es posible establecer cierta flexibilidad en la entrada y la salida. ¿Tendrías de esa manera el margen que necesitas?

Si su oferta no es suficiente para que Raquel se quede, haga una o dos ofertas cada vez más generosas. Sin embargo, más de uno o dos cambios en este tipo de negociación le darán a ella la impresión de que usted está desesperado por conservarla a toda costa. A su vez, ella se verá tentada a pedir más que lo que esperaba, pues usted parece ceder con facilidad. En lugar de ello, haga su oferta final: Me temo que lo más que se puede lograr es que entres a las 9:30 de la mañana y te vayas, cuando más temprano, a las 3:30; sin embargo, tendrás que encontrar la forma de cumplir con tus cuarenta horas a la semana. Más flexibilidad que eso afectará en forma seria nuestro servicio al cliente.

A esa altura, Raquel aceptará su mejor oferta final o se irá. Sin embargo, usted habrá cumplido con su lealtad primaria: asegurar que el trabajo de la oficina se realice de manera eficaz.

 Si el nuevo acomodo no es apropiado, no lo ofrezca. Diga a Raquel que revisó cuidadosamente la organización de su oficina, pero no hay manera de hacer los cambios que permitirían que se quede. Comuníquele que aprecia sus aportaciones y la extrañará, pero no ofrezca nada indebido.

También podría expresar que será bienvenida si regresa después, de nuevo sin hacer un compromiso que sería incapaz de cumplir más tarde.

¿Hacer lo que hizo es a veces correcto?

En ciertas ocasiones los empleados tienen capacidades tan especiales que toma meses reemplazarlos. Si un trabajador con tales características se va a la mitad de un proyecto, podría ser devastador. En ese caso, quizá sea necesario que la empresa se modificara lo necesario para conservar a ese empleado.

Sin embargo, en esa situación, no debe considerarse a salvo porque el empleado aceptó quedarse hasta la conclusión del proyecto. Cualquier cosa que sea lo que lo atrajo a otra empresa (o lo empujó afuera de la suya), eso no se resolverá con facilidad. Hay grandes probabilidades de que finalmente decida irse a otro empleo.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Los trabajadores tiene mejores desempeños cuando se sienten apreciados por lo que aportan. Antes se ha mencionado la importancia de reconocer a sus empleados su buen trabajo. Hacer aspavientos cuando un empleado se va no resuelve la falta de retroalimentación durante meses y tal vez años. Si quiere que sus buenos trabajadores se queden, debe decirles con frecuencia cuán valiosos son y agradecerles sus contribuciones específicas.

Debe preguntarse cuán apreciados se sienten por usted, en especial si varios de sus mejores trabajadores se van al mismo tiempo. Si sospecha que la respuesta es no, es hora examinar su sistema de retroalimentación para encontrar maneras de reconocer el buen trabajo de manera clara y regular.