1.
Fuerzas
político - legales. Generalmente están dadas por tendencias de leyes,
regulaciones, disposiciones gubernamentales etc, ejemplo de ello es el conjunto
de leyes y regulaciones del gobierno de Los Estados Unidos contra nuestro país.
2.
Fuerzas
económicas. Tienen un impacto significativo en las operaciones de una
empresa.
a)
Producto Interno
Bruto. Se refiere al valor total anual de producción de bienes y servicios de
una nación. Un crecimiento moderado sostenido del Producto Interno Bruto,
generalmente, produce una economía saludable en la que los negocios encuentran una demanda creciente de sus
producciones debido al crecimiento de los gastos de los consumidores, las
oportunidades abundarán tanto para negocios ya establecidos, como para los
nuevos; un decrecimiento del Producto Interno Bruto normalmente refleja la reducción de los
gastos del consumidor y, por ende, baja la demanda de las producciones. Cuando
el Producto Interno Bruto decrece en dos trimestres consecutivos, la economía
nacional se considera en recesión. Durante esos periodos la competencia se
incrementa dramáticamente, la rentabilidad sufre y los negocios pierden las
tasas de crecimiento, aunque para algunas empresas estas situaciones ofrecen
oportunidades.
b)
Tasas de interés.
Las tasas de interés de términos cortos o largos afectan significativamente la
demanda de productos y/o servicios. Las tasas de interés de términos cortos, por
ejemplo, son beneficiosas para los expendedores de créditos, mientras que para
otros negocios los créditos a largo plazo son los beneficiosos. Los niveles de
las tasas de interés afectan grandemente las decisiones estratégicas. Altas
tasas normalmente desalientan los planes de negocios para la obtención de
créditos con el fin de realizar
transformaciones tecnológicas, mientras tanto las bajas tasas de interés son más
contributivas para obtener capital de gastos en fusiones y adquisiciones, aunque
algunas empresas y países enteros
reciben fuertes amenazas de éstas.
c)
Tasas de
inflación. Altas tasas de inflación generalmente resultan restricciones para las
empresas, las mismas estimulan la variación de los costos en los negocios. El
aumento de las tasas de inflación restringirá los planes de crecimiento de
negocios. Por supuesto, la inflación puede ofrecer oportunidades para algunas
empresas, ejemplo, las compañías petroleras se benefician durante periodos de
inflación si los precios crecen más rápido que el costo de
exploración.
d)
Valor del
dollar. Con el proceso de
dolarización que ha tenido lugar en muchos países del mundo como consecuencia de la aplicación de la
política neoliberal, evidentemente que se ha convertido en un factor clave del
análisis de las fuerzas económicas del
macroentorno. Cuando el valor del dollar crece respecto a las demás
monedas las empresas tienen que enfrentar la amenaza de recibir menores
ganancias que la planificada, ocurriendo lo contrario si el valor de la moneda
nacional está por encima del dollar.
3.
Fuerzas
tecnológicas. Las fuerzas tecnológicas incluyen el
desarrollo e innovación científica que brinda oportunidades, amenazas o
restricciones para las empresas. La tasa de cambio de tecnología varía
considerablemente de un sector a otro. En electrónica el cambio es rápido y
constante, pero en la confección de muebles el cambio se manifiesta más lento y
gradual. Los cambios en la
tecnología pueden afectar las operaciones de una firma y sus productos y
servicios. Los recientes avances en la robótica, la computación, láser,
satélites, fibras ópticas y otras áreas relacionadas han facilitado
oportunidades significativas para el desarrollo de la producción o los servicios
en disímiles organizaciones. Los adelantos en la computación, por ejemplo, han
ayudado a realizar gran cantidad de tareas a bajo costo y elevado nivel de
satisfacción a los clientes. Desde otra perspectiva los cambios tecnológicos
pueden diezmar a negocios o sectores enteros, desde el cambio de la demanda de
un producto a otro.
4.
Fuerzas sociales.
Las fuerzas sociales incluyen las tradiciones, valores, tendencias sociales,
psicología del consumidor y las expectativas sociales que han perdurado durante
décadas y hasta por siglos. Los valores se refieren los conceptos que la
sociedad mantiene en alta estima, tanto éstos como las tendencias sociales pueden presentarse
como amenazas, oportunidades o restricciones, por ejemplo, los cambios
demográficos, las expectativas sociales, etc.
Diagnóstico del
microentorno.
Aunque las fuerzas
del macroentorno influyen en las operaciones de todas las empresas en general,
un grupo más específico de fuerzas influyen directamente y afectan poderosamente
la planeación estratégica de las actividades de la organización. Para el
análisis del microentorno de la empresa se empleará las cinco fuerzas que
propone el profesor Michael Porter de la Universidad de
Harvard.
§
Amenaza de la
entrada de nuevos competidores.
§
Rivalidad
entre competidores existentes.
§
Amenaza de
productos o servicios sustitutos.
§
Poder de
negociación de los clientes.
§
Poder de
negociación de los proveedores.
Estas
fuerzas pueden ser más intensas en organizaciones donde el retorno de la
inversión es lento y bajo. La clave de la competencia efectiva radica en
encontrar una posición estratégica para la organización donde pueda influir
sobre estas cinco fuerzas, y así aprovechar plenamente sus oportunidades y
defenderse de sus amenazas, sobre todo cuando la posición interna tiene
predominio de debilidades. Para formular adecuadamente las estrategias se
requiere del conocimiento y
análisis de estas cinco fuerzas por lo que es necesario el conocimiento de cada
una.
1.
Amenazas de
entrada de nuevos competidores. Cuando un nuevo competidor entra en un mercado
su capacidad productiva se expande. Aunque el mercado está creciendo rápidamente
una nueva entrada intensifica la lucha por la cuota de mercado; por esa razón,
ofrecer bajos precios y elevar la rentabilidad de la empresa es un gran reto. La
probabilidad que nuevas firmas entren a un mercado reposa en dos factores
esenciales; las barreras de entrada y los esperados contragolpes de los
competidores.
a)
Barreras de
entrada. Altas barreras y claras expectativas de contragolpe reducen la amenaza
de entrada de nuevas empresas en el mercado. Se conocen 8 barreras que
constituyen obstáculos para entrar en un mercado.
§
Economía de
escala. Se refiere a la reducción del costo por unidad de un producto o servicio
(o una operación, una función para producir un producto o servicio) que ocurre
con el crecimiento del volumen absoluto de producción en un periodo de tiempo
dado. Considerables economías de escala impiden nuevas entradas forzando a
producir a gran escala, bajo el riesgo de una fuerte reacción de los
competidores, o producir a escalas pequeñas con sus consecuentes desventajas del
crecimiento de los costos.
§
Diferenciación de
los productos. Cuando una firma está establecida en un mercado, generalmente,
disfruta de fuertes marcas logrando la identificación y lealtad de los clientes,
basadas en las diferencias de sus productos, por lo que los nuevos entrantes
deben emplear grandes sumas de dinero y tiempo para sobrepasar esa
barrera.
§
Demanda de
capital. La necesidad de invertir amplios capitales financieros para competir es
una tercera barrera de entrada ya que se necesitan grandes sumas de dinero para
producir los bienes o servicios, I + D, publicidad, créditos e inventarios para
poder entrar en un mercado.
§
Costos
alternativos. Se refiere a los costos en que incurren los clientes si los mismos
alternan sus compras de una firma a otra. El cambio de un abastecedor
establecido a uno nuevo implica que el comprador deberá entrenar a los
empleados, adquirir equipamiento auxiliar y la necesidad de obtener ayuda
tecnológica, por ello muchos clientes son renuentes a alternar, a menos que el
nuevo abastecedor ofrezca ventajas relacionadas con el
costo.
§
Acceso a los
canales de distribución. Para entrar en los canales de distribución ya
establecidos empleados por firmas posesionadas, una nueva firma debe seducir a
los distribuidores aprovechando las caídas de precios, promoción cooperativa o
promoción de ventas. Cada una de estas acciones, por supuesto, reduce las
ganancias. Los competidores
existentes siempre tienen un canal de distribución basado en una larga estancia
o hasta exclusivo, lo cual quiere decir que un nuevo entrante debe crear un
nuevo canal de distribución para sí.
§
Desventajas de los
costos independientemente de la escala. Firmas establecidas deben poseer
ventajas de costos que no pueden ser superadas por nuevos entrantes,
independientemente del tamaño de su economía de escala. Estas ventajas incluyen
el derecho a la propiedad de la tecnología del producto, la ubicación geográfica
y la curva de aprendizaje o experiencia.
§
Política
gubernamental. Los gobiernos pueden controlar la entrada a ciertos sectores con
requerimientos de licencia u otras regulaciones.
b)
Expectativas de
contragolpe. La nueva entrada también puede ser frenada si la expectativa de la
nueva firma entrante impulsa a los competidores a responder enérgicamente. Estas
expectativas son razonables si el sector tiene una historia de contragolpes
vigorosos a nuevos entrantes o si el crecimiento del mercado es lento.
Contragolpes pueden esperarse si las firmas establecidas son comprometidas por
el sector y han fijado valores especializados que no son transferibles a otros
sectores, o si la firma tiene suficiente liquidez o capacidad de producción para
satisfacer las necesidades de los clientes en el futuro.
2.
Intensidad en la
rivalidad de competidores existentes en el sector. La entrada puede ser
frenada cuando una o más de las firmas de un sector ve la oportunidad de mejorar
su posición o incrementarla o siente presiones de competencia de otros. Se
manifiesta en forma de recortes de precios, batallas de promoción, introducción
de nuevos productos o modificación de éstos, incremento o mejora del servicio al
cliente o garantías de éste. La intensidad de los competidores depende de un
número de factores interactivos.
§
Numerosos
competidores iguales o balanceados. Un factor es el número de compañías en el
sector y cuan balanceadas estén en términos de tamaño y poder. En sectores que
son dominados por una o pocas firmas, la intensidad de la competencia es
menor pues la firma dominante
siempre actúa como líder de precios, pero el sector que contiene pocas firmas y
son equivalentes en tamaño y poder es más propenso a una alta competencia ya que
cada firma luchará por el dominio, la competencia es además probable a ser
intensa en sectores con gran número de firmas, siempre que algunas de esas
firmas cree que puede hacer movidas sin ser notadas por los
competidores.
§
Crecimiento lento
del mercado. Las firmas en un mercado que crece lentamente son más propensas a
enfrentar una elevada competencia que las firmas ubicadas en un sector de rápido
crecimiento. En el sector de crecimiento lento el incremento de la cuota de
mercado de una firma depende de que se lo arrebate a otra.
§
Costos fijos o de
almacenaje elevados. Compañías con costos fijos altos están bajo la presión para
operar en los niveles cercanos a la capacidad para esparcir los costos fijos
totales sobre más unidades de producción. Esta presión, a menudo, conduce a los
recortes de precios, por esa razón,
se intensifica la competición. Esto es válido también para firmas que tienen
altos costos de almacenaje ya que
las ganancias tienden a ser bajas.
§
Ausencia de
diferenciación o costos alternos. Cuando los productos son diferenciados la
competencia es menos intensa porque los compradores tienen preferencias y
lealtad a vendedores particulares. Los costos alternos tienen el mismo efecto,
pero cuando los productos o servicios son menos diferenciados las decisiones de
compras son tomadas en consideración en relación con el precio y el servicio,
resultando mayor la competencia.
§
Capacidad de crecimiento en grandes proporciones.
Si las economías de escala estipulan que la capacidad de producción debe ser
añadida sólo en grandes incrementos, entonces las adiciones de capacidad guiará
a la compañía a la sobrecapacidad en el sector y, por ende, trae consigo caídas
de precios.
§
Diversos
competidores. Compañías que son diversas a su origen, cultura y estrategias
siempre tendrán diferentes metas y estrategias para competir. Esas diferencias
significan que los competidores tendrán dificultades para ponerse de acuerdo en
las reglas del juego. Compañías con competidores foráneos son particularmente
competitivas.
§
Altos riesgos
estratégicos. La rivalidad será volátil,
si las firmas tienen altos
riesgos en alcanzar el éxito en un mercado particular.
§
Altas barreras de
salida. Las barreras de salidas
pueden ser económicas, estratégicas o factores emocionales que mantienen a las
compañías en un sector, aunque estas tengan un retorno lento de su inversión o,
incluso, pérdidas. Ejemplos de barreras de salidas son los valores fijados que
no tienen usos alternativos, acuerdos de trabajo, cooperaciones estratégicas
entre Unidades estratégicas de actividades de una misma compañía, lo cual impide
la salida por orgullo o por presiones para reducir efectos económicos adversos
en una región geográfica.
3.
Presión de productos
sustitutos. Las firmas de
un sector deben estar en competencia con otras firmas de otros sectores que
fabrican productos sustitutos, los cuales son productos alternativos que
satisfacen las necesidades similares de los clientes, pero difieren en
características específicas. Los sustitutos ponen un tope a los precios que las
firmas pueden custodiar.
4.
Poder de negociación de los
compradores. Los
compradores de las producciones de un sector pueden bajar las ganancias de ese
sector, mediante la negociación por alta calidad o más servicios poniendo una
empresa frente a las otras. Los compradores son poderosos ante las siguientes
circunstancias.
§
Los compradores
están concentrados en la compra de grandes volúmenes en relación con el total de
las ventas del sector. Si un grupo de compradores adquiere una proporción
sustancial de las ventas de un sector, entonces estos esgrimirán un poder
considerable sobre los precios.
§
Los productos que
los clientes adquieren representan un porciento significativo de los costos de
los compradores. Si los productos representan una porción grande de los costos
de los compradores, entonces el precio es un asunto importante para los
compradores, por consiguiente, estos comprarán a un precio favorable y harán
compras selectivas.
§
Los productos que
los clientes compran son estándar o indiferenciados, en tales casos, los
compradores son propensos a poner un vendedor contra los
demás.
§
Los compradores
enfrentan costos alternativos. Los costos alternativos atan a los compradores a un vendedor.
§
Los compradores
obtienen bajas ganancias. Las ganancias bajas ejercen presión sobre los
compradores para bajar los costos de compra.
§
Los compradores
pueden entrar en una integración hacia atrás(se convierten en sus propios
suministradores).
§
Los productos del
sector no son importantes para la calidad de los productos o servicios de los
compradores. Cuando la calidad de los productos de los compradores son
grandemente afectados por los insumos que compran o adquieren, los compradores
son menos propensos a tener poder sobre los abastecedores.
§
Los compradores
tienen toda la información. Entre más información tienen los compradores sobre
la demanda, los precios actuales
del mercado y los costos de los abastecedores, mayor es su poder de
compra.
5.
Poder de
negociación de los abastecedores. Los
abastecedores pueden reducir las ganancias de una empresa,
impidiéndole recobrar los incrementos de los costos al mantenerse estables los
precios. Las condiciones que hacen a los abastecedores poderosos
son:
§
Si el sector de
suministro es dominado por pocas empresas y está más concentrado que la
industria a la que vende sus productos. Vender a compradores fragmentados
significa que los abastecedores concentrados serán capaces de ejercer un control
considerable sobre los precios, la calidad y los términos de
venta.
§
Cuando no existen
productos sustitutos. Si los compradores no tienen fuentes alternativas de
abastecimiento son débiles en relación con los abastecedores
existentes.
§
El que compra no
es un cliente importante de los abastecedores. Si una empresa en particular no
representa un porcentaje significativo de las ventas del abastecedor, entonces
el abastecedor posee un poder considerable. Si la industria es un cliente
importante el capital del abastecedor estará estrechamente relacionado con esa
industria, lo que hará que el abastecedor ofrezca precios razonables,
asesoramiento en áreas importantes como I+D, etc.
§
Cuando los
productos del abastecedor son insumos importantes para el negocio del comprador.
Si el producto es un elemento clave en la diferenciación, la calidad, etc, el
abastecedor posee gran poder.
§
Cuando los
productos del abastecedor son diferenciados o se han erigido sobre los costos
alternativos. Los productos diferenciados o costos alternativos reducen la
habilidad al comprador de enfrentar un abastecedor con
otros.
§
Los abastecedores
enfrentan amenazas o están integrados hacia delante. (se pueden convertir sus
propios clientes). Si el abastecedor tiene la habilidad y recursos para realizar
su propia producción, canales de distribución y comercializar sus salidas
obtendrán un poder considerable sobre los compradores.
Como
se puede apreciar, en un extremo una empresa puede operar con ganancias en un
sector con altas barreras de entrada, baja intensidad de competencia, entre un
grupo de firmas, donde no existen productos sustitutos, compradores débiles y
abastecedores endebles. Por otro lado, una empresa haciendo negocios con bajas
barreras de entrada, competencia intensa, varios productos sustitutos y
poderosos compradores o bajo una fuerte presión puede también alcanzar una
ganancia adecuada. La clave, por supuesto, está en el estudio, análisis y
comprensión del sector para establecer la posición estratégica y en consecuencia
trazar las estrategias adecuadas para sacar el máximo de provecho de las
oportunidades, reducir los impactos de las amenazas y atenuar las debilidades que permita mantener las
ventajas competitivas.
Definición
de la posición estratégica externa de la organización.
Después
de concluir el análisis del macro y el microentorno ya se conocen todos los
factores que influyen positiva y negativamente sobre la empresa y su forma de
manifestación que puede ser en forma de amenaza o de oportunidades pero aún no
se conoce el grado de intensidad del impacto en que se manifiesta cada uno, que
permita definir la posición
estratégica externa de la misma, lo cual significa definir si predominan las
amenazas o las oportunidades.
Para
establecer la posición estratégica externa el autor del presente trabajo propone
la Matriz de Evaluación de los Impactos externos.
Procedimiento
para la elaboración de la Matriz de Evaluación de los Impactos externos
1.
Listar
la forma de manifestación de cada fuerza o factor del macro y
microentorno.
2.
Evaluar
el grado de impacto de la forma de manifestación de cada fuerza o factor clave
sobre la organización asignándole una ponderación de: 1 punto (Impacto sin
relevancia); 2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto crítico o muy
relevante).
3.
Evaluar
el nivel de capacidad de respuesta que posee la organización para
protegerse o aprovechar dicho
impacto asignándole una ponderación de: 1 punto (sin control); 2 puntos (control
moderado); 3 puntos (control elevado).
4.
Determinar la intensidad del
efecto del impacto de cada forma de manifestación de los factores clave evaluado
sobre la organización para
lo cual se emplea la siguiente
fórmula IEI =
donde IEI (intensidad del efecto del impacto) I (intensidad
del impacto) y C (capacidad de respuesta o control sobre el impacto).
Definiéndose la hipótesis “a mayor control sobre el impacto menor intensidad en
el efecto del impacto”.
·
Si
el resultado de la intensidad del efecto del impacto es 1,5 significa que el
efecto es promedio.
·
Si
el resultado de la intensidad del efecto del impacto es bajo que 1,5 significa
que el efecto es menor y por lo tanto es una oportunidad.
·
Si
el resultado de la intensidad del efecto del impacto es mayor de 1.5 significa que el efecto es alto y por lo
tanto es una amenaza.
5.
Determinar la posición
estratégica externa de la organización, para
lo cual se emplea la fórmula PE
=
.
El
resultado ponderado promedio es 1.5; por tanto si para una empresa PE está por
encima de ese valor significa que tiene una posición externa amenazada y si está
por debajo dispone de oportunidades. Para la automatización de dicho proceso se
creó el software Diagnóstico estratégico.
El diagnóstico
interno de la organización.
El
diagnóstico interno tiene como objetivo identificar y evaluar las capacidades
internas de la organización, es decir, las principales fortalezas y debilidades
de la misma.
Las
fortalezas son factores claves internos que favorecen el cumplimiento de la
misión, las debilidades son lo contrario, es decir, factores internos claves que
dificultan el cumplimiento de la misión.
Para
la realización del diagnóstico interno se deben evaluar los recursos de la
organización.
Recursos
humanos.
Consiste
en evaluar todas las potencialidades que poseen los recursos humanos en todos
los niveles de la organización y si se manifiestan como debilidades o fortalezas
para la implementación de las estrategias y el cumplimiento de la
misión.
Ápice
estratégico: los dirigentes en este nivel deben establecer, inspirar y comunicar
una visión de lo organización que encause las necesidades y deseos de todos los
miembros en los niveles inferiores, para ello se tiene en
cuenta.
donde IEI (intensidad del efecto del impacto) I (intensidad
del impacto) y C (capacidad de respuesta o control sobre el impacto).
Definiéndose la hipótesis “a mayor control sobre el impacto menor intensidad en
el efecto del impacto”.
.
. Donde IC (impacto cruzado), VP (valor ponderado asignado
por cada experto), y N (cantidad de expertos participantes en la
votación).